RESUMEN DE MAESTROS DE LA CALIDAD EDWARS DEMINGDeming (1900-1993) es, segn muchos, el padre de la moderna Gestin de la calidad. Graduado de Licenciatura en Fsica, Doctor en Fsica Matemtica de la Universidad de Yale. Deming emple y mejor herramientas ya conocidas por otros (Shewarl), con el fin de desarrollar un proceso sistemtico de mejora de la calidad. Deming reconoci la importancia de considerar los procesos administrativos estadsticamente. Durante la segunda guerra mundial, imparti cursos de control de calidad como parte del esfuerzo de defensa de Estados Unidos, pero se dio cuenta de que ensear estadstica solo a los ingenieros y trabajadores de las fbricas nunca solucionara los problemas fundamentales de la calidad que era necesario resolver en la manufactura. A pesar de numerosos esfuerzos, se ignoraron sus intentos por transmitir el mensaje de la calidad a los altos directivos de alto nivel en Estados Unidos. Poco despus de la segunda guerra mundial, Deming recibi una invitacin por parte de Japn para que ayudara al pas a realizar un censo. Los japoneses haban escuchado sobre sus teoras y la utilidad de las mismas para las empresas estadounidenses durante la guerra. Como consecuencia, pronto empez a ensearles control de calidad estadstico. Sin embargo, su filosofa trascendi la estadstica. Deming hablaba sobre la importancia del liderazgo de la alta direccin, las asociaciones entre clientes y proveedores y la mejora continua en los procesos de manufactura y desarrollo de productos. Los directivos japoneses adoptaron estas ideas, el resto, como dicen, es historia. La influencia de Deming en la industria japonesa fue tan importante que la Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses estableci el premio Deming Application Prize en 1951, para reconocer a las empresas que mostraban un alto nivel de logro en las prcticas de calidad. Deming tambin recibi del emperador el ms alto honor en Japn, la Orden Real de Tesoro Sagrado.Hoy es considerado en general como el mximo experto en gestin de calidad, y todava es citado como el precursor de la tercera revolucin industrial (la primera tuvo lugar a comienzos del siglo XIX con la simple automatizacin; la segunda, a fines del mismo siglo con los conceptos de ensamblado/montaje, y la tercera est ocurriendo con la revolucin de la informacin/informtica y la computacin).Fundamentos de la filosofa de Deming. A diferencia de otros consultores y gurs de la administracin, Deming nunca defini ni describi la calidad de manera precisa. En su ltimo libro, afirmo: Un producto o servicio tiene calidad si ayuda a alguien y goza de un mercado sustentable. Desde el punto de vista de Deming, la variacin es la principal culpable de la mala calidad. En los ensambles mecnicos, por ejemplo, las variaciones en las especificaciones de las dimensiones de las partes dan lugar a un desempeo inconsistente y desgaste y fallas prematuras. De manera similar, las inconsistencias en el comportamiento humano en los servicios frustran a los clientes y afectan la reputacin en las empresas. Para lograr una reduccin en la variacin, Deming recurri a un ciclo permanente que consta de: diseo del producto o servicio, manufactura o prestacin del servicio, pruebas y ventas, seguido por estudios de mercado y luego rediseo y mejora. Afirmo que una calidad ms alta lleva a una mejor productividad que, a su vez, da lugar a una fuerza competitiva a largo plazo. Deming expuso la reaccin en cadena que se describe a continuacin:

La filosofa de Deming sufri muchos cambios, puesto que el mismo sigui aprendiendo. En sus primeros trabajos en Estados Unidos, enseo sus 14 puntos los cuales provocaron cierta confusin y malos entendidos entre los empresarios, porque Deming no explico con claridad sus razones. Sin embargo casi al final de su vida, resumi las bases subyacentes en lo que llamo un sistema de profundos conocimientos.El sistema de conocimientos profundos de Deming consiste en 4 partes relacionadas entre si 1. Valoracin del sistema 2. Comprensin de la variacin 3. Teora del conocimiento 4. Psicologa Sistemas

SistemasSegn Deming, los componentes de un sistema deben funcionar en conjunto, a fin de que este sea eficiente. Para l, la administracin es deficiente si, por ejemplo, compra materiales o servicios al precio ms bajo o minimiza el costo de la manufactura a costa del sistema. Los materiales baratos pueden ser de una calidad tan inferior que den lugar a costos excesivos en desperdicios y reparaciones durante la manufactura y ensamble. Minimizar el costo de la manufactura quiz de cmo resultado productos que no cumplen con las especificaciones de los diseadores ni satisfacen las necesidades de los clientes. Esta situaciones producen un efecto de ganar-perder. En este caso, si el departamento de compras gana, el de manifactura pierde, si por otra parte el de manufactura gana, el cliente pierde y as sucesivamente. El objetivo de cualquier sistema debe ser que todos los grupos de referencia (accionistas, empleados, alientes, comunidad y medio ambiente) obtengan beneficios a largo plazo. Deming insisti en que los sistemas deben enfocarse hacia un propsito. Los accionistas deben obtener beneficios financieros, los empleados deben tener oportunidades de entrenamiento y capacitacin que aumenten su satisfaccin en el trabajo, los clientes deben recibir productos y servicios que satisfagan sus necesidades y creen satisfaccin, la comunidad se debe beneficiar con el liderazgo del negocio, y el ambiente, con una administracin responsable.El pensamiento de sistemas se aplica tambin en el manejo de la gente. Enfrentar a individuos o departamentos en una lucha por los recursos es autodestructivo para cualquier organizacin. Los empleados o departamentos buscaran entonces tener un desempeo que maximice los beneficios individuales esperados y no los de la empresa. Por tanto, optimizar el sistema requiere de una cooperacin interna. De modo similar, el uso de cuotas de ventas u objetivos de reduccin de costos arbitrarios no va a motivar a la gente para que mejore el sistema ni la satisfaccin del cliente; la gente solo se va a esforzar por cumplir con las cuotas o metas y optimizar sus recompensas individuales. Las evaluaciones del desempeo tradicionales no consideran las interacciones dentro del sistema. Variacin. La segunda parte del sistema de Conocimientos Profundos es la comprensin bsica de la teora de la estadstica y las variaciones.Deming sugiri que la administracin primero debe entender y luego trabajar para reducir la variacin a travs de mejoras en tecnologa, diseo de procesos y entrenamiento. Con menos variacin, tanto el productor como el consumidor se benefician. El productor se beneficia al necesitar menos inspecciones, experimentar menos desperdicios y reprocesos y al tener un desempeo humano ms consistente, dando como resultado mayor productividad y satisfaccin al cliente. El consumidor tiene la ventaja de saber que todos los productos y servicios tienen caractersticas de calidad semejantes y que se van a prestar o entregar en forma consistente. Esta ventaja puede ser crtica, sobre todo cuando el consumidor es otra empresa que utiliza grandes cantidades del producto en sus operaciones de manufactura o servicios. Los mtodos estadsticos son herramientas importantes que se utilizan para identificar y cuantificar la variacin. Deming propuso que todos los empleados de una empresa deben tener conocimientos de estadstica y otras herramientas para solucionar problemas.Teora del conocimiento. La tercera parte de los conocimientos profundos es la Epistemologa o Teora del conocimiento, la rama de la Filosofa que se ocupa de la naturaleza y el alcance del conocimiento, sus supuestos y bases y la confiabilidad general de las afirmaciones sobre el conocimiento. El sistema de Deming mostraba una influencia de Clarence Irwing Lewis, autor de Mind and the World, quien deca: No hay conocimiento sin interpretacin. Si la interpretacin, que representa una actividad de la mente, siempre est sujeta a la comprobacin mediante experiencias futuras, Cmo es posible el conocimiento?...En el mejor de los casos, solo es probable una discusin del trnsito del pasado al futuro, e incluso esta probabilidad se debe basar en principios que son ms que probables en si mismos. Bsicamente los administradores deben entender cmo funcionan las cosas y por que deben ser eficaces las decisiones que afectan el futuro. Cualquier plan racional, por muy sencillo que sea, requiere de la proyeccin de las condiciones, el comportamiento y la comparacin del desempeo, y estas proyecciones deben basarse en la teora. Por ejemplo es fcil aprender un enfoque de recetario de cocina para la estadstica, con la facilidad de ejecutar un programa de computadora o un procedimiento en Microsoft Excel.La informacin objetiva y un proceso sistemtico de solucin de problemas proporcionan las bases para la toma de decisiones.Psicologa La psicologa nos ayuda a entender a las personas, las interacciones entre personas y circunstancias, las interacciones entre lderes y empleados, y cualquier sistema administrativo. Es determinante disear un ambiente que promueva la satisfaccin laboral y el bienestar de los empleados. Gran parte de la filosofa de Deming se basa en la comprensin del comportamiento humano. y el trato justo para las personas. Cada persona es diferente. Un verdadero lder debe ser consciente de estas diferencias y trabajar hacia la optimizacin de las competencias y preferencias de todos. La mayora de los trabajadores trabajan con la suposicin de que todas las personas son semejantes. Sin embargo, un verdadero lder entiende que la gente aprende de diferentes maneras y a distintas velocidades y manejo el sistema de forma correspondiente.Una de las creencias ms controversiales de Deming que la remuneracin no es un motivador, afirmacin que los psiclogos industriales han hecho durante dcadas. El presidente de la General Motors dijo alguna vez que si GM duplicara el salario de cada empleado nada cambiaria. Los estmulos monetarios constituyen una salida para los administradores que no entienden cmo manejar la motivacin intrnseca. Cuando la alegra en el trabajo queda por debajo del inters por obtener una buena evaluacin, los empleados se rigen por fuerzas externas y deben actuar para proteger lo que tienen y evitar el castigo. Modelo Gerencial de DemingMisin:Establecer y mantener por medio del mejoramiento continuo un modelo de organizacin basado en dos premisas fundamentales:1. Propiciar y fortalecer la cooperacin en todos los mbitos de la empresa (internos y externos) 2. Fortalecer y promover el aprendizaje permanente para facilitar las mejores prcticas en pro de la gestin de los procesos.Modelo Gerencial de DemingLas modificaciones que ofrece a la organizacin buscan: Satisfaccin de los trabajadores (clientes internos) Mejora continua de: Los procesos Los productos Los servicios Lo cual va a resultar en: Propiciar la satisfaccin del cliente Garantizar la evolucin y supervivencia organizacionalEnfoque GerencialControl estadstico De los procesos, para mejorar la calidad basados en evidencias. Resolucin de los problemas mediante el trabajo en equipo. Mejoramiento continuo (por medio de los ciclos de mejora del desempeo).CriteriosPara establecer un proceso organizacional de gestin de la calidad total, la propuesta del modelo Deming se basa en siete criterios.1. Liderazgo visionario. 2. Cooperacin (tanto interna como externa). 3. Aprendizaje (continuo).4. Gestin enfocada en los procesos. 5. Mejoramiento continuo.6. Satisfaccin del trabajador. 7. Satisfaccin del cliente (cumpliendo sus requerimientos). Para concluir se puede decir que DEMING se refera como calidad a todo aquello que le hiciera ahorrar a la empresa y a su vez cumplir a tiempo con la entrega del producto al cliente, donde esto cambio totalmente la manera de pensar a todos los gerentes al decirles que era ms barato hacer un producto nuevo que corregirlo ya que esto conlleva a la prdida de tiempo y esfuerzo, tambin DEMING recalco en observar las lneas de produccin para observar donde se estaba dando el problema y por qu y as eliminar lo que estaba fallando de raz y esto nos ayudaba a conocer cada vez mejor el sistema y aplicarlo a una forma de mejora continua y contribuir a la satisfaccin del cliente.