uNIVERSIDAD AUTONOMA DE BAJA CALIFORNIA FACULTAD DE INGENIERIA

ADMINISTRACION ESTRATEGICA DE PROYECTOS EN LA CONSTRUCCION

RESUMEN

ADMINISTRACION DE OBRAS M.I. CARLOS SALAZAR BRIONES

CAZAREZ ADRIANO BENJAMIN

JIMENEZ OLIVARES RUBEN

RAMIREZ TORRES JENIFFER RUSLAN

ROSALES FLORES ANGELICA SARAHI

MEXICALI BAJA CALIFORNIA , A 2 DE MARZO DE 2015

INDICE

Introducción

1. Prefacio

2. La importancia creciente de los Activos Intangibles

3. El Planeamiento Estratégico

3.1. ¿Qué es una Organización?

3.1.1 Análisis PESTELCO

3.2 Sistema de Dirección Estratégica

3.2.1 El Planeamiento Político Misión

ValoresPolíticas Cultura Organizacional

3.2.2 El Planeamiento Estratégico InteractivoVisión Pasos del Planeamiento Estratégico InteractivoEstrategia

3.2.3 El Planeamiento Táctico y Operativo

3.2.4 El Control de Gestión

3.2.5 Construcción de Escenarios

4. BSC (Balanced Scorecard)

4.1 Componentes del Balance Scorecard

Conclusión

INTRODUCCION:

La administración de proyectos es la disciplina de realizar los proyectos exitosamente, la cual puede y debe aplicarse durante el ciclo de vida de cualquier proyecto.Es la forma de planear, organizar, dirigir y controlar una serie de actividades realizadas por un grupo de personas que tiene como objetivo específico; el cual puede ser crear, diseñar, elaborar, mejorar o analizar un problema u objeto.La posición del administrador de proyectos es importante porque las organizaciones modernas son muy completas como para excluir una administración efectiva y más específica usando estructuras y relaciones organizacionales tradicionales.

ADMINISTRACION ESTRATEGICA DE PROYECTOS EN LA CONSTRUCCION

1. Prefacio:

Los activos intangibles son fundamentales a la hora de crear valor sustentable ya que su adecuada gestión permite:

Desarrollar relaciones de valor duraderas, con los clientes, proveedores y subcontratistas.

Seleccionar, adquirir y mantener clientes rentables. Introducir productos y servicios innovadores que satisfagan las reales necesidades

de los segmentos de clientes objetivo. Terminar las obras según especificaciones, dentro del presupuesto y en plazo. Movilizar las habilidades y la motivación de los empleados para mejorar

continuamente los procesos críticos que materializan la propuesta de valor diferencial elegida.

Desarrollar programas de capacitación, bases de datos, gestión del conocimiento, sistemas de información y moldear la cultura, necesarios para la ejecución exitosa de los procesos críticos.

Aumentar la velocidad de respuesta. Incrementar la capacidad de ejecutar con éxito las estrategias.

La estrategia de una organización, estudio o empresa, o de un servicio profesional, describe la forma en que se intenta crear valor para sí y para los clientes. Estrategizar es plantear un futuro deseado y la forma de alcanzarlo. La estrategia abarca desde la selección de los clientes objetivo pasando por la formulación de la propuesta de valor que satisfaga sus necesidades mejor que la competencia, hasta la innovación en los procesos y las inversiones en recursos humanos y sistemas necesarios para materializar dicha propuesta de valor.

Tener una estrategia permite lograr proyectos exitosos a la medida de las necesidades de los clientes, ejecutar obras en plazo, dentro de las especificaciones técnicas y dentro del presupuesto, mejorar los procesos de elaboración del proyecto, de compras y subcontrataciones, gestionar el riesgo, gestionar las relaciones para alcanzar los objetivos en tiempo y forma, alinear a los empleados para que ejecuten su trabajo mejor o en forma diferente, generar un adecuado clima laboral que los motive y favorezca el trabajo en equipo a los fines de lograr el éxito de la misma.

2. La importancia creciente de los Activos Intangibles:

En la actualidad, los activos intangibles son la fuente más importante de creación de valor y de ventaja competitiva. La capacidad de creación de valor proviene más del conocimiento y capacidades del gerente y de los empleados, de la comunicación eficiente entre niveles, de la alineación con la estrategia y del adecuado conocimiento del mercado y los clientes, que de los activos físicos y financieros.

3. El Planeamiento Estratégico:

El Planeamiento Estratégico permite alinear la organización en pos de un objetivo común y dar respuesta a preguntas tales como:

¿Cuál es nuestra Misión? Establecer la razón de ser de la Organización. ¿Cuál es nuestra Visión? Qué queremos ser en el futuro (en 3 a 5 años) ¿Cuál es nuestro Negocio? Servicio a brindar, segmento de clientes a atender,

tecnología a emplear, competencia, sustitutos, etc. ¿Cuáles deben ser nuestros Valores? Establecimiento de Áreas Claves de

Resultado. ¿Qué es importante?: Identificación y análisis de los problemas críticos. ¿Cuáles son nuestros Objetivos?: Identificación de Objetivos y Metas. ¿Cómo alcanzaremos nuestros objetivos?: Elaboración de la estrategia y los

Planes de Acción.

3.1. ¿Qué es una Organización?

Es un grupo de personas con un propósito determinado, agrupados mediante una determinada estructura, que administran recursos y que cooperan consciente y deliberadamente para lograrlo. Su función es añadir valor y crear riqueza, capitalizando experiencias y haciendo productivos los conocimientos.

Las empresas son sistemas abiertos que están en permanente interacción con su

entorno o medio ambiente, sometidas a sus presiones, pero a su vez, influyendo sobre el mismo.La clave del pensamiento sistémico radica en visualizar las interacciones mutuas entre los distintos actores y estudiar la forma de influir sobre ellos para generar valor compartido.

Análisis PESTELCO

El Ing. Carlos Conti, Consultor de Empresas y Socio de la Consultora ESTRATEGIZA, evalúa las fuerzas de interacción entre la empresa y el entorno macro y micro económico mediante el análisis PESTELCO:

Político Económico Social Tecnológico EcológicoLegal Comunicaciones

El objetivo del análisis PESTELCO es detectar cuáles de los vectores relacionados del contexto varían, con qué velocidad lo hacen o lo harán, y qué grado de influencia ejercerán sus variaciones sobre las fuerzas del entorno que rodean a la organización, identificando las variables relevantes que pueden influir en el éxito o fracaso de la organización.

Las principales características de la actualidad son:

Globalización Desintermediación. Acceso a proveedores primarios. Nuevas tecnologías cada vez más volátiles. Nuevos mercados Corto ciclo de vida de productos y servicios. Amento constante de los niveles de inseguridad. Aumento constante de las urbanizaciones suburbanas.

Un activo intangible muy importante que deben desarrollar las organizaciones, cualquiera sea su tamaño, es la capacidad de adaptación al cambio.

En un mundo de alta velocidad de cambio, el mismo es inevitable. Esto implica que no debemos ver al cambio como una amenaza sino como una oportunidad ya que el mismo ocurrirá pese a todo y debemos estar preparados para reposicionarnos.

3.2 Sistema de Dirección Estratégica:

El Planeamiento Político define las líneas políticas y estratégicas de la organización, determina el ‘campo competitivo’ y el ‘nivel de conflicto’ con la competencia, llevando a la empresa a la perspectiva. Definición de la Misión, el Negocio, los Valores, la Cultura y las Políticas de la Organización.

El Desarrollo de Escenarios, de corto y largo plazo, intenta modelar el futuro para intentar crear las condiciones que le permitan, a la Organización, sobrevivir ante contingencias y aprovechar las nuevas oportunidades que vendrán.

El Planeamiento Estratégico Interactivo define la estrategia, el negocio, los clientes y la propuesta de valor diferencial.

El Planeamiento Táctico y Operativo planifica la producción del producto o servicio, lleva al rendimiento y la productividad, y es el sustento de la competitividad. Planes de acción y presupuesto.

El Control de Gestión brinda la retroalimentación que permite controlar la marcha del sistema en cada una de las etapas anteriores.

3.2.1 El Planeamiento Político:

Es el cimiento de una Organización para la definición de su estrategia, y su marco de referencia hacia afuera y hacia adentro.

Misión: Es la razón de la existencia de una empresa, ó sea su papel a cumplir en la sociedad. Define la razón de ser del negocio, desde la óptica del cliente, y justifica su existencia. Según Peter Drucker, hay un solo modo de definir el propósito de una empresa: “Crear y satisfacer clientes”.

Define el ámbito del Negocio y es entonces la respuesta estratégica respecto de qué necesidades vamos a satisfacer, con qué productos y/ó servicios, de qué segmentos y en qué áreas geográficas, y con qué habilidad diferencial ó competencia estratégica. El negocio define dónde, cómo y cuándo vamos a competir.

Todo negocio posee tres dimensiones que lo identifica. Conocerlas es vital a la hora de diseñar un producto para que l mismo sea exitoso.

Las funciones del producto o servicio en cuanto a las necesidades a satisfacer (función cliente)

Las tecnologías utilizadas para producir dichas funciones

El conjunto de clientes a satisfacer.

La ubicación espacial de un determinado producto dependerá de la necesidad a satisfacer (por ejemplo vivienda), la tecnología a utilizar (por ejemplo Torre con Servicios Premium en Puerto Madero, con o sin financiación, comercialización) y del conjunto o segmento de clientes a satisfacer (ABC1, inversores locales y/o extranjeros, etc.). En lo referente a la función cliente, si el cliente objetivo es un inversor debemos saber que los mismos compran un retorno sobre el capital de acuerdo al nivel de riesgo asumido. Si, por el contrario, el cliente objetivo, es el comprador final, debemos conocer sus gustos y preferencias, el grado de confort, los amenities adecuados, etc.

Valores

Los Valores constituyen creencias y convicciones filosóficas, que las empresas se comprometen a defender como guías de actuación para alcanzar su Misión.

Son “los fines” y “los medios” usados para ello, y sirven para conformar la cultura de la organización.

Son todas aquellas concepciones compartidas de lo que es importante y, por lo tanto, deseable, que al ser aceptadas por los miembros de una organización, influyen en su comportamiento y orientan sus decisiones.

"Son las creencias y conceptos básicos de una organización y como tales, forman la médula de la cultura corporativa".

Sirven de guía a las personas y de marco de referencia para el pensamiento, la toma de decisiones y la acción.

Son el fundamento de toda cultura organizacional son los valores que comparten todos los miembros, los cuales determinan cierta homogeneidad en los patrones de comportamientos y en las reacciones a los estímulos.

Algunos ejemplos de declaración de valores son:

Respeto

Compromiso Honestidad Eficacia y eficiencia Coherencia Integridad Esfuerzo Trabajo en Equipo Creatividad e Innovación Confianza Humildad Responsabilidad profesional Espíritu de cooperación Reconocer los logros individuales Orientación al cliente Perseguir la excelencia Calidad y servicio sobresalientes Un empleado, una familia

Políticas

Las políticas son pautas de comportamiento que sustentan la competencia distintiva de la Organización y el sistema de valores. Establecen guías específicas de conducción otorgando la base para definir los objetivos y las estrategias para alcanzarlas. Las Políticas deben ser claras, coherentes, bien comunicadas, aceptadas y practicadas en consecuencia.

Cultura Organizacional

Es el conjunto de normas, creencias y valores compartidos que caracterizan a una organización por sus prácticas básicas utilizadas al enfrentar los problemas, y que fueron aceptados como válidos en forma consciente ó no, por sus miembros.

Especificar las cualidades y comportamiento de los miembros que son valoradas y serán recompensadas y cuáles desaprobadas o que serán sancionadas.

Señalar a los miembros como deben ser las relaciones interpersonales, cómo debe ser la atención al cliente, etc.

Establecer las pautas de percibir, pensar y solucionar los problemas, al vincularse con el mundo externo (integración, negociación, competencia, conflicto, etc.).

3.2.2 El Planeamiento Estratégico Interactivo:

El primer paso del planeamiento estratégico es la definición de la Visión de la empresa.

Visión

La Visión expresa un futuro deseado, un ideal, respondiendo a la pregunta ¿en qué nos queremos convertir.

Las principales características de una buena Visión son:

Provee un sentido claro de dirección a sus miembros Genera confianza en los conductores Debe ser lo suficientemente inspiradora para ganarse la mente y el corazón de las

personas, las que tienen que hacerla suya para generar los cambios necesarios. Debe enviar señales claras a la sociedad Permite definir objetivos claros y estrategias consistentes Debe ser coherente y exigente, pero creíble y realista.

La Visión articula al Planeamiento Estratégico Interactivo con el Planeamiento Político. La Visión marca el rumbo al plan estratégico.

El Planeamiento Estratégico Interactivo tiene los siguientes pasos:

Un Diagnóstico Estratégico y un análisis FODA por Área Clave de Resultado. Las Áreas Clave de Resultado son las Áreas de una Organización que por su importancia inciden decisivamente en los resultados obtenidos por la misma

La posibilidad de lograr utilidades dentro de una industria es consecuencia directa del equilibrio de cinco fuerzas: competencia existente, nuevos potenciales competidores, poder de negociación con proveedores, poder de negociación con los clientes y la existencia de productos sustitutos.

Formulación de la estrategia competitiva: Posicionamiento competitivo (líder de costos, diferenciación, intimidad con el cliente), propuesta de valor, conjunto de actividades y concesiones.

Elaboración del plan estratégico.

Estrategia:

El objetivo principal de toda estrategia empresarial es maximizar el retorno sobre la inversión de largo plazo de sus accionistas. La única forma de progresar a largo plazo, no importa el tamaño de la empresa, es saber como va a hacer uno para diferenciarse y distinguirse de los demás.Una buena estrategia debe apoyarse en las fortalezas de la Organización para superar las debilidades propias, aprovechar las oportunidades y neutralizar las amenazas que brinda el contexto.El posicionamiento es la manera en que una marca de producto ó línea de productos se ubica con respecto a las diferentes marcas.La estrategia del posicionamiento competitivo debe expresar claramente no solo qué hacer sino también qué no hacer para lograr la diferenciación.

3.2.3 El Planeamiento Táctico y Operativo

Establece las iniciativas estratégicas a desarrollar para cumplir con los objetivos de nivel superior del Plan Estratégico elegido. Permite armar el Presupuesto base, identificar responsables, plazos, recursos a utilizar.

3.2.4 El Control de Gestión

Permite responder preguntas del tipo: ¿Cómo sabemos si la organización está avanzando en la implementación de la estrategia planteada? y ¿Cómo sabemos si la organización está logrando los objetivos estratégicos planteados?

3.2.5 Construcción de Escenarios:

Es una herramienta para ordenar las percepciones acerca de futuros alternativos posibles, en los cuales las decisiones van a jugar un rol activo y realizar análisis de las consecuencias futuras de las decisiones que tomamos hoy. No son predicciones sobre el futuro, sino que son la percepción del futuro desde el presente. Ayudan al proceso de cambio y adaptación al nuevo contexto.

4. BSC (Balanced Scorecard):

El origen del BSC data de 1990, cuando Robert Kaplan y David Norton lideraron un estudio de múltiples empresas denominado “La medición de resultados en la empresa del futuro”.

La habilidad para movilizar y explotar los activos intangibles como los indicados a continuación, se ha convertido en algo mucho más decisivo, para competir con éxito, que invertir y gestionar los activos físicos y financieros.

La Satisfacción de los clientes Habilidad para entender las necesidades de los segmentos de clientes objetivo La capacidad de ejecutar con éxito las estrategias La gestión de las relaciones con clientes, proveedores y subcontratistas La entrega puntual dentro de especificaciones La innovación en proyectos, servicios y procesos Empleados motivados y con las habilidades adecuadas

El BSC traduce la Misión, la Visión y la estrategia en objetivos e indicadores vinculados por relaciones causa – efecto a través de un conjunto equilibrado de perspectivas:

Financiera (¿Cómo nos ven los Accionistas?)

Clientes (¿Cómo nos ven nuestros clientes?)

Interna (¿En que procesos críticos debemos destacar para satisfacer a clientes y accionistas?)

Aprendizaje y Crecimiento (¿Qué hay que hacer para continuar mejorando y creando valor?)

Componentes del Balance Scorecard

Ejemplo de mapa estratégico: “Southwest Airlines”:

Importantes estudios demostraron que el 75% de las estrategias que fracasan lo hacen por una mala implementación y gestión más que por una mala formulación de las mismas. Si bien casi todas las organizaciones cuentan con una visión estratégica, son pocas las que logran convertirla en realidad:

Las empresas tienen muchas dificultades para implementar las estrategias, particularmente aquellas que requieren del conocimiento y capacidades de todo el personal de la organización, porque según indican diversos estudios:

Menos del 5 % del personal integrante de la fuerza de trabajo entiende la estrategia.

Menos del 25 % de los gerentes tienen incentivos vinculados con el logro de objetivos estratégicos.

Más del 60 % de las empresas no vinculan sus presupuestos a la estrategia. Pocos equipos directivos (menos del 15 %) pasan más de una hora al mes

discutiendo la estrategia. El 75% de los equipos directivos no tiene un consenso claro sobre la propuesta de

valor al cliente.

En el siguiente gráfico podemos ver la articulación del BSC con la Misión, la Visión, los Valores y la Estrategia de la Organización:

El BSC sirve para describir, comunicar y gestionar estrategias, favoreciendo el grado de alineamiento y focalización necesarios para alcanzar el éxito. El éxito de una estrategia depende de tres componentes:

Descripción de la estrategia Medición de la estrategia Gestión de la estrategia

Los beneficios más evidentes de implementar un Balanced Scorecard son:

Comunicar la visión y estrategia a toda la organización. Traducir objetivos estratégicos y tácticos de la organización en medidas

individuales de rendimiento y productividad. Ofrecer a cada empleado la visión de su contribución individual al logro de los

objetivos de la empresa. Enlazar los resultados con los procesos que se desarrollaron en el logro de los

mismos. Alinear las estrategias de la empresa con los clientes y con las competencias

requeridas del personal, proveedores y subcontratistas. Monitorear y alinear los recursos necesarios para el logro de objetivos. Elevar los niveles de servicio a clientes internos y externos.

Una de las principales razones por la cual se utiliza el Balanced Scorecard es que ayuda a tener a la organización alineada con su estrategia. Esto permite tener conectados a los líderes y los empleados con las necesidades de los clientes y ayuda a entender cómo y qué tanto los empleados y los procesos impactan en el desempeño y resultados del negocio.

CONCLUSION

Es importante formular una estrategia organizacional ya que ayuda a obtener mejor persona, equipo, materiales, relaciones humanas y, por su puesto, dinero. Se debe mantener firme durante condiciones cambiantes y debe proporcionar previsión y creatividad. Se puede llegar a la conclusión de que es de suma importancia, dado que se puede aplicar en todo tipo de empresa. El éxito de un organismo depende completamente de su buena administración, ya que esta eleva la productividad, la eficiencia técnica y orienta el desarrollo de la misma.

BIBLIOGRAFIA

“ADMINISTRACION ESTRATEGICA DE PROYECTOS EN LA CONSTRUCCION” ING. CIVIL MARTIN R. REPETTO ALCORTA

Fundamentos de Contabilidad II, Ediciones CO-BO, CONTRERAS, Ismaira. 2005.