RESUMEN ADMINISTRACION

Administracin: disear un entorno en donde se trabaje en grupo y se cumplan eficientemente los objetivos personales e individuales.

Proceso que combina recursos materiales y humanos, para lograr fines especficos, mediante la interrelacin. Se aplica a todo tipo de organizacin

la intencin es generar un supervit (una utilidad en una empresa comercial, generar conocimientos en un universidad) persigue la productividad (eficacia y eficiencia)

Ciencia: conocimientos administrativos organizados, conceptos claros, teoras, experimentacin y anlisis, utilizacin del mtodo cientfico. Arte: como hacer las cosas

Tcnica: formas de hacer las cosas, se desprende de la teora y facilitan la actividad.

Antecedentes: Adam Smith 1776 y 1880 revolucin industrial

Productividad: productos/insumos, en determinado periodo teniendo en cuenta la calidad. Puede aumentar si se mantiene los insumos y aumentan los productos, se mantiene los productos y disminuyen los insumos o aumentan los productos y disminuyen los insumos (puede disminuir la calidad)Eficacia: logro de los objetivos

Eficiencia: logro de los objetivos con baja utilizacin de recursos

Caractersticas de excelencia:

Orientadas a la accin

Informadas sobre las necesidades del cliente

Promueven el espritu empresarial y la autonoma administrativa

Aumento de la productividad atendiendo las necesidades de personal

Filosofa basada en los valores de lideres

Se concentran en el rea que mas conocen

Estructura sencilla y poco personal administrativo

Centralizados o descentralizadosFunciones de la administracin:

Planeacin:

Seleccionar misiones y objetivos

Requiere la toma de decisiones y la eleccin de cursos alternativos de accin

Existen varios tipos de planes

Organizacin:

Establecimiento de estructuras de los papeles a desempear (roles y tareas) Contribuir a la creacin de un entorno favorable para el desempeo humano

Asignacin de personas capacitadas para ciertas tareas

Integracin de personal:

Llenar y mantener ocupados los puestos de la estructura

Direccin:

Influir en los individuos para que contribuyan al cumplimiento de las metas organizacionales y grupales

Control:

Medir y corregir el desempeo para garantizar el cumplimiento de planes

Tipos de habilidades de administradores:

Tcnicas: nivel de supervisin. Procedimientos Humanas: tiles en interacciones con subordinados

Conceptuales y de diseo: nivel superior. Establecimiento de planesPensamiento administrativo:

Taylor (mecnico/ingeniero) 1911 padre de la administracin cientfica:

Enfoque clsico. Primero en analizar la administracin

Visin del hombre: como maquina. No seleccionado para la realizacin de la tarea especifica. Experimento con la carga de trenes

Analiza la motivacin

Propone la divisin de tareas

Decisiones basadas en intuiciones

Bases del enfoque cientfico: sustitucin de reglas practicas por conocimientos organizados, armona en la accin grupal, cooperacin en vez de individualismo, produccin mxima no restringida y capacidad plena para prosperidad personal y de la compaa.

Fayol 1900 padre de la teora administrativa moderna: (enfoque clsico hasta 1925). Identifico 14 principios administrativos: autoridad y responsabilidad (la segunda se desprende de la primera), unidad de mando (ordenes de un solo superior), cadena escalar (jerarqua) y espritu de cuerpo (trabajo en equipo) Actividades industriales en grupos: tcnica, comercial, financiera, seguridad, contabilidad y administracin

Elton mayo 1930: Elevacin de la productividad se debe a: enfoque de las relaciones humanas Interrelacin entre miembros satisfactoria

Administracin capaz de comprender el comportamiento humano y grupal

Efecto Hawthorne: Motivacin, asesora, direccin y comunicacin con atencin al individuo

Teoria/ Enfoques administrativos:

De los papeles administrativos:

Observa a los administradores para deducir cuales son las actividades reales.

Papeles interpersonales: representacin (deberes ceremoniales y sociales), lder y de enlace (con personas ajenas)

Papeles de informacin: receptor (recibe), difusor (a otros subordinados)y vocero (personas ajenas)

Papeles de decisin: empresarial, de negociacin, asignador de recursos y de encargado Las 7-S de Mackinsey:

Estrategia: designacin de recursos

Estructuras: organizacional y relacin de autoridad / responsabilidad

Sistemas: de informacin, produccin y control, etc.

Estilo: cultura organizacional.

Personal: staff

Valores compartidos: por los miembros

Habilidades: capacidades distintivas de una empresa

Reingeniera: Rediseo radical de procesos para conseguir mejoras sustanciales

Se ignora el sistema administrativo total.

Administracin de calidad total:

Deming: ofrecer productos o servicios confiable y satisfactorios a bajo costo Juran: productos o servicios adecuados a su uso. Crosby: cumplimiento de requerimiento de calidad mejora continua atencin a los detalles trabajo en equipo educacin de calidad.Proceso administrativo u operacional:

integra los principios y tcnicas que se encuentran en la base de las tareas de la administracin

reconoce un ncleo centrar de la administracin, pero recoge contribuciones de otras escuelas y enfoques.

Capitulo 4:

Planeacin:

seleccin de misin y objetivos

requiere tomar decisiones

supone innovacin administrativa para el cumplimiento de objetivos

planeacin y control son inseparables

los planes proporcionan las normas de control

Tipos de planes:

Estratgicos:

misin o propsito: tarea bsica de una empresa que quiere o pretende como org.

objetivos o metas: fines que se persiguen por medio de una actividad para cumplir la misin. Cualitativos (- verificables) cuantitativos (+verificables). Tienen una jerarqua. Pueden ser de la empresa o de la sociedad.

Polticas y estrategias: enunciados o criterios generales que orientan el pensamiento en la toma de decisiones. Determinacin de objetivos bsicos a largo plazo y adopcin de cursos de accin y asignacin de recursos. Por producto o servicios o de comercializacin.

Tcticos:

programas: metas, polticas, procedimientos, reglas, y todo lo que implica llevar a cabo una estrategia (curso de accin). Se apoyan en presupuestos

presupuestos: recurso ordenado y sistemtico que incluye la estimacin de gastos y recursos para un periodo determinado

Operativo:

procedimientos: establecen un mtodo para el manejo de actividades futuras, secuencias cronolgicas de accin, como implementar las polticas. Son una gua de accin.

reglas: se exponen a acciones u omisiones especficas. No sujetas a la discrecionalidad de cada personaProceso de planificacin:

FODA. Atencin a las oportunidades

Establecer objetivos y metas (largo/corto plazo)

Considerar las premisas de planeacin. Pronsticos ventas precios productos costos

Identificar alternativas (no perceptibles a primera vista)

Comparacin de alternativas en base a las metas

Eleccin de una alternativa

Formulacin de planes de apoyo

Conversin de planes en cifras mediante presupuestos.Administracin por objetivos (APO): sistema integral, en el que se combinan sistemticamente actividades bsicas administrativas, persigue el cumplimiento productivo de los objetivos organizacionales e individuales, nfasis en:

Motivacin

Evaluacin de desempeo

Planificacin y control.

Proceso APO:

Establecimiento de objetivos preliminares en la cima

Precisin de las funciones organizacionales

Establecimiento de los objetivos de los subordinados

Beneficios:

Mejora la administracin orientada a resultados

Estimulo del compromiso personal

Precisin de roles y delegacin de autoridad

Desarrollo de controles eficaces.

Desventajas:

Ineficiencia de enseanza de la filosofa

Fallas en la comunicacin Establecer metas verificables dentro de ciertos limites.

Es inflexibleCapitulo 5Planificacin estratgica: analizar la situacin presente y la que se espera a futuro, para determinar la direccin de la empresa y desarrollar medios para el cumplimiento de la misinProceso de planificacin estratgica: 8 Insumos de la organizacin

Anlisis de la industria

Perfil de la empresa

Valores y visin. lo que gua a los altos ejecutivos que provoca la visin. Misin objetivos principales e intencin estratgica

Ambiente externo e interno

Desarrollo de estrategias alternativas

Evaluacin y eleccin de estrategias.

Prueba de congruencia: esencial en todas las fases del proceso

Planes de contingencia: se desprende de la imposibilidad de ver el futuro

Fuerzas de anlisis de la industria Porter (estudio del entorno directo):

Contexto directo:

Competidores

Proveedores

Clientes

Bienes sustitutos

Competidores potenciales

Contexto indirecto:

Poltico/legal

Econmico

Sociocultural

Tecnolgico

Estrategias por jerarquas:

Corporativa: estrategia general

Negocios: obtencin de una ventaja competitiva en un rea particular a cargo de la unidad de negocios.

Funcionales: ms concretas, su objetivo es apoyar a las otras estrategias.

Estrategias genricas Porter:

liderazgo de costos generales: estructura de costos bajos en comparacin con la competencia

diferenciacin: ofreces algo nico en la industria.

Enfoque: liderazgo en costos o diferenciacin, limita la atencin a grupos especiales de clientes

Principales estrategias y polticas:

Por producto o servicio

ComercializacinMatriz TOWS: Analis de el ambiente externo e interno para determinar la posicin de la empresa DA: reduccin al mnimo de las debilidades y amenazas. Mini-mini

DO: superar las debilidades para aprovechar las oportunidades. Mini-maxi

FA: uso de fortalezas para enfrentas amenazas. Maxi mini

FO: Maxi-maxi. Usa las fortalezas para aprovechar las oportunidades.

Matriz de portafolios BCG: anlisis de la participacin y posicin en la industria

Estrellas: Alta tasa de crecimiento fuerte posicin competitiva

Vacas de efectivo: baja tasa de crecimiento fuerte posicin competitiva.

Signos de interrogacin: alta tasa de crecimiento dbil posicin competitiva

Perros: baja tasa de crecimiento dbil posicin competitiva.

Capitulo 6

Toma de decisiones:

Seleccin de un curso de accin entre varias alternativas.

La esencia de la planeacin.

Se debe ser racional en la toma de decisiones. Racionalidad limitada.

Siempre implica ciertos riesgos.

En condiciones de certidumbre o incertidumbre o riesgoPasos de la toma de decisiones:

Desarrollo de alternativas: tener en cuenta el factor limitante (lo que se interpone en el cumplimiento de un objetivo). Principio de el factor limitante: identificar el factor que interfiere en los objetivos Evaluacin de alternativas: se deben tener en cuenta los factores cuantitativos y cualitativos. Tcnica de anlisis marginal (comparar los ingresos adicionales producidos por costos adicionales) y anlisis costo-beneficio (persigue la mejor proporcin de costo-beneficio, busca el modelo mas econmico)

Seleccin de una alternativa: enfoques: experiencia (riesgosa), experimentacin (costosa), investigacin y anlisis tambin llamada de lpiz y papel (simulacin)Decisiones programadas: se aplica a problemas rutinarios o estructurados. Nivel inferior

Decisiones no programadas: se aplican a situaciones no estructuradas, novedosas de naturaleza no recurrente. Nivel superior.

Administrador creativo:

Se conoce mucho as mismo y lleva hasta el fin sus proyectos

Produce nuevas ideas que pueden generar rechazo al ser nuevas y que puedan generar cambios

Creatividad: capacidad de desarrollar nuevas ideas

Innovacin: usar nuevas ideas

Proceso creativo:

Exploracin inconsciente.

Intuicin Discernimiento Formulacin o verificacin lgicaLluvia de ideas Alex F Osborn: El proceso creativo se puede ensear No criticar ninguna idea

Mientras ms extremas sean mejor

Alentar la cantidad de ideas producidas

Estimular el mejoramiento de ideas Incentiva el trabajo en grupo, pero a veces es mejor el trabajo individual.Sinctica Gordon:

Forma un grupo sinctico donde el lder conoce el verdadero problema, gua a la personas para que no se genere una solucin prematura.Capitulo 7

Funcin organizacional consta de:

Objetivos verificables

Idea clara de las actividades

Autoridad precisa

Organizacin: implica una estructura de funciones intencional y formalizada. El propsito es volver eficaz la cooperacin

Organizacin formal: estructura intencional de funciones en una empresa formalmente organizada. Debe ser flexible

Organizacin informal (Bernard): red de relaciones interpersonales que surge cuando se asocia la gente. Sin propsito comn consiente.

Pasos del proceso de organizacin:

Establecimiento de objetivos

Formulacin de objetivos, polticas y planes de apoyo

Identificacin anlisis y clasificacin de actividades

Agrupacin de actividades

Delegacin de responsabilidades

Enlace horizontal y vertical de los grupos

La estructura debe: Ser reflejo de objetivos y planes y de la autoridad

Responder a las condiciones en las que se encuentra

Disearse a favor del trabajo

No puede ser esttica

Tomar en cuenta las limitaciones y costumbres de los individuos

Divisin organizacional:

Departamento: rea sobre la cual un administrador posee autoridad respecto a actividades especificas.

Tramo de administracin: nmero de personas que un administrador puede supervisar de manera efectiva. Tramo amplio (pocos niveles, poco tiempo dedicado) tramo estrecho (muchos niveles, mucho tiempo dedicado). Un tramo eficaz est determinado por la agilidad mental, capacidad para demandar lealtad y respeto y fundamentalmnete habilidad para reducir la cantidad de tiempo dedicada a los subordinados y la capacitacin y competencia.

Principio del tramo de administracin: hay un lmite al nmero de subordinados que un administrador puede supervisar eficazmente, aunque el nmero exacto depender del impacto de los factores subyacentes

Problemas con los niveles organizacionales:

Son costosos

Complican la comunicacin

Complican la planeacin y control

Emprendedor: realiza actividades similares a la del interno pero fuera del escenario organizacional.

Emprendedor interno:

persona que fija la atencin en la innovacin y la creatividad y transforma una idea en un negocio til dentro del mbito organizacional.

Tienen ideas, emplean recursos y habilidades administrativas para satisfaces necesidades identificables en el mercado.

La esencia del espritu emprendedor es la innovacin.

Los administradores deben promover oportunidades para que los emprendedores utilicen al mximo su potencial de innovacin

Necesita libertad para cultivar sus ideas, se les da suficiente autoridad

Debe tener seguridad en s mismo, disposicin de trabajar intensamente, experiencia en el producto y conocimientos generales.

Espritu emprendedor: insatisfaccin con el estado de cosas prevalecientes y necesidad de hacer las cosas de otra forma. La innovacin es producto de:

Fracasos o xitos inesperados

Tareas que necesitan mejorar

Cambios en el mercado o en la industria

Cambios demogrficos

Cambio de la percepcin de las cosas

Adquisicin de nuevos conocimientos

Reingeniera Hammer y Champy:

Replanteamiento fundamental (reflexin )y rediseo radical (reinvencin) los procesos empresariales (mas all de las operaciones )para lograr mejoras drsticas

Capitulo 8:

Departamentalizacin: no existe un modelo nico aplicable a todas las org o situaciones, el que se usa en cada caso depende de la situacin.

Tipos de departamentalizacin:

Por nmero simple:

Agrupar por numero a personas para las actividades Desventaja: la tecnologa que demanda otras habilidades, el personal especializado es mas eficiente y solo resulta til en el nivel ms bajo de la org. Por tiempo:

Es una de las departamentalizaciones ms antiguas y es comn en los niveles inferiores. Ventajas: es posible prestar servicios mas all de la jornada habitual, puede poner en marcha procesos que no pueden interrumpirse, los bienes de capital pueden utilizarse mas de 8 horas, algunas personas les conviene trabajar de noche Desventajas: no hay una buena supervisin, el factor fatiga, varios turnos pueden causar problemas de coordinacin, el pago de horas extras puede elevar los costosPor proceso o equipos:

Empresas manufactureras

Supone la reunin de personas y materiales en un mismo punto

Desventajas: dificulta la coordinacin de departamentos, la responsabilidad recae en la cima, inconveniente para el desarrollo de gerentes generales

Ventajas: econmica, tecnologa especializada, habilidades especiales, simplificacin de la capacitacion

Por funcin (produccin, venta, financiamiento) empresarial:

agrupacin de actividades de acuerdo a las funciones.

Ingeniera, produccin, ventas y finanzas.

La terminologa vara segn el tipo de empresa y se pueden ver o no presentes.

Es la de uso ms comn de agrupacin de actividades

Se encuentra en algn nivel en casi todas las empresas

Desventajas: resta nfasis a los objetivos generales, el personal clave se sobrespecializa, se reduce la coordinacin entre funciones, lenta adaptacin a nuevas condiciones, se limita el desarrollo de gerentes generales.

Ventajas: se mantiene el poder de las funciones principales, se simplifica la capacitacin, cuanta con medios para un buen control desde la cima.

Territorial o geogrfica:

Comn en empresas que operan en regiones extensas. Compaas de gran escala

Actividades similares en zonas geogrficas diferentes. Se aplica a ventas y produccin

Desventajas: se requieren ms gerentes generales, complica el problema de control, dificulta el mantenimiento de servicios centrales econmicos, requiere de personal y compras regionales.

Ventajas: da responsabilidad a niveles inferiores, nfasis en mercados y problemas locales, mejor comunicacin con intereses locales, da un campo de capacitacin medible para los gerentes generales Por tipo de clientes:

Los clientes constituyen la base sobre la cual se agrupan las actividades

Responde a requerimientos de grupos de clientes bien definidos

Desventajas: requiere administradores y equipos de soporte expertos en clientes, no siempre es posible definir grupos de clientes, dificulta la coordinacin de operaciones

Ventajas: alienta la concentracin en las necesidades del cliente, se hace sentir a los clientes que cuentan con un proveedor comprensivo, se desarrolla la tcnica en el rea de los clientes.

Por productos:

Agrupacin de actividades en base a productos o lneas.

Empresas de gran escala y multiplicidad de lneas de productos, antes organizadas por funcin empresarial

Delega a un ejecutivo amplia autoridad

Manufactura, ventas, servicio e ingeniera

Desventajas: mayor nmero de personas con habilidad de gerente general, dificulta el mantenimiento de los servicios centrales econmicos, problema de control de la cima

Ventajas: atencin y esfuerzo a las lneas de producto, crecimiento y diversidad de producto, campo de capacitacin medible para gerentes generales, facilita el uso de capital instalaciones, habilidades y conocimientos especializados, mejora la coordinacin de actividades funcionales

Organizacin matricial:

combinacin de los patrones de departamentalizacin funcional y de proyectos o productos de la misma estructura, es comn en ingeniera e investigacin y desarrollo. Frecuente en la construccin de puentes, la industria aeroespacial la comercializacin o consultora.

Ventajas: se orienta a resultados finales, se mantiene la identificacin profesional, se precisa la responsabilidad de utilidades por producto

Desventajas: conflictos en la autoridad, fragmentacin del mando y necesidad de administradores con habilidades en relaciones humanas.

Problemas de la organizacin matricial:

conflicto entre administradores funcionales y de proyectos. Produce tenciones a los miembros del equipo

desequilibro de autoridad y poder (unidad de mando)

Se registra todo por escrito para protegerse (incrementan costos)

Puede ser ms efectiva si:

Se definen los objetivos

Precisar las funciones

Base en conocimiento e informacin no en rango

Equilibrar el poder

Promover el desarrollo

Establecer controles

Unidad estratgica de negocios: pequeas empresas en s mismas establecidas como unidades de una gran compaa para la promocin y manejo de cierto producto como si se tratara de una actividad empresarial independiente. Debe:

Poseer misin y metas propias

Contar con un administrador y con grupos de competidores

Elaborar planes de integracin propios

Administrar sus recursos.

Poseer dimensiones razonables.Capitulo 9:

Autoridad: derecho propio de un puesto de ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones. Tipo de poder en el marco de una organizacin

Poder: capacidad de influir en las opiniones o acciones de otros.

Bases de poder:

Poder legitimo: surge de un puesto, tiene autoridad

Poder de conocimiento: se reconoce el conocimiento especializado. Mdicos, profesores, abogados.

Poder de referencia: se puede ejercer influencia porque los dems creen en la persona y sus ideas.

Poder de recompensa: es producto del puesto. Capacidad de otorgar recompensas.

Poder coercitivo: capacidad de aplicar una sancin

Empowerment:

Empleados y administradores de todos los niveles tienen poder de tomar decisiones sin pedir autorizacin. Otorga poder y fuerza a la base de la pirmide. Fomenta el liderazgo participativo. Otorga autonoma a una fuerza de trabajo capacitada. Est relacionado con la delegacin.Lnea y staff: se distinguen por las relaciones de autoridad no por lo que se hace

Funciones de lnea: impacto directo en el cumplimiento de los objetivos de la empresa. Prod. ventas y finanzas

Autoridad de lnea: relacin en la que un superior ejerce supervisin directa sobre un subordinado. Principio escalar: cuanto ms clara sea la lnea de autoridad desde el mximo puesto hasta cada puesto subordinado ms clara ser la responsabilidad de la toma de decisiones y ms efectiva la comunicacin.

Funciones de staff: ayudan a que el personal de lnea trabaje con mayor eficacia a favor de los objetivos. Compras, contabilidad, personal, mantenimiento y control de calidad.

Relacin de staff: de asesora, realizar investigaciones y dar asesora a los administradores de lnea.

Limitaciones del staff: Riesgo de debilitar la autoridad de lnea

Falta de responsabilidad del staff

Riesgo de que se piense en el vacio

Problemas administrativosAutoridad funcional:

derecho que se delega para controlar procesos, prcticas o polticas especficos relativos a las actividades que realizan miembros de otros departamentos. Una pequea parte de la autoridad de un superior de lnea

Pueden ejercerla responsables de departamento de lnea, servicios o staff.

Es delegada por el superior comn a un especialista de staff o al administrador de otro departamento.

Objeto de rigurosas restricciones.

Descentralizacin de la autoridad: tendencia a delegar autoridad de toma de decisiones en una estructura organizada. Es reflejo de la filosofa de la organizacin. Supone el establecimiento de polticas especficas, tiene efecto en todas las reas de la administracin

Tipos de centralizacin:

De desempeo: concentracin geogrfica, se opera en un solo lugar.

Departamental: concentracin de actividades especializadas

Como aspecto de la administracin: tendencia a restringir la delegacin de la toma de decisiones.

Proceso de delegacin de autoridad: cuando se delega autoridad no se delega para siempre, puede recuperarse en cualquier momento

Determinacin de resultados esperados.

Asignacin de tareas al puesto.

Delegacin de autoridad.

Responsabilizacin de la persona que ocupa el puesto.

Actitudes personales frente a la delegacin:

Receptividad: conceder que otros pongan en prcticas las ideas propias.

Disposicin a ceder: dispuesto a ceder a los subordinados el derecho de tomar decisiones

Disposicin a permitir que los dems cometan errores: se debe permitir que se cometan errores, deben ser considerados una inversin en el desarrollo personal Disposicin a confiar en los subordinados: confianza mutua Disposicin a establecer y aplicar controles amplios: obtener retroalimentacinAutoridad fragmentada: autoridad de dos o ms administradores compartida. Obliga a realizar reuniones administrativas. Debera remitirse a un superior para que la decisin llegue a manos de una sola persona

Factores que determinan el grado de descentralizacin:

Costo de la decisin

Deseo de uniformar polticas y deseo de independencia

Dimensin y carcter e historia y cultura de la organizacin

Filosofa administrativa y la dinmica empresarial

Disponibilidad de administradores y tcnicas de control

Desempeo descentralizado

Influencia del ambienteCapitulo 14:

Factores humanos en la administracin:

Multiplicidad de papeles: los administradores y las personas a las que se dirigen son miembros interactuantes de un sistema social amplio Las personas promedio no existen: los administradores se basan en un supuesto tcito pero reconocen que cada individuo es nico Importancia de la dignidad personal: la gente debe ser tratada con respeto sin importar el puesto que ocupe Consideracin de la persona en su integridad: se deben tener en cuantas las caractersticas de las personas y como estas varan dependiendo de la situacin.Motivacin: serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Los administradores realizan cosas para satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera.

Teoria X y teora Y de Mc Gregor:

Teoria X: supuestos tradicionales, pesimista. esttica y rgida. El control es fundamentalmente externo.

Teoria Y: optimista dinmica y flexible, se basa en la autodireccin y en la integracin de las necesidades individuales a las demandas de la organizacin

Teoria de la jerarqua de las necesidades:

Jerarqua de las necesidades:

Fisiolgicas: sustento de la vida humana. De seguridad: liberarse de riesgos fsicos y temor a perder el trabajo De asociacin/ aceptacin: necesidad de pertenencia De estimacin: poder, prestigio, estima y seguridad. De autorrealizacin: deseo de llegar a ser lo que se es capaz de serTeoria ERG de Alderfer:

Necesidad de existencia:

Necesidad de relacionarse

Necesidad de crecimiento

Enfoque de motivacin higiene de la motivacin:

Factores de higiene (elementos insatisfactorios): mantenimiento o contexto de trabajo no son motivadores, se llaman tambin factores de mantenimiento, higiene y contexto de trabajo. Supervicion, salario, categora, polticas y administracin de la compaa.

Factores de motivacin (elementos satisfactorios): son motivadores y se relacionan con el contenido del trabajo. Logro, reconocimiento, crecimiento.

Teoria motivacional de la expectativa Vroom:

La motivacin de las personas a hacer algo estar determinada por el valor que otorguen al resultado de su esfuerzo multiplicado por la certeza que tengan de que sus esfuerzos ayudan al cumplimiento de una meta fuerza = valencia x expectativa

Teora de la equidad Adams:

juicios subjetivos de los individuos acerca de lo justo de la recompensa obtenida en relacin con los insumos y en comparacin con las recompensas obtenidas por los dems

Teoria del establecimiento de metas en la motivacin:

para que los objetivos tengan sentido deben ser claros, posibles y verificables.

Teoria del reforzamiento Skinner:

los individuos pueden ser motivados mediante el diseo adecuado de sus condiciones de trabajo y el elogio por su desempeo. Analizan la situacin de los empleados para determinar las causas de las acciones de los empleados y eliminar reas problemticas y obstculos al buen desempeo

Teoria de las necesidades y la motivacin de Mc Clelland:

Necesidades bsicas de motivacin:

de poder: deseo de ocupar posicin de liderazgo de asociacin: disfrutar de la estima de los dems y preocupacin por tener buenas relaciones de logro: deseo de xito y trabajo duro para lograrloEnriquecimiento de puestos:

alargamiento de puesto: mayor variedad de tareas para evita el aburrimiento y la fatiga. Enriquecimiento de puestos: dotar al puesto de mayor nivel de responsabilidadEnfoque de sistemas y contingencia de la motivacin:

Se debe considerar a la conducta humana como un sistema de variables interacciones, la motivacin debe considerar la complejidad de cada individuo.

Depende del ambiente organizacional y e influye en los estilos de liderazgo y la practica administrativa

Modelo de Porter y Lawler: la cantidad de esfuerzo depende del valor de una recompensa mas la cantidad de energa qe una persona cree requerir y la probabilidad de recibir la recompensa.

Tcnicas motivacionales especiales:

Dinero: Su importancia depende de la situacin de cada individuo. Ayuda a las empresas a contar con el personal adecuado y capacitado

Participacin: Se incrementa la motivacin al generar espacios de participacin y al consultar a los subordinados y tenerlos en cuenta en las decisiones

Calidad de la vida laboral (CVL): Enfoque de sistemas del diseo de puestos y enriquecimiento de puestos con aportes interdisciplinarios de la psicologa, sociologa e ingeniera industrial. Prometedor instrumento para la solucin del estancamiento de la productividad. Capitulo 15:

Liderazgo:

proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntariamente en el cumplimiento de metas grupales se alienta a trabajar con ahnco y seguridad en s mismoComponentes del liderazgo:

uso eficaz y responsable del poder

comprender que los seres humanos tienen diferentes motivaciones en diferentes momentos

inspirar a los dems

actuar a favor del desarrollo de una atmosfera conducente a respuestas ante las motivaciones

Principio de liderazgo: el individuo sigue a quien le permite satisfacer sus metas personales por esto si se conocen las motivaciones de los empleados se puede ser ms eficaz como lder

Teoras del liderazgo:

Teoria de los rasgos:

Rasgos de los lderes:

fsicos: energa, apariencia, altura de inteligencia y capacidad: agresividad, entusiasmo, seguridad de personalidad: adaptabilidad caractersticas relativas al desempeo de tareas caractersticas sociales: cooperacin, habilidades para las relaciones personales.Rasgos claves del liderazgo:

Impulso: anhelo de realizacin

Motivacin para el liderazgo Honestidad e integridad

Seguridad en uno mismo

Capacidad cognoscitiva y comprensin de negocios

Creatividad, flexibilidad y carisma

Teoras conductuales:

Liderazgo basado en el uso de la autoridad:

Lder autocrtico: pragmtico y seguro. Impone y espera cumplimiento. Autcratas benevolentes: toman decisiones pero escuchan a sus subordinados

Lder participativo democrtico: consulta a los subordinados, algunos prestan apoyo a los subordinados.

Lder permisivo o liberal/ laisse fair: uso reducido del poder, concede mucha independencia, depende de los subordinados el funcionamiento y resultado.

Rejilla administrativa de Blake y Mouton:

1.9: administracin de club campestre: atencin en las necesidades de las personas, crea una atmosfera organizacional cmoda y amigable y buen ritmo de trabajo

9.9 administracin de equipos: trabajo cumplido por personas comprometidas, con interdependencia entre s a travs de un inters comn.

1.1 administracin empobrecida: se requiere un esfuerzo mnimo para el cumplimiento de labores y el sostenimiento de la moral organizacional

9.1 administrador autocrtico de tareas: la eficiencia resulta de ordenar las labores de tal forma que los elementos humanos ejerzan escaso efecto en ellas.

5.5: autocrtico benevolente: desempeo adecuado mediante el equilibrio entre los requerimientos de trabajo y la conservacin de una moral satisfactoria

Liderazgo como continuo de Tannenbaum y Warren: conjunto de variedad de estilos que varan de acuerdo con el grado de libertad que se otorgue a los subordinados. Elementos ms importantes que pueden influir en el estilo: Fuerzas oponentes en la personalidad del administrador: su sistema de valores, confianza en los subordinados

Fuerzas presentes en los subordinados: disponibilidad de asumir responsabilidades, conocimientos

Fuerzas presentes en la situacin: valores y tradiciones de la org, eficacia de operacin de los subordinados.

Enfoques situacionales o de contingencia de liderazgo:

Enfoque de contingencia de Fidler:

Dimensiones crticas de la situacin:

Relacin lder miembro: el grado en el que los miembros del grupo se sienten satisfechos con el lder, confan en l y estn dispuestos a seguirlo. Buena mala Estructura de la tarea: grado en el que las tareas son claras y se puede responsabilizar de ellas a los individuos claramente. Se facilita el control de desempeo. Alta baja Poder otorgado por el puesto: grado en que el poder del puesto permite al lder conseguir que los miembros sigan sus instrucciones. Si el puesto concede poder claro y considerable se obtiene ms fcilmente respuestas que un lder carente de ese poder. Fuerte dbilEstilos de liderazgo:

Orientado a la tarea: funciona bien en una situacin favorable o desfavorable. Orientado a la relacin: funciona bien en una situacin moderadaCTMP compaero de trabajo menos preferido: cuestionario de 16 caractersticas antagnicas que sirve para evaluar el lder, si el puntaje es alto est orientado a la relacin y si es bajo orientado a la tarea.

Enfoque del camino meta: aclarar y establecer metas, considera las caractersticas de los subordinados y las condiciones.

Posibles conductas del lder:

Instrumental: ofrece a orientacin especfica y aclara lo que se espera de ellos.

De apoyo: se toman en consideracin las necesidades de los subordinados. Ideal los insatisfechos.

Participativo: permite influir en las decisiones, puede generar motivacin

Orientado a logros: establecimiento de metas ambiciosaLiderazgo transaccional y transformacional:

Lideres transaccionales: (hombres)

Identifican que necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos

Aclaran funciones y tareas organizacionales

Premian el desempeo y toman en cuenta las necesidades sociales

Trabajan intensamente, intentan dirigir con toda eficiencia y eficacia.

Lideres transformacionales: (mujeres)

Articulan una visin e inspiran a sus seguidores Poseen capacidad de motivar y de crear un ambiente favorable para el cambio.Captulo 17:

Comunicacin:

Transferencia de informacin de un emisor a un receptor en condiciones de entenderse.

Esencial para el funcionamiento interno

Debe fluir velozmente: los problemas de produccin tienen que comunicarse rpido

Requiere informacin pertinente: los sistemas de comunicacin deben hacerse de segn las necesidades del administrador

Objetivos:

Generar un cambio para el bien de la compaa

Integra las funciones administrativas

Relaciona a la empresa con el ambiente externo

Proceso:

Emisor -->(decodifica mensaje) --> Canal -->Ruido -->Receptor (codifica mensaje) Feedback

Factores situacionales y organizacionales: influyen en el proceso

Orden educativo, sociolgico, legal-poltico y econmico.

Distancia geogrfica

Estructura organizacional, procesos administrativos y no administrativos y tecnologa

Flujo de la comunicacin:

Descendente:

De los niveles superiores a los inferiores

Organizaciones de atmosfera autoritaria

Oral: instrucciones, discursos, reuniones, telfono, altavoces.

Escrita: memorndums, cartas, manuales, folletos, procedimientos y presentaciones electrnicas

Desventaja: se pierde o distorsiona la informacin al descender por la cadena de mando. Presenta demoras

Ascendente:

De subordinados a superiores

Organizaciones de atmosfera participativa y democrtica. No es directiva

Desventaja: obstaculizado por la cadena de comunicacin que filtra los mensajes.

Sistemas de presentacin de sugerencias o quejas, reuniones grupales, sesiones de asesora.

Defensor de los derechos: persona que investiga los reclamos , ofrece un valioso vinculo que mejora la comunicacin ascendente

Cruzada:

Horizontal: personas de iguales o similares niveles

Diagonal: personas de diferentes niveles sin relaciones directas

Acelera el flujo de informacin, procura una mejor comprensin y coordina esfuerzos para el cumplimiento de objetivos

La informacin puede no seguir la cadena de mando, para evitar problemas se debe: estimular para que sean apropiadas, abstenerse de compromisos que excedan la autoridad, mantener informados a los superiores sobre las actividades.

Puede crear dificultades pero es indispensable en algunas empresas.

Formas de comunicacin: escrita, oral y no verbal (se complementan). Tener en cuenta al comunicador, al pblico y la situacin para elegir la adecuada.

Escrita:

Ventajas: proporciona registros, referencias y protecciones legales. Promueve la uniformidad de polticas y procedimientos y en algunos casos reduce costos.

Desventajas: los mensajes generan mucho papel, pueden estar mal expresados y no brindan retroalimentacin inmediata

Oral:

Entre dos personas o ante un publico

Ventajas: retroalimentacin inmediata

Desventaja: no siempre permite ahorrar tiempo, algunas reuniones pueden ser costosas en tiempo y dinero.

No verbal:

Expresiones fciles y movimientos corporales

Puede apoyar o contradecir la comunicacin verbal

Barreras y fallas 12: uno de los problemas ms importantes de la comunicacin. Pueden estar en el emisor la transmisin, el receptor o la retroalimentacin

Falta de planeacin: establecer las razones de una instruccin, seleccionar el canal ms adecuado y elegir el momento adecuado puede favorecer la comprensin Supuestos confusos: pasar por alto los supuestos puede resultar en confusin y perdida de la buena voluntad Distorsin semntica: deliberada o accidental, las palabras pueden provocar reacciones distintas Mensajes expresados de manera deficiente: falta de claridad y precisin por mala codificacin del mensaje Barreras en el mbito internacional: diferencia de idiomas, cultura y normas de cortesa. Disponer de cursos de idiomas, traductores o contratar empleados capacitados Perdida de transmisin y deficiente retencin: el mensaje se vuelve impresin al ser transmitido de una persona a otra, por esto se usarse ms de un canal Escucha deficiente y evaluacin prematura: Requiere de atencin y autodisciplina, no hacer juicios precipitados y escuchar con empata. Comunicacin impersonal: contactos frente a frente en condiciones de apertura y confianza Desconfianza, amenaza y temor: generar un ambiente de confianza para facilitar la comunicacin Periodo insuficiente para la adaptacin al cambio: lleva tiempo entender el significado del mensaje, no forzar el cambio antes de la adaptacin a las implicaciones Sobrecarga de informacin: puede generar: desestimar informacin, cometer errores al procesarla, demorar el procesamiento, filtrar la informacin o rehuir a la tarea de comunicacin Otras: predisposicin a actuar o no, postura mental y diferencias de categora y poderSugerencias para mejorar la comunicacin:

Aclarar el propsito del mensaje y trazar un plan Utilizar smbolos familiares para la codificacin y decodificacin eficaz Contenido acorde al nivel de conocimientos de los destinatarios Considerar las necesidades de los receptores de la informacin. La forma de decir las cosas influyen en las reacciones del receptor Alentar a los receptores a exponer sus reacciones frente al mensajeSugerencias para mejorar la comunicacin escrita y oral:

Usar palabras y frases breves, sencillas y conocidas, usar pronombres personales como tu o usted

Dar ilustraciones y ejemplos, evitar palabras innecesarias, usar verbos en vos activa

Estilos de redaccin: enrgico (personas con autoridad, ser cortes pero firme), pasivo (el autor es inferior al receptor), personal (comunicacin de buenas noticias) impersonal (transmisin de informacin negativa)

Pasos para mejorar la capacidad de escuchar:

Dejar de hablar y hacer que el hablante se sienta cmodo Demostrar inters y evitar distracciones Mostrar empata, ser paciente y hacer preguntas Mantener la calma evitando discusionesCapitulo 18:

Control: medicin y correccin del desempeo para garantizar el cumplimiento de objetivos y planes. Relacionado con la planeacin, sin planes y objetivos el control es imposible.

Proceso bsico de control

Establecimiento de normas: puntos de referencia para medir el desempeo Medicin de desempeo: basada en la previsin para detectar y evitar las desviaciones antes que ocurran. Correccin de desviaciones: rediseando los planes o modificando metas, resignando o aclarando deberes. seleccionar mejor o capacitar a los empleados, mejorar la direccinMedios de control:

Principio de control de puntos crticos: ser eficaz se implica prestar atencin a los factores crticos para la evaluacin de desempeo. Permite ampliar el tramo de administracin

Tipos de normas de puntos crticos:

Fsicas: medidas no monetarias del nivel operativo respecto al uso de materiales, fuerza de trabajo y prestacin de servicios. Pueden reflejar calidad. De costos: medidas monetarias a aspectos especficos de las operaciones De capital: medidas monetarias a objetos fijos. Tiene que ver con el capital invertido en la empresa, se relaciona con el balance general De ingresos: Da valores monetarios a las ventas De programas: aplicacin de juicios subjetivos respecto a los programas. Normas intangibles: no formuladas con medidas fsicas ni monetarias Metas como normas: definir metas a travs de la investigacin para usarlas como normas de desempeo Planes estratgicos como puntos de control para el control estratgico:

Benchmarking (evaluacin comparativa): establecer metas y medidas de productividad en base a la mejor industria para igualarla.

Estratgico: se identifican los elementos estratgicos del xito Operativo: se comparan costos relativos o posibilidades de diferenciacin de productos Administrativo: se centra en funciones de apoyoPasos:

Identificacin de que hay que comparar y quien muestra el mejor desempeo

Reunir y analizar datos que sirvan como metas de desempeo

Medir el desempeo peridicamente y realizar acciones correctivasTipos de control:

Control como sistema de retroalimentacin: compara el desempeo real con las normas y analiza las desviaciones para desarrollar un programa de acciones correctivas para alcanzar el desempeo esperado.

Control con informacin de tiempo real: no sirve para, el anlisis de las desviaciones, el desarrollo y la instrumentacin de programas porque implican mucho tiempo. La utilizacin depende del costo que genere. En algunas empresas es muy til (empresas areas)

Control con correccin anticipante: el control debe indicar con tiempo para llevar a cabo las acciones correctivas

En los sistemas humanos: se acta si se sabe que se presentara una variante en el sistema

Contra sistemas de retroalimentacin: los sistemas de control anticipante vigilan los insumos de un proceso para ver si responden a lo planeado, de lo contrario se operan cambios en los insumos o en el proceso

En la administracin: se deben identificar las variables que pueden tener un efecto negativo o positivo. Para que la correccin anticipante hay vigilar atentamente los insumos y las perturbaciones.

Requisitos:

Analizar el sistema de planeacin y control, identificar las variables de insumos ms importantes y recolectar datos y evaluarlos regularmente respecto a los insumos deseados

Elaborar un modelo de sistema y actualizarlo permanentemente

Realizar acciones

Control de desempeo general:

medicin de desempeo general en base a las metas, mide el esfuerzo total de un administrador en un rea integrada. Generalmente son financieros. Tienen que adecuarse a las necesidades especficas de la empresa o puesto. Una desviacin de los costos puede mostrar causas de una planeacin deficiente, falta de capacitacin de los empleados u otros factores no financieros

Control burocrtico:

uso generalizado de reglas regulaciones polticas procedimientos y autoridad formal.

Control de clanes:

se basa en normas y valores compartidos, se usa en organizaciones de ambiente dinmico en el que se requiere adaptarse rpido a los cambios

Control de prdidas y ganancias: determina los factores de ingreso y costos inmediatos que explican el xito o fracaso

Las utilidades son una norma que puede medir el xito. Registro total de los ingresos y egresos en un determinado tiempo puede resultar muy costosoControl por medio del rendimiento sobre la inversin (ROI):

tcnica de control que mide el xito calculando la relacin entre las ganancias y la inversin inicial.

Auditorias administrativas y firmas de servicios:

Requisitos para controles eficaces

Ajuste preciso a planes y puestos: las tcnicas y ajustes de control deben reflejar los planes y la estructura de la organizacin y adaptarlos a los puestos de trabajo sealando a los responsables

Ajuste preciso a los administradores en lo individual: ajustados a que cada administrador para que los entienda

Certeza de que sealan excepciones en puntos crticos: dar importancia a las excepciones y a los puntos crticos, prestar atencin a las cosas importantes

Bsqueda de objetividad en los controles: mantener las normas y medidas al da revisndolas peridicamente

Garanta de flexibilidad: los planes tienen que ser flexibles para que los controles sean eficaces ante fracasos o cambios inesperados.

Ajuste a la cultura organizacional: el sistema debe adaptarse a la cultura de la organizacin

Economa de los controles: los controles deben justificar su costo

Establecimiento de controles que inducen a acciones correctivas: un buen sistema muestra donde est la falla y quien es responsable y garantiza la aplicacin de acciones correctivas

Captulos 19:

Tcnicas de control:

Presupuestacion:

recurso de planificacin, ordenado y sistemtico, que incluye una estimacin de gastos y recursos

formulacin en trminos numricos de planes para un periodo futuro dado

estados de resultados anticipados, pueden ser financieros (de ingresos gastos de capital)o no (mano de obra, material, volumen de venta o unidades de produccin)

se emplean en planeacin y control

Eficaz instrumento para la toma de decisiones y transmisin de informacin

pueden resultar exhaustivos, pesados de realizar, poco significativos y costosos

presupuestacion de base 0: dividir los programas en paquetes de metas actividades y recursos necesarios y calcular desde 0 el costo de cada uno.Ventajas:

Obliga a pensar anticipadamente al formalizar las responsabilidades de planeacin.

Proporciona expectativas definidas que son el mejor marco para juzgar el desempeo subsecuente.

Auxilia a los administradores a coordinar sus esfuerzos, de tal manera que los objetivos de la organizacin como un todo coincidan con los objetivos de sus partes: indica a los empleados lo que se espera de ellos.

Riesgos:

Sobre presupuestacion: determinar en detalle hasta los gastos ms insignificantes.

Atropellamiento de las metas de la empresa: las metas presupuestales son ms importantes que las metas de la empresa.

Ocultamiento de ineficiencias: sin revisiones y normas un presupuesto puede ocultar administracin descuidada.

Causa de inflexibilidad:

Tipos de presupuestos:

De ingresos y gastos: el ms elemental es el de ventas. Expresin detallada y formal del pronstico de ventas De tiempos espacios materiales y productos: muchos presupuestos se expresan mejor en cantidades que en trminos monetarios

De gastos de capital: determina gastos de capital para planta, maquinaria, equipos, inventarios y otras partidas

De efectivo: pronstico de ingresos y egresos. Uno de los controles ms importantes de la empresa. La disponibilidad de efectivo para el cumplimiento de obligaciones a su vencimiento es el primer requisito para la supervivencia de una compaa, as como la disponibilidad de excedente para planear futuras inversiones Presupuesto maestro: resume las actividades planeadas de todas las unidades de una organizacin. Pone en trminos cuantitativos las metas Continuo o movible: forma comn de presupuesto maestro que aade un mes en el futuro luego de dar de baja al mes recin terminado. Obliga a pensar siempre en los prximos doce meses Esttico o inflexible: considera un nivel de produccin y no sufre alteraciones al finalizar el perodo de anlisis para realizar una comparacin con los resultados reales. Presupuesto Maestro. Flexible: se adapta a los cambios del volumen de ventas. En su formato es igual al Presupuesto Maestro, pero los administradores lo pueden adaptar al nivel de actividad real

Alternativos y complementarios: alternativos: para un alto nivel de operacin, un nivel medio y un nivel bajo. Complementarios: se elabora un presupuesto semestral o anual bsico o mnimo y luego se elabora un presupuesto complementario para cada mes con base en el volumen de actividad pronosticado para el perodo.

Recursos tradicionales de control no presupuestal:

recursos de datos estadsticos: deben ser comparables, deducibles y expresados en calidad de promedios (periodo mvil anual, doce meses dividido entre dos) informes especiales y anlisis de areas especificas: tiles en ciertas reas de problemas en particular auditoria de operaciones: evaluacin de las operaciones en general observacin personal administracin por recorrido: informacin que un administrador puede obtener mediante la observacin personalAnlisis de la red tiempo eventos: evala el ajuste entre s de las partes de un programa en el trascurso del tiempo y los eventos

Graficas de Gantt:

muestra las relaciones temporales entre los eventos de un programa de produccin

la totalidad de las metas de un programa debe ser vista como una serie de planes de apoyo interrelacionados

Presupuestacion con puntos de referencia (segmentos identificables): basada en las graficas de Gantt divide un proyecto en piezas controlables para luego hacer un seguimiento cuidadoso. mejor apreciacin de la naturaleza de la red de los programas contribuyo a la mejor planeacin y control.Tcnica de evaluacin y revisin de programas (PERT) 1958:

identifica eventos y establece un periodo de tiempo planeado y organiza en una red que muestra las relaciones.

Es una variante de presupuestacion con puntos de referencia. Ruta critica: secuencia de eventos de mayor duracin que ni tienen tiempo de extensin, puede cambiar a causa de demoras en eventos claves de otras partes del programa. Ventajas: obliga a planear a lo largo de toda la lnea, dirige la atencin a elementos crticos, hace posible un control de previsin, permite dirigir los reportes y presiones en busca de accin al punto y nivel indicados. Desventaja: el nfasis en el tiempo y no en los costos, seria de mayor utilidad si se pudiera incluir consideraciones respecto a los costos Crecimiento de los datos bsicos: la informacin tiene un valor limitado para el control, se requiere de informacin cualitativa y cuantitativoTecnologa de la informacin rpida y econmicaSistema de informacin administrativa: sistema formal para la recopilacin, integracin, comparacin, anlisis y dispersin de informacin interna y externa de la empresa de manera oportuna eficaz y eficiente. Debe ser adaptado a necesidades especficas.

Informacin:

Debe ser cualitativa y cuantitativa, la investigacin de operaciones genero un crecimiento de la informacin administrativa disponible. Los aparatos procesan y generan mucha informacin que puede generar sobrecarga de informacin. Los administradores no pueden leer todo por falta de tiempo, comprenderlas o no responden a las necesidades.

Servicio de inteligencia: ofrecido por especialistas que saben que informacin se necesita y como condensarla e interpretarla para usos administrativos

Uso de computadoras en el manejo de informacin:

Pueden almacenar, recuperar y procesar datos para que se conviertan en informacin, Macro mini y micro computadoras. Tiene impacto en la toma de decisiones y en el diseo organizacionalRetos generados por la tecnologa de informacin

Resistencia a la aplicacin de computadoras: personas de sexo masculino de ms de 50 aos que tienen miedo a parecer ineptos o no entender las tecnologas

Dispositivos de reconocimiento de voz: se usa cada vez ms en los centros de recepcin de compaas telefnicas, aerolneas y de servicios financieros gracias a su rendimiento econmico

Teleconmutacion: trabajar en una terminal de computo desde el hogar, permite mayor flexibilidad horaria, desaparicin de congestiones de trnsito y reduccin del espacio necesario para oficinas

Redes de cmputo: enlazan estaciones de trabajo entre s con computadoras ms grandes y equipos perifricos.

Internet: 1969 departamento de defensa estados unidos.

Intranet: red que aplica a una org la tecnologa del cmputo e internet

Extranet: conecta usuarios selectos dentro y fuera de la compaa.

Groupware: permite colaborar con otras personas al mismo tiempo, muestra un documento a varios usuarios en las pantallas

Seguridad de la informacin: proteger con sistemas de codificacin cdigos secretos que trastocan los mensajes para que sean ilegibles.

Economa digital

Comercio electrnico: reduce los costos de distribucin y elimina intermediarios Tecnologa de informacin: incide en todos los aspectos de la vida personal y comercial, incrementa la productividad en la manufactura de distribucin de bienes y servicios. Mejora la competencia y las innovaciones y lleva nuevos productos al mercado, se puede dar entre, empresa consumidor, consumidor empresa, consumidor consumidor, empresa empresa. Comercio electrnico y comunicacin inalmbrica: ms usada en Japn y Europa