Revista Desarrollo Gerencial coaching2.pdf 1 4/10/13 ... - UNA

Revista Desarrollo Gerencial

ENTRO DEESARROLLOERENCIAL

Programa del Centro de Desarrollo Gerencial (CDG) de la Escuela deAdministración de la Universidad Nacional y Field Coaching International

Duración: 40 horas

Competencias a desarrollar:• Aplicación de los 7 pasos de una sesión de coaching• Dominio de las 7 habilidades que se deben desarrollar

como coach, y de las 9 Maestrías de The International Association of Coaching (IAC).

• Actuación conforme al código de ética definido por la IAC.

Próxima certificación: Del 03 al 07 de junio, 2013, en la Universidad Nacional.Comuníquese con nosotros y le brindaremos mayor información sobre los costos.

Más información:

Centro de Desarrollo Gerencial (CDG)Escuela de AdministraciónUniversidad Nacional de Costa Rica, HerediaTeléfono 2562-4096Correo electrónico: [email protected];[email protected] web: www.una.ac.cr/cdg

El coaching es un proceso de crear conciencia, descubrir el verdadero potencial del individuo y propiciar el crecimiento personal y profesional.

Este programa va dirigido a personas que quieran utilizar el Coaching en su vida personal y/ o en su labor profesional. Por el contenido y alcance del programa, podrá ser recibido por personas que trabajan en instituciones públicas, organismos privados, instituciones sin ánimos de lucro y profesionales independientes.

CERTIFICACIÓN COACHING INTEGRAL CONLICENCIA “COACHING MASTERIES IAC”

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Revista del Centro de Desarrollo Gerencial • aÑO 2 • Nº2 • MARZO 2013Escuela de Administración • Universidad Nacional de Costa Rica

ECONOMÍA SOCIAL


I S S N 2 2 1 5 - 3 3 2 2


CréditosRevista Desarrollo Gerencial. Edición 2. Marzo 2013ISSN: 2215-3322

Ana Beatriz Murillo OviedoEditora

Consejo editorial

MBA. José Manuel Núñez GonzálezCoordinadorCentro de Desarrollo Gerencial Universidad Nacional de Costa Rica

MBA. Gabael Armas VallejosDirectorEscuela de Administración Universidad Nacional de Costa Rica

MBA. Juan Carlos Rojas VargasAcadémico Escuela de Administración Universidad Nacional de Costa Rica

PhD. Ana Lucía Hernández MainieriMBAPresidente Consultores en Desarrollo Empresarial HERMA S.A.

MBA. Karl Ayala RuizConferencista Internacionaly Catedrático Universitario,Ex Rector de Universidad del Sol, Cuernavaca, México.

diagramación y diseño:Henry Alfaro SalazarHA Comunicación, Publicidad & Mercadeo Tel. 2224-9420

impresiónLito Rucy

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• El tema debe enmarcarse claramente dentro del perfil de la revista, por tanto, la Revista no asume la obligación de publicar todos los artículos recibidos. La revista pretende tener un carácter técnico, formativo, crítico y educativo. No se publicarán artículos que puedan atentar contra la reputación o el honor de alguna persona y organización, o tener cualquier vicio legal.

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Políticas


Centro de desarrollo Gerencial (CdG). escuela de administración. Universidad nacional de Costa ricaHeredia / teléfono: 2562-4096 / Correo electrónico: [email protected]; [email protected]

Sitio web: www.una.ac.cr/cdg / Facebook: Centro de Desarrollo Gerencial


Editorial

Anthony Pernudi H.

Juan Rafael Espinoza Esquivel

Cynthia Barrantes Jiménez

Juan Bosco Hernández

Juan Vásquez Espinoza

Diana Ramírez Cascante

Pablo Acuña Ramírez

Cristóbal Pérez-Jerez Alvarado

Roxana Durán Sossa

Recomendación literaria

Contenido

La unión hace la fuerza 02

La Economía Social y el Cooperativismo,una herramienta para el desarrollo 04

Solidarismo y cooperativismo 06

El coaching como herramienta de gestiónpara empresas de Economía Social 07

El flujo de efectivo en empresasde la economía social 09

La estrategia oculta de la desarticulación 11

Una forma de emprender: Franquiciar 15

La Empresa Social y el EmprendedurismoSocial Corporativo 17

Causas y efectos de la crisisfinanciera internacional 20

Los secretos de un buen plan de trabajoen la organización (I parte) 23

El libro rojo de las mujeres emprendedoras 25

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as organizaciones de economía social han sido, desde su creación, una opción para el desarrollo social y democrático, con la participación activa y compromiso total de cada uno de los asociados.

Cooperativismo y solidarismo se unen al emprendedurismo social en esta segunda edición de la Revista Desarrollo Gerencial, y ponen en práctica la participación activa de la sociedad en la búsqueda constante por lograr el desarrollo colectivo, promoviendo equidad en la distribución de recursos que generen una mejora en la calidad de vida de todos los costarricenses.

El éxito en la gestión de organizaciones de economía social, como se verá en esta edición, viene acompañado del uso efectivo de herramientas como el coaching, el trabajo en equipo y la gestión transparente del capital de la organización, de manera que el compromiso, tanto de las áreas administrativas como operativas, se refuerce en la confianza que cada grupo tenga en las labores que el otro realiza para el bien general de la organización.

Teniendo como fundamento el desarrollo humano y la redistribución de la riqueza, las organizaciones de economía social juegan un papel importante en la incorporación de la población en actividades productivas, generando fuentes de empleo en proyectos para el desarrollo local.

Tomar la decisión de iniciar un proyecto empresarial no es tarea fácil, considerando la situación económica del país y dado que necesario pensar en los recursos que esto implica, lo que se traduce en temor al emprendimiento individual. No obstante, una gran idea puede crecer aún más, si se cuenta con el apoyo de otras personas que deseen aportar su granito de arena y ser parte del desarrollo socioeconómico de su comunidad y del país. Al considerar la innovación y la integración social se abrirán nuevas oportunidades para el crecimiento y desarrollo social, uniendo esfuerzos para alcanzar este objetivo común.

Se hace necesario crear consciencia social que nos haga capaces de trabajar por el bien propio y colectivo, y las organizaciones de economía social, en la máxima expresión de sus principios y valores, dan la oportunidad de fomentar este bien común que nos permita crecer como sociedad y como personas profesionales, responsables y solidarias.

ana Beatriz Murillo oviedoeditora

Editorial

La unión hacela fuerza

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L



Técnico en Gestión de

Programa del Centro de Desarrollo Gerencial (CDG)de la Escuela de Administración de la Universidad Nacional

Duración: 120 horas

Modalidades:• In house• Curso abierto

Contenidos:• El Proceso de Riesgo• Riesgo Estratégico• Riesgo Operativo• Riesgo Financiero• Riesgo de Mercado

Más información:


RIESGOSDirigido a: profesionales del secto público, privado y social, que requieren tomar decisiones en materia de riesgo de mercado, financiero, crediticio, operativo y estratégico.

Este curso le brindará a los participantes las herramientas necesarias para tomar decisiones estratégicas basadas en el análisis del riesgo, considerando las condiciones de nuestro entorno altamente inestable y de cambios estructurales constantes.


El entorno mundial nos muestra un modelo empresarial y económico agotado en sí mismo, la Unión Europea se debate ante una crisis cada vez menos contenible, mientras que Estados Unidos no logra recuperarse de los acontecimientos del 2008. Países modelo del desarrollo económico y social se debaten hoy por contener el déficit y el desempleo; sencillamente el sistema económico no logra reponerse y esto desemboca en problemas sociales endémicos: pobreza, desempleo, criminalidad. Ante este panorama, no está demás preguntarse ¿el modelo empresarial actual es realmente el adecuado para generar desarrollo?, ¿hay otras alternativas que sean más resistentes en tiempos de crisis?, ¿es posible generar desarrollo sostenible con este modelo? Las respuestas a estas interrogantes son inciertas y varían según la perspectiva desde la cual son vistas. Sin embargo, hay una realidad tangible; existen modelos empresariales alternativos que permiten generar mejoras en la calidad de vida de los países sin depender exclusivamente del ingreso.

Estos tipos de empresas son modelos asociativos en la denominada economía social, la cual es un modelo mixto que permite soñar con la posibilidad de generar desarrollo para la población en general sin sacrificar necesariamente la productividad. Este modelo económico mezcla conceptos ideológicos del capitalismo y del comunismo, generando un modelo de economía mixta en la cual se socializan las ganancias y no solo las pérdidas. Los modelos empresariales de asociatividad, surgen como respuesta a las necesidades de los grupos sociales en desventaja, y tienen entre sus objetivos la generación de riqueza a través de las utilidades para sus asociados, sin que esta sea su única finalidad. Estos modelos cuestionan fundamentalmente supuestos sobre los cuales se cimienta el desarrollo tal y como es concebido hasta la fecha; la economía social plantea un modelo diferente en cuanto a los mecanismos de producción e intercambio, sobre el valor del trabajo, la dinámica extractiva y la distribución de la riqueza generada.

Estos modelos empresariales mixtos, representan en Costa Rica una parte importante del desarrollo que ha obtenido el país en el último siglo, sobre el cual se han cimentado índices de primer mundo. Es posible que el modelo de asociatividad más difundido en el país sea el cooperativismo, que según cifras de Estado de la Nación aglomera alrededor de 887 000 personas en unas 376 cooperativas, esto significa que un 21% de la población costarricense pertenece a una empresa cooperativa.

Este modelo de empresa social, alcanza cifras igualmente importantes en los sectores productivos donde participa, en el sector agroindustrial, para el 2012, exportó productos por un monto

que ronda los 132 mil millones de colones, aproximadamente el 2% del total de exportaciones del país. En el sector financiero, sus ingresos significan el 30% del sistema bancario nacional y sus utilidades el 14%. En el sector de servicios, las cooperativas de salud atendieron a un 9,2% de la población y las cooperativas de electrificación le brindaron servicios a unos 708 mil usuarios. Estos datos evidencian la magnitud de dicho modelo empresarial en el país, sin embrago, nos deja la interrogante si el mismo se traduce en desarrollo para quienes se asocian al mismo.

Para ahondar en dicho tema lo mejor es explorar el modelo cooperativo del país y cómo éste incide en las comunidades donde las empresas cooperativas están situadas. En el 2012, las empresas cooperativas invirtieron unos 10.113 millones de colones en servicios sociales brindados a la comunidad, los cuales fueron invertidos principalmente en acción social, infraestructura recreativa, becas y donaciones. Esta inversión estuvo enfocada prioritariamente a los estudiantes, ya fuesen escolares o colegiales, de la comunidad así como a la comunidad en general. Estos

La Economía Social y el Cooperativismo, una herramienta para el desarrollo

M.Sc Anthony Pernudi H. Jefe de Articulación Institucional, CONACOOP

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“La estructura productiva mundial, hoy más que en ningún otro momento de la historia, es capaz de llevar la producción a los niveles más altos registrados estadísticamente. A pesar de ello, amplios sectores de la población tienen dificultades para alimentarse y sobrevivir”

Gatica, 2011


datos solamente son una parte de la inversión que las empresas cooperativas ofrecen a las comunidades y al país, ya que éstas generan fuentes de empleo estable para sus asociados y para los habitantes de las zonas donde se sitúan, asimismo el modelo de empresa cooperativo genera redistribución de la riqueza ya que reparte sus excedentes entre los asociados de la cooperativa. Pero, probablemente, el mayor beneficio que este modelo empresarial crea es la solución de necesidades de sus asociados, valor agregado fundamental.

Este modelo empresarial es muy cuestionado ante las condiciones actuales de mercado, ciertamente vivimos una sociedad cada vez más competitiva, con altos estándares de calidad que exige al límite la productividad y el desarrollo del capital, sin embargo, esta generación de riqueza no se traduce necesariamente en mejoras sustanciales en la calidad de vida de la mayoría. Lo cual nos lleva de nuevo a una pregunta ¿es este el sistema mercantil adecuado para producir desarrollo sostenible y sustentable? El modelo económico actual presenta serios problemas sistémicos que no han logrado ser superados, aun hoy en pleno siglo XXI, seguimos entrabados en discusiones sobre la pobreza extrema, hambrunas, seguridad y desempleo, problemas sociales que han marcado el modelo de desarrollo capitalista desde los inicios del mismo.

Sin embargo, el modelo de la economía social presenta posibilidades de una mezcla realmente alternativa en la cual los problemas de todos son solucionados por todos, no con una respuesta única, sino con la construcción de múltiples respuestas; cada una específica para las condiciones de los individuos que viven las problemáticas.

Un claro ejemplo de esto son las organizaciones cooperativas europeas que han hecho frente a los problemas sociales de sus comunidades con un enfoque empresarial pero con responsabilidad social. En Italia el modelo de cuido de personas discapacitadas, adultos mayores y niños es implementado con enfoque cooperativo en los barrios con una cobertura mayor al 90% de la población meta en las zonas urbanas. En Francia, después de la quiebra de la Foindeire de l´Aisne en 2008 debido a la crisis automotriz, los empleados de la fábrica deciden cooperativizarla como medida para mantener sus empleos, actualmente la Foindeire de l´Aisne ha solucionado sus problemas financieros, en el 2012 obtuvo un 20% de incremento en ventas y se proyecta como el impulsor de la economía de la zona.

Como estos casos se encuentran muchos, las cooperativas de inserción laboral en Italia o las de servicios en Polonia, todas con una característica en común: generan desarrollo para sus comunidades, no solo produciendo puestos de empleo, sino potencializando la dinámica económica de las comunidades con un enfoque solidario y local.

Este es sin duda alguno un modelo alternativo que al estar funcionando nos muestran que el desarrollo no está centrado en la producción de capital, exclusivamente, y que deja entreabierta la puerta para soñar con la posibilidad para generar mejores condiciones de vida para las comunidades enfocándose en el desarrollo y no solo en la riqueza.

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Centro de Desarrollo Gerencial (CDG). Universidad Nacional de Costa Rica, Heredia Teléfono: 2562-4096. Correo electrónico: [email protected] web: www.una.ac.cr/cdgFacebook: www.facebook.com/CentroDeDesarrolloGerencial


FORMACIÓN EMPRESARIAL:• Planificación estratégica• Liderazgo y equipos de trabajo• Dirección por objetivos• Riesgos y retos de la innovación y desarrollo

CONSULTORÍA Y ASESORÍA EMPRESARIAL• Área financiera contable• Desarrollo del Talento Humano• Mercadeo y relaciones con clientes• Marco jurídico

INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO • Oportunidades de negocio• Estrategias de Comunicación • Evaluación de gestión y resultados

El Centro de Desarrollo Gerencial (CDG)le apoya en la gestión de:


El artículo 64, aprobado en 1949, por la Asamblea Nacional Constituyente establecía: “El Estado fomentará la creación de cooperativas como medio de facilitar mejores condiciones de vida a los trabajadores.”

El año pasado, la Asamblea Legislativa, reformó el artículo referido y le hizo un agregado, que se conoce, popularmente, como el reconocimiento constitucional del solidarismo. Este añadido, estatuye lo siguiente: “Asimismo, procurará el desarrollo del solidarismo como instrumento de crecimiento económico y social de los trabajadores, tanto en el sector privado como en el sector público. Asimismo, reconocerá el derecho de patronos y trabajadores a organizarse libremente en asociaciones solidaristas, con el fin de obtener mejores condiciones de vida y desarrollo económico y social.” Dicho en otros términos, el Estado debe procurar el desarrollo del solidarismo como instrumento de crecimiento económico y social de los trabajadores, tanto en el sector privado como en el sector público. El Estado debe reconocer, a empresarios y trabajadores, el derecho a organizarse en asociaciones solidaristas, con el propósito de que obtengan mejores condiciones de vida y desarrollo económico y social.

Esta normativa conlleva una aspiración programática, que contiene disposiciones que tienen fuerza obligatoria para las autoridades públicas y el Estado. Lo consagrado en el precepto constitucional 64, no se trata de simples fórmulas teóricas. La adición al artículo 64 es una normativa del más alto nivel, con una potencia y resistencia jurídicas superiores a las demás disposiciones legales, que impone a las autoridades y funcionarios públicos, por intermedio del principio de legalidad, el deber de procurar el desarrollo del solidarismo como instrumento de crecimiento económico y social de los trabajadores.

La modificación al artículo 64 acarrea, necesariamente, una acción y una actitud propositiva, diligente, de las autoridades públicas, en el sentido de emprender el desarrollo del solidarismo y que las personas solidaristas puedan obtener mejores condiciones de vida. Por esto, no es comprensible que no haya asociaciones solidaristas en todos los ministerios, cuando bastaría una directriz de la señora Presidenta para que los respectivos jerarcas, propicien la creación de organizaciones solidaristas en los despachos en los que todavía no existen. Este hecho podría, inclusive, coadyuvar en el buen accionar del Gobierno, pues son numerosas las asociaciones

solidaristas que colaboran con la Red Nacional de Cuido, que es uno de los programas más importantes del Poder Ejecutivo. De este modo se llenaría de profundo contenido el Estado Social de Derecho y se concretaría un beneficio real proveniente del denominado rango constitucional del solidarismo.

Por otra parte, el cooperativismo y el solidarismo son los motores fundamentales de la economía social costarricense, ambas organizaciones se fundamentan en la solidaridad, en la democracia, en la tolerancia y auspician la colaboración entre las diversas clases

y sectores sociales, y rechazan el antagonismo por el antagonismo, como instrumento de reivindicación

social.

Ambas entidades sociales, son respaldadas por la misma normativa de la Carta Magna. Tienen una visión compartida en muchos aspectos, por ejemplo: las asociaciones solidaristas respaldan, decididamente, que las cooperativas participen en la administración y gestión de centros de salud de la Caja Costarricense de Seguro Social, tales como clínicas

y equipos básicos de atención integral en salud (EBAIS). También,

ambos movimientos han desarrollado programas de vivienda con enorme éxito,

solucionando los problemas de vivienda de miles de trabajadores costarricenses.

A nuestro juicio, ambos grupos sociales deben fomentar la creación del Consejo Nacional del Sector de Economía Social, con independencia del poder público, con el propósito de fortalecer, creativa y constructivamente, este sector. Verbigracia: el cooperativismo y el solidarismo deben discutir e impulsar una reforma legislativa que amplíe los mecanismos de cogestión, autogestión, participación en el accionariado de las empresas y otras nuevas modalidades de colaboración, en la toma de decisiones en las empresas e instituciones. Todo en la búsqueda y consecución de una democracia social y económica, y de un mejor reparto de la riqueza nacional. Con ello se satisface, asimismo, el desiderátum de la Doctrina Social Católica, que conforme al Papa Juan Pablo II, ha planteado “propuestas que se refieren a la copropiedad de los medios de trabajo, a la participación de los trabajadores en la gestión y/o en los beneficios de la empresa, al llamado “accionariado” del trabajo y otras semejantes.”

*Artículo publicado en Periódico La Naciónel 09 de marzo, 2013. Facilitado por el autor.

Dr. Juan Rafael Espinoza EsquivelCentro de Estudios para el Desarrollo Solidarista (CEDES)Catedrático Universidad Nacional

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Solidarismo y Cooperativismo


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El coaching permite desarrollar el máximo potencial de cada uno de los colaboradores que forman parte de nuestra organización. Es mediante una metodología basada en preguntas que se impulsa a quien recibe el proceso (coachee) a detectar oportunidades de mejora y encontrar sus propias soluciones ante las diversas situaciones que pueda enfrentar en su quehacer diario.

A pesar de ser considerada relativamente novedosa, esta herramienta ha sido utilizada con mayor frecuencia dentro del sector privado y con una menor regularidad en el sector público y de Economía Social. Sin embargo, el coaching y las empresas de Economía Social convergen en la importancia que le dan al ser humano como centro de las organizaciones y en fomentar el desarrollo de las personas.

Partiendo de lo anterior, a lo largo de este artículo se presenta un modelo propuesto para la aplicación del coaching gerencial en empresas del tercer sector. Es pertinente rescatar, que el modelo en cuestión fue desarrollado durante el segundo semestre de 2012 como parte de un estudio de proyecto de graduación de tesis.

Además, debe aclararse que el modelo incluye la identificación de indicadores financieros prioritarios para la organización, esto como parte del objeto de estudio de la investigación. Sin embargo, el mismo no se limita a la identificación únicamente de este tipo de información, sino que, por el contrario, puede ser adaptado para el establecimiento de otro tipo de situaciones dependiendo del objetivo con el que se aplique.

Ahora bien, el modelo deber ser entendido como una especie de guía para la aplicación de la herramienta. En este sentido, a continuación se describen la serie de pasos que lo conforman tomando como base la figura adjunta.

1. Es indispensable realizar una revisión inicial de la situación actual de la empresa, en este caso la financiera, para poder tener un punto de partida que sirva de comparación con los posibles resultados que se obtengan al finalizar la aplicación de la totalidad del modelo.

2. Comprender el tipo de organización en la que se va a aplicar la herramienta es otro aspecto fundamental. Se debe establecer el área en la cual se desarrolla la organización, la actividad que realiza, sus objetivos y el tipo de profesionales que la conforman, entre otros.

3. Realizar una reunión con la gerencia general es recomendable, esto con el fin de establecer las expectativas que se tienen del proceso, así como la determinación de cuáles son las situaciones o necesidades, que de forma general, se han

logrado identificar desde la gerencia y rescatar la labor financiera que se hace a lo interno de la organización.

4. La reunión de presentación pretende consolidarse como un primer contacto con los participantes del proceso de coaching gerencial, para que tengan la oportunidad de conocerse entre sí (coach y coachees), poder evaluar de forma general la actitud de los copartícipes, dar a conocer qué es lo que se pretende alcanzar y cuál es el objetivo y, por último, abrir un espacio para evacuar dudas o consultas que se tengan al respecto, con el fin de disminuir la ansiedad o resistencia que se pueda generar a partir del proceso.

Este primer encuentro es muy importante para que todos los colaboradores involucrados tengan conocimiento del proceso en el que están participando, lo entiendan y tengan la disposición de obtener provecho del mismo, puesto que el resultado del Coaching va a depender, principalmente, de la labor que cumplan los coachees,

5. La creación de un cronograma de reuniones permite darle orden al proceso, tanto para las sesiones grupales como las individuales, en donde, de común acuerdo, se establecen fechas para la realización de las actividades y, de cierta forma, se garantice la participación de los colaboradores involucrados. El cronograma debe ser flexible, principalmente en los casos de las sesiones individuales, para permitir la reprogramación de sesiones que, por circunstancias ajenas, se cancelen en el tiempo previsto.

6. Se lleva a cabo la primera etapa de la aplicación de la herramienta coaching gerencial, en donde la labor del coach va a determinar la calidad y pertinencia de la información que se obtenga gracias a la “escucha profunda” o la atención que este preste a lo que está abordando el coachee, este ejercicio es el punto de partida para la formulación de las preguntas que van a dar continuidad al proceso y que, además, están basadas en el conocimiento de la organización, en la reunión con la gerencia.

Es de suma importancia que durante la etapa de aplicación de la herramienta se propicie un ambiente tranquilo, de libre expresión y de respeto que permitan generar niveles de confianza apropiados para el óptimo desarrollo de las sesiones y para que no se limiten los temas u opiniones que puedan ser traídos a la conversación.

Durante el proceso de aplicación del coaching gerencial se

recomienda, como parte de este modelo, que se incorporen dos modalidades, iniciando con las sesiones grupales y concluyendo con las individuales.

El coaching comoherramienta de gestión para empresas de Economía Social

Licda. Cynthia Barrantes JiménezCentro de Desarrollo Gerencial, Universidad Nacional


La información que se obtiene de cada una de estas modalidades es diversa por las características propias de cada tipo de sesión, es por ello que se insiste en la ejecución de ambas. En este sentido, se logra obtener información más completa por parte de los coachees ya que las debilidades de una modalidad se contrarrestan con las fortalezas de la otra.

7. Una vez concluida cada sesión deben prepararse informes con la sistematización de la información tanto para efectos de la gerencia que contrata el servicio como para el seguimiento que debe darle el coach al progreso de los participantes.

Los informes deben incluir los principales temas tratados durante las sesiones y las situaciones, áreas de trabajo o necesidades que se pueden mejorar dentro de la organización. Se presentan a manera de resumen general puesto que se debe garantizar la confidencialidad de la información que se aborda durante las sesiones.

8. A partir de las áreas de mejora identificadas a lo largo de las conversaciones, las cuales pueden ser de diversa índole, se desprenden los indicadores financieros que se priorizan a nivel de la organización y que podrían verse impactados de manera positiva si se trabaja en esas situaciones, específicamente, mediante un proceso de acompañamiento.

Es aquí donde se rescata la habilidad por parte del coach, quien es el responsable de establecer relaciones entre las situaciones abordadas y cómo éstas se pueden traducir en impactos financieros e indicadores.

9. Se realiza una segunda etapa de aplicación de coaching gerencial para trabajar directamente sobre esas situaciones que impactan los indicadores financieros.

` Al igual que en la primera etapa del proceso de aplicación, durante ésta segunda se deben incorporar tanto sesiones individuales como grupales, las cuales deben sistematizarse para facilitar el análisis de la información.

10. Una vez concluido el proceso, se miden los resultados obtenidos con la aplicación del modelo completo para establecer el impacto que se logró con apoyo de la herramienta de coaching gerencial en los indicadores financieros que se identificaron como prioritarios durante la primera etapa, realizando una comparación de la situación inicial con la final.

11. Finalmente, se realiza una reunión grupal final que permita una especie de cierre o conclusión acerca del proceso en general, donde se expongan los principales hallazgos, los avances y las mejoras que se pretenden implementar a partir del acompañamiento realizado, así como, el reconocimiento del cambio entre la situación inicial de la organización y el cambio positivo al finalizar la aplicación.

El objetivo de esta reunión final es propiciar la retroalimentación para resaltar el papel protagónico que tuvo cada participante en la mejora de la gestión y destacar que las soluciones planteadas y puestas en práctica se generaron desde cada uno de ellos. De esta manera, se fomenta el empoderamiento en los participantes.

Cada una de las situaciones que se identifiquen como oportunidades de mejora a partir del proceso de acompañamiento deben monitorearse de manera continua para mantener y mejorar la gestión de la organización.

La incorporación de este modelo es de suma importancia para cualquier empresa de Economía Social, ya que de la eficiencia de la gestión operativa y financiera va a depender la generación de mayores excedentes que, a su vez, pueden reinvertirse para el crecimiento de la organización, y consecuentemente, se garantizarían mejores resultados para quienes la conforman, así como para los usuarios en la dotación del servicio para beneficio de la comunidad. Es decir, con la aplicación del modelo de coaching se pretende que todos los esfuerzos se encaminen a la consecución del objetivo social para el que fue creada la organización, en este caso, perteneciente al Tercer Sector de la Economía.

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Reunión conGerencia

Reunión conPresentación

Conocimiento dela Organización

Establecimientodel Cronograma

Estudio de Situación Financiera Actual

Identi�cación de los Indicadores Financiero

Medición del impacto de los indicadores �nancieros

Preparación de Informes

Con�anza Respeto

LibreExpresión

AmbienteTranquilo

Preguntas

Escucha

Coaching

Con�anza Respeto

LibreExpresión

AmbienteTranquilo

Preguntas

Escucha

Coaching


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La economía social esta esencialmente integrada por cooperativas, mutuales, asociaciones y fundaciones, entre otras formas asociativas, constituyéndose en los principales instrumentos que la caracterizan. Sus actividades no pertenecen al sector público ni a la actividad privada tradicional, que tiene como único fin o motor de impulsión el lucro, la maximización del beneficio en términos financieros.

El tipo de organizaciones que pertenecen a la economía social se orientan principalmente a cubrir necesidades, no a lucrar, y sus características intrínsecas de desarrollo son las siguientes:

• Empresariado social, democrático y participativo.• Empleo y cohesión, inclusión social.• Desarrollo local y • Protección social mutua.

Estas características forman la base de un modelo para desarrollar una experiencia práctica de democracia que suministra una respuesta a las necesidades y expectativas de los ciudadanos. Con sus raíces en la comunidad local, la economía social debe favorecer la asociación estratégica con el sector público y las autoridades locales, con sindicatos y empresas convencionales –privadas-, lo cual habrá de convertirse en una estructura en red para garantizar su crecimiento.

El éxito de las empresas de la economía social no se mide únicamente en función de sus resultados económicos, que son una condición indispensable para poder llevar a cabo sus finalidades mutualistas y solidarias; sino sobre todo por su contribución en términos de solidaridad, cohesión social y actuación en su territorio.

El problema que se nos plantea, entonces, es cómo hacer viable este sistema alternativo de producción dentro de una realidad económica llena de adversidades nacionales y globales para ella, así como dentro de una herencia socio-cultural que, como efecto causal de la realidad económica, la determina.

El hombre que vive en una sociedad que se encuentra a un cierto nivel de desarrollo histórico tiene necesidades de diverso orden, tales como la nutrición, el vestido, la vivienda, la educación de los niños, los ocios y muchas más. Parte de dichas necesidades son biológicas, cuya satisfacción es indispensable para vivir; las otras son consecuencia de la

vida común de los hombres dentro de la sociedad, producto de un conjunto de condiciones que designaremos con la expresión: “cultura de una sociedad dada”.

Para satisfacer dichas necesidades, requerimos de bienes u objetos materiales y representan la parte real de las necesidades del hombre.

El hombre tiene “necesidades”, por esto busca “bienes”, y debe tener los “medios” para conseguirlos.

Para producir, sea una empresa de la economía social o una del sector capitalista tradicional, necesariamente debe desarrollar un flujo de efectivo, herramientas que si bien son usadas por la economía capitalista, son esenciales para obtener los fines de todas las organizaciones.

El Flujo de Efectivo es un informe financiero que presenta un detalle de los flujos de ingresos y salidas de dinero que tiene una empresa en un período dado. Algunos ejemplos de ingresos son los ingresos por venta, recuperación de préstamos, alquileres, intereses, etc. Ejemplos de salidas de dinero, son el pago de facturas, pago de impuestos, pago de sueldos, préstamos, intereses, amortizaciones de deuda, pago de servicios públicos como agua o luz, etc.

La diferencia entre los ingresos y las salidas se conoce como saldo o flujo neto, por lo tanto constituye un importante indicador de la liquidez de la empresa. Si el saldo es positivo, significa que los ingresos del período fueron mayores a las salidas de dinero; si es negativo significa que las salidas fueron mayores a los ingresos.

El flujo de efectivo en empresas de la economía social

Msc. Juan Bosco Hernández AguilarEconomista y Profesor, Escuela de Administración, Universidad Nacional


El flujo de efectivo (Cash Flow, en inglés) se caracteriza por dar cuenta de lo que efectivamente ingresa y sale del negocio, como los ingresos por ventas o el pago de cuentas (egresos). En el Flujo de efectivo no se utilizan términos como “ganancias” o “pérdidas”, dado que no se relaciona con el Estado de Resultados. Sin embargo, la importancia del Flujo de efectivo es que nos permite conocer en forma rápida la liquidez de la empresa, entregándonos una información clave que nos ayuda a tomar decisiones tales como:

• ¿Cuánto podemos comprar de mercadería?• ¿Podemos comprar al contado o es necesario solicitar

crédito?,• ¿Debemos cobrar al contado o es posible otorgar

crédito?• ¿Podemos pagar las deudas en su fecha de vencimiento

o debemos pedir un refinanciamiento?• ¿Podemos invertir el excedente de dinero en nuevas

inversiones?

¿Cómo elaborar un Flujo de Efectivo?

Para elaborar un Flujo de Efectivo debemos contar con la información sobre la totalidad de los ingresos y de los egresos de la empresa. Esta información se puede encontrar en los libros contables y es importante ordenarla de la manera en que ilustra la planilla de cálculo adjunta porque nos permite conocer los saldos del período (generalmente un mes) y proyectar los flujos de Efectivo hacia el futuro. La importancia de elaborar un Flujo de Efectivo Proyectado es que nos permite, por ejemplo:

• Anticiparnos a futuros déficit (o falta) de efectivo y, de ese modo, poder tomar la decisión de buscar financiamiento oportunamente.

• Establecer una base sólida para sustentar el requerimiento de créditos, por ejemplo, al presentarlo dentro de nuestro plan o proyecto de negocios.

• Si tenemos saldos positivos acumulados en algunos períodos, parte de estos saldos los podemos invertir en el Mercado de Capitales y así generar una fuente de ingresos adicional al propio del giro del negocio. Este resultado se registra como intereses ganados en una fila de los ingresos.

El diagrama de flujo lo podemos elaborar para un nuevo proyecto de inversión y determinar el VAN (Valor Actual Neto) y la TIR (Tasa Interna de Retorno) incorporando las tasas de interés bancarias y los costos de oportunidad de hacer ese u otro negocio.

Asimismo, el adecuado registro de los ingresos y egresos nos permite determinar los costos fijos, los costos variables y el margen de contribución exigible al proceso productivo del negocio para obtener el punto de equilibrio.

Como vemos, el Flujo de Efectivo es uno de los mejores aliados en cualquier proyecto de inversión. Con base en la información que nos entrega con el saldo neto, podemos tomar decisiones estratégicas para el futuro.

Normalmente las empresas de economía social, descuidan un poco la creación, mantenimiento y la realización de un control de gestión sobre el manejo del flujo de efectivo.

Estas organizaciones centran sus controles sobre los estados financieros tradicionales, el Estado de Resultados y el Balance General, pero al flujo de efectivo le dan importancia cuando tienen que reunir requisitos para solicitar un crédito o para un proyecto determinado.

Una organización con una estructura bien establecida, debe, necesariamente, tener dentro de su personal un área dedicada al manejo del presupuesto que incluya necesariamente el control diario del flujo de efectivo.

El flujo de efectivo no sólo nos dice cómo está la liquidez de la empresa, la persona o el gobierno, nos dice qué área es la que más ingresos produce, la que más egresos genera, nos dice si la empresa u organización puede mantenerse operando, si puede “existir”, a pesar de que los estados financieros (Estado de Resultados y Balance General) muestren que la empresa es rentable y sostenible, respectivamente.

BIBLIOGRAFíA

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9. GUEVARA, Ernesto. (2007). Apuntes críticos a la Economía Política. Ocean Sur. Bogotá Colombia.

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Desde el principio de la humanidad, las personas han estado inmersas en contradictorios intentos por mejorar su calidad de vida, dentro de los cuales se puede señalar los relacionados con las luchas sociales, dirigidas a mitigar o contrarrestar la sobreexplotación de los (as) trabajadores (as), producto de la ambición, y a una desmedida producción de riqueza en favor de sectores de poder económico y político, que en muchos casos va en detrimento de las condiciones de trabajo y seguridad social de las personas que trabajan en las diferentes unidades productivas.

Respecto a lo anterior, todo parece indicar que al momento de impulsar una lucha social a partir de diferentes actores, las estructuras de poder diseñan estrategias dirigidas a contrarrestar todo aquello que, eventualmente, pudiera atentar contra su posición de poder en la sociedad y que al mejor de los estilos de inteligencia no son escritas pero, sí desarrolladas con total precisión.

Dentro de las estrategias para debilitar posibles amagos por desarrollar formas justas de retribución socioeconómica por parte de sectores sociales, se encuentra precisamente, la intención oculta de la desarticulación, misma que además, se da a partir de utilizar, aunque parezca extraño y contradictorio, los mismos

instrumentos de lucha que, por lo menos en el caso de nuestro país, se han venido implementando tal y como veremos.

La revolución industrial marcó el aceleramiento de la actividad económica mundial, misma que, a raíz de las injusticias que se cometían con la clase trabajadora, provocaron el surgimiento de nuevos partidos políticos, sindicatos y cooperativas como mecanismos para contrarrestar la sobreexplotación de la cual eran objeto las personas en las diferentes actividades productivas. Nuestro país no fue ajeno a esta forma de interactuar del mundo y, en tal coyuntura, algunos sectores de nuestra sociedad con importantes niveles de sensibilidad, empezaron a tener contacto con corrientes de pensamiento como el comunismo, el sindicalismo y el cooperativismo. Transfiriéndolos a nuestro país, consiguieron con ello inquietar a muchos actores, de ahí el surgimiento del pensamiento y más tarde del partido comunista costarricense, del cual se desprendió en mucho nuestro sindicalismo, que logró gran protagonismo en las luchas contra las transnacionales bananeras en la década de los 30 del siglo XX.

Más adelante, en la década de los 40 al partido comunista, liderado por Manuel Mora Valverde, debe reconocérsele su participación

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La estrategia ocultade la desarticulación

Lic: Juan Vásquez EspinozaAcadémico, Escuela de Administración Universidad Nacional


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fundamental en la negociación, junto a representantes de la iglesia católica y del gobierno de la época, el capítulo de las garantías sociales que marcaron en gran medida, el derrotero de desarrollo social y económico de nuestro país, lo cual nos diferenció, en buena medida, de los demás países latinoamericanos en décadas posteriores.

En momentos donde el pensamiento comunista y el sindicalismo empiezan a calar como opciones viables para la mejora de las condiciones de vida de la población, surge, en el país, la formalización del cooperativismo en 1943 con la constitución de Coopevictoria R.L, que, si bien es cierto, no fue la primera cooperativa del país, ya que desde el siglo XIX se conocen experiencias de asociación cooperativa, es a partir de este proceso de formalización que, aun sin una ley que las amparara, se empieza a constituir una serie de cooperativas apoyadas por la sección de cooperativas del Banco Nacional de Costa Rica, el cual logra atraer adeptos a este nuevo modelo de empresa formal, misma que se puede palpar en el surgimiento de la Cooperativa de Productores de leche R.L, más conocida como Dos Pinos y muchas otras como las de electrificación rural, servicios aeroindustriales, ahorro y crédito que surgieron con gran ímpetu en las dos décadas siguientes a la conformación de Coopevictoria R.L, y que, de alguna manera, vinieron a disminuir los adeptos al pensamiento comunista y la forma de organización sindicada.

Paradójicamente, a finales de la década de los 40, y en el momento que el modelo cooperativo avanzaba con gran fuerza, en Costa Rica surge el Solidarismo, fomentando una relación más estrecha entre el patrono y el trabajador. Este hecho sería determinante para dar un golpe certero al sindicalismo que fue atacado desde estas dos vías:

• Con Cooperativismo, que promueve una forma de ser dueño directo de los medios de producción asumiendo toda la responsabilidad en la dirección de la empresa y para lo cual no se requiere de organizaciones para defensa de derechos laborales, como en el caso de los sindicatos.

• Con Solidarismo, que busca crear una yunta entre patrón y trabajador, en la cual éste puede, a partir de su ahorro y el aporte de los propietarios de la empresa, tener acceso a mejores garantías que, en muchos casos, se han limitado a motivar formas de consumismo por medio del crédito ágil y, en otros, a tener un instrumento para el apalancamiento del mismo sector empresarial con tasas sumamente favorables (por lo menos en las primeras décadas de implementación del modelo). Este modelo logró bajar las revoluciones de la presencia sindical en aquellas empresas donde se vislumbraba alguna posibilidad de instaurarse.

Asimismo, surgió en nuestro país el Estado Empresario como parte de un intento por lograr el control de servicios estratégicos por parte del Estado y, a la vez, por crear una zona de confort para los trabajadores, sobre todo del sector público, que les diera tranquilidad de no tener que plantearse la necesidad de luchar por cambios estructurales para el desarrollo del país. El Estado Empresario desaparece, excepto en algunos casos, a pesar de haber cumplido parte de su propósito de desestimular la necesidad de mantenerse articulados.

Entre las décadas de los 70 y 80, surgen en nuestro país las cooperativas de autogestión, como la expresión más pura de

cooperativismo, lográndose consolidar algunas en el sector agrícola, servicios de salud para la Caja Costarricense de Seguro Social, industria, comercio, servicios profesionales, entre otros.

Una discusión inconclusa de este sector ha sido la cantidad de asociados que se requieren para su conformación, que según lo establece la actual Ley de Asociaciones Cooperativas de nuestro país; requiere un mínimo de doce personas, contrario a países como España, en los que la cantidad mínima de asociados para conformar una empresa cooperativa se reduce a tres personas. Este hecho, ha venido desestimulando la conformación de empresas autogestionarias en Costa Rica bajo el modelo cooperativo, ya que, por su naturaleza, se esperaría que las cooperativas, sobre todo las autogestionarias, tiendan cada día más a entender la necesidad e importancia de la articulación política y empresarial lo cual, no necesariamente, se ha cumplido dado que gran cantidad de personas han decidido formar otro tipo de empresa, muy avenido en la última década, las Pymes.

Este modelo empresarial ha venido a aglutinar gran cantidad de personas que no poseen el número de asociados, ni su actividad comercial garantiza la sostenibilidad para la conformación de una cooperativa de autogestión, más grave aún, las pymes desde su creación han sido promovidas con un espíritu individualista, sin ningún estímulo hacia la articulación empresarial o conciencia hacia la asociatividad, de manera tal que, intencionalmente se ha llamado a engaño, haciendo creer a muchas personas que, de la noche a la mañana, son capaces de convertirse en empresarios, impulsando la puesta en práctica de su “ empresa”; carentes de recursos económicos suficientes, sin una cultura emprendedora y con escasa visión productiva y competitiva, lo que en gran cantidad de casos se traduce en auto esclavitud y muchas de estas experiencias no logran resolver ni las necesidades básicas de su grupo familiar, con la consecuente y altísima mortalidad, generando sentimientos de frustración y culpa en el “empresario” haciéndole creer que debe aceptar su “incapacidad” para tener su propio medio de generar ingresos, como si fuera un círculo de terror en el que la única opción aparente es volver a su origen, ser trabajador asalariado, con la dificultad de que en muchos casos, terminan aceptando el salario mínimo y hasta menos garantías sociales, que a fin de cuentas, justifica como “mejor” de lo que como dueño de su empresa pudieron lograr.

Esta perspectiva, devela una estrategia oculta por parte de los sectores de poder dirigida a desarticular los esfuerzos que permitan la suma de pensamientos y voluntades en procura de formas relacionadas con instrumentos que buscan la justa distribución de la riqueza y de cómo utilizan los mismos instrumentos que, desde la sociedad, se van implementando, de una manera perversa, convirtiéndolos en enemigos de sus propios impulsores.

Hemos visto cómo el cooperativismo desde sus distintas manifestaciones contribuyó con la desarticulación del sindicalismo y ni que decir del solidarismo y las cooperativas de autogestión con respecto a estos dos y más reciente aún el papel que están jugando las pymes en detrimento de todas las demás.

Pese a lo anterior, es posible encontrar formas de contrarrestar la desarticulación, que si bien, requieren grandes esfuerzos, son necesarios. Como por ejemplo, la creación de redes, la asociatividad y el impulso de la economía social, temas que podrían desarrollarse en futuros espacios de opinión.

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El modelo de franquicia es un sistema de negocio conformado por dos actores que se ayudan económicamente: el franquiciante y el franquiciado.

El franquiciante es visto como quién cede u otorga el derecho de explotación al franquiciado, ya sea de la marca, la fabricación, la distribución o la comercialización del producto o servicio; a cambio de este derecho, el franquiciado realiza diferentes pagos al ya mencionado franquiciante.

El franquiciar se podría decir que es sinónimo de estandarización en todos los aspectos, de minimizar riesgos estratégicos, financieros, operativos, de mercado y tecnológicos, al emprender con algo ya comprobado.

Un sector importante de la economía costarricense en los que se puede pensar, como las principales fuentes potenciales de conversión a franquicia, son las pequeñas y medianas empresas, ¿por qué? Porque son empresas que por sus dimensiones, tienen una ventaja de poder cumplir más fácilmente con un proceso de estructuración a franquicia. Pero es importante mencionar que todo negocio es franquiciable, sólo que los procesos y costos de una empresa a otra pueden variar.

Según el Tercer Estudio de Franquicias, el total de franquicias presentes en nuestro país equivale a 221, de las cuales el 17%, es decir 38, representan franquicias nacionales, cantidad que año con año va en crecimiento, dato importante que respalda el progreso de este sector en el país. (Cámara de Comercio de Costa Rica, 2012).

Cuando se habla de franquicia las personas conocedoras del tema, piensan en McDonald’s la cual fue la primer franquicia más reconocida en el mundo, pero este tipo de franquicia es de grandes magnitudes debido a que es un tipo de franquicia maestra.

Ahora bien, pensemos en ¿cómo puede hacer una pequeña empresa para convertirse en franquicia?

En una primera evaluación estando cada uno de nosotros en la posición de propietario, pensaríamos: tengo un negocio depurado, con equilibrio, con un concepto que posee características diferenciadoras, el cual deseo estructurar y hacer de una idea, una oportunidad de obtener ganancias y emprender una red de negocios.

Teniendo en cuenta estas características, entra en el proceso la estructuración de un negocio a franquicia, con lo que debemos invertir en un inicio horas de trabajo, establecer un orden, contar con paciencia y dinero, pero sobre todo ganas de trabajar para pulir el potencial que tenga nuestro negocio.

Es de esta forma, que en los inicios de una transformación es de suma importancia evaluar la empresa, de aquí nace la aplicación de un diagnóstico de franquiciabilidad, que puede llevar a cabo un consultor especializado en el área. La franquiciabilidad son las garantías que puedo brindar yo como franquiciador, por medio de los atributos o características que posee una empresa.

Un diagnóstico básico, brinda la información necesaria que necesita el franquiciante para conocer la condición de la empresa, tanto a nivel interno como externo, y determinar las fortalezas, oportunidades, desventajas y amenazas que facilitan o impiden el crecimiento y mantenimiento del negocio.

El diagnóstico es una herramienta indispensable, que permitirá saber la posición en la se encuentra un negocio, da indicadores en distintos aspectos, mostrando cuáles son las áreas más débiles en la que se deben trabajar o mejorar, para volver realidad la conversión de ese negocio a franquicia.

Asimismo, se puede mencionar que una evaluación inicial de la empresa, toca membranas fundamentales dentro de un negocio con potencial a franquicia, esos puntos son: el mercado, el concepto de negocio, la marca, la administración financiera, el marco legal y el “Know - How” o traspaso de conocimiento.

En un inicio, se podrían encontrar debilidades en la transformación de una franquicia, como el no conocer el mercado meta, ni el perfil del cliente, ni la competencia, estados financieros débiles, no conocer las leyes en las que se pueden sustentar y no tener documentados los procedimientos de cada una de las tareas y áreas del negocio.

Para mejorar las debilidades, se necesita incurrir en costos, que podemos también llamarlos inversiones, porque son los medios que permitirán alcanzar el objetivo final.

Una forma de Emprender:

Franquiciar

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Licda. Diana Ramírez Cascante


En el proceso, se deben desarrollar herramientas y hacer trámites necesarios como por ejemplo, llevar a cabo un estudio de mercado, registrar la marca, elaborar un análisis de sostenibilidad, sustentabilidad y rentabilidad del negocio, formas de recuperar la inversión, diseñar un contrato de franquicia y desarrollar manuales de procedimientos que permitirán la formación de la base para el cambio a este modelo de negocio.

Una vez elaborados los pasos y tener el negocio listo para la venta, el franquiciante debe decidir el perfil de los franquiciados que se elegirán, porque será la buena elección de personas honestas y responsables, lo que ayudará a que se aplique al pie de la letra los procedimientos dentro de los establecimientos y serán los que hagan que se mantengan activos los negocios.

Cuando el franquiciante pone en venta las licencias de franquicia, muestra la estructura de la misma, que serán los rubros que cobrará a los franquiciados y pudiendo así obtener un canon de entrada, un porcentaje de regalías o un porcentaje de ganancia sobre la materia prima, junto a esto obtendrá también el porcentaje para publicidad y si se tiene que conseguir un local o no, entre otros. Estos rubros serán los compensadores del esfuerzo personal y económico del inicio.

De igual medida, el franquiciante debe mostrarle al franquiciado lo que obtendrá, como lo es el tiempo de retorno de la inversión, el tiempo de uso de la licencia, la asesoría en la pre y post apertura, la asistencia técnica, la capacitación y el diseño de publicidad, por mencionar algunos.

Para legalizar las condiciones de la venta y obtención de una franquicia, es recomendable la elaboración de un contrato, en el cual se estipulen todas las cláusulas, condiciones, derechos y obligaciones, en donde no existan vicios o inconsistencias que puedan ocasionar problemas en la ejecución de las tareas, y con el objetivo de proteger tanto al franquiciante como el franquiciado.

Para una pequeña o mediana empresa llegar a ser una franquicia, aumenta su nivel competitivo, este tipo de negocio tiene la ventaja de crecer con dinero de otras personas con inversiones bajas y con grandes posibilidades de recuperación económica.

El modelo de franquicia, permite construir un negocio sólido, favoreciendo a que toda la red del negocio sea exitosa y facilite la apertura de nuevos mercados en distintas regiones, lo que beneficia a la expansión de la cadena, con distintos dueños pero bajo un mismo concepto.

La franquicia es un negocio que por su modelo existe más responsabilidad, estimulación y compromiso para trabajar bien, porque el franquiciante no quiere que su marca se desvirtúe y pierda dinero y el franquiciado tiene la posibilidad de emprender con un negocio que originalmente no es su idea, pero que la adopta y es menos riesgosa que uno que está iniciando desde cero.

El franquiciado, tiene la posibilidad de ser emprendedor a un menor riesgo, no va a perder su independencia comercial, pero tiene la posibilidad de hacer exitosa una marca y hacer exitosa su franquicia y no es que el franquiciado no puede ser creativo o mejorar las operaciones, solamente que debe tener el visto bueno del franquiciante para implementar nuevas formas de trabajo y este lo documente y lo comunique a los demás negocios.

Una de las características que distinguen al modelo de franquicia, es la estandarización, la principal prueba a la que puede ser sometida una franquicia por sus clientes, es la experiencia que viva cada uno de ellos al ir a algún establecimiento y que el servicio o producto sea exactamente el

mismo en un lugar y en otro. Con lo que el consumidor no debe encontrar diferencias de una franquicia a otra, la homogeneidad es la distinción de este modelo empresarial.

Las franquicias pueden llegar a ser el motor de una economía, y en nuestro país ayudaría a la activación de la misma si se aplicara este tipo de negocio a las pequeñas y medianas empresas (PYMES) nacionales, por tal razón es importante dar a conocer distintos programas que impulsan este modelo dentro de nuestro país, que puedan ayudar a llevar a una realidad la conversión de empresas a este sistema.

En Costa Rica, no existen por el momento productos financieros especializados en este tipo de modelo, pero si existen entidades financieras que apoyan a las PYMES, como el Banco Popular de Costa Rica, el Banco Nacional de Costa Rica y el Banco de Costa Rica, entre otros.

Estas entidades creen en el pequeño empresario y asisten a crear planes de empresa que ayudan a la aprobación de créditos para el desarrollo de proyectos, con riesgos más controlados como una franquicia.

Asimismo, la Cámara de Comercio de Costa Rica (asociación privada sin fines de lucro, conformada por empresarios de distintos sectores), es la principal impulsadora de este tipo de negocio dentro de nuestro país, ocasionando efectos económicos y sociales, al ayudar a muchos emprendedores a emplear una fórmula diferente a su idea de negocio.

Igualmente, esta institución año a año desarrolla la ExpoFranquicia (evento gratuito para visitantes), que es de gran importancia para este sector y en la cual una persona, sea estudiante, empresario o inversionista, tendrá la oportunidad de captar, frente a frente, la esencia de este modelo y tendrá contacto directo con especialistas y consultores expertos que dan una guía hacia este sistema.

La Cámara de Comercio de Costa Rica ha encontrado fondos, que ayuden a algunas empresas a transformarse, pero este tipo de apoyo no puede incluir a todas las empresas que quieran implementar este modelo, además que los costos pueden parecer elevados en una primera instancia para un pequeño empresario.

Es de aquí la importancia que el gobierno establezca una entidad que dé soporte y facilite a este sector una guía de cómo adaptar nuevos tipos de modelo de negocio a su empresa. Pero hasta donde se tiene entendido, a la fecha no existen suficientes franquicias para formar una institución u organismo dentro del país.

Otra debilidad dentro de tema de legalidad en nuestro país, es no contar con una ley o reglamento especializado en franquicias, que apoye y dé respaldo legal a este nuevo sector económico en crecimiento, por lo que se debe dar la revisión alrededor de diez leyes y reglamentos a considerar para su establecimiento.

Si bien es cierto a nuestro país llegan muchas empresas y este modelo no es la excepción, pero sería conveniente la creación de un marco legal que supervise tanto a las nacionales como a las extranjeras.

Los pequeños y medianos empresarios en el momento de franquiciar, deben vencer el temor de abrirse a inversionistas, debido a que la apertura a personas que quieran inyectar capital a un negocio como una franquicia, es una oportunidad que no se puede dejar pasar, siempre y cuando exista la protección con un contrato bien elaborado y la certera elección del franquiciado que se ajuste al perfil concebido. Por lo tanto, si considera tener un espíritu emprendedor y busca modelos diferentes para crecer como empresario, la franquicia puede ser una de las mejores opciones para tu negocio.

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Las empresas sociales son una realidad latente y palpable, aunque en Costa Rica y la mayoría de los países no estén claramente normadas, y existan aún muchas dudas sobre qué figura legal deban de tener, lo cierto del caso es que hay cierto consenso sobre su propósito y modo de funcionamiento (aunque este sigue en análisis). Del otro lado, sobre el emprendedurismo social corporativo se puede decir casi lo mismo, aunque no son tan latentes y palpables, definitivamente lo serán.

Pero es necesario remitirse a la esencia para lograr entender qué está sucediendo exactamente. La empresa como tal ha pasado de entenderse como ese organismo propio e inmerso en el mercado, con el único objetivo de generar dinero y de este mismo: producir ganancias, para evolucionar a ese organismo parte de una sociedad que además asume en sí, la responsabilidad de generar además de dinero, bienestar y desarrollo. Definitivamente los conceptos de competitividad han avanzado hasta mostrarnos que una empresa competitiva no es necesariamente la que genera mayores utilidades, sino la que genera mayores valores compartidos.

El concepto de emprendimiento social debe ser entendido desde distintos niveles, es importante saber que hay un “emprendimiento social convencional” por así llamarlo, referente al modo de funcionamiento de ONG´s y otras organizaciones sociales que se basan en modelos filantrópicos principalmente y otro tipo de emprendimiento social que utiliza modelos de negocio y estrategias empresariales para la generación de recursos, aunque no presenta repartición de dividendos, este es llamado “empresa social”.

El concepto principal del emprendedurismo social debe entenderse como establecen (Martin, RL & Osberg, S, 2007) la palabra “emprendedurismo” connota una habilidad especial, ese innato sentido de actuar sobre las oportunidades,

combinando ese modo de pensar “fuera de la caja” con una determinación de crear o producir algo nuevo en el mundo, y la palabra “social” simplemente modifica el espíritu empresarial.

Para Dees (2003, citado en Peredo y McLean, 2006, p.58) el aspecto empresarial de la iniciativa -empresarial social- se define como “(1) el reconocimiento y la persecución ‘’implacable’’ de nuevas oportunidades para promover la misión de crear valor social, (2) un compromiso continuo en la innovación y la modificación y (3) una acción audaz llevada a cabo sin la aceptación de las limitaciones de recursos existentes.” De esta manera, podemos entender el complejo mundo de la iniciativa empresarial social en forma convencional como organizaciones “sin fines de lucro”, como las ONG, las fundaciones, asociaciones, las organizaciones que trabajan con subvenciones, donaciones y aportaciones de empresas comerciales, la filantropía básicamente.

De la misma manera, si reflexionamos acerca de la concepción de emprendedurismo social, tal como lo menciona Dees (1998) cuando dice: “La idea de emprendimiento social ha tocado una fibra sensible. Es una frase muy adecuada a nuestros tiempos. Se combina la pasión de una misión social con una imagen de tipo empresarial, disciplina, innovación y determinación comúnmente asociados - por ejemplo -, con los pioneros de alta tecnología de Silicon Valley”. Aquí se refiere a este emprendimiento que no sólo busca resolver los problemas sociales, sino que combina los modelos de negocio para operar y obtener los recursos que necesita.

Es entonces cuando estamos frente a lo que Yunus (2006) llama “negocio o empresa social”, en primer lugar Yunus clasifica al emprendedor social que utiliza el dinero en cuatro tipos: 1. Los que no tienen recuperación de costos, 2. Los que presentan alguna recuperación de costos, 3. Los que tienen la recuperación

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M.Sc. Pablo Acuña RamírezCEO & Fundador Consultora & Desarrolladora de Proyectos Paralelo Diez.

La Empresa Social yel EmprendedurismoSocial Corporativo:

Los dos tipos de Empresas queprevalecerán durante el Siglo XXI.


total de costos y 4. Los logran obtener más de la recuperación total de costos. Lo que explica es que cuando un emprendedor social genera un proyecto de emprendimiento social que puede obtener el 100 por ciento o más allá de la recuperación de los costos, entra en el mundo de los negocios y ahora es un “negocio social”.

El mismo Yunus (2009) define siete principios de los negocios sociales, los cuales son:

“1. El objetivo del negocio será superar la pobreza, o uno o más problemas (tales como educación, salud, acceso a la tecnología y el medio ambiente), que amenazan a las personas y la sociedad, no la maximización del beneficio,

2. Sostenibilidad financiera y económica.3. Los inversionistas recuperan su monto de inversión solamente.

No obtienen dividendos más allá del dinero invertido.4. Cuando el monto de la inversión se amortiza, los beneficios

de la empresa se quedan con la empresa para la expansión y mejora

5. Ambientalmente consciente6. La fuerza de trabajo recibe salario de mercado con mejores

condiciones de trabajo7. Hacerlo con alegría”

Luego, el mismo Yunus (2006 p.42) establece: “Debemos reconocer al empresario social en nuestra teoría, los estudiantes deben aprender que las empresas son de dos tipos:1. Las empresas para hacer dinero; 2. Las empresas para hacer bien a los demás”,

haciendo referencia a que existen las empresas convencionales, cuyo propósito es hacer dinero y crear valor económico y este nuevo tipo de negocio que da luz a la “empresa social”, las cuales utilizan el dinero para hacer el bien, es entonces un medio y no un fin en sí mismo.

Este tipo de emprendimiento social puede ofrecer resultados más eficientes en temas relacionados con la educación, la salud, la tecnología y el medio ambiente o la pobreza porque las organizaciones pueden lograr la sostenibilidad organizacional a través de modelos de negocio y de esta manera se puede trabajar con más recursos que otras organizaciones sociales convencionales que dependen de los donantes y la filantropía.

Sin embargo ante este afirmación de Yunus es necesario acotar que obviaba él la existencia del concepto “Emprendedurismo Social Corporativo” ya que éste refuta su planteamiento de sólo dos tipos de empresas, y propone más bien la concepción de un proceso que permita a las empresas que Yunus llama “para hacer dinero” evolucionar hacía otro tipo de empresas que al mismo tiempo hagan dinero y hagan el bien a otros en una generación de valor económico y social al mismo tiempo.

Planteándonos la existencia de tres tipos de empresas:

1. Para hacer dinero2. Para el hacer el bien a otros, y3. Para hacer dinero y, a la vez, hacer el bien a otros.

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Para lograr comprender esto es preciso entender desde la perspectiva de negocios privados, el concepto de Emprendedurismo Social Corporativo, expuesto por James E, Austin, Herman B Leonard, Ezequiel Reficco, y Jane Wei-Skillern (2006, p.170), quienes lo explican como: “El Proceso de extender el dominio de las competencias y la oportunidad correspondiente de la Empresa establecido a través del aprovechando de la innovación, tanto dentro como fuera de su control directo, dirigido a la creación simultánea de valor económico y social”, un planteamiento que viene desde el mundo de los negocios privados, mediante el cual una empresa utiliza modelos mucho más poderosos de Responsabilidad Social Empresarial (RSE) para reestructurar su modelo de negocio y su desarrollo estratégico para lograr convertirse en un hibrido entre una empresa social y una empresa comercial. Llegando a ser una empresa que, si bien tiene ánimo lucrativo, también extiende el dominio de sus competencias para generar actividades, proyectos, procesos, productos y servicios que impacten y generen valor social e incluso ambiental, todo esto en un modelo de negocios innovador y sostenible.

En la actualidad, las organizaciones lucrativas y no lucrativas, a nivel nacional e internacional, los modelos de funcionamiento plantean necesidades intrínsecas de las organizaciones posmodernas para garantizar su máxima eficiencia y eficacia.

La tendencia, como respuesta natural a la innovación social, es hacia la flexibilización de las estructuras, la profesionalización de los cuerpos operativos, la coordinación entre personal remunerado y personal no remunerado, e incluso a la colaboración entre los emprendedurismos sociales corporativos y las empresas sociales (en la cual las primeras subcontraten servicios sociales a las segundas), y al control total de calidad a partir de criterios técnicos y modelos basados en la objetividad, que al mismo tiempo garanticen modelos de auto-sostenibilidad financiera por encima de la dependencia de donaciones y acciones filantrópicas para poder suplir todo estos gastos (en el caso de las empresas sociales, ya que los “emprendedurismos sociales corporativos” per se contemplan estas variables de funcionamiento en su modelo de negocio sostenible).

Esta tendencia lleva a replantear ciertos paradigmas, pues supone entender a la empresa social como una organización que genera suficientes recursos como para pagar salarios competitivos a profesionales de alto nivel, invertir en un manejo operativo eficiente e ir reemplazando las donaciones por venta de productos o servicios sociales. Y en cuanto al emprendedurismo social corporativo, supone una empresa que genera actividad comercial con una fuerte connotación social, e innova en sus productos o servicios para que éstos se conviertan en productos y servicios sostenibles, generadores de desarrollo.

Lo cierto del caso es que aún hay más preguntas que respuestas sobre estos conceptos, las empresas sociales responden a esa necesidad de lograr la auto-sostenibilidad financiera por parte de las Organizaciones Sociales para dejar de depender de fondos de cooperación internacional, los cuales han venido disminuyendo en el contexto mundial, y por el otro lado depender cada vez menos de la filantropía y donaciones, las cuales también están disminuyendo desde un apropiado abordaje de la RSE en el entendido de que ésta no es hacer filantropía. Sin embargo, siguen quedando algunos vacíos, como: ¿qué figura legal debe tener una empresa social?

Ya que es una Organización sin fines de lucro que comercializa productos o servicios sociales, ¿debe tributar o no?, de momento en Costa Rica hay empresas sociales funcionando bajo las figuras de Asociaciones y Fundaciones, mientras no exista una figura más idónea.

Y del otro lado de la acera, el emprendedurismo social corporativo aún no es catalogado exactamente como un tipo de empresa, ya que sus autores originales James E, Austin, Herman B Leonard, Ezequiel Reficco, y Jane Wei-Skillern se refieren a este concepto como un proceso que nace desde los negocios privados para transformarlos en ese híbrido generador de valor económico y social a la vez, en el entendido de un negocio sostenible, no obstante, aún hay mucho camino que recorrer en búsqueda de estructurar mejor este tipo de empresa.

Ambos son conceptos en desarrollo, están aún siendo asimilados y se requerirá de un tiempo para llegar a comprenderlos mejor, sin embargo algo es claro, ambos conceptos responden a la necesidad actual y futura de garantizar la sostenibilidad, no sólo en las organizaciones sin fines de lucro, sino también por medio de la promoción y creación de empresas con fines de lucro capaces de impactar positivamente, y desde su creación, a la economía, a la sociedad y al ambiente, bajo modelos de negocios sostenibles e innovadores, capaces de generar progreso y desarrollo sostenible para los países, representando una fórmula ideal para llegar a ser los dos tipos de empresas que más prevalezcan durante el Siglo XXI.

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Yunus. M. (2006). Social Business Entrepreneurs are the Solution. En Social Entrepreneurship: New Paradigms of Sustainable Social Change, Editado por A. Nicholls. Oxford, GB: Oxford University Press.

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Los problemas creados

Las noticias que provienen de Europa son alarmantes para los negocios y son un reto para los emprendedores. Vamos a tomar como ejemplo un caso notable, aunque no el más extremo, el tema español. Según información periodística en España las pérdidas provocadas por el rescate de los bancos disparan el déficit fiscal y las deudas del gobierno (El País, 29-09-12). La deuda pública española es del 91% del PIB, lo que supone la parálisis de las funciones sociales del gobierno. Al gobierno solamente le alcanza para “lo básico”: defensa, monarquía, administración central del gobierno y rescates bancarios. Ya no tendrán dinero para cubrir las necesidades sociales fundamentales, educación, salud, seguridad social se restringen y la inversión en infraestructura se limita.

Los analistas temen que el dinero del contribuyente, del pueblo, inyectado a la banca comercial no pueda recuperarse, lo que significará una grave pérdida del dinero público. Esto provoca un déficit fiscal aún mayor para los años 2011, 2012 y el proyectado para 2013. Las pérdidas por “ayudas” a los bancos suman ya casi 17 mil millones de euros (Idem). Estas pérdidas provocan, en parte, que el déficit fiscal español se ubique en 9,4% para el 2011 y 7,4% para el 2012.

Fuente: elaboración propia, con base en datos de Eurostat Statistics.

El deterioro de las finanzas públicas del Estado español se refleja en que el pago de intereses ya es de la misma magnitud que el gasto que realizan todos los ministerios del gobierno. En este marco el gobierno congeló los salarios de los empleados públicos por tercer año consecutivo.

Otros efectos de la crisis son: menos fondos para el desempleo (Idem), una disminución del 2,2% de empleados públicos del 2012 al 2013, lo que no afecta a los altos cargos del gobierno. También disminuyen las partidas de sanidad y educación, “…el gasto educativo del Gobierno central se ha reducido casi en un tercio en los dos últimos años (31%), pasando de 2.843 millones de euros en 2011 a 2.219 en 2012 y a 1.944 en 2013…” (ídem).

En educación se reducen los presupuestos para educación especial que garantiza igualdad de oportunidades, se reducen los gastos en becas, de acuerdo a la prensa de España “…los especialistas en financiación universitaria Juan Hernández Armenteros (Universidad de Jaén) y José Antonio Pérez García (Politécnica de Valencia) calculan que este año perderán la beca en torno al 17,3% de los beneficiarios y cifra que el curso siguiente podría llegar al 32%” (ídem).

Fuente: El País (020912)

La educación secundaria y la universitaria pierden el apoyo de millones de euros. Las aulas se amplían con cantidades inmanejables de estudiantes. Se genera un abandono de la acreditación. En esa línea, el gasto para atender los problemas de la pobreza en el Estado español se reducirán en un 40%. La cooperación con el desarrollo también sufre una disminución de más del 23%, en fin no hay que ejemplificar más sobre lo profundo de los problemas generados por la crisis.

A manera de resumen de los problemas económicos y sociales de la crisis financiera internacional, en el caso particular que estamos analizando, pero que puede generalizarse hacia varios países europeos, Italia, Portugal, Grecia, Irlanda y otros, “En los nueve primeros meses del año se han ido de España 420.150 personas, de ellos 365.238 eran extranjeros y 54.912 españoles, 37.539 personas más que en el mismo periodo de 2011, sobre todo por la emigración de los españoles. Desde enero de 2011 han emigrado casi 1 millón de personas de España”. “…Los nacionales que han salido de España han aumentado un 21,6%, pasando de los 45.161 que se fueron entre enero y septiembre de 2011 a los 54.912 este año, según las estimaciones de la población actual que publica el INE” (El Mundo, 151012).

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Causas y efectos de la crisis financiera internacional

MSc. Cristóbal Pérez-Jerez AlvaradoEscuela de Administración, Universidad Nacional

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Tasas de Desempleo InternacionalPorcentajes, agosto, 2012


El Cuadro 1.1 es un resumen de la tendencia de la economía mundial durante el presente siglo. La década de los 90 fue de expansión del comercio y la producción en todo el mundo. En el año 2000 se observó una tendencia recesiva que se mantiene hasta la actualidad. Llevamos 13 años en un estado de rendimientos decrecientes en todas las economías. Lo cual se convierte en uno de los riesgos más amenazantes para las empresas y la economía de Costa Rica.

Hay tres momentos históricos que nos muestra el gráfico. Primero un largo período 2001-2007 de crecimiento lento y acumulación de problemas. Segundo, la llegada de la crisis que abarcó la caída de todas las variables en el año 2008, que culminó tocando fondo en el primer trimestre del 2009. A partir de allí una recuperación efímera, que no logra resolver el problema fiscal, ni la acumulación de deudas de los Estados y que está culminando con la bancarrota de algunos Estados europeos. La tendencia última nos muestra que no están resueltos todos los problemas y que podríamos ver el regreso de la crisis en algunas economías industrializadas.

Causas nacionales e internacionales de la crisis

Las causas que provocaron la terrible crisis financiera y económica internacional, que tiene su principal impacto en algunas economías de la zona euro, son variadas, aquí solamente vamos a señalar las más evidentes.

En primer lugar son internas: varios gobiernos europeos, principalmente Portugal, Irlanda, Grecia, España, Italia y otros en menor medida, incurrieron en un déficit fiscal inmanejable. ¿Qué significa esto? Un gobierno maneja los recursos de una nación, de un pueblo. Ese manejo podría ser patriótico, responsable. ¿Cómo? El manejo responsable de las finanzas públicas significa que el gobierno diseña un gasto público eficiente y competitivo, lo que quiere decir que, el gobierno, al diseñar el gasto se compromete a que cada euro gastado se hará en forma eficiente, que cada euro gastado en nombre del pueblo va a generar bienes y servicios de calidad para toda la población de la nación correspondiente (salud y educación de calidad, infraestructura económica y social, seguridad, democracia, libertad, etc.). Luego, el gobierno se compromete a recaudar ingresos por medio de tributos orientados que contribuya más el que más tiene, y que nadie quedará exento, ni tendrá exoneraciones o retribuciones de ningún tipo, es decir, que el trato fiscal será equitativo para los iguales; además de que no se van a malgastar los recursos recaudados.

Como cualquier agente moderno, el gobierno puede endeudar al Estado. Un manejo responsable del déficit y su financiamiento sería

que los gobiernos solamente generen déficit y deudas con motivo de invertir en puertos, aeropuertos, escuelas, colegios, hospitales (es decir, infraestructura económica y social). En síntesis, un gobierno patriótico sería aquel que maneje los tres instrumentos de las finanzas públicas: gasto público, recaudación de ingresos y administración, de la deuda en forma eficiente y competitiva.

¿Qué pasó en los países europeos con síntomas de bancarrota? Los gobiernos utilizaron los recursos en forma ineficiente, generaron obras faraónicas para crearse una fama ilusionaría, endeudando a los pueblos, o bien generaron excesos de gasto en empleos concebidos políticamente, o en excesos de privilegios para ciertos sectores. Sin dejar de lado las tendencias de las capas altas de la dirigencia política por la corrupción y el despilfarro. La vía del endeudamiento no fue suficiente para mantener el mal manejo de las finanzas públicas y finalmente estalló la crisis.

En segundo lugar, las causas externas son más amplias y tiene una repercusión apocalíptica. Aquí tenemos que observar que el exceso de libertad a los capitales especulativos han generado rápidas entradas y salidas de capitales “golondrina” en los distintos mercados, lo cual genera variaciones aceleradas en tipos de cambio, tasas de interés y niveles de precios que generan burbujas financieras que provocan pérdidas aceleradas a las economías menos preparadas para enfrentar la especulación de los grandes centros financieros.

La apertura financiera, es decir, la entrada y salida de capitales sin control, permite rápidos intercambios de capital especulativo, lavado de dinero y paraísos fiscales que provocan ilusiones monetarias que se convierten en nuevas burbujas financieras, que terminan endeudando a los gobiernos y, a través de ellos, a colectivos nacionales completos.

Los problemas fiscales y financieros se trasladan hacia el sector real de la economía, lo que ha provocado en la actualidad la existencia de una economía mundial a tres niveles: la recesión, crecimiento o caídas lentas en las economías desarrolladas; el crecimiento más rápido, pero cada vez con mayores dificultades, de las economías emergentes; y, los países que no logran salir del atraso secular y la pobreza.

la economía mundial a dos velocidades

El FMI nos informa que las perspectivas de crecimiento para los próximos dos años son relativamente pesimistas. Aunque no se espera la quiebra de ningún país de los considerados desarrollados, sus economías están avanzando muy lentamente. (Ver el cuadro a continuación)

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Fuente: IMF (2012 a)


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Por otro lado, como se muestra en el siguiente cuadro, las economías emergentes, principalmente China, Rusia, Brasil, India y otros asiáticos, vienen desacelerando su crecimiento. Siguen con números muy positivos pero están entrando en un proceso cada vez más lento. Una economía a dos o más velocidades indica que existe el riesgo de una guerra económica mundial que puede provocar un desastre ecológico o social.

Principales enseñanzas según el primer mundo:

Christine Lagarde, directora gerente del FMI delineó, el 12 de octubre, la hoja de ruta para un mundo poscrisis. Según su criterio, los hitos que hay que seguir son: primero, dejar atrás la crisis y restablecer el crecimiento; segundo, completar la reforma del sector financiero; y tercero, atacar la desigualdad y construir un crecimiento inclusivo. (IMF, 2012 b).

El primer hito planteado por la directora del FMI, órgano conductor de la economía capitalista mundial, es todo un sueño que todos quisiéramos ver convertido en realidad. Solamente se podrá alcanzar con el diseño de políticas industriales, agrícolas, de servicios y finanzas públicas adecuadamente diseñadas. El segundo y el tercero son retos para los expertos en gerencia de empresas, en el sentido que hay que rediseñar proyectos de organización de la economía mundial con una racionalidad que abarque los rendimientos económicos con la responsabilidad social y ambiental. Allí Costa Rica y el tercer mundo tienen un amplio espacio en el que pueden generar nuevos paradigmas.

Principales enseñanzas para la gestión de empresas:

1. Es indispensable el diseño de unas finanzas públicas con visión estratégica y patriotismo que permitan un gasto eficiente y competitivo de los recursos de la nación.

2. El gasto público tiene que estar orientado hacia alcanzar los objetivos estratégicos del país. Creación de infraestructura económica, política y social que permita fortalecer las oportunidades de progreso a todos los ciudadanos del país.

3. La recaudación de impuestos se tiene que incrementar del 13% al 20 o 25%, garantizando el uso eficiente de los recursos del pueblo, y no su despilfarro.

4. Se tiene que permitir endeudar el gobierno solamente para financiar obras de infraestructura real y no para gasto de consumo.

5. Las políticas monetaria y cambiaria tienen que estar orientadas a fortalecer el sector externo del país.

6. Hay que diseñar una infraestructura moderna, responsable ecológica y socialmente, pero sin dejar que el país se atrase o se hunda en la mediocridad.

Bibliografía

El País (020912). Edición del 02 de octubre, 2012, ver: http://economia.elpais.com/economia/2012/10/02/actualidad/1349161637_552484.html

El País (290912). Edición del 29 de setiembre, 2012. Ver http://economia.elpais.com/economia/2012/09/29/actualidad/1348912177_069679.html

El Mundo (151012), edición del 15 de octubre, 2012. Ver http://www.elmundo.es/elmundo/2012/10/15/espana/1350297856.html

Eurostat Statistics (2012). European Commission. Ver http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page/portal/eurostat/home/

IMF (2012 a). Perspectivas de la economía mundial. Washington, IMF. www.imf.org

IMF (2012 b). “Lagarde traza la hoja de ruta para un mundos poscrisis” en Boletín del IMF, 12 de octubre, 2012.

Fuente: IMF (2012 a)


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El plan de trabajo es una herramienta de gran utilidad en las organizaciones; también lo ha sido para la organización de la vida de las personas. El plan de trabajo es parte contundente que orienta la conclusión de una meta empresarial. El plan de trabajo atraviesa por tres momentos: el diseño y programación, la ejecución y la evaluación.

Para muchas organizaciones, elaborar un plan de trabajo resulta una tarea casi imposible de alcanzar. Sus argumentos se asocian a:

• El tiempo destinado a la gestación del plan es muy reducido.• El activismo y respuesta inmediata absorbe el tiempo y las

energías de los ejecutivos.• Procesos de planeación muy complejos.• Falta de costumbre para realizar el plan.• Desinterés por parte de los líderes de la organización.

Una vez se conoce y prioriza la importancia del plan de trabajo en la organización, la organización reconoce su utilidad. El plan sirve para “desarrollar ideas de cómo llevar a cabo el negocio… y permite al empresario evaluar el rendimiento actual de una empresa” (Siegel, E.; Schultz, L.; Ford, B. y Carney, D., 1994, pág. 1). En otras palabras, los miembros de la organización aprenden que el plan es una herramienta que, bien usada, les ayudará a mejorar el rendimiento en una empresa.

La aplicación del plan de trabajo en una organización debería apuntar a un buen uso y dirección de los recursos. Los recursos tiempo, humano, material y financiero se gestionan de forma racional y eficiente. La experiencia demuestra que las organizaciones que emplean la herramienta (el plan) tienen mayor posibilidad de llamar la atención de inversionistas y conseguir recursos.

El uso permanente del plan de trabajo, en la organización, suministra suficiente información de referencia. Esta explica el desarrollo actual de la misma, sus desviaciones e indica sus estimaciones en las áreas funcionales, estratégicas y operativas. Incluso, expone los lineamientos alcanzables y superables, así como pone de manifiesto las aspiraciones de los grupos de interés.

Para que se logre un buen uso al plan de trabajo es indispensable reconocer que la organización debe contar con características muy particulares. Estas características son producto del trabajo en las áreas culturales, sociales, personales y políticas de la organización.

eqUiPos de traBajo eqUiliBrados

Para que un plan de trabajo logre su cometido, se hace necesaria la conformación de los equipos de trabajo. Los equipos de trabajo están integrados por personas, las cuales poseen características singulares ajustadas a cada personalidad y estilo. Muchos dirigentes identifican los colaboradores de acuerdo a su carácter, habilidad,

destreza y personalidad. Su propósito es que se consoliden equipos equilibrados.

En la conformación de los equipos equilibrados de trabajo no intervienen aspectos de género y etnias. Por el contrario, lo que interesa es que el equipo se forme a partir de las particularidades de cada persona y su capacidad funcional ante los demás miembros del grupo; así como el desempeño personal y el grupal.

Los equipos equilibrados tienen una meta en común, la cual están en la obligación de alcanzar. En este sentido, todos y cada uno de los miembros del equipo debe dirigir las acciones y esfuerzos a la consecución de dicha meta. En consecuencia, el producto del trabajo de los equipos equilibrados demuestra la identidad particular del grupo.

estrUCtUra orGanizativa adeCUada Para la Gestión Y oPeraCión de las aCtividades

La estructura organizativa es, por así decirlo, el esqueleto de la organización. Permite el establecimiento cuidadoso de las funciones, cargos y responsabilidades. Es de orden lógico, acorde a la naturaleza de la organización. Se diseña conforme a las funciones, cargos, responsabilidades, procesos y áreas estratégicas.

Los objetivos de este tipo de estructura son la creación de menos fronteras entre los rangos y poder, el desarrollo de capacidades para el cambio y el aprendizaje rápido, el refuerzo en la colaboración entre las personas y grupos, brinda fluidez en la comunicación y aporta a la mejora en la coordinación eficiente entre los miembros de la organización.

También facilita instituir las mejores prácticas que concluyen con el desempeño esperado. Este tipo de organización provoca cambios, incluso radicales, en las formas de trabajo y el desempeño. Esto se refleja, tanto en el aporte que realiza en el planteamiento, como en el replanteamiento de procedimientos internos que, a un final, influye en la permanencia de la empresa en el mercado, mientras que otras pueden estar sucumbiendo.

La forma organizativa define, indiscutiblemente, la distribución y uso de los recursos asignados a los distintos equipos de trabajo. Se establece con claridad quién dirige la actividad o el proceso; el modo de participación de los distintos miembros, ya sea individual o colectiva; de forma contundente se establece la medida de seguimiento y control efectiva; y, permite observar los cambios que se incurren en la interacción organizativa.

aCUerdos de PartiCiPaCión Para la aCtUaCión ráPida

Los acuerdos de participación para la actuación rápida forman parte del proceso de gestión y su efectividad se concreta mediante la

Los secretos de un buen plan de trabajo en la organización

(I parte)

MBA. Roxana Durán SosaAcadémica Área de negocios, Escuela de Administración Universidad Nacional


aplicación de técnicas de apoyo; como los flujos de comunicación, fórmulas de acuerdos y modelos de seguimiento y control extenso.La participación, mencionan Bisel, Messersmith y Kelley (2012) está condicionada por la contextualización del mensaje. Existe un emisor y un receptor. El mensaje transita en las voces y la atención de ambos. La relación activa del emisor y el receptor potencia el recurso contextual. En otras palabras, el mensaje tiene sentido en un contexto único, en el que interviene el emisor y el receptor. Ambos participan activamente, transmitiendo ideas y pensamientos que transforman el contexto actual.

La participación en la comunicación puede suceder bajo esquemas lineales de mando. Por ejemplo, la relación jerárquica que existe entre el supervisor y el subordinado. Bisel, Messersimith y Kelley (2012) argumentan con convencimiento que la estructura de mando es importante para la ejecución de las tácticas de influencia social. Las acciones se llevan a cabo cuando las órdenes son emitidas desde la cúpula del mando.

En el texto Diseño de Programas Formativos se menciona la existencia de tres grupos: los directivos, titulados y aprendices. “Los directivos suelen ser también especialistas que desempeñan un rol concreto además del rol directivo” (Club, sf, pág. 20). Los titulares y asistentes son aquellas personas que cuentan con formación para desempeñar el cargo o las responsabilidades asignadas por los directivos. Los titulares fungen como jefes y los asistentes se encargan del soporte técnico, funcional y operativo de las labores. La selección adecuada de estos tres grupos, contribuye de modo elocuente a la excelencia participativa en los flujos de la comunicación.

Bisel, Messersmith y Kelley (2012, pág. 130) sostienen que la estructura de mando y las políticas organizacionales concretizan lo medular de la comunicación, alinea las instrucciones, direcciona órdenes y acciones coordinadas. Claras las estructuras, los componentes y las técnicas de comunicación, los acuerdos de participación para la actuación rápida son ejecutadas en la organización. Sin la comunicación no se podrá llevar a cabo la participación en la organización.

Otro aspecto importante, es el seguimiento de las instrucciones concretas y de las rutinas. Bajo este lineamiento toma fuerza la dirección y las órdenes de acción; que han resultado de la coordinación formal entre los participantes y los responsables

de cada proceso. El manejo correcto del seguimiento, las rutinas y la coordinación formal enfocan las expectativas de los distintos grupos y asegura el dominio homogenizado de los códigos de comunicación. También ofrece la ruta para la consecución de los objetivos.

La comunicación no siempre está preñada del diálogo. Los juegos de palabras pueden dificultar el diálogo, así como las conductas, como por ejemplo las despectivas. No obstante, un constante examen de la organización resuelve las incongruencias del lenguaje. La revisión de expresiones idiomáticas y su fonética provee un análisis de la alternativa en la aplicación de las frases. Por ejemplo: la expresión ‘¡no agüevés!’, significa no molestes; también puede significar ‘no digas eso’.

El carácter de género en el lenguaje dibuja la masculinidad y la feminidad de la cultura organizativa; asimismo, las distinciones y conductas que pueden ser marginadoras. Las personas que se creen excluidos o incluidos proporcionan las estructuras de comunicación en la organización.

Los acuerdos de participación para la actuación rápida consideran, también, aspectos que caracterizan la estructura social de las organizaciones: el perfil de personalidad de los miembros de la organización, la cultura organizativa predominante, el contrato psicológico realizado y el tipo de liderazgo que predomine. Con cada uno de los aspectos mencionados, que se reconocen en la estructura organizativa, se puede lograr que el proceso de acuerdos de participación sea más ágil.

Bibliografía

Bisel, R.; Messersmith, A. and Kelley, K. (2012). supervisor-Subordinate Communication: Hierarchical mum effect meets organizational learning. (SAGE, Ed.) Journal of business communication , 29 (2), 128-147.

Club, T. (sf). Diseño depProgramas formativos. España: EPISE, S.A. y Gestión 2000.

Siegel, E.; Schultz, L.; Ford, B. y Carney, D. (1994). el Plan empresarial. la guía de ernst & Young. España: Díaz de Santos.24

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Autora: Guernica Facundo VericatPublicado por: Libros de Cabecera.

Emprender requiere, en buena medida, saber quién va a valorar tu producto o servicio lo suficiente como para pagar por él, dejar de comprárselo a la competencia y, además, hablar bien de ti a posibles compradores una vez se lo hayas vendido.

Uno de los puntos más importantes de cualquier proyecto emprendedor es definir con claridad cuál es su mercado potencial real. Medir acertadamente quién, de verdad, tiene disponibilidad para apreciar lo que ofreces y para comprarlo al precio que se lo sirves, es la clave para enfrentar las condiciones del mercado, tomar decisiones y anticipar su evolución.

Por ello, tener un proyecto emprendedor requiere reunir información suficientemente veraz, confiable y concreta para poder demostrar que existe demanda de los productos y/o servicios que piensas ofrecer; que cuentas con las bases para utilizar canales de comercialización adecuados; y que puedes aproximar el cálculo de la demanda con respecto a productos y/o servicios sustitutivos o complementarios a los tuyos.

Además, observar atentamente el mercado debería proporcionarte información acerca de tus competidoras, de las proveedoras, de las condiciones especiales del mercado, y de los hábitos de consumo del público objetivo de tu producto y/o servicio. Se trata de un estudio de mercado, lo cual puede sonar muy grandilocuente pero, al fin y al cabo, supone contrastar con datos aquello que tu intuyes: que alguien va a estar en disposición de comprar tu producto y que ese alguien es lo suficientemente grande como para que tu empresa viva de ello.

Ni sé ni pretendo dar lecciones sobre estudios de mercado o planes de marketing. Mi propuesta es que, además de utilizar estas y otras herramientas totalmente necesarias para analizar la viabilidad de tu proyecto emprendedor, tomes en cuenta información a partir de tu experiencia práctica.

Ser consciente de hasta qué punto estás vinculada al mercado al que quieres dirigirte, así como al sector de actividad en el que vas a emprender, es crucial para tomar decisiones acertadas respecto a tu proyecto. Asimismo, entender de forma global qué repercusiones tiene entrar en un sector de actividad u otro te ayudará a estar alerta a factores externos que difícilmente podrás controlar.

Extracto del libro El libro rojo de las mujeres emprendedoras,escrito por Guernica Facundo Vericat.

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como coach, y de las 9 Maestrías de The International Association of Coaching (IAC).

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CERTIFICACIÓN COACHING INTEGRAL CONLICENCIA “COACHING MASTERIES IAC”

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