Revista de la Red de Expertos Iberoamericanos en GESTIÓN ... … · Revista de la Red de Expertos Iberoamericanos en 2009 1er Semestre ENTREVISTA Héctor Echevarría, Coordinador

Revista de la Red de Expertos Iberoamericanos en

20091er Semestre

ENTREVISTAHéctor Echevarría, Coordinador del Cluster de Logística y Transportedel Programa PACPYMES

FIRMA INVITADAArturo Giner, Eficacia de la contabilidad de gestión para mejorar la obtención deinformación estratégica de costes: la experiencia de la Autoridad Portuaria de Valencia

PANORÁMICASLa gestión de los contenedores reefers en una Terminal PortuariaOmar Giraldez Falzone

Análisis de un modelo de estrategia y competitividaden el sector portuario, Luis Silva Domingo y Norma Pontet

NUESTRAS INSTITUCIONESEl puerto de Buenos Aires, Marcelo Eduardo Restuccia

ACTIVIDADES DE LA REIARTÍCULO DE OPINIÓNEVENTOS Y CONVOCATORIASPUBLICACIONES N ú m e r o 2

PORTUARIAGESTIÓN

PORTUARIAGESTIÓN

SumarioEDITORIAL 3

ENTREVISTAHÉCTOR ECHEVARRÍACoordinador del Cluster de Logística y Transporte del Programa PACPYMES 4

FIRMA INVITADAEFICACIA DE LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN PARA MEJORAR LA OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN ESTRATÉGICA DE COSTES: LA EXPERIENCIA DE LA AUTORIDAD PORTUARIA DE VALENCIAArturo Giner, Director Económico-Financiero de la Autoridad Portuaria de Valencia 7

PANORÁMICASLA GESTIÓN DE LOS CONTENEDORES REEFERS EN UNA TERMINAL PORTUARIAOmar Giraldez Falzone 13

MODELO DE ESTRATEGIA COMPETITIVA PARA PUERTOS DE CARGALuis Silva Domingo y Norma Pontet 17

NUESTRAS INSTITUCIONESEl PUERTO DE BUENOS AIRESMarcelo Eduardo Restuccia 25

ACTIVIDADES DE LA REI 31

ARTÍCULOS DE OPINIÓNMEGAPUERTO CONSTRUIDO EN EL SALVADORAna Celina López de Sandoval 37

EVENTOS Y CONVOCATORIAS 39

PUBLICACIONES 40

Revista de la Red de Expertos Iberoamericanos en

PORTUARIAGESTIÓN

PORTUARIAGESTIÓN

ANA RUMBEUDirectora de Formación de laFundación ValenciaportCoordinadora Institucional de la REIen Gestión Portuaria

MARCELO RESTUCCIACoordinador Temático de la REI enGestión Portuaria

NORMA PONTETRedactor Jefe de la REI en Gestión Portuaria

Fundación CEDDETLEOPOLDO DÍAZ MOURECoordinador Área Gestión Portuaria

CRISTINA BALARIGerente del “Programa Red de Expertos”

Contactar [email protected]

Acceso a la REI www.ceddet.org

Número 2. 1er Semestre de 2009

Comité de Redacción

La presente publicaciónpertenece a la REI enGestión Portuaria está

bajo una licencia Creative Commons Reconoci-miento-No comercial-Sin obras derivadas 3.0España. Por ello se permite libremente copiar,distribuir y comunicar públicamente esta revis-ta siempre y cuando se reconozca la autoría yno se use para fines comerciales. Para ver unacopia de esta licencia, visite http://creative-commons.org /licenses/by-nc-nd/3.0/es/. Paracualquier notificación o consulta escriba [email protected].

La REI en Gestión Portuaria y las entidadespatrocinadoras no se hacen responsables de laopinión vertida por los autores en los distintosartículos.

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Editorial

E l Equipo Coordinador de la REI enGestión Portuaria tiene el placer de

presentar el segundo número de la Revis-ta Digital, el cual es fruto del esfuerzo, laparticipación y la ilusión puesta por susmiembros en construir una ComunidadPortuaria de referencia en la difusión delconocimiento y el desarrollo de compe-tencias de sus profesionales.

Este número abre con la entrevistaque Norma Pontet ha realizado a HéctorEchevarría -Coordinador del Cluster deLogística y Transporte del ProgramaPACPYMES en Uruguay-, quien subrayala importancia de la formación continua yla creación de espacios virtuales quefomenten el diálogo y el debate porque“cada país le imprime a su sector logísti-co su realidad, su impronta cultural y eco-nómica”.

Al igual que el resto de organizacionesgubernamentales, las Autoridades Por-tuarias están sometidas a recortes presu-puestarios como consecuencia de laactual crisis económica y financiera. Sinembargo, esto no se debe traducir en laprestación de servicios de baja calidad;por lo que Arturo Giner, en “Firma Invita-da”, analiza los beneficios de una gestiónestratégica de costes mediante la aplica-ción de una Contabilidad de Gestión en laAutoridad Portuaria de Valencia (APV).

En la sección “Panorámicas” contamoscon las colaboraciones, por una parte, deOmar Giraldez y, por otra parte, de LuisSilva y Norma Pontet. Mientras que el pri-mero se centra en los cambios e innova-ciones en la gestión de los contenedoresrefrigerados en las Terminales portuarias;Luis Silva y Norma Pontet subrayan laimportancia de los puertos como actoresclaves de la competitividad de un país ydel desarrollo del sector transporte y logís-tico; por lo que proponen un modelo deestrategias competitivas que ayuden a lasautoridades portuarias a la toma de deci-siones consistentes y viables.

Marcelo Restuccia, en la sección“Nuestras Instituciones”, nos da a cono-cer cuáles han sido las transformacionesdel Puerto de Buenos Aires y cuáles sonlas principales debilidades, amenazas,fortalezas y oportunidades para la inte-gración del puerto con la logística inte-gral.

En “Actividades de la REI”, no sólo serecogen las conclusiones de los forostemáticos coordinados por Vicente Ripolly Marcelo Restuccia, respectivamente;sino que os adelantamos los cambios tec-nológicos que afectarán a nuestra formade comunicarnos y aprender: el diseño deun nuevo entorno virtual para los miem-bros de la REI en Gestión Portuaria y ellanzamiento de un nueva Red de Anti-guos Alumnos de la Fundación CEDDETbasada en los principios y valores de laWeb 2.0 (o Web Social); de tal maneraque los participantes puedan crear, inno-var, compartir e intercambiar de maneraautónoma sus propios contenidos.

Ana Celina Sandoval cierra la Revistacon un artículo de opinión acerca delnuevo puerto de El Salvador, cuyo diseñoy gestión se basa en los enfoques de ges-tión y calidad modernos porque sonconscientes de que el nuevo escenarioglobal les obliga a “mirar hacia fuera”para ser competitivos dentro del sector.

Por último, el Equipo Coordinador dela REI en Gestión Portuaria reitera elagradecimiento a todos sus miembros y,en especial, a aquellos que han hechoposible este número con su participaciónen las diferentes actividades de la REI.Asimismo, os recordamos la importanciade difundir la Revista en vuestras institu-ciones con la finalidad de multiplicar elesfuerzo y hacer más grande nuestraComunidad.

EQUIPO COORDINADOR DE LA REI EN GESTIÓN PORTUARIA

¿Qué balance haría Vd. sobre el papel del Cluster de Logís-tica y Transporte de Uruguay en las necesidades de forma-ción de las administraciones públicas en Gestión Portuaria delos países latinoamericanos?

Nuestro país, Uruguay, se caracteriza por tener una largahistoria de administración pública en gestión de puertos.Nuestra principal Terminal marítima, el Puerto de Montevi-deo, fue construida y gestionada enteramente por la admi-nistración pública desde hace más de un siglo.

Durante la década de 1990, la administración pública(representada por la Administración Nacional de Puertos,ANP) decidió concentrarse en la función administrativa ydejar las operaciones portuarias (cargas, estibas, depósitos)en manos de empresas privadas, procurando mejorar la com-petitividad, y dentro de una reforma importante del sector,que transformó la Terminal en un Puerto Libre, orientadohacia clientes de la región.

Para la ANP esto representó un gran desafío: pasó de serel principal operador a un rol de administrador, de supervisor,estableciendo normas y pautas para regular la actividad deempresas privadas. Esto supuso un cambio importante enestructuras y personal, y dentro de sus nuevas prioridades

REI en Gestión Portuaria4

EntrevistaHÉCTOR ECHEVARRÍACoordinador del Cluster de Logística yTransporte del Programa PACPYMES

Rol del Cluster de Logísticay Transporte de Uruguay

Por Norma Pontet Ubal, Redactor Jefe de la Revista Digital de laREI en Gestión Portuaria.

siempre estuvo presente la necesidad de contar conpersonal formado y capacitado para administrar unaTerminal muy compleja por sus múltiples roles(maneja carga en contenedores, granos, ganado enpie, madera, y recibe cruceros de turismo), con ope-radores muy diferentes en sus requerimientos e inte-reses, y compitiendo con otros puertos de la regiónpara atraer las cargas en tránsito.

Este interés de la ANP por contar con RecursosHumanos constantemente formados y capacitadosno se limita sólo a su personal, sino que se extiendetambién a los empleados de las empresas privadasque operan dentro del puerto.

Actualmente, el Cluster de Logística y Transpor-te, con el apoyo directo de la ANP y de los institutosde capacitación profesional, está trabajando envarios proyectos de reforma de cursos y adaptaciónde programas de estudio para mejorar la formaciónde los recursos humanos de todo el sector.

¿Qué importancia concede el Cluster de Logística yTransporte a la generación de una red temática deexpertos? ¿Cómo cree que puede influir su desarro-llo en el trabajo de los profesionales de nuestras ins-tituciones latinoamericanas? ¿Cuáles son las princi-pales razones que llevan al Cluster de Logística aapoyar una red virtual de estas características?

En Uruguay, la logística como “profesión” inde-pendiente es algo relativamente nuevo. Hasta hacealgunos años, siempre se la consideraba como unafunción dependiente de otras actividades; pero enlos últimos tiempos, el sector de servicios logísticos(transporte, almacenamiento y distribución) ha

cobrado una fuerza importante, transformándose enuno de los más dinámicos de nuestra economía,exportando servicios hacia nuestros países vecinos.

Al ser un ámbito de desarrollo nuevo, con pocatradición propia y que se nutre de experiencias y téc-nicos de otras áreas, es fundamental para nosotrosgenerar espacios de trabajo con expertos que pue-dan intercambiar y difundir sus opiniones y propues-tas. El Cluster de Logística cumple en parte con lafunción de ser un Think Tank del sector, creando unambiente favorable para las nuevas ideas, y unaexcelente vía de comunicación entre todos los acto-res son las comunidades virtuales.

En los foros, blogs y comunidades virtuales pue-den escucharse todas las opiniones, con sus pros ycontras, y de esos debates y conversaciones “virtua-les” surgen excelentes propuestas que enriquecen atodo el sector.

¿Cuál es su opinión acerca del lanzamiento y funcio-namiento de la REI en Gestión Portuaria? ¿Cuálesson las próximas actividades que se podrán desarro-llar desde la REI en Gestión Portuaria para sus miem-bros?

La creación de una REI en Gestión Portuaria esuna magnífica idea. La posibilidad de intercambiarideas, experiencias y proyectos, dentro de la afini-dad cultural que tenemos los latinoamericanos esalgo sumamente positivo. Creo que contar con unespacio de trabajo virtual, en red, ampliaría muchomás las posibilidades de participación a personasque no siempre pueden dejar sus empresas paraasistir a congresos y seminarios.

REI en Gestión Portuaria 5

Entrevista. Rol del Cluster de Logística y Transporte de Uruguay

Puerto de Salto. Uruguay.

Pensando a medio plazo, ¿en qué le gustaría que seconvirtiera la REI en Gestión Portuaria en cincoaños? ¿Dónde se pueden recoger las mejores prác-ticas de la Administraciones Pública en logística deestos países para que puedan ser compartidas a tra-vés de la REI en Gestión Portuaria?

En lo personal, me gustaría que la REI fuese unespacio de referencia para todo el sector, un sitioabierto donde plantear ideas, opiniones y generardebates, de donde surjan propuestas útiles y prácticas.

Creo que cada país le imprime a su sector logísti-co su realidad, su impronta cultural y económica, ypor eso no existe un modelo de gestión exitosa quesea absolutamente replicable en el resto del mundo.Lo que sí se puede hacer es tomar experiencias,aprender de cómo han sido resueltos los problemasde otras economías, y tratar de adaptarlos a nues-tras realidades. Cada país, cada administración por-tuaria debe tener algo para aportar.

¿Cuáles son los proyectos que actualmente desarro-lla el Cluster de Logística y Transporte de Uruguayen relación con América Latina? ¿Considera que esinteresante compartir experiencias con otras institu-ciones homólogas en América Latina? ¿Cuál ha sidola experiencia del Cluster en este sentido?

Nuestro Cluster está enfocado a la región: nopensamos sólo en nuestro país, ya que nuestrosprincipales clientes están en Brasil, Argentina, Para-guay, Chile y Bolivia. Por ende, varios de nuestrosproyectos, como las acciones de marketing o la eli-minación de cuellos de botella en los pasos de fron-tera están relacionados directamente con nuestrosvecinos. La participación en seminarios y eventosinternacionales ha sido una de las principales fuen-tes de nuevas ideas, por lo que consideramos quelos espacios para compartir experiencias son funda-mentales en nuestro Cluster.

¿Cuáles son las principales herramientas que tiene elCluster para fortalecer sus relaciones con sus colegasde América Latina? ¿Qué carácter estratégico tienepara la institución el fortalecimiento de dichas rela-ciones en un futuro inmediato?

Contamos con dos “herramientas” principales:una, es la participación en foros, encuentros y feriasinternacionales donde coincidimos con los protagonis-tas de la logística de otros países. Otra, sería el inter-cambio por internet, con un alcance prácticamenteuniversal. Una de nuestras líneas de trabajo estratégi-cas es generar y fortalecer los vínculos con otras insti-tuciones, promoviendo el trabajo “en red”.


Entrevista. Héctor Echevarría. Coordinador del Cluster de Logística y Transporte del Programa

Página web de la Administración Nacional de Puertos. Uruguay.


RESUMENEn este artículo se analiza la evolución de la Conta-

bilidad de Gestión de la Autoridad Portuaria de Valen-cia, estudiando los Sistemas de Contabilidad estableci-dos por la misma. La Autoridad Portuaria de Valenciaaplica una Contabilidad de Gestión que se apoya enSistemas de Información Integrados y soluciones deBusiness Intelligence para realizar un seguimiento ycontrol de la eficiencia y eficacia de los servicios por-tuarios. El presente trabajo pone de manifiesto que sehan alcanzado mejoras en la toma de decisiones comoconsecuencia de los cambios que se han producidodentro de la obtención de la información de la Conta-bilidad de Gestión. La misma esta sirviendo en la actua-lidad para que los diferentes escalones jerárquicos de ladirección de la organización cuenten con una informa-ción oportuna, viable y eficaz.

PALABRAS CLAVEActivity Based Costing (ABC), Activity Based Mana-

gement (ABM), Contabilidad de Gestión, GestiónEstratégica de Costes, Sistemas de Información Inte-grados.

Firma invitada ARTURO GINER FILLOLDirector Económico-Financiero, AutoridadPortuaria de Valencia (España). Miembro de la REI en Gestión Portuaria.

Eficacia de la contabilidad degestión para mejorar la obtenciónde información estratégica decostes: la experiencia de la Autoridad Portuaria de Valencia

1. EL PAPEL DE LAS AUTORIDADES PORTUARIASDENTRO DEL SISTEMA PORTUARIO ESPAÑOL

Las Autoridades Portuarias (AAPP) gestoras delos puertos españoles de titularidad estatal, tienen elmandato legal de gestionar el dominio público y losservicios portuarios que se ofrecen en ellos de formaque se responda con eficacia y eficiencia a lasdemandas del tejido económico de su hinterland. Serigen por los principios de: autonomía de gestióneconómico-financiera; autofinanciación del SistemaPortuario; optimización de la gestión económica;solidaridad entre las AAPP; competencia entre lospuertos de interés general; libertad tarifaria; mejorade la competitividad de los puertos, y fomento de laparticipación de la iniciativa privada.

A nivel del transporte internacional, los puertosrepresentan un papel importante. Subrayar que enEspaña el 71% de las mercancías que entran o salenprocedentes o con destinos a otros países lo hacenpor los puertos, por carretera un 28% y por ferroca-rril el 1% (Colomer et al., 2006).

La misión de las AAPP es: “Maximizar los bene-ficios sociales, a través de la optimización de las con-diciones de movilidad de mercancías y personas, eldesarrollo económico y social de la zona económicaa la que sirve cada Autoridad Portuaria, contribu-yendo con su gestión permanente a la reducción delcoste de las importaciones y hacer más competitivas

las exportaciones”. El cumplimiento de la misión delas AAPP, pasa por una actividad proactiva desde elpunto de vista de la generación de infraestructurascomo de la prestación de servicios portuarios efi-cientes y eficaces.

En tal sentido, los puertos están evolucionandocada vez más hacia centros en los que se sitúan todauna serie de actividades que generan valor añadidoa las mercancías, y que están totalmente integradosen las cadenas logísticas e intermodales (Colomer etal., 2006).

2. LA AUTORIDAD PORTUARIA DE VALENCIA -VALENCIAPORT

El desarrollo y la progresiva globalización econó-mica están dando lugar a nuevos desafíos en el sec-tor marítimo, con incrementos significativos en lasúltimas décadas en el tráfico marítimo de “Otrasmercancías”, tal y como se muestra en la figura 1.

Ese aumento es el que está potenciando el incre-mento del tráfico portuario de mercancías en conte-nedor a nivel mundial, donde la Autoridad Portuariade Valencia ocupa un lugar de privilegio tanto anivel nacional como internacional.

La Autoridad Portuaria de Valencia - Valenciaport(APV), bajo la denominación comercial de Valencia-port, es Organismo Público responsable de la ges-tión y administración de tres puertos de titularidad


Firma invitada. Arturo Giner Fillol.

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Millions of tons

Crude oil and products Five mayor bulks Other dry

Figura 1. Evolución Mundial del Transporte Marítimo de Mercancías(Fuente: UNCTAD, Review of Maritime Transport, 2008)

estatal situados en la costa del Mediterráneo espa-ñol: Valencia, Sagunto y Gandia. Destacando la APVcomo un punto privilegiado de encuentro para losintercambios comerciales internacionales.

La APV en el ejercicio 2008 manipuló 3.602.112TEU, y se situó en el puesto número 28 en el rankingmundial de puertos de contenedores, el 5 en Euro-pa, el 1º del Mediterráneo y el 1º de España (Con-tainerisation International, 2009). El lugar destacadode la APV en el tráfico de mercancías en contenedor,está basado en el gran dinamismo del sector empre-sarial valenciano, en el apoyo institucional y en unmodelo de gestión de la Autoridad Portuaria que escompartido por toda su Comunidad Portuaria.

3. EL PLAN ESTRATÉGICO DE LA APVPara responder a un entorno en constante evolu-

ción, la APV elaboró en el año 2002 un Plan Estraté-gico, con la idea de convertir los tres puertos que ges-tiona en la principal plataforma logística intermodallíder del Mediterráneo Occidental, y principal enclaveportuario interoceánico de España y el más competi-tivo del sur de la Unión Europea. Una plataformalogística que se beneficia de una posición estratégicaprivilegiada de un hinterland industrial y comercialmuy pujante dentro del arco Mediterráneo.

En el Plan Estratégico de la APV, destacan objeti-vos relacionados con la eficiencia, eficacia y costes delos servicios prestados. Es aquí donde la APV apuestapor desarrollar una Contabilidad de Gestión que leayude a realizar un seguimiento y control del coste delos servicios portuarios; implementando desarrollosde modelos contables y de gestión, con objeto deextender la línea de la mejora permanente de la infor-mación estratégica de costes, en busca de conseguirlas metas marcadas en objetivos estratégicos relacio-nados con la mejora de la eficiencia económica y lacompetitividad en precios y alcanzar un nivel de ren-tabilidad adecuada (Giner y Ripoll, 2009).

4. IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICADE COSTES EN LA APV

España dispone de una importante longitud decosta (unos 8.000 km.), con una situación geográfi-ca, que se encuentra próxima al eje de las importan-tes rutas marítimas internacionales, que está produ-ciendo su afianzamiento progresivo como áreaestratégica en el transporte marítimo internacional ycomo plataforma logística del sur de Europa.

En España, el 59% de las exportaciones y el82% de las importaciones, medidas ambas entoneladas, se realizan por vía marítima, lo que

representa que el 53% del comercio exterior espa-ñol con la Unión Europea y el 96% con tercerospaíses, se realiza por vía marítima (Puertos delEstado, 2009). Por tanto la competitividad de laeconomía española depende, cada vez más, de unsistema de transporte y de unos puertos eficientes,eficaces y baratos, capaces de mover mercancíasde una forma rápida, fiable, económica, segura y abajo coste; implantándose en los puertos medidasque eliminen los costes de ineficiencia que pudie-ran surgir en la gestión portuaria.

Es por ello que la APV, se apoya en la Contabili-dad de Costes como herramienta de gestión y tomade decisiones, con la finalidad de mejorar la informa-ción de gestión.

La Contabilidad de Costes en la APV está evolu-cionando, tal y como aparece en la figura 2, toma-da de Giner, Pontet y Ripoll, 2007, hacia un sistemaavanzado de Contabilidad de Gestión, con el fin detomar decisiones adecuadas de gestión, que con-templa la Contabilidad de Costes, el Análisis de Cos-tes, los reportes e informes y el Control Presupues-tario.

En los últimos años se han producido importan-tes cambios en el peso de los costes en las empresas,con un importante crecimiento de los costes indirec-



Figura 2. Ámbito de la Contabilidad de Gestión

Evolución del Modelo Actual deContabilidad de Costes hacia la

Contabilidad de Gestión

Contabili-dad Analítica/

de Costes

Análisisde Costes

ControlPresupuestario

Contabilidad de Gestión

Ámbito de la Contabilidad de Gestiòn

tos. Estos cambios se deben a que cada vez son másimportantes los procesos de marketing, comerciales,logísticos, etc.

Con el paso del tiempo se prevé que esta tenden-cia, lejos de estancarse, va a seguir creciendo.Muchas empresas se ven forzadas a subcontratar suproducción o buena parte de los servicios que ante-riormente prestaban directamente. Esto tambiéncomporta que los costes de gestión de compras, ser-vicios exteriores, etc. sean cada vez más importan-tes, dando lugar a un aumento de los costes indirec-tos en las empresas, entendidos como aquellos norelacionados directamente con la prestación directade servicios.

El modelo de costes Activity Based Costing (ABC)y la gestión de procesos Activity Based Management(ABM) tienen su principal objetivo en estas circuns-tancias, la gestión de los costes indirectos se realizaa través de las actividades que los causan (Norris,2002; Schoute, 2003). La asignación de los costes alos servicios de las actividades que los generan, estábasado en un proceso de dos etapas. En la primera,las tareas u operaciones realizadas se agrupan enactividades, es decir, los costes indirectos de cadasección y/o departamento se vinculan con las activi-dades que los han generado. En la segundo etapa,como los servicios consumen actividades, se buscaun vínculo, conocido como cost driver, que relacio-na el coste con el objetivo de coste (Soin et al.,2002; Caldera y Ripoll, 2003; Neumann et al.,2004).

En la actualidad, hay empresas que están reper-cutiendo sus costes indirectos sobre sus servicios conmétodos en base a la aplicación en forma de un por-centaje o sobre una unidad de actividad (hora demano de obra directa, hora máquina, Kw./hora, m2,etc.). Ahora bien, estos criterios, que podían ser váli-dos cuando los costes directos tenían un mayorpeso, actualmente pueden conducir a las empresas atomar decisiones incorrectas.

La gestión de costes mediante el sistemaABC/ABM ayuda a trasladar los costes indirectos(comerciales, administrativos, logísticos, primas deseguros, etc.) en base a criterios más objetivos sobrelos servicios, clientes, áreas de negocio, etc. Ade-más, el proceso que se sigue para establecer estemodelo tiene una base de fundamento que ayuda alas empresas a centrar el enfoque en el valor aporta-do por el cliente. Se trata de analizar las principalesactividades de la empresa, directas e indirectas, yrepercutir sobre estas actividades los costes necesa-rios para realizarlas.

El sistema ABC/ABM en instalaciones portuarias,y en concreto en terminales de contenedores, facili-ta información más amplia, pues abarca una tripledimensión:

a) La dimensión de recursos, entendida comoaquella que contiene información de infraestructu-ras (por ejemplo: muelle A, muelle B, almacén 1,etc.) y de superestructuras (grúa porta contenedoressúper post panamax 1, 2, reach-stacker, 1, 2, etc.).

b) En la dimensión de actividades, se encuentrainformación como por ejemplo el uso del muelle decontenedores, manipulación de contenedores de20”, 40”, inactividad de recursos operativos, etc.

c) En la dimensión objetivo de coste, general-mente se suele recoger la estructura tarifaria de cadaempresa, obtiéndose por ejemplo información de loscostes de la tarifa de contenedores de 40”, manipu-lación de contenedores de 20”, etc.

La APV está evolucionando sus sistemas de ges-tión estratégica de costes hacia modelos ABC/ABM,apoyándose en Enterprise Resource Planning (ERP)y aplicativos de Business Intelligence (BI) que hanresuelto las limitaciones y la complejidad que com-portaba su implantación en cuanto al proceso de losdatos necesarios (Giner y Ripoll, 2008a).

Cada vez más las empresas están haciendo fren-te a grandes cantidades de información que dificul-tan la toma de decisiones. Para paliar esta situaciónla APV ha evolucionado, en la mejora del tratamien-to de la información económico-financiera utilizan-do ERP y aplicativos de última generación de BI, quepueden configurarse por los propios usuarios. Lossistemas de BI posibilitan el acceso interactivo, aná-lisis y manipulación de la información, permitiendo alos usuarios acceder a grandes cantidades de infor-mación para la toma de decisiones de negocio. Estasherramientas de BI previenen a las organizacionesde potenciales pérdidas de conocimiento como con-secuencia de una cada vez mayor cantidad de datose información, permitiendo que las organizacionessean proactivas y ágiles en el análisis de la informa-ción (Méndez, 2006; Mosimann et al., 2007; Ginery Ripoll, 2008b).

Los ERP y los sistemas de BI están permitiendodesarrollar en la APV, sistemas de información capa-ces de agrupar una serie de datos, que podían pro-venir de distintas bases de datos y, obtener de estaforma la información de un modo más rápido, sen-cillo y con menos costes, mejorando los tiempos deobtención de la información, y han servido de apo-yo a la toma de decisiones de los directivos, contro-lando que el nivel de cambio no sea excesivo para



los recursos humanos que tienen que analizar dichainformación (Jermias, 2001; Dool, 2008).

De esta forma la Dirección Económico Financierade APV, tal y como se muestra en la figura 3, puededestinar más tiempo al análisis de la información y arealizar cada vez más un papel de consultor internode otras Direcciones de la organización, como con-secuencia de un menor tiempo destinado al trata-miento de la información y a la planificación y sumi-nistro de los informes.

5. CONCLUSIONESDentro del Plan Estratégico de la APV, destacan

objetivos relacionados con la eficiencia, eficacia ycostes de los servicios prestados. Para dichos obje-tivos estratégicos, la APV está desarrollando ypotenciando la Contabilidad de Gestión, paramejorar en la obtención de información estratégi-ca de costes.

Los principales beneficios aportados por evolu-ción de la gestión estratégica de costes hacia siste-mas ABC/ABM en la APV son:

1) Obtención del coste de los servicios de unaforma más exacta, debido a una mejor repercusión

de los costes indirectos, que permiten tomar decisio-nes en base a:• Conocimiento correcto (en función de los recur-

sos directos e indirectos que consumen) de larentabilidad de los servicios, inactividad de recur-sos operativos de las terminales, clientes, áreasde negocio, etc.

• Optimizar las decisiones sobre producción inter-na o subcontratación de determinados servicios.

• Mejorar el conocimiento y la gestión de los cos-tes indirectos, que tienen una importancia cadavez mayor.

2) Potenciar el enfoque en las actividades quepermitan:• Identificar y reducir aquellas actividades que no

añaden valor.• Racionalizar los costes de las actividades que

añaden valor en busca de optimizar la eficiencia(menores costes posibles para el máximo valor).

• Rediseño de procesos, sistemas y modelos denegocio en base al conocimiento de los costespor tipo de buque, tipo de cliente, línea, activida-des comerciales, logísticas, etc.



TRANSFORMACIÓN DEL “ROL” QUE VENÍA DESEMPEÑANDO LA DIRECCIÓN ECONÓMICO-FINANCIERA DE LA APV, POR LA EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS

DE CONTABILIDAD DE GESTIÓN

Más asesoría + menos tratamiento de información + menores costes de Control de Gestión

CAMBIOSSituación Inicial Situación Final

Transformación del “ROL”

Rediseño de procesos, sistemas de Business Inteligence (BI), estandarización

y mejora de la calidad

Sistemas de Información Integrados (ERP)estandarización

Asesoría a otrosdepartamentos

Tratamiento deinformación

Planificación y suministro de información

Asesoría a otrosdepartamentos

Tratamiento deinformación

Planificación y suministro de información

Figura 3. Cambios Fundamentales en el Control de Gestión

Para finalizar indicar que el ABC/ABM es uno delos sistemas de información que ayudan a los direc-tivos de las empresas a adoptar mejores decisiones;disponer de una información correcta en el momen-to adecuado puede hacer mejores a los directivos.

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Panorámicas

RESUMENLos cambios que se han venido produciendo en el ámbi-

to marítimo y portuario en la Argentina en los últimos añoshan venido acompañados de numerosas innovaciones enla gestión y en la infraestructura para la atención del mer-cado de los contenedores refrigerados que son atendidospor las instalaciones portuarias. La Argentina, con un mar-cado sello de exportador de productos refrigerados, hadebido adecuar sus instalaciones portuarias para la correc-ta recepción, seguimiento de temperaturas, mantenimien-to, reparación, inspección y gestión ante los periodos cícli-cos de la demanda estacional del tráfico refrigerado.

PALABRAS CLAVEArgentina, Reefers, tráfico refrigerado, gestión de con-

tenedores

La gestión de los contenedores reefersen una TerminalPortuaria

OMAR GIRALDEZ FALZONE

Miembro de la REI en Gestión Portuaria


ANTECEDENTESEl uso de los contenedores reefers basa su apari-

ción en la necesidad del comercio marítimo interna-cional en el transporte de mercaderías que requierenestar a una determinada temperatura para su con-servación durante todo el ciclo logístico desde eltraslado del exportador al puerto, la estadía en puer-to, el viaje en el buque a su destino y la recepciónfinal del producto en destino.

Para grandes volúmenes de cargas refrigeradasse suelen utilizar los buques frigoríficos por un temade costos de traslados, y es allí donde se deberá eva-luar la relación de coste/beneficio de su utilización.

Los contenedores reefers pueden transportarmercaderías tanto a temperaturas positivas comonegativas (desde + 30 C hasta - 30 C) y basan suutilización en su revestimiento aislante interior queretarda la transferencia termal entre el exterior y elinterior.

Años atrás, los contenedores reefers más comu-nes eran los llamados Insulated Containers o PortHoles (sin equipo propio de refrigeración), con lasmismas dimensiones y características de un conte-nedor común; pero con dos aberturas circulares, lascuales una vez estibado en la bodega del buqueeran acoplados a los equipos de refrigeración delbuque que por una de sus aberturas soplaban elaire frío dentro del contenedor y por el otro extraí-an el aire caliente de la mercadería con lo cual con-vertían al contenedor en una pequeña cámara refri-gerada, una vez en tierra se les debía colocar unasunidades móviles llamadas Clip-on de tipo “quita ypon” que generalmente eran de conexión eléctricay se utilizaba el mismo concepto en base a sus dosaberturas circulares para el mantenimiento de latemperatura interior.

Estos sistemas resultaron siempre poco flexibles yrequerían de instalaciones especiales en las celdas delos buques y grandes despliegues de personal yespacios en los puertos.

Actualmente, se están utilizando los Integral Ree-fer-container (con equipo propio de refrigeración) oSelf Sustained Reefer (S.S.R) que solamente requie-ren en buques o en puerto una conexión trifásica de220/380 volts a 50hertz o 240/500 volts a 60hertzy con una ficha estándar del tipo CEE17 de 32amperes.

Este sistema autónomo ha beneficiado enorme-mente la gestión integral de la manipulación, control

e inspección de los contenedores reefers, tanto enbuques como en los puertos. También resultan enun modo rápido y económico de solucionar fluctua-ciones en la necesidad de espacio de almacenaje.Tienen algunas características a destacar:

• Son fáciles y rápidos de operar.• Permiten una amplia variación de requerimientos

de temperaturas.• Poseen un control constante de la temperatura.• Almacena los registros y las variaciones de tem-

peraturas durante el viaje.• Detectan automáticamente anomalías en el

equipo.• Permite requerimientos de la carga relativos a

humedad, ventilación y atmósfera controlada.• Son totalmente ágiles para la estiba en buques,

puertos y almacenes.• Pueden transportar carga general seca.• Muy flexibles ya que requieren solamente una

conexión eléctrica.

CÓMO REALIZAR SU GESTIÓN EN LOS PUERTOS

Al gestionar contenedores reefers en nuestrospuertos se pueden tomar dos alternativas bien dife-renciadas:

a) se limita simplemente en la recepción, controly suministro eléctrico a los contenedores reefers porparte del puerto (ya sea del buque o del cargador).

b) Basada en la gestión integral de los reefersvacíos y llenos, mediante la realización del Pre Trans-port Inspección (P.T.I )1 a los que son sometidos loscontenedores para detectar cualquier anomalía ensu funcionamiento, previo a la entrega al cargadordel mismo, lo que nos brinda la seguridad del buenfuncionamiento de la unidad contenedora entrega-da por la Terminal para la realización de su viaje adestino.

A las tareas de mantenimiento y reparación hayque sumarle los elementos descriptos en el punto 1de recepción, control y suministro eléctrico. La pri-mera de las alternativas es la que utilizan la mayoríade las terminales portuarias; mientras que la segun-da aporta un servicio adicional a los armadores, unservicio de valor añadido que nos puede brindar unadiferenciación con la competencia, una diversifica-ción de los servicios que ofrece nuestra Terminal yun aprovechamiento del layout que ofrece nuestra


Panorámicas

1 Condición fundamental para saber que el contenedor reefer funciona correctamente.

capacidad logística y de infraestructuras en el movi-miento de los contenedores.

Recepción, control y suministro eléctrico

Para realizar una correcta gestión de los contene-dores reefers debemos basarnos principalmente enla demanda de estos en el área de nuestro hinter-land, del mercado a futuro y de allí en adelante ade-cuar nuestras instalaciones portuarias a las necesida-des de “enchufe x contenedor reefer” requeridas alos periodos de mayor demanda y trafico.

Podemos tener un promedio anual de 100 ree-fers x día conectados; pero en meses de grandemanda podemos llegar a necesitar una capacidadde 200 enchufes diarios. Y es en este momento,cuando debemos realizar una correcta elección delas capacidades de “enchufes” de nuestro puerto.

Otro punto para destacar en la gestión operativaes el tema de la estiba en plazoleta. Con mucha fre-cuencia se ve en los puertos un apilado hasta dos dealto y con ello las necesidades de mayores espaciosy extensiones eléctricas para las capacidades deenchufes. Esto se puede remediar mediante la insta-lación de “pasarelas“ hasta cinco de alto para la cir-culación de los operarios y la puesta de más enchu-fes en cada piso, lo que permite un ahorroimportante de espacios, de tendido eléctrico y con-centración de los contenedores reefers en lugaresreducidos. Logísticamente reduce los grandes trasla-dos de equipo, de material y de personal.

El control de los contenedores reefers comienzaen el momento de la recepción, desde su inspecciónvisual a su exterior, su posterior conexión al enchu-fe, la lectura y registro de la temperatura a la queestá ingresando la mercadería, el seteo de la tempe-ratura deseada y demás condiciones que requiere elcargador para dicha mercadería y, finalmente, elcontrol periódico de las condiciones de temperaturaen que se encuentra la carga para mantener unregistro de temperaturas en que se encontró la car-ga mientras estuvo en nuestra Terminal previa a sudespecho final en el buque que lo llevara a destino.

Es primordial mantener un registro actualizado delas condiciones de temperatura del reefer para daraviso, en caso de producirse cualquier tipo de ano-malía, al cargador, agente marítimo y armador. Deesta manera, estaremos evitando reclamos y demo-ras en la carga del buque.

Se ha vuelto muy común en los Puertos un con-trol de temperatura visual cada cuatro o seis horas acada unidad y algunas instalaciones portuarias más

desarrolladas ya reciben por el mismo cable de ali-mentación del reefer las condiciones de temperatu-ra del contenedor online en una consola central.

Gestión integral

Para la gestión integral de los contenedores ree-fers debemos comenzar diciendo que debemos opti-mizar o incrementar la capacidad de enchufes dispo-nibles en nuestro puerto, dado que a la capacidad detener enchufados todos los reefers cargados ennuestra plazoleta debemos sumarle los reefers vací-os que vamos a revisar, inspeccionar y reparar apedido de nuestros clientes y dueños de los conte-nedores reefers, los Armadores.

Las tareas del P.T.I se basan, primordialmente,en inspeccionar las condiciones de temperatura alas que es sometido y revisar distintos elementos dela unidad reefer para que sepamos que la unidad vaa funcionar correctamente durante la realización desu viaje en el buque y sin inconvenientes para lamercadería que esta transportando Luego de reali-zado el P.T.I, si funciona correctamente se envía allavadero y luego al cliente o a estiba a espera de lacarga.

En cambio, si presenta alguna anomalía, ya vienela parte más compleja: la detección de la falla y sureparación para que la unidad pueda ser entregadaen correcta condición de funcionamiento.

Todo esto trae aparejado la realización de un pre-supuesto de reparación de la unidad, una espera deaprobación de reparación por parte del armador olas instrucciones por parte del armador con respectoa la unidad reefer.

En algunos casos, se acuerda con los armadoresla realización de las reparaciones menores (ciertolimite de u$s), lo que agiliza notablemente el movi-miento logístico. Sin embargo, en las reparacionesmayores a cierto importe se deben esperar las direc-tivas del armador o una inspección por parte deellos, lo cual conlleva a una inmovilización parcial delcontenedor hasta tanto se tenga un destino ciertosobre su situación.

Una vez que el reefers está bien, es garantía deque la unidad funciona correctamente y cualquierinconveniente que presente la unidad, por un ciertoperiodo de tiempo (generalmente, 2 meses), ha deser reparado por personal de la Terminal y se harácargo ella misma de los costes de su reparación.

Hay que disponer, asimismo, de un stock derepuestos, personal técnico calificado las 24hs antecualquier emergencia que presenten los reefers y


La gestión de los contenedores reefers en una Terminal PortuariaOmar Giraldez Falzone

una optimización del uso de espacios y enchufespara los reefers vacíos a P.T.I y los llenos.

Un dato a tener en cuenta es el almacenamientoy P.T.I de los contenedores vacíos reefers en Depotsalgo alejados de las Terminales que se esta dando enalgunos puertos y esto trae aparejados mayores gas-tos de traslados.

Al realizar la gestión integral en nuestra Terminal,disponemos de los vacíos en stock en el mismopuerto, tenemos el equipamiento y la infraestructu-ra para enchufarlos, moverlos, repararlos, inspeccio-narlos y gestionarlos, optimizando los beneficios detoda la cadena logística que involucra a los contene-dores reefers hasta que se vaya en el buque carga-do o venga del buque vacío para su inspección yentrega al cliente.

Por lo tanto, una gestión integral implica:• Una gestión logística y comercial.• Una gestión operativa.• Una gestión administrativa y financiera.• Una gestión de activos y stock.• Una gestión de mantenimiento.• Una gestión de los recursos humanos disponi-

bles.La gestión del stock de reefers vacíos esta basa-

da íntegramente en las necesidades y estimativas delmercado refrigerado que tenga el armador al res-pecto. Nuestra gestión como Terminal es básica-mente en recibirlos, revisarlos, repararlos y mandar-los a stock.

También es muy importante analizar los merca-dos que nuestros armadores le destinan al tráficorefrigerado.

En nuestro caso, el trafico de exportación de con-tenedores reefer al Mediterráneo y Norte de Europaesta compuesto por un 20%, aproximadamente, decontenedores refrigerados; mientras que la ruta aexpo a Oriente de teus reefers esta en el 10%. Estocontrasta notablemente con los tráficos de importa-ción para los mismos tráficos que están en el 7 % y2%, respectivamente.

La gestión comercial, administrativa y financieradeberá estar relacionada con la particularidad de cadaarmador al cual atendemos y el trafico comprometi-do de contenedores reefer que destine cada uno deellos, basándose en los precios y volúmenes de teusmanejados, los requerimientos o estándares de repa-raciones y P.T.I que disponga cada armador y los pre-cios mundiales de repuestos de unidades reefers.

La gestión de activos y stock debe suponer la dis-ponibilidad inmediata de los repuestos que cada uni-dad reefer disponga para su inmediata reparación

atendiendo, especialmente, a los distintos tipos defabricantes y marcas de unidades de refrigeracióndisponibles en el mercado.

Los recursos humanos disponibles deben estarligados a una prestación de reparaciones y P.T.I las24 horas de los 365 días porque estamos ante lapresencia de unos elementos de mercadería (la car-ga) y maquinaria (los reefers) que son dinámicos yrequieren de una atención constante.

Beneficios del sistema

Los múltiples beneficios del sistema están basa-dos principalmente en la compatibilidad de las insta-laciones portuarias para la prestación de un servicioadicional a los contenedores refrigerados; se lograuna optimización en el uso de espacios y enchufesde nuestra instalación portuaria al aumentar susíndices de ocupación; representa una diversificaciónde los servicios ofrecidos por el Puerto; es la presta-ción de un servicio diferenciador a nuestros puertoscompetidores; es una oportunidad de negocio y nosposiciona como gran captador en el trafico de con-tenedores refrigerados por la prestación del servicioy la capacidad instalada.

Para el Naviero y los clientes representan la cen-tralización en nuestro puerto de sus contenedoresreefers vacíos y llenos; obtienen menores costos detraslados al prescindir de su movimiento a Depots,tanto en la entrega como en su recepción; es eficien-cia logística y de costes para toda la cadena refrige-rada; es disponibilidad constante de sus contenedo-res, son menores tramites aduaneros; es el modomas rápido y económico de solucionar fluctuacionesen la demanda de unidades y es el Operador Por-tuario su único gestor logístico, operativo y de man-tenimiento.

CONCLUSIONESLa gestión integral de los contenedores reefers

pasa a ser un servicio exclusivo que un OperadorPortuario debe saber explotar aprovechando toda lainfraestructura, maquinarias y sinergias disponibleque la condición misma le da como receptor y dadorde carga. La optimización del uso de espacios, capa-cidades de enchufes reefers y disponibilidad demaquinaria disponible en una Terminal Portuariahacen a la gestión integral de los contenedores ree-fers como un elemento captador de toda la opera-toria de mercadería refrigerada y la centralizaciónpara el Armador, de todos sus servicios en un soloOperador en beneficio de toda la cadena logística.


Panorámicas

Panorámicas

RESUMENEn este artículo se propone una tipología basada en el

modelo de estrategias competitivas de Parnell (2006), perocon cambios sustanciales para adaptarlo a la realidad de lacompetencia interportuaria. Se trata de un modelo poten-te y sencillo que busca ayudar a las autoridades portuariasen la elección de estrategias competitivas consistentes yviables.

PALABRAS CLAVECompetencia, estrategia, hinterland, interportuaria

Modelo de estrategiacompetitiva para puertos de carga

LUIS SILVA DOMINGO

Coordinador Académico del MBA, UniversidadORT Uruguay

NORMA PONTET UBAL

Redactor Jefe de la REI en Gestión Portuaria


1. INTRODUCCIÓNEl reconocido impacto de los puertos en las eco-

nomías regionales y nacionales ha impulsado desdehace siglos el desarrollo de estrategias de gobiernoalrededor de estos concentradores. Los puertos decarga juegan un rol de gran importancia en las eco-nomías regionales y nacionales. Puertos más eficien-tes permiten que importadores, exportadores, ytransportistas reduzcan sus costos y aumenten suflexibilidad al reducir los tiempos de tránsito. En par-ticular para los sectores exportadores esto implicauna mejora en su competitividad facilitando sus pro-cesos de internacionalización. Además, los puertostambién crean valor impulsando el desarrollo delsector de transporte y logística tanto dentro comofuera de sus instalaciones. No es de extrañar que losgobiernos a lo largo de la historia hayan protegidolas actividades portuarias, muchas veces con regula-ciones de monopolio.

En este artículo se propone una tipología basadaen el modelo de estrategias competitivas de Parnell(2006), pero con cambios sustanciales para adaptar-lo a la realidad de la competencia interportuaria. Setrata de un modelo potente y sencillo que buscaayudar a las autoridades portuarias en la elección deestrategias competitivas consistentes y viables. Lacaptación de tráfico comercial portuario, según lapropuesta, dependerá del valor relativo aportado alos clientes de los puertos y del control que éstospuedan ejercer sobre el mercado. La dimensión decontrol geográfico relativo incluye cuatro factores: laexpansión multimodal del hinterland, la accesibili-dad marítima de líneas directas interoceánicas,aumento de los costos de cambio para los agentes,y la regulación. Por su parte, la dimensión estratégi-ca de valor relativo ofrecido se compone de lossiguientes factores: eficiencia de servicios portuariosbásicos, tecnologías de información que agilicen losprocesos, seguridad de procesos, existencia de servi-cios logísticos de alto valor agregado, la conexión /integración con la cadena logística.

En el modelo propuesto aquí se identifican cua-tro posiciones competitivas viables y una posición norentable. De las cuatro primeras, una de ellas es via-ble sólo en regiones altamente reguladas, y otra deellas se constituye en la única opción viable paragrandes puertos en regiones de alta competencia.

2. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS La relación entre tipologías de estrategias com-

petitivas y participación de mercado ha sido amplia-mente estudiada en la literatura. Los primeros apor-

tes que podrían considerarse son los de Miles et al.(1978), quienes plantearon una tipología integrado-ra teniendo en cuenta incluso la relación con laestructura. Pero no proponían dimensiones clarasque permitieran su aplicación. Luego aparecieronmuchos trabajos donde se encontraron relacionesentre grupos estratégicos y la performance ó desem-peño para sectores específicos (por ejemplo Ham-brick, 1983; Dess y Davis, 1984). Sin embargo, laespecificidad de las relaciones eran muy dependie-nes del sector y del momento por lo que las tipolo-gías no se han podido generalizar. Porter (1980;1985) propone sus estrategias genéricas, que por susimplicidad y aplicabilidad han tenido una granaceptación en el mundo empresarial. Ante losmuchos comentarios y críticas a su modelo (por ejKarnani, 1984; White, 1986; Wright, 1987; Faulk-ner y Bowman, 1992), Porter (1996) explica que elmismo está diseñado para empresas que se encuen-tran en la frontera de la productividad y por lo tan-to es cierto que puedan encontrarse sectores conempresas que mantengan estrategias “en el medio”exitosas sólo en el corto plazo.

Sin embargo, Porter no resuelve una crítica fun-damental: que las estrategias competitivas debenbasar por completo su definición en la percepcióndel cliente por lo que el costo desaparece comodimensión estratégica competitiva y se incluye elprecio (Bowman y Faulkner, 1997). Estos autoresproponen que las estrategias competitivas tienendos dimensiones: precio percibido y valor percibido.En la práctica supone un cambio en la forma de verla estrategia competitiva, poniendo toda la atenciónen el cliente y dejando fuera del concepto la formaen que el valor se logra dentro de la empresa.

En paralelo, se ha fortalecido la propuesta de quela estrategia competitiva debe basarse en los recur-sos de la empresa, generando la teoría basada enrecursos ó RBV (Ulrich y Barney 1984, Wernerfelt1984, Prahalad y Hamel, 1990). Trabajos recientesdan apoyo empírico a la teoría vinculando recursosy procesos específicos de una organización con superformance (Ray et al., 2004), es decir que unaorganización es capaz de desarrollar ventajas com-petitivas únicas que le permiten controlar un seg-mento de mercado. Incluso podría decirse, en elextremo, que de esta forma la organización estaríaevitando competir con el resto de empresas obte-niendo las ventajas de un control cuasi monopólico.Para esta teoría, el centro de atención de la formu-lación de estrategias competitivas está en los recur-sos de la organización.


Panorámicas

La aparente divergencia de estas corrientes - focoen el cliente o foco en los recursos - no es tal dadoque describen aspectos complementarios de la reali-dad competitiva, e incluso es posible integrar ambasvisiones en un modelo de dos dimensiones (Parnell,2006). Por un lado el valor relativo percibido por losclientes que contempla al mismo tiempo al precio yal resto de los atributos valiosos, y por otro el con-trol relativo del mercado que puede ser la conse-cuencia del uso inteligente de los recursos específi-cos de una organización. Este modelo, además,acepta la concepción actual de la formación conti-nua de las estrategias dado que la posición compe-titiva de una organización según las dos dimensio-nes definidas es dinámica, dependiendo de todas lasacciones de la misma y también de la competencia(Mintzberg, 1987a; 1987b; 1999; Simons, 1994,1995).

La competencia interportuaria

Aunque la historia de siglos de competenciaentre puertos nos preceda, el concepto de estrategiacompetitiva interportuaria es bastante reciente. Sehan publicado muchos trabajos que se centran casiexclusivamente en la competitividad en costos comodeterminante del tráfico dejando de lado otros fac-tores de valor agregado por la dificultad de cuantifi-carlos (por ejemplo Veldman y Bückman, 2003, Lamy Yap, 2006). Sin duda alguna el costo total es muyrelevante para el exportador o importador, perocomo se argumenta incluso en muchos de esos tra-bajos hay otros factores que contribuyen en la cons-trucción de ventajas competitivas y la consiguientecaptación de tráfico (por ejemplo, Veldman y Bück-man, 2003, Cuadrado et al. 2004, Lam y Yap, 2006,The World Bank, 2001, 2007).

Desde una perspectiva directamente vinculada altipo tránsito entre puertos, habitualmente identifica-mos puertos hub y puertos feeders (Veldman yBückman, 2003) pero a la hora de analizar estrate-gias es una clasificación incompleta. El Banco Mun-dial (2003) por su parte, propone una clasificaciónen función de los modelos de gestión organizacionaly de operaciones que las administraciones de lospuertos adoptan. Esta refiere a los límites organiza-cionales y a las decisiones de externalización o inter-nalización de actividades, lo cual es una variableimportante de gestión pero no determina directa-mente la posición competitiva de un puerto.

La propuesta

Se propone que la competencia entre puertos decarga se ve mejor representada por el modelo deParnell (2006). En este contexto se define la estrate-gia competitiva de un puerto como la búsqueda deuna posición competitiva para ganar participación apartir del valor neto percibido por los clientes y delcontrol ejercido sobre el mercado. Además, se expo-ne que la tipología genérica propuesta por Parnell(2006) no se ajusta a la necesaria especificidad de lacompetencia interportuaria, proponiendo una tipo-logía alternativa.

3. MODELO CONCEPTUAL Y TIPOLOGÍA PROPUESTA

Partimos de que el tráfico de cada puerto quedaexplicado por dos dimensiones: el control del hinter-land y el valor total percibido de cada puerto. En rea-lidad, lo que determina el tráfico es la posición estra-tégica según dichas dimensiones en forma relativa alos puertos que compiten directamente entre sí.

La competencia interportuaria es en tiemporegional y global. La competencia por tráfico es conlos puertos de la región con quienes también seránecesario cooperar, pero las acciones competitivastienen alcance mundial al competir por líneas marí-timas y por posibles acuerdos con puertos de todo elmundo, y también por atraer inversiones de produc-ción al hinterland y expandir el tráfico.

El objetivo general de las iniciativas estratégicasde un puerto, siguiendo este modelo, es el de ubicar-lo en una posición competitiva superior a los compe-tidores directos o regionales. Esto significa aumentarel tráfico “cautivo” a través de acciones que limitensus opciones en la elección de puertos para el enca-minamiento de su carga, y aumentar el valor tantopara cargadores como para armadores de tal forma


Modelo de estrategia competitiva para puertos de cargaLuis Silva Domingo y Norma Pontet Ubal

Puerto de Montevideo. Uruguay.

de ofrecer una opción regional atractiva. La posicióncompetitiva de cada puerto puede dibujarse en elmarco conceptual presentado en el cuadro 1.

Es importante resaltar dos características de estemarco conceptual. En primer lugar, es importantecomprender que las posiciones competitivas de lospuertos son dinámicas, y dependen tanto de lasacciones propias como de las ajenas. Y en segundo

lugar, las posiciones competitivas en este marcodeben conceptualizarse desde una perspectiva deformación continua de la estrategia.

Por lo tanto, el modelo conceptual propuesto yrepresentado en el cuadro 2 se basa en las dimensio-nes control relativo y valor relativo. En el modelopueden observarse todas las variables relevantes ylas relaciones de dependencia propuestas.


Panorámicas

POSICIÓN ÓPTIMATráfico maximizado

para la región

POSICIÓN ADVERSAPeor posición competiviaen la región. Tráfico bajo.

CONTROL RELATIVO

Alto

Bajo

Bajo Alto

VALORRELATIVO

Cuadro 1 - Marco conceptual de posición competitiva interportuaria

Eficienciade servicios

Servicios devalor agregado

TICs

Integracióncadena logística

Seguridad

Costos decambio

Regulación

ExpansiónHinterland

AccesibilidadMarítina

Control

Tráfico

Valor netoBeneficio

Tarifas

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+ +

+

–

Cuadro 2 - Modelo conceptual de competencia interportuaria

Control relativo

La dimensión de control geográfico relativoincluye cuatro factores:• a expansión multimodal del hinterland, • la accesibilidad marítima de líneas directas intero-

ceánicas• aumento de los costos de cambio para los agen-

tes• regulación

Valor relativo ofrecido

La dimensión estratégica de valor relativo ofreci-do se compone de los siguientes factores comenta-dos antes en este trabajo:• eficiencia de servicios portuarios básicos• tecnologías de información que agilicen los pro-

cesos• seguridad de procesos• existencia de servicios logísticos de alto valor

agregado• la conexión / integración con la cadena logística

En la medida que el valor relativo ofrecidoaumenta, la posición competitiva del puerto mejorapor ofrecer una ecuación beneficiosa en su globali-

dad. Se podría lograr entonces que tanto cargadorescomo armadores opten por un puerto que ofrecemayor valor en su infraestructura, a pesar de unaumento en costo del transporte multimodal.

Discusión de la Tipología

Del marco conceptual y con lo expuesto hastaahora, puede deducirse una tipología de estrategiascompetitivas genéricas de puertos como la que sepresenta en el cuadro 3 - Tipología de estrategiascompetitivas interportuarias.

Los cinco tipos de estrategias competitivas gené-ricas representados son posiciones competitivasarquetípicas. Los puertos, en el mejor de los casos,intentan posicionarse eligiendo una de estas estrate-gias genéricas, y el resultado de sus acciones com-petitivas y las de los otros puertos de la región deter-minarán la posición competitiva real.

Control alto - Valor bajo. Monopolios tradicionales

Los monopolios tradicionales son los puertos queno se tienen que preocupar por captar tráfico por-que éste no depende (o así se considera) de sus



Monopolios tradicionalesDesarrollo Hinterland y acceso

marítimo por poca competencia directa o regulación

CONTROL RELATIVO

Alto

Bajo

Bajo Alto

VALORRELATIVO

HUB logísticoDesarrollo Hinterland y acceso marítimo

Eficiencia de servicios básicos alta.Ofrece servicios logísticos de

alto valor agragado

Alternativas viablesDesarrollo Hinterland y acceso marítimo medio

Eficiencia de servicos básicos altao especializados

InviablesPobre Hinterland y acceso marítimoBaja eficiencia de servicios básicos

Feeders o EspecialistasDesarrollo Hinterland especializado

Servicios básicos y otrosespecializados

Cuadro 3 - Tipología de estrategias competitivas interportuarias

decisiones y acciones competitivas. O bien no tienencompetidores regionales o la regulación ha impulsa-do su monopolio.

De esta forma, el desarrollo del Hinterland esimportante aunque no necesariamente por mejorarla eficiencia del transporte multimodal. La accesibili-dad marítima se ha mejorado posiblemente por losrequerimientos de los cargadores y armadores, y porimpulso de intereses nacionales (aumento de lacompetitividad nacional), pero no por una mejora enla competitividad del puerto. El valor ofrecido esrelativamente bajo porque nunca fue necesarioaumentarlo para captar los tráficos de importación /exportación. Según algunos estudios, el puerto deBuenos Aires aún se ubicaría cercano a esta posicióncompetitiva (Tecnologística Consultores, 2006)

Cambios regulatorios regionales ponen en riesgola posición competitiva de estos puertos, aunque loslargos tiempos de proceso de estos cambios permi-tirían una adecuación de su estrategia.

Control alto - Valor alto. Hub logístico

Otra opción para un puerto es desarrollar su hin-terland, mejorar relativamente su acceso marítimo, yal mismo tiempo ofrecer un alto valor relativo tantopor eficiencia de servicios básicos como por la exis-tencia de servicios logísticos de alto valor agregado.En regiones de alta competencia como el noroestede Europa, los grandes puertos sólo pueden sobrevi-vir buscando esta posición.

Es una posición difícil de mantener. La clave pare-cería estar en transformarse en verdadero hub logís-tico para una región amplia, y no considerarse sóloun puerto de tránsito de cargas. Este puerto hub,por ejemplo, alimentará otros puertos regionalescon divisiones de las cargas transoceánicas aglome-radas que llegaron a él.

La estrategia nacional para el Puerto de Monte-video parecería orientarse hacia esta posición(Ramos y Gastaud, 2006). De esta forma competiríacon los puertos de la región sur del MERCOSUR(entre otros con el de Buenos Aires, Argentina y Por-to Alegre, Brasil) pero también con otros puertos porcargas diversas con un hinterland compartido quellegaría hasta Chile y Bolivia.

Control bajo - Valor alto. Feeders o Especialistas

Los puertos de menor tamaño y con un controlgeográfico bajo tienen la opción de ofrecer un altovalor, en particular especializándose en algún tipo de

carga integrándose a los clusters de su restringidohinterland. De esta forma el valor ofrecido a tal seg-mento es particularmente alto.

Se pueden encontrar puertos de este tipo enregiones donde existen clusters productivos de car-gas muy particulares, por ejemplo las relacionadas ala industria forestal. Por su especificidad, es unaposición competitiva bastante fuerte aunque su cre-cimiento depende casi exclusivamente de la compe-titividad del cluster al que atiende.

Control medio - Valor medio. Alternativas Viables

En el centro del diagrama se encuentran puertosque no tienen un gran desarrollo relativo de su con-trol geográfico, y ofrecen un servicio que podríamosclasificar estándar. Estos puertos no controlan laregulación de la región.

Mientras no aparezca un puerto proactivo que se“mueva” hacia una posición cercana a la de hublogístico que comience a invadir su hinterland, estospuertos podrán seguir teniendo buenos resultados.


Panorámicas

Seguramente muchos de los puertos medianosde España se incluyan en este tipo. El crecimiento delPuerto de Valencia de los últimos años podría ser unejemplo de un puerto que se desplazó desde ser unaalternativa viable en la dirección de hub logístico,“robándole” tráfico a aquellos menos proactivos.

Control bajo - Valor bajo. Puertos escondidos

Esta posición no es sostenible financieramente.Los países pueden sostener puertos de este tipo pordiversas razones, pero a un costo considerable.

4. REFLEXIONES FINALES

Consideramos que quedan las inquietudes plan-teadas para su desarrollo posterior y profundización,ya que la propuesta desarrollada abre interesanteslíneas de investigación que pueden ayudar a validar,mejorar o refinar el modelo. En primer lugar, esnecesario profundizar la definición de los factoresrelevantes tanto en la dimensión de control como en

la de valor, identificando la independencia entre lasdos dimensiones.

Complementariamente debería realizarse unainvestigación en base a estudio de casos para validary ajustar el modelo; para ello podrían elegirse dosregiones que se encuentren en competencia inter-portuaria. En un futuro más lejano podría realizarseun estudio cuantitativo con una muestra de puertosde carga.

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Panorámicas


MARCELO EDUARDO RESTUCCIA

Coordinador Temático de la REI en Gestión Portuaria

El puerto deBuenos AiresRESUMEN

En una primera etapa las reformas portuarias que se die-ron a nivel mundial quedaron reflejadas en la legislación de1992 que, fundamentalmente, traspasó los puertos nacio-nales a las provincias y diferenció la administración delpuerto de lo que es la operación. Las operaciones de Bue-nos Aires fueron concesionadas a las Terminales por mediode licitaciones internacionales;

Con respecto a la administración del Puerto de BuenosAires, todavía no está creado el Ente Administrador queexige la Ley. Esto dificulta la integración entre la logísticaportuaria y la logística integral. Para lograr esto, BuenosAires necesita una serie de definiciones estratégicas, y pre-viamente, empezar a conocer el escenario en el que seencuentra.

PALABRAS CLAVEBuenos Aires, reforma portuaria; logística integral;

DAFO

Nuestras Instituciones


1. BUENOS AIRES; SU CONTEXTOEl Puerto de Buenos Aires (Puerto Nuevo) es el

principal puerto del país, participando con el 40%del comercio exterior argentino, con posibilidades deampliar estas cantidades. A través de sus muelles yTerminales privadas circulan volúmenes superiores alos 900.000 Teus al año.

Está posicionado en el puesto 37 del rankingmundial. El conjunto de las terminales del puerto dePuerto Nuevo y Dock Sud, representan la unidadportuaria para contenedores con mayor partición enla oferta de servicios y competencia intraportuariadel mundo. Están operando en Buenos Aires los tresprincipales operadores internacionales.

Desde el punto de vista administrativo, el DockSud fue transferido sin impedimento alguno a laProvincia de Buenos Aires a pedido de ésta, alegan-do su ubicación territorial.

2. TRANSFORMACIONES EN LOS PUERTOSLos clientes del puerto no sólo son los operado-

res de transporte marítimo y sus intermediarios; sinoque incluyen a los operadores terrestres y otros pro-veedores de servicios, constituyendo cada vez másun sistema mayor.

La logística integral, industrial, considera al trans-porte como una parte fundamental de ese sistema.Haciendo un paralelismo, se puede considerar a losbuques como depósitos móviles y a los puertoscomo centros de logística y distribución1.

Los puertos aparecen así como un componentedel sistema logístico internacional; más específica-mente como una parte del sistema del transportemarítimo en intersección con la logística industrial.

Podríamos dividir las transformaciones portuariasde las últimas décadas en dos etapas:

a) Etapa de las reformas portuarias

Los cambios conceptuales y tecnológicos, especí-ficamente los relacionados con el flujo físico y deinformación en el comercio internacional y con laadaptación de los modos de operación portuariaprovocaron, un avance bien definido en la forma deutilizar y gestionar los puertos.

El cambio fue de tal envergadura que no eraposible concretarse con la intervención de una solaempresa u organismo estatal; sino que requirió laparticipación de varios actores y de nuevas formas

financiación. Podría caracterizarse esta etapa comola marcada por la aplicación por parte de los Estadosde procesos de descentralización, erradicación de lasprácticas de monopolio y la apertura a las inversio-nes privadas con distintos mecanismos (concesiones,privatizaciones, etc.).

b) Etapa de integración del puerto con la logísticaintegral

Hasta antes de la actual crisis el mayor obstáculode integración logística no estaba tanto en las cues-tiones financieras sino en un pobre entendimientode la dinámica y planificación de la interface de lalogística portuaria con la logística “de tierra”. Paralos puertos el desafío de desarrollar esta interfacepuede proveer distintos beneficios:• Permite la diversificación hacia la prestación de

servicios más allá de los cuasi directos del nego-cio naviero (diversificación que reduce riesgos).

• Puede re-direccionar inversiones (su capacidadfinanciera) hacia la mejora de los sistemas de tie-rra. (un posible avance/integración en la cade-na).

• Admite la posibilidad de otorgar a los puertos unrol central en el sistema de distribución y logísti-ca internacional.


1 Assessment of a Seaport Land Interface: An Analytical Framework; Reported by the UNCATD Secretariat, December 31, 2004.


3. TRANSFORMACIONES EN BUENOS AIRES

3.1 Reformas portuarias

En 1992, se dicta la Ley de Actividades Portua-rias, que diferencia la función de “administrar” elpuerto de la función de “operarlo”; permitiendo asíque cada administración puede decidir si prefiereoperar el puerto por sí misma o por terceros.

a) Modo de explotación del puertoCon respecto a la forma de explotación Buenos

Aires, las operaciones de Puerto Nuevo fueron con-cesionadas luego de una licitación internacional porperíodos de entre los 18 y los 25 años.

Buenos Aires es el único puerto en el mundodonde compiten los tres principales operadores por-tuarios mundiales:• Hutchison-Whampoa-Port Holdings (HPH) para

manejar la Terminal 5 - Buenos Aires ContainerTerminal Services (BACTSSA). Este consorcio eslíder mundial en inversión, desarrollo y operaciónportuaria con intereses en 15 países en Asia,Medio Oriente, África, Europa y América. Operaen un total de 31 puertos, además de un impor-tante número de compañías relacionadas con eltransporte.

• APM Terminals controla la Terminal 4 desde elaño 2001. Líder en operaciones de manipulaciónde contenedores en más de 30 terminales delplaneta, APM maneja 17,2 millones de TEUS poraño, lo que lo convierte en el tercer mayor ope-rador portuario del mundo.

• Doubai Ports tiene a su cargo los Terminales delRío de la Plata (TRP) y la anexada Terminal 3(TPA) Es el segundo operador mundial; Está pre-sente en Europa, América, Asia y África.

b) Forma de Administración o gestiónLa Ley de puertos autorizó al Poder Ejecutivo a

transferir, en forma gratuita, el dominio y adminis-tración de los puertos a las Provincias que lo solicita-sen. Dada la importancia económica, la transferen-cia de los puertos de Buenos Aires, Rosario, BahíaBlanca, Quequén y Santa Fe, quedó condicionada ala constitución de sociedades o entes administrativosno estatales.

En este punto el puerto de Buenos Aires quedó amedio camino: por un lado la transferencia del Puer-to de Buenos Aires fue vetada por un DecretoNacional (1029/92) quedando en conflicto con laConstitución de la Ciudad Autónoma de BuenosAires que establece que el puerto debiera quedarbajo su jurisdicción2. Por otro lado, a pesar de haber

El puerto de Buenos AiresMarcelo Eduardo Restuccia

2 La Ciudad Autónoma de Buenos Aires tiene el mismo estatus institucional que los gobiernos provinciales.


sido aprobado el proyecto en las distintas comisio-nes, la Legislatura de Ciudad de Buenos Aires toda-vía no ha sancionado la norma que permita crear elEnte Administrador exigido por la Ley de Puertos.

3.2 Integración del puerto con la logística integral

En este contexto, el Puerto de Buenos Aires vecon dificultad la capacidad de encarar la integraciónlogística de esta segunda etapa (portuaria e indus-trial).

A pesar de esta situación, sería necesario conocerel escenario actual, comenzando con la recopilaciónde datos, el análisis de información y con la investi-

gación de mercado para poder, una vez definida laadministración, terminar en la formulación de unaestrategia y su inmediata implementación.

Esta etapa es una oportunidad de mejorar el ser-vicio portuario, protegiendo sus intereses y mejoran-do la calidad de vida de los ciudadanos.

Como un avance a para obtener una de esas pri-meras “fotos” se puede considerar, por una parte,una evaluación de opinión acerca de la actividadportuaria realizada por la Universidad Politécnica deValencia (véase Tabla 1 y 2). Y, por otra parte, unanálisis DAFO presentando al puerto desde dosópticas: una, como Terminal portuaria, y la otra,como integrador de la logística portuaria e industrial(véase Tabla 3 y 4).


TABLA 1: OPINIÓN DE LOS INTERESADOS SOBRE ACTUACIÓN DE AGP

1. Eficaz al inicio de la reforma

2. Ente residual que debería haber desaparecido y que no lo ha hecho por discrepancias políticas

3. Sólo desempeña una función recaudatoria

4. Falta de profesionalización

5. Mal servicio de dragado (AGP draga del canal de acceso y zona puerto; el resto a Hidrovía)

6. Falta de control sobre los concesionarios

7. Ausencia de acciones de fomento del puerto

Fuente: Universidad Politécnica de Valencia IIRSA (2003)

TABLA 2: VALORACIÓN DE LOS FACTORES DE COMPETITIVIDAD DEL PUERTO DE BUENOS AIRES

infraestructura marítima 6,7

Canal de acceso (calado…) 6,6

Muelles (longitud, calado, estructura…) 6,9

Infraestructura terrestre 5,3

Puertas de entrada al puerto 6,6

accesos terrestres al puerto 5,3

Vías de comunicación del puerto con el hinterland…

por carretera 4,9

por FFCC 4,1

Superestructura 8,7

Grúas y otros equipos para manipular la mercadería - Terminales 9,1

Almacenes, depósitos, Zonas de Actividades Logísticas 8,4

Sistemas telemáticos de información en la comunidad porutaria 5,6

Sistemas de aseguramiento de la calidad (implementación de ISO, etc) 5,6

Fuente: Universidad Politécnica de Valencia IIRSA (2003)


El puerto de Buenos AiresMarcelo Eduardo Restuccia

TABLA 3: ANÁLISIS DAFO, CONSIDERANDO SÓLO AL PUERTO COMO EL CONJUNTO DE LAS TERMINALES PORTUARIAS

A - Servicios portuarios -Buenos Aires - Terminales Portuarias

Debilidades Fortalezas

• Administración del Puerto sin autonomía.• Posiciones e Intereses encontrados entre los

distintos actores.• Tratamiento inconexo entre AP y Gobierno de

la Ciudad.• Vacíos de PoderAccesos:• Accesos viales deficientes e incompletos• Accesos ferroviarios inutilizados.• Canal de acceso con calado y ancho restringi-

doUso del Suelo:• Quedan instalaciones obsoletas y mal aprove-

chadas.• Falta de espacios para la integración con otras

áreas logísticas.

• Predisposición experiencia hacia la explota-ción privada.

• Posibilidad de creación del Ente Administradordel Puerto con mayor visibilidad, oxígeno ycontrolabilidad.

• Buen posicionamiento en el mercado de car-gas con alto valor agregado (por eso el conte-nedor).

• Los tres operadores más grandes del mundoestán operando en BUE

• Peines ferroviarios ya instalados. (aunque endesuso y ocupados)

Amenazas Oportunidades

• Cuestiones políticas referidas al traspaso delpuerto que interfieren en la planificación.

• Dificultad política para integrar concilios entreactores de la Comunidad Portuaria.

• Uso de espacios portuarios en forma no plani-ficada. (visión de Corto plazo y no sistémica).

Accesos:• Descontento ciudadanía por inconvenientes

camiones dentro de la ciudad.Uso del suelo:• Espacios portuarios susceptibles de ser utiliza-

dos con otros fines (inmobiliario).

• Cuestiones legales que favorecen la creacióndel ente Administrador.

• Intereses particulares comunes que puedenser convenientemente canalizados en los con-cilios.

• Sustentabilidad y rentabilidad del negocio delas terminales.

• Interés de los concesionarios en prolongar supermanencia.

• Posibilidad de mejorar fácilmente el accesoferroviario.

• Zona de Retiro apta para Funcionar como pla-taforma logística (incluso ferroportuaria).

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TABLA 4: ANÁLISIS DAFO, CONSIDERANDO AL PUERTO COMO PROVEEDOR DE SERVICIOSLOGÍSTICOS, INTEGRANDO LOGÍSTICA PORTUARIA Y LOGÍSTICA INTEGRAL (INDUSTRIAL)

B - Proveedor servicios Logísticos

Debilidades Fortalezas

• Falta de Autoridad Competente.• Falta de un organismo capaz de crear los con-

cilios.• Actores con intereses y posiciones encontradas.• Espacios portuarios cedidos u ocupados con

asentamientos ilegales.• Falta de buenos accesos (viales y FFCC).

• Consenso en la Ciudadanía para tratar temasde tránsito y congestión.

• Ciudadanía con conocimiento y descontentoreferente a tierras ocupadas ilegalmente.

• Posibilidad de conectar Puerto - FFCC - Aero-parque, Autopista y Río Paraná.

• Capacidad de aumentar hinterland gracias a losaccesos multimodales existentes .

Amenazas Oportunidades

• Falta de planificación urbano portuario teñidapor intereses inmobiliarios (y políticos).

• Falta de comunicación entre AP y el Gob. de laCiudad.

• Falta de iniciativas comerciales de promociónconjunta, coherentes y ordenadas.

• Distorsión en la idea de lo que debe ser laComunidad Portuaria. (Demagogia).

• Pocos espacios libres en la ciudad para creaciónde plataformas logísticas (otros pocos disponi-bles con asentamientos ilegales).

• Zona Portuaria cercana a las áreas de mayorvalor inmobiliario del país (Puerto Madero,Aeroparque y zona Retiro).

• La falta de planificación y la falta de manejo dela relación Puerto Ciudad puede general elconsenso en la población (no en la “industria”)para erradicar el puerto de la Ciudad. (trasladodel puerto).

• Avance en el Proceso creación del Ente Portua-rio dentro del ámbito de la Ciudad.

• Buena Rentabilidad y creciente para los opera-dores; implica muchos y buenos oferentes.

• Creación de la Autopista Fluvial como accesofluvial disminuyendo ingresos cargas por gate.

• Sociedad de BUE con cultura ecológica/ambiental, susceptible de estar interesada en larelación Puerto ciudad.

• Capacidad de generar sinergias con municipios veci-nos (Zárate y La Plata) para la creación de ZALs.

• Primer y segundo cinturón de BUE zona alta-mente industrializada que maneja cargas devalor que requiere puertos rápidos y seguros.

• Zona de mayor producción con capacidad (ynecesidad) de comercio exterior (IMPO yEXPO) que implica gran oferta de cargas ydemanda de fletes.

• Mercado de fletes capaz de mantener y atraermegacarrieres y convertir BUE en HUB regional.

Actividades en Gestión PortuariaRELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES

REIREI en Gestión Portuaria 31

Nueva Red CEDDET, Renovada Red de Expertos Iberoamericanos en

L a Fundación CEDDET desde el año 2005 promueveredes de conocimiento, utilizando como soporte las Tec-

nologías de la Información y las Comunicaciones (TICs)El Programa “Redes de Expertos” da continuidad al pro-

ceso de generación e intercambio de información y conoci-miento generado en los cursos online, ofertados por la Fun-dación CEDDET en colaboración con otras entidadescopatrocinadoras, a través de la generación de redes virtua-les en las que se desarrollan distintas actividades e iniciativasde interés. Los participantes de estas redes son los antiguosparticipantes de los cursos online, los directores y profesoresy destacados expertos invitados por las instituciones copa-trocinadoras.

Los principales objetivos del Programa son la creación devínculos de contacto profesional entre los participantes, laconstitución de un foro permanente para la difusión de noti-cias e intercambio de conocimientos y mejores prácticas, lapromoción de la colaboración institucional entre organiza-ciones iberoamericanas así como la mejora continua de losprogramas de formación.

Las Redes de Expertos Iberoamericanos (REI) actualmen-te en funcionamiento son las siguientes: Calidad en la Admi-nistración, Catastro, Energía, Fiscalización, Gestión de Resi-duos, Gestión del Conocimiento, Gestión Portuaria, GestiónPública, Infraestructuras y Transporte, Parlamentos, Propie-dad Industrial, Seguridad Social, Turismo y la Red de Anti-guos Alumnos de la Maestría- Fiscalidad

La Fundación CEDDET en su ánimo de seguir contribu-yendo a la creación de redes que consoliden cada vez máslos lazos institucionales y personales de todos los antiguosparticipantes tiene previsto lanzar en septiembre de 2009una nueva Red Transversal a la que se invitará a participarno sólo a los miembros de las actuales 14 redes en funcio-namiento sino también a todos los antiguos participantesdel programa de formación de CEDDET. Esta Red Transver-

N O V E D A D E S P R O G R A M A “ R E D E S D E E X P E R T O S ”

PORTUARIAGESTIÓN

PORTUARIAGESTIÓN

en Gestión PortuariaActividadesRELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES

REIREI en Gestión Portuaria32

sal se erigirá como un nexo de uniónentre los antiguos alumnos de los cur-sos - contará con un directorio de10.000 participantes- y en ella tendránlugar actividades de carácter transver-sal que puedan ser de interés paratodas las personas que trabajan en lagestión de las administraciones públi-cas iberoamericanas.

Asimismo, y coincidiendo con el lan-zamiento de esta nueva Red Transver-sal, está previsto contar a partir de sep-tiembre con un nuevo espacio virtualmás acorde con las peticiones demuchos de los actuales miembros, quellevan tiempo demandando nuevasfuncionalidades y el uso de herramien-tas más colaborativas. Este nuevoentorno, basado en la filosofía Web 2:0

de redes sociales y al que se podráacceder desde la página web de la Fun-dación CEDDET, cuenta con herramien-tas y funcionalidades que promuevenuna mayor interacción entre personas ypropician la generación y utilizacióncompartida de conocimiento.

Todo el equipo de la FundaciónCEDDET confía en que este cambioserá del agrado de todos los partici-pantes y que redundará en unamayor generación de conocimientoen red y refuerzo de los vínculos yaestablecidos entre todos. Les anima-mos encarecidamente a conocerlo apartir de septiembre de 2009, que-dando como siempre a su disposiciónpara atender cualquier tipo de duda,consulta o sugerencia.

ALGUNAS DE LAS NUEVASFUNCIONALIDADES DISPONIBLES SERÁN

LAS SIGUIENTES:

� Directorio de participantes,que permitirá la localización delos miembros de las redes en basea una serie de criterios de bús-queda previamente definidos.

� Buscador avanzado, que posi-bilitará la realización de búsque-das globales en cada uno de losrecursos y aplicaciones del nuevoentorno.

� Creación de redes de contac-tos personales y creación de Gru-pos de trabajo

� Gestor documental, organiza-do por categorías y etiquetas(palabras clave de los documen-tos).

� Álbum de fotos y vídeos.

� Herramientas de comunicacióncomo foro, sala de chat, serviciode mensajería privada y serviciode mensajería instantánea.

� Calendario de eventos.

� Y otras herramientas colabora-tivas como sindicación de conte-nidos a través de RSS, Blogs,recomendaciones y encuestas.

REI EN GESTIÓN PORTUARIA POR PAISES

Actividades en Gestión Portuaria

OBJETIVO DEL FORODebatir sobre el impacto de los cos-

tes en los puertos analizando las medi-das para optimizarlos y, consecuente-mente, minimizarlos con la pretensiónde prestar un servicio con la mismacalidad; pero a un menor coste.

DESARROLLO DEL FOROMuchas son las medidas que pueden

poner en marcha en el sector portuariotendentes a la reducción de costes. Engeneral se suelen realizar muchas activi-dades que no dan valor al cliente. Unestudio detallado de todas las operacio-nes que se realizan con toda seguridadque nos posibilitara visualizar costes conel fin de optimizarlos.

Esta visualización hará que tenga-mos costes que el cliente no percibe ypor tanto deberemos minimizar o redu-cir y otros costes que son percibidospor el cliente, que tendremos queconocer con el fin de minimizarlo hastaaquel punto en que el cliente no obser-ve una falta de calidad en la prestacióndel servicio.

En épocas como la actual -inmersosen una crisis- aun se hace mas acucian-te el analizar los costes si queremos sercompetitivos. Desde todos los organis-mos se han lanzado mensajes de auste-ridad. De apretarnos los cinturones.

En el Foro llegamos a consensuaruna serie de pautas para una buena

optimización de costes, las cuales sonfruto de las aportaciones de los partici-pantes más activos. Este desarrollo noes más que el resumen de las aporta-ciones de estos participantes. Por ello,me gustaría agradecer su participacióna Otto Layana Bustamante (Ecuador);Mario Alsides Vásquez Cruz (El Salva-dor); Omar Giraldez Falzone (Argenti-na); Manuel Enrique Peña Pasco(Perú); Roberto Carlos Prieto Blanco(Venezuela); Ana Celina López de San-doval (El Salvador); Osvaldo AntonioOrtiz Sibrian (El Salvador); MarceloEduardo Restuccia (Argentina); JuanAntonio López Valenzuela (Guatemala)y Silvia Marucci (Panamá).

Espero que sirva para querer, amar,entender y oler a los costes del SectorPortuario.

a) Realizar un diagnostico de lasituación actual de la empresa y de suentorno: una evaluación mediante elFODA y el diamante de Porter seríande utilidad para identificar donde estoysituado. Realizar una radiografía de laestructura de costos de la empresa paraidentificar aquellos vinculados directa-mente o que son clave para la presta-ción de aquel los servicios que laempresa brinda. Por el lado de los ser-vicios, requeriría la identificación deaquellos servicios en los cuales se estaobteniendo mayor o menor margen oestán en el punto de equilibrio o están

RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADESREI


El Equipo Coordinador de la REIen GESTIÓN PORTUARIA está for-mado por profesionales pertene-cientes a distintas instituciones.Recuerde que puede contactar connosotros a través del buzón decorreo de la REI con la finalidad decanalizar sus aportaciones, suge-rencias y propuestas de actividades.

EQUIPO COORDINADOR DE LAREI EN GESTIÓN PORTUARIA

ANA RUMBEU Coordinadora Institucional de la REI en Gestión Portuaria

MARCELO RESTUCCIA Coordinador Temático de la REI enGestión Portuaria

CRISTINA BALARIGerente del Programa “Red de Expertos” Fundación CEDDET

LEOPOLDO DÍAZ MOURECoordinador Área en Gestión PortuariaFundación CEDDET

NORMA PONTETRedactor Jefe de la REI en Gestión Portuaria

MIRIAM CAMPOS Coordinadora Técnica de la REI en GestiónPortuaria. Fundación CEDDET

VICENTE RIPOLL FELIUProfesor del Departamento de Contabilidad de la Facultad de Economía de la Universidad de Valencia (España).

Costes del Sector PortuarioDel 20 de marzo al 6 de abril de 2009

FORO TEMÁTICO

en Gestión PortuariaActividades

generando pérdidas. Evaluaría quiénesson los clientes que representan renta-bilidad o perdida para la empresa, yquiénes son claves para la sostenibili-dad de la empresa en el largo plazo. Apartir de este diagnóstico, consideroque estaría listo para tomar decisionesque puedan impactar en la estructurade costos con una visión clara desobrevivir a la crisis y, a la vez, paracuando las condiciones críticas pasen.

b) Reducción de los gastos adminis-trativos al mínimo indispensable y opti-mizar el consumo de materiales queafecten al capital de trabajo: que la car-ga de jubi lados que mantiene laempresa por dispositivos legales delEstado se traslade a la dependenciaque corresponda (Oficina NacionalProvisional). Que se den de baja conta-ble y física a los activos fijos, maquina-ria y equipo con elevado grado deobsolescencia, que ocasionan altosgastos de mantenimiento. Que se rea-lice una reingeniería de los procesosproductivos en la búsqueda de redefi-nir el tamaño de la empresa, tanto enpersonal administrativo como operati-vo. Convertir la maquinaria, equipos yvehículos utilizados para ser operadascon gas natural, buscando la eco-efi-ciencia.

c) Al determinar los principales cos-tos se debe priorizar y planificar unareducción simultáneamente para evitaruna caída en el nivel de servicio eimplementar planes de mejora: reduc-ción de horas extras. Reducción decontratación de personal tercerizadoque pueda reemplazarse con propio.Manejo racional /reducción de los ser-vicios tercerizados (principales costos)alquiler de maquinaria/camiones.Renegociación con proveedores. Maxi-mizar las operaciones durante horariohábil; coordinar con los clientes másflexibles ventanas en horarios hábiles(mercadería, feeder, etc). Evitar horasociosas en espera inicio operación.

d) Optimizando al máximo losrecursos con los que contamos (ener-gía, agua, papelería, tecnología, etc.):reciclando, innovando. La firma deConvenios o Acuerdos con otras insti-tuciones que operan en el Puerto paraagilizar trámites aduanales y otros,buscando la eficiencia y eficacia en elpuerto.

e) Análisis de la situación actual delpuerto: establecer parámetros en cuan-to a utilización, productividad y servi-cio. Desarrollar tarifas que sean acordea la realidad. Seguimiento de formadetallada de todas las operaciones queestén relacionadas con la productivi-dad, esto incluiría a todos los elemen-tos que hacen vida en el puerto.

f) En cuanto a los métodos parareducir algunos costos: me parece quepor la misma situación del servicio, loscostos del rubro horas del personal yutilización de combustibles debieran debajar en base a la misma merma que seesta produciendo en los servicios.

g) Reasignación de horarios, depersonal y de servicios en base a lamerma misma de los servicios portua-rios y readecuándolos a una optimautilización sin variar la calidad del servi-cio ofrecido hasta el momento.

h) Postergar las inversiones, reducirinventarios, negociar fuertementealgunos costos con nuestros proveedo-res, etc.

i) Si la restricción es el comerciointernacional, es necesario subordinarel resto de actividades a su ritmo, paraesto es importante determinar comoestá la cadena de valor, capacidad ins-talada y que se está pagando extra enesos puntos de la cadena que no debenser pagados.

CONCLUSIONESEl recorte de los gastos y costes

debe realizarse de forma ordenada yanalizando el impacto que puede teneren el conjunto de la organización.



Actividades en Gestión Portuaria

OBJETIVOS DEL FOROPor un lado, adquirir una mejor visi-

bilidad de la situación del transportemarítimo y su relación con la gestiónportuaria. Y, por otro lado, describir lasituación desde la posición de unaAutoridad Marítima.

DESARROLLO DEL FOROEl foro se inició con la introducción

de Sergio Dorrego indicando que, en lamayoría de los Estados, que han incen-tivado el desarrollo portuario, no sevisualiza un incremento de su flota debandera, para así, acceder a unaexportación de servicios que generedivisas en beneficio de su balanzacomercial.

Tres han sido los temas tratadosdurante el desarrollo del foro:

1. La relación entre desarrollo portuario, naviero y flota de bandera.

Rosa Arroyo, de Perú, indica que losbeneficios de contar con una flota debandera nacional podrían aumentar losingresos por determinadas actividadesconexas y la aplicación de tasas y tribu-tos Manuel Peña Pasco expone unejemplo de Perú, donde se ha iniciado

un importante mejoramiento de lainfraestructura portuaria a través de,ente otras cosas, las concesiones. Tam-bién Freddy Aguilar Monterrey, dePerú, indica que una Ley de Promociónde la Marina Mercante que tiene comoobjeto recuperar las navieras naciona-les y la industria naval (construcción yreparación) no ha tenido efecto des-pués de algunos años; Manuel PeñaPasco va más allá al no vislumbrar, porel momento, posibilidades de su crea-ción y, concluye que, desde esta ópti-ca, no aprecia que el desarrollo de lospuertos influya en el desarrollo de laflota de bandera.

Otto Layana Bustamante, de Gua-yaquil, subraya que el desarrollo por-tuario es consecuencia del desarrolloindustrial y de servicios de un país;pero, a su vez, el desarrollo de vías decomunicación eficientes es consecuen-cia del desarrollo portuario.

Sin embargo, Omar Giradez Falzo-ne no cree que la flota de banderainfluya en el desarrollo portuario engeneral, aunque sí que contribuye, enalgunos casos. Para ilustrar esta idea,pone como ejemplo el efecto de la flo-ta estata l de bandera argent ina

FORO TEMÁTICOREI


MARCELO RESTUCCIA Coordinador Temático de la REI en Gestión Portuaria, en colaboracióncon Sergio Borrego, Director Nacional de Transporte Fluvial y arítimo,Argentina.

Desarrollo del Transporte Marítimo y la Gestión PortuariaDel 27 de abril al 10 de mayo de 2009

FORO TEMÁTICO

en Gestión PortuariaActividades

(ELMA) en el desarrollo de algunospuertos patagónicos.

Por lo tanto, se podría decir que eldesarrollo portuario y naviero se inte-rrelacionan; el desarrollo naviero“empuja” al portuario; pero ese desa-rrollo naviero no se ve reflejado en laflota de bandera.

2. Si la consolidación del transportemarítimo de mercaderías de los paí-ses, mediante la utilización de flotade bandera, es una herramienta efi-ciente para brindarle mayor inserciónal comercio internacional.

Sergio Dorrego comentaba quecuando se habla de impulsar las flotasde bandera, en vez de visualizar unbeneficio, se percibe que cualquierintención en ese sentido será un costo

adicional para los productos nacionalesen el concierto internacional. Se pusocomo ejemplo, las compañías navierasasiáticas que son consideradas comouna herramienta al servicio de la expor-tación y no como un costo adicional.

3. Las razones de la disolución de muchas empresas navieras estatales.

Omar Giradez Falzone y Otto Laya-na Bustamante coincidieron en enun-ciar que una de las principales causasfue la deficiente administración estatal.Según Manuel Peña Pasco, los contro-les, supervisiones y las auditorías delEstado, sumado a la injerencia política,entorpecieron la posibilidad de unagestión ágil y una administración efi-ciente.

También se indicó que la desregula-ción de las actividades del sector y laapertura económica expuso a muchasempresas de bandera (estatales y pri-vadas) ante un mercado sumamentecompetitivo.

Por último, Freddy Aguilar Monte-rrey, después de una serie de comenta-rios acerca de la función del estadocomo empresario, dice que “ya podría-mos ir visualizando la efectividad de lasalianzas empresariales o Joint Venture ,en la que los empresarios privados jun-to a la fortaleza del Estado asumenriesgos compartidos en auténticobeneficio de la sociedad”.

Muchas gracias a todos por taninteresantes comentarios y al CapitánSergio Dorrego por su participación enla REI.



Flota de bandera yeficacia administradoradel Estado

Relación entre eldesarrollo portuario,naviero y la flota debandera

La flota de banderacomo instrumentode la competitividaddel comerciointernacional deun país

FORO REI GESTIÓN PORTUARIAEl desarrollo del transporte marítimo

y la gestiòn portuaria

Artículo de Opinión


E l Salvador, es el país más pequeño de América Central, con unapoblación de 5,744,113 habitantes, cuya extensión territorial es

de 21,041 km2. Sin embargo se ha esforzado por construir un MegaPuerto moderno en la Región Centroamericana, el cual se encuentraubicación del Golfo de Fonseca, que colinda con los países de Hondu-ras y Nicaragua.

El Presidente de la República Elías, Antonio Saca, enfocó esfuerzosen su Plan de Gobierno “País Seguro”, en convertir al país, en un Cen-tro Logístico de Distribución con Valor Agregado, lo cual permitió apo-yar el proyecto de construcción de un Mega Puerto en El Salvador.

El nuevo puerto denominado “Puerto de La Unión Centroamerica-na” es el proyecto de infraestructura más importante de los últimos 25años en El Salvador. Considerando que desde hace mucho tiempo sehan realizado esfuerzos por construir un canal de comunicación entreel Océano Pacífico y el Océano Atlántico, que permita conectar a ElSalvador con los Puertos de los países de Honduras y Nicaragua en elAtlántico, a través de carreteras en buen estado y/o el ferrocarril conlos tres países, la operación del Mega Puerto es la oportunidad que tie-ne El Salvador de insertarse con éxito en una de las rutas de comerciointeroceánico con mayor crecimiento.

Gracias a su privilegiada ubicación geográfica, justo en el centro delProyecto Mesoamérica, esto lo convertiría en el acopio, consolidacióny distribución de la carga procedente de la región centroamericana ycon destino hacia y desde el continente asiático; incluyéndose dentrode ese contexto la alternativa de constituirse en centro de trasbordode carga marítima entre los océanos Pacífico y Atlántico, como tam-bién a lo largo de las costas de estos puertos que ha sido diseñado para

ANA CELINA LÓPEZ DE SANDOVAL

Miembro de la REI en Gestión Portuaria

Megapuerto construidoen El Salvador

aprovechar esta oportunidad estratégica, por lo queel nuevo puerto coloca a El Salvador en un mapaglobal más amplio, volviéndolo más interesante enel panorama del comercio mundial.

Muy pocos puertos en la costa pacífica tienen lascaracterísticas y facilidades que ofrece la nueva Ter-minal Marítima, volviéndose un atractivo para quelas compañías navieras lo elijan como un CentroRegional de Operaciones, lo que generará mejoresoportunidades de empleo y desarrollo para las fami-lias salvadoreñas.

El Puerto de La Unión Centroamericana es multi-propósito pero con facilidades especializadas para elmanejo de contenedores y dispone de muelles detipo marginal. Está localizado en la zona oriental delpaís, a una distancia de 185 kms. de la capital, y enesta fase inicial, que llamamos Fase I, cuenta con lassiguientes facilidades:

• Muelles con 820 metros lineales de frente deatraque y un área total de 72.4 manzanas, conuna capacidad para el manejo de contenedoresde hasta 620 mil TEU´S, cuando esta fase seacompletamente desarrollada por el operador

• Una Terminal de Contenedores que tiene un áreatotal de 26.6 manzanas, una profundidad de -15metros en la marea más baja, un frente de atra-que de 360 metros con capacidad instalada de385 mil TEU´S; y un área disponible para desarro-llo de patios de contenedores de 20 manzanas,de las cuales 11 manzanas se entregan construi-das

• Una Terminal Multipropósito con un área total de17.4 manzanas una profundidad de -14 metrosen la marea más baja y un frente de atraque de220 metros de longitud; que proveerá una capa-cidad adicional de 235 mil TEU´S para el manejode contenedores

• Una Terminal Ro-Ro que tiene un área total de5.3 manzanas con una profundidad en la mareamás baja de -9.5 metros, con un frente de atra-que de 240 metros.

Los muelles de las Terminales de Contenedores yMultipropósito están diseñados para operar congrúas post-panamax, para atender buques de esetipo.

Adicionalmente, el Puerto en esta Fase I cuentacon un área de 23.1 manzanas, en la que se encuen-tra ubicado un Edificio Administrativo de 6 niveles yotro edificio auxiliar de dos niveles; así como tam-bién áreas de estacionamiento de rastras para el

transporte de contenedores, y facilidades para el tra-tamiento y suministro de agua potable, entre otros.Las Fases II y III proporcionarán al puerto una exten-sión superficial adicional de 82.3 manzanas.

El nuevo puerto, en El Salvador, es un puertomoderno, que nos permitirá competir con nuevosescenarios globales, considerando que las circuns-tancias mundiales nos obligan a mirar hacia fuera, acultivar la exportación, buscando la atracción deinversión a través de empresas nacionales y extran-jeras.


Artículo de Opinión. Ana Celina López de Sandoval

Imágenes superior e inferior, Puerto de El Salvador

Del 9 al 11 de noviembreBuenos Aires, ArgentinaTOC AMERICAS 2009Para más información:http://www.tocevents-americas.com

MÁSTER EN GESTIÓN PORTUARIA Y TRANSPORTEINTERMODAL (18ª EDICIÓN)Fecha de realización: entre octubrede 2009 y junio de 2010.Fecha límite de inscripción: miér-coles, 30 de septiembre de 2009.Lugar de inscripción:http://www.fundacion.valencia-port.com/Home.aspx

GESTIÓN PORTUARIA EN ELCOMERCIO INTERNACIONAL, 2ª ED.Fecha de realización: del 28 de sep-tiembre al 29 de noviembre de2009.Fecha límite de inscripción: domin-go, 13 de septiembre de 2009.

GESTIÓN DE GRANDES PROYECTOS DE INFRAESTRUCTURA, 11ª ED.Fecha de realización: del 5 de octu-bre al 29 de noviembre de 2009.Fecha límite de inscripción: 20 deseptiembre de 2009.

Del 27 al 30 de octubre de 2009Salvador de Bahía, BrasilXIV CONGRESO INTERNACIONALDEL CLAD SOBRE LA REFORMADEL ESTADO Y DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

Fundación CEDDET participará en elCongreso del CLAD con la coordi-nación del panel “La formaciónonline como instrumento de profe-sionalización de la Función Públicalatinoamericana” en el área temáti-ca “Una formación de directivos yfuncionarios públicos que persiga eléxito de la acción de gobierno”,cuyo objetivo principal es debatir yanalizar cómo la AdministraciónPública latinoamericana enfrenta laformación continua de sus emplea-dos públicos desde el ámbito de lasTIC´s.

FINANCIACIÓN DE INFRAESTRUCTURAS DELTRANSPORTE, 4ª ED.Fecha de realización: del 19 deoctubre al 06 de diciembre de 2009.Fecha límite de inscripción: 4 deoctubre de 2009.

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PLANIFICACIÓN DE INFRAESTRUCTURAS AEROPORTUARIAS, 11ª ED.Fecha de realización: del 28 de sep-tiembre al 06 de diciembre de 2009Fecha límite de inscripción: 13 deseptiembre de 2009.Lugar de inscripción: http://cursos-online.ceddet.org/Inscripciones.php?action=cursoslanzamiento

EVENTOS Y CONVOCATORIAS

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CURSOS FUNDACIÓN CEDDET


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PublicacionesREI en Gestión Portuaria40

Autores: Giner Fillol, Arturo; Ripoll Feliu,Vicente M.

Editorial: Fundación Valenciaport

Características:Colección: Biblioteca Técnica de la Fundación ValenciaportSerie: Planificación y Gestión Portuaria

Colabora: Autoridad Portuaria de Valencia.318 páginas, ilustraciones a color.ISBN: 978-84-934174-5-1

L os cambios tecnológicos,socioculturales y políticos en

los que estamos inmersos esen-cialmente a partir de las últimasdécadas, han generado unosentornos turbulentos y dinámi-cos, que motivan a las organiza-ciones empresariales a tener quedesar ro l la r su act iv idad enambientes con crecientes nivelesde competencia y de inestabili-dad financiera.

En este escenario, la Conta-bilidad de Costes y Gestión seha convertido en un elementofundamental para el sistemaportuario, consecuencia de quela clave para el éxito del mismose halla en la flexibilidad y capa-cidad para introducir las adapta-ciones oportunas y apropiadas

en este entorno inestable ycambiante.

La Contabilidad de Costes yGestión debe elaborar, analizar,controlar e interpretar la informa-ción contable requerida para latoma de decisiones a corto plazo,tanto tácticas, como operativas yde control de gestión.

Los actuales avances en tec-nologías de la información hanllevado al perfeccionamiento delos sistemas de información decostes, haciendo cada vez másrápidas y menos complejas lassoluciones a los problemas relati-vos al establecimiento y determi-nación de los costes de los servi-cios.

En el libro se expone la expe-riencia de la Autoridad Portuaria

de Valencia en el tratamiento yevolución de la información eco-nómico-financiera, analizando lamejora del tratamiento de la mis-ma utilizando Enterprise Resour-ce Planning y aplicativos de últi-ma generac ión de Bus inessIntelligence. Estos sistemas per-miten mejoras en la toma dedecisiones de los directivos de laAutoridad Portuaria, gracias a unfácil acceso al análisis y manipu-lación de la información.

El presente manual t ienecomo objet ivo aportar a laComunidad Portuaria, y a todoslos interesados en ella, un mate-rial teórico y práctico que sirva debase para analizar la gestión y elcálculo de costes estratégicos enel sistema portuario.

1er Semestre de 2009Número 2

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Número 12º Semestre 2008

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Revista de la Red de Expertos Iberoamericanos en GESTIÓN ... … · Revista de la Red de Expertos Iberoamericanos en 2009 1er Semestre ENTREVISTA Héctor Echevarría, Coordinador