Rizeni neziskovych organizaci

Řízení neziskových organizací

a projekty z evropských fondů Vytvořeno konzultační společností Because s.r.o v roce 2010 pro Mezi námi o.s. v rámci projektu „E-learningový kurz projektového řízení pro NNO“, reg. č. projektu CZ.1.07/1.2.06/01.0008 realizovaného v rámci Operačního programu Vzdělávání pro konkurenceschopnost, globálního grantu „Rovné příležitosti dětí a žáků, včetně dětí a žáků se speciálními vzdělávacími potřebami v Jihočeském kraji". Publikaci je možno volně šířit, ale pouze za

podmínky zachování této informace jako nedílné součásti textu.

2

Tato publikace se skládá ze čtyř modulů, které mají následující cíle:

• Modul 1 – Strategické řízení a plánování projektů Rozumíme teorii a hierarchii plánování. Umíme zjistit současný stav organizace, analyzovat jej a zpracovat výstupy analýzy. Následně umíme vytvořit strategii pro budoucí období od strategických cílů po logický rámec projektů.

• Modul 2 – Fondy EU se zaměřením na ESF

Známe strukturu evropských fondů, jejich rozdělení a zacílení v ČR. Poznáme, zda jsme vhodným žadatelem a v jakém programu žádat o prostředky. Rozumíme tomu, jak funguje příprava na žádost a podle čeho se žádosti hodnotí. Umíme si vyhledat všechny potřebné informace pro podání žádosti.

• Modul 3 – Příprava projektové žádosti

Umíme podat žádost o dotaci ze strukturálních fondů, víme, na co si dát pozor a jak dosáhnout dobrého hodnocení našeho projektu a současně se neodklonit od naší strategie.

• Modul 4 – Projektové řízení a dotační management Víme, jak dobře řídit náš úspěšný projekt.

3

Modul 1 – Strategické řízení a plánování projektů Obsah Účel a obsah modulu ........................................................................................................... 4 Shrnutí modulu .................................................................................................................... 5 Slovník pojmů a termínů ..................................................................................................... 6 Kapitola 1: Základy plánování ............................................................................................ 7

Role plánování v cyklu řízení..........................................................................................8 Typy a obsah plánů..........................................................................................................9 Postup plánování ...........................................................................................................14 Definice projektu ...........................................................................................................19

Kapitola 2: Strategické plánování a řízení......................................................................... 23 Fáze 1: Sběr informací...................................................................................................23 Fáze 2: Analýza současného stavu ................................................................................26 Fáze 3: Návrh budoucího stavu .....................................................................................30

Kapitola 3: Operační plánování a řízení ............................................................................ 31 Závěrečný test.................................................................................................................... 32 Odkazy a anotace k publikacím......................................................................................... 33

4

Účel a obsah modulu Účel modulu Strategické řízení a plánování projektů

• Ukázat jednak, proč je účelné propojit jakýkoliv zvažovaný projekt se strategií a dalšími plány (tzv. vertikální integrace) a ostatními projekty (tzv. horizontální integrace), a také rámcově vysvětlit, jak toto lze udělat.

Obsah modulu Strategické řízení a plánování projektů

• Kapitola 1: Základy plánování obsahuje teoretické základy plánování a přináší obecný přehled o tématu. • Vysvětluje termíny a principy používané v plánování. • Definuje pozici projektu v plánování jako celku. • V kontextu řízení změny v organizaci ukáže, co je projekt a co není. • Objasní účelnost projektového řízení. • Uchopí projekt jako nástroj k realizaci změn požadovaných strategií společnosti, či jako nástroj

k realizaci operativních úkolů. • Naučí pracovat se strategickým plánem, který organizace již má, nebo sestavit strategický plán

rozvoje organizace v horizontu 3 – 5 let. • Kapitola 2: Strategické plánování a řízení vysvětluje strategické plánování od vize, poslání a hodnot, přes

strategické cíle až k záměru projektů. • Ukáže, jak sebrat informace a připravit je pro analýzu. • Seznámí s příklady jak informace analyzovat. • Pomůže naplánovat budoucí stav organizace počínaje vizí a konče funkční strategií.

• Kapitola 3: Operační plánování a řízení navazuje na strategické plánování od operačního plánu až po

projektové plány a další plány. • Naučí řízení projektů v organizaci. Tedy jak se dostat od strategie k akci. • Přeloží strategický plán do plánu operačního. • Převede operační plán do plánu projektového.

5

Shrnutí modulu Shrnutí cílů modulu Modul jedna nás naučí základy plánování a jeho principy a provede nás plánováním od vize po projektový plán. Začneme od plánů dlouhodobých a obecných a směřujeme k plánům krátkodobým a konkrétním. Víme, že je důležité všechny plány vertikálně a horizontálně integrovat, aby vznikl koherentní systém plánů. Rozumíme tomu, že plán je časově ohraničené úsilí směřující k realizaci změny v organizaci. Pozice projektu v plánování je dána tím, jaký bude mít projekt dopad na organizaci. Proto se projekt může objevit již na strategické úrovni, stejně jako může být součástí jen operační a projektové části plánování. V projektech se snažíme používat SMART cíle a systém plánování PDCA. Pochopíme, jak řídit organizaci podle strategie a jak strategicky plánovat. Strategické plánování začíná sběrem informací o současném stavu organizace. Tyto informace zpracujeme a zanalyzujeme. V tomto modulu budeme pracovat se SWOT analýzou, bostonskou maticí upravenou pro neziskové organizace a maticí souladu s posláním. Dozvíme se o dalších nástrojích analýzy. Naplánujeme budoucí stav organizace. Strategické plánování dovedeme až na úroveň funkční strategie. Strategický plán následně přeložíme do plánů operačních, projektových, a dalších souvisejících plánů. Vytvoříme rozpočet a stanovíme pravidla hry pro řízení organizace. Pojmenujeme dokumenty, které budou řízení upravovat a dozvíme se jak je používat. Klí čové pojmy

• Vize • Mise (poslání) • Hodnoty • Strategický plán • Funkční strategie • Program • Operační plán • Projektový plán • Projekt • Proces • SMART cíl • Demingův cyklus řízení PDCA • Integrace plánů • SWOT analýza • Bostonská matice upravená pro potřeby neziskových organizací • Matice souladu s posláním

6

Slovník pojmů a termínů Níže je uveden seznam použitých pojmů a zkratek v tomto modulu. Pojem Zkratka Definice Bostonská matice - Matice analyzující stav projektů a činností v organizaci

(zlobivé dítě, vycházející hvězda, dojná kráva, mrtvý pes jsou termíny označující stav projektu) Budoucí stav Budoucí stav situace. Navrhovaná změna.

Demingův cyklus PDCA

PDCA Demingův cyklus řízení PDCA (naplánuj – udělej - zkontroluj – zlepši / plan – do – check – act)

Plán - Definování cesty k dosažení cíle projektů, přiřazení lidských a finančních zdrojů

Cíl - Definuje, co je plánovaným výstupem projektu

Hodnoty - Základní a nezpochybnitelné principy, které chce společnost sdílet se všemi zainteresovanými jednotlivci a skupinami.

Fundraising FR Fundraising je činnost směřující k získávání zdrojů

Human resources, HR Lidské zdroje, tedy lidé podílející se na realizaci našich projektů a běhu organizace a jejich pracovní kapacita.

Logický rámec LG Logický rámec je nástroj na strategické zaměření projektů organizace, identifikující cíle, výstupy, rizika a předpoklady na různých úrovních projektu

Matice souladu s posláním

- Matice zjišťující, zda projekty jsou v souladu s posláním organizace či ne

Mise - Poslání organizace, definuje, proč organizace funguje.

Nestátní nezisková organizace

NNO Organizace, jejímž primárním cílem není vytvářet zisk, ale vytvářet a doručovat jiné pozitivní hodnoty.

Operační plán OP Pokračování Strategického plánu. Definuje dílčí plány projektů pro jednotlivá fiskální období.

Projekt - V obecné rovině je projekt časově ohraničené úsilí směřující k realizaci změny v organizaci. V této obecně přijímané definici jsou klíčové zejména omezení projektu v čase a jedinečnost jeho výstupů, protože právě tyto charakteristiky ho odlišují od procesu. V kontextu evropských fondů či veřejného financování je projekt brán spíše formálně jako jakýkoliv soubor aktivit, jejichž realizací v určeném časovém rámci je dosaženo požadovaného cíle a které jsou realizované a financované prostřednictvím některého z dotačních programů, což mohou být i aktivity mající charakter spíše procesu.

Projektový záměr - Prohlášení o záměru, cílech a účastnících projektu. Poskytuje předběžné rozdělení rolí a zodpovědnosti, identifikuje hlavní účastníky projektu a definuje autoritu projektového manažera. Slouží jako základ pravidel hry pro další běh projektu.

Proces - Soubor spojených, strukturovaných aktivit či úkolů, které vytvářejí specifickou službu či produkt pro zákazníka či zákazníky. Může být zobrazen jako soubor po sobě následujících aktivit ve schématu.

Projektový plán PP Pokračování operačního plánu. V daném období do detailu definuje, kdo má v projektu jaké zodpovědnosti, v jakém termínu je má splnit a s jakými zdroji může nakládat.

Public relations PR Vztahy s veřejností, občas zahrnuje také propagaci.

Rizika Nejistota budoucího vývoje související s projekty a fungováním organizace.

SMART cíl SMART Specifický, měřitelný, akceptovatelný, reálný cíl, který je termínovaný v čase.

Současný stav As-is Stav současné situace (například při sběru dat či analýze)

Společnost (také organizace)

- Jakákoliv skupina osob společně se zabývající nějakou aktivitou, ať již má jakoukoliv právní formu (společnost s ručením omezeným, občanské sdružení atd.). Jelikož tento e-learningový kurz je zaměřen na nestátní neziskové organizace, lze pod pojmem společnost či organizace rozumět také jakoukoliv entitu neziskového sektoru.

Strategický plán SP Je dlouhodobý ucelený plán činností zaměřený na dosažení cílů společnosti zásadního významu.

SWOT analýza SWOT Analýza silných a slabých stránek, hrozeb a příležitostí organizace

Vize - Vize světa, jak jej chce organizace vidět díky výsledům své činnosti.

7

Kapitola 1: Základy plánování Cíl kapitoly

• Cílem kapitoly Základy plánování je vysvětlit, co to je plánování, různé úrovně plánování, co to je projekt a kde je pozice projektu v plánování jako celku. Dalším cílem je také vysvětlit jednoduchá pravidla pro plánování, kontrolu projektů a správné zadávání cílů.

Plánování je základem lidského myšlení a vědomě či nevědomě jej vykonáváme mnohokrát denně. Před vlastním plánováním stojí potřeba změny. Například mám-li hlad nebo předpokládám-li, že budu mít hlad, identifikoval jsem potřebu změny ze stavu „nemám potraviny“ do stavu „mám potraviny“. A hned začnu plánovat, co všechno potřebuji nakoupit, kolik toho potřebuji, za jakých podmínek to chci udělat, kdy se mi to hodí udělat atd. Nakonec si rozmyslím, že půjdu nakupovat dnes po práci autem, do velkého supermarketu, že chci koupit především základní potraviny a poohlédnout se po vánočních dárcích pro rodinu a přátele. Pak jdu opravdu nakupovat, ale zjistím, že jsem úplně zapomněl, že po práci bývá v této části zácpa a že to asi všechno nestihnu. Mrzí, že jsem si to špatně rozmyslel a musím svůj plán změnit, abych stihl alespoň nakoupit potraviny. Asi všechny nás už někdy mrzelo, že jsme si každodenní úkoly nerozmysleli lépe a neušetřili si tím čas, peníze, vztahy, nervy... Tento princip dvojího vytváření (vše nejdříve vzniká mentálně, až poté se fyzicky realizuje) nám pomáhá si nejprve vše dobře rozmyslet, pak podle plánu realizovat a nakonec se poučit z chyb pro jiný proces plánování. Při plánování není nejdůležitější výsledek plánování – plán, ale samotný proces plánování, při kterém se jeho účastníci obohatí o odlišné pohledy na organizaci, jiné přístupy a názory. To následně ovlivní, jakým způsobem přemýšlí a jednají. Jedině tato internalizovaná („zvnitřněná“) změna umožní převést ideje v přijatých ambiciózních plánech do každodenní praxe, a to jak na úrovni každého jednotlivce tak na úrovni celé organizace. V tomto e-learningovém kurzu se zaměříme na jeden z mnoha typu plánování – plánování společností, především neziskových organizací s cílem si vše dopředu rozmyslet tak, abychom ty správné věci (Co) dělali správně (Jak). Pojem plánování v tomto kurzu znamená stanovení těchto obecných kategorií plánování:

• cílů, kterých chceme dosáhnout; • cesty, jak cílů dosáhneme; • podmínek, za jakých cílů dosáhneme; • měřítek a/nebo milníků, které musíme na cestě dosáhnout nebo potkat a podle kterých poznáme, že jdeme

tam, kam chceme; • zdrojů, které musíme na dosažení cílů vynaložit.

8

Typ příkladu Ilustrativní p říklad plánu Zjednodušený praktický příklad plánu Problém či potřeba Máme v Brně setkání absolventů střední školy, ale bydlíme

v Praze. Vadí nám, že na světě stále často platí „právo silnějšího“, je nám líto obětí a chceme přispět ke zlepšení.

Cíl Chceme dojet z Prahy do Brna. Chceme bránit lidská práva. Cesta Pojedeme autem po dálnici D1. Na obranu lidských práv budeme upozorňovat na

konkrétní případy jejich porušování, nebudeme pracovat na zlepšení konkrétních případů ale požadovat systémové změny skrze kampaně, práci s médii, lobbing a zapojení aktivistů.

Podmínky Nikdy neporušíme dopravní předpisy. Nikdy neohrozíme nezávislost naší práce tím, že bychom přijímali jakoukoliv finanční podporu či čerpali nestandardní služby či produkty od jakýchkoliv entit kromě vlastních členů.

Měřítko nebo milník Zhruba v polovině cesty mineme Humpolec. Počet zemí v praxi uplatňujících trest smrti vytrvale klesá. Zdroje - Čas posádky 3 x 2 hodiny, z nichž jeden je oprávněný

a schopný řídit osobní automobil; - Náklady na pohonné hmoty, opotřebení automobilu

• Kolik peněz? Cca 5 mil. Kč ročně • Kolik placeného i neplaceného času lidí

s požadovanými kompetencemi? 10 přepočtených pracovních úvazků a cca 50 dobrovolníků

• Jaké hmotné prostředky? Plně vybavená kancelář, automobil

Poznámka: Jak je vidět z příkladů, hranice mezi některými pojmy není ostrá; například některé podmínky se mohou jevit jako cíle či naopak. Tip dobré praxe: Zde uvedené kategorie plánování je vhodné téměř vždy podle potřeby modifikovat vypuštěním některé z kategorií nebo naopak jejich doplněním.

Role plánování v cyklu řízení Cyklus řízení je obecný ideový rámec pro řízení čehokoliv – od nadnárodní korporace, přes neziskovou organizaci, projekt až po jednoduchý úkol jako vaření čaje. Obecně řečeno, po plánování čehokoliv následuje fáze realizace. Během realizace a po ní provádíme hodnocení. Na základě něj realizujme nápravná opatření – ta probíhají v kterékoliv fázi řízení, abychom se poučili a proces řízení pro příště zlepšili. Plánování, kterému se věnujeme v tomto modulu, je tedy jen jednou z aktivit cyklu řízení. Jeden z nejpopulárnějších formálních rámců pro řízení a trvalé zlepšování je Demingův cyklus řízení PDCA (plan-do-check-act). Demingův cyklus řízení PDCA je iteraktivní proces o čtyřech krocích užívaný ke kontinuálnímu zlepšování procesů ve společnosti. Do češtiny tento cyklus překládáme jako naplánuj-udělej-zkontroluj-zlepši. .

• Plan – Naplánuj cíle, cestu a podmínky k jejich dosažení, stanov měřítka, milníky a zdroje. • Do – Udělej vše podle plánu. • Check – Zkontroluj či zhodnoť realizaci plánu, tj. dosažení cílů, splnění cesty a podmínek, vypočti

hodnoty měřítek, stanov plnění milníků a čerpání zdrojů. • Act – Zlepši svůj přístup v každé fázi řízení tím, že na základě zhodnocení ve fázi Zkontroluj odstraň

nedostatky a zrealizuj další zlepšení pomocí nápravných opatření. Tento čtyř-krokový postup se aplikuje na všechny úrovně řízení, od řízení celé společnosti po řízení výměny žárovky.

9

Cyklus řízení výměny žárovky Naplánuj Jelikož v koupelně prskla žárovka, vyměním ji, jakmile

zítra koupím náhradní svítidlo cestou z jógy. Koupím místo žárovky ekologické a úsporné svítidlo, jehož typ si nechám doporučit v rozmezí nějakého rozumného rozpočtu, pravděpodobně půjde o kompaktní zářivku.

Udělej Koupě svítidla a montáž dle plánu a improvizace na místě. Zkontroluj Svítí? Svítí dobře? Zlepši Jelikož barevné podání kompaktní zářivky je moc chladné

a její náběh na plný výkon trvá docela dlouho, příště se musím lépe poradit nebo si zjistit více na internetu a zainvestovat více do kvalitnějšího svítidla.

Demingův cyklus řízení PDCA (plan-do-check-act)

o Příklad cyklu řízení PDCA na různých úrovních plánování

Setkání/reporty Vstupy Výstupy

Týdenní plánování, monitoring, hodnocení Status reporty projektových plánů odsouhlasené stavy a nutné změny projektových plánů, zápis z týdenního setkání

Měsíční plánování, monitoring, hodnocení 4x zápis z týdenního setkání, aktuální status reporty projektových plánů, dílčí hodnocení operačního plánu

Odsouhlasené stavy projektových a operačních plánů, nutné změny v nich, zápis z měsíčního hodnocení

Čtvrtletní plánování, monitoring, hodnocení čtvrtletní hodnocení operačního a strategického plánu

čtvrtletní zhodnocení operačního a strategického plánu, návrh nutných změn, identifikace nových klíčových rizik

Roční plánování, monitoring, hodnocení Roční zhodnocení operačního a strategického plánu

Roční zhodnocení strategického a operačního plánu, výroční zpráva, návrhy změn operačního a strategického plánu

Typy a obsah plánů Neexistuje jednotná metodika či názvosloví pro plánování, stejně jako neexistuje pro mnoho dalších konceptů v tomto e-learningu představených. Aby byl výklad co nejjednodušší a nejpřehlednější, zvolili jsme pouze jeden z možných přístupů, který postupuje od pojmů obecných a dlouhodobých ke konkrétním a krátkodobým a který používá jednu sadu pojmů (vize, mise neboli poslání, hodnoty, strategický plán, funkční strategie, program, operační plán, projektový plán, ostatní ad hoc plán). Tento postup a z něho vyplývající vazby jednotlivých plánů lze názorně ilustrovat pomocí pyramidy plánování.

10

obecnéa

dlouhodobé

konkrétnía

krátkodobé

VizeČeho chceme dosáhnout?

Mise (poslání)Co je naším úkolem?

HodnotyCo je pro nás důležité a podlekterých pravidel se chováme?

Funkční strategieCo hodláme dělat v jednotlivých funkčních oblastech?

ProgramyCo chceme dosáhnout v jednotlivých tematických oblastech naší práce?

Strategický plán (strategie)Co jsme si předsevzali, že chceme dosáhnout?

Operační úroveň plánování

Strategická úroveň plánování

Projektové plányCo je cílem projektu v rámci daného programu?

Operační plányCo budeme jeden rok konkrétně dělat k naplnění strategických cílů? Jaké zdroje

k operačním cílům využijeme?

Ostatní ad hoc plányCo dále potřebujeme naplánovat a podle plánu řídit, abychom dosáhli svých cílů?

Pyramida plánování: základní pojmy použité v modulu 1 a základní otázky, na které jednotlivé úrovně plánů odpovídají Tip dobré praxe: Mezi nejuznávanější přístupy k plánování, řízení výkonnosti a řízení implementace strategie patří Balanced Scorecard (autorů Roberta S. Kaplana z Harvard Business School a Davida P. Nortona z Nolan Norton Institute) a model excelence EFQM, resp. CAF. Zvlášť Balanced Scorecard si získal mimořádnou oblibu i mezi neziskovými organizacemi. Informace tohoto modulu e-learningu sdílí stejné výchozí principy jako přístup Balanced Scorecard. Typy plánů Jak ukazuje pyramida plánování, jednotlivé typy plánů na sebe navazují postupně od plánů obecných a dlouhodobých až po plány konkrétní a krátkodobé. Pro přehlednost klasifikujeme plány dle jejich časového horizontu následovně:

• Dlouhodobé plány a cíle (vize, poslání, hodnoty) s horizontem obvykle více než 3 až 5 let • Střednědobé až dlouhodobé plány a cíle (strategický plán, funkční strategie, program) s horizontem

obvykle 3 až 5 let • Krátkodobé plány (operační plán, projektový plán, další ad hoc plány) s horizontem typicky jeden rok

Dlouhodobé plány a cíle: Vize

• Definuje cílový stav organizace, případně proces, ve smyslu zásadního směřování. Vize je dlouhodobý výhled, někdy popisovaný jako pohled organizace na svět takový, jaký jej chce mít.

• Příklady vize

11

o Neziskové organizace Amnesty International: Vizí Amnesty International je svět, v němž každý jednotlivec požívá všech lidských práv zakotvených ve Všeobecné deklaraci lidských práv a dalších mezinárodních dohodách.

o Společnosti Google: Organizovat všechny informace ve světě a učinit je univerzálně dostupné a užitečné

o Společnosti Ford (z roku 1900): Zpřístupnit automobil všem lidem o Společnosti Johnson Controls: Příjemnější, bezpečnější a udržitelnější svět

Mise (poslání)

• Definuje zásadní směrování organizace, popisuje, proč organizace existuje a jak chce dosáhnout své vize. Poslání společnosti může být definováno na mnoho let či dokonce na celou dobu fungování společnosti. Je to obecný cíl, který se snaží organizace dlouhodobě dosáhnout a s nimž musí být veškeré aktivity společnosti v souladu.

• Příklady mise o Neziskové organizace Amnesty International: Misí Amnesty International je podnikat výzkum

a směřovat veškerou svou činnost k prevenci a ukončení hrubého porušování těchto práv. o Společnosti Wal-Mart: Dát běžným lidem možnost kupovat stejné věci, jako kupují bohatí o Společnosti Mary Kay Cosmetics: Dát ženám neomezené příležitosti o Společnosti Microsoft: Umožnit lidem a společnostem po celém světě dosáhnout svého plného

potenciálu o Společnosti Merck: Poskytovat společnosti výjimečné produkty a služby díky vývoji inovací

a řešení, které zlepší kvalitu života a uspokojí potřeby zákazníků, poskytovat zaměstnancům smysluplnou práci a příležitosti k postupu a poskytovat investorům mimořádně vysokou míru výnosnosti kapitálu

Poznámka: Na výše uvedených příkladech vize a poslání je vidět nejednost terminologie a užití používaných pojmů v praxi; pod vizí se někdy v terminologii zde užité skrývá spíše poslání a naopak. Samotná hranice mezi posláním a vizí je skutečně někdy nejasná a tyto dva plány se mohou více či méně obsahově překrývat. Důležité je, abychom si vyjasnili, jaký je účel naší společnosti, čeho chceme dosáhnout a jakým způsobem; zda nakonec přijatý dokument nazveme vizí nebo posláním, je podružné. Hodnoty

• Jsou základní a nezpochybnitelné principy, které chce společnost sdílet se všemi zainteresovanými jednotlivci a organizacemi a které si předsevzala chránit a rozvíjet. Hodnoty směřují organizační kulturu a priority.

• Příklady hodnot: o Společnosti Deloitte: Respekt, ohleduplnost, otevřenost a čestnost; o Společnosti Sony: Vyzdvihnout japonskou národní kulturu a status, být průkopníkem, respektovat

a podněcovat individuální schopnosti a kreativitu; o Společnosti Ford: Lidé jako zdroj síly, produkt jako konečný výsledek, zisk jako nezbytnost, čestnost a integrita;

o Společnosti General Electric: Zlepšovat kvalitu života prostřednictvím technologie a inovací; vzájemná vyváženost mezi zákazníky, zaměstnanci, společností a akcionáři; individuální zodpovědnost a příležitosti a čestnost a integrita.

Střednědobé až dlouhodobé plány a cíle: Strategický plán (strategie)

• Je dlouhodobý ucelený plán činností společnosti zaměřený na dosažení jejích cílů zásadního významu. Součástí strategie je mimo jiné popis cílového stavu (strategické cíle), aktivit vedoucích k jejich naplnění (strategické projekty) a klíčových měřítek výkonnosti nebo jiných indikátorů, pomocí kterých je měřena /

12

indikována míra úspěšnosti plnění strategie ve fázi její implementace. Strategie je dalším stupněm v konkretizaci mise, vize a hodnot společnosti.

• Příklad strategického plánu: o Strategický plán rozvoje města Ostravy pro léta 2009 a 2015 [v příloze] o Příklad strategických cílů ve funkční oblasti fundraising

Priorita Strategický cíl Měřítko úspěchu

Do roku 2010 budou zahájeny 2 nové formy fundraisingu

Zahájení firemního a individuálního fundraisingu.

Granty a dotace: po dobu trvání strategie udržíme příjmy z těchto zdrojů alespoň na úrovni roku 2009, tedy 3 milionů ročně, tj. ze 100 % stávajících budou tvořit jen 60 % příjmů. Firmy: v průběhu 3-leté strategie dosáhneme příjmů z firemního fundraisingu 1,5 milionu korun ročně, tedy procentně budou tvořit 30 % příjmů.

(Stabilita) Diverzifikace fundraisingu a zvýšení příjmů díky jeho novým formám

Do roku 2010 budou zvýšeny příjmy o 40 %

Jednotlivci: v průběhu 3-leté strategie dosáhneme příjmů od jednotlivců 500 000 korun ročně, tedy budou tvořit 10 % příjmů.

Funkční strategie

• Je krátkodobým až střednědobým plánem činností pouze pro jednu organizační či procesní oblast společnosti, například:

o Řídící funkce: vedení a řízení společnosti o Hodnototvorné funkce: přímá pomoc, kampaně, lobbing o Podpůrné funkce: finance, účetnictví a fundraising, vztahy s veřejností a médii a informační

technologie Zpracujeme-li funkční strategii pro každou oblast z výše uvedeného příkladu, budeme mít 7 samostatných funkčních strategií dále rozvíjejících celkovou strategii společnosti. Při plánování projektu vždy ověřujeme, zda a jak náš projekt významně přispívá k naplnění strategie společnosti a dílčích funkčních strategií. Pokud tomu tak není, tak:

• projekt není v žádoucím souladu s přijatou strategií organizace a je tedy třeba změnit projektový záměr a/nebo

• strategie, její část nebo funkční strategie společnosti nejsou přesné nebo aktuální a je třeba je upravit. Program

• Definuje dlouhodobý až střednědobý přístup společnosti k určité oblasti své činnosti. Program je zpravidla naplňován portfoliem projektů. Program není obvykle časově omezen nebo jeho časové omezení je střednědobé až dlouhodobé, zatímco projekt je vždy časově omezen na stejnou nebo častěji kratší dobu než program.

• Příklad programu: Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost Tip dobré praxe: délka plánování se bude lišit podle stability vaší organizace. Například při 100% závislosti na příjmech z grantů a dotací nemá příliš smysl plánovat na 5 let dopředu, protože nevíte, co se stane „zítra“. Krátkodobé plány: Operační plán

• Je následnou částí strategického plánování. Popisuje krátkodobější cestu k dosažení milníků a vysvětluje, jakým způsobem bude naplňovat v dané operační periodě strategický plán. Operační plán by měl být základem pro tvorbu rozpočtu. Je vázán na fiskální rok. Proto například pro pětiletý strategický plán budeme postupně potřebovat 5 operačních plánů. Operační plán je přehledovým plánem či spojkou mezi strategickým plánem a jednotlivými detailními aktivitami (tedy i detailními projektovými plány). Jelikož

13

operační plán slouží také k řízení kapacit nutných k jeho naplnění, obsahuje nejen všechny projekty ale také veškeré aktivity, které nemají formální charakter projektu.

• Příklad části operačního plánu (pouze oblast fundraisingu) OP pro rok: 2009 Název programu:

Fundraising

Cíle Podmínky Aktivity Měření

úspěchu Milníky Zodpovídá Realizuje Zdroje Hodnocení

6 úspěšných žádostí, příjem 3 miliony Kč

Vytipování vhodných grantových a dotačních výzev

12 nalezených vhodných příležitostí

Červen 2009 – nalezeno 50 %

Vedoucí fundraisingu

Projektový fundraiser

Pracnost v člověkodnech: 5 dní Náklady: 10 tisíc Kč

Přeplněno o 7 příležitostí

12 podaných žádostí, minimálně 6 žádostí úspěšných

Březen 50% žádostí Červenec 100% žádostí




Přeplněno o 3 žádosti podané, 7 bylo úspěšných

Projekt 1: grantování

Budeme spolupracovat pouze s důvěryhodnými grantovými poradci, nepodnikneme žádný neetický lobbing.

Napsání a podání žádostí

Součet úspěšných žádostí je min. 3 miliony Kč

Duben potvrzeno 2 mil, Srpen potvrzeno 3 mil



Pracnost v člověkodnech: 0 Náklady: 0

Splněno, celkový příjem je 3,5 mil. Kč

Cíle Podmínky Aktivity Měření

úspěchu Milníky Zodpovídá Realizuje Zdroje Hodnocení

Vytvoření a distribuce materiálů pro vybrané firemní partnery.

Oslovených min. 30 firem

Leden 30% Únor 70% Březen 100%


Firemní fundraiser


Splněno

7 firem s námi spolupracuje

Březen 3 Květen 7


Firemní fundraiser

0 Splněno

Projekt 2: firmy - dary

7 spolupracujících firem, které zajímá naše tematika, celkový příjem min 350 000 Kč

Dobře vytipované firmy, které zajímá naše činnost. Dobrá finanční situace firem. Dobře vytvořená prezentace a žádost o podporu.

Vyhledání 30 firem, které zajímá naše tematika, oslovení

Dary v součtu min. 350 000 Kč

Březen 100 tis, Červen 200 tis Červenec 350 tis


Firemní fundraiser

Pracnost v člověkodnech: … Náklady: …

Nesplněno, dosaženo jen z 50 %

Projektový plán

• Účelem projektového plánu je na požadované úrovni detailu, stejně jako u jakéhokoliv jiného plánu definovat:

o cíle, kterých chceme dosáhnout o cestu, jak cílů dosáhneme o podmínky, za jakých cílů dosáhneme o měřítka a/nebo milníky, které musíme na cestě dosáhnout nebo potkat a podle kterých poznáme, že

jdeme tam, kam chceme o zdrojů, které musíme na dosažení cílů vynaložit

Projektový plán má podle potřeby mnoho různých forem a míru detailu. Nejobecnější formou je projektový záměr, který pouze v několika větách shrnuje potřebu projektu, jeho účel či cíle a způsob

14

dosažení cílů projektu. Na druhé straně existují rozsáhlé projektové plány dlouhodobých a rozsáhlých projektů.

• Příklad projektového plánu naleznete v modulu 3 tohoto e-learningu a také v části Definice projektu dále v této kapitole.

Další ad hoc plány

• Jsou situace, kdy je nutno dělat činnost, která nezapadá do jiných plánů či procesů. Pro tyto projekty či procesy použijte stejné nástroje jako při projektovém plánování.

• Příklad harmonogramu výběru nového ředitele

Kód UdálostOdpov ěd

nost

Nejdříve možný začátek

Nejpozd ěji nutný konec

Celková rozpracov

anost

Zbývá dokon čit 1.

XII.

07

8.X

II.07

15.X

II.07

22.X

II.07

29.X

II.07

5.I.0

8

12.I.

08

19.I.

08

26.I.

08

2.II.

08

9.II.

08

16.II

.08

23.II

.08

1.III

.08

8.III

.08

15.II

I.08

22.II

I.08

29.II

I.08

1 inzerát zadán ZR 1.XII.07 31.XII.07 100% 0%

2 HR specialist vybrán PV 1.XII.07 31.XII.07 100% 0%

2a Zdeněk zkontaktoval Irenu ZR 1.XII.07 12.XII.07 100% 0%

3 předkolo (t řídění životopis ů) ukon čeno PV 1.XII.07 11.I.08 100% 0%

3a první várka životopisů roztříděna PV 7.XII.07 7.XII.07 100% 0%

3b plán osobních setkání ustanoven PV 1.XII.07 14.XII.07 100% 0%

3c první várka kandidátů oslovena a pozvána ZR 11.XII.07 11.XII.07 100% 0%

3d druhá várka životopisů roztříděna PV 14.XII.07 14.XII.07 100% 0%

3e druhá várka kandidátů oslovena a pozvána ZR 18.XII.07 18.XII.07 100% 0%

3f třetí várka životopisů roztříděna PV 21.XII.07 21.XII.07 100% 0%

3g třetí várka kandidátů oslovena a pozvána ZR 21.XII.07 21.XII.07 100% 0%

3h čtvrtá várka životopisů roztříděna PV 11.I.08 11.I.08 100% 0%

3i čřvrtá várka kandidátů oslovena a pozvána ZR 11.I.08 11.I.08 100% 0%

4 1. kolo ukon čeno PV 2.I.08 22.I.08 68% 32%

4a schůzka při KV o metodice aprůběhu 1. kola proběhla PV 2.I.08 2.I.08 100% 0%

4b setkání s HR specialistou o přístupu k výběrovému řízení proběhlo

PV 19.XII.07 4.I.08 100% 0%

4c setkání dle plánu osobních setkání proběhla PV 4.I.08 18.I.08 80% 20%

4d kandidáti do druhého kola oznámeni PV 18.I.08 18.I.08 30% 70%

4e kandidáti do druhého kola pozváni včetně zadání (dotazník, samostatný projekt)

PV 18.I.08 22.I.08 30% 70%

5 2. kolo ukon čeno PV 22.I.08 1.II.08 0% 100%

5a setkání dle plánu osobních setkání proběhla PV 22.I.08 1.II.08 0% 100%

5b PS připravila zprávu pro KV a doporučila první tři nejlepší kandidáty

PV 22.I.08 1.II.08 0% 100%

6 nový ředitel/ ředitelka nastoupil(a) 1.II.08 29.II.08 0% 100%

6a nový ředitel/ředitelka nastoupil(a) 1.II.08 29.II.08 0% 100% Otázka: Jakým typem plánu je rozpočet a proč není v přehledu? Odpověď: Rozpočet jako plán finančních zdrojů spolu s plány ostatních zdrojů (např. lidských či majetkových) může být součástí jakéhokoliv plánu z kterékoliv úrovně pyramidy plánování, nejčastěji:

• rámcový, víceletý rozpočet je součástí funkčních strategií a programů • roční a přesný je součástí operačního plánu • přesný projektový rozpočet je součástí projektového plánu

Otázka: Jaký je rozdíl mezi programem a projektem? Odpověď: Program je tvořen a naplňován portfoliem projektů. Proto program nemá zpravidla časové ohraničení nebo je jeho ohraničení střednědobé až dlouhodobé. Naopak projekt je vždy časově omezen. Jedním z programů organizace bojující za lidská práva může být například Kampaně přímého aktivismu, jež je v jednom okamžiku naplňován třeba čtyřmi projekty (Stop násilí na ženách, Kontrola obchodu se zbraněmi, Pomoc uprchlíkům a Podpora vězňů svědomí).

Postup plánování V plánování vždy postupujeme od obecného a dlouhodobého ke konkrétnímu a krátkodobému, tj. každá rovina z pyramidy plánování (viz výše) se musí odvíjet od vyšších úrovní a nižší úrovně na ni musí navazovat (tzv. vertikální integrace). Následně jednotlivé části strategického plánu, operačního plánu či dalších plánů prověříme, zda také dohromady tvoří koherentní celek (tzv. horizontální integrace). Koherentní celek znamená, že části celku

15

se vzájemně se nepřekrývají ve svém obsahu a zároveň se vzájemně doplňují tak, aby dohromady naplnily stanovené cíle. Řečeno konkrétně, při plánování časově postupujeme typicky ve čtyřech vlnách:

• nejdříve stanovíme vizi, misi a hodnoty organizace (někdy také nazývané jako strategické imperativy), • následně vytvoříme strategický plán, • poté pro dosažení strategických cílů uvedených ve strategickém plánu definujeme funkční strategie,

programy, projektové záměry a operační plány, které dekomponují dlouhodobé cíle na cíle krátkodobější, zpravidla roční

• a konečně je operační plán dále rozložen do jednotlivých detailně zpracovaných projektových plánů. Vertikální a horizontální integrací plánů, která je popsána dále v textu, omezíme častou praxi, že projekty vznikají podle dostupných dotačních programů „ze spodu“ a nikoliv podle prioritizovaných a promyšlených cílů společnosti „z vrchu“.

• Příklad postupu plánování středně velké neziskové organizace Fáze plánování

Popis fáze # Termín události

Událost v plánování

Účel a popis události Účast zainteresovaných osob

Zodpovědnost

Výstupy

Valn

á hrom

ada

Výkon

ná rada

Ředite

l

Koordin

átor

Pra

covní sku

piny

Vedou

cí pracovníci

Pro

jektoví pracovníci

1 červen 2009 Vytvoření plánu projektu

Rozdělit role a úkoly při plánování, vytvořit plán

Výkonná rada, ředitel

Ředitel Plán vzniku strategického plánu

Příprava Příprava plánování

2 červen 2009 Delegování projektu

Vytvoření pracovních skupin a delegování úkolů

Ředitel, Koordinátor strategického plánování pracovní skupiny, Výkonná rada

Ředitel Přidělené úkoly plánu vzniku strategického plánu

Fáze 1: Sběr informací

Sběr aktuálních informací: Historie a současný stav organizace, mise, vize, hodnoty, přehled projektů a financí

3 červen 2009 Revize stávajícího Strategického plánu

Zjištění stavu splnění a aktuálnosti cílů ve stávajícím strategickém plánu, sběr aktuálních informací

Pracovní skupiny

Koordinátor strategického plánování

Revize strategického plánu doplněná o aktuální informace

Fáze 2: Analýza současného stavu

SWOT analýza, bostonská matice upravená, soulad s posláním, vyhodnocení analýzy

4 červen 2009 Analýza výstupů z revidovaného strategického a aktuálních informací o organizaci

Analýza informací pomocí uvedených metod, rozhovorů, setkání a workshopů

Pracovní skupiny

Koordinátor strategického plánování

Jednotlivé analýzy současného stavu

Budoucí stav vize, mise, hodnot

5 červenec 2009

Návrh aktuální vize, mise, hodnot organizace

V případě potřeby navrhnout novou vizi, misi, hodnoty


Výkonná rada

Budoucí stav strategických cílů

6 červenec 2009

Návrh nových strategických priorit

Identifikovat aktuální cíle Výkonná rada, ředitel

Výkonná rada

Budoucí stav strategické projekty (organizační, finanční, projektové)

7 červenec 2009

Návrh nových strategických projektů

Identifikovat aktuální strategické projekty


Výkonná rada

Přehled projektů – budoucí stav

8 červenec 2009

Návrh budoucích projektů

Vytvořit přehled projektů, které se musí realizovat pro dosažení cílů

Ředitel, vedoucí pracovníci

Ředitel

Fáze 3: Návrh budoucího stavu (strategické plánování)

Schvalování 9 srpen 2009 Schvalování prvního návrhu strategického plánu, návrh úprav pro další práce

Výkonná rada a ředitel zváží vhodnost návrhu strategického plánu a zadá rozpracování do funkční strategie.


Výkonná rada

Návrh 1 strategického plánu

16

Fáze plánování




Zodpovědnost

Výstupy

Valn

á hroma

da

Výkonn

á rada

Ředite

l

Koord

ináto

r

Pra

covní sku

piny

Vedou

cí pracovníci

Projektoví pra

covníci

Funkční strategie, logické rámce, definování fundraisingových příležitostí, přehled financí, přehled lidských zdrojů, pravidla hry uvnitř organizace a popis řízení organizace

10 srpen 2009 Pracovní skupiny na základě komentářů připraví logické rámce, definují fundraisingové příležitosti, rámcový přehled financí, lidských zdrojů, pravidla hry organizace

Rozpracování do návrhu uvedených výstupů

Pracovní skupiny, koordinátor strategického plánování

Ředitel

Schvalování 11 srpen 2009 Schválení výsledného návrhu strategického plánu

Výkonná rada za účasti ředitele přijme výsledný návrh od pracovních skupin, udělá poslední úpravy a schválí výsledek pro VH. V případě nutnosti se opakuje ještě jednou rozpracování funkční strategie.


Výkonná rada

Návrh 2 strategického plánu

Schvalování 12 září 2009 Schválení strategického plánu valnou hromadou

Strategický plán vchází v platnost na další období

VH, Výkonná rada, ředitel, pracovní skupiny

Valná hromada

Výsledný strategický plán

Návrh operačního plánu 13 září 2009 Zahájení prací na operačním plánu

Na základě strategického plánu ředitel zadá vedoucím pracovníkům vypracování návrhu operačního plánu


Vedoucí pracovníci

Integrace operačního plánu do strategického plánu

14 září 2009 Připomínkování operačního plánu

Ředitel připomínkuje návrhy operačního plánu


Ředitel

Návrh 1 operačního plánu

Návrh rozpočtu 15 září 2009 Zadání prací na rozpočtu

Ředitel zadá vedoucím pracovníkům vypracování návrhu rozpočtů k jednotlivým částem operačního plánu



Kontrola rozpočtu s plány

16 září 2009 Připomínkování rozpočtu

Ředitel připomínkuje návrhy rozpočtů


Ředitel

Návrh 1 rozpočtu

Schvalování 17 září 2009 Připomínky operačního plánu a rozpočtu výkonnou radou

Ředitel předkládá operační plán a rozpočet Výkonné radě

Ředitel, Výkonná Rada

Ředitel

Dokončení operačního plánu

18 září 2009 Diskuse připomínek Rady s pracovníky

Ředitel prodiskutuje připomínky rady s vedoucími pracovníky



Dokončení operačního plánu

19 září 2009 Připomínky operačního plánu a Rozpočtu Výkonnou radou 2,

Ředitel předkládá operační plán a rozpočet radě


Ředitel

Návrh 2 rozpočtu a operačního plánu

Schvalování 20 září 2009 Schválení operačního plánu a rozpočtu

Rada schvaluje operační plán a rozpočet


Výkonná rada

Výsledný operační plán a rozpočet

Návrhy projektových plánů

21 říjen 2009 Návrhy projektových plánů

Na základě operačního plánu vedoucí pracovníci se svými týmy vytvoří návrh jednotlivých projektových plánů

Vedoucí pracovníci, projektoví pracovníci


Integrace projektových plánů do operačního a strategického plánu

22 říjen 2009 Připomínky k projektovým plánům od ředitele

Ředitel připomínkuje návrh projektových plánů


Ředitel

Návrh projektových plánů 1

Fáze 3: Návrh budoucího stavu (operační plánování)

Dokončení projektových plánů

23 říjen 2009 Návrhy projektových plánů 2

Vedoucí pracovníci vytvoří 2. návrh jednotlivých projektových plánů

Vedoucí pracovníci, projektoví pracovníci


Návrh projektových plánů 2

17

Fáze plánování




Zodpovědnost

Výstupy

Valn

á hroma

da

Výkonn

á rada

Ředite

l

Koord

ináto

r

Pra

covní sku

piny

Vedou

cí pracovníci

Projektoví pra

covníci

Schvalování 24 říjen 2009 Schválení projektových plánů ředitelem

Ředitel schvaluje projektové plány

Ředitel Ředitel Projektové plány

Tip dobré praxe: Chceme-li vytvořit dobré plány, je nutné aktivně zapojit všechny zainteresované osoby, které je možné motivovat k účasti na procesu plánování, především však ty, které budou za realizaci přijatých plánů zodpovědné a které budou na jejich realizaci každodenně pracovat. Na druhou stranu čím více osob je do procesu plánování zapojeno, tím zdlouhavější proces plánování je. Tento rozpor lze řešit tak, že do úvodních plánovacích setkání je zapojeno široké spektrum osob, jež si odsouhlasí pouze základní východiska plánování, např. vizi, misi, hodnoty a rámec strategických cílů, jejichž detailní verze vypracuje již úzká skupina osob, např. 4 lidé, a předkládá je ostatním k připomínkování. Při tvorbě plánů nižších úrovní z pyramidy plánování počet zapojených osob postupně roste, pro případ operačního plánu velké neziskové organizace až na úroveň desítek osob organizovaných do pracovních skupin. Integrace plánů Pro funkční plánování je důležité, aby všechny projekty byly v souladu s vizí, mísí a strategií organizace. Jinak se může stát, že budete realizovat projekty, které nevedou ke splnění dlouhodobých cílů.

• Pro zajištění koherentnosti plánování, je třeba udělat vertikální a horizontální integraci plánů. o Vertikální integrace docílíte kladením si otázek:

� Jak daný projekt zapadá do vize, poslání, hodnot a strategie společnosti? � Reaguje projekt vhodně na stanovené priority? Proč? � Vyžaduje projekt vlastní redefinici nebo redefinici některých nadřazených plánů? Kterých

a proč? o Horizontální integrace docílíte kladením otázek:

� Jak daný projekt zapadá mezi ostatní projekty operačního plánu? � Má projekt v porovnání s ostatními projekty stanovené vhodné priority? Proč? � Vyžaduje projekt vlastní redefinici nebo redefinici ostatních projektů? Proč?

• Příklad integrace plánů

Pro snazší pochopení uvádíme v tomto příkladu přehled cílů a plánů smyšlené o.p.s. Pro skvělé Nymbursko a jeden příklad vertikální a horizontální integrace.

o Následující tabulka uvádí přehled cílů a plánů smyšlené o.p.s. Pro skvělé Nymbursko.

Smyšlená ops Pro skvělé Nymbursko.

Vize Nymburk je vyhledávaným místem pro výlety a odpočinek pro lidi ze širokého okolí.

Mise Zlepšovat okolí Nymburku tak, aby se stal oblíbeným místem turistiky a odpočinku pro obyvatele Nymburku i lidi bydlící do 20 kilometrů od Nymburku.

Strategické cíle

1 Hezké prostředí v Nymburku, které je vhodné pro turistiku

2 Obliba Nymburku mezi obyvateli

3 Finanční soběstačnost

4 Zvýšit zaměstnanost v Nymburku

Programy 1.1 Zkrášlit prostředí Nymburku 2.1 Vytvořit pozitivní povědomí obyvatel v Nymburku

3.1

Získat 50 milionů Kč

4.1 Zvýšit zaměstnanost v Nymburku o 5 %

18

1.2 Vytvořit podmínky pro turistiku

2.2 Vytvořit pozitivní povědomí obyvatel v okolí

4.2 Vytvořit zázemí pro pracovní místa

1.1.1 Rekonstrukce centra města 2.1.1 Komunikační kampaň Nymburk

3.1.1 Fundraising EU dotace

4.1.1 Vytvořit pracovní místa

3.1.2 Fundraising Kraj

4.2.1 Přivést investora

Projekty 1.2.1

Vytvoření sportovišť za městem

2.2.1

Komunikační kampaň okolí 3.1.3 Fundraising

Město 4.2.2 Postavit čističku

1.A Návrh rekonstrukcí centra města

2.A Oslovení reklamní agentury

3.A Najít vhodné zdroje

4.A Oslovení možných investorů

1.B Úpravy centra města 2.B Zadání zakázky 3.B Napsat žádosti o zdroje z EU

4.B Plán stavby

1.C Návrh vytvoření vnitřních a venkovních sportovišť

2.C Kampaň zaměřená na obyvatele Nymburku

3.C Napsat žádosti o zdroje z Kraje

4.C Postavení čističky

Podprojekty

1.D Vytvoření vnitřních a venkovních sportovišť

2.D Kampaň na obyvatele okolí Nymburku

3.D Napsat žádosti o zdroje z města

4.D Vytvoření pracovních míst

o Následující tabulka uvádí typický příklad vertikální integrace ilustrované na příkladu projektů

v operačním plánu.

Vertikální integrace daného projektu s nadřazenými plány

Otázka Příklad odpovědi Příklad odpovědi

Projekt Vytvoření sportovišť za městem (1.C a 1.D) Postavit čističku (4.C)

Jak daný projekt zapadá do vize, poslání, hodnot a strategie společnosti?

Vytvořením sportovišť pomůžeme vytvoření atraktivního okolí Nymburku.

Nezapadá.

Reaguje projekt vhodně na stanovené priority? Proč?

Vytvořením sportovišť za městem vytvoříme příjemnější prostředí pro obyvatele Nymburku, a proto se přiblížíme vizi a misi organizace. Naplňujeme strategický cíl 1.2.

Postavením čističky okolí města pravděpodobně nezkrášlíme a zájem o turistiku nezvýšíme. Jsme v souladu se strategickým cílem 4, který ale explicitně nezapadá do vize a mise.

Vyžaduje projekt vlastní redefinici nebo redefinici některých nadřazených plánů? Kterých, proč?

Ne nevyžaduje. Vyžaduje redefinici celého projektu, protože realizací projektu nedosáhneme cílů strategie "zatraktivnění města". Možností je postavit čističku daleko od centra města nebo rozšíření čističku o muzeum vody.

o Následující tabulka uvádí typický příklad horizontální integrace ilustrované na příkladu projektů

v operačním plánu. Horizontální integrace daného projektu s ostatními plány v operačním plánu

Otázka Příklad odpovědi Příklad odpovědi

Projekt Rekonstrukce centra města (1.A a 1.B) Vytvořit pracovní místa

Jak daný projekt zapadá mezi ostatní projekty operačního plánu?

Rekonstrukce centra města zapadá mezi ostatní projekty. Je nedílnou součástí aktivit nutných pro dosažení cíle. Rekonstrukce centra města v kombinaci s vytvořením sportovišť přispěje ke zvýšení zájmu o Nymburk.

Není v souladu. Vytvořením pracovních míst pravděpodobně nevytvoříme atraktivnější prostředí pro turistiku.

Má projekt v porovnání s ostatními projekty stanovené vhodné priority? Proč?

Ano, v kombinaci s ostatními projekty vznikne nový vzhled města.

Ne. Nijak nesouvisí.

Vyžaduje projekt vlastní redefinici nebo redefinici ostatních projektů? Proč?

Ne. Ano. Vyžaduje významné snížení priority projektu, jelikož přímo nepodporuje přijatou strategii.

Úkol: projděte si podrobně výše uvedený příklad. Navrhněte způsob, jak systematicky řešit identifikovaný rozpor při vertikální integraci. Úkol: Máte podobný přehled projektů ve Vaší organizaci? Zkuste si na tabulce v příkladu či na Vaší vlastní vyzkoušet, zda plány organizace zapadají do celkové strategie.

19

Tip dobré praxe: Vertikální a horizontální integraci plánování zpravidla zajišťuje jedna osoba nebo malá skupina osob, která nejen velmi dobře zná celou společnost, ale také má dostatečné zkušenosti s plánováním a nadhled.

Definice projektu Projekt V obecné rovině je projekt časově ohraničené úsilí, směřující k realizaci změny v organizaci. V této obecně přijímané definici jsou klíčové zejména omezení projektu v čase a jedinečnost jeho výstupů, protože právě tyto charakteristiky ho odlišují od procesu. Projekt má všechny náležitosti jako každý plán, tady jak již bylo uvedeno:

• cíle, kterých chceme dosáhnout • cesta, jak cílů dosáhneme • podmínky, za jakých cílů dosáhneme • měřítka a/nebo milníky, které musíme na cestě dosáhnout nebo potkat a podle kterých poznáme, že jdeme

tam, kam chceme • zdroje, které musíme na dosažení cílů vynaložit

V kontextu evropských fondů či veřejného financování je projekt brán spíše formálně jako jakýkoliv soubor aktivit, jejichž realizací v určeném časovém rámci je dosaženo požadovaného cíle a které jsou realizované a financované prostřednictvím některého z dotačních programů, což mohou být i aktivity mající charakter spíše procesu. Abychom zamezili nadbytečnému množství projektů a zmatkům mezi tím, co je projekt, co je pouze liniový úkol a co je proces, je vhodné stanovit jednoduchou klasifikaci těchto pojmů.

o Příklad definice projektu: Následující atributy jakékoliv změnové aktivity jsou zvažovány při rozhodování o tom, která aktivita je projektem a která není:

1. Má aktivita významný dopad na strategii? 2. Jsou nároky na dodatečné externí výdaje významné? (např. více než 200 tis. CZK) 3. Je rozsah realizace aktivity významný? (např. více než 30 člověkodnů) 4. Vyžaduje aktivita spolupráci více oddělení? (např. spolupráce více než 2 oddělení) 5. Představuje aktivita větší než normální rizika pro její plánování a realizaci? 6. Jde o významnou změnu a/nebo zlepšení procesu, která vyžaduje úsilí nad rámec standardního

popisu pracovní pozice / pracovní náplně oddělení? Společnosti si při rozhodování o klasifikaci aktivity na projekt stanoví, kolik (např. minimálně 4 z 6) a která kritéria musí být splněna povinně a která nepovinně (např. 1 a 3 povinně, ostatní nepovinně).

Otázka: Jaký je rozdíl mezi úkolem a cílem? Odpověď: Úkol je zadání aktivity směřující ke splnění cíle. Z toho plyne, že úkol muže být svým obsahem identický s cílem. Otázka: Jaký je rozdíl mezi projektem a procesem? Odpověď: Projekt je jedinečný, časově ohraničený a přinášející změnu, zatímco proces často popsaným způsobem opakovaně a časově neohraničeně mění vstupy procesu na výstupy. Například zavedení databáze členů občanského sdružení podle jejich potřeb je projekt, zatímco její údržba, aktualizace a správa je již proces. Pozice projektu v plánování Pozice projektu v plánování je dána tím, jaký bude mít projekt dopad na organizaci jako celek. Vytvoříme-li zcela

20

nový projekt, který má zabezpečit změnu požadovanou strategií, projekt se nám bude objevovat v plánování již na strategické úrovni a z pohledu kapacit také v operačním plánu. Pokud ovšem vymyslíme projekt, který má za cíl doručit dílčí výstupy pro doručení celkové strategie a je s v souladu s ní, budeme s ním pracovat převážně na úrovni operačního a projektového plánování.

o Příklad: Rozhodne-li se společnost rozšířit předmět své činnosti z poskytování přímé podpory nevidomým také neslyšícím, jde o strategický projekt, který je plánován na úrovni strategických cílů a funkčních strategií. Jakmile je po několika letech proces pomoci neslyšícím stabilizován, jsou projekty přímé pomoci neslyšícím považovány za operativní a vystupují pouze na úrovni operačního plánu.

Projektový záměr (logický rámec projektu) Logický rámec je jedním ze způsobů, jak vytvořit projektový záměr. Tímto nástrojem lze uchopit projekt od úplných začátků až po dosažení celkového cíle projektu. Součástí logického rámce každého projektu je přehled o rizicích a klíčových předpokladech pro realizaci projektu. Tyto se podle významnosti objeví v přehledu rizik. Logické rámce vytvoříme pro všechny projekty pro každý program. Logický rámec vyplňujeme od shora dolů. Od dlouhodobějšího cíle k dílčím aktivitám. Při vyplňování si klademe otázky: Jaký je cíl projektu? Jaký účel musíme splnit, abychom dosáhli cíle? Jaké výstupy musí mít naše projekty, abychom splnili účel? Jaké musíme dělat aktivity pro dosažení výstupů? Dále vyplňujeme logický rámec z leva doprava. Od cílů, přes výstupy, způsob ověření po identifikaci rizik a předpokladů pro splnění. Při vyplňování klademe otázky: jaký ověřitelný výstup má tento projekt? Jak jej ověříme? Co je nutné, abychom v této části projektu uspěli? Jaká jsou rizika, která projekt ohrožují? Po vyplnění logického rámce jej čteme od spodu nahoru. Od aktivit k cílům. Posloupnost informací je: Jaké aktivity musíme udělat, abychom dosáhli požadovaných výstupů. Jak výstupy přispívají k dosažení účelu projektu. Dosažení cíle projektu díky splněnému účelu. Dále zleva doprava se v v každém bodu dozvíme měřitelný cíl, způsob jeho ověření a předpoklady a rizika úspěšného splnění části logického rámce.

o Příklad logického rámce projektu fundraising. Logický rámec: fundraising

Hierarchie cílů Ověřitelný výstup Jak ověříme výstup Rizika a předpoklady pro splnění

Cíl Finančně udržitelná organizace.

Organizace má na účtu rezervu pokrývající 3 měsíce základního provozu ve volných prostředcích. Organizace ročně generuje 10% příjmů ve volných prostředcích. Organizace prostředky získává minimálně ze 2 různých typů zdrojů.

Kontrola výpisu z bankovního účtu, pravidelná kontrola fundraisingových projektů.

Plánu bude dosaženo, pokud budou vyplaceny všechny přislíbené grantové prostředky, a pokud budou realizovány dobře všechny FR projekty.

Účel Fundraising získávaný ze 2 typů zdrojů, volné prostředky tvoří 10% příjmů

Součet volných prostředků 2009: 300 000 Kč, Součet volných prostředků 2010: 400 000 Kč, Součet volných prostředků 2011: 400 000 Kč


Plánu bude dosaženo, pokud správně vyhledáme a oslovíme firemní partnery.

Existující rezerva na pokrytí základních nákladů na běh organizace na dobu 2-3 měsíců

Na bú je k 31. 12. 2009 100 000 ve volných penězích, Na b.ú. je k 31. 12. 2010 200 000 ve volných penězích, Na bú je k 31. 12. 2011 300 000 ve volných penězích


Plánu bude dosaženo, pokud docílíme fundraisingových cílů a nepochybíme ve finančním řízení.

Výstupy Příjmy z Grantů a Dotací

Projekty ve výši 3 000 000 v 2009, Projekty ve výši 4 000 000 v 2010, Projekty ve výši 4 000 000 v 2011


Plánu bude dosaženo, pokud docílíme fundraisingových cílů a nepochybíme ve finančním řízení.

21

Logický rámec: fundraising

Hierarchie cílů Ověřitelný výstup Jak ověříme výstup Rizika a předpoklady pro splnění

Dary od Firem Dary 300 000 od firem 2009 Dary 400 000 od firem 2010, Dary 400 000 od firem 2011


Plánu bude dosaženo, pokud budou dobře vypracovány FR materiály a dobře provedena komunikace s klíčovými lidmi

Aktivity Vyhledání vhodných grantových příležitostí

Přehled vhodných grantových příležitostí Týdenní schůze se zaměstnanci

Snižování grantových prostředků

Napsání grantových žádostí

Podané grantové žádosti (potvrzené) Týdenní schůze se zaměstnanci

Přehlédnutí administrativních podmínek, nedobré napsání projektů.

Vytvoření fundraisingových materiálů pro účely firemního fundraisingu

Kvalitní, vhodné a cílené materiály pro oslovení firemních partnerů.

Týdenní schůze se zaměstnanci

Dobře zpracované podklady pro Firemní FR

Vyhledání firem, které zajímá naše téma

Přehled 30 firem Týdenní schůze se zaměstnanci

Vyhledání společného tématu, správné formulování

Oslovení firem se žádostí o podporu.

30 potvrzených schůzek, 7 domluvených partnerství

Týdenní schůze se zaměstnanci

vhodná doba, vhodné téma, volné prostředky firmy, dobře zpracované podklady pro firemní partnery

Tip dobré praxe: SMART cíle plánů Zadávání cílů tak, aby byly SMART, nám pomůže výše zmíněné věci dělat lépe a systematicky a rozumět tomu, zda jsme cíl splnili či ne. V části SMART cíle si ukážeme, jak zadávat cíle tak, aby byly jednoduché, dobře měřitelné, dosažitelné, realizovatelné, akceptovatelné a zadávané v čase, tedy SMART:

• Specific (Specifický) • Measurable (Měřitelný) • Attainable (Akceptovatelný) • Realistic (Realistický) • Timely (Termínovaný, tj. časem omezený)

Vždy, když určujete cíl svého plánování, zamyslete se nad tím, zda nemůže být více SMART. Je zřejmé, že ne vždy je vhodné zadávat cíle tak, aby byly SMART, např. u vize nebo poslání organizace. Jinými slovy přístup SMART říká, že máme být co nejkonkrétnější všude tam, kde to dává smysl z pohledu plánování i čtenáře plánu.

� Příklad rozdílu mezi obecným a SMART cílem Obecný cíl SMART cíl

Získám zdroje na naše projekty.

Do 30. března získám 30% chybějících zdrojů, tedy 100 000 Kč na projekt "Publikace" od firemního dárce.

Tip dobré praxe: Specializované software na řízení projektů jsou samozřejmě kvalitní, ale pro projekty menšího rozsahu není nutné do nich investovat) Tip dobré praxe: Začínejte od konce. Kdykoli plánujeme, co chceme dělat, měli bychom začínat od konce. Tedy mít na paměti, čeho chceme projektem dosáhnout.

22

Tip dobré praxe: Pravidelná kontrola při plánování. Při každé dokončené fázi plánování se ptejme:

• Mám ve strategii vše, co potřebuji, abych pracoval dobře a udělal všechno? • Není ve strategii nic navíc nad to, co opravdu potřebuji dělat? • Vnímám-li strategii jako plán na kácení dřeva, nejsem náhodou ve špatném lese? • Mám naplánovaných dost lidí na realizaci projektů? • Mám naplánované dostatečné zdroje na pokrytí veškerých potřeb?

Otázka: Jaký je rozdíl mezi plánem a cílem? Odpověď: Cíl je prvkem každého plánu, tj. plán definuje vše potřebné k dosažení cílů v plánu.

23

Kapitola 2: Strategické plánování a řízení Cíl kapitoly

• Cílem kapitoly Strategické plánování a řízení je představit základní postup strategického plánování a nejčastěji používanými nástroji.

Výstupy strategického plánování jsou uvedeny v Kapitole 1. Postup strategického plánování lze obecně shrnout do tří, na sebe navazujících fází:

• Fáze 1: Sběr informací – sběr informací o společnosti, které máme v současnosti k dispozici • Fáze 2: Analýza současného stavu – třídění, prioritizace a analýza vazeb dostupných informací • Fáze 3: Návrh budoucího stavu – tvorba plánů popisujících cílový stav společnosti

Tento postup je uveden v kapitole Strategické plánování a řízení, ale platí i pro operační plánování a řízení, kterému je věnována následující kapitola. Tip dobré praxe: Celý proces je dobré dělat za podpory externího konzultanta či facilitátora, který není přímo zapojen do běhu organizace a pomůže nám řídit diskusi objektivně bez vnášení osobních názorů nebo zájmů a se zaměřením na proces a výstupy plánování. Tip dobré praxe: Nechtějte po konzultantovi či facilitátorovi, aby udělat plánování za vás. Jeho role je pomáhat vám s procesem plánování, ale plány musí být vaše, abyste za ně a cíle v nich obsažené přijali osobní zodpovědnost.

Fáze 1: Sběr informací Cíl fáze

• Cílem fáze Sběr informací v rámci strategického plánování je získat a společně pochopit informace o současném stavu společnosti a jejím okolí, přičemž takto získaný vhled slouží jako východisko pro následnou fázi (Analýza současného stavu).

Postup sběru informací: Při sběru informací se snažíme získat veškeré relevantní informace o:

• současném strategickém směřování společnosti, tj. o vizi, poslání, hodnotách, strategických cílech, funkční strategii či jiné informace

• okolí společnosti, tj. například nosných trendů, očekávání zainteresovaných osob, právních a ostatních omezení, konkurence (často souhrnně označovaných jako STEEPLED analýza, podle počátečních písmen social/sociální, technological/technologická, economic/ekonomická, enviromental/enviromentální, political/politická, legal/právní, educational/vzdělávací a demographic/demografická analýza)

Jelikož tyto informace často nejsou řádně dokumentovány či vůbec stanoveny, je nutné sběr informací provést pomocí rozhovorů s klíčovými pracovníky společnosti a/nebo během společných setkání či workshopů, jejichž cílem je diskutovat nejdůležitější problémy, témata, zdroje, omezení apod., tyto informace jednoduše zdokumentovat a odsouhlasit si, že tato dokumentace odpovídá současnému stavu organizace. Tímto postupem mezi jednotlivými zúčastněnými osobami sjednotíme a zakotvíme vnímání současného stavu organizace, což nám při analýze současného stavu ušetří čas a řadu nedorozumění.

o Příklad vize, poslání a hodnot najdete v kapitole Základy plánování, část Typy a obsah plánů

24

o Příklad přehledu stávajících projektů: Oblast - organizační rozvoj: Projekt Podprojekt 1 Podprojekt 2 Podprojekt 3 Stabilizace organizace Identifikace a vyřešení

problémů Plánování -

Rozvoj organizace Strategický plán - - Oblast - fundraising: Projekt Podprojekt 1 Podprojekt 2 Podprojekt 3 Psaní projektů Nemá podprojekty Fundraising - firmy Nemá podprojekty Oblast - přímá práce: Projekt Podprojekt 1 Podprojekt 2 Podprojekt 3 Volnočasové aktivity pro děti Letní tábory Zimní tábory Víkendové akce Vzdělávání Pro vedoucí letních táborů Pro vedoucí zimních táborů Pro vedoucí oddílů

o Příklad zjednodušeného přehledu financí

Příklad přehledu financí 2010 Projekty Hospodářský výsledek/ stav hotovosti

Budování sportoviště Oprava centra města Fundraising jednotlivci

Zisk/ ztráta Hotovost na konci roku

Výdaje 2009 3 000 000 3 000 000 350 000

Příjmy 2009 2 000 000 2 000 000 3 000 000

Potřeba (-) Přebytek (+) -1 000 000 -1 000 000 2 650 000

650 000

650 000 (zdroj vázaný) (zdroj vázaný) (zdroj volný)

Příklad přehledu financí 2011 Projekty Hospodářský výsledek/ stav

hotovosti

Budování sportoviště Oprava centra města Fundraising jednotlivci

Zisk/ ztráta Hotovost na konci roku

Výdaje 2010 3 000 000 3 000 000 350 000

Příjmy 2010 2 000 000 2 000 000 2 000 000

Potřeba(-) Přebytek (+) -1 000 000 -1 000 000 1 650 000

-350 000

300 000 (zdroj vázaný) (zdroj vázaný) (zdroj volný)

Otázka: Bude mít organizace dost prostředků v hotovosti po období obou znázorněných let? Proč? Odpověď: Ano, protože v prvním roce se jí podařilo ve volných penězích získat o 650 tisíc korun více, než musela utratit. Díky tomu pokryje ztrátu v roce 2011 a ještě jí zůstane 300 tisíc korun. Úkol: Vypracujte si přehled financí pro svou organizaci. Tip dobré praxe: Roční přehled se v praxi dále rozděluje na rozpočty jednotlivých projektů, kde se detailně rozvádí po položkách rozpočtu schváleného dárcem a čerpání se rozděluje po měsících. Ve výsledku tak máte pro každý projekt rozpočet po položkách a rozdělené náklady v čase, což vám umožňuje řídit budoucí peněžní toky.

o Příklad fundraisingových příležitostí: Fundraising granty a dotace

2009 2010 2011 Pracnost

(dny) Pravděpodobnost

úspěchu (%)

ESF 2 700 000 2 700 000 700 000 20 100

Kraj 1 000 000 500 000 45 100

Město 700 000 600 000 500 000 12 40

Nadace X 300 000 300 000 15 40

celkem Kč 4 400 000 4 100 000 1 500 000 92

25

Fundraising Firemní

2009 2010 2011 Pracnost

(dny) Pravděpodobnost

úspěchu (%)

Spolupracujících firem 5 7 9

Nově kontaktovaných firem 30 30 30

Úspěch u spolupracujících firem v % 0,20 0,20 0,20

Úspěch u nově kontaktovaných firem v % 0,05 0,05 0,05

cílový dar - spolupracující firmy 70 000 70 000 70 000

cílový dar - nově kontaktované firmy 35 000 35 000 35 000

Možný příjem - spolupracující firmy 70 000 98 000 126 000

Možný příjem - nově kontaktované firmy 52 500 52 500 52 500

20 70

příjem celkem 122 500 150 500 178 500 20

o Příklad rozpočtu, jehož obecným účelem je mít přehled o plánovaných příjmech a výdajích

organizace jako celku a současně v jednotlivých programech a projektech, a to dle v rozdělení výnosů/nákladů a příjmů/výdajů a rozlišení plánu, předpovědi a skutečnosti:

• Tip dobré praxe: Rozlišujte mezi celkovým hospodářským výsledkem (rozdíl výnosů a nákladů)

společnosti, resp. projektů a peněžními toky (rozdíl mezi příjmy a výdaji). Pokud ekonomický a peněžní pohled nebudete odlišovat, může se stát, že přestože máte na konci roku naplánovaný zisk, v některých měsících nebudete mít dost volných finančních prostředků k dispozici, tj. výdaje krátkodobě přesáhnou příjmy.

o Příklad přehledu lidských zdrojů, jehož účelem je ověřit si, zda plánované lidské zdroje budou

dostatečně pokrývat plánované projekty: 2009 Projekt přímé

práce 1 Projekt přímé práce 1

Projekt přímé práce 1

Projekt přímé práce 1

Organizační rozvoj

Fundraising Celkem

Pozice placená dobr ov. placená dobr ov. placená dobr ov. placená dobr ov. placená dobr ov. placená dobr ov. placená dobr ov.

Ředitel 0,10 0,20 0,10 0,20 0,20 0,20 1,00

Manažer projekt 1 1,00 1,00

Koordinátor projekt 1

1,00 1,00

Manažer projekt 2 1,00 1,00

koordinátor projekt 2

0,50 0,15 0,65

Externí tým expertů 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 0,50 0,10 0,20 0,60 0,70

Asistentka projekt 1 0,50 0,50 0,10 1,00 0,10

Asistentka projekt 2 0,50 0,50

Asistentka projekt 3 0,50 0,50

Celkem 2,70 0,00 2,30 0,00 0,70 0,00 0,30 0,00 0,95 0,60 0,30 0,20 7,25 0,80

26

Fáze 2: Analýza současného stavu Cíle fáze

• Cílem fáze Analýza současného stavu je informace o současném stavu společnosti analyzovat a zpracovat tak podklad pro následné plánování a rozhodování o budoucím stavu společnosti.

Postup analýzy současného stavu V předchozí fázi strategického plánování jsme shromáždili informace o současném stavu společnosti a jejím okolí, které je nyní třeba zhodnotit, komentovat a rozhodnout se, co pro nás znamenají. Existuje mnoho možných postupů analýzy současného stavu společnosti, všechny jsou ale založeny na relevantních a spolehlivých informacích, studiu, srovnání, komunikaci a spolupráci.

o Příklad možného postupu při analýze současného stavu je uveden v kapitole 1, části Postup plánování

o Příklady technik pro práci se skupinou zúčastněných osob na společných setkáních: Příklady technik pro skupinovou práci

Brainstorming Skupinová technika, zaměřená na vytvoření množství nápadů na zadané téma. Síla brainstormingu je ve skupinovém výkonu. Lidé ve správném prostředí ve skupině mohou vymyslet více nápadů na základě podnětů od ostatních, kteří se účastní. Zásady brainstormingu jsou zopakovat si problém těsně před začátkem, nehodnotit nápady v průběhu brainstormingu, vytvoření příjemné a uvolněné atmosféry, zapisovat si všechny nápady, které zazní.

World Café Technika, která se používá ve větších skupinách. Skupiny se rozdělí na menší, sednou si po skupinách ke stolu a zahájí brainstorming u více stolů na stejné téma. Po krátkém časovém intervalu zůstává u každého stolu jeden člověk z původní skupiny a ostatní se náhodně přesunou k jinému stolu tak, aby vznikly nové skupiny. Tyto nově vzniklé skupiny zahájí další kolo brainstormingu tím, že jim kolega, který zůstal u stolu z předchozí skupiny, sdělí nápady a shrnutí předchozí práce a nová skupina pokračuje s brainstormingem. Následně se výstupy ze všech stolů zpracují a diskutuje se o nich.

Řízená diskuse Diskuse má svého moderátora, který dává slovo řečníkům, řídí jejich pořadí a směřuje diskusi k závěrům, které jsou stanovenou osobou včetně důležitých bodů diskuze zaznamenány.

Nástroje analýzy současného stavu společnosti: I zde existuje mnoho používaných nástrojů pro analýzu současného stavu, uvádíme vybrané čtyři podle jejich užitečnosti nebo popularity:

• 2.1 SWOT analýza • 2.2 Bostonská matice upravená pro potřeby neziskových organizací • 2.3 Soulad s posláním • 2.4 Přehled rizik

2.1 SWOT analýza Účelem SWOT analýzy je jednoduše a přehledně zhodnotit interní a externí situaci týkající se naší organizace a projektů. SWOT lze použít nejen k analýze společnosti jako takové ale také jednotlivých projektů či jakýkoliv dalších oblastí. SWOT je plněna nejdříve informacemi získanými z fáze Sběr informací a následně doplněna nejčastěji pomocí brainstormingu. Je-li SWOT příliš obsáhlá, je třeba ji prioritizovat, např. pomocí vzájemného párového relativního posouzení všech základních bodů SWOT analýzy či prostým přidělováním bodů. SWOT je zkratka, která znamená:

• S (Strenghts) Silné stránky organizace • W (Weaknesses) Slabé stránky organizace • O (Opportunities) Příležitosti pro organizaci z jejího okolí • T (Threats) Hrozby pro organizaci z jejího okolí

27

o Příklad jednoduché SWOT analýzy

Silné stránky: Slabé stránky Projekt fundraising Projekt letní dětské tábory Projekt zimní dětské tábory Projekt vzdělávání vedoucích Dobrý tým Dobré nápady Vztahy na pracovišti

INT

ER

NÍ

AN

AL

ÝZ

A

SP

OLEČ

NO

ST

I

Důvěra Nedostatečné lidské zdroje Strategický plán Plánování a kontroling Dobrovolníci

Příležitosti Hrozby Projekt sportoviště Vzdělávání Evropské fondy Spolupráce s ostatními NNO E

XT

ER

NÍ

AN

ALÝ

ZA

O

KO

LÍ

SP

OL

EČN

OS

TI

Nedostatek financí Vyhoření pracovníků Závislost na grantech a dotacích

2.2 Bostonská matice upravená pro potřeby neziskových organizací Účelem Bostonské matice upravené pro potřeby neziskových organizací je zvážit přínosy a negativa jednotlivých projektů organizace a velikost jejich dopadu pro organizaci. V pravé části jsou projekty, které ještě nepřinášejí organizaci přínos či jej přestávají vytvářet. V horní části mají projekty malý dopad na organizaci, v dolní části velký. Upravená bostonská matice je dalším nástrojem, díky kterému se dozvíme více o stavu organizace. I na základě tohoto výstupu se budeme moci lépe do budoucna rozhodovat při výběru projektů a zadávání jejich priorit. Pomáhá nám pochopit, v jakém stavu se naše projekty nacházejí a jaký dopad mají na organizaci. Pro účely neziskových organizací jsme matici upravili. Zejména hodnoty, které ovlivňují, a do kterého kvadrantu projekty spadají. Na rozřazené projekty podle této metodiky se pak díváme jak staticky, tj. kde je dnes vidíme, tak dynamicky, tj. kde projekty byly a kam očekáváme, že se v čase posunou. Projekty rozřazujeme pomocí bostonské matice upravené pro potřeby NNO do těchto skupin:

• Otazníky: Projekty, které začínají a jsou problematické. • Vycházející hvězdy: Projekty, které již delší dobu běží a běží skvěle, ale zatím ještě nedosáhly

maximálního potenciálu. • Dojné krávy: Projekty, které běží skvěle a jsou skvělou příležitostí pro získávání dalších zdrojů. • Mrtví psi : Projekty, které končí. Již přestaly vytvářet přínos pro organizaci a stávají se zátěží či nejsou

potřebné.

28

o Příklad bostonské matice upravené pro potřebu neziskových organizací

Poměr p řínosu k újm ě pro organizaci (ROI)

střednívysoký nízký

Dop

ad n

a cí

le o

rgan

izac

e

vyso

kýstře

dní

nízk

ý

velikostprojektu

Vycházející hv ězdy

Dojné krávy

Otazníky

Mrtví psi

1

2

3

4 5

6

7

8

9

2.3 Matice souladu s posláním Účelem matice souladu s posláním je vytvořit celkový přehled o projektech a pomoci nám při rozhodování, které projekty máme v budoucnu dělat. Zda jsou, či nejsou v souladu s posláním a zda je chceme, či nechceme dělat v rámci našich priorit. Poté co projekty rozdělíme podle klíče je v souladu/není v souladu s posláním a chceme/nechceme projekt dělat, nám matice dá následující návrh řešení:

• Projekt jde do nového strategického plánu • Projekt aktuálně ukončíme, protože není v souladu s aktuálními prioritami • Projekt definitivně ukončíme • Potřebujeme přehodnotit stávající poslání a priority ve světle stávajících projektů

29

o Příklad matice souladu s posláním

Tyto projekty jdou do nového strategického plánu

Projekty, které chceme dělat

Projekty, které nechceme dělat

Tyto projekty aktuálně zastavíme

Projekt je v souladu s posláním

Projekt letní tábory Projekt zimní tábory Projekt vzdělávání Vzdělávací aktivity

Projekt Prevence

Projekt je v souladu s posláním

Projekt není v souladu s posláním

Projekt 5 Projekt 6

Projekt není v souladu s posláním

Ve světle těchto projektů možná potřebujeme přehodnotit stávající poslání

Projekty, které chceme dělat

Projekty, které nechceme dělat

Tyto projekty ukončíme

• Vztah matice souladu s posláním k integraci projektů

Díky otázkám kladených při vertikální a horizontální integraci umíme zařadit projekty správně do matice souladu s posláním. 2.4 Příklad přehledu rizik Účelem přehledu rizik je:

1. Identifikovat všechna relevantní jak typická rizika, která lze v podobě registru rizik např. pro neziskové organizace stáhnout zde (http://www.charity-commission.gov.uk/investigations/charriskapp.asp), tak i specifická rizika, kterým je společnost vystavena

2. Posoudit pravděpodobnost jejich výskytu a zhodnotit velikost následků pro případ realizace rizika, přičemž součinem pravděpodobnosti rizika a velikosti jeho následků získáme celkové riziko

3. Zmapovat stávající kontrolní aktivity, včetně jejich frekvence a zodpovědností za tyto aktivity; tyto kontrolní aktivity minimalizují negativní dopad rizika nebo předchází jeho realizaci

o Příklad přehledu rizik (pouze s jedním identifikovaným rizikem):

# Identifi

kované riziko

Pravděpodobnost výskytu

Velikost následků

Celkové riziko

Stávající kontrolní aktivity / frekvence / zodpovědnost

Termín / frekvence stávající kontrolní aktivity

Čisté riziko

Dotčený proces

Zodpovědnost za riziko

Nutné další aktivity Za zavedení dalších aktivit zodpovídá / termín

1 Neuspokojivé výsled-ky direct dialogu na ulicích

Střední Kritic-ká

vysoké 1. školení ředitel 2. konzultace od osob XY 3. denní a týdenní reporting výsledků fundraiser -> ředitel 4. zastavení prací, jakmile něco nefunguje 5. měsíční reporting výsledků ředitel -> rada 6. poloformální setkání s ředitelem jednou za 14 dní 7. Implementace systému Salesforce 8. Systém hodnocení a rozvoje

denně, týdně, měsíčně každé jednání rady

Vysoké Fund-raising

Ředi-tel a Fund-raiser, Pok-ladník

1. Získat informace, sehnat peníze, naplánovat, provést pilot a vyhodnotit nové formy fundraisingu (telemarketing / door-to-door) 2. Propojit víc public relations a fundraising na základě operačního plánu a kampaňového plánu 3. Dokončit implementaci Salesforce (viz samostatné riziko) 4. Zrealizovat rozvoj našeho fundraisingového týmu, rozvinou spolupráci s ostatními fundraisery

1. první pilot - ředitel a rada / 2009, druhý do poloviny roku 2010 2. ředitel/do konce poloviny r. 2009 3. ředitel / do konce roku 2009 4. do konce roku 2010

30

Fáze 3: Návrh budoucího stavu Cíl fáze

• Cílem naplánování budoucího stavu je definovat budoucí stav společnosti jednoduše, přehledně a koherentně zdokumentovaný v jednotlivých plánech.

Postup návrhu budoucího stavu se také odvíjí od konkrétních potřeb společnosti, její kultury, úrovně interní demokracie atd., takže zde neuvádíme generický postup, nicméně poznamenáváme:

• Návrh budoucího stavu vyžaduje vhodný mix kreativity, ambicí, znalosti, porozumění a praktičnosti zúčastněných osob.

• Návrh plánů má iterativní charakter, tzn. plány vznikají ve verzích, přičemž první verze obsahuje rámcové myšlenky, které jsou po odsouhlasení zpracovatelským týmem v dalších verzích dále rozpracovávány.

• Společnost nemusí potřebovat využít strategické plány všech úrovní pyramidy plánování ani přesně dodržet jejich doporučený obsah.

• Konkrétní příklad postupu při návrhu budoucího stavu (Příklad postupu plánování středně velké neziskové organizace) je uveden v kapitole 1.

Základní principy, možné nástroje a příklady výstupů z plánování jsme již uvedli v předchozím textu, takže zde je znovu neuvádíme.

31

Kapitola 3: Operační plánování a řízení Cíl kapitoly

• Cílem této kapitoly Operační plánování a řízení je představit některé dodatečné nástroje a přístupy užívané pro krátkodobé řízení společnosti.

Výstupy operačního plánování jsou uvedeny v Kapitole 1. Postup pro operační plánování je identický s postupem pro strategické plánování uvedeným v předchozí kapitole s tím rozdílem, že se liší časový horizont plánů a míra detailu sběru informací, jejich analýzy a náročnosti návrhu budoucího stavu. Z tohoto důvodu jej znovu neuvádíme, ale zaměřujeme se na dodatečné nástroje, přístupy, pravidla a dokumenty operačního plánování a řízení v neziskovém sektoru dosud neuvedené, jelikož nemají primárně charakter plánu:

� Stanovy nebo odpovídající jiný základní dokument: Deklarují účel společnosti, formální náležitosti, orgány, základní pravidla jejího fungování a práva a povinnosti členů.

� Organizační řád včetně schématu organizační struktury (organigram) a funk ční struktury: Popisuje role, pravomoci, povinnosti a nástroje jednotlivých částí organizační struktury, zatímco schéma organizační struktury představuje jeho vizualizaci až do úrovně jednotlivých pracovních pozic a schéma funkční struktury až do úrovně jednotlivých zaměstnanců.

� Řád rozhodovacích pravomocí a podpisový řád (někdy součástí organizačního řádu): Definuje pravomoci všech pracovních pozic ve společnosti včetně jejich pravomocí ji formálně zastupovat.

� Popisy pracovních pozic: Definují každou pracovní pozici jak z pohledu požadovaných kompetencí (zkušeností, znalostí, dovedností a schopností) tak vlastní náplně práce a někdy tvoří nedílnou součást pracovní smlouvy.

� Kodex chování: Popisuje očekávané chování zaměstnance a někdy tvoří nedílnou součást pracovní smlouvy.

� Výkazy práce: Slouží k jednotnému sběru informací o dění v společnosti a časové náročnosti projektů či programů.

� Systémy hodnocení a odměňování zaměstnanců: Slouží k hodnocení kompetencí, výkonnostních ukazatelů a rozvojových cílů, které slouží jako jeden vstupů pro stanovení odměny zaměstnance.

� Systém pravidelných informačních a hodnotících schůzek Úkol: Zvažte, který z výše uvedených nástrojů, přístupů, pravidel nebo dokumentů chybí ve vaší organizaci a uveďte důvody, proč jste se takto rozhodl/a.

32

Závěrečný test A Teoretická část Svými slovy popište cyklus řízení. K čemu je užitečné plánování. Spekulujte, proč je v neziskovém sektoru tak nedostatečně zažito v praxi. Jaké typy plánů z pyramidy plánování znáte? Co je to vize? Jaký má účel? Co je to mise (poslání)? Jaký má účel? Co jsou to hodnoty společnosti? Jaký mají účel? Co je strategický plán? Jaký má účel? Co je program? Jaký má účel? Co je operační plán? Jaký má účel? Co je projektový plán? Jaký má účel? Co je to integrace plánů? Jaká znáte typy integrace plánů? Jaký mají účel? Co je to projekt? Jakou roli má v společnosti? Co je to SMART cíl? K čemu slouží SWOT analýza? Jednoduše popište možný průběh plánování v neziskové organizaci. Proč je v neziskovém sektoru tak málo pravidel formálně zdokumentováno? B Praktická část Úkol: Seberte informace o vaší společnosti, analyzujte je a naplánujte budoucí stav organizace. Budete-li chtít, využijte vzorů a příkladů z modulu 1.

33

Odkazy a anotace k jednotlivým publikacím T-kits CoE Organizational Management Publikace z řady T-kit vydávanou Radou Evropy a Evropskou komisí. Je výsledkem kolektivního úsilí spolupracovníků z různých kulturních, profesionálních a organizačních zázemí. Publikace Organizační management je určena pro pracovníky neziskových organizací. Seznamuje srozumitelnou formou se základy organizačního managementu. Je volně ke stažení v několika jazycích na www.training-youth.net T-kits CoE Project Management Publikace z řady T-kit vydávanou Radou Evropy a Evropskou komisí. Je výsledkem kolektivního úsilí spolupracovníků z různých kulturních, profesionálních a organizačních zázemí. Publikace Project management je určena pro pracovníky neziskových organizací. Seznamuje srozumitelnou formou se základy projektového managementu. Je volně ke stažení v několika jazycích na www.training-youth.net Projektové a strategické plánování pro neziskové organizace, Tomáš Kamierski & Petr Pelcl V této krátké publikaci chtějí autoři organizacím doporučit postup, jak vytvořit takovou strukturu projektu, která je ověřená a vede k úspěchu při získávání finančních zdrojů a při realizaci samotných projektů. Publikace vznikla za finanční podpory Phare. Strategické plánování pro neziskové organizace, Jiří Bárta Tato kniha je určena zejména manažerům a vedoucím projektů neziskových organizací, kteří jsou zodpovědni za plánování a realizaci projektů svých organizací. Dále bude užitečná všem členům vrcholových orgánů neziskových organizací, kteří mají nezastupitelnou roli při vyjasňování smyslu existence organizace a stanovování jejích dlouhodobých koncepcí a cílů. Rovněž tak zaměstnancům, členům a dobrovolníkům neziskových organizací, protože bez jejich podpory ale i znalostí není možné uskutečnit žádný, byť sebelepší záměr či projekt. Krok za krokem – to nejdůležitější především (First things first), Stephen R. Covey Stephen R. Covey je mezinárodně uznávaný odborník na vedení lidí, expert na rodinné záležitosti, učitel, konzultant a autor, jehož kurzy o tom, jak vést život založený na principech a vedení lidí, si získaly ve světě trvalou oblibu. Je autorem několika uznávaných knih, mimo jiné 7 návyků skutečně efektivních lidí, které se prodalo 15 milionů výtisků. Publikace Krok za kromkem – to nejdůleitější především (First things first) nás seznamuje se zajímavými a ověřenými přístupy k plánování a prioritizaci naší činnosti. Recepty pro finanční zdraví, NROS Publikace shrnuje závěry z dobré praxe nestátních neziskových organizací v oblasti správného finančního řízení organizací. NROS se po dlouhá léta setkává s tématem financování NNO v praxi, při udělování grantů nestátním neziskovým organizacím z různých veřejných i soukromých zdrojů. Publikace shrnuje, jak 3. výzva globálních grantů pomohla podpořeným organizacím v praxi a jaká jsou obecná zjištění či doporučení pro zavádění systému zdravého finančního řízení.

34

Modul 2 - Fondy EU se zaměřením na ESF Obsah

Shrnutí modulu ........................................................................................................ 35 Slovník pojmů a zkratek.......................................................................................... 35

Kapitola 1: Evropské fondy a operační programy....................................................... 36 Evropské fondy........................................................................................................ 36 Operační programy v ČR pro programovací období 2007 – 2013.......................... 37 Řízení a monitoring operačních programů .............................................................. 37

Kapitola 2: Operační programy Evropského sociálního fondu a jejich praktické využití 39 Evropský sociální fond ............................................................................................ 39 Operační programy ESF v ČR................................................................................. 40

Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost (OPVK) .................... 40 Operační program Lidské zdroje a zaměstnanost (OPLZZ)................................ 41 Operační program Praha – Adaptabilita (OPPA) ................................................ 42

Praktické informace o využití operačních programů............................................... 42 Pro koho jsou operační programy určeny............................................................ 42 Jak posoudit zda jsou operační programy vhodným fundraisingovým zdrojem. 42 Jak a kde vyhledat vhodný program a výzvu ...................................................... 44 Jak ověřit zda projekt zapadá do výzvy............................................................... 45 Průběh hodnocení předložené žádosti ................................................................. 46 Schválení žádosti a realizace projektu................................................................. 46 Monitoring realizace projektu ............................................................................. 47

Závěrečný test.............................................................................................................. 48 Odkazy.....................................................................Chyba! Záložka není definována.

35

Účel a obsah modulu Účel modulu Rámec: Strukturální fondy EU se zaměřením na ESF

• Vysvětlit z čeho vychází, jak jsou strukturovány a jak fungují evropské fondy. Modul poskytuje obecné i konkrétní informace o fondech a jejich operačních programech s důrazem na programy spadající pod Evropský sociální fond.

• Naučit se zjistit, zda konkrétního projektový záměr lze financovat z určitého operačního programu strukturálních fondů EU

Obsah modulu Rámec: Strukturální fondy EU se zaměřením na ESF

• Porozumíme, jak EU užívá fondy jako nástroj své regionální rozvojové politiky. • Vysvětlíme si účelnost struktury programů • Porozumíme, jak se fondy dělí dle cílů, cílových aktivit a geografického dopadu • Budeme si definovat, co je operační program, řídící orgán a monitoring. • Naučíme se posoudit, zda jsou peníze z EU vhodným zdrojem financování našich projektů.

Shrnutí modulu V první teoretické části tohoto modulu vám přiblížíme cíle evropských fondů, strukturu operačních programů v ČR a podíváme se na obsah těch operačních programů, které spadají pod Evropský sociální fond. V praktické části si projdeme jak vyhledávat možnosti financování z fondů EU, dále jak probíhá proces přípravy žádosti o dotaci, hodnocení přeložené žádosti a co následuje po jejím schválení. Slovník pojmů a zkratek Tato kapitola e-learningu používá především pojmy uvedené ve veřejném slovníku Úkol: projděte si slovník: http://www.strukturalni-fondy.cz/Glosar/Abecedni-seznam-pojmu http://www.strukturalni-fondy.cz/glosar/zkratky

36

Kapitola 1: Evropské fondy a operační programy Cílem kapitoly je přiblížit cíle a strukturu evropských fondů v kontextu Evropské unie. Dále pak vysvětlit strukturu operačních programů v České republice. Evropské fondy Evropské fondy jsou nástroje Evropské hospodářské a sociální politiky (EHS) Evropské unie, neboli regionální politiky, která má za cíl zvyšování kvality života všech obyvatel EU. Cíle EHS

Konvergence (sbližování)

- V rámci EU pokrývá regiony, jejichž HDP na obyvatele je nižší než 75 % průměru EU - Zahrnuje celou ČR, s výjimkou Prahy - Obsahuje 97% všech prostředků alokovaných pro ČR

Regionální konkurenceschopnost a zaměstnanost

- Pokrývá oblasti s nadprůměrným HDP v EU, v ČR tedy Prahu

Evropská územní spolupráce - Staví na spolupráci jednotlivých regionů EU - Klíčový je meziregionální dopad v přeshraninčním kontextu

Evropská hospodářská a sociální politika EU se plánuje na sedm let dopředu a realizuje se v tzv. programovacích obdobích. V současnosti se nacházíme v programovacím období 2007 – 2013. Projekty schválené v roce 2013 bude možné realizovat až do roku 2015. Cíle EHS jsou v rámci současného programovacího období naplňovány pomocí tří hlavních fondů: Evropské fondy

Evropský fond pro regionální rozvoj (ERDF) - fond pro regionální rozvoj podporuje investiční / infrastrukturní projekty, jako například výstavbu silnic, dálnic a železnic, úpravy vodních toků, revitalizace území, podpora stávajících a začínajících podnikatelů, obnova a rozvoj v cestovního ruchu, využívání obnovitelných zdrojů energie, a investice do průmyslových zón, elektronizace veřejné správy, přeshraniční spolupráce

Dva strukturální fondy - jsou určeny pro chudší, nebo jinak znevýhodněné regiony. Například venkovské a problémové městské oblasti, nebo oblasti s geografickým nebo přírodním znevýhodněním Evropský sociální fond (ESF) - podporuje neinvestiční / neinfrastrukturní

projekty. Například rekvalifikace nezaměstnaných, programy pro znevýhodněné skupiny, tvorba a implementace inovativních vzdělávacích programů pro zaměstnance, podpora OSVČ, rozvoj distančního vzdělávání, stáže studentů, pedagogů a vědeckých pracovníků v soukromém a veřejném sektoru

Fond soudržnosti - je na rozdíl od strukturálních fondů určen pro rozvoj chudších států, nikoliv regionů a jsou z něho financovány především projekty investiční / infrastrukturní

Úkol: Projděte si základní informace ohledně regionální politiky EU na: http://www.strukturalni-fondy.cz/getdoc/f35b30a8-c37b-44ec-abe4-ba01ec4294b6/Regionalni-politika-EU

37

Operační programy v ČR pro programovací období 2007 – 2013 Výchozím dokumentem pro definici všech operačních programů v ČR je Národní strategický rámec. Tento dokument definuje komplexní strategii využití evropských fondů a východiska pro jednotlivé operační programy. Zajišťuje také provázanost obsahu jednotlivých fondů s regionální politikou Evropské unie a národní politikou České republiky. Operační programy jsou základním strategickým dokumentem technické i finanční povahy pro konkrétní tématickou oblast (např. zaměstnanost a sociální věci), nebo konkrétní region soudržnosti (např. Moravskoslezský). V operačních programech jsou podrobně popsány cíle a priority, které chce ČR v dané oblasti dosáhnout. Najdete v nich popis typových aktivit, na které lze čerpat prostředky a výčet těch, kteří o ně mohou žádat.

Typy operačních programů v ČR Tématické operační programy (tzv. TOPy) Regionální operační programy (tzv. ROPy)

Operační programy Praha

Programy Evropské územní spolupráce

Dokumenty operačních programů Východiska každého operačního programu jsou definována v tzv. programovém dokumentu a dále upřesněna v prováděcím dokumentu operačního programu. Prioritní osy a oblasti podpory Prioritní osy rozdělující operační program na logické celky. Tyto osy jsou dále konkretizovány prostřednictvím tzv. oblastí podpor, vymezujících typy aktivit, které mohou být v rámci dané prioritní osy podpořeny. Finanční alokace Pro každý operační program byla s Evropskou unií vyjednána finanční alokace, tedy objem prostředků, které budou uvolněny v průběhu celého programovacího období 2007 až 2013. Forma realizace operačních programů Pro realizaci cílů jednotlivých operačního programu jsou vyhlašovány tzv. výzvy pro předkládání projektových záměrů. Každá výzva přesně stanoví, na jaké typy aktivit lze žádat, kdo může být žadatelem, termín příjmu žádostí, finanční alokaci pro tuto výzvu, povinné administrativní náležitosti žádosti. Ucelený seznam všech operačních programů, jejich popis a další relevantní informace najdete na http://www.strukturalni-fondy.cz/Programy-2007-2013 Řízení a monitoring operačních programů Každý operační program má svůj řídící orgán. Řídicí orgán nese nejvyšší odpovědnost za realizaci operačního programu. Pro každý operační program je určen jeden řídicí orgán, který sleduje, zda jsou dodržovány zásady operačních programů a zda je pomoc z fondů EU poskytovaná správně a efektivně. V ČR jsou řídicími orgány většinou příslušná ministerstva nebo regionální rady. Řídící orgány zajišťují celkovou realizaci jednotlivých operačních programů, vyhlašují jednotlivé výzvy, přijímají žádosti, dohlížejí a spolupodílí se na procesu hodnocení předložených projektů, administrují smlouvy o dotaci a monitorovací zprávy předkládané žadateli. Zaměstnanci řídících orgánů také poskytují průběžné konzultace v průběhu přípravy i realizace projektu.

38

Řídící orgány také organizují pravidelné vzdělávací semináře pro žadatele, či úspěšné příjemce podpory. Tyto semináře jsou většinou úzce zaměřené na jednotlivé aktuální výzvy. Tipy dobré praxe:

- Při plánování projektu se podívejte na situaci v regionu a vaší cílové skupině z perspektivy řídícího orgánu

- Zajděte si na seminář zaměřený na vámi zvolenou výzvu - Přehled seminářů a dalších akcí najdete na:

http://www.strukturalni-fondy.cz/KalendarAkci.aspx http://kalendar.ecn.cz/ http://www.edotace.cz/seminare/ Monitoring a kontrola realizace operačních programů Jednotlivé řídící orgány konstantně monitorují naplnění cílů operačních programů a všechny přidružené aktivity včetně realizace jednotlivých projektů. Komplexní informační systémy jsou využívány k monitorování implementace všech operačních programů. Nejvyšší úrovní monitorovacího systému je - IS MONIT. Kontakty na řídící orgány najdete na http://www.strukturalni-fondy.cz/Kontakty

39

Kapitola 2: Operační programy Evropského sociálního fondu a jejich praktické využití Cílem této kapitoly je seznámit Vás s informacemi, které jsou důležité z hlediska využití operačních programů Evropského sociálního fondu pro financování vašich projektů. Evropský sociální fond ESF je finanční nástroj, pomocí kterého je realizována evropská strategie zaměstnanosti, která je založena na čtyřech základních pilířích:

• Zlepšení zaměstnatelnosti • Rozvoj podnikatelského prostředí • Podpora adaptability podniků a jejich zaměstnanců • Posilování rovných příležitostí pro muže a ženy

V České republice realizuje ESF naplnění svých cílů prostřednictví tří operačních programů. Operační programy ESF v ČR a jejich zaměření OP Vzdělávání pro konkurenceschopnost

Zlepšování vzdělávání a inovačního potenciálu

OP Lidské zdroje a zaměstnanost Aktivizace pracovní síly včetně boje proti nezaměstnanosti a sociálnímu vyčleňování

OP Praha – Adaptabilita Budování kapacit a lidských zdrojů v Praze

Komplexní informace o Evropském sociálním fondu najdete na následujících internetových stránkách: � http://www.esfcr.cz/ � http://portal.mpsv.cz/sz/politikazamest/esf � http://ec.europa.eu/employment_social/esf/members/cz_cs.htm � https://forum.esfcr.cz/ - Web určený pro výměnu a sdílení informací mezi žadateli, příjemci podpory, či hodnotiteli projektů.

40

Operační programy ESF v ČR Následuje popis operačních jednotlivých programů Evropského sociálního fondu v ČR. Operační program Vzd ělávání pro konkurenceschopnost (OPVK) Cílem programu Vzdělávání pro konkurenceschopnost je budování kapacit české pracovní síly zkvalitněním základního, středoškolského, vysokoškolského a dalšího vzdělávání, stimulací celoživotního vzdělávání a podporou výzkumu a vývoje, tak aby mohli být účinněji naplňovány nároky trhu práce. V rámci tohoto programu budou realizovány projekty které:

• Přispějí k tomu, že školní osnovy budou odpovídat potřebám trhu práce a budou klást důraz na jazyky a počítačové dovednosti. Podpoří další vzdělávání učitelů.

• Zajistí rovné příležitosti pro žáky se speciálními potřebami, včetně podpory integrace a zabránění sociálnímu vyčleňování.

• Umožní, aby vysokoškolské vzdělávání bylo dostupné více kandidátům, a přitom se zvyšovala jeho kvalita.

• Zajistí pracovníkům ve výzkumu a vývoji odborné školení, lepší podmínky v zaměstnání a motivační nástroje.

• Posílí vztah mezi vysokoškolským vzděláváním a soukromým sektorem, například výměnou informací mezi vzdělávacími institucemi a zaměstnavateli.

• Komplexní projekty pro další a celoživotní vzdělávání s cílem zajistit jeho mnohem větší dostupnost. Úkol: Projděte si prosím jednotlivé prioritní osy OPVK http://bit.ly/osyOPVK Web OPVK - http://www.msmt.cz/strukturalni-fondy/op-vpk-obdobi-2007-2013 Informace a zajímavosti:

- OP se skládá z pěti prioritních os a je na něj vyčleněno přibližně 6,8 % veškerých prostředků určených z fondů EU pro Českou republiku

- Ministerstvo školství a tělovýchovy (MŠMT), které je řídícím orgánem tohoto OP, realizuje implementaci programu v některých případech přes zprostředkující subjekty v podobě krajů. Kraje poté zajišťují veškerou agendu včetně vyhlašování výzev, hodnocení projektových žádostí, administraci dotace i monitorování a kontrolu projektů

41

Operační program Lidské zdroje a zam ěstnanost (OPLZZ) Hlavním cílem tohoto programu je zvýšit míru zaměstnanosti a zaměstnatelnosti v České republice na průměr nejlepších patnácti zemí EU. Program plánuje realizaci projektů se zaměřením na:

• Zvýšení adaptability zaměstnanců a zaměstnavatelů pomocí zvyšování kvalifikace, zavádění moderních systémů rozvoje lidských zdrojů v podnicích a prevence nezaměstnanosti v restrukturalizovaných firmách. Aktivní politiky na trhu práce se zaměří na zvyšování dostupnosti zaměstnání a trvalou integraci lidí hledajících pracovní místo a na prevenci nezaměstnanosti, zejména dlouhodobé a u skupin lidí, kteří jsou na trhu práce znevýhodněni. Budou také vyvinuty systémy na odhad kolísání poptávky na pracovním trhu.

• Podporu začleňování a boj proti dlouhodobé nezaměstnanosti lidí ze znevýhodněných skupin. Rozvoj rovných příležitostí prostřednictvím lepšího přístupu na trh práce.

• Zvyšování kapacity, kvality, účinnosti a transparentnosti veřejné správy a služeb, aby se omezila administrativní zátěž kladená na lidi i podniky. Podporu mezinárodní spolupráce v oblasti rozvoje lidských zdrojů s různými členskými státy EU.

Úkol: Prostudujte si jednotlivé prioritní osy OPLZZ na http://www.strukturalni-fondy.cz/oplzz Informace a zajímavosti:

• Projekty lze realizovat na celém území ČR, v Praze však jen některé typy projektů • Z fondů EU je pro OPLZZ vyčleněno celkem 1,84 mld. €, což je přibližně 6,80 % veškerých prostředků

fondů EU pro Českou republiku Úkol: Opět se podívejte na úspěšně realizované projekty http://www.esfcr.cz/modules/projects/index.php?lred=1

42

Operační program Praha – Adaptabilita (OPPA) Hlavním cílem programu je zvýšit konkurenceschopnost Prahy prosazením adaptabilního a efektivního přístupu k lidským zdrojům a zlepšením dostupnosti zaměstnanosti pro všechny. Program plánuje aktivity, které přispějí k realizaci strategií zaměřených na:

• Rozvoj znalostní ekonomiky • Dostupnější trh práce a zapojení dříve vyloučených skupin na trhu práce • Inovaci vzdělávacího systém směrem k zaměření na získání dovedností požadovaných na trhu práce

Informace a zajímavosti:

• Prostředky z tohoto operačního programu lze využívat pouze pro projekty realizované na uzemí Hlavního města Prahy.

• Celkový objem prostředků v tomto operačním programu tvoří pouze přibližně 0,41% ze prostředků ve všech operačních programech

• Poptávka po prostředcích převyšuje až desetinásobně finanční alokace jednotlivých výzev • Řídícím orgánem je MHMP

Všechny důležité a aktuální informace najdete na webu - www.prahafondy.eu/cz/oppa.html Úkol: Vyhledejte si informace o úspěšně realizovaných projektech. Praktické informace o využití operačních programů Pro koho jsou operační programy určeny Všechny operační programy jsou obecně určeny pro všechny typy žadatelů a realizátorů projektů/aktivit. Těmito žadateli mohou být subjekty státní a veřejné správy včetně ministerstev, obce, města a jimi zřízené subjekty, obecně prospěšné společnosti, občanská sdružení, oborová sdružení např. hospodářské komory i jednotlivý občané, tedy fyzické osoby. Typy možných žadatelů stanová vždy prováděcí dokument operačního programu, a dále je může upřesnit a zúžit konkrétní aktuálně vyhlášená výzva pro předkládání projektů. Úkol: Typy možných žadatelů pro programy ESF najdete v jednotlivých prováděcích dokumentech, podívejte se na ně prosím (stačí zběžně, pro představu). Jedná se o dokumenty ve formátu pdf s velikostí okolo 1MB. OPVK - http://bit.ly/prov_dok_OPVK OPLZZ - http://bit.ly/prov_dok_OPLZZ OPPA - http://bit.ly/prov_dok_OPPA Jak posoudit zda jsou operační programy vhodným fundraisingovým zdrojem Proces posouzení vhodnosti operačních programů jako finančních zdrojů organizace mí tři základní fáze.

1. Strategické rozhodnutí V rámci první fáze definujte strategii přístupu k evropským fondům při zvážení:

- zda je vhodné, aby naše organizace přijímala prostředky od státních subjektů - jak tento zdroj příjmů zapadá do naší fundraisingové strategie - kolik prostředků chceme do roku 2013 získat

43

- chceme přistoupit na omezení, které sebou využití veřejných prostředků nese - zda jsme schopni dostát všem finančním, právním a administrativním závazkům, které se na

využití veřejných prostředků vážou

2. Výběr vhodných operačních programů V rámci druhé fáze identifikujte operační programy, které jsou vhodné pro naše aktivity, na základě především těchto faktorů:

- zaměření operačního programu - typu řídícího orgánu - velikosti finančních alokací na oblasti, kterými se zabýváte

3. Stanovení taktiky Ve třetí fázi proveďte detailní analýzu zvolených operačních programů a stanovte si optimální taktiku obsahující:

- primární oblasti zájmu - načasování dle kapacit a plánu výzev - konkrétní operativní postupy v rámci přípravy žádosti - alokaci lidských zdrojů

Tipy dobré praxe:

• Dobře zvažte, zda čerpání prostředků z operačních programů je pro vaši organizaci optimálním zdrojem financování, znamená to často velkou časovou investici, kterou byste mohli vložit do rozvoje jiného druhu fundraisingu

• Zjistěte si, z jakých zdrojů financují svoje aktivity jiné organizace vašeho typu

44

Jak a kde vyhledat vhodný program a výzvu Standardní způsob jak zjistit, zda mohu o zdroje z jednotlivých projektů žádat je poněkud pracný. Je třeba průběžně sledovat aktuální výzvy. Vhodným nástrojem pro usnadnění práce a přehled o výzvách je Plán výzev. Tento plán zveřejňuje s předstihem většina řídících orgánů. Dále lze využít ucelených přehledů aktuálních výzev např. http://granty.ecn.cz/ http://www.edotace.cz/pripravovane-vyzvy/ nebo se přihlásit na emailové newsletry např. http://zpravodajstvi.ecn.cz/index.stm?x=93330 http://www.edotace.cz/prihlaseni/ Úkol: Přehledy výzev pro operační programy ESF, včetně aktuálních výzev pro rok 2010 najdete přes odkazy níže. Podívejte se prosím na všechny. OPVK - http://www.msmt.cz/strukturalni-fondy/vyzvy OPLZZ - http://www.esfcr.cz/modules/calls/ OPPA - http://www.prahafondy.eu/cz/oppa/vyzvy.html Další OP - http://www.strukturalni-fondy.cz/Vyzvy.aspx Ve chvíli kdy naleznete vhodnou výzvu, můžete začít s procesem přípravy projektové žádosti. Nebo ještě lépe, prostudujte si prováděcí dokumenty operačních programů a na konkrétní výzvu si jen počkejte. Procesem přípravy žádosti o dotaci, který následuje po identifikaci vhodného dotačního titulu, nebo výzvy vás provedeme v Modulu 3. Teď se podívejme, co následuje poté, co žádost předložíte.

45

Jak ověřit zda projekt zapadá do výzvy Proces ověření vhodnosti konkrétní výzvy pro financování předběžně definovaného projektového závěru

1. Identifikace výzvy • Najděte vhodnou výzvu v plánu výzev a počkejte si na její vyhlášení • Sledujte aktuálně vyhlášené výzvy na webu, nebo v emailových newslettrech

2. Analýza výzvy • Detailně si prostudujte výzvu a všechny přidružené dokumenty včetně příručky žadatele • Zkontrolujte, zda vaše organizace spadá mezi oprávněné žadatele • Zjistěte finanční alokaci a případnou nutnost spolufinancování • Posuďte, zda je vaše organizace schopna splnit všechny požadované náležitosti • Zvažte, jaké konkurenci projektů bude váš záměr čelit

3. Posouzení projektového záměru • Definujte projektový záměr, tak aby odpovídal všem podmínkám výzvy • Porovnejte podmínky výzvy s již připraveným projektovým záměrem, za účelem zjištění nutné shody

a zajištění přijatelnosti projektu • V případě nejasností proveďte osobní, telefonickou, nebo emailovou konzultaci projektového záměru se

zástupci řídícího orgánu • Zvažte, zda je vhodné projektový záměr nějakým způsobem upravit

4. Rozhodnutí o přípravě žádosti • Poté co získáte a analyzujete všechny potřebné informace, proveďte strategické rozhodnutí ohledně

přípravy žádosti • Konkrétním postupem vás provedeme v modulu 3

Tipy dobré praxe:

• Programy ESF můžete použít i pro vzdělávání vlastních zaměstnanců • Konzultujte svůj projektový záměr se zástupci řídícího organu v ranné fázi jeho definování i po celou

dobu přípravy • Poraďte se organizacemi ve vašem okolí • Nesnažte se „našroubovat“ Váš projektový záměr na některou výzvu za každou cenu • Hledejte inspiraci na projekty v zahraničí • Dobře zvažte možnost a formu zapojení partnerů do projektu, partnerství může být velkým přínosem, nebo

také velkou starostí • Prostudujte si zrealizované projekty, mohou vám pomoci, nebo vás inspirovat

Úkol: Detailně si prostudujte výzvu pro předkládání grantových projektů OP LZZ „sociální ekonomika, tak abyste byli schopni říci, kdo může být žadatelem, kolik prostředků a na jaký typ aktivit může žádat. http://www.esfcr.cz/vyzva-pro-predkladani-grantovych-projektu-op-lzz-socialni?source=rss

46

Průběh hodnocení p ředložené žádosti Po podání žádosti následuje hodnocení předloženého projektu řídícím orgánem. Tento proces má většinou následující úrovně. Průběh hodnocení předložené žádosti

1 Kontrola formálních náležitostí - Administrativní soulad

2 Kontrola přijatelnosti - Dle kriterií přijatelnosti uvedených ve výzvě

3 Věcné hodnocení - Bodové hodnocení nezávislým hodnotitelem, nebo skupinou hodnotitelů

Tipy dobré praxe:

• Vyplatí se prostudovat konkrétní způsob bodování u výzvy, v jejímž rámci předkládáte projekt. A v textu projektové žádosti se pokusit ošetřit získání všech možných bodů.

• Hodnocení často trvá delší období, než jaké bylo plánováno • V případě, že po provedení administrativní kontroly po vás řídící orgán požaduje doplnění a vy si myslíte,

že jste vše požadované předložili, pak by mělo být vaší snahou to obhájit. Za doplňování se v některých případech strhávají body

Úkol: Ukázkový popis procesu hodnocení si projděte na http://bit.ly/proces_hodnoceni Schválení žádosti a realizace projektu O schválení, přídně zamítnutí žádosti vás bude informovat řídící orgán. Ten vás také vyzve k podpisu smlouvy o dotaci, ke které budete v některých případech muset přiložit další povinné přílohy. Na co si dávat pozor a jak řešit problémy při realizaci projektu vám poradíme v Modulu 4.

47

Monitoring realizace projektu Pro vás a vaši organizaci znamená monitoring sbírání informací o postupu realizace projektu a následné vyhodnocování realizovaných aktivit v konfrontaci se závaznými indikátory. V rámci realizace projektu budete muset povinně předložit průběžnou a závěrečnou monitorovací zprávu, které bude obsahovat jak textovou, tak finanční část. Tipy dobré praxe:

- Realizujte projekt tak jak je naplánovaný a schválený, dobře ho tedy naplánujte - Zjistěte si hned na počátku, co vše budete muset reportovat a jaké dokumenty předložit - Na začátku projektu si vypracujte mechanismy, které vám reporting usnadní - Buďte transparentní a otevření - Konzultujte všechny nutné změny předem se zástupci řídícího orgánu nejlépe emailem, pro případ

další potřeby, použití, či doložení sdělených informací - Všechno si foťte a skenujte (pořízené zařízení, aktivity projektu, externí zaměstnance, dokumenty

od vozu) - Využívejte nových technologií a softwaru (online sdílení a úprava dokumentů, audio/video

záznamy) - Zvěte zástupce řídících orgánů na projektové aktivity - Pokud potřebujete v projektu cokoli měnit, tak to proveďte včas. Řídící orgány má na schválení

změn určitou dobu (např. i 60 dnů u výrazných změn). Kontakty na řídící orgány OP V rámci celého přístupu k využití operačních programů důrazně doporučujeme komunikovat se zástupci relevantního řídícího orgánu. Kontakty najdete na: OPVK - http://www.msmt.cz/strukturalni-fondy/kontakty-a-uzitecne-odkazy OPLZZ - http://www.esfcr.cz/07-13/oplzz/kontakty-1 OPPA - http://www.prahafondy.eu/cz/kontakty.html Další OP - http://www.strukturalni-fondy.cz/Kontakty Adresář řídících orgánů stáhnete zde. (link na vložený dokument)

48

Závěrečný test 1 Co je to EHS? 2 Jaké časové rozmezí má součastné programovací období. 3 Na jaké hlavní celky se dělí operační programy? 4 Co je to řídící orgán? 5 Kde najdete přehled seminářů, kterých se můžete zúčastnit? 6 Na co se zaměřuje Evropský sociální fond? 7 Jaké operační programy spadají v ČR pod Evropský sociální fond? 8 Co je to plán výzev a kde ho najdeme? 9 Jak si ověříte, že váš projektový záměr lze v rámci dané výzvy realizovat? 10 Na koho se můžete obrátit o radu?

49

Odkazy www.strukturalni-fondy.cz https://forum.esfcr.cz/

50

Modul 3 – Příprava projektové žádosti Obsah Účel a obsah modulu ......................................................................................................... 51 Shrnutí modulu .................................................................................................................. 52 Slovník pojmů a termínů ................................................................................................... 53 1. Než začneme psát projektovou žádost ….................................................................. 54

1.1 Fáze přípravy projektové žádosti.............................................................................54 1.2 Úprava projektového záměru podle podmínek výzvy.............................................56

2. Jak napsat kvalitní projektovou žádost...................................................................... 59 2.1. Základní informace o projektu žadateli a zpracovateli dokumentace.................60 2.2. Výchozí situace a identifikace problému............................................................61 2.3. Identifikace cílových skupin...............................................................................62 2.4. Návrh řešení (cíle projektu, strategie dosažení cílů)...........................................63 2.5. Zdůvodnění záměru ............................................................................................63 2.6. Analýza trhu-prostředí, odhad poptávky a potřeb, marketingová strategie........64 2.7. Indikátory projektu, výstupy a výsledky projektu ..............................................66 2.8. Přínosy pro cílovou skupinu ...............................................................................67 2.9. Inovativnost projektu ..........................................................................................68 2.10. Udržitelnost projektu.......................................................................................69 2.11. Klíčové aktivity...............................................................................................70 2.12. Harmonogram projektu ...................................................................................71 2.13. Projektový tým a partneři................................................................................72 2.14. Analýza rizik ...................................................................................................73 2.15. Rozpočet a finanční plán.................................................................................75 2.16. Publicita projektu ............................................................................................78 2.17. Bodování projektu ...........................................................................................79 2.18. Povinné a nepovinné přílohy projektu ............................................................81

3. Jak projektovou žádost správně zanést do Benefitu .................................................. 83 3.1 Registrace do Benefitu7......................................................................................83 3.2 Praktické rady pro vyplňování Benefitu .............................................................83 3.3 Finalizace, kompletace a odevzdání ...................................................................87

Závěrečný test.................................................................................................................... 88 Odkazy a zdroje informací ...........................................Chyba! Záložka není definována.

51

Účel a obsah modulu Účel modulu

Účelem modulu je naučit se připravit kvalitní projektovou žádost.

Obsah modulu

• Kapitola 1: Než začneme psát projektovou žádost přibližuje kroky na cestě od projektového záměru k zahájení práce na jednotlivých částech projektové žádosti.

• Kapitola 2: Jak napsat kvalitní projektovou žádost vysvětluje hlavní zásady při psaní jednotlivých částí

projektové žádosti. • Kapitola 3: Jak projektovou žádost správně zanést do Benefitu naučí nás pracovat v prostředí elektronické

žádosti v aplikaci Benefit7.

• Naučíme se získávat potřebné informace k vytváření projektu • Naučíme se orientovat v informacích vyhlašovatele dotace • Porozumíme struktuře obsahu projektu • Získáme přehled o obsahu jednotlivých kapitol žádosti • Osvojíme si zásady psaní žádosti • Naučíme se rozvržení prací v rámci projektu • Zvládneme přípravu rozpočtu • Porozumíme rozdělení prací v rámci žádosti • Budeme umět vyplnit správně Benefit

52

Shrnutí modulu Shrnutí V první kapitole jsou shrnuty hlavní kroky, které je nutné provést před zahájením vlastního psaní projektové žádosti a přípravy příloh. Nejprve je nutné dobře naplánovat jednotlivé úkoly, k těmto úkolům přiřadit odpovědnosti a realistické termíny. Následně je potřeba modifikovat projektový záměr podle podmínky výzvy, v rámci níž bude projektová žádost podávána. Druhá kapitola obsahuje instrukce a tipy dobré praxe pro psaní jednotlivých částí projektové žádosti a přípravu příloh. Při zpracovávání žádosti je nutné pochopit jednak účel a požadovaný obsah jednotlivých kapitol, jednak jejich vzájemný kontext (návaznost a souvislosti) v rámci celé žádosti. Dalším kritickým momentem je znalost způsobu, jakým na jednotlivé kapitoly nahlížejí hodnotitelé. Proto jsou ve druhé kapitole na příslušných místech uvedeny příklady instrukcí pro hodnotitele, na základě kterých posuzují žádosti. Vlastní text jednotlivých kapitol musí být psán stručně, jasně a srozumitelně a měl by vycházet z předpokladu, že hodnotitel nemusí mít detailní vhled do problematiky řešené naším projektem. V závěru druhé kapitoly jsou okomentována nejčastější hodnotící kritéria tak, abychom si při přípravě žádosti aktivně uvědomovali jejich podstatu. Třetí kapitola se věnuje zanesení připravené projektové žádosti do elektronické aplikace Benefit7. Zdůrazňuje důležitost seznámení se s aplikací, její strukturou, logikou a především omezeními. Za předpokladu dobré znalosti Benefitu je možné kvalitně připravenou žádost odevzdat v požadované struktuře a se všemi nutnými náležitostmi. Klí čové pojmy

• Dotace • Benefit • Výzva • Způsobilé výdaje • Projektová žádost • Cílová skupina • Cíle projektu • Klíčové aktivity • Hodnotící indikátory • Bodování projektu • Projektový záměr • Analýza trhu • Monitorovací indikátory • Výstupy projektu • Inovativnost projektu • Udržitelnost projektu • Harmonogram projektu • Analýza rizik • Rozpočet projektu • Finanční plán • Publicita projektu • Přílohy projektové žádosti

53

Slovník pojmů a termínů Seznam pojmů a zkratek souvisejících s modulem 3: http://www.strukturalni-fondy.cz/Glosar/Abecedni-seznam-pojmu

Pojem Definice Měkký projekt Projekt, který není investičního charakteru, například školení – primárním

výstupem projektu není hmotná věc. Tvrdý projekt Projekt, který je investičního charakteru, například stavba knihovny – primárním

výstupem je hmotný majetek.

54

1. Než začneme psát projektovou žádost … Cíl kapitoly V této kapitole budeme sledovat dva hlavní cíle:

• Prvním je naučit se orientovat v informacích k výzvě a na základě nich si vytvořit plán přípravy projektové žádosti;

• Druhým cílem je umět modifikovat projektový záměr podle podmínek výzvy.

1.1 Fáze přípravy projektové žádosti Proces přípravy projektové žádosti lze rozdělit do níže uvedených pěti kroků. U každého z kroků by měly být stanoveny termíny, osoby vykonávající danou práci a odpovědní pracovníci, kteří průběžně i finálně kontrolují správné provedení práce. Krok Aktivita Termín Realizuje Schvaluje

1 Porovnání základních podmínek výzvy s vlastní situací a záměrem, za účelem zjištění, zda je v rámci výzvy možné projekt realizovat (případně po určitých úpravách)

2 Vypracování plánu přípravy projektové žádosti včetně odpovědností a závazných termínů

3 Úprava projektového záměru podle podmínek výzvy

4

Zpracování kompletní projektové žádosti: 4.a. Zpracování jednotlivých části samotné žádosti 4.b. Zpracování/získání příloh 4.c. Splnění všech formálních náležitostí

5 Zanesení projektové žádosti do Benefitu a odevzdání

Krok 1 - Porovnání základních podmínek výzvy s vlastní situací a záměrem Tento krok děláme vždy, když si procházíme aktuálně vyhlašované výzvy a zjišťujeme, zda je některá vhodná pro naší organizaci nebo projektové záměry, které máme připravené. Operační programy každoročně vyhlašují plány výzev na následující rok, což je pro nás úvodní informace o časovém rozmezí, ke kterému musíme směřovat naše přípravné aktivity. Hlavním dokumentem, který nás v této fázi zajímá, je text výzvy specifikující podporované aktivity, oprávněné žadatele a další nejdůležitější podmínky podávaných projektů. Rozhodujeme-li se, zda projekt v rámci dané výzvy začít připravovat nebo ne, neměli bychom brát v úvahu pouze, zda jsme nebo nejsme schopni splnit základní podmínky pro žadatele a předkládaný projekt. Je to sice první nutná otázka, ale po jejím kladném zodpovězení si musíme položit otázku druhou: Umožňuje nám výzva předložit projekt, který zapadá do dlouhodobé strategie naší organizace? Projekt a z něho vyplývající žádost by měl být kompaktní součástí naší strategie. Měli bychom se na něj dlouhodobě připravovat nebo jím navazovat na jiný již realizovaný projekt. Jsme-li schopni dát si i na druhou otázku kladnou odpověď, můžeme přistoupit udělat další krok v přípravě žádosti.

55

Před zahájením prací na projektu je dobré ověřit, zda je možné konzultovat projektový záměr (zpravidla to lze) a provést konzultaci s cílem ověření přijatelnosti projektu, identifikace možných rizik a získání připomínek od pracovníků vyhlašujícího subjektu. Krok 2 – Vypracování plánu přípravy projektové žádosti V případě, že jsme identifikovali výzvu, která se nám jeví vhodnou pro náš projekt, je potřeba naplánovat přípravu projektové žádosti. Při sestavování plánu musíme nejprve zvážit, jaké lidské, finanční a další zdroje můžeme na přípravu žádosti použít. Například zjistíme, že v následujících týdnech můžeme počítat s polovičním úvazkem jednoho pracovníka a že si můžeme dovolit zaplatit odborného konzultanta za cca 5.000 Kč. Dále je nutné z podmínek výzvy vyčíst závazné termíny – především termín pro odevzdání žádosti. Tip dobré praxe: Stanovte si závazné vnitřní termíny, které budou muset odpovědní pracovníci dodržet. Termín finalizace žádosti stanovte několik dnů před oficiálním termínem pro odevzdání žádosti. Zkušenost téměř všech organizací potvrzuje, že význam tohoto opatření je obrovský. Plán je dobré sestavit ve vysoké míře detailu jednotlivých úkolů. Většinou se skládá ze:

a) Seznamu všech formálních náležitostí, které je nutno splnit a příloh, které je nutno doložit; b) Z obsahu vlastního textu žádosti (píší-li/kontrolují-li jednotlivé kapitoly různí lidé).

Při sestavování plánu je důležité vycházet z detailní znalosti dokumentů výzvy, abychom nezapomněli na žádnou nezbytnou součást žádosti, nepropásli žádný termín a ujistili se, že jsme skutečně způsobilým žadatelem podávajícím způsobilý projekt. Nejdůležitější informace se již dočteme v Textu výzvy. Pro podrobnější informace však musíme prostudovat veškeré informace, na které je u dané výzvy odkazováno. Obvyklá struktura podmínek programu / výzvy je následující:

• Text výzvy; • Aktivity vlastní realizace; • Podporované aktivity; • Cílové skupiny; • Oprávněnost žadatele; • Partnerství; • Veřejná podpora; • Rozpočet a způsobilost výdajů; • Místo a čas realizace projektu; • Monitorovací indikátory; • Ostatní.

Detailní znalost dokumentů výzvy využijeme také v následujícím kroku – při vypracování kostry projektové žádosti. Příklad textu konkrétní výzvy: http://opvk.kraj-jihocesky.cz/?p=p_120 Tip dobré praxe: Vždy se nejprve podívejte na formální náležitosti (zda jste schopni je splnit) a začněte na nich pracovat ihned. Jejich vyřízení často trvá dlouho, protože závisí na součinnosti jiných organizací (Krajský úřad, Stavební úřad, ministerstva apod.)

56

Otázka: V jakém dokumentu najdete základní pravidla pro podávání žádostí o dotaci? Odpověď: Dokument se jmenuje Text výzvy. Krok 3 – Úprava projektového záměru podle podmínek výzvy Tento krok je detailně popsán v následující stejnojmenné kapitole. Krok 4 – Zpracování kompletní projektové žádosti Zpracování kompletní projektové žádosti má tři hlavní části:

• Zpracování jednotlivých části samotné žádosti; • Zpracování/získání příloh; • Splnění všech formálních náležitostí.

Zpracování jednotlivých částí samotné žádosti se podrobně věnuje druhá kapitola tohoto modulu. Dodání požadovaných příloh a splnění všech formálních náležitostí jsou však stejně důležité úkoly. Jak bylo uvedeno v časovém plánu, je vhodné udělat si seznam formálních náležitostí i příloh a přiřadit k jejich zajištění odpovědného pracovníka, závazné termíny i pracovníka zodpovědného za kontrolu. Kromě pracovníka, který seznam vytvářel by někdo jiný měl projít dokumenty výzvy a ověřit správnost a kompletnost seznamu. Tip dobré praxe: Nevytvářejte žádost odděleně od příloh. Přílohy jsou na žádost provázané a žádost je často na přílohách závislá a navazuje na ně. Krok 5 – Zanesení projektové žádosti do Benefitu a odevzdání Pro finální krok platí projektové žádosti platí dvojnásob dvě výše uvedené zásady – nutnost dvojí kontroly splnění všech formálních náležitostí (způsob odevzdání, místo apod.) a stanovení interního termínu s dostatečným předstihem před termínem oficiálním. Zkušenost mnoha organizací ukazuje, že opomenutí těchto zásad může zmařit veškerou snahu spojenou s předchozí přípravou projektu. Zanesení projektové žádosti do Benefitu se podrobně věnuje třetí kapitola tohoto modulu.

1.2 Úprava projektového záměru podle podmínek výzvy V modulu 1 jsme se naučili, jak na základě strategického a operačního plánování dojít k projektovým záměrům (resp. logickým rámcům projektů). Před psaním jednotlivých částí žádosti je však nutné projektový záměr upravit nebo specifikovat tak, aby byl v souladu s podmínkami konkrétní výzvy. Otázka: Co je projektový záměr? Odpověď: Prohlášení o záměru, cílech a účastnících projektu. Zpravidla obsahuje také předběžné rozdělení rolí a zodpovědnosti, identifikuje hlavní účastníky projektu a definuje autoritu projektového manažera. Slouží tak jako základ pravidel hry pro další běh projektu. Vytvořit úspěšnou projektovou žádost znamená přetransformovat projektový záměr do kompletní žádosti, která:

• Vychází z důležitých potřeb a cílů žadatele (aby byla naplňována dlouhodobá strategie žadatele);

57

• Respektuje všechny omezující podmínky programu (pokud jde o financované aktivity, cílovou skupinu, způsobilé výdaje, výše rozpočtu projektu, apod.);

• Splňuje všechny formální náležitosti (např. dodání všech požadovaných dokumentů nebo správné vyplnění v Benefitu);

• Dosahuje maximálních hodnot bodovacích kritérií (projekt je nutno přizpůsobovat bodovacím kritériím, aby byl z pohledu hodnotitele co nejlépe bodovaný).

Před zahájením práce je nejprve dobré ověřit, zda je možné konzultovat projektový záměr s pracovníkem organizace, která daný program vyhlašuje. Toto je zpravidla možné. Měli bychom provést konzultaci s cílem ověření přijatelnosti projektu, identifikace možných rizik a získání připomínek od pracovníků vyhlašujícího subjektu. Projektovou žádost vytváříme ze záměru organizace/připravovaného projektu tak, že si najdeme výzvu, ve které jsou nejlépe obsaženy požadavky našeho projektu. Téměř nikdy není vypsána výzva přesně odpovídající požadavkům našeho projektu, a proto je třeba do projektu zapracovat podmínky programu a výzvy. V opačném případě by projekt nesplnil kritéria přijatelnosti a byl by vyřazen. Bližší představu nám poskytuje následující diagram. Úprava projektového záměru podle podmínek výzvy

Otázka: Jaké náležitosti zpravidla obsahuje text výzvy? Odpověď: Text výzvy by měl obsahovat minimálně podporované aktivity, podporovaného žadatele, datum počátku a konce podání žádostí, alokaci na výzvu, výši podpory, minimální a maximální výši dotace, místo realizace projektu.

Projektový záměr Podmínky programu/výzvy Kompletní projektová žádost

Záměr projektu Oblast podpory/typy činností Popis činností

Cíl záměru Cíl podpory

Cíl žádosti

Aktivity záměru Podporované aktivity/ZV Aktivity žádosti

Cílová skupina projektu Cílová skupina Cílová skupina

Finanční rámec Minimální/maximální výše podpory Procento podpory Finanční výše projektu

Časové představy Termín výzvy, doba realizace Termíny žádosti

Požadavky Investora Specifické požadavky

Místo realizace Požadavky na projekt

Vymezení žadatelů

Naplňování monitorovacích indikátorů

Bodovací kritéria

58

Praktický p říklad Nezisková organizace chce realizovat měsíční vzdělávací program pro cizince na téma „Jak získat práci v ČR“. Organizace plánuje, že vzdělávací kurz začne v dubnu a bude realizován v Praze. Nyní je leden. Rozpočet kurzu je 200 000 Kč. Ministerstvo Školství mládeže a tělovýchovy (MŠMT) vypíše výzvu. Ve výzvě jsou následující specifikace:

• Příjem žádostí: od 1.ledna do 28 února; • Zveřejnění výsledků červen; • Místo realizace: celá ČR, kromě Prahy; • Výše dotace 100%; • Minimální částka za projekt 300 tisíc Kč, maximální částka za projekt 1 mil. Kč; • Možný žadatel: o.s., o.p.s. s více než dvouletou historií; • Cílová skupina: znevýhodněné skupiny obyvatel na trhu práce.

Jak bude vznikat projekt? Organizace se musí rozhodnout, jestli chce za těchto podmínek žádat o dotaci. Pokud ano, tak si zkontroluje, jestli má historii 2 a více let. Poté si začne přizpůsobovat svůj projekt požadavkům MŠMT. Posune realizaci projektu na červenec (bude známo, jestli je žádost vybrána) a zvýší počet lekcí, aby rozpočet projektu byl nad minimálním limitem 300 000 Kč. Poté přesune realizaci projektu z Prahy do Brna. Po těchto úpravách se projekt stává přijatelným, splňuje podmínky MŠMT. Z takto upraveného projektového záměru je možno vycházet při psaní žádosti. Tip dobré praxe: Než začneme tvořit žádost, tak je vhodné jít na webu operačního programu, ESF, apod. do sekce realizované projekty a zde si přečíst příklady realizovaných projektů. Tip dobré praxe: Projektový záměr modifikovaný podle podmínek výzvy vystihuje podstatu projektu a všechny jeho klíčové složky. Proto by ho měl připravovat (nebo alespoň přípravu řídit) zkušený pracovník vaší organizace. Následně s ní však může seznámit méně zkušeného kolegu. Tomu pak modifikovaný záměr poslouží jako podklad pro psaní vlastní projektové žádosti, což je časově náročnější aktivita. Úkol: Připravuje Vaše organizace projekt? Najděte pro tento projekt nejvhodnější výzvu a projektový záměr nebo jeho logický rámec upravte podle podmínek výzvy.

59

2. Jak napsat kvalitní projektovou žádost Cíl kapitoly Po absolvování této kapitoly zvládneme samostatně napsat žádost o dotaci včetně příloh a všech povinných náležitostí. Připravit kvalitní projekt znamená:

• Uvést základní informace o projektu, žadateli a zpracovateli dokumentace, abychom získali základní přehled o projektu.

• Popsat výchozí situaci a identifikovat problém, abychom získali představu o umístění a situaci v místě realizace projektu.

• Identifikovat cílové skupiny, abychom se dokázali vžít do cílové skupiny a jejich problémů.

• Zdůvodnit záměry projektu, abychom věděli, proč jsme si právě tyto záměry vybrali.

• Analyzovat trh – prostředí, odhad poptávky a potřeb, marketingová strategie,

abychom se orientovali v prostředí, poznali svou konkurenci, zjistili zájem o námi připravované služby a udělali si představu o prezentaci našich služeb.

• Navrhnout řešení (cíle projektu, strategii k dosažení cílů), abychom uměli vytvořit postupy k naplnění námi stanovených cílů a cílů operačního programu.

• Zvolit indikátory projektu, výstupy a výsledky projektu, abychom měli jasnou představu, jaké kvantifikovatelné ukazatele budeme projektem naplňovat.

• Stanovit přínosy pro cílovou skupinu, abychom věděli, jakým způsobem cílové skupině pomůžeme.

• Zavést inovativní prvky do projektu, abychom dokázali projekt připravit podle nejmodernějších poznatků (prvků a postupů).

• Zajistit udržitelnost projektu, abychom projekt, případně jeho výstupy, dokázali udržet minimálně po dobu, jež je vyžadována.

• Popsat klíčové aktivity, abychom dokázali pomocí těchto aktivit dosáhnout cílů projektu.

• Vytvořit harmonogram projektu, abychom měli jasnou představu o čase a následnosti aktivit projektu.

• Popsat projektový tým a partnery, abychom si byli jisti, že máme všechny potřebné lidské zdroje.

60

• Analyzovat rizika, abychom nezjistili v průběhu projektu výrazné komplikace, na které nejsme připraveni.

• Vytvořit rozpočet a finanční plán projektu, abychom měli jasné představy o finančním rámci projektu a o finanční náročnosti klíčových aktivit.

• Popsat publicitu projektu, abychom splnili všechny podmínky řídícího orgánu a zajistili projektu dostatečnou propagaci.

• Orientovat se v bodování projektu, abychom dokázali v souladu se systéme a pravidly bodování připravovat náš projekt.

• Zajistit povinné přílohy projektu, abychom dostáli požadavkům na dodání všech souvisejících dokumentů.

• Připravit žádost na vkládání do Benefitu, abychom mohli všemu dát strukturu požadovanou řídícím orgánem a elektronickou žádostí. Tip dobré praxe: Obecně platí, čím více času přípravě projektu věnujete, tím vyšší bude jeho kvalita a šance na přijetí. Tip dobré praxe: Než začnete psát text jednotlivých částí žádosti, zjistěte si z elektronického formuláře Benefit7, do kterého se žádosti nakonec vyplňují, kolik znaků mohou mít jednotlivá pole (části projektové žádosti). Snažte se tento počet dodržet při přípravě žádosti – zpravidla to provádíte nejprve mimo Benefit v textovém editoru. V případě, že se do něj nevejdete, zvažte, které informace dát do příloh a zda oddělení těchto informací z elektronické žádosti bude dávat smysl. Pro podrobnější rady, jak postupovat, viz kapitolu 3 tohoto modulu.

2.1. Základní informace o projektu žadateli a zpracovateli dokumentace Kvůli větší přehlednosti je vhodné shrnout základní informace do tabulky:

- Nejprve popíšeme základní charakteristiky projektu (např. název, lokalizace, rozpočet, termín zahájení a ukončení projektu, případně také číslo výzvy a název oblasti podpory).

- Popis žadatele – obecná charakteristika (název žadatele, právní forma, počátek činnosti, hlavní činnost/-i, hospodaření a finanční situace).

- Stručné informace, kdo a kdy zpracoval žádost o podporu včetně příloh a jaké podklady pro zpracování použil. Je vhodné uvézt i zkušenosti zpracovatele.

Návodné otázky:

- Jak se projekt jmenuje? - Kde se bude projekt realizovat? - Jaké jsou náklady na projekt? - Kdy se bude projekt realizovat? - Kdo bude projekt realizovat? - Jaké má žadatel další činnosti? - Jak žadatel hospodaří? - Kolik let žadatel podniká, resp. podniká v oboru? - Kdo je zpracovatelem projektové dokumentace? - Kdy byla projektová dokumentace zpracována? - Jaké má zpracovatel zkušenosti s obdobnými projekty?

61

Příklad základních informací o projektu:

Název projektu Vzdělávací kurz pro nepedagogické pracovníky škol

Lokalizace Liberec

Celkový rozpočet Cca 3 500 000 Kč včetně DPH

Termín zahájení projektu XI/2011

Termín ukončení projektu VII/2012

Tip dobré praxe: Tato kapitola žádosti je spíše doplňkovou kapitolou, proto jí nemusíte věnovat příliš času a obsah může být stručný, ale pozor na obsahovou správnost (výše rozpočtu, zahájení, ukončení projektu, apod.). Zkontrolujte obsahovou správnost těsně před finalizací projektu, aby základní informace reflektovaly finální podobu žádosti. Úkol: Vytvořte si tabulku, na zapsání základních informací o projektu a žadateli. Nejprve uveďte informace o projektu, poté o žadateli a nakonec o případném zpracovateli.

2.2. Výchozí situace a identifikace problému Kapitola projektu nazvaná „Výchozí situace“ popisuje současný stav věcí a snaží se co nejpřesněji popsat, jaká je současná situace v oblasti našeho zájmu. Z této kapitoly už musí být zřejmé, že není vše v pořádku, že zde existuje problém a že lze současnou situaci zlepšit. Je tedy třeba identifikovat problém, rozpoznat z čeho vznikl a v ideálním případě zjistit i možnosti jeho omezení či úplné eliminace. Návodné otázky:

- Jaká je výchozí situace? - Proč je situace taková? - Co je problém? - Proč je to problém? - Pro koho je to problém? - Jak se problém projevuje, co způsobuje?

Tip dobré praxe: Je vhodné popisovat výchozí situaci stručně a takovým způsobem, který povede hodnotitele k rozpoznání, že v dané oblasti existuje problém nebo že současná situace není ideální a lze ji zlepšit. Je vhodné předpokládat, že hodnotitelé nebudou mít detailní vhled do problematiky a vysvětlit proto záležitosti, kterým laik nerozumí, ačkoliv nám přijdou samozřejmé. Při psaní všech částí projektové žádosti se vžívejte do pozice nezasvěceného hodnotitele. Tip dobré praxe: U identifikace problému je vhodné zdržet se déle. Musí být jasné, že je zde problém, který máte dobře zmapovaný a víte si s ním rady. Tím dokážete obhájit účel zpracování dokumentace a potřebu řešení tohoto problému. Otázka: Je nutno popisovat výchozí situaci velmi obsáhle? Odpověď: Výchozí situace je pro projekt důležitá, ale není nutné se příliš rozepisovat, je vhodnější popsat situaci věcně než obsáhle. Tato zásada platí pro celé vytváření projektových žádostí.

62

Úkol: Popište současnou situaci, tedy „stav nula“, z kterého bude projekt vycházet a bude ho měnit. Dále vyspecifikujte x různých problémů, které byste chtěli řešit ve vámi plánovaném projektu.

2.3. Identifikace cílových skupin Cílovou skupinou, na kterou chceme zaměřit žádost, bude ta samá cílová skupina, se kterou naše organizace běžně pracuje. Cílovou skupinu je třeba dobře popsat a zanalyzovat její hlavní nesnáze, abychom prokázali její dobrou znalost. Zkušenosti žadatele s cílovou skupinou jsou jedním z hlavních bodovacích kritérií hodnotitelů žádostí! Návodné otázky:

- Jaké jsou cílové skupiny? - Jak jsou velké cílové skupiny? - Kolik osob projekt zasáhne přímo (primární cílová skupina) a kolik nepřímo (sekundární cílová skupina)? - Jaké jsou základní charakteristiky cílové skupiny? - V jakém vztahu je vaše organizace k cílovým skupinám? - Jaké máte zkušenosti s cílovou skupinou?

Tip dobré praxe: V případě, že organizace nemá dostatečné zkušenosti s cílovou skupinou, je nutné doložení smlouvy s partnerem/ry, který zkušenosti s cílovou skupinou má. V této části pak popisujeme zkušenosti žadatele i partnera s cílovou skupinou. Otázka: Jak charakterizujeme cílovou skupinu? Odpověď: Cílová skupina je skupina lidí, které spojuje určitá charakteristika, například stejný původ, handicap, region, věk, stav, kvalifikace apod. Úkol: Vyjmenujte cílové skupiny, s kterými vaše organizace pracuje a dále se zaměřte na cílovou skupinu/ny, na které bude zaměřen projekt. Komentář pro hodnotitele

63

2.4. Návrh řešení (cíle projektu, strategie dosažení cílů) Pokud vznikne problém, je nasnadě nalézt řešení. Možností řešení daného problému může být více a je potřeba zvolit tu nejvhodnější cestu. Nejvhodnější jsou zpravidla v organizaci již osvědčené postupy s jistou mírou inovací. Pokud však nemáte s řešením problému zkušenosti, pak se doporučuje najít si obdobný projekt nebo více projektů a načerpat zkušenosti z nich. Alternativně je možné zajistit si na daný projekt zaměstnance se zkušenostmi s obdobnými projekty. Návrh řešení bude vycházet z cílů projektu a cílů dané výzvy tak, aby tyto cíle byly naplněny prostřednictvím postupných kroků aktivit projektu. Jde tedy o správné nastavení aktivit a jejich časové posloupnosti. Návodné otázky:

- Jaké jsou cíle projektu? - Jaké jsou cíle programu a výzvy? - Proč jsou cíle projektu takové? - Naplňují cíle projektu strategické cíle vaší organizace a případně jak? - Jak naplňují cíle projektu cíle programu a výzvy? - Jakým způsobem budete cíle naplňovat? - Jak budete postupovat v řešení těchto problémů?

Tip dobré praxe: Postupujte odzadu, tedy od indikátorů, přes aktivity a cíle až k návrhu řešení. Otázka: Co je to cíl projektu? Odpověď: Cíl projektu je takový konečný stav, který jsme si na počátku určili jako situaci, které chceme realizací projektu dosáhnout. Úkol 1: Navrhněte jedno nebo více řešení, jak změnit situaci cizinců v daném regionu. V regionu je velké množství šikovných zahraničních dělníků, kteří jsou bez práce. O jejich služby by byl v regionu zájem, kdyby měli jinou kvalifikaci. Úkol 2: Definujte si cíle vašeho projektu a poté popište, jaké kroky a v jaké následnosti, budete podnikat k dosažení těchto cílů.

2.5. Zdůvodnění záměru Zdůvodnění záměru je nutné brát s ohledem na jeho vazbu na danou Oblast podpory – zdůvodňují se cíle projektu, prokazuje se potřeba jejich plnění: analýza potřeby cílové skupiny, na níž je projekt zaměřen a absence, resp. nedostatečnost jiných nástrojů, které mají řešit potřeby cílové skupiny v příslušné oblasti. Potřeby, resp. nedostatky se dokládají konkrétními poznatky – výsledky výzkumu, statistickými údaji, výsledky šetření, prokazatelným veřejným zájmem na řešení problému apod. Musí být uvedena vazba na příslušnou prioritní osu a oblast podpory, dále popis, nakolik projekt respektuje a svou realizací naplňuje globální cíl, resp. specifické cíle příslušné oblasti podpory. Návodné otázky:

- Jaká je relevance projektu k cílům výzvy? - Jaká je relevance projektu cílovým skupinám? - Jaká je relevance projektu k řešeným problémům? - Jak zdůvodníte záměr projektu s ohledem na práci a cíle vaší organizace?

64

Tip dobré praxe: Hlavní pozornost je nutné věnovat zdůvodnění vazby projektu na naplňování oblasti podpory a prioritní osy. Otázka: Jak nejlépe zdůvodníte svůj záměr? Odpověď: Nejlepší je podrobné zdůvodnění záměru a jeho podložení statistickými daty a daty z vlastních šetření. Hodnotitel potřebuje mít možnost si naše tvrzení ověřit, aby věděl, co nás k výběru zvoleného záměru vedlo. Dále musí být ze zdůvodnění záměru pochopitelná jeho důležitost pro náš projekt. Úkol: Zdůvodněte záměr svého projektu. Nejprve věnujte pozornost zdůvodnění záměru a poté se věnujte výsledkům průzkumů, anket a podobně. Použijte grafické znázornění výsledů průzkumu, ankety, šetření, apod. Komentář pro hodnotitele

2.6. Analýza trhu-prostředí, odhad poptávky a potřeb, marketingová strategie Východiskem bude současná situace. Musíme si klást otázky typu: Pro koho budeme projekt realizovat? Bude o tyto služby zájem? Přestože trh v případě veřejných statků nevytváří přímo cenu výstupu, po každé službě či výrobku existuje určitá poptávka, která je dána potřebami uživatelů, kteří poptávku tvoří a hodlají svoje potřeby prostřednictvím dané služby či výrobku uspokojovat. Proto je třeba se i v případě veřejných statků a služeb zabývat otázkou, pro koho je služba určena, jaký problém komu řeší, v jakém rozsahu bude o tuto službu zájem. Dále je nutné se ptát, po jakou dobu bude služba poskytována, jakým způsobem lze zvýšit její využívání nebo např. jak zajistit informovanost o existenci této služby. Analýzu můžeme provést také na základě statistik, výzkumů, dotazníkových šetření apod. a měly by z ní vyplynout závěry týkající se zejména poptávky, potřeby a vlastností cílové skupiny (potenciálních zákazníků resp. uživatelů projektu a jeho výstupů). V této části se popisuje také konkurence a alternativy ve způsobu uspokojení zjištěných potřeb např. v nabídce obdobných aktivit v místě realizace projektu. V případě, že byly zpracovány analýzy strategického charakteru, je vhodné jejich výsledky zmínit právě v této části.

65

Analýza trhu, analýza konkurence: Pro určení, kdo je naší přímou či nepřímou konkurencí, lze použít následující matici.

Matice identifikace konkurentů (Zdroj: Doole, Lowe, 2005)

Matice je založena na dvou faktorech:

• Společný trh – relevantní konkurence předmětu projektu ve významném okolí organizace • Podobnost schopností – tento faktor ukazuje podobnost konkurence v silných stránkách.

Návodné otázky: - Co je pro projekt trhem a jak je trh široký? - Kdo se nachází na trhu? - Jak se překrývají aktivity vašeho subjektu s aktivitami ostatních organizací? - Jak se překrývají aktivity, služby, zboží, jež jsou součástí vašeho projektu, s aktivitami, zbožím, službami

poskytovanými jinými subjekty? - Jaká je cena za vaše služby v porovnání s konkurencí? - Jaká je kvalita služeb v porovnání s konkurencí? - Čím jsou vaše služby výjimečné? - Jaká je poptávka po nabízeném produktu (výrobku nebo službě)? - Jaké jsou potřeby cílové skupiny a jak se vyvíjejí? - Jak budete propagovat své produkty (výrobky nebo služby) a jakou zvolíte formu propagace pro produkt? - Jak budete pracovat se značkou? Jaké využijete distribuční kanály

Tip dobré praxe: Pro analýzy trhu, konkurence, poptávky hledejte podklady v dostupných statistikách (www.czso.cz, www.mpsv.cz) a také si udělejte vlastní průzkum. Pro vás to budou nejsrozumitelnější podklady a hodnotitelé tuto snahu oceňují. Otázka: Jaké druhy vlastních průzkumů trhu, konkurence produktu apod. můžeme dělat? Odpověď: Je možno dělat dotazníkové šetření, telefonické, internetové šetření, přímý průzkum v terénu, focus groups nebo také anketu. Jeden z druhů průzkumů, který je navázán na plánování, je komunitní plánování. Úkol: Vypracujte analýzu trhu a analýzu potřeb projektu. Mějte na zřeteli, co je cílem analýzy

66

2.7. Indikátory projektu, výstupy a výsledky projektu V každém projektu, který plánujeme realizovat, chceme dosáhnout určitých vytyčených cílů, které budou naplňovat strategii naší organizace. Je vhodné si cíle kvantifikovat – indikátory projektu, výstupy. Úspěchem pro nás je, pokud se nám podaří naplnit indikátory a výstupy. Ale pozor – v každé žádosti o dotaci se musíme zavázat k naplňování tzv. monitorovacích indikátorů, tj. kvantitativních ukazatelů, které se sledují za účelem naplnění Programových dokumentů jednotlivých OP. Návodné otázky:

- Jaké jsou indikátory programu a výzvy? - Jaké si zvolíte hodnoty indikátorů? - Jaké máte další nepovinné indikátory, které monitorujete pro vlastní organizaci? - Jaké si zvolíte hodnoty vlastních indikátorů? - Jaké jsou výstupy projektu a co bude výsledkem projektu?

Tip dobré praxe: Není vhodné si stanovit monitorovací indikátory příliš vysoké, při jejich neplnění by hrozilo odebrání dotace, ale není vhodné je stanovit ani příliš nízko, projevilo by se to nízkým ohodnocením této kapitoly. Monitorovací indikátory volte realisticky. Příklady monitorovacích indikátorů:

• Počet rekvalifikovaných osob • Počet vytvořených e-learningových kurzů • Počet nově vytvořených pracovních míst • Množství vyškolených osob • Počet vytvořených zařízení pro sociálně vyloučené osoby

Otázka: Jaká je definice výstupu a jaká je definice výsledku projektu? Odpověď: Výsledkem projektu je naplnění cíle, případně cílů projektu. Výstupem jsou jednotlivé menší celky (například moduly, z kterých se skládá výsledek). Úkol: Zkuste se zamyslet nad vámi připravovaným projektem a zkuste si kvantifikovat indikátory výstupů projektu. Nejprve si indikátory vyjmenujte a poté jim udejte nejpravděpodobnější hodnoty.

67

Komentář pro hodnotitele

2.8. Přínosy pro cílovou skupinu Kvalitativní i kvantitativní přínosy musí být popsány srozumitelně a strukturovaně, aby byla pro hodnotitele projektů co nejjednodušší orientace. Je vhodné, aby přínosů bylo co nejvíce. S přínosy souvisí i způsob zapojení cílové skupiny. Zde je vhodné popsat způsob práce s cílovou skupinou, délku a intenzitu klíčových aktivit zaměřených na cílovou skupinu. Příklady přínosů pro cílovou skupinu:

• Zvýšení kvality výuky; • Inovace výukových materiálů; • Používání nejmodernějších technologií; • Zvýšení přitažlivosti učení pro žáky; • Osvojení klíčových kompetencí; • Vytvoření vzdělávacích modulů; • Vytvoření zázemí pro vzdělávání.

Návodné otázky:

- Jaké bude mít projekt přínosy pro cílovou skupinu? - Jaký bude způsob práce s cílovou skupinou? - Jak dlouho a s jakou intenzitou budou jednotlivé aktivity probíhat? - Jak dlouho bude probíhat celková práce s cílovou skupinou?

Tip dobré praxe: Pokud přínosy pro cílovou skupinu a aktivity naplňují cíle programového dokumentu, příručky pro žadatele a výzvy, pak jsou přínosy projektu dobře nastaveny Otázka: Jaký typ vzdělávacího kurzu je pro cílovou skupinu přínosnější? Klasický nebo aktivační? A proč? Odpověď: Přínosnější je aktivační tip kurzu, neboť v rámci kurzu jsou používány aktivační metody vzdělávání, které vyžadují větší aktivitu od studentů a tím pádem větší pozornost. Mezi aktivační metody patří praktické příklady, příklady nejlepší praxe, společné řešení příkladů a problémů, rozhovory, úkoly apod.

68

Úkol 1: Vymyslete pár příkladů přínosů pro cílovou skupinu projektu, ve kterém se vytváří chráněná dílna pro tělesně postižené občany. Úkol 2: Udělejte si seznam přínosů pro cílovou skupinu vašeho projektu. Nejprve uvádějte přímé přínosy, které bude projekt přímo vytvářet a poté uvádějte přínosy nepřímé (tedy přínosy, o které projekt nebude usilovat, ale jeho realizací je pravděpodobné, že nastanou). Komentář pro hodnotitele

2.9. Inovativnost projektu Inovativnost je správně popsána v případě, že je zřejmé, co bude přidanou hodnotou projektu. Současně je popis, v čem je projekt inovativní, v souladu s cílem, klíčovými aktivitami a monitorovacími indikátory projektu (zároveň jsou zde zřejmá propojení, logické vazby a souvislosti). Inovace či inovační postup znamená například:

• Uvedení na trh nových výrobků a služeb, které odrážejí specifika daného území, potřeb či cílové skupiny; • Netradiční způsoby řízení projektů; • Zapojení cílové skupiny do rozhodovacího procesu a realizace projektů; • Zavádění nových metod při využívání potenciálu cílové skupiny při řešení jejích problémů; • Nová akce či aktivita prováděná na daném území poprvé; • Vytvoření nové vzdělávací metody, modulu, aktivity, metodiky.

Návodné otázky:

- Jaké budou v projektu inovace? - Proč budou tyto inovace inovacemi? - Jak jsme k inovacím došli? - Proč je třeba inovací?

Tip dobré praxe: Kritérium není dobře ohodnoceno v případě, že popis, v čem je projekt inovativní, je v rozporu s cílem, klíčovými aktivitami nebo monitorovacími indikátory. Znamená to, že není zřejmé jasná a logická vazba/propojenost mezi těmito částmi projektu. Otázka: Jaký je rozdíl mezi inovací procesu a inovací produktu? Odpověď: Inovace procesu obvykle vede i k inovaci produktu a tedy celého projektu. Inovací procesu inovujeme postup, inovací produktu inovujeme např. technické charakteristiky. Otázka: Je inovací projektu změna složení realizačního týmu? Odpověď: Podle obecného výkladu metodiky není změna složení realizačního týmu inovací.

69

Otázka: Lze nazvat vytvoření vzdělávacího modulu inovací? Odpověď: Ano, pokud už obdobný vzdělávací modul neexistuje. Úkol: Jaké inovace v sobě bude mít zanesené nebo přinese váš projekt? Nejprve si udělejte přehled inovací a inovativních postupů a poté je postupně vysvětlete.

2.10. Udržitelnost projektu Udržitelnost projektu je doba, po kterou budeme projekt dále udržovat v chodu nebo budeme udržovat jeho výsledky. Doba udržitelnosti počíná běžet dnem ukončení dotovaného projektu. V případě udržitelnosti projektu se hodnotí záměr pokračovat s realizací projektu po ukončení pomoci z dotace. Je dobré uvést, jakým způsobem zajistíme přenos a využívání realizovaných aktivit projektu. Vybrané klíčové aktivity a výstupy projektu musí být udrženy minimálně v rozsahu např. vytvořených metodik, příruček, kurzů nebo jiných produktů vzniklých v rámci klíčových aktivit po dobu 5 let ode dne ukončení financování projektu z dotace. V době udržitelnosti je nutno udržet i majetek pořízený z prostředků dotace. V popisu udržitelnosti se uvádí, jakým způsobem a v jakém rozsahu se podílí na udržení realizovaných aktivit, výstupů a výsledků projektu. Poznámka: účetní doklady z projektu se musí uchovávat po dobu 10 let od data skončení projektu. Příklad rozdělení dob udržitelnosti podle žadatele (různé OP mohou mít různý výklad udržitelnosti):

Malý podnik 3 roky Střední podnik 4 roky Velký podnik 5 let

Obec 5 let Nezisková organizace 5 let

Návodné otázky:

- Co budeme udržovat? - Proč zrovna toto budeme udržovat a ostatní nikoliv? - Jak dlouhou udržitelnost zajistíme? - Jakým způsobem udržitelnost zajistíme? - Z čeho budeme udržitelnost financovat?

Tip dobré praxe: Nad udržitelností uvažujte již při plánování vlastního projektu. Může se stát, že udržet výsledky projektu by bylo pro organizaci nepřijatelně náročné (finančně, personálně). Otázka: Je nutno na počítači pořízeném z dotace pracovat po dobu udržitelnosti? Odpověď: Není nutné na PC pracovat, ale musí být ve vlastnictví organizace a musí být fyzicky u žadatele pro případ kontroly na místě. Úkol: Najděte si dobu udržitelnosti projektů pro vaši organizaci v operačních programech OPPA, OPVK a OPLZZ. Následně si konkrétně určete dobu udržitelnosti vámi plánovaného projektu.

70


Úkol: Protože udržitelnost projektu bývá jedním z klíčových problémů, je vhodné zaměřit na ní pozornost. Prostudujte si například tento dokument, který se přímo udržitelnost věnuje: http://www.strukturalni-fondy.cz/Informacni-materialy/Jak-(ne)udrzet-vysledky-projektu

2.11. Klí čové aktivity Klíčové aktivity jsou hlavní aktivity, které plánujeme realizovat v rámci projektu, např. vytváření metodických materiálů, školení apod. Klíčová aktivita musí být v přímé vazbě na podporované aktivity uvedené v příslušné Výzvě. Z aktivit pak musejí přímo vycházet i způsobilé výdaje. Navržené klíčové aktivity projektu musí být v souladu s podporovanými aktivitami, které byly vyhlášeny v rámci dané výzvy. Klíčové aktivity jsou časově zaneseny v harmonogramu prokazujícím jejich délku trvání, vzájemnou provázanost a logickou posloupnost. Harmonogram je vhodné uvádět v grafickém přehledu. Příklady klíčových aktivit projektu:

• Vytváření metodických materiálů; • Školení manažerských dovednosti; • Školení obchodních dovednosti; • Pořádání odborných kurzů; • Vytváření e-learningových kurzů; • E-learningové školení.

Návodné otázky:

- Jaké jsou klíčové aktivity? - Jak budeme klíčové aktivity provádět? - Proč právě tyto aktivity? - Jaký je vztah každé aktivity k cílům, výstupům a výsledků projektu? - Jaký bude časový a případně i finanční rozsah jednotlivých klíčových aktivit?

71

Tip dobré praxe: Činnosti týkající se projektového řízení, vedení účetnictví či publicity jsou pouze doplněním jednotlivých klíčových aktivit a nikoliv samostatnou aktivitou. Otázka: Je propagace projektu klíčovou aktivitou? Odpověď: Není, propagace projektu je pouze doplňkovou aktivitou. Úkol 1: Když pomineme projekty a dotace, uveďte, jaké klíčové aktivity realizuje vaše organizace jako běžnou činnost. Úkol 2: Uveďte všechny klíčové aktivity vašeho projektu i s podrobným popisem. Komentář pro hodnotitele

2.12. Harmonogram projektu V kapitole harmonogram projektu je nutné si dobře rozvrhnout jednotlivé aktivity projektu, tak aby byl dostatek času na jejich přípravu a realizaci. Nezapomínáme přitom, že jednotlivé aktivity na sebe logicky navazují. Do harmonogramu se zařazují klíčové aktivity i ostatní aktivity, jako např. propagace, výběrové řízení, zpracování projektu. Návodné otázky:

- Jaké aktivity budete v projektu mít? - Jak dlouho budou aktivity trvat? - Proč budou dané aktivity tak dlouhé, jak plánujete? - Proč na sebe navazují aktivity zrovna takto? - Jaké jsou mezníky projektu a kdy nastanou?

72

Tip dobré praxe: Při plánování projektu je nutno věnovat harmonogramu velkou pozornost. Pokud uděláme harmonogram příliš krátký, tak hrozí, že nějakou aktivitu nestihneme nebo ji neprovedeme správně. Naopak harmonogram dělaný s velkými časovými mezerami projekt neúměrně prodražuje a ten se stává neefektivním. Příklad časového harmonogramu:

Aktivi ty

XI.

08

XII.

08

I.0

9

II.0

9

III.0

9

IV.0

9

V.0

9

VI.

09

VII.

09

VIII

.09

IX.0

9

X.0

9

XI.0

9

XII.

09

I.1

0

II.1

0

III.1

0

IV.1

0

V.1

0

VI.

10

VII.

10

VIII

.10

IX.1

0

X.1

0

XI.1

0

XII.

10

I.1

1

II.11

III.1

1

IV.1

1

V.1

1

VI.1

1

VII.

11

VIII

.11

Vytvoření analýzy potřeb

Navázání spolupráce s partnery

Poptávka a vytvořní týmu zpracovatelů pr. dok.

Jmenován í managementu projektu

Vytvoření projektové dokumentace

Předložení žádosti o dotaci

Řízení realizace p rojektu

Výběrové řízení na lektora

Výběr dodavatele

I Klí čová akt ivita

II Klí čová aktivi ta

Průběžná žádost o proplacení

III Klí čová akt ivita

IV Klí čová aktivita

Publicita projektu

Vyhodnocení projektu a vypracování záv. zprávy

Konečná žádost o proplacení Při plánování časového harmonogramu je zároveň potřeba brát v úvahu, jaké finanční krytí aktivit bude k dispozici. Každý OP má totiž jinak nastavené financování – některé OP mají povolené předfinancování, jiné mají pouze průběžné financování. Otázka: Jakými aktivitami začíná obvykle projekt? Odpověď: Vytvořením analýzy detailních potřeb cílové skupiny nebo oslovením cílové skupiny či partnerů. Úkol: Vytvořte si grafickou podobu časového harmonogramu svého projektu. Dále si důležitá data, tzv. milníky projektu vypište samostatně pod grafické znázornění harmonogramu projektu. Činnosti v harmonogramu projektu okomentuje z časového pohledu.

2.13. Projektový tým a partneři Základem úspěchu každého projektu je vhodně sestavený a zkušený projektový tým. Každý projekt musí mít projektového manažera, který bude tým řídit. Obvyklými členy projektového týmu jsou dále administrativní pracovníci, organizátor, ekonom (účetní), lektoři apod. Toto složení se mění v závislosti na zaměření a rozsahu projektu. Například účetní služby se často vyplatí nakoupit od externích subjektů. Projektový tým se hodnotí na základě předchozích zkušeností žadatele s řízením či realizací obdobných projektů. Je vhodné popsat, zda a v jakém rozsahu mají jednotliví členové zkušenosti s řízením či realizací obdobných projektů. Je vhodné doložit profesní životopisy. Největší váhu mají zkušenosti vedoucích pracovníků. Účastní-li se projektu partneři, pak je vhodné doložit i zkušenosti těchto partnerů.

73

Návodné otázky: - Jak vypadá struktura projektového týmu? - Kdo je v projektovém týmu? - Jaké má projektový tým zkušenosti a jaké mají zkušenosti a kvalifikaci jednotliví členové týmu? - Má tým jasně rozdělené odpovědnosti/pravomoci? - Proč tým potřebuje vybrané pozice? - Jak budou do projektu zapojeni partneři? - Jaké budou pravomoci a zodpovědnosti partnerů? - Co partneři do projektu přinášejí? - Jaká je zkušenost partnerů s obdobnými projekty, resp. cílovou skupinou?

Tip dobré praxe: Dokládejte pouze profesní zkušenosti relevantní k činnostem, které budou součástí projektu, nebo podobné a to jak od členů realizačního týmu, tak také partnerů, jež se budou na realizaci podílet. Otázka: Je vhodnější mít v projektu partnery nebo realizovat projekt bez partnerů? Odpověď: V každém případě je z pohledu hodnocení dobré mít v projektu partnery, kteří budou zastupovat cílovou skupinu nebo budou mít zkušenosti s cílovou skupinou. Ale pozor – s každým partnerem se zvyšuje vaše riziko a zodpovědnost, neboť zodpovídáte nejen za své aktivity, ale také za aktivity, které jsou v povinnostech partnera. Úkol: Vytvořte si diagram projektového týmu pro každou fázi projektu (přípravu, realizaci, udržitelnost). Dále popište povinnosti a zodpovědnost jednotlivých členů týmu, uvádějte i případnou zastupitelnost. Nezapomeňte u všech členů týmu doplnit jejich profesní zkušenosti. Komentář pro hodnotitele

2.14. Analýza rizik V analýze rizik identifikujeme všechna nejrůznější rizika, která s sebou může projekt přinášet. Jedná se o vnitřní rizika, kde je např. špatně nastavená nějaká část projektu (rozpočet, personální obsazení, apod.), ale také o vnější rizika, které ovlivňuje někdo jiný (změna legislativy).

74

Dalšími kroky analýzy rizik je určení závažnosti rizika a pravděpodobnosti, že riziko nastane. Závažnost je klasifikována různým počtem stupňů od nejnižší po nejvyšší (nevýznamná, významná, kritická, katastrofická). Pravděpodobnost/četnost výskytu rizika je klasifikováno od nejméně po nejvíce pravděpodobné a to např. v tomto pořadí: nepravděpodobná, malá, občasná, častá. Rizika lze také dělit do skupin například na technická, finanční, právní, provozní atd. Příklad –Výsek z analýzy rizik projektu na výstavbu vzdělávacího centra

Druh rizika Závažnost rizika

Četnost (pravděpodobnost) výskytu rizika

Předcházení/eliminace rizika

Technická rizika

1.

Nedostatky v projektové dokumentaci

Významná Malá (nepravděpodobná) Projektová dokumentace je zpracována ateliérem, který s podobnými projekty má zkušenosti, detailně zná situaci. Disponuje kvalitními referencemi.

2.

Dodatečné změny požadavků investora

Nevýznamná Občasná (pravděpodobná) Investor si je dobře vědom výchozího i cílového stavu. Projekt je pečlivě plánován již několik let. Je optimalizován tak, aby nebylo nutno přistupovat k žádným podstatným změnám. Případné drobné změny je připraven hradit z vlastních prostředků.

3.

Nedostatečná koordinace stavebních prací

Významná Malá (nepravděpodobná) Stavební práce jsou děleny do logických celků již při projektové přípravě. Investor dále počítá s odpovídajícím technickým / stavebním a autorským dozorem.

4.

Výběr nekvalitního dodavatele

Významná Malá (nepravděpodobná) Při výběrovém řízení bude vedle ceny a schopnosti dodržet termín výstavby hleděno také na referencích dodavatele.

5.

Nedodržení termínu výstavby

Významná Malá (nepravděpodobná) Harmonogram projektu počítá s možnými zdrženími. Termín výstavby bude ošetřen smlouvou s dodavatelem a prokázání schopnosti jeho dodržení bude jedním z rozhodujících kritérií výběru. Harmonogram byl také konzultován s potenciálními dodavateli.

Finanční rizika

1.

Nedodržení Pokynů pro zadávání veřejných zakázek

Významná Malá (nepravděpodobná) Žadatel bude postupovat v souladu s pokyny pro zadávání veřejných zakázek dle platných zákonů a dále v souladu s metodikou zadávání veřejných zakázek dle metodiky OP. Hlavní manažer projektu má zkušenosti s realizacemi VŘ v oblasti státních zdrojů.

2.

Nedodržení podmínek programu OP

Významná Malá (nepravděpodobná) Investor detailně prostudoval podmínky OP. Za dodržení podmínek a průběžnou kontrolu dodržování podmínek bude přímo zodpovědná osoba realizačního týmu.

3.

Nedodržení právních norem ČR a EU

Významná Malá (nepravděpodobná) Investor si je vědom nutnosti dodržovat právní normy ČR a EU i rizik vyplývajících z jejich nedodržení. Za průběžnou kontrolu dodržování norem bude v týmu přímo zodpovědná osoba.

Příkladem rizik u měkkých projektů může být:

• Nedostatečná aktivizace cílové skupiny; • Legislativní změny zásadního charakteru; • Nízká kvalita lektorů; • Nepřijetí jiného zdroje financování; • Nárůst nákladů; • Nedostatek financí na předfinancování; • Nekvalitní projektový tým; • Nedodržení harmonogramu;

75

• Nenaplnění partnerských smluv; • Nedodržení monitorovacích ukazatelů projektu.

Návodné otázky:

- Jaká rizika s sebou projekt přináší? - Jaké druhy rizik v projektu rozlišujeme? - Proč tato rizika? - Jak jsou rizika závažná? - S jakou pravděpodobností riziko nastane? - Jak omezit/eliminovat rizika?

Tip dobré praxe: Výčet rizik musí být vyčerpávající, aby byla dostatečně bodově oceněna Otázka: Určete u rizika nedodržení termínů projektu: závažnost rizika, pravděpodobnost rizika, eliminaci rizika Odpověď (například):

RIZIKO Nedodržení termínu projektu

ZÁVAŽNOST Významná

PRAVDĚPODOBNOST Malá (nepravděpodobná)

ELIMINACE RIZIKA Harmonogram projektu počítá s možnými zdrženími. Termín výstavby bude ošetřen smlouvou s dodavatelem a prokázání schopnosti jeho dodržení bude jedním z rozhodujících kritérií výběru. Harmonogram byl také konzultován s potenciálními dodavateli.

Úkol: Zkuste si udělat analýzu rizik vámi zamýšleného projektu, případně také fungování vaší organizace. Rozdělte si rizika do skupin (technická, právní, finanční, apod.) a postupujte podle výše uvedeného příkladu. Komentář pro hodnotitele

2.15. Rozpočet a finanční plán Rozpočet projektu je položkovým seznam předpokládaných nákladů souvisejících s realizací projektu. Finanční plán je predikce čerpání prostředků z rozpočtu. Oba dokumenty jsou pro poskytovatele prostředků nezbytné k posouzení hospodárnosti a účelnosti nákladů i jejich vztahu k podporovaným aktivitám. Zároveň nám pomohou plánovat si finanční situaci naší organizace tak, jak se změní díky realizaci projektu. Při plánování financí projektu musíme dbát na to, aby finální rozpočet a finanční plán byly:

• Přijatelné pro poskytovatele finančních prostředků;

76

• A zároveň přijatelné pro naši organizaci. Plánování financí projektu je proto vhodné provádět v těchto čtyřech krocích:

1. Detailně se seznámíme se všemi pravidly, která se týkají nákladů v daném programu (je vhodné si je vypsat). Typy způsobilých nákladů, struktura rozpočtu, procentní omezení jednotlivých položek apod. najdeme zpravidla v Příručkách pro žadatele nebo v podobných instrukcích.

2. Do struktury rozpočtu předepsané daným programem vyplníme všechny náklady související s plánovaným

projektem. Náklady vyplňujeme po jednotlivých položkách, které mají zpravidla následující strukturu: • Název položky; • Jednotková cena; • Počet jednotek; • Celková částka (součin jednotkové ceny a počtu jednotek).

Takto sestavovaný rozpočet musí splňovat následující charakteristiky:

• Všechny položky, jejich jednotkovou cenu i počet jednotek musíme být schopni zdůvodnit ve vztahu k aktivitám projektu Tip dobré praxe: Je vhodné si krátké zdůvodnění ke každé položce poznamenat.

• Při formulaci názvů položek je nutné najít kompromis mezi oprávněným požadavkem poskytovatele prostředků na konkrétnost rozpočtu a mezi naším požadavkem na flexibilitu při jeho čerpání. Příklad: Nevhodný název položky: „Cestovné na semináře, do azylových domů a na porady s partnerskými organizacemi“ Správný název položky: „Cestovné zaměstnanců projektu“ Tento název nám umožní financovat např. pracovní cestu, při níž proběhne schůzka s potenciální partnerskou organizací.

• Rozpočet musí být kompletní. Musí tedy nejenom pokrýt všechny přímé náklady související s aktivitami projektu, ale měl by do něj být odůvodnitelný a uznatelný podíl režijních nákladů naší organizace. Tip dobré praxe: Rozpočet projektu sestavujte s ohledem na rozpočtový plán celé organizace. Víme-li např., že mzda některého z našich zaměstnanců není v budoucnu pokryta z jiného zdroje, měli bychom zvážit jeho zapojení do aktivit (a do rozpočtu) připravovaného projektu.

Tip dobré praxe: Abychom nezapomněli na žádnou důležitou položku nebo správně naplánovali výši jednotlivých položek, je dobré vzít si jako podklad rozpočty našich minulých projektů. Kromě toho je vhodné se poučit z reálného čerpání minulých projektů – na co se nedostávali prostředky, popř. jaké prostředky nebyly dočerpány.

3. Máme-li sestavený kompletní rozpočet, je vhodné znovu ověřit jeho soulad s podmínkami programu, se

kterými jsme se seznámili v bodě 1. 4. Na základě rozpočtu naplánujeme harmonogram čerpání prostředků. Tento harmonogram pak můžeme

rozšířit do tzv. plánu peněžních toků (cash flow) – další řádky pod harmonogramem čerpání. Lze postupovat následovně:

77

a) Harmonogram čerpání: Sestavíme si měsíční plán nákladů podle jednotlivých rozpočtových položek. Čerpání je uvedeno vždy v měsíci, kterého se daný náklad týká (např. lednová mzda je uvedena v lednu). Tento plán musí být v souladu s časovým harmonogramem aktivit.

b) Plán peněžních výdajů: V každém měsíci sečteme náklady uvedené v harmonogramu čerpání. Tyto náklady upravíme na peněžní výdaje. Příklad: Víme, že první měsíc projektu realizace projektu nevyplácíme žádné mzdy zaměstnancům na pracovní smlouvu – ty jsou vypláceny až v následujícím měsíci (např. lednové mzdy jsou vyplácené až v únoru). Navíc v harmonogramu čerpání je sice uvedena příslušná částka nájemného u příslušného měsíce, ale my ho platíme vždy na tři měsíce dopředu. Proto od lednového součtu harmonogramu čerpání odečteme všechny lednové mzdy a jejich výdaj naplánujeme na únor. Naopak v lednu přičteme únorové i březnové nájemné. c) Plán peněžních příjmů: Odhadneme stav na našem bankovním účtu v den zahájení projektu. Dále odhadneme termíny, kdy budeme dostávat jednotlivé platby od poskytovatele finančních prostředků (např. zatímco projekt musíme zahájit již v lednu, první splátku dotace obdržíme až v březnu).

d) Stav peněžních prostředků na konci každého měsíce: Od zůstatku minulého měsíce odečteme výdaje a přičteme příjmy, které jsme si naplánovali v každém měsíci. Příklad: harmonogram čerpání prostředků a jeho úpravu na plán peněžních prostředků ukazuje následující tabulka. Je z ní například vidět, že pokud projekt začneme realizovat, v únoru budeme s peněžními prostředky 20 tis. Kč „v mínusu“. Výhodou plánu peněžních prostředků je, že se na tuto situaci můžeme připravit dopředu (např. dohodnout s bankou kontokorent).

Položka Stav b.ú. 1. ledna

Leden Únor Březen

Harmonogram čerpání – mzdy 40 000 40 000 40 000

Harmonogram čerpání – nájemné 10 000 10 000 10 000

Součet nákladů dle harmonogramu čerpání 50 000 50 000 50 000 Úprava nákladů na výdaje (mzdy se platí vždy následující měsíc a nájemné se platí předem) - 30 000 40 000 40 000 Peněžní příjmy 50 000 0 0 300 000

Stav peněžních prostředků - 20 000 -20 000 240 000

Úkol: Vytvořte rozpočet vámi plánovaného projektu. Doplňte ho o harmonogram čerpání. Upravte harmonogram na plán peněžních prostředků.

78


2.16. Publicita projektu V rámci specifikace tzv. publicity projektu definujeme postupy, nástroje a rozsah propagace projektu před zahájením, v průběhu plnění a po ukončení (zveřejnění výsledků). Tato činnost směřuje jak vůči účastníkům projektu (cílové skupině), tak vůči veřejnosti. Hodnotí se i širší spektrum plánovaných forem publicity a invence při využití prvků vizuální identity projektu. Určitá část publicity je povinná (příručka pro publicitu) a publicita nad rámec povinných postupů je pouze na našem uvážení, jaká propagace je pro projekt vhodná. Způsoby zajištění publicity:

• Propagační předměty a materiály; • Oznámení ve všech vzdělávacích a propagačních materiálech; • Oznámení ve všech mediálních prezentacích; • Internetové stránky projektu; • Informace účastníkům projektu na všech materiálech o spolufinancování projektu z fondů EU; • Informační akce (semináře, konference, veletrhy, workshopy, výstavy soutěže); • Mediální prezentace projektu (televize, noviny, časopisy); • Billboard, pamětní tabule.

Návodné otázky:

- Jaké druhy a formy propagace zvolit? - Proč jsou vhodné tyto druhy propagace? - Na koho je propagace zaměřena? - Kdy dělat jakou formu propagace?

Tip dobré praxe: Propagace projektu je důležitá i pro zajištění dostatečného počtu účastníků z cílové skupiny, proto publicitu není radno podcenit. Otázka: Už jste viděli povinnou publicitu projektu podpořeného z EU? Jaké jsou náležitosti povinné publicity? Odpověď: Náležitosti povinné publicity jsou minimálně vlajka EU, logo Fondu EU, logo OP, logo příslušného řídícího orgánu (většinou ministerstva nebo platební agentury) a slogan OP.

79

Příklad povinných prvků publicity OPVK

Úkol 1: Zjistěte si, co je povinnou publicitou pro různé OP, které pro vás připadají v úvahu. Úkol 2: Vytvořte si kapitolu publicita projektu. Nejprve si ujasněte jaké způsoby zajištění publicity zvolíte a poté jasně definujte jednotlivé způsoby publicity z hlediska věcného a časového. Komentář pro hodnotitele

2.17. Bodování projektu Bodování nepatří do kapitol projektu/žádosti a nebude úkolem vaším, ale hodnotitelů. Dobře znát hodnocení je však jedním z nejdůležitějších předpokladů pro kvalitní přípravu projektu. Pro zjištění přijatelnosti projektu je tudíž vhodné si projít, zda vaše představy o projektu korespondují s představami hodnotitelů. Pokud váš projekt naplní většinu bodovacích kritérií, pak na něm můžete pracovat. Jestliže by váš projekt nenasbíral většinu dostupných bodů, je třeba se zamyslet nad bodovacími kritérii a podle jejich požadavků upravovat projekt. Například doplnit projektový tým, podepsat spolupráci s partnerem, přidat či upravit klíčové aktivity, pozměnit rozpočet apod. Příklad bodovacích kritérií:

Kritérium Váha

kritéria Subkritérium Váha subkritéria v rámci kritéria

Celková váha subkritéria

A1 Zdůvodnění potřebnosti

projektu 40% 8%

A2 Vazba na cíle výzvy

(oblasti podpory OP LZZ) 20% 4% A

Smysl a cíle projektu

20 bodů (%)

A3 Zhodnocení cílů projektu 40% 8%

B Cílová skupina 15 bodů (%) B1 Jasné vymezení cílové skupiny 20% 3%

80

B2 Přiměřenost cílové skupiny 30% 4,50%

B3 Přínos projektu pro cílovou

skupinu 30% 4,50%

B4 Způsob zapojení cílové skupiny 20% 3%

C1 Kompetence žadatele 60% 6%

C2 Zkušenosti žadatele a členů

týmu 40% 4% C Žadatel

10 bodů (%)

C3 Partneři X X

D1 Volba a popis klíčových aktivit a harmonogram projektu 60% 12%

D2 Předpoklady pro udržitelnost

projektu po skončení financování OP LZZ

15% 3%

D3 Kvalita řízení rizik 25% 5%

D

Projektové řízení,

udržitelnost a rizikovost

projektu

20 bodů (%)

D4 Rizikovost projektu X X

E1 Přiměřenost rozpočtu projektu

jeho obsahové náplni a rozsahu

70% 10,50%

E Rozpočet projektu

15 bodů (%)

E2 Přehlednost, srozumitelnost a věcná správnost rozpočtu 30% 4,50%

F1 Šíře a adekvátnost výběru monitorovacích indikátorů 35% 7%

F2 Reálnost kvantitativních hodnot monitorovacích indikátorů

40% 8% F

Výsledky a výstupy projektu

20 bodů (%)

F3 Přiměřenost výsledků

vzhledem k požadovaným prostředkům

25% 5%

G Rozpor s horizontálními tématy X x H Závěrečné zhodnocení X x

Celkem za obecná kritéria 0 až 100 bodů (%) Specifická kritéria 0 až 15 bodů

Kritérium „Synergie“ (IPRM) 10 % z celkového bodového hodnocení v rámci obecných

kritérií, tj. 6,5 - 10 bodů

Celkem včetně specifických kritérií a kritéria „Synergie“ 0 až 125 bodů

Kritérium A - Smysl a cíle projektu Projekt musí být potřebný a přínosný, dále musí být dobře zdůvodněn a musí naplňovat cíle programového dokumentu a výzvy. Kritérium B - Cílová skupina Je vhodné, aby byla cílová skupina širší a je třeba ji jasně vymezit. Žadatel si může troufnout jen na takovou cílovou skupinu, kterou zvládne. Jeden projekt nemůže řešit 10 cílových skupin. Doporučuje se raději se dobře

81

soustředit na jednu nebo dvě cílové skupiny. Cílová skupina by měla být do projektu zapojena např. partnersky prostřednictvím zastřešující organizace. Kritérium C - Žadatel Zde se posuzuje, zda je žadatel dostatečně kvalifikovaný a zkušený na realizaci projektu a jaké má kdo v týmu kompetence a zodpovědnosti. Je vhodné uvést osoby žadatele, které co nejlépe naplňují požadavky na kvalifikaci a zkušenosti, i když s projektem budou vypomáhat třeba jen okrajově. To samé platí u partnerů podílejících se na projektu. Kritérium D - Projektové řízení, udržitelnost a rizikovost projektu Vhodně zvolené klíčové aktivity jsou základem dobrého projektu, proto jich zvolte přiměřený počet, ale dost na to, abyste naplnili cíle projektu. U analýzy rizik neopomínejte žádná rizika a hlavně udělejte vše pro jejich eliminaci či minimalizaci. Eliminace/omezení rizik také přispívá k nižším problémům při udržitelnosti projektu. Kritérium E – Rozpočet projektu Rozpočet projektu volte dle náročnosti aktivit tak, aby byl realizován za ceny obvyklé (ceny běžné danému místu a času realizace). Pokud se vám podaří ceny mít nižší než obvyklé, tak máte šanci získat více bodů. Přípravě projektu věnujte náležitou pozornost, každá aktivita s sebou nese výdaje, které jsou nezbytné k jeho naplnění a proto je nesmíte opominout. Pozor na limity týkající se rozpočtu. Kritérium F - Výsledky a výstupy projektu Monitorovacích kritérií volte co nejvíce (pokud je budete schopni naplnit) a jejich hodnoty vybírejte reálně, nepřeceňujte možnosti projektu. Kritérium G - Rozpor s horizontálními tématy (rovné příležitosti a udržitelný rozvoj) Projekt nikdy nesmí být v rozporu s horizontálními tématy (rovné příležitosti, trvale udržitelný rozvoj) a pokud je k nim neutrální, je to často málo. Projekt tedy stavte tak, aby působil pozitivně na horizontální témata. Kritérium H - Závěrečné zhodnocení Hodnoťte věcně a stručně.

2.18. Povinné a nepovinné přílohy projektu Každý projekt má určeny přílohy, které je nutné, resp. vhodné k němu dodat. Druhy příloh:

• Povinné přílohy Jsou to přílohy, které jsou předepsané a nesmíme je opomenout. Při opomenutí hrozí vyřazení projektu z hodnocení.

• Nepovinné přílohy Nepovinné přílohy jsou takové přílohy, které nemusí být doloženy, ale v případě, že je doložíme, nám mohou přinést výhodu v bodování.

• Další přílohy Tento druh příloh dokládáme pro případ, že chceme něco dovysvětlit nad rámec žádosti. Příklady povinných příloh:

- Doklad o právní subjektivitě;

82

- Čestné prohlášení o nesouběžném čerpání finančních prostředkům; předložený projekt z jiných dotačních programů;

- Čestné prohlášení o splnění požadovaných podmínek; - Obsah vzdělávacího programu; - Náklady na klíčové aktivity.

Příklady nepovinných příloh:

- Doklad o partnerství projektu; - Obsah e-learningového programu; - Zápis z komunitního plánování; - Doklady o analýze poptávky.

Další přílohy:

- Fotodokumentace přípravy; - Podrobnější znění vzdělávacích materiálů; - Doložení částí projektu, jež se rozsahem nevešly do žádosti Benefit.

Návodné otázky:

- Jaké přílohy budeme potřebovat? - Jak dlouho trvá zajištění/vytvoření dané přílohy? - Kdy odevzdáváme přílohy? - Stihneme přílohy s rezervou zajistit/připravit? - Máme správnou formu přílohy? - Má příloha všechny náležitosti? - Kdo, kdy a kde podává přílohy?

Otázka: Co by se stalo, kdybyste neodevzdali nepovinné přílohy? Odpověď: Z pohledu přijatelnosti nebo administrativní kontroly nemají tyto přílohy na projekt vliv, ale promítlo by se to v nižším bodovém hodnocení projektu. Úkol: Zkuste si sestavit seznam příloh pro váš projekt, dle pravidel příslušného OP

83

3. Jak projektovou žádost správně zanést do Benefitu Cíl kapitoly Tato kapitola obsahuje praktický návod, jak jednoduše a efektivně pracovat s webovou aplikací Benefit7. Kapitola nepopisuje technické postupy obsažené v příručce, na kterou níže v textu odkazujeme.

3.1 Registrace do Benefitu7 Benefit7 je elektronický formulář sloužící k vyplňování projektové žádosti o prostředky ze strukturálních fondů a Fondu soudržnosti. V případě schválení projektu slouží i nadále jako rozhraní mezi realizátorem projektu a jeho administrátorem, např. k předávání monitorovacích zpráv nebo podávání žádostí o platbu. Do Benefitu7 se zaregistrujete na adrese https://www.eu-zadost.cz/registrace.aspx . Toto přihlášení je platné pro všechny operační programy v ČR, které Benefit7 využívají. Pro registraci do Benefitu je v některých případech třeba potvrdit svému počítači, že stránky jsou důvěryhodné (kliknout na „Pokračovat na tento web“), poté schválit instalaci certifikátu dle návodu na obrazovce. Pro správnou funkci Benefitu musíte mít v internetovém prohlížeči zapnut JavaScript. Nesmí být nastavené vlastní styly vzhledu stránek, ani nesmí být zapnutá žádná nastavení, která jakýmkoliv způsobem mění vzhled nebo styly písma. V opačném případě nelze vyloučit problémy s grafikou a vzhledem webových stránek. Po přihlášení do aplikace se zobrazí konto žádostí. Jedná se o seznam žádostí, ke kterým máte jako uživatel oprávnění. V levém navigačním panelu máte možnost volby ze základní nabídky. Úkol: Zaregistrujte se do Benefitu a projděte si základní menu. Poznámka: zvažte dobře, jaký email k registraci použijete, není možné ho později změnit.

3.2 Praktické rady pro vypl ňování Benefitu Na to, že žádost o dotaci budete podávat prostřednictví aplikace Benefit, je potřeba myslet od samého počátku práce na žádosti. Struktura žádosti v Benefitu je pro jednotlivé výzvy pevně daná a nelze ji měnit. Rozsah jednotlivých textových polí je výrazně omezen. Maximální počet znaků je pevně daný a nelze jej překročit. Tyto omezující faktory musíme vzít v úvahu ve chvíli, kdy začnete žádost připravovat. Doporučujeme následující postup přípravy žádosti:

1. Dobře se seznamte s aplikací Benefit, všemi záložkami, textovými poli, harmonogramem, rozpočtem a jejich vzájemnou provázaností

- Projděte si aplikaci Benefit - Stáhněte si příručku pro žadatele vázající se na konkrétní operační program a prostudujte si ji

84

Odkazy ke stažení příruček operačních programů financovaných z ESF: - OPVK - http://www.msmt.cz/strukturalni-fondy/prirucka-pro-zadatele-op-vk - OPLZZ - http://www.esfcr.cz/07-13/oplzz/prirucka-d1 - OPPA - http://www.prahafondy.eu/cz/oppa/dokumenty/prirucka-a-zadost.html

2. Vytvořte si v textovém editoru osnovu, strukturou odpovídající hlavním záložkám a textovým polím Benefitu

- Z důvodu jednodušší práce s textem (lepší možnosti úprav, přeposílání ke komentáři) doporučujeme žádost připravovat v textovém editoru mimo aplikaci Benefit;

- Osnovu pro tuto práci si vytvoříte postupným procházením Benefitu a kopírováním názvů záložek a textových polí;

- U každé položky osnovy si poznamenejte maximální povolený počet znaků; - Ukázku osnovy si můžete stáhnout zde. Pracovní osnova textu projektu - příklad.doc

3. Podobnou šablonu si vytvořte v Excelu i pro rozpočet projektu a realizační tým

- Tyto tabulky navrhněte přímo na míru vašeho projektu; - Při jejich tvorbě vycházejte z formátu tabulek v Benefitu.

4. Průběžně pracujte na zajištění nebo vytvoření povinných, případně i nepovinných příloh

- Povinné přílohy jsou povinnou součástí předkládané žádosti, jejich přesnou specifikaci najdete v textu konkrétní výzvy, další upřesnění pak případně v příručce pro žadatele;

- Nepovinné přílohy – tyto přílohy mohou nahradit nedostatek místa v Benefitu. Např. pokud je klíčová aktivita natolik náročná, že ji nelze popsat v poli 2 tisíc znaků, můžete přiložit její popis jako nepovinnou přílohu. Stejně tak, pokud má projekt příliš komplikovaný rozpočet, můžete jej vložit formou excelové tabulky jako přílohu.

Tipy dobré praxe:

• Pište stručně, jasně, výstižně a konkrétně; • Pozor na zkratky – je třeba je vysvětlit; • Nikdy nepište prázdné fráze, ale realitu; • Přehledně formátujte text, hodně ho rozdělujte; • Hodnotitel může být z prostředí mimo váš obor, nepoužívejte proto cizí slova nebo je vysvětlete.

Vkládání textu a rozpočtu Vyplňování jednotlivých záložek je celkem jednoduchá aktivita. Všechny potřebné informace najdete v příručce a také samotná aplikace Benefit nabízí v hlavním menu nápovědu, která se vždy vztahuje k právě editované záložce. Postupně procházejte jednotlivé záložky a vkládejte připravený text. Aktivně používejte tlačítko „kontrola“ z hlavního menu aplikace, ideálně vždy po dokončení práce s jednotlivou záložkou. Vložené informace vždy hned uložte. Problematické části Benefitu Nejproblematičtější části Benefitu jsou většinou Realizační tým, Rozpočet a tzv. Rozpad financí.

• Realizační tým

Do této záložky zanesete informace o realizačním týmu, který bude projekt realizovat. Jen v některých případech se informace z této záložky automaticky přenášejí do záložky Rozpočet projektu.

85

Výběr typu pozice – Ze seznamu vyberete typ pozice ze 2 možností: – manažerské či administrativní pozice – pozice, které řídí nebo administrují projekt; – odborné pozice – pozice, které odborně zajišťují náplň projektu. Název pozice – Uveďte název pozice podle zadaného typu (např. manažer projektu, účetní, konzultant, lektor). Název subjektu – Vyberete ze seznamu, který subjekt bude danou pozici zajišťovat. Forma – Vyberte formu smluvního vztahu daného pracovníka k příjemci/partnerovi (pracovní smlouva/DPP/DPČ), autorský honorář nebo dodavatel služeb Úvazek – Doplňte výši pracovního úvazku. V případě pracovní smlouvy je to např. úvazek 100 % nebo 25 %, u DPČ nebo DPP je to např. počet hodin za měsíc. Jednotka – Na výběr je pouze jednotka počet % nebo hodin Sazba – Doplňte výši (hrubé) mzdy, která bude pracovníkovi vyplácena. V případě pracovní smlouvy použijte jednotku za měsíc. V případě DPČ nebo DPP použijte jednotku za hodinu. Jednotka – Na výběr je pouze jednotka za hodinu nebo za měsíc. Pracovní náplň – Popište pracovní náplň pracovníka. Zodpovězte tyto otázky: - Jaká bude převažující pracovní náplň v rámci dané pozice v projektu? Popište nejčastější typ činnosti. - Na jakých konkrétních klíčových aktivitách se bude v rámci projektu podílet a jakým způsobem? - Jaké výdaje (jiné než osobní a režie) se budou k dané pozici vázat? • Rozpočet V záložce Rozpočet projektu podrobně rozepište finanční náležitosti jednotlivých relevantních položek, přičemž každá položka rozpočtu bude uvedena na samostatném řádku v rámci příslušné kapitoly rozpočtu. V rozpočtu není nastavena automatická kontrola limitů jednotlivých kapitol. Tabulka obsahuje: Název nákladu a kód – Obsahuje přednastavené typy výdajů a jejich kódy. Jednotka – ve sloupci je uvedeno, v jakých jednotkách se výdaje počítají. Počet jednotek a Jednotková cena – Nemůže vyplňovat přímo do velké tabulky, ale musíte využít kolonky pod tabulkou. Řádky, ve kterých není nic uvedeno, jsou souhrnné, sčítají se automaticky a obsahují součet za položky, které patří do dané kapitoly. Po výběru klikněte v tabulce na požadovanou položku, která se výběrem barevně zvýrazní a načte se do polí umístěných pod tabulkou. U řádků, kde se Vám objeví možnost vytvořit Nový záznam, si můžete po jeho zmáčknutí vytvořit další podpoložky v rámci této položky. Např. 3 typy nakoupeného softwaru nebo 5 typů školení atd. Žadatelé, kteří jsou plátcem DPH (tzn. s nárokem na odpočet) vyberou % DPH v souladu se zákonem č. 235/2004 Sb., o dani z přidané hodnoty, ve znění pozdějších předpisů. V některých výzvách je pole % DPH vynecháno a nevyplňuje se. Po uložení se načtou údaje do řádků rozpočtu.

86

Komentář k rozpočtu –v tomto nepovinném poli můžete zdůvodnit nezbytnost jednotlivých položek rozpočtu pro realizaci projektu a odůvodnit výši jednotkové ceny za položku. V případě, že pole vyhrazené pro komentář k rozpočtu není dostatečné, odkažte zde na nepovinnou přílohu žádosti, ve které rozpočet podrobně rozepíšete (maximální rozsah této přílohy je stanoven většinou na 3 strany).

• Rozpad financí

Spuštěním této automatické funkce se propočítají výše a podíly jednotlivých zdrojů, které se budou podílet na profinancování způsobilých výdajů projektu a dojde k automatickému doplnění částek v needitovatelných polích. Dříve než se spustí Rozpad financí, musí být vyplněny záložky: Projekt, Žadatel projektu, Rozpočet projektu. Úkol: Stáhněte si a projděte příručku práce s Benefitem, kterou lze najít na internetu. Tipy dobré praxe:

• Alokujte si na plnění Benefitu dostatek času Plnění elektronické žádosti je časově celkem náročné, především vyplnění záložek Harmonogram realizace, Realizační tým a Rozpočet zabere hodně času.

• Před vkládáním zkontrolujte pravopis všech textů Kontrola pravopisu přímo v Benefitu je teoreticky možná, prakticky však obtížnější než v textovém editoru. Doporučuje se proto provést kontrolu gramatiky předem.

• Vložte nejprve základní informace, realizační tým, harmonogram, poté rozpočet, dále všechny texty

a přílohy Záložka rozpočet je v Benefitu provázaná na záložku Realizační tým, proto doporučujeme realizační tým vyplnit jako první. Benefit umožňuje automatické načtení realizačního týmu, to proto proveďte při vyplňování rozpočtu jako první.

• Žádost nasdílejte s kolegy a požádejte je o celkovou kontrolu

Sdílení žádosti nastavíte tak, že si otevřete vybranou žádost a v položce Menu kliknete na „Přístup k žádosti“. Poté zvolíte „Nový záznam“, vyplníte kód uživatele, kterému chcete přidělit přístup k žádosti a zvolte, jaká má mít práva. Pro sdílení s právem úprav žádosti není potřeba zaškrtnout žádné nabízené pole. Uživatel, kterému chcete žádost nasdílet, musí být v Benefitu předem registrovaný.

• Pozor na automatické odhlašování – Pokud s aplikací nebudete pracovat déle než 1 hodinu, automaticky

vás odhlásí a neuložené změny budou ztraceny. • Pozor na vkládání specifických znaků (@ „“ % - ) – Benefit je někdy nerozpozná a změní na otazníky.

Nejlepší řešení je vyzkoušet, jak Benefit na vámi používané znaky reaguje, vložte je na zkoušku do některého textového pole Benefitu, stiskněte uložit a nakonec zkontrolujte, jak se znaky zobrazují.

• Odstávky aplikace Benefit – počítejte s pravidelnými údržbami aplikace Benefit, o těchto odstávkách

jsou uživatelé předem informováni na domovské stránce aplikace: www.eu-zadost.cz

• Přetížení Benefitu – počítejte s tím, že před koncem termínu pro podávání projektů může být u větších výzev Benefit přetížen (pomalé reakce, padaní, odpojování apod.)

• Naučte se mít Benefit rádi – pozitivní přístup vám pomůže dosáhnout lepších výsledků rychleji.

87

3.3 Finalizace, kompletace a odevzdání Poté, co dokončíte vkládání textu, rozpočtu a harmonogramu, připojte k žádosti všechny přílohy a zkontrolujte celou žádost přes tlačítko „Kontrola“ v menu. Poté žádost přes tlačítko „Finalizace“ uzavřete a elektronicky podáte do systému ke zpracování řídícím orgánem. Následně je třeba žádost vytisknout, pevně spojit, přiložit všechny přílohy a podepsat. Předem si podrobně prostudujte administrativní a formální náležitosti uvedené ve výzvě a postupujte přesně podle nich. Tipy dobré praxe:

• Je dobré hotovou žádost před finalizací vytisknout a zkontrolovat na papíře; • Odevzdejte žádost v předstihu, vyhnete se stresu a chybám; • Pokud finalizaci žádosti zrušíte, budete žádost muset finalizovat znova, přičemž dojde na žádosti

k vygenerování nového unikátního klíče, který dokladuje shodnost elektronické a papírové verze. Budete tedy muset žádost znova vytisknout a podat tuto novou verzi.

• Riziko, že vaši kolegové omylem zruší finalizaci nasdílené žádosti, eliminujete tak, že její nasdílení zrušíte

nebo ho změníte na „Sdílení určeno jen pro čtení“ Úkol: Vytvořte si cvičnou žádost (relevantní pro projekt, který v rámci kurzu připravujete). Vyplňte záložky projekt, žadatel projektu, dopady a místa realizace. Všechny ostatní záložky, včetně záložky přílohy projektu, si projděte.

88

Závěrečný test A Teoretická část 1. Cílovou skupinu lze nejlépe charakterizovat jako:

a) skupinu lidí, které spojuje určitá charakteristika a na které jsou zaměřeny aktivity a výstupy projektu b) skupinu lidí, která si stanovila za cíl úspěšnou realizaci projektu c) skupinu aktivit, které bezprostředně vedou ke splnění cílů projektu d) skupina cílů projektu, které jsou dosahovány pomocí klíčových a neklíčových aktivit

2. Analýzu rizik v projektu děláme především za účelem:

a) splnění požadavků poskytovatele dotace na vyplnění příslušné částí projektové žádosti b) zjištění potenciálních hrozeb v projektu a formulace opatření na jejich omezení c) zjištění potenciálních zábran k úspěšné realizaci neklíčových aktivit d) omezení negativních dopadů jevů a událostí, jejichž výskyt nemůžeme ovlivnit

3. Standardní struktura rozpočtové položky je následující:

a) název položky; jednotková cena; počet jednotek; celková částka b) název položky, celková částka, kód měny, komentář k věcnému významu c) název pracovní funkce, jednotková cena za časovou jednotku, časová jednotka, počet jednotek d) jméno pracovníka, hrubá měsíční mzda s odvody, počet měsíců, celková částka

4. Mezi způsoby zajištění publicity nepatří:

a) propagační předměty a materiály b) internetové stránky projektu c) zajištění dokumentace projektových aktivit d) instalace pamětní cedule

5. Klíčovou aktivitou projektu není:

a) pořádání e-learningových kurzů b) sepsání metodiky rekvalifikačního programu c) řádné vedení účetnictví projektu d) sestavení on-line katalogu odborných vzdělávacích kurzů

6. Mezi oficiální bodovací kritéria zpravidla nepatří:

a) reálnost kvantitativních hodnot monitorovacích indikátorů b) intenzita osobních vazeb na hodnotitele projektu c) přehlednost, srozumitelnost a věcná správnost rozpočtu d) kompetence žadatele

7. Povinnou přílohou zpravidla je:

a) zápis z komunitního plánování b) doklady o analýze poptávky c) doklad o právní subjektivitě d) rodný list administrativního pracovníka

8. Na co vše je třeba myslet při plánovaní práce s aplikací Benefit? 9. Na co je třeba si při vyplňování Benefitu dávat pozor?

89

10. Jakým způsobem můžete žádost v Benefitu nasdílet s kolegy? 11. Jaké typy příloh a jak se do Benefitu přikládá vkládají? 12. Co je to finalizace žádosti, jak se provádí a jaká rizika s sebou nese? B Praktická část Naplánujete přípravu svého projektu podle instrukcí uvedených v první kapitole. Následně podle poznatků ze druhé kapitoly připravte projektovou žádost a zaneste jí do Benefitu v souladu se třetí kapitolou. Správné odpovědi k testům: 1a, 2b, 3a, 4c, 5c, 6b, 7c

90

Odkazy a zdroje informací:

• Odborné publikace: Sieber, P. (2004): Studie proveditelnosti, Verze 1,4, MMR Doole, Lowe (2005): Strategic Planning and Decisions in Global Markets

• Zdroje k OPVK a OPLZZ: Dokumenty OPLZZ: http://www.esfcr.cz/07-13/oplzz/dokumenty-1 Složky dokumentů OPLZZ: http://www.esfcr.cz/folder/4767/ Realizované dokumenty: http://www.rra-pk.cz/component/banners/click/index.php?option=com_content&view=article&id=82. Příručka pro žadatele OPLZZ: http://www.esfcr.cz/file/7591/ Základní dokumenty OPVK: http://www.msmt.cz/strukturalni-fondy/zakladni-dokumenty-a-zpracovatele Příručka pro žadatele OPVK: http://www.msmt.cz/strukturalni-fondy/prirucka-pro-zadatele-op-vk-verze-6-platna-od-21-10-2009 Seznam pojmů a zkratek: http://www.strukturalni-fondy.cz/Glosar Příručka pro hodnotitele OPVK: http://mail.centrum.cz/download.php;sid=000E289792CE4E80C4088B8BC63124AB?msg_id=000000000f8a000a3cd4016de5b4&idx=2&filename=Prirucka_pro_hodnotitele_IP_a_GP_OP_VK_091030.pdf

• Další relevantní zdroje informací k evropským fondům: http://www.esfcr.cz/modules/calls/index.php?lred=1 http://www.msmt.cz/strukturalni-fondy/vyzvy http://www.prahafondy.eu/cz/oppa/vyzvy.html http://www.esfcr.cz/evropsky-socialni-fond-v-cr http://www.esfcr.cz/modules/projects/index.php?lred=1 http://www.strukturalni-fondy.cz/oplzz http://www.msmt.cz/strukturalni-fondy/projekty-msmt-ipn http://www.prahafondy.eu/cz/oppa/projekty.html https://www.eu-zadost.cz

91

Modul 4 – Projektové řízení a dotační management Obsah Účel a obsah modulu ......................................................................................................... 92 Shrnutí modulu ................................................................................................................ 952 Kapitola 1: Projektové řízení............................................................................................. 94 Kapitola 2: Dotační management .................................................................................. 9998 Závěrečný test.................................................................................................................... 88 Odkazy a zdroje informací .............................................................................................. 107

92

Účel a obsah modulu Účel modulu Řízení: Projektové řízení a dotační management

• Ukázat, proč je účelné věnovat pozornost řízení projektů a dotačnímu managementu; • Seznámit se s principy, pravidly a praktickými postupy, které zvýší pravděpodobnost úspěšné realizace

projektů. Obsah modulu Řízení: Projektové řízení a dotační management

• Kapitola 1: Projektové řízení • Role projektového řízení; • Fáze projektu; • Znalostní oblasti projektové řízení.

• Kapitola 2: Dotační management

• Co je dotační management a jaké má části; • Plánování, lidé, důslednost – tři pilíře úspěšného řízení projektů; • Praktické postupy finanční realizace projektu.

93

Shrnutí modulu Shrnutí V první kapitole se seznámíme se zásadami projektového řízení, s potřebnými klíčovými kompetencemi a s výsledky jednotlivých projektových fází. Dozvíme se, jak je v projektovém managementu důležité udržovat rovnováhu mezi výsledky projektových aktivit a časem, resp. náklady na dosažení těchto výsledků. Následně se seznámíme s obsahem základních fází projektového řízení, tj. s fázemi iniciace, plánování, realizace, monitoringu a uzavření projektu. Zjistíme také, pomocí jakých technických znalostí, praktik, dokumentů a nástrojů dosahujeme žádoucích výstupů těchto jednotlivých fází. Nakonec se seznámíme s aplikací těchto poznatků na prostředí neziskových organizací. Ve druhé kapitole se zaměříme na řízení projektů financovaných ze strukturálních fondů EU. Nejprve si nadefinujeme dvě základní dimenze dotačního managementu – věcnou a finanční. Následně se zamyslíme nad několika osvědčenými zásadami, které jsou podmínkou úspěšného zvládnutí realizace projektů. Tyto poznatky si rozdělíme do tří pilířů – efektivní plánování, správná práce s lidmi a důslednost v nejdůležitějších oblastech. Závěrem se relativně podrobně podíváme na čtyři klíčové oblasti finančního managementu – jak hladce řídit čerpání rozpočtu, jak získat kontrolu nad peněžními toky souvisejícími s projektem, jak správně realizovat výběrová řízení a co musíme zvažovat při dohledu nad věcnou podložeností výdajů. Klí čové pojmy

• Iniciace projektu • Plánování projektu • Realizace projektu • Monitoring a kontrola projektu • Uzavření projektu • Znalostní oblasti projektu • Projektový plán • Řízení rizik • Dotační management • Finanční řízení projektu • Řízení čerpání rozpočtu • Řízení peněžních toků • Realizace výběrových řízení • Věcná podloženost výdajů

94

Kapitola 1: Projektové řízení Cíl kapitoly

• Cílem kapitoly Projektové řízení je se seznámit se základy projektového řízení tak, abychom o rámcově poznali, jak řídit projekt v čase (řízení v jeho jednotlivých fázích) o věděli, jaké znalostní oblasti jsou při projektovém řízení potřeba ovládat o se seznámili s typickými výstupy jednotlivých fází projektu

Projekt je časově ohraničené úsilí, směřující k realizaci změny v organizaci. V této obecně přijímané definici jsou klíčové zejména omezení projektu v čase a jedinečnost jeho výstupů, protože právě tyto charakteristiky ho odlišují od procesu. Lidé plánují a řeší projekty od počátku civilizace, protože projekt není nic jiného než jakákoliv jedinečná změnová iniciativa, a tedy rozvoj naší civilizace je výsledkem více či méně vědomého a koordinovaného úsilí jednotlivců a skupin lidí. V průběhu času lidé zjistili, že obecné techniky na kontrolu nákladů, plánování času, plánování zdrojů a řízení rizik jsou využitelné pro jakýkoliv typ projektu. U malých projektů (např. koupě auta) je schopen jednotlivec si veškeré nutné informace zapamatovat, případně je vhodně sdělit spolupracujícím lidem a celý projekt úspěšně dotáhnout do konce tak, aby byl projekt efektivní (tj. naplnil své cíle, např. koupené auto splňuje stanovené požadavky), ekonomický (tj. cíle bylo dosaženo za přiměřených peněžních i nepeněžních nákladů), etický (tj. cíle bylo dosaženo etickými prostředky) atd. Lidstvo si začalo uvědomovat, že jakmile je potřebná nebo žádaná změna velká ve svém rozsahu a vyžaduje spolupráci více lidí, není v lidských silách projekt efektivně, ekonomicky či eticky uřídit jen tak. Lidstvo došlo k závěru, že je potřeba si uvědomit základní principy projektového řízení a následně přijmout a dodržovat standardy projektového řízení tak, aby tyto komplexní projekty zahrnující spolupráci mnoha lidí mohly být úspěšně realizovány. V tomto modulu budete seznámeni se základy mezinárodně přijímaných standardů projektového řízení, které připravil Project Management Institute (Institut projektového řízení, PMI) a publikoval v průvodci A Guide to the Project Management Body of Knowledge (Průvodce znalostní základnou projektového řízení, PMBOK). Projektové řízení je využití znalostí, dovedností, nástrojů a technik na realizaci projektových činností s cílem splnit požadavky konkrétního projektu. Čím je projekt komplexnější, tím jsou tedy nároky na projektové řízení vyšší. K aktivitám projektového řízení NNO bohužel v praxi často vedou pouze formální požadavky od poskytovatele zdrojů (viz Kapitola 2: Dotační management). Výsledkem je reaktivní místo pro-aktivního řízení projektu, tj. místo prevence problémů jsou problémy řešeny až po té, co nastanou. Úkol: Vraťte se krátce do Modulu 1 tohoto kurzu a zamyslete se nad tím, jaký je vztah mezi plánováním popsaným v Modulu 1 a projektovým řízením (touto kapitolou). Řízení projektu znamená neustálé udržování rovnováhy mezi předmětem plnění, časem a náklady k dosažení cílů projektu, přičemž tyto tři faktory zpravidla působí protichůdně, takže jsme nuceni dělat rozhodnutí o kompromisech.

95

CÍL PROJEKTUPožadovanépln ění

Rozpo čet

Datumodevzdání

Předmět projektu

Čas

Náklady projektu

Magický trojúhelník projektového řízení Úkol: Popište krátce situaci, kdy se vám nedostávalo času, prostředků v rozpočtu či bylo neadekvátně naplánováno plnění projektu a jak jste ji vyřešili. Projektové řízení je realizováno pomocí integrace jednotlivých fází projektového řízení, které vycházejí z Demingova cyklu řízení PDCA (Plan-Do-Check-Act) popsaném v Modulu 1. Fázemi projektového řízení dle PMI jsou:

• Iniciace projektu (formální zahájení nového projektu nebo nové fáze projektu, např. výběr projektového manažera, analýza kultury organizace a analýza existujících systémů, sběr informací o organizaci a jejím vnitřním chodu, rozdělení projektu do fází, identifikace zúčastněných stran, dokumentace potřeb, určení cílů projektu, definice souvislostí projektu, vytvoření zadání projektu, vytvoření předběžného předmětu plnění).

• Plánování projektu (ověření, že projektové zadání, které vzniklo v rámci iniciace, je realizovatelné,

v rámci plánování se definují základní manažerské plány, jakým způsobem bude celý projekt řízen; plánování je nejnáročnější fáze projektu, která končí až s jeho uzavřením; např. definice zadání projektu, definice projektového týmu, vytvoření seznamu aktivit, určení posloupnosti aktivit (síťový diagram), vytvoření plánu lidských zdrojů, odhad zdrojů na aktivitu, odhad délky trvání aktivity, stanovení kritické cesty projektu, vytvoření harmonogramu projektu, odhad nákladů na projekt a vytvoření rozpočtu, vytvoření plánu kvality, určení rolí a zodpovědností, definice požadavků na komunikaci a vytvoření plánu komunikace, identifikace rizik, kvalitativní, kvantitativní analýza, strategie snižování rizika a plán řízení rizik, plánování nákupu, příprava nákupní dokumentace, nastavení „procesů“ realizace a kontroly projektových prací, zapracování změn do projektového plánu a jeho finalizace, odsouhlasení projektového plánu).

• Realizace projektu (samotný výkon projektových prací a plnění jednotlivých projektových cílů, např.

získání projektového týmu, realizace plánu projektu, realizace předmětu plnění projektu, distribuce informací, realizace schválených změn, nápravných a preventivních opatření a realizace strategie snižování rizika, dodržování procesů řízení projektu, neustálé zlepšování, rozvoj projektového týmu, odměňování a motivace členů týmu, realizace koordinačních setkání a informačních schůzek o stavu projektu, využívání systému na autorizaci projektových prací, získání vazby od dodavatelů, výběr dodavatelů).

96

• Monitoring a kontrola projektu (sledování výkonu ostatních projektových procesů a výstupů projektu, např. monitoring a kontrola projektových aktivit a předmětu plnění, porovnání skutečnosti s projektovým plánem, řízení změn, konfliktů a rizik, měření výkonnosti členů projektového týmu, reporting vykonaných prací, tvorba předpovědí, řízení vztahů s dodavateli).

• Uzavření projektu (předání předmětu plnění projektu a k formálnímu ukončení projektu nebo jeho fáze,

např. ukončení smluvních vztahů, ověření projektových prací vůči požadavkům, získání formální akceptace výstupů, vytvoření finální zprávy o stavu projektu, archivace projektové dokumentace, záznam získaných znalostí, předání předmětu plnění, uvolnění zdrojů projektu).

Těchto fází projektu je dosaženo pomocí znalostních oblastí, které představují soubor technických znalostí, praktik, dokumentů a nástrojů. Znalostní oblasti jsou dle PMI:

• integrace projektových prací (identifikace, specifikace, kombinace, koordinace, sjednocení a sladění projektových prací na projektu);

• řízení předmětu projektu (definice práce, která se v rámci projektu má vykonat a taktéž kontrola, že pouze definovaná práce byla vykonána);

• řízení harmonogramu projektu (naplánování, realizace a kontrola projektových prací tak, aby předmět projektu byl dodán v dohodnutém termínu; chápání a akceptace časového plánování musí být zabezpečeno pro všechny úrovně a relevantní okolí projektu);

• řízení nákladů projektu (odhad nákladů, vytvoření rozpočtu a následná kontrola dodržování rozpočtu tak, aby byl projekt ukončen v odsouhlaseném rozpočtu);

• řízení kvality projektu (činnosti, které určují politiku kvality, cíle kvality a odpovědnosti za dodržování kvality výstupů a projektových prací; řízení kvality sestává z plánování, kontroly a zabezpečování kvality);

• řízení lidských zdrojů (organizování a řízení projektového týmu a definice a aktualizace rolí jednotlivých členů projektového týmu);

• projektová komunikace (generace, sběr, distribuce, uchování, získávání a využití projektových informací; předmětem je udržování komunikačních vazeb mezi všemi členy projektového týmu a projektového týmu a ostatních zainteresovaných stran);

• řízení rizik (vytvoření plánu řízení rizik, identifikaci, analýzu a plánování opatření zaměřených na řízení rizik; cílem řízení je zvýšení pravděpodobnosti a dopadu pozitivních událostí a snížení pravděpodobnosti a dopadu negativních událostí na projekt);

• nákup (veškeré aktivity, které souvisí s nákupem nebo zajištěním produktu, služeb anebo výsledků práce potřebných pro realizaci projektu, dále souvisí s řízením smluvních vztahů a řízením jejich změn).

Vazba mezi projektovými fázemi, znalostní oblastmi, výstupy jednotlivých fází projektu a jejími hlavními aktivitami a ilustrativní časový náročnost je uvedena v následujícím schématu, které bylo připraveno na základě metodiky PMI, ale bylo přizpůsobeno potřebám NNO.

97

I. Iniciace II. Plánování III. Realizace IV. Monitoring a kontrola V. Uzavření

Integrace projektových prací

Řízení předmětu projektu

Řízení harmonogramu projektu

Řízení nákladů projektu

Řízení kvality projektu

Řízení lidských zdrojů

Projektová komunikace

Řízení rizik

Nákup

Zn

alo

stn

í ob

last

Fá

zep

roje

ktu

� Tvorba zadání projektu či projektové žádosti na základě strategie společnosti, projektového záměru, potřeb společnosti a jejího okolí, omezení a požadavků dárce

� Tvorba minimálních komponent zadání projektu či projektové žádosti (výběr jak týmu pro přípravu tak týmu pro realizaci vč. identifikace subdodavatelů důležitých produktů a služeb, vrcholový rozpočet, harmonogram)

� Horizontální a vertikální integrace projektu

� Vytvoření či rozpracování plánu projektu obsahujícího obvykle předmět plnění, plán vstupů a výstupů, plán a harmonogram prací, jejich posloupnosti, plán zdrojů (i lidských včetně jmenná definice členů projektového týmu), rozdělení rolí a zodpovědností, rozpočtu, plán kvality včetně indikátorů úspěchů, plán komunikace, plán rizik a plán dodavatelů (včetně plán výběrových řízení)

� Vypracování dodatečných analýz (např. studie proveditelnosti)

� Realizace projektových činností, kontrola kvality činností a výstupů, sestavení projektového týmu, distribuce informací a výběr dodavatelů

� Uzavření projektu

� Ukončení spolupráce s dodavateli

� Monitorování a kontrola projektových prací

� Řízení změn� Úpravy a verifikace

předmětu plnění

� Řízení harmonogramu

� Řízení nákladů� Řízení kvality projektu

� Řízení projektového týmu

� Řízení zainteresovaných stran

� Řízení rizik

� Řízení dodavatelů

� Reporting o stavu projektu

Hla

vní a

ktiv

ity v

rám

ci k

ažd

é fá

ze p

roje

ktu

(up

rave

no

pro

po

třeb

y N

NO

)

Hla

vní v

stu

py

/ vý

stu

py

� Projektová vize, poslání, strategie atd.

� Projektový záměr� Výzva pro

předkládání projektů

� Projektová žádost o dotaci či grant / Zadání projektu

� Rozhodnutí o přidělení dotace či grantu, smlouvy

� Projektový plán a ostatní plány

� Projektové výstupy

� Reporting (stav projektu atd.)

� Smlouvy se zaměstnanci a dodavateli

� Změny a nápravná opatření

� Registr rizik� Aktualizované plány

� Finální předmět plnění (výstupy) projektu

� Znalosti a zkušenosti

� Splněné formální požadavky

Čas

ová

náročno

st f

ází p

roje

ktu

Iniciace Plánování Realizace Monitoring a kontrola Uzavření

Ilustrativní schéma projektového řízení Úkol: Souhlasíte s ilustrativní časovou náročností jednotlivých fází projektu? Proč ano, proč ne? Úkol: Kolik si myslíte, že může projektový manažer přímo řídit svých spolupracovníků?

98

Úkol: Která znalostní oblast je vám nejbližší a kterou naopak děláte neradi? Krátce prosím zdůvodněte. Tip dobré praxe: Metodika projektového řízení nám stejně jako jakákoliv jiná metodika pomáhá se seznámit s osvědčenými principy, standardy nebo postupy, aby nám ulehčila život, pomohla oddělit důležité věci od méně důležitých a pomohla problémům spíše předcházet, než je řešit zpětně. Proto z této metodiky použijte jen ty její části, které potřebujete, a řízení projektu udělejte co nejjednodušší s co nejmenším počtem dokumentů a stran. Tip dobré praxe: Projektový manažer zároveň nemůže řídit složitý projekt a současně se zásadním způsobem podílet na jeho realizaci. Výsledek projektu bude tak dobrý, jak dobrý bude celý projektový tým a jakým způsobem projektový manažer uřídí vztahy a využije silných a zohlední slabé stránky jednotlivých členů projektového týmu.

99

Kapitola 2: Dotační management Cíl kapitoly Cílem tohoto e-learningového kurzu je především naučit se správně zvládnout činnosti předcházejí vlastní realizaci projektu. Přesto je vhodné mít již při psaní projektové žádosti představu o klíčových zásadách a praktických postupech řízení projektů. Díky těmto znalostem jsme schopni napsat projektovou žádost tak, aby nám v případě úspěchu nenastal problém v podobě neschopnosti plánované projektové aktivity zrealizovat a správně administrovat obdrženou dotaci. Cílem této kapitoly je osvojit si zásady dotačního managementu tak, abychom byly naše projekty schopni úspěšně a bez větších problémů realizovat. Obecné zásady projektového řízení, se kterými jsme se seznámili v předchozí kapitole, bychom měli umět aplikovat při vlastním řízení našeho projektu. Dotační management Fáze realizace projektu bývá zpravidla obtížnější než vlastní získání dotace. Navíc porušení i zdánlivě marginálních pravidel může vyústit v krácení nebo dokonce odebrání dotace. Je zřejmé, že pro většinu neziskových organizací znamená neproplacení realizovaných výdajů ohrožení jejich samotné existence. Proto je bezchybné řízení projektů pro příjemce dotací životně důležitý proces. Dotační management lze v současné době objednat u některé z mnoha specializovaných firem. Tyto firmy obvykle nabízejí celkové vedení projektu včetně zajištění všech administrativních procedur nebo jednotlivé služby samostatně. Svěření dotačního managementu externí firmě má samozřejmě své výhody i rizika a je nutné řádně zvážit důsledky na všechny oblasti realizace projektu – např. rozdělení kompetencí, odpovědnost/pojištění firmy za chyby v managementu, pravidla vzájemné komunikace apod. V případě neziskových organizací realizujících tzv. měkké projekty je outsourcing dotačního managementu neobvyklý. Dotační management je však v každodenní praxi vnímán na základě rozdělení pracovních rolí ve vedení projektu do dvou hlavních skupin:

• První část zahrnuje zásady a postupy týkající se tzv. věcné části realizace projektu. Jde o řízení výstupů projektu, koordinaci spolupráce s partnerskými organizacemi, zajišťování publicity nebo např. o dohled nad plněním časového harmonogramu projektových aktivit;

• Druhou dimenzí dotačního managementu je finanční realizace projektu. Sem spadá plánování a monitoring čerpání rozpočtu, řízení peněžních toků souvisejících s projektem, zajišťování dodatečných zdrojů na projekt, někdy i organizování povinných výběrových řízení apod.

Lidé, kteří mají zkušenosti s oběma těmito aspekty realizace projektů, se většinou shodují na zásadách, které lze rozdělit do tří skupin – plánování, lidé, důslednost. Tyto zásady jsou vesměs platné pro všechny pracovníky projektu, kteří v něm mají jakoukoliv rozhodovací pravomoc nebo plánovací kompetenci (např. koordinátoři dílčích aktivit, vedoucí projektu, administrativní pracovníci se zodpovědností za určitý úkol apod.):

1. Zásada dotačního managementu 1: Dobré plánování je základ úspěchu

• Když připravujete projekt, myslete na to, jakým způsobem ho zrealizujete a jak ho budete administrovat; • Na všech projektových aktivitách pracujte s dostatečným předstihem, zvláště u nových projektů nastávají

zpoždění, která mohou způsobit velké problémy (např. včas nezajištěné kofinancování vás může připravit o celou dotaci nebo pozdě odevzdaná monitorovací zpráva vám může přinést problémy s cash flow);

100

• V průběhu realizace se učte ze zjištěných chyb, aby vám následující žádost o dotaci nezpůsobila stejné nesnáze;

• Před zahájením realizace projektu se znovu vraťte k přehledu rizik uvedenému ve vaší projektové žádosti. V případě potřeby přehled rizik a opatření na jejich zmírnění aktualizujte a používejte ho při každodenním řízení projektu;

• Identifikujte klíčové faktory úspěchu projektu, naplánujte jejich sledování v čase a mějte připravenou reakci na nepříznivý vývoj – např. monitorovací indikátory, čerpání rozpočtu, realizace klíčových aktivit atd.

Úkol: Nadefinujte si, co jsou klíčové faktory úspěchu vašeho projektu. Sestavte si stručný časový plán, jak budete plnění těchto faktorů pravidelně vyhodnocovat. Odpovězte si na otázku, jak budu reagovat na zjištění, že se některá z klíčových věcí vyvíjí špatně (např., že nejsme schopni plnit hodnoty monitorovacích indikátorů, ke kterým jsme se zavázali)?

2. Zásada dotačního managementu 2: Práce s lidmi přináší plody pouze při správném přístupu

• Zajistěte si zkušený tým lidí, o kterých jste přesvědčeni, že zvládnou své úkoly v rámci projektu; • Na počátku projektu si jasně rozdělte kompetence a odpovědnosti - každý člen týmu by si měl připravit

úplný seznam úkolů v rámci projektu i s uvedením termínů;

• Plnění všech odpovědností a termínů při realizaci projektu musí být ověřováno pomocí efektivních kontrolních mechanismů;

• Informujte a chtějte být informovaní - pořádejte pravidelné schůzky na koordinaci, řešení a hodnocení realizace projektu;

• S člověkem, který má váš projekt na starosti na řídícím či zprostředkujícím orgánu se snažte nastolit přátelský vztah; nejlépe hned po schválení projektu při osobní schůzce;

• Nikdy se neuchylujte k morálně spornému jednání ve vztahu k zaměstnancům projektů, partnerům ani řídícím orgánům (např. nastavení pracovních vztahů neodpovídající realitě, polopravdy a „mlžení“ v monitorovacích zprávách, uplácení atd.).

Úkol: Zkuste si sepsat pět nejdůležitějších poznatků, které jste získali ze (spolu)práce s lidmi. Jak konkrétně chcete tyto zkušenosti využít při práci na vašem projektu?

3. Zásada dotačního managementu 3: Důslednosti není nikdy dost

• Před zahájením realizace projektu se vy a všichni projektový pracovníci dobře seznamte s pravidly v rozhodnutí o poskytnutí dotace a v příručce pro příjemce (i na první pohled nepodstatná pochybení mohou ohrozit celý projekt – např. nedodržení detailních pravidel publicity bývá častým zdrojem problémů příjemců);

• Sledujte průběžně zveřejňované instrukce pro příjemce včetně odpovědí řídícího orgánu na dotazy příjemců vznesené v průběhu realizace projektů;

• Všechny změny aktivit i výdajů oproti žádosti o dotaci předem konzultujte s řídícím orgánem, kromě výjimek výslovně uvedených v instrukcích pro příjemce;

101

• Veškeré dokumenty oficiální i neoficiální (e-maily) si dobře evidujte, ukládejte (nejlépe elektronicky včetně zálohování), případně tiskněte;

• Vše důležité nechte projít kontrolou čtyř očí – člověk, který dokument vytváří, snadno přehlédne chybu.

Tip dobré praxe: Nejlépe před začátkem projektu uspořádejte pro projektový tým interní školení zaměřené na pravidla pro příjemce dotace. Každý z projektových pracovníků si může nastudovat pravidla týkající se jeho odpovědností a krátce je prezentovat ostatním kolegům. Pravidla se tak lépe vžijí, je možné diskutovat o jejich důsledcích a často jsou identifikovány přesahy pravidel do oblasti práce dalších projektových zaměstnanců. Tip dobré praxe: V případě jakýchkoliv nejasností s realizací projektu včas kontaktujte pracovníky administrátora programu či řídícího orgánu a obstarejte si všechny dodatečné informace. Je důležité si uvědomit, že konzultace a seznamování se s pravidly jsou kontinuálním procesem. Nepatří pouze na začátek realizace projektu, ale musí probíhat po celou dobu jeho trvání. Tip dobré praxe: Důsledné dodržování administrativních pravidel programu znamená, že někdy je nutné dělat (zdánlivě či fakticky) nelogické úkony nad rámec požadavků příslušného zákona. Příjemce totiž není k řídícímu orgánu v symetrickém postavení – jeho vyjednávací pozice je vždy slabší. Jsou-li pravidla formulována neurčitě, nevyplatí se spoléhat na „zdravý rozum“ či výklad, který se příjemci více hodí, ale je vhodné věnovat úsilí zjišťování, co oním pravidlem úředníci řídícího orgánu mysleli. Kromě těchto obecných zásad dále uvádíme příklady čtyř klíčových procesů z oblasti finanční realizace projektu:

• Řízení čerpání rozpočtu; • Řízení peněžních toků;

• Správná realizace výběrových řízení; • Kontrola věcné podloženosti výdajů.

Správné provádění těchto činností je kritickou podmínkou úspěšného dotačního managementu. V následujícím textu jsou přiblíženy jejich základní principy. Konkrétní postupy a nástroje záleží na volbě každého finančního manažera. 1. Klíčový proces dotačního managementu 1: Řízení čerpání rozpočtu Jde o klíčovou část práce finančního manažera při finančním řízení projektu podpořeného ze strukturálních fondů. Cílem jeho práce je jednak zabezpečení prostředků na všechny aktivity, jednak efektivní čerpání rozpočtu. Finanční manažer tím také získá kontrolu nad povinnými procenty čerpání k určitým termínům, jsou-li tato procenta stanovena. Výdaje rozpočtů projektů ze strukturálních fondů lze rozdělit na dva základní druhy:

(a) Výdaje z položek, které mají být čerpány rovnoměrně po celou dobu trvání projektu (typicky mzdy, režijní výdaje apod.);

(b) Výdaje z položek určených na časově omezené akce v rámci realizace aktivit projektu. Z uvedeného vyplývá, že finanční manažer by měl rozlišit tyto dvě skupiny výdajů, relevantní položky si pro svou potřebu vyčlenit z oficiálního (celkového) rozpočtu a sledovat jejich čerpání. Způsob monitoringu a plánování čerpání z položek typů (a) a (b) je uveden v následujícím příkladu.

102

(a) položky, které mají být čerpány rovnoměrně – výňatek z rozpočtu (údaje v Kč)

Finanční manažer projektu si vede průběžnou evidenci čerpání položek spadajících pod typ (a) tak, jak ukazuje tabulka: Do její pravé části (sloupce kurzívou) jsou pravidelně doplňovány schválené výdaje z položek rozpočtu za jednotlivá, zde měsíční, monitorovací období. Tyto výdaje jsou sčítány ve sloupci „odčerpáno celkem“ a ve sloupci „odčerpáno v %“ je vypočteno procento z celkové rozpočtované částky v dané položce. Porovnáním takto získaných procent s procentem uplynulého času projektu získá manažer informaci o tom, které položky jsou čerpané méně a jaké více, než by odpovídalo lineárnímu čerpání.

Procento uplynulého času projektu: 39%

Celková doba trvání projektu v měsících

36

Název položky

Jednot- ková cena (JC) na

měsíc

Celkem rozpočet (JC*36)

Odčerpáno v %

Odčerp. celkem

Odčerp. v září 2009

Odčerp. v říjnu 2009 až v září 2010

Odčerp. v říjnu 2010

1.1.Mzdové náklady: vedoucí projektu 38 000 1 368 000 31,3% 428 000 38 000 350 000 40 000 1.2.Mzdové náklady: manažerka aktivit 32 000 1 152 000 33,9% 391 000 32 000 330 000 29 000 1.3.Mzdové náklady: finanční manažer 33 000 1 188 000 38,4% 456 000 33 000 390 000 33 000 4.1. Provozní náklady: kancelářský materiál 2 000 72 000 25,3% 18 200 2 000 15 000 1 200 4.2. Režijní náklady: podíl na nájmu 2 500 90 000 36,8% 33 100 2 500 28 000 2 600 5.1. Služby: Odborná supervize 1 000 36 000 55,6% 20 000 0 18 000 2 000 5.2. Služby: Účetní služby 2 000 72 000 38,9% 28 000 2 000 24 000 2 000

V našem případě finanční manažer vidí, že položky mzdových nákladů jsou čerpány pomaleji a že při zachování této dynamiky čerpání by na konci projektu nebyly všechny prostředky z těchto položek utraceny. Ještě markantnější je nízké čerpání u položky „kancelářský materiál“. Naopak položka „odborná supervize“ je čerpána mnohem více, než by odpovídalo lineárním výdajům. Následující otázka by měla znít, zda je čerpání z výše uvedených položek efektivní a hospodárné, resp. zda odpovídá aktuálním potřebám. Manažer by se měl také ujistit, zda není v plánu čerpat některou z nich více či méně v následujícím období. Pokud je plán, že čerpání z těchto položek bude mít stejnou dynamiku jako doposud, finanční manažer by měl řídícímu orgánu předložit oficiální žádost o změnu rozpočtu. Ta bude spočívat v tom, že příslušná část prostředků z málo čerpaných položek bude převedena do položek deficitních. (Tato, stejně jako každá změna rozpočtu, přitom musí být samozřejmě odůvodněna vazbou na aktivity). Částka, která má být převedena se počítá následovně (např. pro „Mzdové náklady – vedoucí projektu“): � Předpoklad: čerpání položky bude mít stejnou dynamiku jako doposud

103

� Průměrná částka čerpaná měsíčně za prvních 14 měsíců projektu: 428.000 /14 = cca 30.600 Kč (zaokrouhleno nahoru na celé stovky)… použijeme jako odhad pro budoucnost

� V položce musí celkem zůstat: 428.000 + (36–14)*30.600 = 1.101.200 Kč � Z položky je možno převést: 1.368.000 - 1.101.200 = 266.800 Kč

Analogicky vypočítáme potřebu prostředků do deficitních položek. Následně od sumy přebývajících prostředků odečteme sumu deficitních položek a zjistíme, kolik volných prostředků zbývá, popř. kolik prostředků se nedostává. Je-li výsledné číslo kladné, lze např. navýšit rozpočet jiné položky nebo zvětšit objem plánovaných aktivit. Je-li výsledek záporný, měl by finanční manažer navrhnout úspory při realizaci projektu (protože navýšení rozpočtů řídícím orgánem bývá nepravděpodobné). (b) výdaje z položek určených na časově omezené akce v rámci realizace projektu Monitoring a plánování tohoto typu výdajů je jednodušší. Vyžaduje ale větší spolupráci finančního manažera s koordinátorem/ry. Před danou akcí (např. seminář pro odborníky či několikaměsíční školící kurz) je nutné se ujistit, zda je rozpočet přesně specifikovaný a dostatečný. Pokud ne, je potřeba podat žádost o změnu a z nějakých volných prostředků je navýšit. Po skončení akce jsou všechny prostředky zbývající v daném dílčím rozpočtu disponibilní a žádostí o změnu je lze převést do jiných potřebných cílových položek. Úkol: Zamyslete se nad tím, jakými způsoby a nástroji budete monitorovat čerpání rozpočtu vašeho projektu. Ujistěte se, zda budete schopni včas zjistit, zda některé položky nečerpáte příliš rychle a jiné naopak příliš pomalu. V případě, že automatizovaný nástroj nemáte vytvořený, přidejte k projektovému rozpočtu podle výše uvedeného příkladu (např. v Excelu) sloupce umožňující vyhodnocovat čerpání a plánovat změny v rozpočtu. 2. Klíčový proces dotačního managementu 2: Řízení peněžních toků Správně řídit peněžní toky znamená mít vždy přehled o stavu peněžních prostředků používaných na výdaje související s projektem a zajistit, aby tyto prostředky předčasně nedošly. Díky tomuto přehledu jsme schopni předvídat případný nedostatek peněžních prostředků a včas se na něj připravit (např. vyjednání překlenovacího úvěru od banky). Možný přístup k řízení peněžních toků projektu bude popsán na příkladu: Příklad: Příjemce dotace dostává na realizaci aktivit projektu předem určitou zálohu (např. 20 % z rozpočtu na první rok). Vlastní výdaje jsou příjemci propláceny zpětně. Dobu, po kterou má příjemce za poskytovatelem dotace „pohledávku“, lze v našem modelovém příkladu rozdělit do následujících čtyř fází:

1. Od uskutečnění výdaje do konce monitorovacího období (MO). V našem modelovém případě jde o jednoměsíční MO – tzn. tato doba trvá 30 dní.

2. Od konce MO do odevzdání průběžné finanční zprávy. V průběžné zprávě jsou vykázány všechny výdaje za MO. Vytvoření zprávy, tj. shromáždění všech dokladů a jejich zpracování, v našem příkladu trvá 21 dní.

3. Od odevzdání finanční zprávy administrátorovi do jejího schválení. Je potřeba počítat s tím, že řídící orgán (ŘO) může mít ke zprávě připomínky a příjemce musí dodávat požadované opravy. Tato fáze trvá průměrně 30 dní.

4. Od schválení průběžné zprávy ze strany ŘO, do proplacení výdajů příjemci. Tato fáze trvá v našem příkladu 35 dnů.

Celý výše popsaný proces tedy trvá průměrně 116 dnů. To je také doba, kterou by příjemce dotace musel profinancovat, pokud by od poskytovatele nedostal žádnou zálohu. (Pozn.: Může-li si příjemce zvolit délku MO

104

ze zadaných možností, je z hlediska peněžních prostředků nejvýhodnější co nejkratší MO). Pokud je poskytnutá záloha dostatečně velká, aby profinancovala celé zmíněné období (zde 116 dnů), může si příjemce zvolit delší MO. Ve většině programů je však MO definováno řídícím orgánem, např. jako kalendářní čtvrtletí. (V takovém případě první fáze trvá cca 90 dnů). Z výše zmíněné poskytnuté zálohy si finanční manažer vypočítá, jaké období musí profinancovat za předpokladu lineárního čerpání prostředků (tedy, kdyby každý den byla v průměru čerpána stejná částka). Je-li příjemci poskytnuta záloha ve výši 20 % ročního rozpočtu, vystačí na: 0,2*365 = 73 dnů. Zbývajících 116 - 73 = 43 dnů, tedy jeden a půl měsíce, pak musí příjemce dotace profinancovat ze svých prostředků. V praxi však bývá řízení peněžních prostředků složitější a vyžaduje aktivní přístup příjemce. Finanční manažer často musí usilovat o co největší zkrácení období, které musí jeho organizace profinancovat. To znamená nejen včas odevzdávat finanční zprávy, požadované opravy ke zprávám a žádosti o platbu, ale v případě potřeby také vhodnými způsoby usilovat o to, aby řídící orgán dodržoval lhůty stanovené na jeho povinnosti, jsou-li tyto lhůty stanoveny (tj. na poslání zálohy, opravy zpráv, schválení žádostí o platbu, proplacení výdajů atd.). Úkol: Odhadněte výdaje vašeho projektu v prvních dvou monitorovacích obdobích. Následně je porovnejte s očekávanými termíny příjmů (zálohy, proplacení výdajů). Následně podle výše uvedeného příkladu zkuste naplánovat, jak dlouhé období (jak velké výdaje) musíte profinancovat z poskytnuté zálohy nebo z jiných zdrojů. 3. Klíčový proces dotačního managementu 3: Správná realizace výběrových řízení

Jednou z nejproblematičtějších povinností pro příjemce dotace je nutnost dělat výběrová řízení na všechny výdaje (a související výdajové celky). Chyby související s výběrovými řízeními patří k největším rizikům při realizaci projektu. Protože jde o relativně velké finanční částky, může neschválení realizovaných nákupů ohrozit i větší a zavedené organizace. Je proto nutné:

(1) Detailně se seznámit s pravidly pro výběrová řízení, která stanovuje řídící orgán, resp. zákon č. 137/2006 Sb.;

(2) Vypracovat časový plán výběrového řízení (VŘ) a připravit relevantní interní dokumenty (plán VŘ, zadávací dokumentace, hodnotící systém, smlouvy pro dodavatele atd.);

(3) Jakýkoliv nákup z položky podléhající povinnosti vypsat VŘ realizovat až po ukončení řízení. Průběh každého VŘ se primárně řídí pravidly každého programu a zákonem. Jeden z možných příkladů dobré praxe rozlišuje následujících 5 kroků:

(a) Pracovníci projektu předloží statutárnímu zástupci organizace časový plán výběrového řízení a návrh hodnotícího systému pro vyhodnocení nabídek. Statutární zástupce tyto dokumenty podpisem schválí.

(b) Je vypracována zadávací dokumentace obsahující všechny relevantní informace, které potřebují vědět soutěžitelé účastnící se VŘ.

(c) Dostatečnému (povinnému) počtu vybraných potenciálních dodavatelů je zaslána zadávací dokumentace spolu s výzvou k účasti ve VŘ.

(d) V daný termín je z předložených nabídek podle zveřejněných hodnotících kritérií vybrán vítěz VŘ. Z výběru je pořízen zápis ze zasedání výběrové komise. Výsledek VŘ písemně schválí statutární zástupce organizace.

(e) S vítězným dodavatelem je uzavřena smlouva, která je plně v souladu s podmínkami uvedenými v jeho nabídce. Výsledek výběrového řízení je písemně oznámen neúspěšným účastníkům.

105

Při veškerých větších nákupech zboží a služeb, tedy i tam, kde není povinnost realizovat výběrové řízení, musí být příjemce poskytovateli dotace na požádání schopný dokázat, že nakupoval hospodárně a použil nediskriminační přístup k dodavatelům. Nakupujeme-li např. tiskárnu bez výběrového řízení nebo letenku do zahraničí, doporučuje se archivovat si také konkurenční ceníky pro stejné zboží nebo službu. Z nich by mělo být zřejmé, že si příjemce grantu při nákupu vybral nejhospodárnější a nejefektivnější nabídku dostupnou na trhu.

Úkol: Pokud ve vašem projektu budete realizovat výběrové řízení, připravte si jeho plán. Zkontrolujte si, zda podle plánu naplníte 5 výše uvedených kroků. Pokud některé kroky či zásady ve vašem plánu chybí, zvažte, zda by nebylo vhodné je do plánu doplnit.

4. Klíčový proces dotačního managementu 4: Kontrolovat věcnou podloženost výdajů

Čerpání prostředků z rozpočtu projektu musí být vždy věcně odůvodnitelné, tzn. musí existovat prokazatelná vazba na aktivity projektu. Jsou-li finanční manažer a koordinátor aktivit dvě osoby, musí mít finanční manažer o aktivitách alespoň obecný přehled. Věcnou podloženost výdajů by pak měl kontrolovat ve spolupráci s koordinátorem aktivit. S tím úzce souvisí povinnost archivace dokumentů vztahujících se k aktivitám (výkazy práce, prezenční listiny ze seminářů, zápisy ze schůzí apod.). Tyto dokumenty jsou často povinnými přílohami účetních dokladů prokazujících výdaje. Finanční manažer musí někdy řešit následující dilema: Na jedné straně je nutné čerpat prostředky v závazném objemu podle harmonogramu čerpání a na druhé straně musejí být výdaje co nejhospodárnější. Pokud se například větší množství aktivit daří realizovat za nižší než očekávanou cenu, musí finanční manažer naplánovat odčerpání zbývajících prostředků (např. v projektovém týmu dohodnout změnu projektu ve smyslu navýšení rozsahu aktivit). Velkou pozornost je nutné věnovat podloženosti určitého podílu společných nákladů organizace, který může být hrazen z rozpočtu projektu. Kromě režijních výdajů (nepřímých) jako je nájemné, sem patří i podíl na některých provozních nákladech, které nelze jednoznačně přiřadit k jednotlivým projektům organizace (např. faktura za telefon používaný všemi projekty nebo toner do společné tiskárny). K výpočtu uznatelných alikvotních podílů by měla existovat jedna metodika pro celou organizaci příjemce. Ta by měla být schválena nejen statutárním zástupcem příjemce, ale také příslušným poskytovatelem dotace.

106

Závěrečný test A Teoretická část Krátce popište vlastními slovy, co je projektové řízení a jaký má význam pro vaší organizaci i vás osobně. Krátce popište vlastními slovy jednotlivé fáze plánování. Která vám osobně činí největší potíže, proč? Vyberte si 3 znalostní oblasti, které považujete osobně za nejdůležitější pro typ projektů, kterým se věnujete, a napište krátce, jaké jsou největší problémy a jak je řešíte. 1. Při outsourcingu dotačního managementu nese konečnou zodpovědnost za řízení projektu vůči poskytovateli dotace a) Příjemce dotace b) Příjemcem najatá firma na dotační management c) Subjekt označený ve smlouvě mezi příjemcem dotace a firmou poskytující dotační management d) Příjemce a firma poskytující dotační management se o odpovědnost dělí rovným dílem

2. Zásady hospodárnosti a efektivity výdajů financovaných z veřejných dotací je nutno dodržovat: a) U výdajů vyšších než je specifikováno v příručce pro příjemce b) U výdajů vyšších než je specifikováno v zákoně o veřejných zakázkách c) U všech výdajů financovaných z veřejných dotací d) U výdajů vyšších než 100.000 Kč bez DPH 3. Spíše rovnoměrně jsou v průběhu projektu zpravidla čerpány náklady z následujících typů položek: a) Materiálové náklady a zahraniční cestovné b) Služby externích dodavatelů c) Mzdové a režijní náklady d) Investiční náklady Co považujete za nejzásadnější nedostatek projektového řízení a/nebo dotačního managementu ve vaší organizaci. Proč? Co lze v této věci zlepšit? B Praktická část Vyberte si tři dokumenty, nástroje nebo postupy uvedené v tomto modulu, které vám připadají nejúčelnější nebo nejdůležitější pro vaše potřeby. Tyto tři dokumenty, nástroje nebo postupy vypracujte pro konkrétní potřeby vaší organizace tak, abyste je mohli následně okamžitě začít používat. Například – Líbí se mi sestavení závazného plánu aktivit, které je potřeba udělat při výběrových řízeních. Na základě textu v tomto modulu si sestavím kontrolní list aktivit pro konkrétní výběrové řízení na nákup IT vybavení pro potřeby projektu. K jednotlivým aktivitám přiřadím konkrétní odpovědné osoby a konkrétní termíny. Proberu tento postup s ostatními zainteresovanými členy projektového týmu a statutárním zástupcem organizace a rozhodneme se, jak budeme ve skutečnosti postupovat. Podle toho upravíme plán aktivit výběrového řízení a budeme se jím řídit. Správné odpovědi na testové otázky: 1a, 2c, 3c

107

Odkazy a zdroje informací T-kits CoE Project Management Publikace z řady T-kit vydávanou Radou Evropy a Evropskou komisí. Je výsledkem kolektivního úsilí spolupracovníků z různých kulturních, profesionálních a organizačních zázemí. Publikace Project management je určena pro pracovníky neziskových organizací. Seznamuje srozumitelnou formou se základy projektového managementu. Je volně ke stažení v několika jazycích na www.training-youth.net Odkazy a krátká anotace k jednotlivým publikacím:

www.pmi.org

Internetová stránka organizace Project Management Institute (v angličtině). Stránka je zaměřená na shromažďování standardů a dobré praxe v oblasti řízení projektů, optimalizace procesů a dalších souvisejících otázek. Registrovaní uživatelé mají přístup k široké škále průzkumů, odborných standardů nebo expertních prací z akademického prostředí i z praxe. Stránka také nabízí knihy předních světových odborníků na projektový management. Projektové a strategické plánování pro neziskové organizace, Tomáš Kažmierski & Petr Pelcl V této krátké publikaci chtějí autoři organizacím doporučit postup, jak vytvořit takovou strukturu projektu, která je ověřená a vede k úspěchu při získávání finančních zdrojů a při realizaci samotných projektů. Publikace vznikla za finanční podpory Phare. Strategické plánování pro neziskové organizace, Jiří Bárta Tato kniha je určena zejména manažerům a vedoucím projektů neziskových organizací, kteří jsou zodpovědni za plánování a realizaci projektů svých organizací. Dále bude užitečná všem členům vrcholových orgánů neziskových organizací, kteří mají nezastupitelnou roli při vyjasňování smyslu existence organizace a stanovování jejích dlouhodobých koncepcí a cílů. Rovněž tak zaměstnancům, členům a dobrovolníkům neziskových organizací, protože bez jejich podpory ale i znalostí není možné uskutečnit žádný, byť sebelepší záměr či projekt. Recepty pro finanční zdraví, NROS Publikace shrnuje závěry z dobré praxe nestátních neziskových organizací v oblasti správného finančního řízení organizací. NROS se po dlouhá léta setkává s tématem financování NNO v praxi, při udělování grantů nestátním neziskovým organizacím z různých veřejných i soukromých zdrojů. Publikace shrnuje, jak 3. výzva globálních grantů pomohla podpořeným organizacím v praxi a jaká jsou obecná zjištění či doporučení pro zavádění systému zdravého finančního řízení. Projektový management, Alena Svozilová Publikace rojektové manažerky a konzultantky se zkušenostmi v českých a světových firmách. Jde o komplexního průvodce pro projektové manažery, vedoucí projektů, podnikatele a studenty. Kniha se podrobně věnuje všem fázím řízením projektu tak, aby předkládané poznatky byly využitelné v praxi. Autorka prakticky objasňuje základní principy a úkony řízení projektů v rámci životního cyklu projektu v souladu se světovými trendy moderního projektového managementu: od přípravy, plánování a zahájení projektu přes vlastní řízení projektu až po projektovou kontrolu a uzavření projektu. Věnuje se také řízení rizik a řízení kvality projektu a specifikům řízení projektů v malých firmách, v mezinárodním prostředí a dalších specifických projektových prostředí.

108

Příprava a řízení projektů strukturálních fond ů Evropské unie, Dan Marek a Tomáš Kantor Publikace podává úvod do problematiky přípravy a řízení projektů strukturálních fondů EU. Má sloužit jako praktická pomůcka pro potenciální žadatele o podporu ze strukturálních fondů EU, stejně jako učební text pro studenty vyšších stupňů středních škol a bakalářských programů vysokých škol. Seznamuje čtenáře jak s teoretickým rámcem unijní regionální politiky a její aplikací v České republice, tak s problematikou přípravy a řízení projektů strukturálních fondů. Nástroje, techniky a postupy projektové přípravy jsou prakticky vysvětleny a ilustrovány na několika desítkách případových studií úspěšných investičních i neinvestičních projektů, jež získaly podporu ze strukturálních fondů EU.

Documents

Rizeni neziskovych organizaci