Predmet a obsah riadenia ľudských zdrojov

Pojem riadenia ľudských zdrojovPodnik je systém, ktorý pozostáva z viacerých systémov pričom je dôležitý vzťah medzi strategickými zámermi, cieľmi na jednej strane a zdrojmi na druhej strane.

Rozlišujú sa 4 základné skupiny zdrojov:1. Materiálne2. Finančné3. Ľudské- tvoria základné zdroje organizácie, zdôrazňuje sa význam ľudských zdrojov pred ostatnými

zdrojmi, pretože ľudia sú, tí ktorí vyrábajú tovar, poskytujú služby, starajú sa o kvalitu,... Tvoria akísi motor, ktorý uvádza do pohybu ostatné zdroje a určuje ich využívanie. Výhodou je ich najvyššia kapitalizácia. Najdrahší a najcennejší zdroj podniku.

4. Informačné

Okrem pojmu ľudské zdroje existujú aj iné pojmy ako: Ľudský potenciál, ľudský kapitál, ľudia,...

Ľudský potenciál podľa ekonomické teórie- je termín, ktorý označuje kvantitu a najmä kvalitu zručností a vedomostí nadobudnutých počas štúdia a zácviku.Ľudský potenciál je tak tvorený investíciou času a peňažnými prostriedkami na vzdelávanie.Aspekty ľudského potenciálu: kultúra, medziľudské vzťahy, schopnosť spolupráce, vnímanie sociálnych faktorov prostredia a ďalšie.

Schopnosť ľudí rozvíjať sa, zhodnocovať a prinášať vyšší výnos ako je hodnota sa premieta do označenia pojmom ľudský kapitál.Ľudský kapitál tvoria získané vedomosti, znalosti, návyky, motivácia a energie ľudí, ktoré sa využívajú v určitom období.

Podľa Modelov EFQM:Ľudia= všetky osoby, ktoré organizácia zamestnáva vrátane zamestnancov na plný úväzok, čiastočný úväzok, na prechodné obdobie a na zmluvnú dobu.

O využití ľudských zdrojov uvažuje najmä organizácia.

Riadenie ľudských zdrojov- Sa všeobecne definuje ako strategicky a logicky premyslený prístup k riadeniu ľudí, ktorý individuálne

i kolektívne prispievajú k dosahovaniu cieľov organizácie. - Oblasť riadenia, ktorá sa zameriava na všetko čo sa týka človeka v pracovnom procese, jeho získavanie,

formovania, využívania, organizovania, prepájania jeho pracovných schopností s pracovnými úlohami, vzťahu k vykonávanej práci, vzťahu k podniku, ku kolegom, ale aj jeho schopnosti

Pojem riadenia ľudských zdrojov zaviedli Američania, v Európe to boli Angličania. Britská verzia chápania je menej významná ako americká.

2 modely amerického riadenia ľudský zdrojov:1. Model súladu (autorom je Fombrun)- hlavná myšlienka je, že systémy ľudských zdrojov a organizačná

štruktúra by mali byť riadené spôsobom, ktorý je v súlade so stratégiou organizácie2. Harwardský model (autor Beer)- podstatou je, že riadenie ľudských zdrojov je záležitosťou všetkých

manažérov. Ako prvý zdôraznil princíp riadenia ľudských zdrojov cez líniových manažérov.

Britské modely riadenia ľudských zdrojov:1. Autor Guest- rozpracoval harwardský model a zdôraznil 4 základné faktory RĽZ:

Strategická integrácia- zabezpečenia integrácie RĽZ a strategické ciele Vysoká miera oddanosti- vzbudzovať v ľuďoch pocit zodpovednosti, lojality v podniku za

splnené stanovené ciele Vysoká kvalita- investovať do zamestnancov, aby boli kvalitný Pružnosť- schopnosť zvládať inovácie, zmeny a reagovať na ne

2. Autor Storey- zostavil 4 aspekty o obsahu RĽZ: RĽZ predstavujú predpoklady a presviedčania riadiť ľudí,

1

RĽZ predstavujú strategický tlak na informovanie o rozhodnutiach týkajúcich sa riadenia ľudí Úloha líniových manažérov RĽZ predstavujú nástroje na formovanie zamestnaneckých vzťahov

Cieľom RĽZ je zabezpečiť kvantitu (počet ľudských zdrojov v potrebnej štruktúre) a kvalitu (výkonnosť, motivácia, identifikáciu s cieľmi organizácie, tvorivosť, spokojnosť,...)

RĽZ sa organizuje v konkrétnom vonkajšom a vnútornom prostredí organizácie Vonkajšie prostredie je určované vývojom podmienok v ekonomike ako v celku, odvetví na trhu

práce, v politickej oblasti, demografii,... Vnútorné prostredie je ovplyvňované rozhodnutiami vedenia o charaktere činnosti, o strategických

cieľoch, o preferovanej technológii, veľkosť organizácie, od zvolenej organizačnej štruktúry, je dané organizačnou kultúrou, tradíciami a podobne.

História vývoja RĽZ:Najvšeobecnejší termín, ktorý sa používa na označenie riadenia človeka v podniku bez ohľadu na to o akú koncepciu, systém alebo vývojovú fázu ide je pojem personálna práca.

Zárodky personálnej práce začínajú v priemyselnej revolúcii.

Etapy vo vývoji personálnej práce:1. Etapa- personálna administratíva 20-40 roky 20. Storočia.

o Pasívna úloha personálnej práceo Služba, ktorej úlohou bolo vykonávať predovšetkým administratívne procedúry spojené so

zamestnávaním ľudío Rozdelenie ľudí medzi personalistov (zabezpečujú agendu a administratívu) a manažérov

(rozhodujú koho príjmu alebo prepustia)

2. Etapa- personálne riadenie/ manažment (od 2. Svetovej vojny)o Pozornosť na vnútropodnikové problémy zamestnávania ľudí a hospodárenia s nimio Charakter operatívneho riadeniao Personálna práca sa začala považovať za oddelenú funkciu manažmentuo Aktívna úloha personálnej práceo Taktické personálne vedenieo Útvary relatívne autonómne

3. Etapa- riadenie ľudských zdrojov (od 50. Rokov- súčasnosť)o  nahrádza pojem personálne riadenieo  strategické RĽZ- strategický význam ľudí pre organizovanieo  personálna práca- záležitosť každého manažéra= dvojitá zodpovednosťo  od 90-tych rokov 20. Storočia sa RĽZ rozvíja a dopĺňa o riadenie podnikovej kultúry, tímovú

prácu, rozvoj kompetencií ľudských zdrojov prostredníctvom tzv. učiacej sa organizácie(celoživotné vzdelávanie), v centre pozornosti je schopnosť sebariadenia, sebakritiky a samoorganizácie a s tým súvisiace pernamentné a celoživotné vzdelávanie

4. Etapa- riadenie ľudského kapitálu (súčasnosť- budúcnosť?)o  znalosti, ktoré si zamestnanci vezmú so sebou keď opúšťajú organizácieo  vedomosti, skúsenosti a schopnosti ľudío  riadenie znalostí zahŕňa prepojenie tých, ktorý vedia s tými, ktorý vedieť potrebujú a premenu

osobných znalosti na znalosti organizácie

Úlohy a činnosti

Hlavná úloha- Prispievať k výkonnosti organizácie a jej neustálemu zlepšovaniu

Čiastkové úlohy:1. Zabezpečiť potreby ĽZ

2

2. Optimálne využiť ĽZ v organizácií- využívanie fondu pracovného času, optimálne využívanie schopností zamestnancov

3. Optimalizácia sociálnych činiteľov- formovanie tímov, efektívny štýl vedenia ľudí, kultúra, komunikácia

4. Personálny a sociálny rozvoj ĽZ- vzdelanie zamestnancov a osobný rozvoj5. Dodržiavanie zákonov a vytváranie dobrej povesti organizácie ako zamestnávateľa

Hlavné úlohy:1. Riadenie zamestnaneckej štruktúry organizácie- adaptácia, stratégia,...2. Riadenie pracovného výkonu a hodnotenie zamestnancov3. Motivácia a odmeňovanie zamestnancov4. Vzdelávanie a rozvoj zamestnancov pracovné vzťahy5. Starostlivosť o zamestnancov

Subjekty RĽZ- Útvar riadenia ĽZ- zabezpečuje odbornú, koncepčnú, metodologickú, poradenskú, usmerňovaciu,

organizačnú a kontrolnú stránku personálnej práce smerom k vonkajším inštitúciám- Vrcholový manažment- Líniový manažéri (manažér všetkých úrovní v oblasti riadenia)

Trend- posun k líniovým manažérom

OPTIMÁLNY POČET PERSONALISTOV NA POČET ZAMESTNANCOV:Do 100 zamestnancov Majiteľ a vrcholový manažment + odborná prax100-150 zamestnancov 1 personálny špecialista150-250 zamestnancov Malý útvar ĽZ s 2 zamestnancami250-500 zamestnancov 3-4 personalisti vrátane manažérov ĽZ500 a viac zamestnancov útvar ĽZ, kde pracujú špecialisti na jednotlivé činnosti RĽZ

Organizácie si môžu zabezpečiť personálnu činnosť a služby aj z externých zdrojov a vtedy ide o outsourcing ľudských zdrojov.

Najbežnejšou činnosťou je Vyhľadávanie a výber nových zamestnancov Zabezpečenie vzdelávania, školenia, personálnej agendy

Okruhy činností a povinností, ktoré vykonávajú manažéri:1. Vedenie2. Riadenie a kontrola zamestnancov3. Súčinnosť manažérov pri realizácií rutinných personálnych činností

Best practices- súbor zásad, pravidiel,...

Stratégia ľudských zdrojovStrategické riadenie ĽZ:Vízia- tvrdenie o tom čím sa chce organizácia stať. Obraz o budúcnosti organizácie.Filozofia- vyjadruje presvedčenie, zmýšľanie, hodnoty a priorityHodnota- vlastnosti kvality, ktoré sa považujú za cennúPoslanie (misia)- presný popis toho, čo organizácia robí, prečo organizácia existuje. Môže byť popísaná podrobne alebo sloganom.Ciele- konkretizujú zámery a predstavy o budúcom smerovaní organizácie (výkonnosť, rozvoj zamestnancov,...)Stratégie- súbor rozhodnutí o dlhodobých (strategických! Cieľoch organizácie a o zamýšľaných spôsobov dosiahnutia týchto cieľov

Strategické riadenie- je prístup, ktorý manažment uplatňuje pri vytýčení a zmene strategických cieľov a stanovovaním spôsobov ich dosiahnutia

3

Strategické riadenie ĽZ- prístup k rozhodovaniu o zámeroch a plánoch organizácie, týkajúcich sa ĽZ, prostredníctvom ktorých sa zabezpečí plnenie strategických cieľov organizácie je reálne vtedy, keď je prevedené do špecifických stratégií ĽZ.

3 koncepcie stratégií RĽZ:1. Tvrdý- zdôrazňuje prvenstvo potrieb a zdôrazňuje kvantitatívne aspekty a úžitok, ktoré organizácií

prinesie investícia do ĽZ2. Mäkký- zdôrazňuje chápanie ĽZ ako potenciál, ktorý je potrené vzdelávať a rozvíjať a obraz sa kladie

na ľudské vzťahy, spokojnosť zamestnancov, komunikácia 3. Optimálny- snaha o dosahovanie rovnováhy medzi tvrdými a mäkkými prvkami

Komplexná stratégia ĽZ sa vytvára na presadenie zmien v organizácii ako celku.

Špecifické stratégie ĽZ sú zamerané na jednotlivé oblasti RĽZ a ich cieľom je určiť alebo zmeniť zavedenú prax a metódy, ako sa dané činnosti RĽZ realizujú.

V praxi sú to strategické formovanie ĽZ strategické vzdelávanie a rozvoja, strategické odmeňovanie strategické zamestnaneckých vzťahov

Chápanie strategického riadenia ĽZ je založené na presvedčení, že strategické ĽZ by mala byť ako jedna z funkčnej stratégii integrovaná zo stratégie podniku.

Tento vzťah sa od iných môže značne odlišovať.

Stupeň integrácie stratégie RĽZ s podnikovou stratégiou:

Žiadny vzťah

Dôležitosť ľudí

Vzájomná komunikácia

Stratégie sa spoločne tvoria

Ideálny prístup

4

Podniková stratégia Stratégia RĽZ

Podniková stratégia Stratégia RĽZ

Podniková stratégia Stratégia RĽZ

Podniková stratégia Stratégia RĽZ

Podniková stratégia Stratégia RĽZ

Vízia a poslanie

Kritické faktory úspechu

Analýza vnútorného prostredia

Ciele organizácie

Analýza vonkajšieho prostredia

Stratégia organizácie

Politika RĽZ- pravidlá riadenia a organizácie personálnej činnosti- poskytuje rámcový návod, ako realizovať stratégie ĽZ a vykonávať personálne činnosti- zameriava sa predovšetkým na pracovné vzťahy a stanovuje ako by sa malo zaobchádzať s ľuďmi- prax: zlepšovanie kvality pracovného života a spravodlivo pristupovať k zamestnancom organizácie

Špecifické oblasti politiky RĽZ: politika zamestnávania ľudí politika rovnakých príležitostí politika riadenia rozmanitosti politika odmeňovania politika rozvoja zamestnancov politika participácie zamestnancov politika zamestnaneckých vzťahov politika bezpečnosti a ochrany zdravia a pod.

PLÁNOVANIE ĽZ

- Proces predvídania, stanovovania cieľov a realizácie opatrení v oblasti vývoja potrieb ĽZ, pohybu ľudí medzi organizáciou a okolím i vnútri organizácie

- V užšom slova zmysle je: 1. plánovanie potreby ĽZ, 2. plánovanie pokrytia ĽZ, 3. plánovanie personálneho rozvoja jednotlivých zamestnancov

1. Plánovanie potreby ĽZ

-analýza dopytu- počet štruktúra ĽZPri plánovaní potreby ĽZ je potrebné zohľadniť 3 základné skutočnosti:

Termín potreby- krátkodobý, strednodobý, dlhodobý plán Naliehavosť potreby- potreba môže byť minimálna potreba (ZAC, ktorý budú nevyhnutný na to aby

podnik vôbec fungoval)existenčná potreba(ideálny stav, mala by zabezpečiť rozvoj podniku), maximálna potreba(nadbytočnosť ZAC, prezamestnanosti)

Trvanie potreby ZAC- fixná (ide o ZAC, ktorý zabezpečujú stále sa opakujúce úlohy) a variabilná potreba (ZAC, ktorý zabezpečujú prechodné, jednorázové, mimoriadne úlohy)

Faktory, ktoré vplývajú na plán potreby zamestnancov:a) Vonkajšie faktory- podnik ich môže len minimálne ovplyvniť, vývoj národného hospodárstva, vývoj

v odvetví, technologický vývoj, štátne zásahy, zákonyb) Vnútorné faktory- podnik ich môže ovplyvniť, ciele podniku: plán výroby, plán odbytu,..

Metódy na odhad potreby ĽZ:1. Intuitívne- expertné odhady odborníkov- sú menej náročné o odklady, ide tam o odhad expertov

o delfská metóda- skupina expertov sa snaží o dosiahnutie zhody názorov na budúci vývoj rôznych faktorov, ktoré by mohli ovplyvniť potrebu ĽZ v podniku a zároveň sa snažia o zhodu názorov na budúcu potrebu ĽZ. Experti sú manažéri jednotlivých úrovní riadenia ale aj

5

Personálne plány

Stratégia ĽZ

jednotlivý experti napr. z agentúry,...Diskusia prebieha prostredníctvom výskumníka, ktorý zhromažďuje, sumarizuje a opätovne sprostredkúva informácie. Experti upravujú, korigujú svoje odpovede dopĺňajú ich o svoje argumenty a to vedie k zladeniu názorov expertov. Používa sa na odhad do 1-2 roky dopredu. Zásady, ktoré je vhodné dodržať pri delfskej metóde:

poskytnúť expertom dostatok informácií, ktoré umožnia odhadnúť trendy vývoja ukazovateľov, ktoré vplývajú na ĽZ

nechať ich urobiť intervalový odhad zjednotiť používané pojmy odporúča sa dodržiavať anonymitu expertov štatisticky vyhodnotiť odpovede expertov- priradiť váhu odpovediam jednotlivých

expertovPríklad stupnice:1-expert, ktorý v danom odbore pracuje viac ako 10 rokov0,9- expert, ktorý pracuje viac ako 5 rokov0,6- expert, ktorý pozná problematiku z teórií0,5- expert, ktorý sa necíti byť expertom

o kaskádová metóda- princíp tejto metódy je rovnaký ako pri delfskej metódy rozdiel je v tom, že sa ide až po najnižšiu úroveň. Predpokladá sa že ľudia vedia urobiť odhad o pokrytí potreby ĽZ.

o metóda manažérskych odhadov- podobná ako delfská a kaskádová metóda, ale zapájajú sa do nej manažéri všetkých úrovní riadenia. Postupuje sa zhora dole, zdola nahor

o porovnávacie postupy- základom je expertný odhad, ktorý porovnáva potrebu v danom odbore s inými odbormi.

2. Kvantitatívne metódy- používajú matematický a štatistický metodologický aparát a vyžadujú množstvo údajov:

o Metóda založená na analýze vývojových trendov- vyberie sa jeden rozhodujúci faktor, ktorý najviac vplýva na potrebu zamestnancov a potom sa skúma jeho vývoj v pomere počtu zamestnancov.

 Rok výroba v tis.ks priemerný prepočet evidenčný počet ZAC Výroba na 1 ZAC Ks index Bázický Reťazový

o obdobou tejto metódy je metóda založená na analýze pomeru medzi zabezpečenou prácou a počtom zamestnancov, a používa sa najmä tam, kde ide o nejakú obsluhu ľudí

o Metódy založené na pracovných normách Metóda normohodín

Norma času- udáva čas, za ktorý má robotník splniť úlohu. Vyjadruje sa v jednotkách normovaného času- normohodinách alebo normominútach na jednotku úlohy- na 1 ks, 1 kg,... teda v Nh/ks,...Normohodina (Nh) je hodina práce určená podľa výkonových noriem pre najrôznejšie druhy konkrétnych prác alebo pre ich súhrn. Odpracovaná hodina (Qh) je hodina skutočne odvedenej práce.

Kde: R- potrebný počet robotníkovNh- potreba normohodín na plánovaný objem výrobyEf- efektívny fond pracovného časuk- koeficient plnenia výkonových noriem

Metóda noriem obsluhy- používa sa v komplexne mechanizovaných a automatizovaných prevádzkach, kde je potreba počtu robotníkov daná normou obsluhy(chemický a potravinársky priemysel)

6

Kde: D- počet dníZ- počet zmien v danej prevádzkeH- dĺžka zmeny v hodináchNo- norma obsluhy zariadenia (udáva počet robotníkov potrebných na obsluhu 1 zariadenia)Ef- efektívny fond pracovného času

Metóda obsluhovaných miest- sa používa na plánovanie potrebného počtu pomocných a obslužných pracovníkov (údržbári, nastavovači strojov,...).Počet robotníkov závisí od počtu objektov, ktoré je treba obslúžiť.

KdeMo- počet obsluhovaných technologických pracovných miestMp-Počet technologických miest obsluhovaných 1 robotníkom

Plánovanie počtu manažérov:Počet manažérov možno určiť podielom z celkového počtu robotníkov

Vrcholový manažment: , kde kMv=0,01 až 0,03, čím menší podnik, tým

väčší koeficientStredný manažment: Ms=kMsxR, kde kMs=0,08 až 0,12, čím zložitejšia výroba, tým väčší koeficientLíniový manažment: Ml=KMlxR, kde kMl=0,12 až 0,25, čím menšia prevádzka a čím zložitejšia výroba, tým väčší koeficient

Prax:- uprednostňovanie intuitívnych, expertných metód- Kombinovanie metód- Z dôvodu skracovania horizontu plánovania- časovo menej náročné a mene finančne nákladné metódy

2.Plánovanie pokrytia potreba ĽZ

-zdroje ĽZMetódy plánovania pokrytia potreby:

A) Odhad vnútorných zdrojovBilančné metódy

- Krokya) Zistenie súčasného stavu zamestnancov (počet, štruktúra)b) Odhad strát na každom pracovnom mieste v priebehu plánovacieho obdobiac) Odhad získania zamestnancov na každom pracovnom mieste, ktoré vyplýva z pohybu rámci

organizácied) Konfrontácia výsledkov (dodatočná potreba alebo prebytok?)

Markovova analýza (prechodová matica)- matica pravdepodobnosti prechodu z 1 pracovného miesta na druhé, zotrvanie na pracovnom mieste a odchodu zamestnanca z podniku- na plánovanie pokrytia potreby manažérov

- Krokya) Konštrukcia prechodnej matice

Pracovné miesto pravdepodobnosť prechodu zamestnancovI.II.III.IV.

7

I. II. III. IV. V.0,8 - - - -0,1 0,7 - - -

0,1 - - -

......

b) Odhad počtu zamestnancov na jednotlivých pracovných miestach v podniku po uplynutí 1 roka

B) Odhad vonkajších zdrojov- demografické metódy, štatistika obyvateľov, školská štatistika, štatistika zamestnania- je menej komplikovaný aj menej spoľahlivý

Plánovanie produktivity práce

Kde:PP- produktivita práceQ- objem produkcieT- vynaložená práca v jednotkách času alebo v počte pracovných miest

Prácnosť jednotky produkcie:

ANALÝZA PRACOVNÉHO MIESTA

Pojem a funkcie analýzy pracovného miesta

Analýza pracovného miesta- Systematické skúmanie vybratého pracovného miesta- Poskytuje obraz o pracovnom mieste- Východisko pre proces vytvárania pracovných miest (design pracovných miest) alebo pre zmenu jeho

designu (redesign)

Základné výstupy analýzy pracovného miesta

Opis pracovného miesta- informuje o obsahu pracovného miesta1. Názov pracovného miesta (náplň práce)- informuje o obsahu pracovného miesta, štruktúra opisu sa

môže líšiť, 2. Význam pracovného miesta v organizácií (účel pracovného miesta, kde bolo zriadené, patria tu vzťahy

k iným pracovným miestam, vzťahy nadriadenosti, podriadenosti v rámci organizačnej štruktúry3. Hlavné úlohy, zodpovednosť 4. Stroje, nástroje, predmety a materiál5. Pracovné prostredie a podmienky

Špecifikácia pracovného miesta- nadstavba požiadavky, ktoré kladie pracovné miesto na človeka1. Vzdelanie a kvalifikácia2. Prax3. Schopnosti (intelektuálne, jazykové,...)4. Nároky na osobnostné vlastnosti (aká je to osobnosť)5. Nároky na fyzickú zdatnosť (pri manuálnych povolaniach)

Detailnosť spracovania analýzy pracovného miesta závisí od: Charakteru pracovného miesta- detailnosť spracovania analýzy pracovného miesta závisí od

charakteru pracovného miesta Účelu analýzy pracovného miesta- na čo túto analýzu vykonáva

Zdroje informácií o pracovnom mieste:- Držiteľ pracovného miesta- Pozorovateľ- Bezprostredný nadriadený

8

- Špecialista na analýzu pracovného miesta- Spolupracovníci alebo podriadení (doplnkový zdroj- informácie od kolegov, podriadených)- Už existujúce materiály (pôvodné popisy pracovného miesta, pracovné denníky, pracovné postupy,

plány, normy,..)

Metódy analýzy pracovného miesta1. POZOROVANIE- vedecká metóda, ktorý využívajú profesionály, vyznačuje sa, že pozorovanie je

systematické a organizovanéVýhody:

o bezprostredný odraz skutočného správania ľudí vykonávajúcich určitú prácuo objektívnosť

Nevýhody:o časová náročnosťo  nákladyo iba viditeľné údaje

Jednotky pozorovania Mikropohyb- elementárny pohyb, ktorý sa už nedá ďalej deliť na menšie jednotky Pracovný úkon- viac mikropohybov spojených do zmysluplného celku Pracovná operácia- viac pracovných úkonov Pracovná úloha- viac navzájom súvisiacich operácií

Organizácia pozorovania- Rozhodovanie o časovom a obsahovom rozvrhu pozorovania a usporiadania pozorovania:

Kompletné snímky pracovného dňa (plynulá chronometráž) Vzorkové pozorovanie

Intervalové pozorovanie- vyberieme si časť počas pracovného dňa Momentkové pozorovanie- nevyberieme si časť ale zvolíme si operáciu, ktorú budeme

pozorovať- Postupové diagramy, obehové grafy, schémy,..

2. ROZHOVOR- vedecká metóda, môže byť formálna (vopred pripravené otázky) a neformálne (bez pripravených otázok)Výhody:

o  uľahčuje porovnávanie informácií od rôznych ľudío  možnosť robiť korekcie, prispôsobovaťo  zmapovanie mentálnych procesov

Nevýhodyo  nižšia miera objektivitao  nepresnosť údajov

Okruhy: obsah pracovného miesta, pozícia pracovného miesta v organizačnej štruktúre, pracovné ohodnotenie a štandardy výkonu, zodpovednosť, charakter práce, požiadavky na zamestnanca, stroje, nástroje, materiál, ostatné podmienky

3. DOTAZN´K A POSUDZOVACIE ŠKÁLYVýhody:

o  časová efektívnosťNevýhody:

o  náročná prípravao  nižšia spoľahlivosť dáto  neúprimnosťo  jednostranná komunikácia- nepresnosť údajov, hlavne ak je nejednoznačná alebo chybná

formulácia

v praxi overené dotazníky: Position Analysis Questionnaire (PAQ)

Autori: McCormick,, Jeanneret, Mechan, 1972 Všeobecne použiteľný a komplexný, vrátane vzorových popisov 194 položiek v 6 základných kategóriách

a) Informačný vstup- kde a akým spôsobom pracovník získava informácie9

b) Mentálne procesy- aké procesy riešenia problémov, rozhodovania a uvažovania sa uplatňujú pri výkone pracovných úloh na pracovnom mieste

c) Telesné aktivity- aké fyzické aktivity a nástroje sa používajúd) Interpersonálne aktivity- charakter komunikácie, aké osobné, pracovné vzťahy

sa využívajú pri plnení úlohe) Pracovná situácia a kontext pracovného miesta- fyzikálne, sociálne

a psychologické podmienky, v ktorých sa táto práca vykonávaf) Iné charakteristiky pracovného miesta- režim práce, pracovný rytmus,

zodpovednosť

Management Position Description Questionnaire (MMDQ) Používa sa na analýzu pracovného miesta manažérov Má 208 položiek a 13 oblastí (zodpovednosť za produkty, vzťahy s verejnosťou,

samostatnosťou konania a rozhodovania, dozor a kontrola podriadených,...)

Funkcionálna analýza pracovného miesta Náročnosť pracovného miesta vzhľadom na dáta, ľudí a vecí

Dáta Ľudia Veci0 syntetizovanie 0 poučovanie 0 zostavovanie1 koordinácia 1 dojednávanie 1 nastavovanie2 analýza 2 inštruovanie 2 prevádzka a kontrola3 zbieranie 3 dozor 3 obsluhy4 počítanie 4 bavenie 4 manipulácia

Ani jedna metóda nie je univerzálna. Závisí od: povahy pracovného miesta a cieľa analýzy

Oblasti využitia analýzy pracovného miesta

- Projektovanie pracovných miest- Tvorba organizačnej štruktúry- Plánovanie ľudských zdrojov- Nábor a výber- Vzdelávanie- Tvorba bezpečného a zdravého pracovného prostredia- Hodnotenie a odmeňovanie pracovníkov-

NAVRHOVANIE PRACOVNÝCH MIESTProjektovanie (navrhovanie) pracovných miest

- Proces, ktorého podstatu tvorí zoskupovanie jednotlivých pracovných úloh a povinností do podoby konkrétneho, uceleného pracovného miesta tak, aby pracovné miesto zodpovedalo:

Požiadavkám práce, Požiadavkám osoby vykonávajúcej danú prácu

Základné otázky pri procese tvorenia pracovných miest: Prečo? (význam, zmysel,...) Čo? (ktoré úlohy sú potrebné na danom pracovnom mieste vykonávať) Ako? (ako sa má daná práca vykonávať, akým spôsobom) Kto? (aké sú požiadavky na prácu, pracovníka) Kde? Kedy?

Vedecký manažment a navrhovanie pracovných miest

Východiská:- Pôvodne pracovné miesta vznikali bez vonkajších zásahov, na základe tradícií- Základné koncepcie: koniec 18. Storočia, uplatnenie až koncom 19. Storočia, začiatok 20. Stor.- Mechanistický prístup (napr. Adam Smith): snaha čo najpresnejšie a najužšie vymedziť pracovné úlohy:

10

Zamestnanec má vykonávať len 1 pracovnú úlohu Zložité úlohy zveriť špecialistom Rozhodovanie do rúk manažérov

Špecializácie pracovných miest (Frederick W. Taylor)Východisko: čím menej rozličných pracovných úloh na pracovnom mieste, tým väčší priestor na optimálny výkon.Snaha: maximálne redukovať počet pracovných úloh na pracovné miesta.

Výhody špecializácie pracovných miest:o Stačí obmedzený repertoár vedomostí a zručnostío Využívanie výkonných strojov a zariadenío Krátky čas na zaučenie pracovníkao Vysoká produktivita práceo Ľahká a rýchla zastupiteľnosťo Dobrá kvantifikácia pracovnej výkonnosti a tým aj objektívne odmeňovanieo Nižšie náklady na ľudské zdroje

Hlavné nevýhody špecializácie pracovných miest:o Stereotyp práce, nedostatok inšpirácie a inovácieo Pokles kvality práceo Vysoká miera fluktuácie

Alternatívy špecializácie pracovného miesta: Rozšírenie pracovného miesta

Zvýšenie počtu úloh konštituujúcich dané pracovné miesto Charakter úloh zostáva viac-menej homogénny Výsledky: minimálne rieši monotónnosť, aj keď môže byť vyššia spokojnosť

zamestnancov a zníženie počtu chýb a zmätkov

Rotácia pracovných miest= dočasné premiestnenie zamestnancov na rôzne pracovné miesta v rámci jednej profesieNevýhoda: pracovník prechádza v pravidelných intervaloch cyklicky viacerými pracovnými miestami.Výhoda: umožňuje lepšie spoznať pracovný proces a znížiť monotónnosť, nižšia produktivita práce, človek sa naučí viacero činností

Typy rotácie:a) Priebežné striedanieb) Kyvadlové striedaniec) Postupné striedanie (postup k náročnejším úlohám)

Rotácia prebieha podľa vopred určeného systému alebo náhodne na základe dohody medzi zamestnancami alebo potrieb výroby.

,,Human relation´´ prístupy k navrhovaniu pracovných miest

- Východisko: Hawthornské experimenty (Elton Mayo)- Potreba sústrediť pozornosť na samotnú prácu, na jej vnútorné charakteristiky, ktoré by sa mohli stať

motivátorom pracovných výkonov- Ide tu o vertikálnu expanziu na základe pridania plánovacích a hodnotiacich zodpovedností

Herbergova dvojfaktorová teória5 smerov, ktorými by malo byť obohatené pracovného miesta

Zodpovednosť Zmysluplnosť- pracovník by mal vykonávať konkrétne činnosti a jasne vidieť

konečný zmysel svojej práce Spätná väzba- pracovník by mal dostať jasnú a neskreslenú informáciu o svojej práci Autonómia- človek by mal sám určovať svoje pracovné tempo, spôsob akým

vykonáva svoju prácu

11

Podnetnosť a podpora rastu- pracovné úlohy by sa mali priebežne upravovať tak aby pracovník nespadol dole a aby bol neustále konfrontovaný z náročnejšími, zložitejšími činnosťami

Podnetný je už proces, nie iba dôsledok činnosti. Prínosy: zvýšenie produktivity práce, zníženie absencie a fluktuácie, zvýšenie morálky.

Teória charakteristík pracovného miesta (Richard Hackman)Jadrové charakteristiky pracovného miesta

Rôznorodosť spôsobilostí- pracovné miesto by malo nútiť človeka využívať rozmanité vedomosti, spôsobilosti, zručnosti,...

Identita pracovných úloh- človek by mal vykonávať nejaké zmysluplné úlohy s viditeľnými výsledkami svojej práce

Významnosť pracovných úloh- človek by mal vidieť aký zmysel má jeho práca, aký to má dopad na jeho kolegov

Autonómia- práca by mala poskytovať istú mieru slobody Spätná väzba- človek by mal dostať spätnú reálnu väzbu k tomu ako pracoval, aký

bol efektívny,...

Kritické psychologické stavy Prežívanie zmysluplnosti práce Pociťovanie zodpovednosti za výsledky práce Poznanie aktuálnych výsledkov práce

Osobné a pracovné dôsledky: vysoká vnútorná motivácia k práci, vysoká kvalita práce, vysoké uspokojenie z práce, nízka absencia a fluktuácia.Moderátory: vedomosti a spôsobilosti, intenzita potreby rastu, spokojnosť s kontextom pracovného prostredia, schopnosť jednotlivca rásť

Job Diagnostic Survey- diagnostický prehľad pracovného miesta (Hackman a Oldham)- je to špeciálny dotazník, určený zamestnancom rozličných profesií, ktorý vyznačujú svoje vnímanie konkrétneho pracovného miesta a to vedie k vyčísleniu zastúpenia jadrových charakteristík pracovného miestaOkrem toho dotazníka navrhli vzorec na výpočet Skóre motivačného potenciálu (MPS)- vyjadruje celkovú motivačnú silu posudzovaného pracovného miesta

Sociotechnické prístupy a autonómne pracovné skupiny

- Socializačné prístupy zdôrazňujú spoločenskú a sociálnopsychologickú stránku pracovného procesu

Teória sociotechnických systémov- efektívna práca je výsledok interakcie existujúcej technológie a sociálnych potrieb zamestnancov- vzájomné zosúladenie technológie so sociálnym a sociálnopsychologickým prostredím

Autonómne pracovné skupinyZnaky:

Rotácia pracovného miesta- zamestnanci sa pružne striedajú podľa momentálnej potreby

Samostatnosť pri deľbe práce- vysoký stupeň samostatnosti Určovanie dĺžky a frekvencie prestávok Voľba vedúceho skupiny Spoluúčasť nielen pri plnení úloh, ale aj pri rozhodovaní

Výhody: Zníženie absentizmu, zlepšenie pracovnej disciplíny

Nevýhody: Nákladovosť, starostlivé plánovanie, koordinácia

12

ZÍSKAVANIE ĽUDSKÝCH ZDROJOV

Získavanie ľudských zdrojov:- Hľadanie, oslovovanie a získavanie záujmu ľudí, ktorými potrebuje organizácia obsadiť voľné pracovné

miesta- Dvojstranný komunikačný proces- Zdroje uchádzačov o pracovné miesto:

ovnútornéo  vonkajšie

Postup získavania ľudských zdrojov: Signál o potrebe obsadenia pracovného miesta Verifikovanie a zhodnotenie reálnosti tejto potreby Získavanie alebo ďalšie alternatívy:

o  reorganizácia a racionalizácia práceo  mechanizácia a automatizácia práceo  nadčasy alebo uzatváranie dohôdo  vyradenie daného súboru činností

Získavanie zamestnancov 1. Vnútorné zdroje:

ĽZ ušetrené dôsledkom technického rozvoja ĽZ uvoľňované v súvislosti s ukončením nejakej výroby, organizačnými zmenami,... ĽZ, ktoré dozreli k vykonávaniu náročnejšej práce ĽZ, ktoré sú využité, ale majú záujem prejsť na iné pracovné miesto

Výhody: Nevýhody: Umožňuje postup Nižšie náklady Uchádzač pozná podnik,

spolupracovníkov Rýchlejšie obsadenie

pracovného miesta Nižšie riziko omylu

Obmedzený výber Vnútropodniková slepota Náklady na vzdelávanie Postup až na také miesto, ktoré

zamestnanec nedokáže kvalifikovane vykonávať

Sklamanie kolegov, rivalita

Získavanie zamestnancov z vonkajších zdrojov:2. Vonkajšie zdroje:

Voľné ĽZ na trhu práce Čerství absolventi Zamestnanci iných podnikov, ktorí sú rozhodnutí zmeniť zamestnanie Ženy v domácnosti, dôchodcovia, študenti, ĽZ v zahraničí

Výhody: Nevýhody: Širšia možnosť výberu Nové impulzy pre podnik Presné pokrytie potreby Rýchlejšie uznanie

uchádzačov kolektívom

Väčšie riziko omylu Náklady na dlhší čas Negatívny účinok na podnikovú klímu Blokovanie šance na postup vlastných

zamestnancov Možný konflikt s pôvodnými zamestnancami Riziko skúšobnej doby Neznalosť podniku Stres z prechodu na nové miesto Predstava vyššieho platu

Metóda získavania zamestnancova) Inzercia v   masovokomunikačných prostriedkoch

13

- Vhodná pre rôzne skupiny povolaní- Cena

- Voľba média- Formát správy

Obsah inzerátu:- Názov organizácie- Názov a obsah pracovného miesta- Požiadavky na zamestnanca- Procedúra ďalších krokov

b) Vývesky (v autobusoch, na predajniach,...)

c) Evidencia náhodných žiadateľov, bývalých zamestnancov (náhodne napísaný inzerát do nejakej spoločnosti bez inzercie)

- Eliminuje náklady a inzerciu- Nepresné predstavy uchádzačov

d) Odporúčania vlastných zamestnancov (najefektívnejší a najúčinnejší spôsob, predpokladá sa, že človek pozná túto prácu)

- Vysoká úspešnosť, nízke náklady- Výber z obmedzeného množstva uchádzačov

e) Spolupráca s   personálnymi agentúrami a   headhunting - Objektivita, profesionalita, krátkodobé záruky- Náklady- Lugera & Maklér, Manpower, Trenkwalder

f) Spolupráca s   úradmi práce, sociálnych vecí a   rodiny - Menej kvalifikované ĽZ- Bezplatné služby

g) Spolupráca so vzdelávacími inštitúciami - Dni kariéry,...- Predvýber- Sezónnosť nástupu, finančná náročnosť (štipendiá, školenia,...)

h) Personálny lízing - Dočasné potreby

i) Internet- pracovné portály - Rýchlosť, nízke náklady, flexibilita- napr. www.profesia.sk je takmer 7 000 pracovných miest,

www.careerbuilder.com, www.monster.com, www.onlinejobs.net.

j) Internet- sociálna sieť FB (cca 500 mil. registrovaných užívateľov) http://apps.facebook.com/insidejob/ Kariérne siete:

- LinkedIn (vyše 75 mil. užívateľov, 29. Miesto hodnotenia spoločnosti Alexa)- Xing (viac ako 9 mil. užívateľov, 218. Miesto)- Twitter (viac ako 100 mil. užívateľov, 11. Miesto)

- Podporný nástroj pri získavaní a výbere zamestnancov, hlavne na získavanie informácií o uchádzačoch o zamestnanie alebo ako moderná metóda headhuntingu.

Životopis Osobné údaje Profesijný cieľ Pracovné skúsenosti Vzdelanie Ďalšie vzdelávanie Jazykové znalosti Schopnosti, zručnosti, osobnostné vlastnosti Osobné záujmy

14

Referencie Miesto a dátum, vlastnoručný podpis

Motivačný list: Sprievodný list:

- Prečo sa uchádzate o pracovné miesto?- Prečo chcete v danej organizácii pracovať?- Ako môžete prispieť k dosiahnutiu cieľov organizácie?

Obsah: Adresa odosielateľa, dátum, adresa príjemcu Info, o ktorú pozíciu sa uchádzate a odkiaľ ste sa o nej dozvedeli Vlastný obsah Záver Podpis Zoznam príloh Písomný súhlas na spracovanie osobných údajov

Výber zamestnancov

Obsah prednášky:

1 Podstata výberu zamestnancov,2 Modely výberu,3 Metódy výberu,4 Validita, reliabilita a objektivita metód výberu,5 Ukazovatele hodnotenia procesu získavania a výberu zamestnancov

1. Podstata výberu zamestnancov

= rozhodovanie o obsadení voľného pracovného miesta najvhodnejším z dostupných uchádzačov – ktorý má najlepšie predpoklady úspešne vykonávať dané PM.

Výber – proces predikcie:

1 Výber kritérií a ich definícia,2 Voľba prediktorov – znakov, ktoré môžeme pozorovať, merať teraz a na základe ktorých chceme

predvídať neskoršiu úspešnosť alebo neúspešnosť zamestnanca,3 Dokázanie vzťahu medzi prediktormi a kritériom.

1.1 Výber kritérií

- neskoršia pracovná úspešnosť zamestnanca,- manuálne povolania: množstvo, kvalita, nepodarkovosť,...- zložitejšie PM: skupina kritérií.

1.2 Výber prediktorov

Špecifikácia osoby

1. Rodgerov sedembodový plán (Alec Rodger):

- fyzický vzhľad,- dosiahnuté výsledky,- IQ,- špecifické schopnosti a spôsobilosti,- záujmy,- sklony a dispozície,- iné okolnosti.

2. Päťpolíčkové hodnotenie (Munro Fraser) – 5 Point Pla:

- dojem, aký uchádzač vyvoláva u iných ľudí,- kvalifikácia a získavané poznanie,- vrodené schopnosti,

15

- motivácia,- prispôsobenie alebo emocionálna vyváženosť.

Prediktívna validita = miera presnosti, s ktorou dokážeme na základe zmerania prediktora odhadnúť hodnotu kritéria v budúcnosti.

2. Modely výberu ĽZ

2.1 Kompenzačný model

- viacnásobná lineárna regresia:

Y´= a + b1x1 + b2x2 +...+bkxk

Y´= odhad hodnoty kritéria

a = konštanta

b1,b2,..., bk = váhy jednotlivých prediktorov

x1, x2,..., xk = konkrétne namerané hodnoty jednotlivých prediktorov

- každý prediktor má rôznu váhu,- čím, je hodnota kritéria vyššia, tým je vyššia očakávaná úspešnosť uchádzača na danom mieste.

2.2 Model viacnásobného kritického skóre

- konzervatívny prístup,- pre rozhodujúce prediktory sa stanovuje bazálna minimálna úroveň, ktorú musí uchádzač dosiahnuť,- kritickým problémom je stanovenie dolnej hranice,- riziko zlyhania pracovníka je menšie,- v povolaniach, kde je zlyhanie ľudského faktora mimoriadne nežiaduce.

2.3 Konfiguračný model

- model nelineárnej predikcie,- pre každý prediktor sa stanoví rozsah – pásmo, v ktorom sa jeho hodnoty považujú za optimálne.

3. Metódy výberu ĽZ

- rozbor dostupných materiálov (žiadosť, životopis, motivačný list),- referencie od predchádzajúcich zamestnávateľov,- testy pracovných spôsobilostí (IQ a úroveň špecifických schopností, zručností a spôsobilostí,

osobnostné vlastnosti),- výberové interview,- simulačné úlohy „asessment centers“.

4. Reliabilita, validita a   objektivita metód výberu

- Reliabilita = spoľahlivosť, s akou nástroj meria to, čo meria.- Oblektivita = neovplyvňovanie výsledkov- Validita = zhoda medzi tým, čo sme chceli merať a výsledkami, ktoré sme namerali. - Podmienkou validity je reliabilita – na to, aby bol nástroj platný, musí byť spoľahlivý.

Prediktívna validita sa vyjadruje koeficientom korelácie:

1... presná predpoveď, tzn., že na základe použitia určitej výberovej metódy na 100 % predpovieme budúci pracovný výkon a správanie uchádzačov o PM.

0... žiaden vzťah medzi dosiahnutými výsledkami vo zvolenej metóde výberu a následným pracovným výkonom.

Za výbornú hodnotu pri prediktívnej validite sa považuje už 0,5.

16

Hodnoty korelačného koeficienta:

1,0 ideálna predpoveď

0,6 – 0,7 assessment centre (pre povýšenie)

0,5 – 0,6 ukážka práce, testy schopnosti

0,4 – 0,5 AC (pre výkon), testy osobnosti

0,3 – 0,4 biodata, štruktúrované pohovory

0,1 – 0,2 neštruktúrované pohovory, referencie

0 grafológia, astronómia

5. Ukazovatele hodnotenia procesu získavania a   výberu zamestnancov

Počet uchádzačov o PM- počet prihlásených,- počet prihlásených, ktorí spĺňajú požiadavky,- počet úspešných vo výbere k počtu zúčastnených výberu,- počet a dôvody neúspešne obsadených pozícií.

Čas- na získavanie zamestnancov,- počet dní, počas ktorých je obsadzovaná pozícia prázdna.

Náklady- na inzerciu,- cestovné náklady,- na obsadenie PM,...

Spätná väzba- úspešnosť zapracovania nových zamestnancov,- fluktuácia,- spokojnosť nadriadeného,- priemerný pracovný výkon nového zamestnanca v porovnaní s predchádzajúcim zamestnancom na

danom PM.

Výberové konanie, konkurz

1. prijímací pohovor zo strany zamestnávateľa

1.1 Príprava na prijímací pohovor

rozhodnutie o účastníkoch, rozhodnutie o využití služieb personálnej agentúry, oboznámenie s opisom a špecifikáciou PM, preštudovanie materiálov od uchádzačov, priestory, termín, čas, pozvanie uchádzačov, príprava obsahu pohovoru.

1.2 Priebeh prijímacieho pohovoru

Úvod:

privítanie uchádzača, vzájomné zoznámenie, navodenie pokojnej a voľnej atmosféry, ľadoborce (cesta, počasie, drink,..) scenár ,interview, predstavenie podniku.

Jadro:

17

otázky zamerané na fakty, napr. na zistenie osobných údajov, vzdelania, praxe, dôvodov odchodu z predchádzajúcich zamestnaní a pod.

zložitejšie a detailnejšie otázky, uzavreté, polouzavreté a otvorené otázky.

Tri hlavné otázky, ktoré chce zamestnávateľ zistiť:

môže uchádzač vykonávať danú prácu, má na to schopnosti? Chce vykonávať danú prácu, je k tomu motivovaný? Ako asi zapadne do podniku, do kolektívu, ako sa stotožní s firemnou kultúrou?

Okruhy otázok:

1. Vzdelanie, kvalifikácia, prax:

(pokračovanie nabudúce)

Okruhy otázok:

1. Vzdelanie, kvalifikácia, prax:

Ako môže organizácia využiť vaše vzdelanie na pracovnom mieste o ktoré sa uchádzate? Aký bol váš prínos v predchádzajúcom zamestnaní? Za čo ste zodpovedali na predchádzajúcom pracovnom mieste?

2. Motivácia uchádzača pracovať na danom pracovnom mieste a v danom podniku:

Prečo sa uchádzate o dané pracovné miesto? Prečo máte radi svoju prácu, čo sa vám na nej nepáči? Čo viete o našom podniku?

3. Ciele uchádzača:

Akú máte predstavu o svojej kariére? Ako sa vidíte o 5 rokov? Ako dlho plánujete zostať v tomto podniku alebo na tomto mieste? Máte záujem o ďalšie vzdelávanie?

4. Osobnosť uchádzača:

Ako by vás charakterizovali kolegovia, kamaráti? Aké sú vaše silné a slabé stránky? Radšej pracujete individuálne alebo tímovo?

5. Organizačné náležitosti:

Kedy môžete nastúpiť? Aké sú vaše platobné požiadavky?

- Priestor na otázky uchádzača o zamestnanie- neutralita počas pohovoru- rovnaký postup u všetkých uchádzačov

Záver:

- zhrnutie informácií o uchádzačovi,- informácie o ďalšom postupe (skúšky, ako bude oznámený výsledok, kedy),- poďakovanie za záujem o prácu v podniku a účasť na pohovore,- rozlúčenie sa.

1.3 Vyhodnotenie prijímacieho pohovoru

- poznámky a vyhodnotenie odpovedí,- odolajte „halo efektu“,- rozhodnite až po pohovoroch so všetkými uchádzačmi,- vyhnite sa predsudkom.

18

2. Prijímací pohovor zo strany zamestnanca

Príprava:

žiadosť o zamestnanie / motivačný list, štruktúrovaný životopis, písomný súhlas na spracovanie osobných údajov s vlastnoručným podpisom, informácie o organizácií, informácie o pracovnej pozícií.

Tipy, ako byť úspešný na interview:

- vhodne sa oblečte a upravte,- príďte načas,- pôsobte vyrovnane a sebaisto,- pripravte si osobné dokumenty,- pripravte si otázky, ktoré sa chcete opýtať zamestnávateľa:

Aký je pracovný čas? Aké zamestnanecké výhody poskytujete? Mám možnosť sa vzdelávať? Je možnosť pracovného postupu?

- zapamätajte si meno a titul kontaktnej osoby,- s podaním ruky počkajte, až vám bude ponúknutá,- rukou potraste pevne, nie však príliš agresívne, - ak vám ponúknu čaj alebo kávu, pokojne si dajte,- na otázky zamestnávateľa odpovedajte vecne, pravdivo, priamo na to, na čo sa vás pýtajú,- vyvarujte sa stresu neodpovedajte rýchlo,- vynechajte nepodstatné a nedôležité skutočnosti,- vyhnite sa rozprávaniu o svojich negatívach,- nehovorte o minulom zamestnaní a bývalých šéfoch, iba ak vás vyzvú,- nekritizujte bývalého zamestnávateľa,- ilustrujte svoje odpovede konkrétnymi príkladmi a skúsenosťami,- poskytnite mená ľudí, ktorí o vás môžu podať referencie,- majte pripravené otázky, ktoré sa chcete opýtať,- pred odchodom poďakujte za príležitosť a čas, ktorý vám venovali,- v prípade, že vám ponúknu pracovné miesto, vyjadrite radosť a záujem,- ak potrebujete, požiadajte o čas na rozmyslenie,- dopredu si zistite pracovné podmienky, ako sú deň nástupu do zamestnania, platobné podmienky, aké

doklady a dokumenty bude potrebné predložiť, kedy dôjde k podpisu pracovnej zmluvy a pod.- vyhodnoťte svoju účasť na interview.

Prijímanie a adaptácia zamestnancov

Obsah prednášky:

1 Prijímanie zamestnancov,2 Adaptácia zamestnancov,

1 Prijímanie zamestnancov

= administratívne procedúry súvisiace so začiatočnou fázou pracovného pomeru nového zamestnanca, alebo súvisiace s preradením súčasného zamestnanca na nové pracovné miesto.

2 Adaptácia zamestnancov

= špecifický program adaptačných i vzdelávacích aktivít, ktoré majú uľahčiť a urýchliť proces oboznamovania sa nových zamestnancov;

- so svojimi novými pracovnými úlohami,- pracovnými podmienkami,- pracovným, sociálnym a kultúrnym prostredím,

19

- s potrebnými znalosťami a spôsobilosťami,

tak, aby ich pracovný výkon čo najskôr dosiahol požadovanú úroveň.

Adaptácia zamestnancov zahŕňa tri oblasti:

celopodnikovú adaptáciu – sprostredkovanie informácií všeobecného charakteru, spoločná pre všetkých zamestnancov podniku,

útvarovú adaptáciu (prípadne skupinovú adaptáciu) – týka sa organizačnej jednotky, resp. pracovnej skupiny,

adaptáciu na konkrétne pracovné miesto – je obsahovo diferencovaná podľa charakteru a obsahu práce na konkrétnom pracovnom mieste.

Assessment center AC a Development center DC

Využitie AC DC je finančne a časovo náročné avšak umožňuje komplexné a pomerne spoľahlivé preskúmanie rôznych schopností účastníkov tohto programu. AC a DC majú podobný charakter, líšia sa však účelom využitia.

AC sa používa na výber zamestnancov z externých i interných zdrojov, hlavne na manažérske pozície, na pozície, kde sú dôležité sociálne zručnosti (komunikácia), resp. keď je vo výberom konaní veľa uchádzačov na rovnaké voľné pracovné miesto (scearningové testy).

AC sa používa aj na hodnotenie pracovného výkonu zamestnancov, hlavne manažérov. DC predstavuje aktívnu metódu vzdelávania a rozvoja, hlavne ide o rozvoj širokej škály: sociálnej spôsobilosti, komunikáciu, prezentáciu, manažérske schopnosti.

Základné metódy, ktoré sa využívajú:

- pozorovanie, - interview,- hranie rolí (manažérske hry), - psychodiagnostické metód (testy),- skupinová diskusia, - morálne dilemy,- prípadové štúdie, - esej.- prezentácia,

Prepúšťanie zamestnancov

1. Definícia prepúšťania zamestnancov

- je to súčasť procesu formovania ľudských zdrojov podniku, ktorá ovplyvní ich zloženie rovnakou mierou ako výber.

- zánik pracovného pomeru ako právneho vzťahu a odchod zamestnancov z organizácie.

2. Spôsoby odchodu zo zamestnania

2.1 Odchody zo zamestnania navrhnuté zamestnancom

a) subjektívne príčiny - rozhodnutie o odchode zo zamestnania môžu ovplyvniť rôzne faktory:

organizačné faktory – obsah práce, organizovanie, kontrola, pracovné prostredie, veľkosť podniku, pracovné podmienky

individuálne faktory – profesijné faktory (pracovné zaradenie, pracovné postavenie, úroveň schopnosti) a osobné faktory (vek, prax, záujmy, vzdelanie, osobnosť, rodinné záväzky, vrodené predpoklady

ekonomické faktory – počet voľných pracovných miest, nezamestnanosť, nové príležitosti.

b) odchody do dôchodku – podnik môže motivovať k odchodu do dôchodku alebo naopak sa snaží o stabilizáciu.

20

2.2 Odchody do zamestnania navrhnuté zamestnávateľom

a) prepúšťanie z viny zamestnanca – okamžité zrušenie pracovného pomeru za porušenie pracovnej disciplíny, zvlášť hrubým spôsobom zo strany zamestnanca, pričom zamestnávateľ si v pracovnom poriadku vymedzí zvlášť hrubé porušenie disciplíny a vypracuje presné smernice prepustenia.

Odporúčaní postup disciplinárneho konania (riadenia):

1. ústne varovanie2. formálne varovanie,3. disciplinárne konanie.

b) prepúšťanie z dôvodu nadbytočnosti – prepúšťanie z akéhokoľvek dôvodu, ktorý sa nevzťahuje na zamestnanca, teda zamestnanec nie je prepustení kvôli nedostatkom v jeho práci, ale z dôvodu požiadaviek podniku operatívne riešiť svoju činnosť alebo obmedziť niektoré oblasti činností. Pri nepredpokladaných krízach, pri zmenách vyvolaných vonkajšími faktormi, pri nedostatkoch v plánovaní.

Postup prepúšťania zamestnancov:

1 sledovať potreby zamestnancov,2 zabrániť nadbytočnosti,3 výber nadbytočných zamestnancov,4 snaha nájsť náhradnú prácu v podniku,5 snaha nájsť náhradné zamestnanie inde.

Outplacement – zaistenie podpory a pomoci zamestnávateľa prepúšťaným zamestnancom v priebehu prechodnej fázy medzi dobrovoľnou, resp. nedobrovoľnou stratou práce a novým nájdením pracovného miesta.

Služby, ktoré môžu byť zahrnuté do outplacementu:

poradenská a konzultačná pomoc monitoring médií, nadviazanie kontaktu s novými potenciálnymi zamestnávateľmi, kurzy a školenia, finančná podpora, pracovné voľno na vybavovanie osobných záležitostí v súvislosti s hľadaním nového pracovného

miesta.

- Massoutplacement - pre skupinu ľudí,

- Často ho realizujú personálne agentúry,

Vzdelávanie zamestnancov

1. Kvalifikácia a rozvoj

Vo všeobecnosti vzdelávanie môžeme považovať za formovanie pracovných schopností zamestnancov podniku.

Vzdelávanie má tri oblasti:

oblasť vzdelania- základné, všeobecné vedomosti a schopnosti, (podnik nevstupuje). oblasť kvalifikácie - (podnikové vzdelanie) jej cieľom je prispôsobenie sa zamestnanca požiadavkám

konkrétneho pracovného miesta. oblasť rozvoja - táto oblasť je orientovaná na získanie širšej palety vedomostí a schopností než aké sú

potrebné na vykonávanie doterajšej práce zamestnanca podniku, oblasť je zameraná na kariéru zamestnanca.

2. Systém podnikového vzdelávania

21

Identifikácia vzdelávacích potrieb - základné metódy analýzy potrieb vzdelávania: analýza plánov, analýza plánov nástupníctva, analýza pracovných miest, výstupy z hodnotenie pracovného výkonu, analýza požiadaviek vedúcich na hodnotenie, atď.

Plánovanie - vymedzenie oblasti vzdelávania, počtu a kategóriu zamestnancov, ktorý sa zúčastnia vzdelávania, rozpočet, rozhodnutie o metódach vzdelávania, časový harmonogram vzdelávania, motivácia vzdelávania.

Metódy vzdelávania:

1. On the job training2. Of the job training3. Inštruktáž.4. Coaching,5. Mentoring,6. Asistovanie, konzultovanie, porada.

Základné metódy vzdelávania mimo pracoviska:

Prednáška, Hranie rolí, Diskusia, Workshop, Ukážky, Outdoor training, Samoštúdium.

Realizácia Hodnotenie

Kirkpatrickov model

ROTI - rentabilita investícií do vzdelania

MEDZINÁRODNÉ RĽZ

- Proces zamestnávania a rozvíjania ľudí v medzinárodných spoločnostiach, ktoré pôsobia globálne Požiadavky na riadenie ľudí z rôznych kultúr a v rozmanitých podmienkach Multinacionálny zamestnávateľ rozlišuje

22

Lokálnych zamestnancov Zamestnancov tretej národnosti Expatriantov

Prístupy k   obsadzovaniu pozícií v   exekutive: 1. etnocentrický (na kľúčových pozíciách sú expatrianti)

2. polycentrický (exekutíva na pobočkách je tvorená lokálnymi zamestnancami)

3. Regionálno-centrický (podľa geografických regiónov)

4. Geocentrický (politika rovnakých príležitostí)

RĽZ z   hľadiska faktorov konvergencie a   divergencie

Konvergencia- zbližovanie zásad a postupov v oblasti RĽZ a ich aplikácia kdekoľvekDivergencia- zachovanie vlastných postupov kvôli neprekonateľnosti kultúrnych, ekonomických a inštitucionálnych rozdielov medzi štátmi, resp. regiónmi

23

RIADENIE PRACOVNÉHO VÝKONU

- Sa považuje za integrovaní a sústavný prístup k riadeniu výkonov zamestnancov. - Je založené viac na dohodách medzi nadriadeným a podriadeným než na riadení

pomocou príkazov. - Nesústreďuje sa len na retrospektívne hodnotenie výkonu zamestnancov, ale zameriava

sa aj na plánovanie a zlepšovanie budúceho výkonu.- Predstavuje akýsi cyklus riadenia pracovného výkonu

Cyklus riadenia pracovného výkonu

Hodnotenie zamestnancov

- Hlavný nástroj hodnotenia výkonu- Posudzovanie predpokladov, vlastností postrojov, názorov, správania, výsledkov práce

vzhľadom k určitej činnosti, ktorý zamestnanec vykonáva, situácií v ktorej sa nachádza a vzhľadom na ľudí, s ktorými vstupuje do kontaktu

- V praxi sa môžeme stretnúť s dvoma prístupmi hodnotenia zamestnancov1. formálne hodnotenie- štandardizovaná prebieha podľa vopred zvolených kritérií, záznamy z tohto hodnotenia sa zakladajú medzi zložky zamestnanca2. neformálne hodnotenie- priebežné hodnotenie počas vykonávania práce

24

Dohoda o pracovnom výkone (všetky očakávania od zamestnanca definujú ciele, kritéria hodnotenia,

Kompetencie (schopnosti, ktoré musí mať zamestnanec aby vedel dosiahnuť ciele)

Plán výkonu( aby zamestnanec vedel kam sa má zaradiť)

Riadenie pracovného výkonu ( v priebehu hodnoteného obdobia- priebežné sledovanie cieľov)

Hodnotenie výkonu(aký výkon bol dosiahnutý)

Proces hodnoteniaPrečo?

- Výsledky hodnotenia môžeme využiť na objektívne odmeňovanie zamestnancovo Pri príprave a vzdelávaní zamestnancovo Pri rozhodovaní o rozmiestňovaní zamestnancovo Pri plánovaní osobného rozvoja a nástupníctvao Na poskytnutie spätnej väzby zamestnancovo Na zistenie účinnosti riadenia zamestnancov

Kedy a kde?- Aké by malo byť hodnotiace obdobie:

o Malo by byť pravidelnéo Štvrťrok, polrok, rok, min. 1 krát za 2 roky

- Môže nastať aj mimoriadne hodnotenie, väčšinou je to na konci adaptačného procesu zamestnanca:

o Pred nástupom zamestnanca na vedúcu funkciuo znížení výkonnosti zamestnanca, alebo keď o to požiada zamestnanec

Kto a koho?- Najčastejšie: - Hodnotenie 360 stupňov

o vedúci podriadeného, o personalista (vtedy ak sa zameriava na rôznorodosť zamestnanca), o nadriadený priameho nadriadeného (prehodnotiť, schváliť hodnotenie, vtedy

ak je tam zaujatosť alebo ak chce zamestnanec postúpiť vyššie)o  spolupracovníci (poznajú obsah práce)o  podriadení (vtedy ak ide o zlepšenie práce nadriadeného)

- Hodnotenie 540 stupňovo  zákaznício sebahodnotenie o nezávislý expert (psychológ- vtedy ak treba posúdiť časť pracovného výkonu)

Čo?- Kritériá

o  výkon a výsledky- priamo súvisia s charakterom práce a možno ich odmeraťo  pracovné a sociálne správanie- iniciatíva, zlepšovanie, ochota spolupracovaťo  schopnosti, vlastnosti- prax, vzdelanosť, lojalita, kreativita

Ako?1. hodnotenie podľa cieľov- hodnotenie zamerané na budúcnosť, je zameraná na manažérov2. hodnotenie pomocou hodnotiacich stupníc (škál)- buď číselné, slovné alebo grafické stupnice. Škály môžu byť párne alebo nepárne(väčšinou sa používa 5 alebo 7 stupňová škála).3. metóda Bars- stupnica4. hodnotenie na základe hodnotiacich správ- hodnotí sa len výnimočne dobré alebo výnimočne zlé5. porovnávacie metódy:

Stanovenie poradia Metóda udeľovania bodov Metóda párového porovnania- každý z   každým

25

Metóda 360° väzby (človeka hodnotí viacero hodnotiteľov, hodnotenie je objektívne) resp. 540° väzby

6. hodnotiaci pohovor- najčastejšia metóda, robí sa na úplne na konci

26