Revista Costos y Gestión

Año XXII - Nº 85 - Septiembre 2012

Presupuesto MatricialMarcelo G. Podmoguilnye

Silvina M. Ayuso

ISO 50001:2011.Sistemas de gestión energía.Un primer acercamiento a la

norma y algunos indicadores de gestión indispensables para su puesta en marcha

Diego Cestac

A abordagem econômica do capital intelectual e aqualidade de vida do

trabalhador nas organizaçõesdo século XXI

Nágela Patrícia Amaral RochaTelma Braga Orsini

Osvaldo Kurschus de OliveiraMárcio Augusto Goncalves

Carlos Alberto Goncalves

Universidad de Buenos AiresFacultad de Ciencias Económicas

Prácticas DocentesCaso: Determinación de

precios óptimos

COMISIÓN DIRECTIVA Presidente: Daniel Farré(Univ. de Buenos Aires)Secretario: Rubén E. Galle(Univ. Nac. de La Plata)Tesorero: Silvia B. Pereyra(Univ. Nac. de San Luis)1er. Vocal Titular: Silvana del Valle Batistella(Univ. Nac. de Córdoba) 2do. Vocal Titular: Juan M. Carratalá(Univ. de Buenos Aires)1er. Vocal Suplente: Nora G. Metz(Univ. del Aconcagua)2do. Vocal Suplente: Norberto G. Demonte(Univ. Nac. del Litoral)3er. Vocal Suplente: María S. Fuertes(Univ. Nac. del Sur)4to. Vocal Suplente: Gustavo C. Rodríguez(Univ. Nac. de La Plata)

COMISIÓN TÉCNICA Prof. Heraldo D. Remondino(Univ. Nac. de Río Cuarto)Prof. Victorio Di Stéfano(Univ. de Buenos Aires)Prof. Enrique R. Rudi(Univ. Tecnológica Nacional)Prof. José M. Puccio(Univ. Nac. del Litoral)Prof. Miguel A. Lissarrague(Univ. Nac. del Centro de la Prov. de Bs.As.)Prof. Gabriela M. Dufour(Univ. Nac. de la Patagonia “San Juan Bosco”)Prof. Amaro R. Yardín (Univ. Nac. del Litoral)

CONSEJO ASESOR HONORARIOINTEGRADO POR LOSEX PRESIDENTESProf. Amaro R. Yardín (Univ. Nac. del Litoral)Prof. Enrique N. Cartier(Univ. de Buenos Aires y Nac. de Luján) Prof. Gregorio R. Coronel Troncoso (Univ. Nac. de Entre Ríos)Prof. Raúl A. Ercole (Univ. Nac. de Córdoba)Prof. Manuel O. Cagliolo(Univ. Nac. del Centro de la Prov. de Bs.As.)Prof. Esther L. Sánchez (Univ. Nac. de Cuyo)

CONSEJO EDITORIALDirector General:Prof. Gregorio R. Coronel Troncoso(Univ. Nac. de Entre Ríos)Director Editorial:Prof. Miguel Marzullo(Univ. de Buenos Aires)Director Operativo:Prof. Antonio Fernández Fernández(Univ. Nac. de Salta)

COMISIÓN REVISORA DE CUENTAS Titular 1ro.: Marta Boschin(Univ. Nac. de Cuyo)Titular 2do.: Sandra del Carmen Canale(Univ. Nac. del Litoral)Titular 3ro.: Gustavo A. Metilli(Univ. Nac. del Centro de la Prov. de Bs.As.)Suplente 1ro.: Prof. Zulma E. Luparia(Univ. Nac. de La Pampa)Suplente 2do.: Prof. Ana M. Santos(Univ. Nac. de Mar del Plata)

R E V I S T A COSTOS Y GESTIÓNPROPIETARIO: INSTITUTO ARGENTINO DE PROFESORES UNIVERSITARIOS DE COSTOS

EDITOR RESPONSABLE: Prof. Daniel FarréDIRECTOR: Prof. Gregorio R. Coronel TroncosoRegistro de la Propiedad Intelectual Nº 4991483

ISSN 0327-5345

INSTITUTO ARGENTINO DE PROFESORES UNIVERSITARIOS DE COSTOSPichincha 364 Piso 3° Dto.A

(1082) Ciudad Autónoma de Buenos Aires - República ArgentinaE-mail: [email protected]

Asociado al Instituto Internacional de Costos

Instituto Argentino de Profesores Universitarios de Costos

A U T O R I D A D E S

[ 4 ] IAPUCO C O S T O S Y G E S T I Ó N - A Ñ O X X I I - N º 8 5 - S E P T I E M B R E 2 0 1 2

COSTOS Y GESTIÓNREVISTA DEL INSTITUTO ARGENTINO DE PROFESORES UNIVERSITARIOS DE COSTOS

Año XXII - Nº 85 - Septiembre 2012

Presupuesto MatricialMarcelo G. Podmoguilnye

Silvina M. Ayuso

ISO 50001:2011.Sistemas de gestión energía.Un primer acercamiento a la

norma y algunos indicadores de gestión indispensables para su puesta en marcha

Diego Cestac

A abordagem econômica do capital intelectual e aqualidade de vida do

trabalhador nas organizaçõesdo século XXI

Nágela Patrícia Amaral RochaTelma Braga Orsini

Osvaldo Kurschus de OliveiraMárcio Augusto Goncalves

Carlos Alberto Goncalves


Prácticas DocentesCaso: Determinación de

precios óptimos

Presupuesto Matricial (*)

ISO 50001:2011.Sistemas de gestión energía.Un primer acercamiento a lanorma y algunos indicadoresde gestión indispensables parasu puesta en marcha (*)

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19

Marcelo G. Podmoguilnye (**)Silvina M. Ayuso (***)

Diego Cestac (**)

(*) Trabajo inédito (Grupo Jóvenes IAPUCO)(**) Contador Público. Socio Adherente Posgrado

(*) Trabajo presentado en el XXXIV Congreso Argentinode Profesores Universitarios de Costos(Bahía Blanca, Buenos Aires-2011)(**) Prof. de la Univ. de Buenos Airesy Nac. de Lomas de Zamora(***) Prof. de la Univ. del Centro EducativoLatinoamericano Rosario

C O S T O S Y G E S T I Ó N - A Ñ O X X I I - N º 8 5 - S E P T I E M B R E 2 0 1 2 - IAPUCO [ 5 ]

Año XXII - Nº85 - Septiembre 2012

A abordagem econômica do capitalintelectual e a qualidade de vidado trabalhador nas organizaçõesdo século XXI (*)Nágela Patrícia Amaral Rocha (**)Telma Braga Orsini (***)Osvaldo Kurschus de Oliveira (****)Márcio Augusto Goncalves (*****)Carlos Alberto Goncalves (******)


Prácticas DocentesCaso: Determinación de precios óptimos

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(*) Trabajo presentado en el XII Congreso Internacionalde Costos (Punta del Este, Uruguay-2011)(**) Secretaria de Estado de Saúde de Minas Gerais (Brasil)(***) Secretaria de Estado de Saúde de Minas Gerais (Brasil)(****) Secretaria de Estado de Saúde de Minas Gerais (Brasil)(*****) Prof. de la Univ. Federal de Minas Gerais (Brasil)(******) Prof. de la Univ. Federal de Minas Gerais (Brasil)


En todas las organizaciones se establece comouno de los objetivos estratégicos a la tan confusa,o malentendida en muchos casos, “reducción decostos”. Es una obvie-dad la necesidad de reducircostos en todas las organizaciones, y estas nece-sidades surgen fundamentalmente por factores“vinculados al margen” y por los “vinculados a lacompetencia” 1

En las cuestiones vinculadas con la competitivi-dad, las estrategias en este sentido, se sostienencada vez más en el conocimiento, el cual estasustentado primordialmente en el orden cognitivocientífico y técnico, en la capacidad de diseño yen los sistemas de información de las organiza-ciones; todo esto vinculado a la gestión tecnoló-gica tan necesaria en nuestros días. Hoy en día,la misma se constituye en una dimensión estraté-gica de la empresa, la cual abarca el conjunto deacciones o cursos de acción orientados a la inves-tigación, el desarrollo, fabricación y distribuciónde objetivos pro-ductivos en un entorno tecnoló-gico dado.

En este marco planteado, nacen nuevas herra-mientas de gestión, las cuales surgen por la ne-cesidad de tener mayor información a la hora deevaluar decisiones, cursos de acción, e incluso almomento de verificar el rumbo de la gestión em-

presarial. Se hace necesario preparar a las organi-zaciones para la adaptabilidad a los cambios, enfunción de ciclos de vida cada vez más estrechos,atendiendo a la aparición de herra-mientas cadavez más sofisticadas desde la informática y sa-biendo que es necesario, en estos tiempos, unatoma de decisiones rápida, y con información másque concreta.

En concomitancia con este planteo, nos encon-tramos con que, estas herramientas de gestión,presuponen la existencia de un plan estratégicoen las organizaciones, y plan-tean desarrollos bajoesta presunción. La reducción de costos no puedeser un fin en si misma, y de aplicación directasobre los recursos, sino que debería estar enmar-cada en la estrategia de la empresa, y obedeceríamás a ser eficaces y eficientes en nues-tro accio-nar dentro de los procesos de transformación delos factores, que a realizarla con una metodologíacarente de objetivos, y que no produce más queun resultado inmediato sin sustento en el medianoo largo plazo. Así, entonces, en el deseo de eli-minar excesos, se eliminan no sólo la “materiagrasa”, sino que muchas veces se des-truyentambién “músculos” y nervios de las organizacio-nes. 2

La planificación estratégica, vinculada con el con-

Presupuesto Matricial

MARCELO G. PODMOGUILNYESILVINA M. AYUSO

1. INTRODUCCIÓN

1 FALICOFF, Sergio - ARGENTO, Rosa - Estrategias de Reducción de Costos - Revista Costos y Gestión Nro 25 - Pá-gina 48 - IAPUCO2 LEFCOVICH, Mauricio León - Reducción de costos, análisis crítico - Febrero de 2004


M A R C E L O G . P O D M O G U I L N Y E - S I L V I N A M . A Y U S O

trol de los costos, debería mirarse como accionesnecesarias a los efectos de mantener niveles razo-nables de estos cos-tos en apoyo a los objetivosy metas planificadas por las organizaciones. Esasí, que las empresas en un marco de planifica-ción estratégica determinarán sus “beneficios de-seados”, los cuales deberían verse como metas ypor consiguiente, deberían planifi-carse los facto-res o recursos necesarios para lograrlas. Muchasempresas “recortan costos” sin considerar losefectos sobre los beneficios deseados, otras nodestinan los recursos suficientes a la hora de rea-lizar mantenimiento de los bienes finales de capi-tal, lo que provocaría una reducción de costostemporal en el corto plazo, pero mayo-res incon-venientes y sus respectivos costos al mediano ylargo plazo.

La planificación de los costos, no debe enfocarsesólo a la disminución de los mismos, sino másbien a un mejor uso y aprovechamiento de los re-cursos necesarios para lo-grar los objetivos pro-ductivos, lo que llevará a una reducción de costoscomo conse-cuencia de haber focalizado los es-fuerzos en los factores, que al fin y al cabo; y ago-tando su potencialidad productiva, son la causa yel principio para poder interpretar adecuadamentela problemática de los costos. El estudio de losfactores, su compor-tamiento, la medida y el con-trol sobre los mismos, incluyen definitivamente lareduc-ción de sus costos. En un sentido más con-creto, podríamos decir que el “control de costos”puede concebirse como los esfuerzos necesariosque deben realizar todos los miembros de una or-ganización para poder afrontar la problemática delos costos de diversas maneras y formas, estable-ciendo programas de reducción de los mismos,planificando el uso, el aprovechamiento, la com-pra y contratación de los factores que los originan,y prestando fundamental atención a cualquier de-cisión generadora de costos. En este sentido esque nace la herramienta que pretendemos mos-trar en este trabajo, el “Presupuesto Matricial”.

La misma surge, de necesidades planteadas porlos empresarios y directivos, los cua-les piensanque es muy recomendable atender por separadoy de manera interdepen-diente los conceptos decontrol de los costos y el de reducción de loscostos. La herramienta que se propone, se basaen una planificación detallada de ingresos, cos-tos e inversiones, constituyéndose en la guía fun-

damental para la evaluación de la gestión empre-sarial. Así mismo, esta técnica, a nuestro enten-der, nace en empresas que ya tienen su sistemade costos funcionando insertos en sus sistemasde informa-ción, no adolecen de plan estratégico,y ya han experimentado el intento de comandarsus organizaciones a través de un cuadro demando estratégico. El presupuesto matri-cialcombina de alguna manera, la información presu-puestaria sustentada en los sis-temas de infor-mación de las empresas, y practicada en funciónde los recursos y ac-ciones dispuestos en el planestratégico de la organización, con la generaciónde indi-cadores claves de gestión en pocas can-tidades, pero con un alto impacto en el control delos costos. Presentaremos a continuación lasprincipales características de la herramienta, sindejar de atender a estas premisas que hemosplanteado en esta in-troducción. No es intenciónde los autores efectuar un análisis crítico, sinodejar un espacio para el debate en este sentido,tratando de centrar la atención del presente, enmostrar de la manera más clara y representativaposible, las principales caracterís-ticas de la he-rramienta en función de la experiencia vivida ensu implementación en un grupo empresario líderen nuestro país, con empresas vinculadas en Bra-sil e Italia.

El punto de partida es la consideración de la he-rramienta presupuestaria como un elemento claveen la gestión empresarial, la cual traduce los ob-jetivos económicos y financieros de mediano ylargo plazo, en un planeamiento detallado de in-gresos, cos-tos, inversiones y los cursos de ac-ción planteados para el uso adecuado de losrecur-sos de las empresas.

2. EL PRESUPUESTOMATRICIAL

Esta herramienta que pretendemos presentar, fijacomo objetivo primordial el tema de la “reducciónde costos”, a los efectos de contribuir, tal comolo expresamos en el re-sumen del presente tra-bajo, a mejorar los indicadores “objetivo” de laempresa, como por ejemplo, el EBITDA, EVA y elROCE.

Para ello, centra su atención en la planificación yel control de los costos, constituyéndose la meto-


P R E S U P U E S T O M A T R I C I A L

dología de control propuesta en la base para la re-ducción de costos pre-tendida, enfocándolo nodesde la simple disminución de los mismos, sinodesde un mejor uso y aprovechamiento de los re-cursos que traerán como consecuencia la dismi-nución de dichos costos.

Como en toda exposición de nuevas herramientas,se suelen hacer comparaciones entre las técnicaspresupuestarias tradicionales y las supuestas bon-dades y virtudes del presupuesto matricial. En elcuadro 1 se detallan estas diferencias propuestaspor los mentores de esta nueva técnica.

Por otra parte, los analistas que pregonan las virtudesdel “presupuesto matricial” es-tablecen una seriede principios que dan sustento a la necesidad de

implementar este tipo de herramental para la ges-tión empresarial, los cuales se resumen en el Cua-dro 2 que se expone a continuación:

El presupuesto matricial, además, debería estar li-gado a:

a) Futuras metas y operaciones planificadas ycontempladas en el plan estratégico organiza-cional: en este sentido la fijación de las futurasmetas, debe realizarse en concordancia con el ob-jetivo central de la empresa. Las metas estarán re-lacionadas a un estándar, el cual implica elestablecimiento de un importe máximo bajo ungrupo dado de condiciones. Esto debería permitircomparar el objetivo inicial de costos con la reali-dad de la gestión, evaluar los resultados alcanza-dos y en el caso de desviaciones significativasemprender el desarrollo de planes de acción quepermitan el restablecimiento del equilibrio inicial, obien analizar el replanteo de la meta establecida.Al planificarse los costos de un área, o actividad,

será necesario establecer el nivel de dicha acti-vidad en función de los objetivos madre y metasplanteadas. En esta parte del proceso, es funda-mental respetar el concepto de participación, en elcual la colaboración de todas las partes involucra-das se termina constituyendo en el eje central deldesarrollo de los presupuestos de costos de cadauna de las áreas y actividades.

b) Responsabilidades organizacionales: en estesentido , el control de los costos se ejercerá a tra-vés de la definición clara de las responsabilidades,para lo cual será necesario crear los centros orga-nizacionales de responsabilidad, lo que tendrán asu cargo la consideración, evaluación , consolida-ción y aprobación de un determinado paquete decostos. Se crea entonces la figura del especialista



de un determinado grupo de costos. Ante estenuevo esquema plan-teado, que implica la posi-bilidad de ejercicio de un doble control de costos,pasan a convivir en la organización dos grupos deresponsables:

i. Los responsables del área,centro o actividad: quienes tendrán a su cargo elcontrol de su respectivo presupuesto, el que de-berá ajustarse a las directivas generales estable-cidas por la alta dirección, y a sus propios juiciospersonales, con la necesidad posterior de sometercada una de las partidas a la aprobación de losespecialistas por cada grupo de costos.

ii. Los responsables de cada“paquete de costos”: o también denominadoslos “especialistas”, los cuales deben estar forma-dos y capacitados para gestionar, analizar y plan-tear mejoras respecto del paquete de costos quetendrán a su cargo.

3. EL CONCEPTO DE“PAQUETE DE COSTOS”

De lo expresado sobre el final del punto 4, encuanto a la asignación de responsabilidades or-ganizacionales, nace un concepto interesante, yque lleva a un agrupamiento particular de los cos-tos, que si bien doctrinariamente podría ser cues-tionable, se presenta bajo un formato muyaccesible a la comprensión de todos los involu-crados a distintos niveles jerárquicos en el queha-cer de la empresa, y es el el de “paquete decostos”, también denominados “clusters”, el cualtermina constituyéndose en el elemento constitu-tivo básico del presupuesto matricial.

Se denomina paquete de costos a las “agrupa-ciones de cuentas contables y de gestión homo-géneas en relación a la naturaleza del costo quelas originan” 3

Así mismo, los que proponen esta herramienta,plantean a los “paquetes de costos” tomandocomo base que la empresa practica la organizaciónen función de los procesos, y que tienen información

generada por la técnica del costeo por activida-des. Además, plantean los objetivos de los “pa-quetes de costos”, los cuales se describen acontinuación:

i. Desarrollar e implementar unaestructura que facilite la gestión en la empresa.

ii. Otorgar sencillez al análisis ycomprensión acerca de las causas de los costosy de la asignación de los mismos.

iii. Administrar y controlar su evo-lución en el tiempo.

El armado de los “paquetes de costos” conllevatambién a la designación del especialista o de losespecialistas que van a ejercer el control delmismo. Por otra parte, cabe señalar, que el origende los costos se encuentra en las actividades,centros, o áreas que los originan. Aquí es dondese puede comprobar el principio del presupuestomatricial que hace alusión al doble control o controlcruzado del costo. De acuerdo a la implementaciónque se realice, a como la empresa este organizaday a su tamaño, podrán encontrarse algunas super-posiciones de tareas que obviamente podríanatentar contra este principio de la herramienta. Alos efectos de poder clarificar estos conceptos,trataremos de ejemplificar el armado de los pa-quetes de costos, extractando información que seha recopilado de la experiencia de los autores enla implementación de esta herramienta en una em-presa multinacional (Argentina, brasilera e italiana)y la cual a los efectos de homogeneizar informaciónpara la gestión y el control, impuso dicha imple-mentación dentro de su plan estratégico y fue ba-jada a todas las filiales en los tres países.

La empresa posee un sistema de Costeo Basadoen Actividades, por tanto la información de costosde cada actividad y agrupada por niveles jerárqui-cos se encuentra disponible, lo cual soluciona laprimera instancia de implementación, y facilita lospasos para la creación de los paquetes de costos.Cada actividad cuenta con un responsable el cualsería el primer protagonista en el control cruzadode los costos. En el cuadro 3 se plantea el esquemadel “doble control o control cruzado de costos”

3 LINIQUALITY – Video y manuales de entrenamiento para la implementación del Presupuesto Matricial y la formaciónde los gestores de costos. www.liniquality.com.br



Definida la metodología se procede a la creaciónde los paquetes de costos, con sus respectivosespecialistas, o gestores de dichos paquetes, loscuales deberían involu-crar a todas las actividadesde la empresa con sus respectivos responsables.

Así en un primer planteo que se realizó en las or-ganizaciones de referencia se obtuvieron los si-guientes “paquetes” con los siguientesresponsables (Cuadro 4).



La doble visión se plantea en la herramienta comouna “nueva perspectiva”, y que permitirá tener unmayor control de los costos, desde su origen (vi-sión del responsable), y lo vinculado a su interpre-tación y asignación (visión del especialista). Paraello, se definen las funciones de cada uno de ellosa los efectos de orientar hacia adonde apunta lametodología propuesta por esta nueva técnica.Así entonces se definen como funciones de losESPECIALISTAS:

a) Conocer los ítems del sistema de infor-mación que se encuentren relacionados con supaquete de costos, y las actividades de los distin-tos procesos deman-dantes de los factores queoriginan estos costos.

b) Identificar los indicadores que podríanmedir productividad

c) Identificar las mejores prácticas en laorganización

d) Negociar el presupuesto con los res-ponsables de todas las actividades determinadasen la organización.

e) Elaborar el proyecto de los presupues-tos preliminares

f) Supervisar los resultados, trabajar con-juntamente con los responsables de área en lapropuesta de medidas para el control y el segui-miento de la evolución de los costos.

Son funciones de los RESPONSABLES de árealas siguientes:

a) Preparar el presupuesto del áreab) Negociar los cambios en sus presupues-

tos con el especialista de cada paquete de costosc) Aplicar las acciones necesarias en su

área para acompañar el control y la evolución delos costos.

d) Coordinar la implementación de accionesque tengan como propósito favorecer el cumpli-miento de los presupuestos aprobados conjunta-mente con los especialistas de los “paquetes decostos”.

A modo de ejemplo, se presenta el Cuadro 5 conítems de costos generados por el sistema de costeopor actividades de la empresa, definiendo paracada caso cuales serían los especialistas y losresponsables de cada actividad.

4. IDENTIFICACIÓNDE OPORTUNIDADESDE REDUCCIÓN DE COSTOSEN LA ELABORACIÓN DELPRESUPUESTO MATRICIAL

Como toda presentación vinculada con “nuevas”herramientas de gestión, los autores intelectualesde la misma y las consultoras vinculadas con suimplementación, sostienen algunas premisas

cuestionables, y que suelen estar dotadas de unacarga comercial a los efectos de llamar fuerte-mente la atención de los directivos y que muchasveces conllevan a interpretaciones erróneas de loque implica la adecuada reducción de costos. Esasí que se plantean para esta herramienta, dospremisas en este sentido, a saber:

i. Todo COSTO, por definición es alto. ii. Todo lo que no agrega valor, sólo

agrega COSTOS, y por esa razón debe ser elimi-nado.



Parecen premisas vacías, demagógicas desde elpunto de vista de los empresarios, pero que noqueden dudas que seducen a los directivos, yaque plantean una visión simplista y cortoplacistade la reducción de costos.

Sin embargo, si no se presta atención a este tipode enunciaciones, sobre las que ya se tiene opi-nión formada, se pueden presentar algunas me-todologías de análisis de la estructura deinformación planteada, que pueden ser interesan-tes a la hora de aportar nuevas ideas para gestio-nar las empresas.

Se plantean conceptos de costos, algunos ya vis-tos y conocidos y otros más novedo-sos, que losdefensores de esta herramienta consideran comobásicos a la hora de analizar el comportamientode los “paquetes de costos”. Estos son los con-ceptos de:

a) Costos controlables y no controlables: rela-cionados a los centros de responsabilidad. Aquellos

costos que se encuentran sujetos a la autoridadde un responsable serán considerados como con-trolables. Es fundamental para la implementaciónde la metodología propuesta por el PresupuestoMatricial que todos los costos de la organizaciónse incluyan en algún centro de responsabilidad.

b) Costos comparables y no comparables: sedenomina costo comparable a aquel que se ori-gina en más de una actividad, lo cual permitirá es-tablecer comparaciones internas e indicadoreshomogéneos de performance. Los costos nocomparables se realizan en una actividad en par-ticular y deben someterse al análisis de compren-sibilidad basándose en informes históricos, elejercicio del benchmarking y la renegociación delos contratos.

De la clasificación enunciada se desprende el si-guiente cuadro 6, que marca el camino para elanálisis de los costos en las empresas que incor-poren el Presupuesto Matricial como herramientade gestión.



En los costos comparables se promueve, dada sucondición, el análisis comparativo interno, esta-bleciendo para ellos indicadores de gestión porcada “paquete de costos” lo cual reducirá la eva-luación de la marcha de la empresa y su estrategiaa un grupo pequeño de indicadores. En los costosno comparables, se profundizará el análisis decomprensibilidad apoyándose en el estudio de in-formación histórica, y evaluando alternativas enfunción de las posibles renegociaciones con pro-veedores, y propietarios de los recursos que pro-vocan los costos en las actividades.

Tal como se desprende del cuadro 6, en los cos-

tos comparables se pueden establecer indicado-res de gestión. Para esta generación, los precur-sores del Presupuesto Matricial proponen lageneración de un indicador por cada “paquete decostos”. Los mismos estarán definidos de unamanera normalizada a través de una fórmula ge-nérica. Así cada “paquete de costos” establecerásu indicador como el cociente entre el costo delpaquete, sobre el parámetro del paquete. Se en-tiende como parámetro a una unidad de medidaque está vinculada íntimamente con la generacióndel costo. A continuación, en el cuadro 7, se planteanalgunos ejemplos de indicadores para algunos pa-quetes de costos ya definidos anteriormente.

Los defensores de la técnica plantean una meto-dología para definir los parámetros, y nos planteanla necesidad de tener en cuenta lo siguiente:

a) Describir sucintamente el contenido delos ítems de costos obtenidos del sistema de cos-teo por actividades, prestando especial atención ala naturaleza de estas actividades, su posiciona-miento en el proceso y la relevancia de la mismaen función de su clasificación jerárquica dentro elsistema.

b) Identificar los costos comparables y los

factores de mayor relevancia que impactan en lacomposición de dichos costos.

c) Considerar cual sería la unidad de medidavinculada con el nivel de actividad de la empresa queserviría como elemento prioritario a la hora de estable-cerlo como parámetro de comparación.

Los indicadores que se determinan bajo esta me-todología, se utilizan para definir las metas presu-puestarias en la herramienta planteada tal comolo refleja el cuadro 8, siguiente.



A los efectos del control y gestión de los costospara cada uno de los indicadores históricos, seestablecerán indicadores meta, los cuales se de-finirán en función de análisis comparativos, de lalógica, estacionalidades, benchmarking y pautasde renegociación de contratos.

Ahora bien, la herramienta plantea una siguienteetapa en función de la búsqueda de la reducciónde costos, que es el desdoblamiento de los indi-cadores determinados. Así aparecen los concep-tos de:

a) INDICADOR CONSUMO: el cual se po-dría definir a través de un cociente determinadoentre la cantidad física de factor consumido (clavedel paquete de costos), denominado también “he-adcount”, dividido el parámetro definido como ge-nerador del costo (total de parámetros alcanzadoso logrados).

b) INDICADOR PRECIO: establecidocomo el cociente entre el costo total del factorsobre la cantidad física de factor consumido (he-adcount).

La técnica propone intentar reducir el indicadorprecio en función de renegociaciones en los con-tratos, al que define como el aprovisionamientorepetitivo de servicios, o de materiales, dentro decondiciones comerciales predefinidas. Fija comoobjetivo identificar el potencial de reducción po-sible en cada contrato a través de la reducción delprecio del mismo. Las estrategias de negociaciónplanteadas son a través de sinergias internas,compromisos de largo plazo, cambios en las es-pecificaciones, potenciación de nuevas tecnologías,manejo de stocks en consignación, optimización deembalajes y la práctica de benchmarking externos.

En cuanto a los indicadores de consumo, se plan-tea la reducción de los mismos a través de losanálisis históricos comparativos técnicos, el usode benchmarking a nivel interno y externo, la apli-cación de técnicas de optimización de producti-vidad, y la realización de mediciones de eficiencia.En el cuadro 9 se puede apreciar lo expresado to-mando como ejemplo el indicador del paquete decostos ENERGIA. El cual pudimos verificar en lasempresas a las cuales se ha acompañado en laimplementación del presupuesto matricial.



Luego en función de estos indicadores se plan-tean estrategias de análisis, en las cuales se des-arrollan los temas a abordar en cada paquete decostos, las oportunidades para reducir costos ycuales serían los cuidados especiales en funciónde ese objetivo. Así por ejemplo, en el caso de laenergía se plantean los siguientes:

• Temas significativos de análisis • Análisis histórico del consumo en horas pico

• Análisis histórico del consumo en horasfuera de pico• Análisis de demanda contratada pordemanda realizada• Análisis de la política de contrataciónde la energía• Análisis del factor de potencia• Posibilidad de comparar entre paquetesdentro del grupo empresario



• Oportunidades• Sustitución de equipamiento antiguo por nuevos• Mejora del factor de potencia• Verificación de equipos funcionandosin producción• Analizar los focos de desperdicio(ejemplo: monitores encendidosinnecesariamente)• Viabilidad de utilizar energía solar• Implementación de capacitorespara disminuir el consumo de energíareactiva.• Campaña y concientización sobre el consumo razonable de energía

• Cuidados• Verificar la existencia de medidorespara las líneas de producción y paralas distintas áreas administrativas• Identificar las variables que provocan cambios en el consumo de energía

A partir de esta instancia, y siguiendo la metodo-logía de trabajo planteada en cuanto a la estruc-tura de los “paquetes de costos” y de losindicadores de gestión generados, se plantean lossiguientes pasos:

• ESTABLECIMIENTO DE PLANES DE ACCION:Así se establecen METAS, y se considera comoun DESAFIO a cumplir a la diferencia entre la SI-TUACION ANTERIOR y la meta planteada. Paraello se definen PLANES DE ACCION en los cualesse plantea una MATRIZ DE ACOMPAÑAMIENTO,teniendo en cuenta las siguientes entradas de in-formación:

• ¿QUE REVISAR?: se establece quepro ceso, o acción de los procesosse deben revisar (Por ejemplo: el procesode compras)• ¿QUIEN REVISA?: esto puede recaeren el responsable del área o en elespecialista del paquete, o en ambos.• ¿CUANDO LO HACE?: se establecen plazos de cumplimiento.• ¿DONDE LO HACEN?: en que sectorde la empresa se realizarán las acciones de mejora.• ¿POR QUE HACERLO?: establecer las causas que originaron el curso de acción• ¿COMO HACERLO?: establecer los medios, recursos y metodologías a aplicar para realizarlo.

• ACOMPAÑAMIENTO DE LOS RESULTADOS:esto se plantea como un proceso paralelo al iniciode las gestiones planteadas en el plan de acción,y consiste en ir monitoreando el cumplimiento delas metas y de esa manera, ante desvíos detecta-dos, poder aplicar acciones complementariaspara terminar alcanzando las metas propuestas,para ello se propone:

• Actualizar la matriz de acompañamientode manera mensual mínimamente

• Analizar dicha matriz, comparando lo re-alizado en función de lo planeado

• Practicar las acciones complementariasque se consideren necesarias

• Realizar reuniones de los gestores del“paquete de costos” con los directores

Para lograr una adecuada implementación de laherramienta se establecen cronogramas de con-fección de los distintos presupuestos y de cum-plimiento de las distintas etapas del presupuestomatricial, en el siguiente orden:

• Determinación de las PREMISAS PRE-SUPUESTARIAS: se analizan los datos históricosy se establecen los parámetros de costos.

• Confección del PRESUPUESTO DEVENTAS

• Análisis de las POLITICAS DE STOCK• Análisis de los INDICADORES DE COS-

TOS: en el mismo se toma conocimiento de la es-tructura de ítems de los “paquetes/clusters decostos”

• Confección del PRESUPUESTO DEPRODUCCION

• Confección del PRESUPUESTO DECOSTOS: esto implica calcular el presupuestopero también combinar el mismo con los indica-dores de costos a los efectos de establecer cuálesserían las oportunidades de reducción de costos.

• Determinación del PRESUPUESTOPRELIMINAR

• Confección del PRESUPUESTO DE IN-VERSIONES

• Confección del PRESUPUESTO DECAJA

• Confección del PRESUPUESTO FINAL• Elaboración de los PLANES DE AC-

CION: en el cual se proponen las metas vincula-das con el consumo y el valor de los recursosutilizados en la empresa y que generan costos.

• Realización del ACOMPAÑAMIENTO DELOS RESULTADOS: estableciendo las accionescomplementarias necesarias para cumplir lasmetas trazadas.



5. CONCLUSIONES

Como se expreso en la introducción realizada aeste trabajo, el mismo tiene como objetivo expo-ner la herramienta, de una manera concreta y quepermita a los especialis-tas tomar conocimientode la misma. Si bien podría haberse enfocado conun espíritu crítico desde el punto de vista doctrina-rio, y de hecho existen aspectos cuestionables eneste sentido, no es intención de los autores hacerlo.

Si se puede expresar en estas conclusiones, queel nacimiento de estas herramientas, que en ciertamanera parecen establecer combinaciones de

técnicas de gestión ya existentes, se provoca pordemandas de los directivos y empresarios de he-rramientas simples y concretas, que no se alejende los sistemas de información ya existentes enlas empresas y que reduzcan la visión de la orga-nización a una decena de indicadores, los cualessi bien no pueden mostrar todos los detalles decómo se esta llevando la gestión a la luz de losplanes estratégicos, presenta un panorama gené-rico de fácil y rápida interpretación. Esto plante-ado en el marco de un plan estratégico, y de unpresupuesto que no descuida los aspectos de suesencia, que es justamente la cuantificación delos recursos establecidos en las metas de dichosplanes.

En el cuadro 10, se presenta como cierre, las distintasfases del Presupuesto Matricial en su integracióna los procesos de planificación estratégica de la

organización, entendiéndolo como un proceso cí-clico continuo.



Pareciera el “Presupuesto Matricial” como nacidode una combinación de la herramienta presupues-taria, con un tablero de comando sin perspectivasy con muy pocos indicadores de gestión, conbenchmarking interno y externo a la hora de esta-blecer las metas a lograr, apoyados en un es-quema de doble control de costos, a través de lageneración de los paquetes de costos y sus es-pecialistas.

Si bien podría simplemente calificarse comobueno… malo… sin sustento doctrinario…cuestionable o no… existe una realidad quelos autores han verificado, y es su implemen-tación en dos grupos empresarios europeosimportantes, sus vinculadas en Brasil, país enel cual se ha encontrado información sobremuchas empresas e incluso organismos esta-tales que lo han implementado, y desde el año2010 ha desembarcado en nuestro país. Portanto, no estamos exentos, que en función decómo se dan los procesos de marketing en eldesarrollo de estas herramientas, se solicite alos especialistas involucrados con la gestiónla aplicación o implementación de estas técni-cas, y no podemos ignorar estas realidades,en cambio si podríamos pensar alternativaspara su mejoramiento o hacer que la informa-ción tenga un mayor valor agregado a la horade tomar decisiones o cursos de acción en lasorganizaciones.

BIBLIOGRAFÍA

FALICOFF, Sergio - ARGENTO, Rosa - Estrategiasde Reducción de Costos - Revista Costos y Ges-tión Nro. 25 - Página 48 - IAPUCO

LEFCOVICH, Mauricio León - Reducción de cos-tos, análisis crítico - Febrero de 2004

LINIQUALITY - Video y manuales de entrena-miento para la implementación del Pre-supuestoMatricial y la formación de los gestores de costos.www.liniquality.com.br

MV2 - SISTEMAS DE INFORMACIÓN - Consul-tora especialista en software vincula-dos con eldesarrollo del Presupuesto Matricial de Costos -www.mv2.com.br/omd.htm

BARTILOTTI, Vanesa - El presupuesto matricial yel control de los costos fijos - 2006 - Disertación -Facultad de estudios administrativos - FEAD -Minas - Belho Horizonte

PODMOGUILNYE, MARCELO GUSTAVO - El cos-teo basado en actividades - Capítulo VIII - EditorialLa Ley - Febrero 2005

INDG - Manual de entrenamiento - Gerencia-miento matricial de costos - Septiembre de 2007


Desde 1947 la Organización de Estándares Inter-nacionales, más conocida por sus sigla en inglésISO (International Organization for Standardiza-tion) ha desarrollado más de 19.000 estándarescubriendo un amplio abanico de aspectos talescomo tecnología, negocios, seguridad en la ali-mentación, medioambiente, agricultura, cuidadode la salud, entre otros. Actualmente cuenta con laadhesión de más de 160 institutos de normaliza-ción de todos los continentes y sus estándares re-presentan un consenso global al último nivel deinformación y tecnología sobre cada uno de lostemas a los que se refieren.

La adecuación a ésta por parte de cualquier orga-nización, independientemente de su tamaño, ase-gurará que los bienes o servicios brindados sonseguros, confiables y de buena calidad. Estos es-tándares son herramientas estratégicas a la horade reducir costos a través de la minimización dedesperdicios y errores y aumentando la productividad.

Algunas de las ventajas de contar con productosy servicios calificados bajo las normas ISO pue-den resumirse en:

• A nivel Negocio,Reducción de costos, mejora de la satisfaccióndel consumidor, acceso a nuevos mercados, in-

cremento de la participación de mercado, benefi-cios medioambientales.

• A nivel Sociedad,Los consumidores tendrán a su alcance produc-tos seguros, confiables y de buena calidad. Bastaimaginar la aplicación de estos estándares en ju-guetes, autos, medicinas.

• A nivel Gobierno,Los gobiernos pueden hacer de los estándaresISO una regulación exigible. Al ser éstos recono-cidos globalmente, facilitarán la importación y ex-portación de productos de calidad reconocidamundialmente, eliminando barreras comerciales.

En Argentina, las normas más conocidas y de usomás extendido son ISO 90001:2008 “Sistemas deGestión de la Calidad”, ISO 14001:2004 “Siste-mas de Gestión Ambiental” e ISO TS 16949 “Re-querimientos particulares de ISO 9001:2008 parala producción automotriz y de autopartes”.

2. LA NORMA ISO 50001:2011.

Su publicación es de junio de 201 y la responsa-bilidad de la elaboración estuvo a cargo del Co-mité ISO/TC 242 - Gestión de la Energía, cuya

ISO 50001:2011.Sistemas de gestión energía.Un primer acercamiento a la normay algunos indicadores de gestiónindispensables para su puestaen marcha

DIEGO CESTAC

1. INTRODUCCIÓN


ISO 50001:2011. SISTEMAS DE GESTIÓN ENERGÍA. UN PRIMER ACERCAMIENTO A LA NORMA Y ALGUNOS INDICADORESDE GESTIÓN INDISPENSABLES PARA SU PUESTA EN MARCHA

1 “Cualquier cambio en el medioambiente, ya sea adverso o beneficioso, como resultado total o parcial de los aspectosambientales de una organización”. ISO 14001:2004, punto 3.7 Términos y definiciones.2 Referencia cuantitativa que proporciona la base de comparación del desempeño energético. ISO 50001:2011, punto3.6 Términos y definiciones.3 Resultados medibles relacionados con la eficiencia energética, el uso de la energía y el consumo de la energía. ISO50001:2011, punto 3.12 Términos y definiciones.

Secretaría fue asignada a ANSI, (American NationalStandards Institute) y a ABNT (Associação Brasileirade Normas Técnicas). Este Comité está integradopor delegados de 58 países miembros de ISO. Ya en la Introducción, deja claro que su propósito es “fa-cilitar a las organizaciones establecer los sistemas y pro-cesos necesarios para mejorar su desempeñoenergético, incluyendo la eficiencia energética y el uso yel consumo de la energía”.

Más adelante menciona que “la implementaciónestá destinada a conducir a la reducción de la

emisión de gases de efecto invernadero y de otrosimpactos ambientales relacionados, así como delos costes de la energía a través de una gestiónsistemática de la misma”.

Al igual que las ISO 9001 y 14001, esta normatambién fue ideada siguiendo la metodología dePlanear-Hacer-Verificar-Actuar, internacional-mente conocida como Círculo de Deming o Cír-culo de la Calidad, e incorpora la gestión de laenergía a las prácticas habituales de la organiza-ción.

PLANEAR, se traduce en llevar a cabo la revisiónenergética y establecer la línea de base2, los indi-cadores energéticos (IDEn), los objetivos, lasmetas y los planes de acción necesarios para lo-grar los resultados que mejorarán el desempeñoenergético3 de acuerdo con la Política Energéticade la organización.

HACER, se refleja en implementar los planes deacción de gestión de la energía.

VERIFICAR, se refiere a realizar el seguimiento y lamedición de los procesos y de las característicasclave de las operaciones que determinan el des-empeño energético en relación a las políticas yobjetivos energéticos e informar sobre los resul-tados.

ACTUAR, es tomar acciones para mejorar enforma continua el desempeño energético y el Sis-tema de Gestión Energético.


D I E G O C E S T A C

3. ÁMBITO DE ACTUACIÓN

Los profesionales en costos y gestión tenemos, ydebemos exigir, participación activa en determi-nadas etapas o fases de la implementación deesta Norma dentro de las organizaciones.

Una primera participación debe darse al momentode PLANEAR, colaborando en la determinación delos indicadores de desempeño energético (IDEn).Estos no son otra cosa que el “valor cuantitativo omedida del desempeño energético tal como lo de-fina la organización”.

Aquí debemos desarrollar todos aquellos indica-dores de desempeño claves o KPIs (por sus siglasen inglés de Key Performance Indicators) queluego vayamos a utilizar en la etapa de Verificación.

Sólo por nombrar algunos esenciales, podemostener:

• Consumo estándar de energía porunidad de tiempo,• Consumo estándar de energíapor unidad de producción,• Consumo de energía eléctrica en Kw/h por mes,• Consumo de potencia de equiposen Kw/h por hora,• Potencia no asociada a la producción en Kva,• Energía no asociada a la producción en Kw/h,

Una segunda participación, tal vez la más impor-tante y activa, se da en la etapa de VERIFICAR.

Aquí es donde deberán contrastarse las medicionesreales contra los estándares establecidos en la“línea de base” y en los indicadores de desem-peño energético.

De estas comparaciones se obtendrán datoscomo:

• eficiencia en el uso de los distintos tipos de energía consumida por las distintas fases del proceso productivo,• exceso de oferta de energía o energía sub aplicada por sectores(ociosidad de capacidad energética),

• tendencias para simulaciones de picosde consumo,• estacionalidades de consumopor sector, etc.

Sobre estas desviaciones y el análisis de sus causasdebemos actuar los responsables de la gestiónorientando las acciones correctivas que se detecten.

Una mención especial merece el punto 4.5.7 de lanorma, especialmente indicado para todos aque-llos profesionales que se desempeñen en el áreade Abastecimiento, Compras, Supply Chain ocomo sea que la organización lo identifique.

Textualmente, el punto dice: “Al adquirir servi-cios de energía, productos y equipos que ten-gan, o pueden tener, un impacto en el usosignificativo de la energía, la organización debeinformar a los proveedores que las comprasserán en parte evaluadas sobre la base del des-empeño energético.

La organización debe establecer e implementarcriterios para evaluar el uso y consumo de la energía,así como la eficiencia de la energía durante la vidaútil planificada o esperada al adquirir productos,equipos o servicios que puedan tener un impactosignificativo en el desempeño energético de laorganización.

La organización debe definir y documentar las es-pecificaciones de adquisición de energía, cuandosea aplicable, para el uso eficaz de la energía.”

Este es, a mi criterio, el punto más novedoso deesta norma.

Ni en la 9001:2008 ni en la 14001:2004 se hacereferencia a la posibilidad cierta de ponderar almomento de seleccionar una alternativa de com-pra aquel proveedor o producto que cumpla conlos requisitos de la misma. Es decir, la norma for-maliza la ventaja que debería otorgársele a un pro-ducto o servicio por sobre otros, tomandoposición frente a procesos de compra diseñadospor cada organización en función a su propia ex-periencia.

Se aleja de la postura neutral de simple recomen-dación, de sugerencia, adoptando una actitudmucho más activa y direccionadora.


Este salto genera, a mi entender, un cambio dementalidad frente al análisis más extendido enlas áreas de Compras donde el precio más bajoes el objetivo a cumplir. Ahora deberá analizarsela mejor alternativa entre un precio bajo y un ren-dimiento energético menos eficiente versus unprecio mayor generado por un rendimiento ener-gético también mayor. Quedará seguramente ladeterminación de este “umbral de precio” enmanos de los formadores de decisión de cadacompañía.

4. REFLEXIÓN FINAL

Un Sistema de Gestión Energético como el sugeridopor la norma facilita a las organizaciones establecerlos sistemas y procesos necesarios para mejorarsu desempeño energético.

Además contribuye a la reducción de las emisionesde gases de efecto invernadero, de los costos de laenergía y de otros impactos ambientales relacionados.

Y, por sobre todo, requiere realizar un cambiomental y cultural en las organizaciones, que lohace difícil de implementar si no existe una decisiónestratégica de la empresa.

En empresas donde no existe una cultura organi-zacional con relación a los temas ISO (9001,140001, 16949) es más complejo llegar a la imple-mentación del sistema de Gestión de la EnergíaISO 50001.

En estos casos, es recomendable empezar poractividades de documentación y correctivos básicosque permitan mejorar aspectos de tipo organizacional,para mejorar inicialmente la confiabilidad operativa,la seguridad operativa, y luego si entrar en los es-quemas de eficiencia energética y posteriormenteen los sistemas de Gestión de la Energía.

Queda planteado el desafío de profundizar a fu-turo las posibilidades de mejora de esta norma,incluyendo por ejemplo, el diseño de un Balanceenergético o Inventario Energético.

Gran parte de la información incluída en esta co-laboración se obtuvo de la Planta Rosario de Ge-neral Motors de Argentina, donde nos estamospreparando para certificar la norma ISO50001:2011 y poder ser así la segunda planta dela corporación, junto con Zaragoza, en obtenerdicha certificación a nivel mundial.

BIBLIOGRAFÍA

www.iso.org

ISO 90001:2008 “Sistemas de Gestión de la Calidad”

ISO 14001:2004 “Sistemas de Gestión Ambiental”

ISO TS 16949 “Requerimientos particulares deISO 9001:2008 para la producción automotriz y deautopartes”

ISO 50001:2011. SISTEMAS DE GESTIÓN ENERGÍA. UN PRIMER ACERCAMIENTO A LA NORMA Y ALGUNOS INDICADORESDE GESTIÓN INDISPENSABLES PARA SU PUESTA EN MARCHA


EL SIGLO XXI OFRECE OPORTUNIDADES ÚNICAS A LAS ORGANIZACIONES. VIVIMOS EN UNA SOCIEDAD CAMBIANTEY UN MOMENTO EMOCIONANTE PARA LAS ORGANIZACIONES. EN LA ERA POST-INDUSTRIAL QUE ESTAMOSVIVIENDO, TRABAJO SUPONE UN CONTENIDO CADA VEZ MÁS INTELECTUAL, CON EL DESARROLLO DEL CONO-CIMIENTO Y LA INFORMACIÓN. LA GESTIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL SIEMPRE HA SIDO UN FACTOR DECISIVOEN EL MUNDO DE LOS NEGOCIOS. AHORA EL CAPITAL INTELECTUAL COMIENZA A DESPERTAR LA ATENCIÓNDE LAS ORGANIZACIONES. LAS ORGANIZACIONES PUEDEN COMPARTIR EL CAPITAL INTELECTUAL DE SUSEMPLEADOS, PROVEEDORES Y CLIENTES, PARA CREAR VENTAJAS EN TÉRMINOS DE COSTE Y RENDIMIENTO.TENEMOS QUE SABER CUÁLES SON LOS CONOCIMIENTOS NECESARIOS EN EL FUTURO. ¿QUÉ CONTADORESY LOS USUARIOS INTERNOS Y EXTERNOS DEBEN UTILIZAR NUEVAS FORMAS DE CONTABILIDAD DEL CAPITALINTELECTUAL. SATISFACER LAS NECESIDADES DEL CAPITAL INTELECTUAL DE LAS ORGANIZACIONES GENERAIMPLICACIONES AMPLIAS Y PROFUNDAS. LAS MEJORES EMPRESAS QUE SE HAN DESTACADO EN LOS ÚLTIMOSAÑOS TRANSFORMARON EL AMBIENTE DE TRABAJO, LA SALUD EMOCIONAL Y FÍSICA EN VENTAJA COMPETITIVA,CON PLENA CONVICCIÓN DE QUE CUANTO MÁS ESTRATÉGICO SEA OBTENER SATISFACCIÓN, TENDRÁN MÁSGANANCIAS EN PRODUCTIVIDAD, CREANDO ASÍ LA VISIÓN DE UN MUNDO MÁS PRIVILEGIADO COMPETITIVOY EQUILIBRADO. ENTRELAZANDO EL APROVECHAMIENTO DE ESTOS CONOCIMIENTOS CON LA GESTIÓN DELCICLO CON LA GENTE - CHA: CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y ACTITUDES.

A abordagem econômicado capital intelectual e aqualidade de vida do trabalhadornas organizações do século XXI

NÁGELA PATRÍCIA AMARAL ROCHATELMA BRAGA ORSINI

OSVALDO KURSCHUS DE OLIVEIRAMÁRCIO AUGUSTO GONÇALVES CARLOS ALBERTO GONÇALVES

“Todas as inovações eficazes são surpreen-dentemente simples. Na verdade, maior elogioque uma inovação pode receber é haver quemdiga. Por que não pensei nisso antes?”

Peter Drucker

Segundo FILION, 1991 “Empreededorismo é fazeralgo novo, diferente, mudar de situação atual ebuscar, de forma incessante, novas oportunidadesde negócio, tendo como focos a inovação e a

criação de valor e, Empreendedor é uma pessoacriativa, caracterizada pela capacidade de esta-belecer e alcançar objetivos. Precisa estar cons-tantemente informada a fim de detectar novasoportunidades e, a medida que continua se infor-mando e tomando um conjunto de decisões mo-deradamente arriscadas, estará desempenhandoum papel inovador”.

Atrelando esse conhecimento com o Ciclo deGestão Com Pessoas - CHA: Conhecimento, Ha-bilidade e Atitudes, Figura 1, este estudo deseja

1. INTRODUÇÃO

RESUMEN


A ABORDAGEM ECONÔMICA DO CAPITAL INTELECTUAL E A QUALIDADE DE VIDA DO TRABALHADOR NAS ORGANIZAÇÕES DO SÉCULO XXI

provocar também reflexões referente o comporta-mento dos Gestores e as pessoas que eles coor-denam nos seus trabalhos rotineiramente e noambiente em que trabalha e sua repercussão nasaúde do trabalhador e consequentemente seudesempenho ocasionando interferência na produ-tividade da organização. Em síntese, a abordagemeconômica do Capital intelectual e a qualidade de

vida do trabalhador. Percebemos que as pessoasse comprometem no seu trabalho quando; temclareza do que é esperado delas; acreditam naidéia; consideram que faz sentido; têm consciên-cia de que são capazes de fazer; se sentem úteise importantes; as relações são saudáveis; têmpoder sobre os meios para fazer acontecer e sen-tem que são reconhecidas.

2. JUSTIFICATIVA

O trabalho é um tema já bastante estudado e co-mentado devido à importância que tem na vidadas pessoas e no desenvolvimento das sociedades.É antes de tudo, uma atividade que tem um obje-tivo, que visa geralmente produzir alguma coisade útil. O trabalho pode ser agradável ou desagra-dável e pode estar associado, ou não, a mudançada natureza econômica. Pode ainda, ser execu-tado ou não no espaço de um emprego, definidopelo conjunto das atividades remuneradas, em umsistema economicamente organizado e marcadopor relações de trocas institucionalizadas.

O mundo está passando por grandes mudançasnas últimas décadas. A cultura humana tem-semostrado cada vez mais aperfeiçoada em termosde desenvolvimento tecnológico, mostrando tam-bém toda a sua vocação para colocar em seu ser-viço tudo aquilo que conquistou, não querendosimplesmente transformar-se numa realidade alie-nada pelo seu próprio esforço. As mudanças e astransformações estão se realizando nas áreaseconômicas, culturais, sociais, tecnológicas e de-mográficas, de forma veloz e imprevisível, o pro-blema é que muitas organizações não possuem amenor noção que o mundo mudou e elas se es-queceram de mudar.

Figura 1 - Fundamentos CHA


Com o crescimento acelerado e desorganizadodas empresas, ocorreu a necessidade de aumen-tar a eficiência e competência das organizações,para evitar o desperdício e economizar a mão-de-obra. Devido ao crescimento industrial ter sido to-talmente improvisado, novo e desconhecido,ocorreu grandes jornadas de trabalho, mão-de-obra barata ocasionada pelo êxodo rural, muitosacidentes e doenças em grande escala. Surgeentão, o início da divisão do trabalho entre os quepensam e os que executam. Todos esses proble-mas levaram Taylor, (desenvolveu a AdministraçãoCientífica), e Weber (Burocracia) a estudar o con-tato direto com os problemas sociais e empresa-rias. Foi uma época voltada mais para as mãos do quepara a cabeça do trabalhador. O uso das máqui-nas transformou radicalmente a natureza da ativi-dade produtiva, a vida organizacional tornou-semecânica e repetitiva. Novos procedimentos etécnicas foram desenvolvidos para disciplinar ostrabalhadores a aceitar a nova e rigorosa rotina deprodução na fábrica. Apesar da revolução industrial, o Brasil se conser-vou um país agrário e subdesenvolvido por maisde 400 anos, desde a invasão pelos portuguesesem 1500. A economia era baseada apenas em ati-vidades extrativista e no regime de escravidão.

Mas tudo começou a abalar quando os inglesesse mostraram pioneiros em moralidade e não maisqueriam falar de escravos, foi quando houve a pa-ralisação dos escravos, rapidamente transferindopara o investimento em fábricas, de forma que ogrande motor da revolução industrial foi o exce-dente de capital e o combustível as grandes in-venções. Segundo Serafim (1999) o trabalho organizacionalbuscou ao longo de um tempo retirar o poder departicipação do trabalhador na realização e no re-sultado do seu trabalho. Primeiro pondo as má-quinas industriais no lugar das ferramentasartesanais e obrigando-se a sair de sua casa paratrabalhar. Depois diminuindo de tal maneira a suaparticipação no trabalho, por meio da divisão dastarefas, que o alienasse da administração e utili-zasse bem os seus braços. Atualmente, o número de organizações é muitomaior, praticamente não existindo mais fronteirascomerciais e as máquinas. O modelo “trabalha-dor-braço” não interessa mais; o que ele tem den-tro de sua cabeça é o que faz a diferença. Só que,ao contrário das tangíveis ferramentas de trabalhoretiradas pela força do poder econômico, dessavez, excluindo processo cirúrgico forçados, o “tra-balhador-cérebro” vai precisar concordar emexpor seu intelecto, Figura 2.

N ÁG E L A PAT R ÍC I A A M A R A L R O C H A - T E L M A B R AGA O R S I N I - O S VA L D O K U R S C H US D E O L I V E I R AM Á R C IO AU G US TO G O N Ç A LV E S - C A R L O S A L B E R TO G O N Ç A LV E S

Figura 2 - Trabalhador cérebro

Fonte: www.abcdomarketing.com.br/?cat=14



O trabalho é uma atividade pela qual a pessoa quese insere no mundo, exerce seus talentos, define-se, atualiza seu potencial e cria valor; dando-lhe,em retorno o sentimento do desempenho e eficá-cia pessoal. Como permite ao individuo produzirresultados originais, e essa produção tem uma uti-lidade, permite à pessoa prova sua existência, sereconhecer e ser reconhecida. Em razão da suarotina e quotidiano, o trabalho é também um for-midável meio de administrar a angústia do vazio.Basta ver a aflição das pessoas que, de um diapara outro, ficam desempregada, ou ainda aque-les que se aposentam antes do tempo.No entanto, ainda em determinados contextos or-ganizacionais, o trabalho é administrado de modoa produzir os resultados financeiros esperados,mas não necessariamente objetivando a razão deser da organização, que torna legítimas suas ati-vidades, e nem visando ao desenvolvimento daspessoas e da sociedade. Surgem, então, ques-tões éticas importantes associadas aos sentidosdo trabalho nas organizações.Não é suficiente ter em mente mudar relevante-mente o estado de saúde dos profissionais, mastambém encorajá-los a cuidarem e gerenciaremsua própria saúde, adquirindo um ganho substan-cial na sua satisfação e crescimento, assim comono aumento de produção e redução de custospara a empresa. Sendo os benefícios: melhoria daprodutividade; empregados mais alertas e moti-vados; melhoria da imagem corporativa; menosabsenteísmo; melhoria das relações humanas eindustriais; baixas taxas de enfermidade; melhoriada moral da força de trabalho; redução em letargiae fadiga; redução de turnover.

3. DIFERENCIAL COMPETITIVO:OGANIZAÇÕES INTELIGENTES

Nos tempos modernos dar a devida importância àinteligência é sem dúvida mais barato do quetocar negócios exclusivamente com a força do ca-pital. A base para se competir é a eficiência e, porque não dizer, a inteligência. O empresário queainda não percebeu essa realidade e que aindaconsidera a base dos seus negócios apenas o ca-pital, e não as pessoas não terão a mínima chancede penetrar num mercado exigente e extrema-mente competitivo. As empresas que estão se preocupando maiscom a qualidade como imprescindíveis instru-

mentos para obtenção da competitividadesabem que, quanto maior o estoque de inteligên-cia, maior o seu potencial e quanto mais apuradaa qualidade da inteligência, mais alta o grau detecnologia empregado no processo, portanto,melhores condições de concorrências. Poistemos consciência que o homem como único serpensante, dotado de inteligência e sabedoria,será capaz de realizar a manutenção e a produ-ção destas máquinas.O novo milênio estará desafiando todas as orga-nizações a mostrarem suas competências. As ta-refas diárias exigem um alto grau deconhecimento e inteligência, no qual nos impe-dem de ter relacionamentos estreitos, os sistemastem que ser cada vez mais abertos, igualitários ehonestos. Os empregados têm que pensar con-juntamente para, em conjunto, explorar as oportu-nidades, os serviços e resolver os problemas.Porque a organização diz respeito à forma comoestruturamos os nossos relacionamentos, ade-quando a nova realidade, devido às mudançasdas nossas idéias sobre métodos e os padrões deorganização. O estágio atual para o futuro só é possível prepa-rando as pessoas, educando-as, capacitando-as,desenvolvendo-as, enfim, investindo em quem, defato vai fazer essa transformação. Edvinsson &Malone (1998), dizem que a inteligência humanae os recursos intelectuais constituem agora os ati-vos mais valiosos de qualquer empresa. As pes-soas deixaram de ser simples recursos (humanos)organizacionais para serem abordadas comoseres dotados de inteligência, aspirações, conhe-cimentos, etc. Nas organizações inteligentes, elas transcendemas suas capacidades individuais e se ajudammutuamente a fortalecer as habilidades e a au-mentar a sabedoria. Os empregados gerem assuas áreas como mini-empresas, servindo aosseus clientes internos e externos, trabalhandocom os colegas através de toda a organizaçãopara assegurarem que os sistemas funcionemdevidamente. As pessoas emprestam inteligência à empresa,aliás, os únicos recursos vivos que as organiza-ções se dispõem para enfrentar os desafios a se-guir, sendo a fonte de força da empresa.Determinando a sua vitalidade. Portanto, aschances de uma organização mudar com su-cesso dependem muito da capacidade dos fun-cionários de aprender novas habilidades ecriatividades.



4. QUALIFICAÇAO HUMANA& INVESTIMENTO

Atualmente, Figura 3, muito se tem discutidosobre os custos de treinamento e educação dosseus funcionários, na organização. Investir em

treinamento de pessoas, em qualificação e mel-horia da performance é tão necessário para asempresas como a qualidade de seus produtos eserviços. Com o mercado cada vez mais exigente,treinar e desenvolver pessoas é o grande diferen-cial nas organizações nesta nova era da globali-zação, concorrência e tecnologia.

Vianna diz que o Brasil tem como grande fator ne-gativo o nível médio de sua educação que é de3,7 anos per capita, contra 12 da Coréia, 14 dosEUA e 17 do Japão. Atualmente as empresas vêm percebendo que in-vestir em treinamento e desenvolvimento dos fun-cionários não é mais um investimento de difícilretorno, mas um processo mensurável e lucrativona relação custo-benefício; por que a Força Hu-mana pode ser potencializada com respeito a ní-veis imensuráveis. Desde que seja encaradocomo um processo contínuo para que existamvínculos entre os trabalhadores/clientes/fornece-dores de uma empresa. Agora, nesta nova era da informação e do conheci-mento, os funcionários devem agregar valor peloque sabem e pelas informações que podem forne-cer. Investir, explorar e gerenciar o conhecimento decada funcionário passou a ser necessário para o su-

cesso das empresas, pois a função das pessoas épensar, garantir a qualidade, solucionar problemas,e simplesmente não olhar as peças passando. Aqui,as pessoas têm quer ser vista como solucionadorasde problemas, não como custos variáveis.O Brasil tem um potencial social imenso. Este éum ponto essencial para construção das redes deconhecimento, embora a educação é um dos fa-tores determinante que nos impede de chegar atéa sociedade do conhecimento. Hoje, ser alfabeti-zado não significa apenas saber ler, fazer contas,mais sim, saber usar o computador, se conectar aInternet, interagir-se com o mundo da tecnologiae das informações.A resposta aos desafios designados pela mu-dança do mercado de trabalho tem conduzido al-gumas organizações a uma série de modificaçõesacelerada nas suas estruturas e modelos de orga-nização do trabalho.

Figura 3: Investimentos na qualificação de mão de obra

Fonte: sucessoinsuperavel.blogspot.com

16

84

3825 25

12

% Empresas que Investem em Capacitação -Percentual do Faturamento Bruto Investido

Não investe Investe Até 0,2% Acima de0,2% até

0,4%

Acima de0,4% até

1%

Acimade 1%



5. CONHECIMENTO DENTRODA ORGANIZAÇAO

No compasso em que os acontecimentos e asorganizações evoluem, deve ser necessário queos funcionários obtenham novas fontes de con-hecimentos e experiências, e se preocupem emaprender pelos seus próprios esforços. O re-curso mais importante deixou de ser o capitalfinanceiro e passou a ser o conhecimento. O ca-pital financeiro continua a ser importante, masainda o que é mais importante é o conheci-

mento sobre como usá-lo e aplicá-lo rentavel-mente. Para Stewart (1998), obter resultados in-vestindo em conhecimento requer um sistemae uma cultura organizacionais que permitam olivre fluxo do conhecimento, o que significa des-cartar regras que abafem novas idéias. Para Al-meida & Hajj (1997), é notório que oconhecimento adiciona valor para a empresa,pois a mensuração e divulgação do capital in-telectual podem melhorar a imagem e atrairnovos investimentos para a empresa e estruturae reestrutura do mercado de trabalho, deacordo Figura 4.

Uma economia baseada no conhecimento e nainformação possui recursos ilimitados, nasquais a criação de conhecimento é a fonte deinovações contínuas, de competitividade e so-brevivência final. Mesmo assim, como afirmaEliseu Martins (1972), esse conhecimento, ape-sar do seu valor econômico inegável, simples-mente é ignorado no Balanço Contábil, e oscustos que lhe deram origem (se existem) nor-malmente vão para a conta de Lucros e Perdasdesvirtuando completamente o seu significado;acaba-se registrando uma diminuição do Patri-mônio Líquido quando, na verdade, ele cresceudo ponto de vista econômico.Muitas empresas estão destruindo recursos dosconhecimentos do que ativamente gerando-os.Acredita-se que muito se deve ao limite impostopelos Princípios e Convenções da contabilidadeque não esclarecem o conhecimento em todasua maneira significativa. Sendo a razão chavepara todos esses problemas no que diz respeitoao avanço dos negócios.As empresas do conhecimento competem em

dois mercados: de clientes e de pessoal, comisso precisam de duas estratégias: uma paraatrair e manter os seus clientes e outra paraatrair e manter pessoal. As estratégias do con-hecimento focalizam o potencial humano paraaumentar a receita, e sua receita é defina demaneira mais ampla, incluindo tudo de bom queprovém de seus clientes, como experiência,imagem, e metodologia.Há muitas organizações que são quase que vol-tadas para as informações, como empresas deconsultorias, bancos, instituições educacionais,empresas de pesquisas, agências do governo,corretoras de ações, enfim uma série de insti-tuições. Segundo Castilho (1998), o maiorenigma é como colocar um preço na informaçãoou no conhecimento. A prática mais comumainda é contar o tempo gasto para buscar ouproduzir uma informação como unidade devalor. Continuando o autor diz que “a colocaçãode etiquetas de preço no conhecimento é o mo-numental desafio que a nova geração de execu-tivos e gerentes tem pela frente”.

Figura 4: Mercado de trabalho - estruturação e reesturturaçãoA estrutura de um mercado de trabalho e a dinâmica da reestruturação

A B

C D

Alta qualificação

Baixa qualificação

Mercado de trabalhoexterno (ocupaciona)

Mercado detrabalho externo(primário)

Precarização

Dese

mpr

êgo



6. AVALIAÇÃO DOS ATIVOSINTANGÍVEIS

Em todo o globo a intensa concorrência está pro-vocando tamanha reconfiguração no mercado,

tornando cada vez menor o espaço para as orga-nizações competirem em terreno tangível. A Fi-gura 5 nos mostra a estruturação das categoriasde intangíveis. O diferencial competitivo é focar osintangíveis, ou seja, a competência e a qualidadedos sistemas humanos.

O poder competitivo de uma empresa residecada vez menos nos ativos contábeis tradicio-nais como, por exemplo, estoques, edifícios,máquinas, mas um novo conceito vem surgindoque são os ativos intangíveis que diz respeito àcapacidade para administrar o fluxo de compe-tência das pessoas.O valor das organizações está nos ativos. Oativo, na visão de Eliseu Martins (1972), é o fu-turo resultado econômico que se espera obterde um agente, no qual constituem toda a pro-priedade de uma empresa que pode ser ex-pressa em dinheiro. Os ativos intangíveis que surgiram em respostaa um crescente reconhecimento extra contábil,não possuem existência física, mas assimmesmo, representam valor para empresa. Elessão tipicamente de longo prazo e de difícil ava-

liação precisa, até que a empresa seja vendida.Eliseu Martins (1972) afirma que a definição deativo adotada não fornece a sua mensuração.Assim procedemos de forma proposital para se-paramos os dois problemas. Que a contabili-dade apresenta hoje um balanço onde nemtodos os itens que aparecem no ativo realmenteo são, e onde nem todos os ativos estão repre-sentados, não há dúvidas a nosso ver.Os recursos organizacionais podem ser classifi-cados em duas categorias: tangível e intangível,mostrado na Figura 6. Os recursos tangíveissão encontrados na organização em forma dedinheiro, maquinaria, edifícios, e assim pordiante. A outra categoria compreende recursosintangíveis, como propriedade intelectual (pes-soas), recursos de mercado tais como lealdadedo cliente, repetição de negócio, etc.

Figura 5: Estruturação das Categorias de Intangíves

Fonte: Lev (2001)

Competição intensificadaDesreguamentação e mudança tecnológica

Mudança corporativa fundamentalÊnfase em inovação e desverticalização

Utilização intensiva de tecnolgia de informação

Intangíveisrelacionadosà inovação

Intangíveis derecursoshumanos

Intangíveisorganizacionais(conhecimento)



Figura 6: Modelo de Capital Intelectual

Fonte: Stewart (2001, p. 13)

AtivosIntangíveis

AtivosTangíveis

Valo

r de

Mer

cado

Tot

al

O termo tangível significa literalmente, “per-ceptível ao toque”, ou seja, capaz de ser pos-suído ou realizado, real. Kohler definiu osintangíveis como “um ativo de capital que nãotem existência física, cujo valor é limitadopelos direitos e benefícios que antecipada-mente sua posse confere ao proprietário”. (IU-DÍCIBUS, 1997).Hoje muitos abordam o ativo intangível como:marcas e patentes, fundo de comércio, direitosautorais, etc, mas o objetivo principal é mos-trar um outro valor que também está em evi-dência dentro da organização, como aspessoas que são os únicos e verdadeiros ati-vos na empresa. Todos os ativos e estruturas quer sejam tangí-veis ou intangíveis, são resultantes das açõeshumanas, dependendo das pessoas para sedar continuidade e fazer funcionar. Pois bem,à medida que os anos passam, o papel dessesintangíveis tornará cada vez mais importante,até o ponto que, em algumas empresas, ele su-plante totalmente os ativos tangíveis.Vianna (1998), afirma que os ativos intangíveispodem ultrapassar várias vezes o valor contábiltangível de uma empresa. O exemplo mais ci-

tado é a Microsoft, cujas ações são negociadaspor dez vezes o seu valor contábil, ou seja, 90%de seu valor é intangível... Continuando o autordiz que o valor real de uma empresa vai se des-locando dos prédios e dos estoques para o ca-pital intelectual, e exigindo a reformulação dacontabilidade tradicional que marcou a era in-dustrial. O balanço patrimonial indica os três grupos deativos intangíveis (estrutura interna, estruturaexterna e competência do pessoal), juntos comos ativos materiais ou visíveis que integram obalanço patrimonial. O desenvolvimento das or-ganizações do conhecimento é realizado com fi-nanciamento próprio com seu denominadopatrimônio invisível, no qual é a diferença entreo valor contábil e o valor de mercado. Enquantoque o financiamento visível consiste em em-préstimos de curto prazo, cotas de participa-ção, e alguns empréstimos de longo prazo.A maioria das empresas inconscientementeavalia pelo menos alguns de seus ativos intan-gíveis para demonstrar a sua eficiência opera-cional, eficiência essa que é avaliada pelomenos desde o nascimento da organização,sendo feita sob forma de satisfação e retenção.



7. CAPITAL INTELECTUAL -O VALOR REAL DAORGANIZAÇÃO

O que vem a ser o Capital Intelectual? Até agoraa sua definição tem sido bastante vasta, mas, nosúltimos anos, as organizações movidas pelas ne-cessidades começaram a procurar por uma expli-cação padronizada. O valor do Capital Intelectualindependentemente da definição a ser adotada,no mundo dos negócios é imenso, o resultado é oprimeiro padrão de avaliação comum para medire comparar o crescimento do valor em todos ostipos de uma sociedade, devido à extensão detoda a posse de conhecimento, tecnologia organi-zacional, experiência aplicada, relacionamentoscom clientes e as habilidades profissionais. O ca-pital intelectual não se limita apenas as entidadescom fins lucrativos. Ele pode ser aplicado às en-tidades que não visam lucros, como por exemplo,às igrejas, aos setores públicos e militares.Edvinsson & Malone (1998), afirmam que o CapitalIntelectual pode ser uma nova teoria, mas, na prá-tica, está presente há anos como uma forma debom senso. Sempre se esgueirou naquele valorresultante do quociente entre o valor de mercadode uma empresa e seu valor contábil. Segundo Vianna (1998), o termo capital intelec-tual, busca designar o conjunto de ativos intangí-veis de uma empresa, isso é, aquelesdesprezados pela contabilidade tradicional, masque são decisivos para o seu desempenho e, por-tanto, para o cálculo do seu valor no mercado.Tão decisivos, que seus valores superam muitasvezes os do ativo tangível, dando a entender queas bases em que se sustentava o sucesso de an-tigamente estão sendo rapidamente substituídaspor outras, muito mais dependentes do maiscomplexos de todos os insumos: o ser humano. O capital intelectual não engloba somente a ca-pacidade intelectual humana, mais sim, marcasregistradas, a competência e habilidades dos fun-cionários, a lealdade dos clientes, tecnologia dainformação, relacionamento com os fornecedorese clientes, ou seja, o capital intelectual representauma maneira nova de encarar o valor da organiza-ção que no futuro não ficará limitado a desempen-har um papel secundário em relação àcontabilidade tradicional. Em se tratando de tec-nologia para Vianna (1998), é um dos gatilhos docapital intelectual. É ela que força as empresas a

investirem pesado em conhecimento e inovação,visando colocar à disposição de um mercadocrescentemente ávido por produtos cada vez maisavançados: “Estamos vivendo uma revolução tec-nológica”.A gestão do Capital Intelectual é muito mais doque a simples gestão do conhecimento ou da pro-priedade intelectual. A gestão do CI é, na reali-dade, a alavancagem da combinação entre capitalhumano, capital de clientes e capital estrutural.Segundo Stewart (1998) o capital intelectual não écriado a partir de partes distintas de capital hu-mano, estrutural e do cliente, mas do intercâmbioentre eles. O capital estrutural sob a forma debancos de dados, redes de computadores, paten-tes e boas gerência pode aumentar o talento deum engenheiro; ferramentas e burocratas ruinspodem desvalorizá-los.

8. MENSURANDO O CAPITALINTELECTUAL

A mensuração do Capital Intelectual representaum marco importante na transição da Era Indus-trial para a Era do conhecimento. O reconheci-mento do Capital Intelectual está forçando asorganizações a obter um novo equilíbrio, em queo passado é computado e tudo que levar emconta o futuro, os aspectos financeiros serão in-fluenciados pelos não-financeiros, ou seja, o Ca-pital Intelectual.A chamada segunda revolução industrial dos anos70, simplesmente não criou apenas a indústriamoderna, mais sim, a sociedade burocrática e aempresa hierarquizada. A revolução industrial nãoparou somente com o tear movido a água, a partirdela houve grandes desenvolvimentos na áreadas ciências, tecnologia, o governo e a própria so-ciedade, na maneira das pessoas raciocinarem. Amensuração do capital intelectual é uma idéia re-volucionária, e como tal se recusará a ficar limi-tada por quem quer que seja, criando novos emais elevados níveis de vinculação que não forampossíveis até o momento.Para Edvinsson & Malone (1998), a mensuraçãodo Capital Intelectual pode não ter o grau de pro-fundidade dessas outras... Mas, poderá provocarmudanças radicais. Afinal de contas, quando vocêmuda o que valoriza, estará em última instânciaalterando suas metas e reorientando suas estraté-gias para poder cumpri-las. Continuando o autor



diz que a aceitação geral do Capital Intelectualcertamente alterará a maneira como as empresassão organizadas e administradas, bem como redi-recionará o fluxo de investimentos na economiamundial. Para o momento, isso já é suficiente-mente aterrador.Em vez de substituir o sistema atual de medições fi-nanceiras, produto de gerações, a mensuração doCapital Intelectual na realidade o complementa e oamplia. A contabilidade ortodoxa encontrou nova-mente o seu caminho. Tornou-se relevante, uma vezmais, para o nosso futuro. E, dessa maneira, o tra-balho de grande parte do último milênio está prontopara o próximo. (EDVINSSON & MALONE, 1998).A empresa vale o que o mercado de ações deter-mina, ou seja, o que alguém está disposto a pagarpor ela: preço por ação x número total de açõesem circulação = valor de mercado, o valor da em-presa como um todo. Stewart (1998) diz que se ovalor de uma empresa é maior do que o valor doque os acionistas possuem, faz sentido atribuir adiferença ao capital intelectual. Já que se estimaque tanto o valor contábil como o de mercado, emgeral são subestimados. Sendo que a subestima-

tiva de valores de mercado aparece quando asempresa são compradas.Os co-autores citados, Edvinsson & Malone(1998), apresentam uma fórmula de James Tobinpara medir o capital intelectual, na qual o capitalintelectual (CI) de uma empresa é igual ao seuvalor de mercado (VM), menos o valor contábil(VC): CI = VM - VCO interesse crescente na avaliação do capital in-telectual leva a contabilidade e o investimento aalinhar-se novamente as mudanças que estãoocorrendo nas organizações. O atual modelo con-tábil é inadequado para a economia moderna,porém é preciso desenvolver novas ferramentaspara ampliar o alcance desse modelo. Para Mati-nez (1998), apesar das dificuldades dos proces-sos de mensuração do capital intelectual e dascoerentes e muitas vezes necessárias restriçõesimpostas pelos princípios e convenções contá-beis, são indispensáveis procurar criar mecanis-mos alternativos que evidenciem aos usuários dosrelatórios contábeis informações sobre o capitalintelectual, a Figura 7 nos mostra o “navegador docapital intelectual” para ajudar a compreensão.

Figura 7: Navegador do Capital Intelectual

Fonte: gestiopolis.com

MEDIDAS DE CAPITAL DOCLIENTE

VALOR DE MERCADOVALOR CONTÁBIL

MEDIDAS DECAPITAL

ESTRUTURAL

MEDIDAS DECAPITALHUMANO

Satifação do Cliente

Participação denovos produtosna Receita total

Rotatividade de trabalhadoresdo conhecimento

Participação no MercadoAtitude dosfuncionários

Valor da Marca

Giros do Capital



O capital intelectual é a interação entre os princi-pais grupos como o capital humano, capital es-trutural e capital de clientes.

9. CAPITAL HUMANO

Nas organizações de hoje, em que as inovaçõessão duplicadas rapidamente, significa dizer que ocapital humano está atuando com maior intensi-dade, no qual tudo está envolvido, como o conhe-cimento, a habilidade dos funcionários pararealizar as tarefas do dia-a-dia, os valores, a cul-tura, a filosofia da empresa, e diversos ativos in-tangíveis, ou seja, as pessoas que são os ativoshumanos da empresa. Esse capital além de intan-gível, pode ser "perdido" pela empresa comomuita facilidade, pois não podemos ser seusdonos. Como, então, os gerentes podem se be-neficiar do aumento do capital humano? Cabe,então as organizações adotarem políticas eficazesno sentido de preservar esse valioso patrimônio.Quanto mais as empresas começam a pensar emseus funcionários como um capital humano, ouseja, um ser valioso, que vale a pena ser desen-volvido, deve também pensar em seus fornecedo-res e clientes como importantes colaboradoresque precisam de aprendizagem e desenvolvi-mento, desta forma estará crescendo em todosos níveis a sua organização. A nova meta em queas empresas vêm buscando para obter vantagemcompetitiva através do foco nas pessoas, requerda empresa uma mudança fundamental na suamaneira de pensar. As empresas não podem maisagir como entidades autônomas, mas sim comoparte dos sistemas cujos elos consistem no seurelacionamento com fornecedores e clientes.Pacheco (1996) afirma que a dificuldade para sedivulgar os valores de capital humano em relató-rios financeiros tem dois aspectos distintos: (a) amedição do valor da força de trabalho da empresae (b) a amortização do investimento da empresaem recursos humanos. O reconhecimento do valor do capital humanopode ser verificado através da criação de meca-nismos como remuneração por competênciaonde se avalia, além das habilidades exigidas pelocargo, o valor que o empregado agrega à em-presa, portanto, investir em capital humano en-volve talento e qualificação para criar produtos eserviços de qualidade, no qual será o motivo emque os clientes procuram a empresa e não os

concorrentes. Para Stewart (1998), o capital hu-mano que pertence ao balanço de intangíveis deuma empresa está nos funcionários especializa-dos que executam um trabalho que agrega valordo ponto de vista do cliente. O capital humano se dissipa com facilidade. Épreciso concentrá-lo. Isso significa que a inteli-gência organizacional, bem como qualquer outroativo, deve ser cultivada no contexto da ação: acontratação de Ph.D.s de nada adianta. O quevocê vai fazer com eles? Para fazer diferença, ocapital humano precisa de seus irmãos, o capitalestrutural e o capital do cliente. (STEWART, 1998).

10. UMA NOVACONTABILIDADE PARA UMNOVO TIPO DE CAPITAL:O ATIVO INTELECTUALHUMANO

Com a revolução gerencial que está surgindo, omodelo “tradicional” de contabilidade que descre-veu as operações que se passam nas organiza-ções durante meio milênio, não está maisconseguindo corresponder com tanto afinco àsmudanças que vêm ocorrendo. Os demonstrati-vos contábeis mostram-se cada vez mais obsole-tos, para acompanhar as organizações modernas.Castilho (1998), diz que todos os conceitos clás-sicos de contabilidade caem por terra na era doconhecimento. O que não pode ser contado, me-dido ou cotado conta muito mais do que os ativosmateriais. Os gerentes já não são mais avaliadospela sua performance na execução de tarefas,mas pelos resultados. O mercado de bens intelec-tuais é extremamente volúvel. Para as organizações baseadas no conheci-mento, os demonstrativos financeiros registramexclusivamente o capital físico e financeiro, ondeperdem totalmente a relevância, já que as técni-cas contábeis existentes no Brasil e no mundoem geral são bastante precárias na avaliação dosativos intangíveis internamente gerados pela em-presa, tais como habilidades dos funcionários,marcas e patentes, treinamento e desenvolvi-mento. Conforme Klein (1998), a legislação depropriedade intelectual contribui apenas no seutratamento dos ativos mais bem delineados,como patentes e marcas comerciais. No nível



empresarial, a disparidade entre os valores demercado e contábeis de empresas em setores in-telectualmente intensivos sublinha as limitaçõesassociadas à contabilidade moderna, que temcomo foco medir capital físico e financeiro. O que

se faz necessário é um sistema mais expressivoque defina os elementos componentes do capitalintelectual e ofereça uma forma de calcular suavaloração e agregação, conforme Figura 8, se-gundo a visão de Brooking

A contabilidade tradicional, não oferece informa-ções sobre as tradições e a filosofia da empresa.As informações tradicionais contidas nas linhas deum balanço patrimonial, como máquinas, terrenose estoques, não indicam muitas coisas sobre acompetitividade atual ou o potencial de lucros fu-turos de uma empresa. Ela não diz quanto valemesses fatores nem dispara alerta quando, pormeio de decisões administrativas ou dispensas deempregados, eles perdem. O resultado é que semnotar, a empresa preocupada apenas com o lucrodeixa de ganhar a sua memória organizacional e,portanto, a si mesma. Edvinsson & Malone (1998),dizem que, infelizmente, nem o capital humanonem o capital estrutural são visíveis no sistemacontábil tradicional. Então foi por aí que a equipede CI enveredou em seguida, em busca de umsistema de relatórios informativos que captasse eapresentasse com precisão, de uma forma útil,esses dois números. A dicotomia, em contabilidade, entre capital hu-mano e não humano é fundamental; o último é re-conhecido como um ativo e, portanto registrado edivulgado nos relatórios financeiros, enquanto queo primeiro é totalmente ignorado pela legislaçãocontábil brasileira. Entretanto, verificamos que adivulgação de valores de capital humano pelasempresas, forneceriam aos usuários dos relatórios

financeiros, informações valiosas. (PACHECO,1996).Para Pacheco (1996), a prática contábil atual tratatodos os gastos com desenvolvimento de recur-sos humanos como despesas em vez de ativo.Essa convenção resulta numa mensuração distor-cida do retorno de uma organização sobre seusinvestimentos. Ela não reflete a realidade econô-mica da organização. Os princípios e as normas contábeis devemacompanhar as alterações que ocorrem nas orga-nizações, orientando e atendendo as necessida-des aos usuários da informação contábil.Segundo Martinez (1998), “A contabilidade temuma característica que lhe é absolutamente parti-cular e exclusiva, através de suas ferramentas einstrumentos viabiliza-se uma análise quantitativadas transações que ocorrem com o patrimônio daempresa. Seja numa perspectiva estática (dimen-sionamento do patrimônio), ou através de umaabordagem dinâmica (variações patrimoniais), osrelatórios contábeis devem procurar representar omais nítido retrato dos fenômenos de natureza pa-trimonial”. Mas, para tanto, sempre existiram fal-has, e até mesmo vamos dizer lacunas ocasionaisentre a percepção das empresas em relação aovalor de mercado com a realidade contábil. Hoje,essa discrepância entre a história contada nos ba-

Figura 8: Mensuração do Capital Intelectual segundo Brooking

Empresa= Ativos tangíveis+ Capital intelectual

Ativos demercado

Estratégiade mercado

Ativoshumanos

Ativos deinfra-estrutura

Ativos depropiedade intelectual

Administração doconhecimento

Administração dapropiedad intelectual

Processos de Administração

O & M

Fonte: Brooking (1999, p. 4)



lanços patrimoniais das empresas e o real desem-penho que ocorre diariamente nas próprias orga-nizações, ou seja, o capital intelectual, queinfelizmente, ainda vem a ser fundamentalmenteum instrumento de navegação do futuro.

11. CONCLUSÃO

O capital intelectual mostra a oportunidade de re-pensar os papéis das pessoas e máquinas nodesenvolvimento do trabalho, e nos faz ver que oconhecimento deixou de ser um bem puramentecultural e passando a ser o principal insumo parao sucesso econômico. Sabe-se que o conheci-mento é poder, os “analfabetos tecnológicos” nãovoltaram a ingressar no mercado de trabalho,mais e mais os trabalhadores estão buscandoaperfeiçoar-se, pois estamos vivendo na era doconhecimento, com um número maior de organi-zações cada vez mais intensivas no conhecimentoe na informação tecnológica. A contabilidade tradicional tem sido durante sécu-los a ferramenta mais poderosa no registro dascontas, mas ainda levará anos para que seja adap-tado tanto o modelo de capital intelectual, assimcomo os instrumentos necessários à sua apresen-tação. O valor real de uma empresa está se deslo-cando de edifícios, estoques, equipamentos para

a era intelectual, exigindo cada vez mais a reformu-lação da contabilidade tradicional, para que assimpossa avaliar com mais objetividade os ativos in-tangíveis e proporcionar às empresas uma maiorrealidade, visto que, para o sucesso das organiza-ções na era do conhecimento, eles são mais im-portantes do que os ativos físicos e tangíveis. Seos ativos e as capacidades intangíveis da empresapudessem ser avaliados dentro do modelo de con-tabilidade tradicional, e as organizações aumentas-sem esses ativos, poderiam verificar um benefíciomaior em toda a sua estrutura organizacional, naqual envolve fornecedores, acionistas, clientes,funcionários, e até mesmo a própria sociedade.Atualmente o mundo está exigindo constante-mente novas e complexas interações em termosde excelência em relação à produtividade e a qua-lidade dos serviços prestados, estamos tendo queinvariavelmente nos adequar a estes estímulos, enosso aprendizado e saúde são de alguma ma-neira afetada. Afina de contas, se sentir mal no tempo e no espaçonão é mais privilégio de nenhum astronauta (Car-melo, 2001). O psiquiatra Gustav Jung dizia que seas coisas vão mal no mundo, algo deve estar malcomigo. Assim seria sensato, em primeiro lugar, ficarbem. Viver uma vida vibrante e feliz, na qual se utilizao máximo que possui, com enorme prazer é um ob-jetivo de vida. É o que dá qualidade à vida, Figura 9.

Figura 9: Qualidade de vida no trabalho

Fonte: qvtfespsp.blogspot.com

Qualidadede vida

Bem-estarfisico

Harmonia

Equilibrio nasrelações

familiares

Equilibrio nasrelaçõeslaborais

Equilibrionas relações

dentro dacomunidade



Sabemos que a performance financeira de umaOrganização resulta de uma série de variáveis,dentre elas a qualidade do conselho de adminis-tração, as decisões tomadas pelos gestores, ocontexto econômico e político, a competência daspessoas e da tecnologia, etc. No entanto, é pos-sível levantar a hipótese de que as pessoas quetrabalham num ambiente de qualidade apresen-tam menos problemas de saúde mental ou física,são geralmente assíduas no trabalho e engajadasno que fazem. São também encorajadas a assu-mir responsabilidades no exercício de sua função,a se aperfeiçoar por conta própria para melhorexecutar seu trabalho e a demonstrar criatividadequando enfrentam situações inusitadas, criandovalor em tudo que fazem.

BIBLIOGRAFÍA

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QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)Disponível em: <http: www.coladaweb.com/administracao/quali>Acesso em: jun/2010


ASIGNATURA

La materia Seminario Avanzado de Costos es unamateria optativa para las carreras de ContadorPúblico, Licenciado en Administración y Licen-ciado en Economía. Tiene una carga horaria de 4horas semanales, que se reparten entre teoría ypráctica.

UBICACIÓN

La materia se ubica en el último tramo del CicloProfesional y se llega a ella después de haber ad-quirido los conocimientos previos que hacen aldominio de la teoría y la técnica contable en gene-ral (Teoría Contable y Sistemas Contables), los as-pectos específicos de la valuación y exposiciónde estados contables (Contabilidad Patrimonial) ylos fundamentos en la estructura y operación delos sistemas de información (Sistemas Adminis-trativos), y los conocimientos básicos de Costoscontenidos en la materia Gestión y Costos.

DOCENTES

El trabajo fue realizado por el equipo de trabajosprácticos integrado por los Auxiliares Matías Car-tier, Laura Ghezzi, Angie González, Tomás Men-daro y Maximiliano Sangiao y coordinados por elJefe de Trabajos Prácticos Gonzalo Hasda. El profesor titular de cátedra es el Dr. Antonio Ja-razo Sanjurjo, y el profesor adjunto Daniel Farré.

OBJETIVO ACADÉMICO

En el Seminario se procura que el alumno desarro-lle su criterio personal a partir de un adecuadoanálisis crítico de las diversas teorías, enfoques yherramientas de gestión estudiadas en las mate-rias previas. Se pone foco en el análisis y aplica-ción de conocimientos derivados de la TeoríaGeneral de Costos y los Principios de la Contabi-lidad de Gestión para sustentar a los Directivos entres de sus procesos principales:

• Planeamiento y Toma de Decisiones• Conducción• Control - Aprendizaje

con una visión económica, para generar valor agre-gado a todos los “agentes de interés” (stakeholders).

PRESENTACIÓN DEL CASO

El trabajo práctico presentado a continuaciónforma parte la guía de trabajos prácticos de la Cá-tedra e integra las temáticas desarrolladas por laUnidad 7 (Toma de decisiones en Comercialización)del programa de la asignatura, desarrollando mo-delos de sensibilidad para la determinación de pre-cios óptimos. Para el análisis del caso trabajamossobre un modelo simplificado, dejando de lado im-pactos de elasticidad cruzada aplicables a casosde poliproducción con productos complementarioso suplementarios y los componentes variables delos costos en función directa a precios (modelo quesólo se desarrolla teóricamente en la materia).

Prácticas Docentes Caso: Determinación deprecios óptimos

UNIVERSIDAD DE BUENOS AIRESFACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS


P R Á C T I C A S D O C E N T E S . C A S O : D E T E R M I N A C I Ó N D E P R E C I O S Ó P T I M O S

CASO PRÁCTICO:UÑA DE GUITARRERO

La empresa “Uña de guitarrero SA”, perteneciente ala industria de la cosmética, ha analizado un caso denegocio para un nuevo esmalte para uñas con calcioque desea lanzar al mercado. Para ello, contrata unestudio de mercado, tomando como base un preciounitario de $ 10. Tratándose de un mercado compe-titivo, la consultora informa que para dicho precio seobtendría una venta de 10.000 unidades con unaelasticidad1 precio-demanda de –4 dentro del rangode actividad planeado (8.500 a 18.000 unidades).

Dentro de dicho rango, se estima que el costo va-riable unitario será de 6$/u, y los costos fijos men-suales de $20.000, por cuanto los resultadosplaneados para la situación base serán:

Se pide:1- Siendo el objetivo económico la maximizaciónde la utilidad,

a. Defina el precio óptimo que maximice la diferencia entre ventas y costosvariables, dado que los costos fijospermanecen constantes en el rangode análisis. b. Determine la proyección de volumende ventas yc. Compruebe el resultado.

2- Si se plantea un objetivo de maximización dela participación en el mercado asumiendo unautilidad menor, defina dos situaciones:

a. El precio óptimo manteniendola utilidad de la situación baseb. El precio óptimo asumiendouna disminución del 10% de la utilidad respecto de la misma del caso base

SOLUCIÓN

1) OBJETIVO: MAXIMIZACIÓN DE LA UTILIDAD

1 - a) Precio óptimo:

Identificada la cantidad de ventas del productoesmalte (qaº=10.000 u) para el precio base de 10$/u (paº) y, conociendo que variará en función delprecio de acuerdo al comportamiento explicadopor la elasticidad demanda precio conocida de -4(aº), debemos calcular el cambio más conve-niente a decidir en el precio del producto esmalteque haga máximo el incremento de la Utilidad,para un momento "n" (dentro del rango definido)respecto del momento base "0".

Por lo estudiado teóricamente (ver bibliografía re-ferenciada2), optimizaremos el precio cuando lovariemos en el equivalente a la semisuma (nega-tiva) del margen de contribución y la inversa de laelasticidad, es decir:

A continuación, calculamos el margen de contri-bución del momento base:

y determinamos el precio óptimo dentro del rango:

Precio de Venta: 10 $ / unidad Costo Variable: 6 $ / unidad Volumen de Ventas: 10.000 unidades Costos Fijos: 20.000 $

Momento base (en $ mensuales)

$ 000.001 satneVCostos Variables - 60.000 $ Contribución Marginal 40.000 $ Costos Fijos - 20.000 $

$ 000.02 dadilitU

1 Definimos elasticidad como una medida para mostrar el grado de respuesta de la cantidad demandada de un bien oservicio a los cambios en el precio del mismo. 2 Para obtener el desarrollo completo de la fórmula consultar la bibliografía


U N I V E R S I D A D D E B U E N O S A I R E S . F A C U L T A D D E C I E N C I A S E C O N Ó M I C A S

Lo que significa que, para la obtención del precio óptimo,la empresa no deberá establecer el precio en 10$/u, sinoen un valor 7,5% menor para maximizar la Utilidad.

1 - b) Volumen de ventas proyectado:

Siendo la elasticidad de -4, el porcentaje de au-mento de la cantidad será equivalente a cuatroveces la disminución del precio:

1 – c) Comprobación:

Como podemos observar en el siguiente grafico,hallaremos el punto óptimo de precio para maxi-mizar utilidades en donde se iguala la pendientede la tangente de las curva de ingresos con lapendiente de los costos.

Podemos comprobar que el punto óptimo sehalla en el precio obtenido (9,25 $/u, para13.000 unidades) dado que la utilidad proyec-tada es mayor a las obtenida en el caso de pre-cio superior (situación base) o inferior. Para lacomparación elegimos un precio 15% menorque la base (el doble de la variación óptima),con lo cual el punto b será de 16.000 u a8,50$/u.

y por lo tanto, se proyecta un volumen de ventasde 13.000 unidades: 10.000 u *(1+30%).

$

Q

Punto óptimo 22.250 $

13.000u

20.000 $

Utilidad

10.000ua

13.000uÓptimo

$

Q

α = 6 $/u

120.250 $100.000 $

80.000 $

98.000 $

Venta

Costos

16.000ub

16.000u b

10.000u a

Utilidad proyectada en el punto óptimo

Pcio de Vta.: 10 $/u. (1 – 0,075) = 9,25 $/uVolumen: 10.000 u. (1 + 0,30) = 13.000 u

Ventas 120.250 $ Costos Variables - 78.000 $ Contribución Marginal 42.250 $ Costos Fijos - 20.000 $

Utilidad 22.250 $

Utilidad en punto de origen (punto a)

Pcio de Vta.: 10 $/uVolumen: 10.000 u

Ventas 100.000 $ Costos Variables - 60.000 $ Contribución Marginal 40.000 $ Costos Fijos - 20.000 $ Utilidad 20.000 $

Utilidad proyectada (punto b)

Pcio de Vta.: 8,50 $/u. Volumen: 16.000 u.

Ventas 136.000 $ Costos Variables - 96.000 $ Contribución Marginal 40.000 $ Costos Fijos - 20.000 $ Utilidad 20.000 $


P R Á C T I C A S D O C E N T E S . C A S O : D E T E R M I N A C I Ó N D E P R E C I O S Ó P T I M O S

2) OBJETIVO: MAXIMIZACIÓNDE LA PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO

2 - a) Con la misma utilidad que en el momento base:

En la comprobación anterior, el punto b (16.000 u a8,50 $/u) coincidía en utilidad ($20.000) con la situa-ción base (10.000 u a 10$/u). ¿Fue coincidencia?

Si observamos la gráfica anterior podemos notarque, al tratarse la utilidad de una curva cuadráticanegativa, al variar el doble que en la situación óp-tima, la utilidad de dicho punto debiera ser la mismaque en la situación base (si se encuentra dentro delmismo rango donde los costos variables unitarios ylos costos fijos se mantienen constantes).

Para responder a la pregunta 2-a matemática-mente, bastará con calcular la suma (de signocontrario) del margen de contribución y la inversade la elasticidad explicada en la bibliografía2:

Debemos utilizar solo el resultado negativo, yaque buscamos bajar el precio para aumentar laparticipación de mercado. El resultado alternativodebe descartarse porque en ese punto sube elprecio y bajan las cantidades (es el otro extremoen la parábola con utilidad de $18.000).

Comprobación: Al bajar el precio un 17,8%, el incre-mento del volumen de actividad será de 4 veces:

lo que permitirá una mejor participación de mercado.

Como el resultado hallado es negativo (debido aque el margen de contribución es mayor que elmódulo de la inversa de la elasticidad) ésta es lasolución (Caso contrario no deberemos variar elprecio porque el momento base es el óptimo).

La empresa deberá disminuir el precio un 15% paraaumentar su participación al máximo (un 60% porsobre la participación de la situación base), si nodesea utilidades menores a la situación base.

2 - b) Con utilidad distinta al momento base:

A diferencia del punto anterior, en este caso nosplanteamos maximizar la participación en el mer-cado permitiendo una pérdida de utilidad de un 10%sobre la obtenida en la situación base. Debemos uti-lizar la fórmula de resolución de cuadráticas, siendo

• X igual al -10% permitido dedisminución de utilidad y • El factor de propagación de las ventas del momento base (FPV) igual a 5 (100.000 $ de Ventas / 20.000$ de Utilidad)


U N I V E R S I D A D D E B U E N O S A I R E S . F A C U L T A D D E C I E N C I A S E C O N Ó M I C A S

BIBLIOGRAFÍA

El trabajo práctico se sustenta en la siguientebibliografía:

• 1993 Anales del III Congreso Internacional deCostos - Madrid (España) - La decisión de cambiode precio en el proceso decisorio en empresas

poliproductoras. Influencia de la elasticidad preciodemanda (Dr. O. Osorio – D. Farré)

• 2006 Revista Costos y Gestión: “Casos de de-terminación de precios óptimos basados en elmodelo simplificado de sensibilidad en mercadosde elasticidad precio-demanda conocida” (D.Farré, A. Parasco, C. Svarc y P. Amorrosta)

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Revista Costos y Gestión