resultaten van toepassing van het meetinstrument - Mintzberg Meten

Beschrijving onderzoeksresultaten van het onderzoek bij:

<<naam organisatie>> Onderzoek uitgevoerd in het kader van de afsluitende scriptie van de masteropleiding Sociologie, afstudeerrichting Arbeid, Organisatie en Management aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. Onderzoek verricht door: Ing. D.J. de Wit

O nderzoek naar de mgeving en de pbouw van uw rganisatie.

Onderzoek naar de Omgeving en de Opbouw van uw Organisatie

1

Inhoudsopgave

INLEIDING............................................................................................................................................... 3

HOOFDSTUK 1: BESCHRIJVING ONDERZOEK........................................................................... 5

1.1 DOEL EN INHOUD VAN HET ONDERZOEK ..................................................................................... 5 1.2 WEERGAVE VAN DE RESULTATEN .............................................................................................. 6 1.3 THEORETISCH KADER ............................................................................................................... 8

HOOFDSTUK 2: BESCHRIJVING STICHTING .............................................................................. 9

2.1 ALGEMEEN............................................................................................................................... 9 2.2 ONDERZOEKSRESULTATEN VAN HET ONDERZOEK NAAR DE OMGEVING ...................................... 10 2.3 VERGELIJKING VAN DE OMGEVING MET DE GEMIDDELDE OMGEVING ........................................... 13 2.4 STRUCTUUR ........................................................................................................................... 14 2.5 TERUGBLIK OP DE ONDERZOCHTE ORGANISATIE ....................................................................... 16

HOOFDSTUK 3: BESCHRIJVING KEUKENBLADENFABRIKANT ............................................ 19

3.1 ALGEMEEN............................................................................................................................. 19 3.2 ONDERZOEKSRESULTATEN VAN HET ONDERZOEK NAAR DE OMGEVING ...................................... 20 3.3 VERGELIJKING VAN DE OMGEVING MET DE GEMIDDELDE OMGEVING ........................................... 23 3.4 STRUCTUUR ........................................................................................................................... 24 3.5 TERUGBLIK OP DE ONDERZOCHTE ORGANISATIE ....................................................................... 26

HOOFDSTUK 4: BESCHRIJVING GEMEENTE............................................................................ 29


HOOFDSTUK 5 BESCHRIJVING ACCOUNTANTSORGANISATIE ............................................... 39


HOOFDSTUK 6 BESCHRIJVING KAASVERWERKER .................................................................. 49


HOOFDSTUK 7 BESCHRIJVING HOOGHEEMRAADSCHAP........................................................ 59


HOOFDSTUK 8 BESCHRIJVING WONINGSTICHTING ................................................................. 69


HOOFDSTUK 9 BESCHRIJVING GEMIDDELDE ORGANISATIE.................................................. 77


2


3

Inleiding In het rapport dat voor u ligt treft u de resultaten aan van het onderzoek dat is uitgevoerd in het kader van de afstudeerscriptie van D.J. de Wit, en waaraan u en uw organisatie hebben meegewerkt. Met dit rapport worden drie doelen nagestreefd: ten eerste het weergeven van de resultaten van het onderzoek in uw eigen organisatie. Ten tweede het laten zien wat de resultaten zijn voor uw organisatie ten opzichte van andere organisaties. Ten derde het geven van een aantal conclusies naar aanleiding van het onderzoek en een aantal aanbevelingen om uw organisatie alert te maken op ontwikkelingen in de omgeving of punten die in uw organisatie voor verbetering vatbaar zijn. Deze drie doelen zijn als volgt uitgewerkt. Hoofdstuk 2 bevat de beschrijving van uw eigen organisatie. In dit hoofdstuk wordt ook een toelichting gegeven op een aantal theoretische begrippen. Hoofdstuk 3 bevat een beknopte beschrijving van de andere onderzochte organisaties. Hoofdstuk 4 bevat de conclusies en aanbevelingen voor de uw organisatie. De inhoud van dit laatste hoofdstuk is alleen opgenomen in het rapport dat wordt verzonden aan uw eigen organisatie. Alvorens echter in te gaan op de onderzoeksresultaten wordt in hoofdstuk 1 kort weergegeven wat het doel is van het onderzoek. Aan de lezer van de scriptie: In tegenstelling tot wat de inleiding doet vermoeden, bevat het vervolg van deze bijlage niet de inhoud zoals deze hierboven is beschreven. De bovenstaande inleiding is, net als hoofdstuk 1, opgenomen om inzicht te geven in de manier waarop de onderzoeksresultaten die zijn verkregen bij het testen van het meetinstrument, worden gepresenteerd aan de desbetreffende organisaties. Hiermee wordt aan de lezer c.q. beoordelaar van de scriptie verantwoording afgelegd hoe de onderzoeksresultaten zijn gepresenteerd richting de zeven onderzochte organisaties. In het vervolg van deze bijlage zijn achtereenvolgens de volgende hoofdstukken opgenomen: hoofdstuk 1 met de inleiding zoals deze is opgenomen in het rapport met de onderzoeksverslagen welke wordt aangeboden aan de onderzochte organisaties, in de hoofdstukken 2 tot en met 8 de verslagen van de onderzoeken bij de zeven onderzochte organisaties en in hoofdstuk 9 een kort verslag van de gemiddelde organisatie. Omdat voor de verslagen een standaardformat is gebruikt zullen bepaalde inleidende en toelichtende tekstgedeelte in alle verslagen terugkomen.


4


5

Hoofdstuk 1: Beschrijving onderzoek Het rapport dat hier voor u ligt is de neerslag van het onderzoek dat is uitgevoerd om een meetinstrument te testen dat is gemaakt als onderdeel van een masterscriptie. Voor de onderzoeker is dit het hoofddoel geweest van het onderzoek. Ondanks dit gegeven is het nog steeds interessant om de onderzochte organisaties kennis te laten maken met het onderzoek en de resultaten.

1.1 Doel en inhoud van het onderzoek De aanleiding voor het maken van het meetinstrument is dat bij het bestuderen van het werk van Mintzberg bleek dat er weinig tot geen meetinstrumenten zijn om de organisatie-eigenschappen en de situationele factoren die Mintzberg gebruikt, te meten. Met organisatie-eigenschappen bedoelt Mintzberg onder andere de manier waarop de structuur van de organisatie is opgebouwd, de wijze van leidinggeven en de manier waarop de planning en controle plaatsvindt. Met situationele factoren bedoelt hij de gekozen wijzen van productie, macht, de leeftijd en omvang van de organisatie en de omgeving. In totaal heeft Mintzberg negen organisatie-eigenschappen en vier situationele factoren gedefinieerd. Op basis van deze eigenschappen en situationele factoren typeert hij vijf verschillende soorten organisaties. Doel van het meetinstrument, dat is ontwikkeld in het kader van de scriptie, is inzicht te krijgen in de bestaande situatie in een organisatie. De gebruiker van het ontwikkelde instrument kan dan op basis van deze informatie een voorstel maken om de organisatie aan te passen, of zelfs een totaal nieuw ontwerp van de organisatie maken. Hiermee wordt het onderzoek dat is uitgevoerd, geplaatst aan het begin van een eventueel verbetertraject. Omwille van de beschikbare tijd en middelen, is er voor gekozen om het meetinstrument te beperken tot één situationele factor en één organisatie-eigenschap. Gekozen is voor de ontwikkeling van een meetinstrument waarmee inzicht wordt verkregen in de groepering van eenheden en in de omgeving van de organisatie. Deze combinatie is ingegeven door het feit dat de omgeving en de structuur van de organisatie invloed uitoefenen op elkaar. Zo zal een organisatie met veel verschillende lagen in de hiërarchie traag reageren op veranderingen. Als de omgeving sterk aan veranderingen onderhevig is, zal dit er toe leiden dat organisatie niet optimaal functioneert, of uiteindelijk ten onder gaat omdat zij zich niet snel genoeg aanpast aan de veranderingen in de omgeving. De omgeving van een organisatie is echter zeer uitgebreid. Naast factoren als het weer, zijn in dit onderzoek de volgende aspecten/partijen in de omgeving onderscheiden: - Overheid - Klanten - Leveranciers - Belangengroeperingen (bijvoorbeeld de antirookbeweging) - Groeperingen die de belangen van het personeel behartigen


6

- Arbeidsmarkt - Verenigingen waar organisatie lid van kunnen worden. Omdat er maar beperkt middelen beschikbaar waren en om belasting op de organisaties bij deelname niet te groot te maken, is er voor gekozen om het onderzoek naar de omgeving te beperken tot de overheid, de klanten en de groeperingen die de belangen van het personeel behartigen (bijvoorbeeld vakbonden) mee te nemen.

1.2 Weergave van de resultaten Zoals aangegeven in de vorige paragraaf wordt onderzoek gedaan naar een drietal aspecten in de omgeving en naar de structuur van de organisatie.

Onderzoek naar de omgeving Bij het onderzoek naar de omgeving is gekozen om de invloed vanuit de omgeving te typeren in termen van dynamisch/stabiel en van complex/eenvoudig. De variabele dynamisch/stabiel beschrijft de mate waarin de omgeving verandert en de mate waarin de veranderingen voorspelbaar zijn. De variabele complex/eenvoudig beschrijft de mate waarin de organisatie kennis en kunde in huis moet hebben om met de invloed vanuit de omgeving om te gaan. Op basis van het onderzoek is voor iedere organisatie een aantal radardiagrammen gemaakt, waarin de resultaten zijn aangegeven met een lijn. Deze diagrammen geven in een oogopslag de situatie aan van een bepaalde organisatie, en leveren daarmee een goede weergave voor het onderling vergelijken van organisaties. Onderstaand is als voorbeeld het diagram opgenomen waarin de complexiteit en de dynamiek vanuit de overheid is weergegeven voor het gemiddelde van alle organisaties.

Invloed van de verschillende overheden

0

25

50

75

100Landelijke overheid

Gemeentelijke overheid

Provinciale overheidHoogheemraad- en waterschappen

Europese overheid

Dynamiek (gemiddelde organisatie)

Complexiteit (gemiddelde organisatie)

Figuur 1.1 Radardiagram met weergave van complexiteit en dynamiek vanuit de overheid


7

Hoewel de resultaten van het onderzoek zijn omgerekend naar een schaal van 0 tot en met 100, is een één op één vergelijking tussen de verschillende onderdelen niet mogelijk omdat de hoeveelheid en soort vragen per onderdeel niet gelijk zijn. Uit figuur 1.1 blijkt dat gemiddeld genomen met name de Europese, landelijke en gemeentelijke overheid invloed uitoefenen op organisaties, en dat de invloed van de provinciale overheden gering is. Voor de diverse organisaties kan de invloed van de provinciale overheid, evenals de invloed van hoogheemraad- en waterschappen sterk verschillen.

Onderzoek naar de structuur Bij het onderzoek naar de structuur van de organisatie is er voor gekozen om de structuur van de organisatie te typeren op de volgende variabelen: productgeoriënteerd/functiegeoriënteerd en formeel/informeel. De variabele productgeoriënteerd/functiegeoriënteerd beschrijft de manier waarop afdelingen zijn opgebouwd: is dit vooral gedaan in afdelingen met medewerkers die werken aan hetzelfde product, of hebben de medewerkers in een afdeling dezelfde functie. Formeel/informeel is de manier waarop met de structuur wordt omgegaan. Formeel betekent dat er wordt gewerkt op de manier die in het organigram staat (of op een andere manier is vastgesteld), informeel dat er veel contacten en verantwoordelijkheden buiten de structuur in het organigram omgaan. In onderstaande figuur is voor de gemiddelde organisatie aangegeven hoe dit wordt weergegeven.

Basiskenmerken structuur

-100,00

0,00

100,00

-100,00 0,00 100,00functie

formeel

product

informeel

Figuur 1.2 Weergave van de structuur in de organisatie Met de resultaten van het onderzoek op de variabelen productgeoriënteerd/functiegeoriënteerd en formeel/informeel kan worden verklaard hoe een organisatie om kan gaan met de dynamiek in de omgeving van de organisatie. Zo kan een functiegerichte organisatie vaak toch met dynamiek omgaan doordat de organisatie informeel is. Bij productgerichte organisaties zal de behoefte aan informaliteit veel kleiner zijn


8

om met dynamiek met betrekking tot de geleverde producten om te gaan, omdat de medewerkers die betrokken zijn bij het product allemaal in één afdeling werken.

1.3 Theoretisch kader Het theoretische kader van dit onderzoek wordt beschreven in de scriptie die ten grondslag ligt aan dit onderzoek. Dit rapport vormt slechts een weergave van de resultaten en is de bijlage van de scriptie. In deze scriptie worden ook literatuursuggesties gedaan voor literatuur over onderzoek en onderzoekmethoden voor organisatieonderzoek. Voor de organisatiekundige theorie, die ten grondslag ligt aan dit onderzoek wordt verwezen naar ‘The Structuring of Organizations’ van Mintzberg1. Deze theorie is als uitgangspunt gebruikt bij het opzetten van het meetinstrument en het bepalen van de onderzoeksonderwerpen.

1 Mintzberg, H., (1979), The structuring of organizations, a synthesis of the research, Englewoord Cliffs: Prentince-Hall, Inc.


9

Hoofdstuk 2: Beschrijving Stichting In dit hoofdstuk wordt achtereenvolgens een algemene beschrijving gegeven van de organisatie, worden de onderzoeksresultaten van het onderzoek naar de omgeving behandeld en aansluitend vergeleken met het gemiddelde van de zeven onderzochte organisaties. De vierde paragraaf gaat over de onderzoekresultaten naar de structuur van de organisatie. De laatste paragraaf vormt een afsluitende paragraaf, waarin wordt teruggekeken op de onderzochte organisatie.

2.1 Algemeen De stichting waar deze beschrijving betrekking op heeft, houdt zich bezig met het bieden van hulp aan slachtoffers van misdrijven en verkeersongevallen. Het werkgebied omvat heel Nederland. Om dicht bij de omgeving te staan waarin zij opereren, is Nederland opgedeeld in 6 regio’s, die zijn ontstaan uit 13 regio’s. De 6 regio’s zijn ontstaan door (in de meeste gevallen) 2 regio’s samen te voegen in een grotere regio. Iedere regio kent een regiodirecteur. Daarnaast is er een hoofdkantoor met eigen directeur bedrijfsvoering. Boven de directeur bedrijfsvoering en de regiodirecteuren staat nog een algemeen directeur. Deze geeft naast leiding aan de regiodirecteuren en de directeur bedrijfsvoering, ook leiding aan een twee of drie kleine afdelingen, en heeft hiermee een functie die uit meerdere delen bestaat. De stichting is in 2002 ontstaan als samenvoeging van een 25-tal regionaal opererende stichtingen, waar later de al eerder genoemde 13 regio’s uit voort zijn gekomen. Doordat de stichting in feite een fusie is van 25 regionale organisaties zijn er grote verschillen in onder andere cultuur, in de mate van innovatie, de rol van de OR en de vrijwilligers(vertegenwoordiging). De sfeer in de onderneming wordt weergegeven als constructief. Op de regiokantoren en in het bedrijfsbureau is de sfeer informeel, open en flexibel. Door de fysieke afstand vindt er tussen de regio’s en het bedrijfsbureau vooral op een formele wijze communicatie plaats. Informele contacten zijn er vooral bij persoonlijke vragen van medewerkers aan bijvoorbeeld de afdeling P&O. Door de veranderingen in de afgelopen vijf jaar wordt de sfeer in de organisatie ook wel omschreven als onrustig. De belangrijkste veroorzaker van complexiteit is het verantwoordelijk ministerie. Het ministerie is de partij die de dienst inkoopt bij de Stichting, zodat de Stichting in staat is om de dienstverlening aan te bieden aan de slachtoffers. Hierdoor heeft de organisatie dus twee soorten klanten: een partij die de dienstverlening inkoopt en een partij die de dienstverlening afneemt. Andere overheidspartijen zoals het hoogheemraadschap en de provincie hebben geen invloed op de organisatie. Omdat er altijd cliënten zullen zijn is de dynamiek van de klanten laag. Door de, deels nog onbekende wijzigingen, in de overige regels zijn deze de belangrijkste bron van dynamiek.


10

Het onderzoek naar de organisatie heeft plaatsgevonden op het hoofdkantoor. Dit kan tot gevolg hebben dat men in bepaalde regio’s zich niet kan herkennen in het beeld van de organisatie dat in dit rapport gegeven wordt. Voor een deel kon dit worden ondervangen, omdat de voorzitter van de OR bureauleider is in een regio, en vanuit die positie meer over de regio’s heeft kunnen vertellen. In de tabel 2.1 zijn de belangrijkste kenmerken van de organisatie opgenomen, zoals omvang, omzet, jaar van oprichting en organisatievorm.

Jaar van oprichting 2002 Bedrijfsvorm Stichting Omzet 15 miljoen (2005) Aantal medewerkers 300 FTE 215 Doel van de organisatie Ondersteunen van slachtoffers van misdrijven en ongevallen. Overige opmerkingen Er zijn ook nog 1500 vrijwilligers actief

Tabel 2.1 Belangrijkste kenmerken organisatie

2.2 Onderzoeksresultaten van het onderzoek naar de omgeving Invloed vanuit de omgeving – weergave De invloed vanuit de omgeving wordt uitgedrukt in dynamiek en complexiteit. Voor dit onderzoek is uitgegaan van een schaal van 0 tot 100. De meeste organisaties zullen deze uitersten echter niet bereiken en zullen scoren tussen de 20 en de 80. In tabel 2.2 is aangegeven wat de complexiteit en de dynamiek is die de diverse onderdelen van de omgeving veroorzaken. Ook is aangegeven wat het gemiddelde is van de onderzochte organisaties en is de afwijking ten opzichte van dit gemiddelde aangegeven.

Stichting Dynamiek Complexiteit Organisatie gemiddeld verschil Organisatie gemiddeld verschil Landelijke overheid 37,43 38,00 -0,57 42,92 39,84 3,08

Personeel en arbeid 46,22 46,98 -0,75 44,73 40,05 4,68 Organisatie en administratie 32,50 38,82 -6,32 45,68 50,90 -5,21

Kwaliteit 10,00 20,00 -10,00 27,86 29,87 -2,01 Overige regels 90,00 50,00 40,00 80,00 51,43 28,57

Gemeentelijke overheid 40,00 37,14 2,86 7,41 28,78 -21,38 Provinciale overheid 8,00 14,29 -6,29 7,41 7,35 0,05 Hoogheemraad- en waterschappen 0,00 22,14 -22,14 0,00 17,22 -17,22 Europese overheid 40,00 45,14 -5,14 40,00 41,22 -1,22 Klanten 38,35 31,58 6,77 63,49 54,01 9,48 Vakbonden en vakver. 28,02 24,66 3,36 21,36 25,45 -4,09

Tabel 2.2 Dynamiek en complexiteit vanuit de omgeving van de Stichting In onderstaande diagrammen zijn de invloed van de verschillende onderdelen van de omgeving weergegeven. Figuur 2.1 geeft de waarden weer voor de complexiteit en de dynamiek van de verschillende onderdelen van de landelijke overheid.


11

verdeling binnen landelijke overheid

0,00

25,00

50,00

75,00

100,00personeel en arbeid

org. en admin.

kwaliteit

overige regels

dynamiek

complexiteit

Figuur 2.1 Invloed van de verschillende aandachtsgebieden van de landelijke overheid op de

Stichting Figuur 2.2 geeft de invloed weer van de vijf verschillende overheden op de Stichting.


0,00

25,00

50,00

75,00

100,00Landelijke overheid


Provinciale overheidHHW

Europese overheid

dynamiek (stichting)

complexiteit (stichting)

Figuur 2.2 Invloed van de vijf overheden op de Stichting In figuur 2.3 is aangegeven wat de invloed is van de klanten en van de vakverenigingen en vakbonden op de Stichting. Om een indicatie te geven hoe deze invloeden zich verhouden tot de invloeden van de overheid is als derde partij in figuur 2.3 de gemiddelde overheid opgenomen.2

2 Voor meer informatie wordt verwezen naar hoofdstuk 6 van de scriptie waarin de theoretische onderbouwing van dit onderzoek wordt beschreven.


12

Drie invloeden vanuit de omgeving

0

25

50

75

100Gemiddelde overheid

KlantenTotaal voor VenV

dynamiek

complexiteit

Figuur 2.3 Invloed van de overheid, de klanten en de vakbonden en vakverenigingen op de

Stichting

Invloed vanuit de omgeving – toelichting Op basis van de bovenstaande grafieken blijkt dat de stichting met een lage tot gemiddelde dynamiek te maken heeft vanuit de omgeving. Naar boven springen de ‘overige regels’ er uit: de stichting krijgt meer en meer te maken met controle op verschillende vlakken (zoals planning- en controlcyclus, verantwoording ten aanzien van topinkomens, kwaliteit van bedrijfsvoering en beleid etc.), naar beneden schieten vooral ‘de klanten’ en ‘de gemeenten’ er uit als partijen die weinig dynamiek veroorzaken. De gemeente wordt enkel genoemd omdat er veel verschillen zijn in subsidiering van organisaties en dit een jaarlijks terugkerend iets is, waarbij het resultaat, de subsidie voor een bepaalde periode, niet vast staat. Gemeenten zijn niet graag bereid om de Stichting te subsidiëren omdat zij geen invloed hebben op de organisatie. Zoals al aangegeven hebben de provincie en het hoogheemraadschap geen invloed op de organisatie. De invloed voor kwaliteit is vooral opgenomen als gevolg van de veranderingen die nu gaande zijn en er op korte termijn toe leiden dat de organisatie aan een vorm van kwaliteitsbewaking moet gaan voldoen. De complexiteit blijkt voor de Stichting vooral bij de klanten vandaan te komen, en bij de overige regels van de landelijke overheid. Daarnaast speelt Europa een opvallende rol. De complexiteit bij de klanten wordt vooral veroorzaakt door de hoge eisen die worden gesteld en het feit dat iedere cliënt van de stichting op een eigen wijze moet worden geholpen. Daarnaast is bij deze organisatie niet eenduidig aan te wijzen wie de klant is van de organisatie: zijn dit de cliënten die de ondersteuning ontvangen, of is dat de partij die de afnemer is van de dienst die de stichting aanbiedt? Omdat dit onderscheid niet helder is te maken, is daar waar het relevant is de complexiteit die de opdrachtgever van de stichting veroorzaakt meegenomen naast de complexiteit die door de cliënten wordt veroorzaakt. Een derde factor die de complexiteit waar de stichting mee te maken heeft, verhoogt, is dat de stichting relatief veel energie steekt in de ontwikkeling van nieuwe diensten.


13

De complexiteit van de landelijke overheid wordt vooral veroorzaakt door de toenemende vraag om verantwoording achteraf van het gevoerde organisatiebeleid en de gerealiseerde productie. Vanuit de organisatie is aangegeven dat deze sterke outputsturing op gespannen voet kan komen te staan met de te leveren ondersteuning aan de cliënten. Deze complexiteit is bij het onderzoek opgenomen onder de overige regels. Gezien de aard van regels die worden gesteld, hadden ze ook opgenomen kunnen worden bij het onderdeel organisatie en administratie. Bij de verwerking van de data is echter de lijn aangehouden die de Stichting heeft gegeven bij het beantwoorden van de vragen. De invloed van Europa op de complexiteit wordt vooral veroorzaakt doordat er Europa-brede afstemming komt over de positie van slachtoffers en er hierdoor meer regels komen. Daarnaast leidt de invloed van Europa er op dit moment al toe dat de organisatie met meer regels te maken heeft, dan in de situatie dat Europa geen invloed zou hebben.

2.3 Vergelijking van de omgeving met de gemiddelde omgeving In onderstaande figuren is aangegeven hoe de waarden voor de dynamiek en de complexiteit vanuit de omgeving van de Stichting zich verhouden tot de gemiddelde complexiteit en de gemiddelde dynamiek vanuit de omgeving van alle onderzochte organisaties.

Vergelijking invloed landelijke overheid (dynamiek)

0,00

25,00

50,00

75,00

100,00Personeel en arbeid

Organisatie en administratie

Kwaliteit

Overige regels

Dynamiek stichting

Dynamiek gemiddeld

Vergelijking invloed landelijke overheid (complexiteit)

0,00

25,00

50,00

75,00



Kwaliteit

Overige regels

Complexiteit stichting

Complexiteit gemiddeld

Figuur 2.4 Vergelijk van de complexiteit en de dynamiek van de vier aandachtsgebieden van de

landelijke overheid voor de Stichting en voor de gemiddelde organisatie

Vergelijking invloed overheden (dynamiek)

0,00

25,00

50,00

75,00



Provinciale overheidHoogheemraad- en

waterschappen

Europese overheid

Dynamiek stichting

Dynamiek gemiddeld

Vergelijking invloed overheden (complexiteit)

0,00

25,00

50,00

75,00




waterschappen

Europese overheid



Figuur 2.5 Vergelijk van de complexiteit en de dynamiek van vijf overheden voor de Stichting en

voor de gemiddelde organisatie


14

Vergelijking 3 partijen (dynamiek)

0,00

25,00

50,00

75,00

100,00Overheid gemiddeld

KlantenVakbonden en vakver.

Dynamiek stichting

Dynamiek gemiddeld

Vergelijking 3 partijen (complexiteit)

0,00

25,00

50,00

75,00





Figuur 2.6 Vergelijk van de complexiteit en de dynamiek van 3 partijen in de omgeving voor de

Stichting en voor de gemiddelde organisatie De figuren 2.4 tot en met 2.6 vormen een bevestiging van de toelichting die in de vorige paragraaf is gegeven op de onderzoeksresultaten. Opvallende punten die hier nog aandacht verdienen zijn het totaal ontbreken van invloed van de hoogheemraad- en waterschappen en de invloed van de klanten. Wat betreft het ontbreken van de invloed van de hoogheemraad- en waterschappen: dit is het gevolg van het feit dat de stichting niet met vervuilende producten werkt of processen heeft die op een of andere wijze invloed uitoefenen op het waterbeheer in de omgeving. Eventueel verschuldigde reinigingsrechten voor het zuiveren van rioolwater zijn voor de Stichting geen bronnen die complexiteit of dynamiek veroorzaken. Een ander opvallend punt is dat de Stichting te maken heeft met ongeveer evenveel dynamiek en complexiteit vanuit de klanten als de gemiddelde organisatie. Met name de dynamiek is opvallend, omdat een stichting doorgaans niet hoeft te ‘vechten’ voor voldoende klanten. Het bestaan van de ‘klanten’ is vaak reden om een stichting op te richten. Verklaring hiervoor is dat de opdrachtgever van de organisatie zomaar kan besluiten om een of meer producten niet meer door de stichting aan te laten bieden aan de slachtoffers en dat de organisatie maar één opdrachtgever heeft. Beide punten zorgen voor een stuk onzekerheid in de omgeving organisatie. Wat betreft de complexiteit wordt verwezen naar de vorige paragraaf.

2.4 Structuur De structuur van de Stichting is redelijk eenvoudig, zie het organigram zoals dat is opgenomen in figuur 2.7. In het organigram is maar een regio uit gewerkt, de andere regio’s zijn op dezelfde manier opzet. De overige regio’s zijn aangegeven met het blokje ‘Overige regio’s’. Wat opvalt, is dat niet alle taken (zoals communicatie) die worden uitgevoerd op het hoofdkantoor, onder de invloed van de directeur bedrijfsvoering vallen, maar rechtstreeks onder de algemeen directeur.


15

Figuur 2.7 Organigram van de Stichting In tabel 2.3 zijn de belangrijkste kenmerken, zoals motivatie voor groeperen, wijze van groeperen, de waarde voor formeel/informeel etc. van de structuur van de organisatie in tabelvorm opgenomen. De nummers in figuur 2.7 geven de nummering aan van de diverse lagen in de organisatie. Grootte van de organisatie [FTE] 215 Lagen in de organisatie 5 Afdelingslaag (van bovenaf geteld) 3 Motief voor groepering:

Sociale aspecten 0% Gebruik van dezelfde kennis etc. 14% Werken aan dezelfde producten 0%

Maken van een afdeling van voldoende omvang 86% Anders 0%

Wijze van groepering functie 0,14 product 0,86 Score voor functie/product -71,43 Informele structuur 64,76 Formele structuur 37,26 Score voor formeel/informeel 27,50

Tabel 2.3 Eigenschappen van de structuur van de Stichting Wat bij deze organisatie een dilemma vormde was de keuze voor het niveau in de organisatie dat als afdelingsniveau is bestempeld. Dit afdelingsniveau is namelijk de basis voor het bepalen van de wijze waarop de meeste afdelingen zijn georganiseerd. Er zijn twee afwegingen mogelijk. Ten eerste kan gekozen worden voor het niveau waarop de regiodirecteuren en de directeur bedrijfsbureau opereren. Ten tweede kan gekozen worden voor de verschillende afdelingen op het laagste niveau, dit is bij het bedrijfsbureau(hoofdkantoor) het niveau onder de directeur, bij de regiokantoren is dit het

Raad van toezicht

Algemeen directeur

Administratie

Afdelingen direct onder algemeen directeur

Hoofdkantoor

Vrijwilligers

Servicelijn teamleider

Servicelijn vrijwilligers

Spreekrecht/SSV Servicelijn (beroeps)

Regiodirecteur Directeur bedrijfsvoering

Hoofd regiokantoor Teamleiders

1

4

2

3

5

Overige regio’s


16

niveau onder het niveau van kantoorleider. In het eerste geval is de organisatie sterk productgericht, in het tweede geval is de organisatie sterk functiegericht. Gezien de redelijk platte structuur en de beperkte omvang van de regiokantoren is het logisch om de organisatie als productgericht te omschrijven, dit temeer omdat de inzet om de slachtoffers te helpen groot is en men bereid is om zich hiervoor, breder dan de eigen functie, in te zetten. Onderstaand is het functie/product versus formeel/informeel diagram opgenomen, met daarin aangegeven de positie van de Stichting. De positie is bepaald door de vetgemaakte waarden uit tabel 2.3. Uit figuur 2.8 blijkt dat de Stichting inderdaad sterk productgericht is.


-100,00

0,00

100,00

-100,00 0,00 100,00functie

formeel

product

informeel

Figuur 2.8 Positie van de Stichting op de variabelen product/functiegericht en formeel/informeel Zoals al aangegeven is de organisatie sterk productgericht. Daarnaast blijkt dat de organisatie formeel is. Zoals al aangegeven in de paragraaf ‘Algemeen’ is dit het gevolg van de formele communicatie tussen het hoofdkantoor en de regiokantoren. Doordat de medewerkers in de regio’s als gevolg van de productgerichte structuur van de organisatie nauw betrokken zijn bij het eindproduct en er op het hoofdkantoor informeel met elkaar wordt omgegaan, zal de organisatie ondanks de formele hantering van de structuur, om kunnen gaan met wijzigingen vanuit de opdrachtgever. De opdrachtgever (het verantwoordelijke ministerie) zorgt, zoals eerder aangegeven, voor veel onzekerheid (lees: dynamiek) in de omgeving.

2.5 Terugblik op de onderzochte organisatie Door de grote aantallen vrijwilligers die betrokken zijn bij de stichting, heeft de stichting een uniek karakter ten opzichte van de andere organisaties. Mede als gevolg van het non-profit en sterk dienstverlenende karakter van de organisatie, kan de organisatie getypeerd worden als een missionaire bureaucratie. Deze keuze wordt hieronder toegelicht.


17

De professionele bureaucratie wordt volgens Mintzberg, de man van de theorie die ten grondslag ligt aan dit onderzoek, onder andere gekenmerkt door het voorkomen van zowel de product als de functioneel georganiseerde afdelingen. Dit kenmerk is ook gesignaleerd in de vorige paragraaf. Professioneel slaat in dit geval op het nodig hebben van kennis om de slachtoffers terzijde te staan, bijvoorbeeld juridische kennis met betrekking tot schadevergoedingen en kennis over het omgaan met getraumatiseerde slachtoffers. Daarnaast blijkt dat de organisatie een bepaalde mate van ideologie kent, gezien de grote hoeveelheid vrijwilligers die actief zijn voor de organisatie. Er is blijkbaar grote betrokkenheid bij de missie van de organisatie, het leveren van ondersteuning aan slachtoffers van misdrijven en het verkeer. Daarmee is er grote bereidheid om een bijdrage te leveren aan de producten die de organisatie levert, en is in de vorige paragraaf er voor gekozen om de organisatie als productgericht te typeren. Aan het eind van ‘The Structuring of Organizations’, het boek waarin Mintzberg zijn theorie beschrijft, gaat hij in op een zesde type organisatie, de missionaire organisatie. De Stichting vertoont een aantal sterke overeenkomsten met dit type en dan met name het hebben van een ideologie en het willen werken aan een missie. Dit is de reden dat aan het begin van deze paragraaf de organisatie is getypeerd als een missionaire, professionele bureaucratie.


18


19

Hoofdstuk 3: Beschrijving keukenbladenfabrikant In dit hoofdstuk wordt achtereenvolgens een algemene beschrijving gegeven van de organisatie, worden de onderzoeksresultaten van het onderzoek naar de omgeving behandeld en aansluitend vergeleken met het gemiddelde van de zeven onderzochte organisaties. De vierde paragraaf gaat over de onderzoekresultaten naar de structuur van de organisatie. De laatste paragraaf vormt een afsluitende paragraaf, waarin wordt teruggekeken op de onderzochte organisatie.

3.1 Algemeen De keukenbladenfabrikant levert een groot en zeer divers assortiment van keukenbladen en werkbladen in 10 verschillende materialen (hout, steen, glas, beton, steenproducten etc.) Daarnaast leveren ze meer en meer ook andere producten, zoals tuintafels, waarin dezelfde materialen verwerkt zijn, en die worden geproduceerd met dezelfde technieken. De keukenbladenfabrikant verzorgt de hele keten van inkoop van grondstoffen tot en met de montage en het leveren van service (garantie) zelf. Wat opvalt, is dat de keukenbladenfabrikant een actieve organisatie is. Zo wordt er gewerkt met jaarplannen en lange termijnplannen, waarin vanuit de actuele situatie op de toekomst gericht beleid wordt gemaakt. Een klein citaat uit de het meerjarenplan 2005-2007:

‘Peilers: productinnovatie, procesinnovatie, kwaliteit, betrouwbaarheid en flexibiliteit Van oudsher is het innovatief vermogen de kracht van de onderneming. [De keukenbladenfabrikant] gebruikt haar innovatief vermogen de komende jaren om naast productontwikkelingen ook productie- en procesverbeteringen te realiseren.’

Bovenstaand citaat is impliciet bevestigd door alle respondenten die hebben meegewerkt aan het onderzoek. De organisatie wordt dan ook worden omgeschreven als een actieve en betrokken organisatie. De actieve en betrokken opstelling komt ook terug bij de OR. Door deze opstelling is de organisatie in staat om belangrijke speler te zijn en te blijven in de dynamische markt waarin zij actief is. De organisatie is ongeveer 40 jaar geleden opgericht, en is uitgegroeid naar ongeveer 160 medewerkers. Om de wisselingen in de vraag op te kunnen vangen wordt er gewerkt met ongeveer 25 FTE die op flexibele basis (bijvoorbeeld via een uitzendbureau) worden ingezet. Het verloop bij deze organisatie is laag. De medewerkers werken van hoog tot laag op een open en informele wijze samen. Ook ‘jan met de pet’ kan zijn verhaal kwijt bij de directeur of één van de managers. Anderzijds wordt er soms bewust vastgehouden aan de formele structuur, omdat dit beter werkt. Zo zullen productiemedewerkers er soms voor kiezen om problemen door hun chef op te laten lossen, omdat zijn dan hun eigen werk (dat veel nauwkeurigheid vraagt) niet hoeven te onderbreken.


20

De belangrijkste veroorzaker van dynamiek en complexiteit in de omgeving van de organisatie zijn de klanten. De complexiteit wordt voornamelijk veroorzaakt door de diversiteit van de te leveren producten, de benodigde kennis en de eisen die door de klanten worden gesteld aan de producten en de organisatie. De dynamiek is het gevolg van een stuk onzekerheid in de markt (in het nabije verleden is een grote afnemer weggevallen en niet uitgesloten kan worden dat hier nog meer veranderingen komen), de wisselingen die in het assortiment nodig zijn om het marktaandeel te behouden en het vooruitstrevende karakter van de organisatie met de hier bij behorende onzekerheden. Alle andere partijen die dynamiek en complexiteit veroorzaken in de omgeving van de organisatie, doen dit minder sterk dan het gemiddelde van de zeven organisaties die zijn betrokken bij dit onderzoek. Een uitzondering hierop zijn de ‘overige regels’, onderdeel van de invloed die de landelijke overheid heeft op de organisatie. De overige regels veroorzaken voor de organisatie een sterk bovengemiddelde dynamiek als gevolg van de voortdurende wijzigingen in de arbo-, milieu- en arbeidstijdenwetgeving. De invloed van zowel de Europese als de provinciale overheid en van de hoogheemraad- en waterschappen is voor deze organisatie nul. Het onderzoek in deze organisatie heeft plaatsgevonden bij de organisatie op kantoor. Hier is bij vier respondenten het onderzoek afgenomen. Daarnaast is er telefonisch een interview geweest met de directeur. Doordat er 5 respondenten waren, uit zeer verschillende delen van de organisatie, was het mogelijk om een goed beeld te krijgen van de organisatie. In de tabel 3.1 zijn de belangrijkste kenmerken van de keukenbladenfabrikant opgenomen, zoals omvang, omzet, jaar van oprichting en organisatievorm.

Jaar van oprichting 2006 Bedrijfsvorm B.V. Omzet € 30 miljoen Aantal medewerkers 183 FTE 175 Doel van de organisatie Leveren van keuken(werk)bladen in 10 verschillende soorten materialen Overige opmerkingen -


3.2 Onderzoeksresultaten van het onderzoek naar de omgeving Invloed vanuit de omgeving – weergave De invloed vanuit de omgeving wordt uitgedrukt in dynamiek en complexiteit. Voor dit onderzoek is voor het weergeven van de dynamiek en complexiteit uitgegaan van een schaal van 0 tot 100. De meeste organisaties zullen deze uitersten echter niet bereiken en zullen scoren tussen de 20 en de 80. In tabel 3.2 is aangegeven wat de complexiteit en de dynamiek is die de diverse onderdelen veroorzaken in de omgeving van de keukenbladenfabrikant. Ook is aangegeven wat het gemiddelde is van de onderzochte organisaties en is de afwijking ten opzichte van dit gemiddelde aangegeven.


21

Keukenbladenfabrikant Dynamiek Complexiteit Organisatie gemiddeld verschil Organisatie gemiddeld verschil Landelijke overheid 34,48 38,00 -3,53 26,45 39,84 -13,38

Personeel en arbeid 43,11 46,98 -3,87 32,14 40,05 -7,91 Organisatie en administratie 39,00 38,82 0,18 45,05 50,90 -5,85

Kwaliteit 0,00 20,00 -20,00 0,00 29,87 -29,87 Overige regels 90,00 50,00 40,00 50,00 51,43 -1,43

Gemeentelijke overheid 16,00 37,14 -21,14 22,59 28,78 -6,19 Provinciale overheid 0,00 14,29 -14,29 0,00 7,35 -7,35 Hoogheemraad- en waterschappen 0,00 22,14 -22,14 0,00 17,22 -17,22 Europese overheid 0,00 45,14 -45,14 0,00 41,22 -41,22 Klanten 35,47 31,58 3,89 58,89 54,01 4,88 Vakbonden en vakver. 19,18 24,66 -5,49 18,09 25,45 -7,36

Tabel 3.2 Dynamiek en complexiteit vanuit de omgeving van de keukenbladenfabrikant In onderstaande radardiagrammen zijn de invloed van de verschillende onderdelen van de omgeving weergegeven. Figuur 3.1 geeft de waarden weer voor de complexiteit en de dynamiek van de verschillende onderdelen van de landelijke overheid.

Verdeling binnen landelijke overheid

0,00

25,00

50,00

75,00


org. en admin.

kwaliteit

overige regels

dynamiek

complexiteit


keukenbladenfabrikant Figuur 3.2 geeft de invloed weer van de vijf verschillende overheden op de keukenbladenfabrikant.


22


0,00

25,00

50,00

75,00




Europese overheid

dynamiek (keukenbladenfabrikant)

complexiteit (keukenbladenfabrikant)

Figuur 3.2 Invloed van de vijf overheden op de keukenbladenfabrikant In figuur 3.3 is aangegeven wat de invloed is van de klanten en van de vakverenigingen en vakbonden op de keukenbladenfabrikant. Om een indicatie te geven hoe deze invloeden zich verhouden tot de invloeden van de overheid is als derde partij in figuur 3.3 het gemiddelde van de vijf overheden opgenomen.3


0

25

50

75



dynamiek

complexiteit


keukenbladenfabrikant



23

Invloed vanuit de omgeving – toelichting Op basis van de grafieken op de vorige bladzijden blijkt dat de keukenbladenfabrikant met een lage tot gemiddelde dynamiek heeft te maken vanuit de omgeving. Opvallende uitschieters zijn, zoals al eerder aangegeven, de klanten en de overige regels van de landelijke overheid. Daarnaast heeft de organisatie met een relatief grote dynamiek te maken ten aanzien van de administratie en organisatie. Dit is het gevolg van wijzigingen die er de afgelopen 12 maanden zijn geweest in de regelgevingen aanzien van de organisatie en administratie. Opvallend is dat er maar twee overheidspartijen zijn die invloed hebben op de organisatie, namelijk de gemeentelijke overheid en de landelijke overheid. Dit geldt zowel ten aanzien van de dynamiek als ten aanzien van de complexiteit. Dat de provincie geen invloed heeft, komt omdat er niets is gewijzigd ten aanzien van de locatie waar de organisatie is gevestigd en de organisatie geen activiteiten uitvoert waar de provinciale overheid bij betrokken moet worden. De invloed van de hoogheemraad- en waterschappen is nul omdat de keukenbladenfabrikant heeft aangegeven deze door een pro-actiefbeleid op te vangen. Ten aanzien van de complexiteit is met name de vakbond een opvallende partij omdat voor de keukenbladenfabrikant de vakbonden een partij zijn die weinig complexiteit veroorzaken. Dit komt omdat de vakbonden weinig invloed hebben op de organisatie hebben. Zo zijn ze niet betrokken bij het scholen van de OR-leden. De dynamiek die de vakbonden veroorzaken is wel ongeveer gelijk aan het gemiddelde. Dit komt omdat er in de afgelopen 12 maanden negatieve ervaringen zijn geweest met de vakbonden.

3.3 Vergelijking van de omgeving met de gemiddelde omgeving In onderstaande figuren is aangegeven hoe de waarden voor de dynamiek en de complexiteit vanuit de omgeving zich verhouden tot de gemiddelde complexiteit en de gemiddelde dynamiek vanuit de omgeving van de onderzochte organisaties.


0,00

25,00

50,00

75,00



Kwaliteit

Overige regels

Dynamiek keukenbladenfabrikant

Dynamiek gemiddeld


0,00

25,00

50,00

75,00



Kwaliteit

Overige regels

Complexiteit keukenbladenfabrikant



landelijke overheid voor de keukenbladenfabrikant en voor de gemiddelde organisatie


24


0,00

25,00

50,00

75,00




waterschappen

Europese overheid

Dynamiekkeukenbladenfabrikant

Dynamiek gemiddeld


0,00

25,00

50,00

75,00




waterschappen

Europese overheid

Complexiteitkeukenbladenfabrikant


Figuur 3.5 Vergelijk van de complexiteit en de dynamiek van vijf overheden voor de

keukenbladenfabrikant en voor de gemiddelde organisatie


0,00

25,00

50,00

75,00



Dynamiekkeukenbladenfabrikant

Dynamiek gemiddeld


0,00

25,00

50,00

75,00



Complexiteitkeukenbladenfabrikant



keukenbladenfabrikant en voor de gemiddelde organisatie De figuren 3.4 tot en met 3.6 vormen een bevestiging van de toelichting die in de vorige paragraaf is gegeven op de onderzoeksresultaten. Het totaal ontbreken van invloed van een aantal overheidspartijen en het feit dat de klanten naar verhouding de meeste dynamiek veroorzaken komt overeen met het beeld van een commercieel productiebedrijf. In het onderzoek dat is uitgevoerd bij één van de andere organisaties, een kaasverwerkend bedrijf, heeft de overheid wel veel invloed ondanks dat dat ook een commercieel productbedrijf is. Het verschil wordt veroorzaakt door de aard van het geleverde product. Voor een kaasverwerkend bedrijf gelden namelijk een groot aantal aanvullende regels ten aanzien van voedselveiligheid en het verwerken van zuivelproducten.

3.4 Structuur De structuur van de keukenbladenfabrikant is goed opgezet, met een heldere en logsiche verdeling van taken over de verschillende afdelingen, zie het organigram zoals dat is opgenomen in figuur 3.7. Een opvallende functie is de functie van de Chief Engineer. Deze medewerker was voorheen technisch en operationeel directeur. Om zijn mogelijkheden voor de organisatie beter tot hun recht te laten komen, heeft hij een aparte staffunctie gekregen, van waaruit hij leiding geeft aan de producten procesveranderingen en -vernieuwingen binnen de organisatie. Vanwege de bijzondere rol van ICT en de nauwe verwantschap met het productieproces heeft de Chief Engineer ook de leiding over de afdeling ICT.


25

Figuur 3.7 Organigram van de keukenbladenfabrikant In tabel 3.3 zijn de belangrijkste kenmerken, zoals motivatie voor groeperen, wijze van groeperen, de waarde voor formeel/informeel etc. van de structuur van de organisatie in tabelvorm opgenomen. De nummers in figuur 3.7 geven de nummering aan van de diverse lagen in de organisatie. De vierde laag is alleen zichtbaar bij de afdeling consumentenvoorlichting, maar komt in werkelijkheid ook terug bij bijvoorbeeld de afdeling ‘productie Cesarstone’. Deze afdeling is ook in twee delen opgedeeld.

lagen in de organisatie 4 afdelingslaag (van bovenaf geteld) 3 motief voor groepering

Sociale aspecten 0 Gebruik van dezelfde kennis etc. 44% Werken aan dezelfde producten 56%

Maken van een afdeling van voldoende omvang 0 Anders 0

wijze van groepering functie 44% product 56% score voor functie/product -11,11 informele structuur 69,29 formele structuur 31,43 score voor formeel/informeel 37,86

Tabel 3.3 Eigenschappen van de structuur van de keukenbladenfabrikant Zoals blijkt uit het organigram heeft de keukenbladenfabrikant een groot aantal afdelingen. Ondanks dat is de organisatie vooruitstrevend en innoverend. Een belangrijke bijdrage

Directie

Finance Administratie

Commercie

Personeel & Organisatie Managementondersteuning Chief Engineer

ICT

Operations Productie

Customer Service

Order Entry

Product management

Inkoop

Expeditie

Productie Cesarstone

Technische dienst

Werkvoorbereiding

Productie Corian/Ozon

Productie Kunststof/HPL

Magazijnen

Service & Montage

AT keukenbladen

AT Facinex en projecten

Marketing

Consumenten-voorlichting

1

2

3


26

hieraan wordt geleverd door de wil van de organisatieleden om informeel contact te hebben. Hierbij wordt er soms bewust niet via de hiërarchie gewerkt. Dit neemt echter niet weg dat de organisatie op de variabele formeel/informeel aan de formele kant scoort. Een motivatie om het formeel omgaan met de structuur te koppelen aan het vooruitstrevend te zijn, is de algehele positieve instelling om iets te bereiken. Er heerst in de onderneming een mentaliteit van ‘we gaan er met zijn allen voor’. Onderstaand is het functie/product versus formeel/informeel diagram opgenomen, met daarin aangegeven de positie van de keukenbladenfabrikant. De positie is bepaald door de vetgemaakte waarden uit tabel 2.3.


-100,00

0,00

100,00

-100,00 0,00 100,00functie

formeel

product

informeel

Figuur 3.8 Positie van de keukenbladenfabrikant op de variabelen product/functiegericht en

formeel/informeel Uit figuur 3.8 blijkt dat de organisatie een enigszins productgerichte structuur heeft, waar formeel mee om wordt gegaan. Het productgerichte karakter is het gevolg van de keuze om per productieafdeling een specifiek product te maken. Dat er formeel met de organisatie wordt omgegaan heeft te maken met de werksituatie op onder andere de productieafdelingen. Op deze afdelingen is het, als gevolg van het productieproces, niet altijd mogelijk om op informele wijze problemen op te lossen of te communiceren tussen de afdelingen. Daarnaast verloopt de top-down communicatie ook veelal via de formele (hiërarchische) weg.

3.5 Terugblik op de onderzochte organisatie Het onderzoek bij de keukenbladenfabrikant was het eerste van de zeven onderzoeken. Dit onderzoek verliep gelijk al erg goed, omdat de keukenbladenfabrikant deelname aan dit soort onderzoeken ziet als mogelijkheid om de eigen organisatie blijvend te verbeteren. Deelname aan dit soort onderzoeken verbeterd het innoverende vermogen. Daarnaast zijn


27

zij van mening dat dit soort onderzoeken bijdragen aan de verbetering en uitbreiding van de (wetenschappelijke) kennis over organisaties als geheel. De inzet om actief en innoverend bezig te zijn komt terug in alle geledingen van de organisatie. Hierdoor is het voor de organisatie mogelijk om de koppositie te handhaven in de markt waarin zij actief is, ook als deze markt sterk in beweging is. De keukenbladenmarkt heeft namelijk last van modetrends. Door de organisatie is ook aangegeven dat een sterke verandering in de mode tot gevolg kan hebben dat een groot deel van de markt wegvalt en dat daarmee het voortbestaan van de organisatie in gevaar komt. Door de verdergaande diversificatie van het assortiment is de kans hierop echter zeer klein. Wordt gekeken naar de basiskenmerken (zoals een grote span of control, formeel omgaan met de structuur en de aanwezigheid van meerdere staf- en ondersteunende afdelingen) van de organisatie en het feit dat veel productiebedrijven worden aangemerkt als machinebureaucratie, dan lijkt de keukenbladenfabrikant ook een machinebureaucratie te zijn. Dit is echter een type organisatie dat moeilijk om kan gaan met dynamiek. Door de flexibele opstelling van de organisatie, de wil om te innoveren, de sterke ondernemingszin en de brede inzet in de organisatie wordt de keukenbladenfabrikant dan ook te kort gedaan als zijn wordt neergezet als een zuivere machinebureaucratie. Naast de machinebureaucratie beschrijft Mintzberg in ‘The Structuring of Organizations’ onder andere ook de adhocratie. Dit is een type organisatie dat goed om kan gaan met veel dynamiek in een complexe omgeving, maar minder geschikt is voor repeterend werk. De keukenbladenfabrikant lijkt een combinatie te zijn van beide typen. Door deze combinatie is zij in staat te overleven en koploper te zijn in de dynamische markt van keukenbladen en daarvan afgeleide producten, maar ook efficiënt te produceren.


28


29

Hoofdstuk 4: Beschrijving gemeente In dit hoofdstuk wordt achtereenvolgens een algemene beschrijving gegeven van de organisatie, worden de onderzoeksresultaten van het onderzoek naar de omgeving behandeld en aansluitend vergeleken met het gemiddelde van de zeven onderzochte organisaties. De vierde paragraaf gaat over de onderzoekresultaten naar de structuur van de organisatie. De laatste paragraaf vormt een afsluitende paragraaf, waarin wordt teruggekeken op de onderzochte organisatie.

4.1 Algemeen De gemeente waar deze beschrijving betrekking op heeft, is een stad in het midden van het land. De gemeente heeft op dit moment ongeveer 48.000 inwoners. In 1372 heeft de hoofdplaats van de gemeente al stadsrechten gekregen. In de achterliggende decennia zijn er diverse naburige plaatsen bij de gemeente gevoegd, als gevolg van een aantal gemeentelijke herindelingen. De gemeentelijke organisatie kent een vrij brede en daardoor ook platte structuur. Over het algemeen wordt er goed en op een informele wijze samengewerkt. De sfeer wordt omschreven als goed, maar soms schiet dit door naar (te) plezierig zodat het werk er onder lijdt. De sfeer binnen de organisatie wordt dan ook als positief omschreven. Echter, in sommige afdelingen zit men nog sterk op de eigen functie. Dit komt de samenwerking niet ten goede. De onderlinge verhoudingen worden voor een deel ook vormgegeven door de verwevenheid van de werkzaamheden van de afdelingen: hoe meer afdelingen met elkaar te maken hebben, hoe opener ze zijn. Wat betreft de personeelsvertegenwoordiging zijn er in de organisatie twee partijen aanwezig: de OR en een georganiseerd overleg (GO). De OR richt zich vooral op de belangen van de medewerkers in relatie tot het organisatiebeleid en staat redelijk los van de vakbonden. Het GO is nauw verbonden met de vakbonden, en houdt zich vooral bezig met de belangen van het personeel en de arbeidsvoorwaarden (bijvoorbeeld het nader invullen van de raam-CAO). Deze dubbele structuur is binnen het onderzoek bij weinig andere organisaties waargenomen. De belangrijkste veroorzakers van complexiteit zijn de Europese overheid, de landelijke overheid (met name met betrekking tot de overige regels) en de vakbonden. De Europese overheid speelt een belangrijke rol omdat deze invloed heeft op de algehele regelgeving waar de gemeenten mee te maken hebben en deze regels ook complexer maken. De invloed van Europa wordt dan ook niet als onverdeeld positief ervaren. Regels die voor de gemeente gelden en direct vanuit Europa komen zijn er weinig. De overige regels die de landelijke overheid stelt hebben betrekking op alle overige regelgeving waar de gemeente mee te maken heeft. Omdat de gemeente een deel van de landelijke regelgeving uitvoert, wordt hier dus hoog gescoord. De grote invloed van de vakbonden is onder andere een


30

gevolg van de hoge organisatiegraad en de invloed van de vakbonden op de OR en de organisatie. Belangrijke veroorzakers van dynamiek zijn de vakbonden en de hoogheemraad- en waterschappen. De dynamiek van de vakbonden heeft te maken met hun aanhang binnen de organisatie, hun opstelling en de invloed op bijvoorbeeld de OR. De dynamiek van de hoogheemraadschappen wordt veroorzaakt doordat de gemeente vergunningen moet aanvragen bij deze overheidspartij, maar ook regelmatig te maken heeft met wijzigingen in het beleid van deze overheidspartij. In de tabel 4.1 zijn de belangrijkste kenmerken van de organisatie opgenomen, zoals omvang, omzet, jaar van oprichting en organisatievorm.

Jaar van oprichting Stadsrechten gekregen in de 14e eeuw Bedrijfsvorm Gemeente Omzet 120 miljoen (2005) Aantal medewerkers 350 FTE 200 Doel van de organisatie Bestuur van een gemeente van bijna 50.000 inwoners Overige opmerkingen -


4.2 Onderzoeksresultaten van het onderzoek naar de omgeving Invloed vanuit de omgeving – weergave De invloed vanuit de omgeving wordt uitgedrukt in dynamiek en complexiteit. Voor dit onderzoek is uitgegaan van een schaal van 0 tot 100. De meeste organisaties zullen deze uitersten echter niet bereiken en zullen scoren tussen de 20 en de 80. In tabel 4.2 is aangegeven wat de complexiteit en de dynamiek is die de diverse onderdelen van de omgeving veroorzaken, opgenomen. Ook is aangegeven wat het gemiddelde is van de onderzochte organisaties en is de afwijking ten opzichte van dit gemiddelde aangegeven.

Gemeente Dynamiek Complexiteit Organisatie gemiddeld verschil Organisatie gemiddeld verschil Landelijke overheid 46,50 38,00 8,50 53,99 39,84 14,16

Personeel en arbeid 52,94 46,98 5,97 42,86 40,05 2,81 Organisatie en administratie 50,00 38,82 11,18 41,67 50,90 -9,23

Kwaliteit 36,67 20,00 16,67 65,71 29,87 35,85 Overige regels 40,00 50,00 -10,00 100,00 51,43 48,57

Gemeentelijke overheid 44,00 37,14 6,86 12,96 28,78 -15,82 Provinciale overheid 44,00 14,29 29,71 24,07 7,35 16,72 Hoogheemraad- en waterschappen 80,00 22,14 57,86 43,06 17,22 25,83 Europese overheid 68,00 45,14 22,86 62,86 41,22 21,63 Klanten 20,79 31,58 -10,79 34,42 54,01 -19,59 Vakbonden en vakver. 41,68 24,66 17,02 41,46 25,45 16,01

Tabel 4.2 Dynamiek en complexiteit vanuit de omgeving van de gemeente


31

In onderstaande diagrammen is de invloed van de verschillende onderdelen van de omgeving weergegeven. Figuur 4.1 geeft de waarden weer voor de complexiteit en de dynamiek van de verschillende onderdelen van de landelijke overheid.

Verdeling binnen de landelijke overheid

0,00

25,00

50,00

75,00


org. en admin.

kwaliteit

overige regels

dynamiek

complexiteit


gemeente Figuur 4.2 geeft de invloed weer van de vijf verschillende overheden op de gemeente.


0,00

25,00

50,00

75,00




Europese overheid

dynamiek (gemeente)

complexiteit (gemeente)

Figuur 4.2 Invloed van de vijf overheden op de gemeente In figuur 4.3 is aangegeven wat de invloed is van de klanten en van de vakverenigingen en vakbonden op de Stichting. Om een indicatie te geven hoe deze invloeden zich verhouden


32

tot de invloeden van de overheid is als derde partij in figuur 4.3 het gemiddelde van de vijf overheidspartijen opgenomen.4


0,00

25,00

50,00

75,00

100,00Gemiddelde overheid


dynamiek

complexiteit


gemeente

Invloed vanuit de omgeving – toelichting Als figuur 4.3 wordt bekeken en de resultaten worden vergeleken met tabel 4.2 is het eerst dat opvalt, dat de klanten weinig invloed hebben. In de volgende paragraaf, als de onderzoeksresultaten worden vergeleken met het gemiddelde van de organisaties, wordt dit bevestigd. Een belangrijke oorzaak hiervan is dat de burgers en bedrijven (de klanten) in de gemeente te maken hebben met een gegeven set van regels. De beïnvloeding van de gemeente richting de burgers en bedrijven is dus sterker dan de beïnvloeding andersom. Hierdoor is met name de dynamiek van de klanten op de organisatie laag. Een ander opvallend gegeven is dat de gemeente te maken heeft met alle overheidspartijen en dat deze ook nog veel dynamiek en complexiteit veroorzaken, waarbij de dynamiek vanuit de verschillende overheden meer invloed heeft dan de complexiteit. Dit komt omdat de gemeente beleid en regels moet uitvoeren die andere overheden stellen of rekening moeten houden met de eisen van deze partijen. Zo is het mogelijk dat bij de bouw van een brug zowel de provinciale overheid als het hoogheemraadschap invloed hebben. Daarnaast moet de gemeente bij zichzelf een bouwvergunning aanvragen en daarmee invloed uitoefenen op de eigen organisatie. De gemeente is moet namelijk voldoen aan de regels die zij zelf stelt. Bij de landelijke overheid veroorzaken zoals al aangegeven de overige regels veel invloed, omdat deze betrekking hebben op veel activiteiten die de gemeente uitvoert. Deze hebben bijvoorbeeld betrekking op de uitvoering van de wet WMO of burgerzaken. Naast de overige regels veroorzaken ook de regels met betrekking tot kwaliteit veel complexiteit. Dit komt



33

omdat alle medewerkers in de organisatie de kwaliteit van de dienstverlening moeten bewaken. De kwaliteitsbewaking van de producten is dus een veelomvattend en daarmee complexe aangelegenheid voor de gemeente. Samengevat kan gesteld worden dat de gemeente met veel dynamiek en complexiteit te maken heeft vanuit de omgeving.



0,00

25,00

50,00

75,00



Kwaliteit

Overige regels

Dynamiek gemeente

Dynamiek gemiddeld


0,00

25,00

50,00

75,00



Kwaliteit

Overige regels

Complexiteit gemeente



landelijke overheid voor de gemeente en voor de gemiddelde organisatie


0,00

25,00

50,00

75,00




waterschappen

Europese overheid

Dynamiek gemeente

Dynamiek gemiddeld


0,00

25,00

50,00

75,00




waterschappen

Europese overheid



Figuur 4.5 Vergelijk van de complexiteit en de dynamiek van vijf overheden voor de gemeente en

voor de gemiddelde organisatie


0,00

25,00

50,00

75,00



Dynamiek gemeente

Dynamiek gemiddeld


0,00

25,00

50,00

75,00






gemeente en voor de gemiddelde organisatie


34

De figuren 4.4 tot en met 4.6 vormen een bevestiging van de toelichting die in de vorige paragraaf is gegeven op de onderzoeksresultaten. Bij deze grafieken wordt over twee punten nog een toelichting gegeven: de complexiteit vanuit de gemeente en de vakbonden. Wat betreft de gemeente valt op dat de complexiteit vanuit de gemeente zeer klein is, ondanks dat de gemeente invloed uitoefent op zichzelf. De dynamiek is in deze situatie ook hoog. Dit komt omdat in de gehele bedrijfsvoering van de gemeente er maar weinig onderwerpen zijn waarover de gemeente invloed uitoefent op haar eigen organisatie en beleid. De relatief hoge dynamiek die wordt waargenomen vanuit de gemeente heeft dus betrekking op een zeer beperkt aantal onderwerpen. Ditzelfde geldt ook voor de invloed van de hoogheemraad- en waterschappen. Zoals al aangegeven in paragraaf 4.1 hebben de vakbonden veel meer invloed dan bij het gemiddelde van de organisaties. Dit is ook duidelijk zichtbaar in figuur 4.6.

4.4 Structuur De structuur van de gemeente is overzichtelijk, en doordat er veel afdelingen zijn die naast elkaar staan, relatief plat (zie het organigram zoals dat is opgenomen in figuur 4.7). In de verschillende afdelingen komen vaak wel weer meer lagen voor. Zo heeft de afdeling realisatie en beheer nog minimaal 3 lagen onder het afdelingsniveau. Om het organigram overzichtelijk te houden, zijn alleen de vier bovenste lagen in de organisatie opgenomen in het organigram, de verdelingen binnen de afdelingen (laag 5, 6, etc.) is dus niet opgenomen. De vierde laag in de organisatie bestaat uit in totaal 13 afdelingen. Figuur 4.7 Organigram van de gemeente In tabel 4.3 zijn de belangrijkste kenmerken, zoals motivatie voor groeperen, wijze van groeperen, de waarde voor formeel/informeel etc. van de structuur van de gemeente in

4

Gemeenteraad

College van B en W

Directie

1

2

3

Griffie

Burgerzaken Onderwijs en welzijn

Sociale zaken Ruimtelijke ontwikkeling

Bouwzaken Realisatie en beheer

brandweer

projecten

Bestuursondersteuning

P & O en Automatisering

Financien Interne zaken

Planning en control


35

tabelvorm opgenomen. De nummers in figuur 4.7 geven de nummering aan van de diverse lagen in de organisatie.

Omvang organisatie (FTE) 200,00 Lagen in de organisatie Min. 7 Afdelingslaag (van bovenaf geteld) 4 Motief voor groepering



Wijze van groepering functie 0,54

product 0,46 Score voor functie/product 7,69 Informele structuur 59,24 Formele structuur 44,70 Score voor formeel/informeel 14,54

Tabel 4.3 Eigenschappen van de structuur van de gemeente Wat opvalt, is dat bij deze organisatie er diverse motieven zijn voor het vormen van groepen (lees: afdelingen). Dit komt omdat in deze organisatie is gezocht naar een brede structuur waarin al de functies op de meest logische wijze bij elkaar zijn gevoegd. Hierbij is het gebruik van dezelfde kennis om de producten of de diensten te leveren een belangrijk motief geweest. Omdat na de indeling van de afdelingen er nog een aantal taken overbleven zijn deze samengevoegd tot twee afdelingen van voldoende omvang om effectief te kunnen werken. De taken in deze afdelingen vertonen echter weinig onderlinge samenhang. Onderstaand is het functie/product versus formeel/informeel diagram opgenomen, met daarin aangegeven de positie van de gemeente. De positie is bepaald door de vetgemaakte waarden uit tabel 4.3.


-100,00

0,00

100,00

-100,00 0,00 100,00functie

formeel

product

informeel

Figuur 4.8 Positie van de gemeente op de variabelen product/functiegericht en formeel/informeel


36

Uit figuur 4.8 blijkt dat de gemeente enigszins formeel is en dat beide wijzen van groeperen voorkomen. Het formele karakter van de organisatie komt tot uiting in de communicatie vanuit de top richting de rest van de organisatie en de keuze om alles via de formele structuur af te handelen. Daarnaast werd door meerdere respondenten aangegeven dat het hebben van een organigram en dus een officiële structuur noodzakelijk is voor een goede bedrijfsvoering. Dat de organisatie niet extreem formeel is komt omdat er op de afdelingen en soms ook tussen de afdelingen op informele wijze wordt gecommuniceerd. Het informele circuit wordt als noodzakelijk gezien voor een goed functioneren van de organisatie. Er blijken in de organisatie dus een formele en een informele manier van communiceren aanwezig te zijn, die beide als noodzakelijk worden gezien. Wat niet uit tabel 4.3 en figuur 4.8 naar voren komt is dat de gemeente geen starre organisatie is. Verschillende respondenten hebben aangegeven dat hun afdeling dynamisch is en dat deze aangepast wordt als dat nodig is. Het formele karakter kan dus niet worden gelijkgeschakeld aan starheid.

4.5 Terugblik op de onderzochte organisatie Wat in deze organisatie opviel was de positieve opstelling van de organisatieleden. Daarnaast gaven verschillende respondenten aan, dat zij op zoek zijn naar verbeteringen van de organisatie. Ook hebben de gemeentelijke fusie in het verleden niet geleid tot een reorganisatiemoeheid. Door deze opstelling binnen de gemeentelijke organisatie kan de gemeente goed inspelen op de veranderingen in de regelgeving, zoals deze wordt veroorzaakt door de verschillende overheden. De gemeentelijke organisatie kan dan ook niet worden getypeerd als een klassieke bureaucratische organisatie. Mintzberg heeft in zijn boek ‘The Structuring of Organizations’ (zie paragraaf 1.3) duidelijk aangeven dat er twee soorten bureaucratieën zijn. Een belangrijk verschil tussen deze twee organisaties is dat de ene soort (de machinebureaucratie) zich vooral bezighoudt met routinematig werk, terwijl de andere vorm (de professionele bureaucratie) zich vooral bezighoudt met werk waarvoor vaak een opleiding op minimaal HBO niveau nodig is om dat goed uit te kunnen voeren. Gezien het benodigde kennisniveau in de organisatie zou de keuze voor de professionele bureaucratie voor de hand liggen. Echter in de meest zuivere vorm is deze niet in staat om om te gaan met een dynamische omgeving, zoals deze voor de gemeente is waargenomen. Zoals Mintzberg al aangeeft in ‘The Structuring of Organizations’, bestaat er ook een organisatievorm die hij adhocratie noemt. Dit is een organisatietype dat goed om kan met dynamiek, omdat het een zeer flexibele organisatiestructuur heeft. De gemeentelijke organisatie lijkt hier wat van weg te hebben. De flexibele structuur als kenmerk van de adhocratie maakt tegelijk duidelijk dat de gemeente geen adhocratie is, omdat in de gemeente wel een duidelijke structuur wordt gehanteerd. De beste typering van de gemeente is dan ook om deze een professionele bureaucratie te noemen, maar dan wel een met een bepaalde adhocratische inslag. De combinatie professionele bureaucratie met een adhocratie is niet vreemd, als wordt bedacht dat Mintzberg bij beide aangeeft dat zowel de functiegerichte als productgerichte wijze van


37

groeperen in beide typen organisaties voorkomt. En deze combinatie van functiegerichte en productgerichte afdelingen is ook waargenomen bij de gemeente.


38


39

Hoofdstuk 5 Beschrijving accountantsorganisatie In dit hoofdstuk wordt achtereenvolgens een algemene beschrijving gegeven van de organisatie, worden de onderzoeksresultaten van het onderzoek naar de omgeving behandeld en aansluitend vergeleken met het gemiddelde van de zeven onderzochte organisaties. De vierde paragraaf gaat over de onderzoekresultaten naar de structuur van de organisatie. De laatste paragraaf vormt een afsluitende paragraaf, waarin wordt teruggekeken op de onderzochte organisatie.

5.1 Algemeen Het accountantskantoor bestaat uit een groep van ongeveer 25 medewerkers en 5 vennoten. In de achterliggende periode (eind 2006) is het kantoor ontstaan uit een fusie van een kleiner bureau (1 vennoot en ongeveer 5 medewerkers) en een groter bureau (met de overige vennoten en medewerkers). Na de fusie is de naam van het grote bureau als nieuwe bedrijfsnaam aangenomen. Twee van de vennoten zijn fiscalist, de drie anderen zijn accountants. Het klantenbestand van het kantoor bestaat uit een groot aantal ondernemingen en organisaties van uiteenlopende grootte. De aanleiding voor de fusie eind 2006 was het voldoen aan de eisen die worden gesteld aan de nieuwe vergunning voor accountantskantoren. Volgens dit nieuwe vergunningstelsel kan alleen een vergunning worden verleend aan een accountantskantoor als meer dan 50% van de vennoten accountant is. Daarnaast was het voor het kleine kantoor interessant om deel te nemen aan de fusie, omdat zij dan niet zelfstandig verantwoordelijk zouden zijn voor het opstellen van de complexe vergunningaanvraag en niet zelfstandig hoefden te voldoen aan de eisen die worden gesteld aan een accountantskantoor om voor een vergunning in aanmerking te komen. De organisatie kent een platte structuur met maar 2 lagen: vennoten en medewerkers. Daarnaast is de cultuur erg open, met als gevolg dat er heel veel informeel wordt geregeld. De organisatie kent, als gevolg van de tweedeling in de kennisgebieden van de vennoten, twee afdelingen. Op dit moment zitten deze op 2 verschillende verdiepingen, waardoor er relatief weinig communicatie plaatsvindt. Dit doet echter niets af aan de onderlinge openheid. Naast de medewerkers in de twee afdelingen is er nog een klein aantal staf- en ondersteunende medewerkers. Door haar omvang heeft het kantoor niet de verplichting om een OR te hebben. Als enige organisatie in het onderzoek is de organisatiegraad (het aantal medewerkers dat lid is van een vakbond) 0%. Gezocht wordt naar mogelijkheden om de huidige twee vestigingen samen te voegen tot één kantoor in een nieuw pand. Hierover lopen onderhandelingen met de gemeente, maar door de eisen van de gemeente zit hier weinig voortgang in. De belangrijkste bronnen van complexiteit hebben wat betreft de landelijke overheid betrekking op de ‘kwaliteit’ en de ‘organisatie en administratie’ van het accountantskantoor.


40

Daarnaast zijn de Europese overheid en de klanten belangrijke bronnen van complexiteit. De eisen die de landelijke overheid en de Europese overheid stellen hebben vooral betrekking op de regels die gehanteerd moeten worden rondom administratie en belastingwetgeving en de kwaliteitseisen die worden gesteld aan de accountantskantoren en het uit te voeren werk. Een belangrijke bron van complexiteit op dit moment zijn de regels waaraan de accountantskantoren moeten voldoen om een vergunning te krijgen van de Autoriteit Financiële Markten (onderdeel van de landelijke overheid). De regelgeving rondom boekhoudingen en verslaglegging worden ook beïnvloed door internationale afspraken. De complexiteit van de klanten wordt voornamelijk veroorzaakt doordat er voor het bedienen van de klanten continu kennis op peil moet worden gehouden en een groot deel van de kennis met betrekking tot dienstverlening zelf wordt ontwikkeld vanuit de wijzigingen in de regelgeving. Een groot aantal medewerkers in de organisatie (ongeveer de helft) is in meer of mindere mate betrokken bij het verwerven van kennis en het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten. Een goed voorbeeld van dit laatste is het hebben van een eigen BTW-specialist. Een andere belangrijke bron van complexiteit is de gemeentelijke overheid. Dit wordt voornamelijk veroorzaakt door de moeizame opstelling van de gemeente bij het zoeken van een locatie en het uitwerken van de plannen voor een nieuw kantoor. De invloed van gemeente heeft echter geen invloed op het primaire proces, iets waar de Europese en landelijke overheid juist wel invloed op uitoefenen. De belangrijkste bronnen van dynamiek zijn de wijzigingen in de landelijke regelgeving ten aanzien van de kwaliteit en de regels met betrekking tot de administratie en organisatie en de wijzigingen in de regelgeving waarop Europa invloed heeft. Ook hier spelen de nieuwe eisen van de AFM een belangrijke rol. Daarnaast veroorzaken ook de klanten een meer dan gemiddelde dynamiek, met name om aan de eisen te voldoen die zij stellen aan de geleverde diensten, namelijk het voldoen aan de huidige wetgeving en rekening houden met toekomstige bekende veranderingen. Het onderzoek heeft plaatsgevonden op het kantoor van het accountantsbureau, en is afgenomen bij twee respondenten, een vennoot en een accountant in dienst van de organisatie. Beide respondenten hebben een academisch opleidingsniveau. In de tabel 5.1 zijn de belangrijkste kenmerken van de organisatie opgenomen, zoals omvang, omzet, jaar van oprichting en organisatievorm.

Jaar van oprichting 2006 Bedrijfsvorm maatschap Omzet € 3 miljoen Aantal medewerkers 35 FTE 25 Doel van de organisatie bieden van accountants- en belastingadviesdiensten

Overige opmerkingen in 2006 is de organisatie ontstaan uit de fusie van een klein en groot accountantskantoor



41


Accountant Dynamiek Complexiteit Organisatie gemiddeld verschil Organisatie gemiddeld verschil Landelijke overheid 43,14 38,00 5,14 41,75 39,84 1,91

Personeel en arbeid 45,78 46,98 -1,20 37,05 40,05 -3,00 Organisatie en administratie 73,50 38,82 34,68 69,83 50,90 18,94

Kwaliteit 33,33 20,00 13,33 45,14 29,87 15,28 Overige regels 0,00 50,00 -50,00 0,00 51,43 -51,43

Gemeentelijke overheid 40,00 37,14 2,86 45,93 28,78 17,14 Provinciale overheid 0,00 14,29 -14,29 0,00 7,35 -7,35 Hoogheemraad- en waterschappen 0,00 22,14 -22,14 0,00 17,22 -17,22 Europese overheid 68,00 45,14 22,86 60,00 41,22 18,78 Klanten 36,76 31,58 5,18 65,06 54,01 11,05 Vakbonden en vakver. 8,68 24,66 -15,98 11,28 25,45 -14,17

Tabel 5.2 Dynamiek en complexiteit vanuit de omgeving van het accountantsorganisatie In onderstaande diagrammen is de invloed van de verschillende onderdelen van de omgeving weergegeven. Figuur 5.1 geeft de waarden weer voor de complexiteit en de dynamiek van de verschillende onderdelen van de landelijke overheid.

Verdeling binnen landelijke overheid

0,00

25,00

50,00

75,00


org. en admin.

kwaliteit

overige regels

dynamiek

complexiteit


accountantsorganisatie


42

Figuur 5.2 geeft de invloed weer van de vijf verschillende overheden op het accountantskantoor.

Invloeden van de verschillende overheden

0,00

25,00

50,00

75,00




Europese overheid

dynamiek (Accountant)

complexiteit (Accountant)

Figuur 5.2 Invloed van de vijf overheden op de accountantsorganisatie In figuur 5.3 is aangegeven wat de invloed is van de klanten en van de vakverenigingen en vakbonden op het accountantskantoor. Om een indicatie te geven hoe deze invloeden zich verhouden tot de invloeden van de overheid is als derde partij in figuur 5.3 het gemiddelde van de vijf overheidspartijen opgenomen.


0,00

25,00

50,00

75,00


KlantenTotaal VenV

dynamiek

Complexiteit

Figuur 5.3 Invloed van de landelijke overheid, de klanten en de vakbonden en vakverenigingen

op de accountantsorganisatie


43

Invloed vanuit de omgeving – toelichting In de inleiding over het accountantskantoor is aangegeven dat geen van de medewerkers lid is van een vakbond. De invloed die in tabel 5.2 en in figuur 5.3 wordt weergegeven is dan ook afkomstig van de vakverenigingen. Voor een accountant is lidmaatschap van het NIVRA (de organisatie van registeraccountants) of lidmaatschap van NOvAA (de organisatie van administratieaccountants) noodzakelijk voor de uitoefening van het beroep. Er zijn binnen het accountantskantoor dan ook veel medewerkers lid van een organisatie waarin zij op basis van hun beroep zijn verenigd. Hiermee neemt het accountantskantoor een unieke plaats in binnen het onderzoek. Naast de opmerkingen die in de eerste paragraaf van dit hoofdstuk zijn gemaakt, wordt hier nog opgemerkt dat de hoogheemraad- en waterschappen en de provincies geen invloed hebben op het accountantskantoor. Dit komt onder andere doordat de organisatie op dit moment is gevestigd in een gehuurd pand. Als er op dit moment niet zou worden nagedacht over verhuizing naar een eigen pand, zou ook de invloed vanuit de gemeente gering zijn. Dat voor de ‘overige regels’ in figuur 5.1 geen invloed is waargenomen, komt omdat het type regels dat andere organisaties hierbij noemde (bijvoorbeeld de warenwet), bij deze organisatie al genoemd zijn bij de onderdelen ‘kwaliteit’ en ‘organisatie en administratie’ van de landelijke overheid. Dit komt omdat de eisen die worden gesteld aan de geleverde diensten ook gelden voor de eigen organisatie van de accountant.



0,00

25,00

50,00

75,00



Kwaliteit

Overige regels

Dynamiek accountant

Dynamiek gemiddeld


0,00

25,00

50,00

75,00



Kwaliteit

Overige regels

Complexiteit accountant

Complexiteit gemiddeld Figuur 5.4 Vergelijk van de complexiteit en de dynamiek van de vier aandachtsgebieden van de

landelijke overheid voor de accountantsorganisatie en voor de gemiddelde organisatie


44


0,00

25,00

50,00

75,00




waterschappen

Europese overheid

Dynamiek accountant

Dynamiek gemiddeld


0,00

25,00

50,00

75,00




waterschappen

Europese overheid




accountantsorganisatie en voor de gemiddelde organisatie


0,00

25,00

50,00

75,00



Dynamiek accountant

Dynamiek gemiddeld


0,00

25,00

50,00

75,00






accountantsorganisatie en voor de gemiddelde organisatie De figuren 5.4 tot en met 5.6 vormen een bevestiging van de toelichting die in de vorige paragraaf is gegeven op de onderzoeksresultaten.

5.4 Structuur De structuur van het accountantskantoor is zeer eenvoudig, zie het organigram dat is opgenomen in figuur 5.7. Zoals al aangegeven in de eerste paragraaf van dit hoofdstuk bestaat de structuur uit slechts twee lagen. De organisatie kent twee afdelingen waarin de geleverde diensten worden geproduceerd en een aantal kleine staf- en ondersteunende afdelingen. Met name de staf is erg klein. De uitvoerende medewerkers zijn getekend in één gesplitst blok om aan te geven dat er geen formele scheiding bestaat tussen de twee afdelingen. De afdelingen zijn eigenlijk ontstaan rondom de kennisgebieden (belastingadvies en accountancy) waar ze betrekking op hebben. Figuur 5.7 Organigram van de accountantsorganisatie

2

Vennoot/belasting Vennoot/accountant

Administratie (assistant) Accountants

Secretariaat Fiscale medewerkers

Automatisering

1 Vennoot/belasting Vennoot/accountant Vennoot/accountant


45

In tabel 5.3 zijn de belangrijkste kenmerken, zoals motivatie voor groeperen, wijze van groeperen, de waarde voor formeel/informeel etc. van de structuur van de organisatie in tabelvorm opgenomen. De nummers rechts in figuur 5.7 geven de nummering aan van de diverse lagen in de organisatie.

Omvang organisatie (FTE) 25 Lagen in de organisatie 2 Afdelingslaag (van bovenaf geteld) 2 Motief voor groepering



Wijze van groepering Functie 0% Product 100% Score voor functie/product -100,00 Formele structuur 58,57 Informele structuur 85,71 Score voor formeel/informeel -27,14

Tabel 5.3 Eigenschappen van de structuur van de accountantsorganisatie In tabel 5.3 is aangegeven dat de score voor functiegericht of productgericht -100 is. Deze waarde heeft geen lading in de zin van een score beneden de nul is negatief, maar betekent dat de organisatie sterk productgericht is georganiseerd, zie figuur 5.8. In dit figuur is de positie van de organisatie helemaal links getekend. Deze positie is bepaald aan de hand van de vetgedrukte waarden uit de tabel.


-100,00

0,00

100,00

-100,00 0,00 100,00functie

formeel

product

informeel

Figuur 5.8 Positie van de accountantsorganisatie op de variabelen product/functiegericht en

formeel/informeel


46

Zoals al aangegeven is de organisatie sterk productgericht. Dit komt omdat de uitvoerende medewerkers (in deze organisatie is dit iedereen die geen vennoot is of een ondersteunende functie heeft) verdeeld zijn over twee afdelingen die ieder zijn opgezet rondom een bepaalde dienst (belastingadvies of accountancy). Uit figuur 5.8 blijft eveneens dat de organisatie een informeel karakter heeft. Dit maakt het mogelijk om kennis uit de organisatie te halen daar waar deze aanwezig is. Daarnaast zullen medewerkers in de meeste gevallen zelf hun problemen oplossen of zelf contact opnemen met collega’s om problemen op te lossen. Door de informele structuur en de korte communicatielijnen kunnen veranderingen in de regels met betrekking tot zowel de eigen organisatie als voor de te leveren diensten snel worden doorgevoerd in de organisatie. Omgaan met dynamiek vanuit de omgeving zal voor de organisatie dan ook geen probleem zijn.

5.5 Terugblik op de onderzochte organisatie In deze organisatie wordt op een informele en open wijze gewerkt aan complexe producten. Door het informele karakter en de platte structuur zal de organisatie goed om kunnen gaan met dynamiek vanuit de omgeving. Als we dit gaan vergelijken met de vijf typen organisaties die Mintzberg heeft beschreven in ‘The Structuring of Organizations’ dan blijkt het om kunnen gaan met dynamiek voor te komen bij de organisatietypen ‘Eenvoudige structuur’ en ‘Adhocratie’. Tussen de adhocratie en de eenvoudige structuur bestaat een aantal belangrijke verschillen: in de eenvoudige structuur vindt er weinig specialisatie plaats en is de omgeving eenvoudig, terwijl in de adhocratie de omgeving vaak complex is en er wel specialisatie plaats vindt (net als bij het accountantskantoor). Dit zou aanleiding zijn om het accountantskantoor in te delen in de categorie ‘adhocratie’. Echter, naast de dynamiek in de omgeving kent de organisatie ook een stuk stabiliteit in de vorm van vaste medewerkers die contacten onderhouden met bepaalde klanten en de lange levensduur van een aantal producten. Hierdoor heeft de organisatie, ondanks het vermogen om met dynamiek om te gaan toch een stabiel deel. Echter, ook voor dit stabiele deel is het nodig om voor de medewerkers om hoog opgeleid te zijn en te beschikken over specialistische kennis. Bij de situatie ‘complex, maar met weinig verandering’, hoort het organisatietype ‘professionele bureaucratie’. Dit is een type organisatie waarin de uitvoerende medewerkers veel vrijheid hebben in het uitvoeren van hun eigen werk, maar wel moeten beschikken over veel kennis omdat zij opereren in een complexe omgeving. Een ander kenmerk van een bureaucratie is dat er wordt gewerkt volgens een bepaalde standaard. In het geval van een accountant betekent dit dat iedere accountant dezelfde vaardigheden krijgt aangeleerd, zodat iedere accountant zijn eindproducten (bijvoorbeeld jaarrekeningen) dezelfde opbouw meegeeft, ondanks de complexe inhoud. Als het accountantskantoor ingedeeld moet worden, dan zou het op basis van de bovenstaande kenmerken logisch zijn om deze organisatie in te delen in de tussenvorm ‘Professionele bureaucratie/adhocratie’. Dat deze paragraaf werd begonnen met de ‘Eenvoudige structuur’ komt omdat er geen middenkader in de organisatie aanwezig is.


47

Volgens Mintzberg is het ontbreken van een middenkader één van de kenmerken van de het organisatietype ‘Eenvoudige structuur’. Als er wel een middenkader aanwezig zou zijn, zou er in figuur 5.7 nog een derde laag aanwezig moeten zijn.


48


49

Hoofdstuk 6 Beschrijving kaasverwerker In dit hoofdstuk wordt achtereenvolgens een algemene beschrijving gegeven van de organisatie, worden de onderzoeksresultaten van het onderzoek naar de omgeving behandeld en aansluitend vergeleken met het gemiddelde van de zeven onderzochte organisaties. De vierde paragraaf gaat over de onderzoekresultaten naar de structuur van de organisatie. De laatste paragraaf vormt een afsluitende paragraaf, waarin wordt teruggekeken op de onderzochte organisatie.

6.1 Algemeen Het kaasverwerkende bedrijf is een onderneming waarin met behulp van verschillende technieken kaas wordt verwerkt tot kaasproducten zoals versgeraspte kaas en gedroogde poederkaas voor zowel particulier gebruik, grootverbruik als voor industriële afnemers. Deze producten worden geleverd aan klanten in 30 verschillende landen verspreid over de hele wereld. De onderneming is opgericht in 1963. De onderneming is in de loop van haar bestaan steeds verder gegroeid, maar is altijd op één en dezelfde locatie gevestigd gebleven. Dit heeft tot geleid tot een fysiek onlogische indeling van de gebouwen. Mede omwille van de voedselveiligheid werd tussen de gesprekken met twee verschillende respondenten buiten het gebouw om naar een andere locatie in het gebouw gegaan. Binnendoor zou de andere locatie alleen via de productieruimten kunnen worden bereikt, waarbij om deze te betreden aan de richtlijnen voor de voedselveiligheid (HACCP) voldaan zou moeten worden. Inmiddels werken er 72 medewerkers, verdeeld over 70 FTE bij de kaasverwerker. Het de verhouding tussen het aantal medewerkers en het aantal FTE’s, blijk dat het percentage parttimers bij deze onderneming het laagste is, dat is waargenomen bij het onderzoek in de 7 organisaties. De sfeer in de organisatie kan worden omschreven als goed, maar niet perfect. Andere belangrijke kenmerken zijn een informele opstelling en goede onderlinge contacten. Hard werken en veel lachen gaan samen op in deze organisatie. De OR speelt in de onderneming slechts een marginale rol, en bestaat deels als gevolg van de inzet van de manager P&O. Deze is zelf geen lid, maar stuurt de OR-leden wel aan. Op dit moment hebben de OR-leden bijvoorbeeld nog geen behoefte aan een cursus om te kunnen functioneren als OR-lid, ondanks de sterke stimulans van de manager P&O om dit te doen. De interesse van de medewerkers voor de OR is erg laag: op dit moment zijn er slechts 3 OR-leden, terwijl er wettelijk gezien 5 leden zouden moeten zijn. Voor de twee vacatures zijn echter geen kandidaten te vinden. De belangrijkste bron van dynamiek voor de kaasverwerker zijn de klanten. Deze veroorzaken een meer dan gemiddelde dynamiek voor de kaasverwerker. Dat de kaasverwerker verder met weinig dynamiek te maken heeft, komt doordat een deel van de geleverde producten specialiteiten zijn, die worden geleverd in een markt met weinig concurrentie. Een andere reden is dat de kaasverwerker weinig met de verschillende


50

overheden heeft te maken en weinig tot geen vakbondsleden in de organisatie heeft. Veroorzakers van bovengemiddelde dynamiek zijn de Europese overheid, als gevolg van toenemende invloed en de hierbij behorende onzekerheid en de regels wat betreft kwaliteit. Deze zijn in voedselverwerkende bedrijven hoog en daar komt voor zuivel nog extra regelgeving bij. De belangrijkste bronnen van complexiteit zijn de klanten, kwaliteit en de overige regels van de overheid. De klanten stellen op veel gebieden kwaliteitseisen, zowel aan de organisatie als aan de geleverde producten. De grote bijdrage van de overige regels en de regels op het gebied van kwaliteit aan de complexiteit is vooral het gevolg van de regels die worden gesteld aan het verwerken en leveren van voedingsmiddelen en in het bijzonder aan het leveren van zuivel. Ten aanzien van de bedrijfsvoering en vanuit de lokale overheden is de invloed op de organisatie klein, maar scoort de categorie hoogheemraad- en waterschappen wel boven gemiddeld. In de tabel 6.1 zijn de belangrijkste kenmerken van de organisatie opgenomen, zoals omvang, omzet, jaar van oprichting en organisatievorm.

Jaar van oprichting 1963 Bedrijfsvorm B.V. Omzet € 29 miljoen Aantal medewerkers 72 FTE 70 Doel van de organisatie leveren van een uiteenlopend assortiment kaasproducten Overige opmerkingen -


6.2 Onderzoeksresultaten van het onderzoek naar de omgeving Invloed vanuit de omgeving – weergave De invloed vanuit de omgeving wordt uitgedrukt in dynamiek en complexiteit. Voor dit onderzoek is uitgegaan van een schaal van 0 tot 100. De meeste organisaties zullen deze uitersten echter niet bereiken en zullen scoren tussen de 20 en de 80. In de tabel op de volgende bladzijde is aangegeven wat de complexiteit en de dynamiek is die de diverse onderdelen van de omgeving veroorzaken. Ook is aangegeven wat het gemiddelde is van de onderzochte organisaties en is de afwijking ten opzichte van dit gemiddelde aangegeven.


51

Kaasverwerker Dynamiek Complexiteit Organisatie gemiddeld verschil Organisatie gemiddeld verschil Landelijke overheid 28,57 38,00 -9,43 41,46 39,84 1,62

Personeel en arbeid 31,67 46,98 -15,31 39,11 40,05 -0,94 Organisatie en administratie 18,75 38,82 -20,07 40,83 50,90 -10,06

Kwaliteit 30,00 20,00 10,00 37,43 29,87 7,56 Overige regels 30,00 50,00 -20,00 70,00 51,43 18,57

Gemeentelijke overheid 28,00 37,14 -9,14 15,93 28,78 -12,86 Provinciale overheid 0,00 14,29 -14,29 0,00 7,35 -7,35 Hoogheemraad- en waterschappen 5,00 22,14 -17,14 39,44 17,22 22,22 Europese overheid 48,00 45,14 2,86 37,14 41,22 -4,08 Klanten 42,84 31,58 11,26 64,42 54,01 10,41 Vakbonden en vakver. 29,32 24,66 4,65 31,00 25,45 5,55

Tabel 6.2 Dynamiek en complexiteit vanuit de omgeving van de kaasverwerker In onderstaande diagrammen is de invloed van de verschillende onderdelen van de omgeving weergegeven. Figuur 6.1 geeft de waarden weer voor de complexiteit en de dynamiek van de verschillende onderdelen van de landelijke overheid.

Verdeling invloed binnen landelijke overheid

0,00

25,00

50,00

75,00


org. en admin.

kwaliteit

overige regels

dynamiek

complexiteit


kaasverwerker Figuur 6.2 geeft de invloed weer van de vijf verschillende overheden op de Stichting.


52


0,00

25,00

50,00

75,00




Europese overheid

dynamiek (kaasverwerker)

complexiteit (kaasverwerker)

Figuur 6.2 Invloed van de vijf overheden op de kaasverwerker In figuur 6.3 is aangegeven wat de invloed is van de klanten en van de vakverenigingen en vakbonden op de Stichting. Om een indicatie te geven hoe deze invloeden zich verhouden tot de invloeden van de overheid is als derde partij in figuur 6.3 het gemiddelde van de vijf overheden opgenomen.


0

25

50

75


KlantenTotaal VenV

dynamiek

complexiteit


kaasverwerker

Invloed vanuit de omgeving – toelichting Op basis van de bovenstaande grafieken blijkt dat de kaasverwerker met een lage tot gemiddelde dynamiek te maken heeft vanuit de omgeving. Bovengemiddeld scoren de Europese overheid, het onderdeel ‘kwaliteit’ binnen de landelijke overheid en de klanten. De


53

dynamiek vanuit de Europese overheid is vooral een gevolg van de grote invloed die Europa heeft op deze organisatie. Er is namelijk een hoge waardering gegeven door de respondenten voor de invloed van Europa. Dat de regels met betrekking tot de kwaliteit bovengemiddeld scoren op dynamiek en complexiteit is een gevolg van de strenge eisen met de bijbehorende wijzigingen die door de overheid worden gesteld aan het werken met voeding en de extra regels die er zijn voor het werken met zuivel. De dynamiek vanuit de klanten wordt voornamelijk veroorzaakt doordat de klanten een belangrijke rol innemen in de omgeving van deze commerciële organisatie. De klanten hebben namelijk op veel verschillende facetten van de organisatie en de te leveren producten invloed, maar de inhoud van deze invloed wisselt nogal eens. De dynamiek vanuit de klanten wordt niet veroorzaakt door hevige concurrentie of onzekerheid als gevolg van een beperkt aantal klanten. Het klantenbestand van de organisatie kan als stabiel worden getypeerd. De dynamiek vanuit de landelijke overheid als geheel is laag. Dit komt omdat de overheid op de organisatorische kant van de kaasverwerker weinig invloed heeft. Zoals al aangegeven is alleen de invloed van de landelijke overheid met betrekking tot de kwaliteit hoog. Maar dit geldt dan voor de kwaliteit van de te leveren producten. Een andere onderdeel dat opvalt omdat het weinig dynamiek veroorzaakt is de vakbond. Dit komt omdat er weinig vakbondsleden zijn en er maar één medewerker is die actief lid is van de vakbond, terwijl de vakbonden geen invloed uitoefenen op de OR. De complexiteit blijkt voor de kaasverwerker vooral bij de klanten, bij de onderdelen ‘kwaliteit’ en ‘overige regels’ van de landelijke overheid en bij de hoogheemraad- en waterschappen vandaan te komen. De complexiteit van de klanten wordt vooral veroorzaakt door de veelheid aan eisen die zij stellen aan de organisatie en het relatief hoge kennisniveau dat nodig is voor de ontwikkeling van de maatwerkproducten en de nieuwe producten. De complexiteit met betrekking tot de kwaliteit is het gevolg van de verplichtingen die de overheid heeft opgelegd. Deze verplichtingen hebben betrekking op veel aspecten van de geleverde producten. De ‘overige regels’ hebben betrekking op andere eisen die worden gesteld aan de producten, zoals het weten wat de herkomst is en specifiek bij kaas de periode dat het product moet rijpen. De complexiteit vanuit de hoogheemraad- en waterschappen is vooral het gevolg van eisen die worden gesteld aan het afvalwater. Het afvalwater van de kaasverwerker voldoet namelijk niet aan de normen die gelden voor gewoon afvalwater.



54


0,00

25,00

50,00

75,00



Kwaliteit

Overige regels

Dynamiek kaasverwerker

Dynamiek gemiddeld


0,00

25,00

50,00

75,00



Kwaliteit

Overige regels

Complexiteit kaasverwerker



landelijke overheid voor de kaasverwerker en voor de gemiddelde organisatie


0,00

25,00

50,00

75,00




waterschappen

Europese overheid

Dynamiekkaasverwerker

Dynamiek gemiddeld


0,00

25,00

50,00

75,00




waterschappen

Europese overheid

Complexiteitkaasverwerker



kaasverwerker en voor de gemiddelde organisatie


0,00

25,00

50,00

75,00



Dynamiekkaasverwerker

Dynamiek gemiddeld


0,00

25,00

50,00

75,00



Complexiteitkaasverwerker



kaasverwerker en voor de gemiddelde organisatie De figuren 6.4 tot en met 6.6 vormen een bevestiging van de toelichting die in de vorige paragraaf is gegeven op de onderzoeksresultaten. Opvallende punt dat hier nog aandacht verdient, is het totaal ontbreken van invloed van de provincie. De organisatie heeft niet te maken met invloed vanuit de provincie, omdat er in de achterliggende jaren geen activiteiten, zoals nieuwbouw, hebben plaatsgevonden waar de provincie bij betrokken zou moeten worden. Op het gewone werkproces heeft de provincie verder ook geen invloed. Pas als er weer activiteiten worden ondernomen met betrekking tot bijvoorbeeld huisvesting of het benutten van grondwater, zal de provincie invloed krijgen op deze organisatie.


55

6.4 Structuur De structuur van de kaasverwerker wordt gekenmerkt door een groot aantal kleine afdelingen, zie het organigram zoals dat is opgenomen in figuur 6.7. Het meest opvallende aan de structuur is de grote directie. Deze bestaat uit vier man op een totaal van 72 medewerkers. In de toekomst zal de directie verminderen met één persoon. Het organigram zoals dat in figuur 6.7 is weergegeven, is enigszins vereenvoudigd ten opzichte van het organigram zoals dat is verstrekt door de kaasverwerker. Het organisatieschema geeft niet helemaal weer hoe de organisatie is opgebouwd. Dit komt omdat er wel een blokje ‘Productie & techniek’ is ingetekend, maar dit blokje geen persoon of laag weergeeft in de organisatie. Op de afdeling productie en inpak wordt met meerdere ploegen gewerkt. Vandaar dat de ploegleider c.q. teamleider met de bijbehorende medewerkers drie keer voorkomen in de desbetreffende afdelingen. De platte structuur (zeker voor een productiebedrijf) is onder andere het gevolg van de grote directie. Op het directieniveau vindt er al een splitsing plaats van verantwoordelijkheden voor de verschillende afdelingen. De nummers in het organigram verwijzen naar de lagen in de organisatie, zoals deze zijn benoemd om tabel 6.3 te kunnen vullen en zijn geplaatst bij de afdelingen waar de producten worden geproduceerd. Figuur 6.7 Organigram van de kaasverwerker

(3x) (3x)

Directie

HRM manager

Telefoniste receptioniste.

Productie en techniek Accountmanagers Manager algemene zaken/ binnendienst

Medewerkers binnendienst.

Financieel/automatis.

QA manager.

Applicatie technoloog.

Medewerk. QA.

Manager bedrijfsbur.

Manager TD Manager voorbewerking

Grondstof beheerders

Medewer-kers.

Medewer-kers.

Medewer-kers.

Productie manager

Medewerk. Huis. dienst

Inpak manager.

Ploeg teamleider.

Mederwerk-kers.

Ploeg ploegleider.

Mederwerk-kers.

1

2

3

4


56

In tabel 6.3 zijn de belangrijkste kenmerken, zoals motivatie voor groeperen, wijze van groeperen, de waarde voor formeel/informeel etc. van de structuur van de organisatie in tabelvorm opgenomen.

Grootte van de organisatie [FTE] 70 Lagen in de organisatie 4 Afdelingslaag (van bovenaf geteld) 2 Motief voor groepering


Voldoende grote eenheid 10% Anders 0

Wijze van groepering Functie 100% Product 0% Score voor functie/product 100,00 Informele structuur 64,36 Formele structuur 43,66 Score voor formeel/informeel 20,70

Tabel 6.3 Eigenschappen van de structuur van de Stichting Zoals blijkt uit de tabel is de kaasverwerker sterk functiegericht. Daarnaast is de organisatie formeel, dat wil zeggen dat er veel wordt gewerkt volgens de vastgelegde structuur van de organisatie. Volgens Mintzberg betekent dit dat veel dynamiek in de omgeving van de organisatie bedreigend is voor de organisatie. Echter, bij het onderzoek naar de omgeving bleek dat de organisatie met een niet meer dan gemiddelde dynamiek te maken heeft. Deze drie kenmerken van de organisatie: niet veel dynamiek in de omgeving van de organisatie, een formele benadering van de structuur en functiegerichte wijze van groepering zijn ook kenmerken van de mechanische bureaucratie. De mechanische bureaucratie is één van de vijf organisatietypen die Mintzberg heeft gedefinieerd in het boek ‘The Structuring of Organizations’. Anderzijds kan de organisatie, door de korte communicatielijnen en het feit dat de afdelingen klein zijn, toch een zekere mate van flexibiliteit opbrengen om om te gaan met verschillende klantwensen en veranderingen in de markt. Op de volgende bladzijde is het functie/product versus formeel/informeel diagram opgenomen, met daarin met een blauw blokje aangegeven de positie van de kaasverwerker. De positie is bepaald door de vetgedrukte waarden uit tabel 6.3. Uit figuur 6.8 blijkt dat de kaasverwerker formeel is georganiseerd en sterk functiegericht is.


57


-100,00

0,00

100,00

-100,00 0,00 100,00functie

formeel

product

informeel

Figuur 6.8 Organigram van de kaasverwerker

6.5 Terugblik op de onderzochte organisatie De organisatie kenmerkt zich door een enigszins dubbel karakter. In de lijn is de organisatie functiegericht en formeel. De communicatie tussen de verschillende lagen in de organisatie vindt plaats via de structuur zoals vastgelegd in het organigram. Bij de ondersteunende diensten en de stafafdelingen blijkt echter dat er veel informeler wordt gewerkt, omdat de communicatielijnen kort zijn, zowel in fysieke afstand als in de structuur. Alle afdelingen in de organisatie vallen direct onder een van de directeuren. Door het informele karakter van de staf en ondersteunende diensten kan de organisatie omgaan met de dynamiek vanuit de omgeving en dan met name vanuit de klanten. Door de functionele structuur en de formele toepassing hiervan kan het zijn dat de organisatie slagkracht te kort komt in situatie dat ze met sterke concurrentie te maken krijgt of als ze in korte tijd over moet schakelen op een nieuw product. Dit laatste zal steeds belangrijker worden omdat de markt steeds meer en steeds vaker om nieuwe producten en nieuwe productsoorten vraagt. Daarnaast leven er ideeën in de organisatie om de productieafdelingen ‘voorbewerking’, ‘productie’ en ‘inpak’ samen te voegen tot een grote afdeling waarin alle medewerkers alle werkzaamheden uit kunnen voeren. Dit zal leiden tot het beter om kunnen gaan met dynamiek, omdat de medewerkers flexibeler ingezet kunnen worden en omdat de medewerkers beter weten wat er op de andere afdelingen speelt.


58


59

Hoofdstuk 7 Beschrijving hoogheemraadschap In dit hoofdstuk wordt achtereenvolgens een algemene beschrijving gegeven van de organisatie, worden de onderzoeksresultaten van het onderzoek naar de omgeving behandeld en aansluitend vergeleken met het gemiddelde van de zeven onderzochte organisaties. De vierde paragraaf gaat over de onderzoekresultaten naar de structuur van de organisatie. De laatste paragraaf vormt een afsluitende paragraaf, waarin wordt teruggekeken op de onderzochte organisatie.

7.1 Algemeen Het hoogheemraadschap is verantwoordelijk voor het lokale en regionale waterbeheer in haar werkgebied. Dit waterbeheer heeft betrekking op afvalwaterzuivering en lozing, vergunningen met betrekking tot lozingen op het oppervlakte- en rioolwater, dijkbeheer, polderbeheer, peil beheer en het beheer van gemalen, watergangen etc. Omdat watergangen doorlopen naar andere hoogheemraad- en waterschappen en de uitvoering van taken soms aan een naastgelegen hoogheemraad- of waterschap wordt opgedragen, hebben de waterschappen relatief veel onderling contact. De hoogheemraadschappen hebben een lange geschiedenis die terug gaat tot voor 1400. Het hoogheemraadschap in dit onderzoek heeft zijn huidige vorm gekregen in 1995 als gevolg van het opgaan van een klein waterschap in het hoogheemraadschap. Het hoogheemraadschap zelf is in 1994 ontstaan uit de fusie van twee kleinere hoogheemraadschappen. Als gevolg van de fusie van 1994 is er een nieuw waterschapshuis gebouwd. Inmiddels heeft het hoogheemraadschap ook in een nabijgelegen kantoor een deel van de medewerkers van een werkplek voorzien. Naast de medewerkers op het hoofdkantoor zijn er ook nog op diverse gemalen en waterzuiveringen en in het veld mensen werkzaam. Het hoogheemraadschap heeft ongeveer 320 mensen in dienst (280 FTE). De sfeer binnen de organisatie wordt omschreven als goed. De sociale contacten verlopen goed, maar wat het werkproces betreft staan er op sommige plaatsen muren tussen de afdelingen. Men is nog redelijk gericht op de eigen taak/afdeling en bezig met het vasthouden van het eigen werk. Een van de respondenten merkte dan ook op dat de samenwerking tussen de afdelingen nog kan worden verbeterd. In verhouding tot andere organisaties lijkt deze organisatie enigszins star te zijn. Binnen de organisatie is er een bepaalde reorganisatie- en fusiemoeheid. De belangrijkste bron van complexiteit in de omgeving voor het hoogheemraadschap is de Europese overheid. Dit komt omdat de regelgeving op het gebied van waterbeheer voor een deel Europees wordt geregeld. Deze internationale afstemming is nodig omdat waterbeheer grensoverschrijdend is, denk bijvoorbeeld aan rivieren. Daarnaast zorgt de invloed van de Europese overheid ervoor dat de complexiteit van de regels die andere overheden stellen, toeneemt. Opvallend is dat van de vijf overheidspartijen waarvan de invloed is gemeten, de overheidspartij ‘hoogheemraad- en waterschappen’ veel invloed heeft op dit


60

hoogheemraadschap. Dit komt omdat er veel wordt samengewerkt met naastgelegen waterschappen. Bij deze samenwerking zal het onderzochte hoogheemraadschap moeten voldoen aan de eisen die andere hoogheemraad- of waterschappen stellen. Een belangrijke bron van dynamiek in de omgeving voor het hoogheemraadschap is dan ook de invloed van andere hoogheemraad- en waterschappen op het onderzochte hoogheemraadschap. De dynamiek ontstaat omdat het hoogheemraadschap rekening moet houden met wijzigingen in het beleid van de andere hoogheemraad- en waterschappen. Wat verder opvalt, is dat de landelijke overheid vooral op het gebied van personeel en arbeid veel dynamiek veroorzaakt voor de organisatie. Dat deze dynamiek hoog is, is het gevolg van twee factoren. Enerzijds is het hoogheemraadschap pas kort van te voren op de hoogte van de wijzigingen. Anderzijds heeft het hoogheemraadschap veel tijd nodig om de wijzigingen in de regelgeving door te voeren in de organisatie. In de tabel 7.1 zijn de belangrijkste kenmerken van de organisatie opgenomen, zoals omvang, omzet, jaar van oprichting en organisatievorm.

Jaar van oprichting 1994 (jaar van fusie) Bedrijfsvorm Waterschap/lokale overheid Omzet € 50 miljoen Aantal medewerkers 320 FTE 280 Doel van de organisatie Zorgen voor veilige dijken, schoon oppervlaktewater en droge voeten Overige opmerkingen In 1995 is nog een klein waterschap opgegaan in het hoogheemraadschap


7.2 Onderzoeksresultaten van het onderzoek naar de omgeving Invloed vanuit de omgeving – weergave In deze paragraaf wordt uitgebreider ingegaan op de invloed vanuit de omgeving op de organisatie. De invloed vanuit de omgeving wordt uitgedrukt in dynamiek en complexiteit. Voor dit onderzoek is uitgegaan van een schaal van 0 tot 100. De meeste organisaties zullen deze uitersten echter niet bereiken en zullen scoren tussen de 20 en de 80. In tabel 7.2 is aangegeven wat de complexiteit en de dynamiek is die de diverse onderdelen van de omgeving veroorzaken. Ook is aangegeven wat het gemiddelde is van de onderzochte organisaties en is de afwijking ten opzichte van dit gemiddelde aangegeven.


61

Hoogheemraadschap (HHS) Dynamiek Complexiteit HHS gemiddeld verschil HHS gemiddeld verschil Landelijke overheid 44,00 38,00 6,00 38,06 39,84 -1,78

Personeel en arbeid 61,78 46,98 14,80 41,07 40,05 1,02 Organisatie en administratie 27,00 38,82 -11,82 42,63 50,90 -8,27

Kwaliteit 30,00 20,00 10,00 32,93 29,87 3,06 Overige regels 40,00 50,00 -10,00 30,00 51,43 -21,43

Gemeentelijke overheid 56,00 37,14 18,86 41,11 28,78 12,33 Provinciale overheid 48,00 14,29 33,71 20,00 7,35 12,65 Hoogheemraad- en waterschappen 70,00 22,14 47,86 38,06 17,22 20,83 Europese overheid 60,00 45,14 14,86 62,86 41,22 21,63 Klanten 25,79 31,58 -5,79 38,01 54,01 -16,00 Vakbonden en vakver. 22,39 24,66 -2,28 24,92 25,45 -0,53

Tabel 7.2 Dynamiek en complexiteit vanuit de omgeving van het hoogheemraadschap In onderstaande diagrammen is de invloed van de verschillende onderdelen van de omgeving weergegeven. Figuur 7.1 geeft de waarden weer voor de complexiteit en de dynamiek van de verschillende onderdelen van de landelijke overheid.


0,00

25,00

50,00

75,00


org. en admin.

kwaliteit

overige regels

dynamiek

complexiteit

Figuur 7.1 Invloed van de verschillende aandachtsgebieden van de landelijke overheid op het

hoogheemraadschap Figuur 7.2 geeft de invloed weer van de vijf verschillende overheden op het hoogheemraadschap.


62


0,00

25,00

50,00

75,00




Europese overheid

dynamiek (HHS)

complexiteit (HHS)

Figuur 7.2 Invloed van de vijf overheden op het hoogheemraadschap In figuur 7.3 is aangegeven wat de invloed is van de klanten en van de vakverenigingen en vakbonden op het hoogheemraadschap. Om een indicatie te geven hoe deze invloeden zich verhouden tot de invloeden van de overheid is als derde partij in figuur 7.3 het gemiddelde van de vijf overheidspartijen opgenomen.


0,00

25,00

50,00

75,00


KlantenTotaal VenV

dynamiek

complexiteit

Figuur 7.3 Invloed van de overheid, de klanten en de vakbonden en vakverenigingen op het

hoogheemraadschap

Invloed vanuit de omgeving – toelichting Op basis van bovenstaande grafieken blijkt dat het hoogheemraadschap relatief weinig invloed ondervindt vanuit de klanten. Dit komt omdat het hoogheemraadschap voor een deel bepaalt wat de klanten moeten doen, terwijl de eisen die de klanten stellen niet veel impact hebben. Zo bepaalt het hoogheemraadschap, mede op basis van de regelgeving die is opgelegd door andere overheden, aan welke eisen de aanvragers van een vergunning


63

moeten voldoen. Door deze invloed op de klanten kan het hoogheemraadschap een stuk zekerheid voor zichzelf creëren. Iets wat vooral opvalt in vergelijking met de andere organisaties uit het onderzoek, is dat het hoogheemraadschap een partij is die invloed ondervindt vanuit alle vijf de overheidpartijen. Hiermee opereert het hoogheemraadschap alleen al vanwege het aantal partijen in een complexe omgeving. Daarnaast heeft door de invloed van de vijf overheden het waterschap te maken met een veelheid aan regels, die soms nog tegenstrijdig zijn. De regels waar de hoogheemraad- en waterschappen mee te maken hebben, vragen van het hoogheemraadschap een relatief hoog kennisniveau. Omdat de regels ook aan wijzigingen onderhevig zijn, heeft het hoogheemraadschap ook te maken met een veelheid aan dynamiek vanuit de verschillende overheidspartijen. De invloed van de provincies heeft alleen betrekking op de taken die het hoogheemraadschap uitvoert en niet op de huisvesting van het hoogheemraadschap. Voor wat betreft de gemeenten is de situatie anders. Het hoogheemraadschap moet voor de bouw van bijvoorbeeld een gemaal vergunning aanvragen bij de gemeente waar het gemaal wordt gerealiseerd. De invloed vanuit de gemeenten heeft dus betrekking op zowel de bedrijfsvoering als de huisvesting. Binnen de landelijke overheid blijkt dat dynamiek en complexiteit niet altijd samenvallen. Zo zorgen de ‘overige regels’ en de regels voor ‘personeel en arbeid’ voor een stuk dynamiek, terwijl de regels op het gebied van ‘organisatie en administratie’ zorgen voor complexiteit in de omgeving van het hoogheemraadschap. Zoals al aangegeven, wordt de dynamiek bij de regels op het gebied van personeel en arbeid veroorzaakt door de termijn waarop wijzigingen bekend worden. De complexiteit vanuit de regels rond het onderwerp ‘organisatie en administratie’ wordt veroorzaakt door de eisen die worden gesteld aan de organisatie op basis van de waterschapswet. In vergelijking met de andere organisaties heeft dit onderdeel een gemiddelde invloed op complexiteit.



0,00

25,00

50,00

75,00



Kwaliteit

Overige regels

Dynamiekhoogheemraadschap

Dynamiek gemiddeld


0,00

25,00

50,00

75,00



Kwaliteit

Overige regels

Complexiteit hoogheemraadschap



landelijke overheid voor het hoogheemraadschap en voor de gemiddelde organisatie


64


0,00

25,00

50,00

75,00




waterschappen

Europese overheid


Dynamiek gemiddeld


0,00

25,00

50,00

75,00




waterschappen

Europese overheid

Complexiteithoogheemraadschap


Figuur 7.5 Vergelijk van de complexiteit en de dynamiek van vijf overheden voor het

hoogheemraadschap en voor de gemiddelde organisatie


0,00

25,00

50,00

75,00




Dynamiek gemiddeld


0,00

25,00

50,00

75,00



Complexiteithoogheemraadschap


Figuur 7.6 Vergelijk van de complexiteit en de dynamiek van 3 partijen in de omgeving voor het

hoogheemraadschap en voor de gemiddelde organisatie De figuren 7.4 tot en met 7.6 vormen een bevestiging van de toelichting die in de vorige paragraaf is gegeven op de onderzoeksresultaten. In deze figuren is duidelijk te zien dat het hoogheemraadschap te maken heeft met vijf overheidspartijen, die voornamelijk veel dynamiek veroorzaken. De invloed van de vijf overheidspartijen blijkt voor iedere partij (veel) groter te zijn dan bij de gemiddelde organisatie.

7.4 Structuur De structuur van het hoogheemraadschap is redelijk uitgebreid, zie het organigram zoals dat is opgenomen in figuur 7.7. Het hoogheemraadschap is binnen dit onderzoek de partij met de meeste lagen in de organisatie. Het organigram is uitgewerkt tot op het afdelingsniveau. Onder deze afdelingen komen soms nog onderafdelingen voor. Deze zijn niet weergegeven om het organigram overzichtelijk te houden.


65

Figuur 7.7 Organigram van het hoogheemraadschap In tabel 7.3 zijn de belangrijkste kenmerken, zoals motivatie voor groeperen, wijze van groeperen, de waarde voor formeel/informeel etc. van de structuur van de organisatie in tabelvorm opgenomen. De nummers in figuur 7.7 geven de nummering aan van de eerste vijf lagen in de organisatie.

Omvang in FTE 280 Lagen in de organisatie Minimaal 6 Afdelingslaag (van bovenaf geteld) 5 Motief voor groepering

Sociale aspecten 0 Gebruik van dezelfde kennis etc. 45% Werken aan dezelfde producten 55%

Maken van een afdeling van voldoende omvang 0 Anders 0

Wijze van groepering Functie 48% Product 52% Score voor functie/product -3,33 Informele structuur 63,02 Formele structuur 55,86 Score voor formeel/informeel 7,16

Tabel 7.3 Eigenschappen van de structuur van het hoogheemraadschap Onderstaand is het functie/product versus formeel/informeel diagram opgenomen, met daarin aangegeven de positie van het hoogheemraadschap. De positie is bepaald door de

Algemeen bestuur

College van dijkgraaf en hoogheemraden

Financiën

Strategie en plannen Waterbeheer

Planning en control

Teamleiders

1

2

3

Financiënen en belastingen

Secretaris-Directeur

Water en ruimte

Waterketen en emissies

Zuiveringsbeheer 4

5 Avies en ondersteuning

Projecten

Regio oost

Regio west

Regio west

Regio oost

Teamleiders

Vergunningverlening/ handhaving

Waterkering en ondersteuning


66

vetgemaakte waarden uit tabel 7.3. Uit figuur 7.8 blijkt dat het hoogheemraadschap inderdaad iets productgericht is.


-100,00

0,00

100,00

-100,00 0,00 100,00functie

formeel

product

informeel

Figuur 7.8 Positie van het hoogheemraadschap op de variabelen product/functiegericht en

formeel/informeel Wat in figuur 7.8 opvalt, is dat de organisatie ongeveer rond het midden van het diagram is gepositioneerd. Dit betekent dat de organisatie niet duidelijk is te plaatsen op de twee parameters (formeel/informeel en functie/productgericht). Gezien de bureaucratische aard van de onderzochte organisatie en van overheden in het algemeen, had verwacht kunnen worden dat de organisatie een sterk formeel karakter zou hebben. Bij het hoogheemraadschap is dit echter minder aanwezig, omdat binnen het hoogheemraadschap een aantal afdelingen actief is die hun werk veelal via directe communicatie met andere afdelingen uitvoeren, en daarbij niet via de hiërarchie werken. Ook binnen de afdelingen wordt er minder vastgehouden aan de hiërarchie, en komt informele communicatie ook veel voor. De kleine score (-3,33, dus licht productgericht) op de variabele is het gevolg van de splitsing in oost en west. Deze splitsing naar gebied wordt door Mintzberg gezien als een splitsing naar markt. En markt is weer een eigenschap van de producten of diensten: producten of diensten worden gemaakt voor een bepaalde markt. Het is mogelijk dat in de afdelingen die zijn aangeduid met ‘regio’ weer een sterk functiegerichte wijze van groepering wordt aangetroffen. Een functiegerichte wijze van groeperen komt namelijk veel voor in bureaucratische organisaties.

7.5 Terugblik op de onderzochte organisatie Bij het afnemen van het onderzoek naar de omgeving en opzet van de structuur van de organisatie, was het moeilijk om een compleet beeld te krijgen van de organisatie. Dit komt onder andere doordat de organisatieleden gericht zijn op hun eigen werk en afdeling, door de omvang van de organisatie en de complexe structuur. Uiteraard heeft het onderzoek in de


67

organisatie een beter beeld opgeleverd van het hoogheemraadschap, maar door de beperkte omvang van het onderzoek in relatie tot de omvang van de organisatie heeft dit niet geleid tot een volledig beeld. Een andere oorzaak is dat in het onderzoek lang niet van alle afdelingen een respondent heeft meegedaan aan het onderzoek, met als gevolg dat van de afdelingen waarvan geen respondent heeft meegedaan ook geen goed beeld is gevormd van de uitgevoerde taken en de opzet van die afdelingen. Wordt gekeken naar de informatie die is verkregen over de omgeving dan lijkt deze wel een volledig beeld op te leveren over de invloed van de diverse partijen in de omgeving waarnaar onderzoek is gedaan. Deze aanname wordt gedaan op basis van de achtergrond van de verschillende respondenten. Drie van de vier respondenten hebben namelijk een taak waardoor zij in aanraking komen met de hele organisatie. Omdat geen volledig beeld is gekregen van de structuur van de organisatie, is het ook niet mogelijk om het hoogheemraadschap op basis van de waarnemingen met zekerheid in te delen in de vijf organisatietypen of de tussenvarianten hiervan die Mintzberg in ‘The Structuring of Organizations’ heeft beschreven. Anderzijds hebben de verzamelde data geen aanleiding gegeven om het hoogheemraadschap niet te kunnen typeren als een ‘professionele bureaucratie’. Dit is volgens Mintzberg een type organisatie waarin gewerkt wordt op basis van kennis (opleiding) en de medewerkers veel vrijheid hebben bij het uitvoeren van hun taak, mits ze maar voldoen aan de eisen. Een ander kenmerk van dit type bureaucratieën is dat hierin zowel de functiegerichte als marktgerichte wijze van groeperen van afdelingen voor komt. Een motief om de organisatie niet als professionele bureaucratie te typeren is, dat de meeste professionele bureaucratieën opereren in een stabiele omgeving. Het hoogheemraadschap kent (zeker ten aanzien van de vijf overheden) een dynamische omgeving.


68


69

Hoofdstuk 8 Beschrijving woningstichting In dit hoofdstuk wordt achtereenvolgens een algemene beschrijving gegeven van de organisatie, worden de onderzoeksresultaten van het onderzoek naar de omgeving behandeld en aansluitend vergeleken met het gemiddelde van de zeven onderzochte organisaties. De vierde paragraaf gaat over de onderzoekresultaten naar de structuur van de organisatie. De laatste paragraaf vormt een afsluitende paragraaf, waarin wordt teruggekeken op de onderzochte organisatie.

8.1 Algemeen De woningstichting waar deze beschrijving betrekking op heeft verhuurt ongeveer 8000 woningen in een middelgrote plaats in de provincie Zuid-Holland. Daarnaast verhuurt zij in de omliggende plaatsen nog woningen van zichzelf en een aantal andere woningstichtingen c.q. woningcorporaties. De woningstichting is in 2005 ontstaan uit een drietal kleinere woningstichtingen. Op 1 januari 2005 zijn twee plaatselijke woningstichtingen gefuseerd, op 31 december is ook een fusie aangegaan met een derde in een naburige plaats gelegen woningstichting. Het totaal aantal beheerde woningen bedraagt op dit moment 10.000. De sporen van deze fusies zijn nog in de organisatie aanwezig. Omdat de fysieke afstand tussen de twee plaatsen te groot is voor het centraliseren van de uitvoerende taken van de woningstichting, is de kleinere woningstichting in de naburige plaats omgevormd tot een bijkantoor waar in principe al de uitvoerende taken worden uitgevoerd. Het betreft hier dan taken als: verhuur, onderhoud en de serviceverlening aan de bewoners. Omdat de fusiepartijen nog niet over de hele linie volledig zijn geïntegreerd, verlopen de werkprocessen in de organisatie nog niet optimaal. Daarnaast zorgde de nog lopende reorganisatie ervoor dat de OR niet ook nog capaciteit had voor deelname aan dit onderzoek. Zij zijn dan ook niet gevraagd om deel te nemen aan dit onderzoek. Uitgangspunt bij het onderzoek was namelijk om een van de OR-leden te vragen om respondent te zijn. De sfeer in de organisatie wordt omgeschreven als informeel, open, maar ook ambtelijk en weinig prestatiegericht. Over het geheel genomen wordt er goed samengewerkt in de organisatie. De directeur heeft de ambitie om meer prestatiegericht te gaan werken. Binnen de organisatie leeft op sommige plaatsen de gedachte dat de organisatieleden op dit moment te veel vrijheid hebben bij het uitvoeren van hun werk. De belangrijkste veroorzakers van complexiteit in de omgeving van de organisatie zijn de gemeentelijke overheid en de regels van de landelijke overheid op het gebied van organisatie en administratie. De invloed van de gemeente op de complexiteit wordt veroorzaakt doordat de gemeente op een aantal belangrijke onderwerpen invloed uitoefent, zowel met betrekking tot de huisvesting als de uitvoering van de werkzaamheden van de woningstichting. De regels met betrekking tot organisatie en administratie scoren hoog op de complexiteit omdat het invoeren en uitvoeren van deze regelgeving veel beslag legt op de


70

organisatie en er een relatief hoog opleidingsniveau nodig is om alles naar behoren in te voeren en uit te voeren. De belangrijkste veroorzakers van dynamiek zijn de ‘overige regels’ van de landelijke overheid. Voor de woningstichting gaat het hier om de regelgeving op het gebied van bouwen, zoals het Bouwbesluit. Over het geheel genomen opereert de woningstichting in een rustige omgeving. Dit is onder andere het gevolg van de verhouding tussen vraag en aanbod: op dit moment overtreft de vraag het aanbod royaal. In de tabel 8.1 zijn de belangrijkste kenmerken van de organisatie opgenomen, zoals omvang, omzet, jaar van oprichting en organisatievorm.

Jaar van oprichting 2005 Bedrijfsvorm stichting Omzet 40 Aantal medewerkers 130 FTE 106,5 Doel van de organisatie Het bieden van woondiensten met alles wat daar bij hoort Overige opmerkingen De woningstichting is ontstaan uit een tweetal fusies op resp 1 januari en

31 december 2005 Tabel 8.1 Belangrijkste kenmerken organisatie


Woningstichting Dynamiek Complexiteit Organisatie gemiddeld verschil Organisatie gemiddeld verschil Landelijke overheid 31,90 38,00 -6,10 34,23 39,84 -5,61

Personeel en arbeid 47,33 46,98 0,36 43,39 40,05 3,34 Organisatie en administratie 31,00 38,82 -7,82 70,58 50,90 19,69

Kwaliteit 0,00 20,00 -20,00 0,00 29,87 -29,87 Overige regels 60,00 50,00 10,00 30,00 51,43 -21,43

Gemeentelijke overheid 36,00 37,14 -1,14 55,56 28,78 26,77 Provinciale overheid 0,00 14,29 -14,29 0,00 7,35 -7,35 Hoogheemraad- en waterschappen 0,00 22,14 -22,14 0,00 17,22 -17,22 Europese overheid 32,00 45,14 -13,14 25,71 41,22 -15,51 Klanten 21,05 31,58 -10,53 53,77 54,01 -0,24 Vakbonden en vakver. 23,39 24,66 -1,28 30,05 25,45 4,60

Tabel 8.2 Dynamiek en complexiteit vanuit de omgeving van de woningstichting


71

In onderstaande diagrammen zijn de invloed van de verschillende onderdelen van de omgeving weergegeven. Figuur 8.1 geeft de resultaten weer voor de complexiteit en de dynamiek van de verschillende onderdelen van de landelijke overheid.


0,00

20,00

40,00

60,00

80,00


org. en admin.

kwaliteit

overige regels

dynamiek

complexiteit


woningstichting Figuur 8.2 geeft de invloed weer van de vijf verschillende overheden op de Stichting.


0,00

20,00

40,00

60,00

80,00




Europese overheid

dynamiek (woningstichting)

complexiteit (woningstichting)

Figuur 8.2 Invloed van de vijf overheden op de woningstichting In figuur 8.3 is aangegeven wat de invloed is van de klanten en van de vakverenigingen en vakbonden op de Stichting. Om een indicatie te geven hoe deze invloeden zich verhouden


72

tot de invloeden van de overheid is als derde partij in figuur 8.3 het gemiddelde van de vijf overheidspartijen opgenomen.


0,00

20,00

40,00

60,00

80,00


KlantenTotaal VenV

dynamiek

complexiteit


woningstichting

Invloed vanuit de omgeving – toelichting Het eerste wat opvalt als de figuren 8.1, 8.2 en 8.3 worden bestudeerd is dat de woningstichting met maar een beperkt aantal overheidspartijen te maken heeft. Er is geen invloed waargenomen vanuit de provincie en vanuit de hoogheemraad- en waterschappen. Met name voor de provinciale overheid is dat opvallend, omdat de woningstichting mee helpt met het uitvoeren van het overheidsbeleid op het gebied van de volkshuisvesting. De volkshuisvesting heeft weer raakvlakken met de ruimtelijke ordening, een onderwerp waar de provincies weer invloed op uitoefenen. Dat de hoogheemraad- en waterschappen geen invloed uitoefenen is minder opvallend, omdat de woningstichting en de bewoners van de woningen in eigendom van de woningstichting geen specifieke invloed hebben op de waterhuishouding en ook geen water lozen op het riool dat op een niet normale wijze is vervuild. Een ander punt dat opvalt, is dat woningstichting met weinig dynamiek vanuit de omgeving wordt geconfronteerd. De dynamiek vanuit de landelijke overheid ten aanzien van de ‘overige regels’, heeft slechts betrekking op een zeer beperkt aantal regels, namelijk de regels die betrekking hebben op de eisen waaraan de woningen moeten voldoen. Daarmee raken ze slechts een beperkt deel van de organisatie. Deze eisen vragen anderzijds wel weer de nodige capaciteit van de woningstichting, omdat deze eisen gelden voor alle nieuw te bouwen woningen. Wat ook opvalt, is dat de klanten relatief weinig dynamiek veroorzaken, terwijl deze toch de afnemers van de diensten van de woningstichting zijn. Één van de redenen dat de dynamiek laag is, is dat er op dit moment krapte is op de woningmarkt in zowel de koop- als de huursector. Hierdoor nemen de huurders eerder genoegen met een woning, ook al voldoet deze niet helemaal aan de gestelde eisen en zal de woningstichting


73

voorlopig voldoende klanten hebben. De verwachting is dat in de toekomst (over meer dan 20 jaar) de dynamiek verder zal toenemen omdat er relatief meer woningen beschikbaar komen zodat de concurrentie groter wordt. De concurrentie waar de woningstichting dan mee te maken krijgt, bestaat uit twee delen: het woningaanbod van andere woningstichtingen in de regio en het aanbod van koopwoningen. In deze concurrentie zal de kwaliteit van de woningen, maar ook van de dienstverlening een steeds belangrijkere rol gaan spelen. Op dit moment is nog geen invloed waar te nemen als gevolg van verplichtingen op het gebied van kwaliteit, maar dit zal in de toekomst nog gaan veranderen. Vanaf 1 januari 2009 moet namelijk ieder woning een energielabel hebben. Dit label geeft aan wat de energetische kwaliteit is van de woning. Een andere reden dat de dynamiek vanuit de klanten laag is, is het grote klantenbestand van de woningstichting. In totaal heeft de woningstichting zo’n 10.000 woningen in beheer. Omdat de woningstichting veel woningen in eigendom heeft, beschikt de woningstichting over een grote reserve. Hiermee kan zij de fluctuaties in de markt en de lasten van niet geslaagde projecten of nieuwe woonconcepten die niet aanslaan, goed dragen. Door de grote kapitaalreserve zal een woningstichting zelden of nooit failliet gaan. De complexiteit vanuit de klanten, die zoals blijkt uit tabel 8.1 een fractie lager is dan het gemiddelde, is wel redelijk hoog. Deze complexiteit wordt voor een groot deel veroorzaakt door de kennis die nodig is om de aangepaste woningen te kunnen realiseren. Deze woningen maken echter maar 5% van het woningbestand uit. Een ander belangrijk deel van de complexiteit vanuit de klanten wordt veroorzaakt door de kennis die nodig is om de huidige woningvoorraad te vernieuwen.

8.3 Vergelijking van de omgeving met de gemiddelde omgeving In de figuren op de volgende bladzijde is aangegeven hoe de waarden voor de dynamiek en de complexiteit vanuit de omgeving zich verhouden tot de gemiddelde complexiteit en de gemiddelde dynamiek vanuit de omgeving van de onderzochte organisaties.


0,00

25,00

50,00

75,00



Kwaliteit

Overige regels

Dynamiek woningstichting

Dynamiek gemiddeld


0,00

25,00

50,00

75,00



Kwaliteit

Overige regels

Complexiteit woningstichting



landelijke overheid voor de woningstichting en voor de gemiddelde organisatie


74


0,00

25,00

50,00

75,00




waterschappen

Europese overheid


Dynamiek gemiddeld


0,00

25,00

50,00

75,00




waterschappen

Europese overheid

Complexiteitwoningstichting



woningstichting en voor de gemiddelde organisatie


0,00

25,00

50,00

75,00




Dynamiek gemiddeld


0,00

25,00

50,00

75,00



Complexiteit woningstichting



woningstichting en voor de gemiddelde organisatie De figuren 8.4 tot en met 8.6 vormen een bevestiging van de toelichting die in de vorige paragraaf is gegeven op de onderzoeksresultaten. Uit de drie linker figuren dat de dynamiek voor de woningstichting inderdaad heel laag is. Alleen de ‘overige regels’ vanuit de landelijke overheid veroorzaken meer dynamiek in de omgeving dan het gemiddelde van de zeven onderzochte organisaties. Echter, al eerder is opgemerkt dat deze dynamiek betrekking heeft op een beperkt aantal regels. Ook wat betreft de complexiteit scoort de woningstichting lager dan het gemiddelde, waarbij de gemeentelijke overheid en de regels met betrekking organisatie en administratie juist weer veel hoger scoren dan het gemiddelde. Omdat al in paragraaf 1 van dit hoofdstuk afdoende is ingegaan op de regels met betrekking tot de administratie, wordt er hier niet nog een toelichting gegeven. Met betrekking tot de complexiteit die de gemeentelijke overheid veroorzaakt wordt hier nog opgemerkt dat dit komt omdat de gemeente de partij is waar de woningstichting mee te maken heeft. Deze partij stelt de regels van de woningstichting en geeft sturing aan het beleid van de woningstichting. De rol van de landelijke overheid is eigenlijk alleen controlerend.

8.4 Structuur De structuur van de woningstichting is redelijk eenvoudig, zie het organigram zoals dat is opgenomen in figuur 8.7. In het organigram zijn alleen de drie bovenste lagen opgenomen. Dit is gedaan om het organigram overzichtelijk te houden. Onder de derde laag (de afdelingslaag) zijn nog twee lagen te onderscheiden.


75

Figuur 8.7 Organigram van de Woningstichting In tabel 8.3 zijn de belangrijkste kenmerken, zoals motivatie voor groeperen, wijze van groeperen, de waarde voor formeel/informeel etc. van de structuur van de organisatie in tabelvorm opgenomen. De nummers in figuur 8.7 geven de nummering aan van de diverse lagen in de organisatie.

Omvang van de organisatie (FTE) 106,5 Lagen in de organisatie 5 Afdelingslaag (van bovenaf geteld) 3 Motief voor groepering

Sociale aspecten 0 Gebruik van dezelfde kennis etc. 0,4 Werken aan dezelfde producten 0,4

Maken van een afdeling van voldoende omvang 0,2 Anders 0

Wijze van groepering functie 0,6

product 0,4 Score voor functie/product 20,00 Formele structuur 42,60 Informele structuur 52,38 Score voor formeel/informeel -9,79

Tabel 8.3 Eigenschappen van de structuur van de Woningstichting Onderstaand is het functie/product versus formeel/informeel diagram opgenomen, met daarin aangegeven de positie van de woningstichting. De positie is bepaald door de vetgemaakte waarden uit tabel 8.3. Uit de tabel en figuur 8.8 blijkt dat bij de woningstichting zowel functie als productgerichte afdelingen voorkomen, maar de meeste afdelingen zijn functiegericht. Daarnaast kan de organisatie worden omschreven als informeel. Dit betekent dat er veel buiten de officiële hiërarchie om wordt gewerkt. De officiële hiërarchie wordt vooral gebruikt bij de communicatie vanuit het bestuur richting de andere organisatieleden. Problemen oplossen gebeurt vooral via direct contact, of in overleg met de chef door de medewerkers. Slechts sporadisch verlopen de contacten voor het oplossen van problemen via de hiërarchie. Door de respondenten is aangegeven dat zij het organigram kennen, maar voor een goede bedrijfsvoering meer waarde hechten aan het informele circuit.

Raad van toezicht

Bestuur

Klantencontacten Project-ontwikkeling/-organisatie

Woningbeheer Lokaal Kantoor

Secretariaat

Beleid en organisatie

Wijkbeheer en ontwikkeling

1

2

3 Financiën, Planning & Control


76


-100,00

0,00

100,00

-100,00 0,00 100,00functie

formeel

product

informeel

Figuur 8.8 Positie van de woningstichting op de variabelen product/functiegericht en formeel/informeel

De scores op de variabelen functie/productgericht en formeel/informeel komen overeen met de mening van de respondenten over de sfeer in de organisatie. Enerzijds heel vrij en informeel, anderzijds ambtelijk. Op zich is dit laatste opvallend omdat de woningstichtingen in Nederland nooit een overheidspartij zijn geweest, maar hier hooguit heel dicht bij stonden.

8.5 Terugblik op de onderzochte organisatie Het onderzoek bij de woningstichting leverde een beetje een dubbel beeld op van de organisatie: enerzijds de potentie om de organisatie leiding te geven en om te vormen tot één hechte geheel. Anderzijds, mede als gevolg van de fusies, een enigszins verbrokkelde organisatie waarin de organisatieleden te veel vrijheid hebben. Dit laatste leidt er toe dat ook de prestaties van de medewerkers niet optimaal zijn. In de theorie die ten grondslag ligt aan dit onderzoek, beschrijft Mintzberg vijf standaard typen organisaties. In deze typen, of de tussenvarianten hiervan, zijn bijna alle organisaties in te delen. Op basis van de omgeving (die voor de woningstichting stabiel en enigszins complex is) kan worden geconcludeerd dat de woningstichting of een divisieorganisatie is of een professionele bureaucratie. Als echter de wijze van groepering wordt beschouwd, dan blijkt dat de divisieorganisatie afvalt, omdat deze sterk productgericht is, terwijl de woningstichting functiegericht is. Mintzberg geeft echter aan dat er een tussenvariant van de vijf organisatietypen bestaat op basis van de professionele bureaucratie die gericht is dienstverleningen aan personen. Kenmerk van deze vorm (de ‘Personal Service Organization’) is dat ze in een minder complexe omgeving operen dan de zuivere professionele bureaucratie en zich meer richten op het leveren van maar één (soort) dienst. Beide kenmerken gelden ook voor de woningstichting. Dit laatste gegeven leidt er toe dat de woningstichting wordt getypeerd als een Personal Service Organization.


77

Hoofdstuk 9 Beschrijving gemiddelde organisatie In deze paragraaf wordt beschreven hoe de gemiddelde organisatie er uit ziet. Omdat deze organisatie fictief is, heeft deze beschrijving geen concrete waarde. Toch is het interessant om deze beschrijving te maken, omdat er een aantal algemene kenmerken is waar te nemen en er een aantal opvallende verschillen is.

Invloed vanuit de omgeving In onderstaande diagrammen is de invloed van de verschillende onderdelen van de omgeving weergegeven. Figuur 9.1 geeft inzicht in de gemiddelde invloed vanuit de landelijke overheid, ten aanzien van een viertal onderwerpen.

Verdeling invloed vanuit de landelijke overheid

0

25

50

75

100Personeel en arbeid


Kwaliteit

Overige regels

Dynamiek (gemiddeldeorganisatie)

Complexiteit (gemiddeldeorganisatie)

Figuur 9.1 Gemiddelde invloed van de verschillende aandachtsgebieden van de landelijke

overheid op een organisatie Op basis van figuur 9.1 zou geconcludeerd kunnen worden dat iedere organisatie te maken heeft met alle vier de onderwerpen, waarbij op de kwaliteit de minste invloed wordt uitgeoefend. Bij bestudering van de onderzoeksresultaten van de afzonderlijke organisaties blijkt echter dat alleen op de onderwerpen ‘organisatie en administratie’ en ‘personeel en arbeid’ alle organisatie te maken hebben met invloed vanuit de overheid. Zowel bij de ‘kwaliteit’ als bij de ‘overige regels’ kan dit sterk wisselen: de ene organisatie heeft hier niet mee te maken, de andere wel. Zo zijn voor voedselverwerkende bedrijven de kwaliteitseisen heel belangrijk, terwijl voor woningstichtingen op dit moment geen door overheid opgelegde kwaliteitseisen gelden. Figuur 9.2 geeft de gemiddelde invloed weer van de vijf verschillende overheden op een organisatie.


78


0

25

50

75

100Landelijke overheid


Provinciale overheidHoogheemraad- en waterschappen

Europese overheid


Complexiteit (gemiddelde organisatie)

Figuur 9.2 Gemiddelde invloed van de vijf overheden op een organisatie Wat opvalt in bovenstaand figuur is dat de Europese overheid veel invloed lijkt te hebben op een organisatie. Bij het onderzoek naar de zeven organisaties bleek echter dat deze invloed niet altijd aanwezig is, en sterk kan variëren per organisatie. Alle respondenten in de verschillende organisaties hebben echter aangegeven dat zij verwachten dat de Europese overheid eerder meer dan minder invloed zal krijgen op de organisaties. De invloed van de hoogheemraad- en waterschappen en de provincies is voor sommige organisaties heel hoog, terwijl deze invloed bij andere organisaties helemaal afwezig kan zijn. Alleen de nog niet genoemde overheidspartijen (landelijk en gemeentelijk) hebben invloed op iedere organisatie. In figuur 9.3 is aangegeven wat de gemiddelde invloed is van de klanten en van de vakverenigingen en vakbonden op een organisatie. Om een indicatie te geven hoe deze invloeden zich verhouden tot de invloeden van de overheid is als derde partij in figuur 9.3 het gemiddelde van de vijf overheidspartijen opgenomen.


79

Invloed van drie partijen

0

25

50

75

100Overheid gemiddeld

KlantenVakbonden en vakverenigingen


complexiteit (gemiddelde organisatie)

Figuur 9.3 Gemiddelde invloed van de landelijke overheid, de klanten en de vakbonden en

vakverenigingen op een organisatie De invloed van de vakbonden en de vakverenigingen verschilt sterk per organisatie. Voor sommige organisaties is deze invloed bijna niet aanwezig, bij andere organisaties (in dit onderzoek vooral de lokale overheden) is deze invloed wel duidelijk aanwezig. Bij de klanten blijkt er een groot verschil te zijn tussen de complexiteit en de dynamiek die zij veroorzaken. Dat de klanten invloed hebben is normaal, omdat een organisatie bestaansrecht heeft door de aanwezigheid van klanten en het vervullen van hun wensen. Wat echter opvalt is dat de lokale overheden naar verhouding met weinig dynamiek en complexiteit te maken hebben vanuit de klanten, omdat zij de omgeving waarin de klanten acteren (mede) vorm geven. Voor andere organisaties, en dan met name de commerciële organisatie blijkt dat de klanten de grootste veroorzakers zijn van dynamiek en complexiteit. De variatie in de complexiteit tussen de verschillende organisaties wordt vooral ingegeven door de mate waarin er maatwerkproducten worden geleverd. Samengevat blijkt dat voor de gemiddelde organisatie de overheid de grootste veroorzaker is van dynamiek, terwijl de klanten de meeste complexiteit veroorzaken in de omgeving van de organisatie.

De structuur In deze paragraaf wordt ingegaan op de kenmerken van de structuur van de gemiddelde organisatie en variatie die in de praktijk voorkomt. Om het beeld te verduidelijken wordt onderstaan nog het functie/productgericht versus formeel/informeel diagram weergegeven voor het gemiddelde van alle organisaties.


80


-100,00

0,00

100,00

-100,00 0,00 100,00functie

formeel

product

informeel

Figuur 9.4 Positie van de gemiddelde organisatie op de variabelen functie-/productgericht en formeel/informeel.

Bij de beoordeling van de gemiddelde organisatie op de variabelen functie-/productgericht en formeel/informeel treedt nog sterker het effect op dat individuele organisaties sterk kunnen afwijken ten opzichte van het gemiddelde. Zo komen in het onderzoek twee organisaties voor die ieder scoren op één van de twee uitersten van de variabele functie-/productgerichte wijze van organiseren, maar dus wel volkomen tegengesteld zijn. In de andere vijf organisatie blijkt dat beide vormen voorkomen. Hoe groter de organisatie is, hoe meer het voorkomt dat beide wijzen om een afdeling te organiseren voorkomen. Wat wel opvalt, is dat de wijze van organiseren in de meeste organisaties overeenkomt met wat Mintzberg heeft aangetoond in zijn boek ‘The Structuring of Organizations’.


81

© 2007. Alle rechten voorbehouden. Op dit rapport berust auteursrecht. Toepassing van deze onderzoeksresultaten zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de auteur is verboden. Uiteraard is het (wetenschappelijk) citeren met correcte en volledige bronvermelding (volgens de regels zoals deze gelden bij het maken van scripties op de Faculteit de Sociale Wetenschappen van de Erasmus Universiteit te Rotterdam en zoals deze zijn toegepast in de scriptie waar dit rapport een bijlage van is) wel toegestaan. Voor vragen of meer informatie kunt u contact opnemen met de auteur via [email protected] (tussen dewit en dj staat een ‘_’)

Documents

resultaten van toepassing van het meetinstrument - Mintzberg Meten