Taller Ruta de la CalidadMarzo, 2015

IntroduccinLa Ruta de la Calidad es una de las metodologas que empleamos para solucionar problemas cotidianos y corregir desviaciones que se presentan cuando no se logran las metas en la Rutina Diaria de Trabajo (RDT) que estn relacionadas con los objetivos estratgicos trazados por la direccin de la empresa.La Ruta de la Calidad consta de ocho pasos y en su aplicacin se utilizan varias herramientas conocidas como bsicas y administrativas.Es muy probable que el xito de la mejora en los procesos dependa de nuestra disciplina en seguir los pasos de la Ruta de la Calidad y la manera como se usen dichas herramientas.siguiente

Qu es un proceso?Es un conjunto de actividades secuenciales (causas) que producen un resultado (efecto).Para poder generar una salida, ya sea un producto o un servicio, generalmente se requiere de cinco elementos o factores bsicos llamados 5MCuando se habla de las entradas se puede incluir materia prima, partes semiacabadas, producto en proceso, informacin, etc., mientras que las salidas pueden ser productos terminados, informes, etc. siguienteanterior

Qu significa Control de Calidad?Los indicadores miden los resultados de los procesos y muestran en qu grado son satisfechas las necesidades de nuestros clientes y consumidores, es decir, son una forma de mostrar la realidad determinada por las dimensiones de la Calidad-Cuando se observa el comportamiento de los resultados indicadores- pueden ocurrir tres cosas:Lo que deseamos es que los resultados se apeguen a lo esperado.Los resultados no siempre son los esperados.En algunas ocasiones el proceso tiene mejores resultados que los esperados.siguienteanterior

Qu significa Control de Calidad?El problema es un resultado no deseado, el cual es necesario eliminar para que los resultados regresen al nivel esperado.Cuando se logra eliminar las causas principales de los problemas, se estar bajo un Control de Calidad.Se requiere de un anlisis del proceso para localizar las causas principales de los problemas y poder tomar medidas que en verdad logren eliminar sus efectos en los resultados.Las oportunidades de mejora son los resultados que se pueden mejorar.siguienteanterior

Qu es la Ruta de la Calidad?La Ruta de la Calidad proporciona un procedimiento basado en hechos y datos que est enfocado hacia la mejora. Cuando utilizamos esta metodologa, debemos elaborar un informe para hacer la presentacin de los casos proyectos logrados o problemas que se resolvieron-, los cuales van formando parte de la memoria tcnica de la empresa.Ruta de la Calidad: secuencia de actividades utilizadas para solucionar problemas o llevar a cabo mejoras en cualquier rea de trabajo.siguienteanterior

Qu es el ciclo de control PHVA?Recordemos que un problema es el resultado no deseado de una tarea y la solucin para un problema es mejorar el resultado deficiente hasta lograr un nivel razonable.Las causas de los problemas se investigan desde el punto de vista de los hechos y se analiza la relacin causa-efecto.Un ciclo es algo que sigue un orden y se repite cada vez que termina. El Ciclo de Control es una herramienta que ha permitido obtener mejora de manera permanente en un proceso de trabajo.siguienteanterior

Qu es el efecto iceberg?Antes de empezar, tenemos que sacar a flote todos los problemas existentes con el fin de encontrar su solucin posterior, as como para identificar las oportunidades de mejora.A continuacin se muestra el efecto iceberg, el cual nos dice que cuando se enfrenta un problema, generalmente slo observamos los sntomas y actuamos sobre ellos cortando la punta del iceberg-, en lugar de encontrar el problema y eliminar sus causas.siguienteanterior

Pasos de la Ruta de la CalidadRuta de la Calidad1.- Definir el Proyecto.2.- Describir la situacin actual.3.- Analizar hechos ydatos para aislar lacausa raz.4.- Establecer accionespara eliminar la causaraz.5.- Ejecutar las acciones establecidas.6.- Verificar losresultados:se obtuvomejora?7.- Estandarizar.8.- Documentar ydefinir nuevosproyectos.AASINOanteriorEjemplointegrador

Anexo - 5MPara poder generar una salida, ya sea un producto o un servicio, generalmente se requiere de cinco elementos o factores bsicos.1. Mano de obra2. Mtodo3. Maquinaria4. Materiales5. Medio ambienteA estos factores se les conoce como las 5M y son los elementos sobre los que hay que actuar para generar el resultado deseado en el proceso.De esta definicin se concluye que toda actividad que se realiza en la empresa puede ser conceptuada como parte de un proceso, cuyos resultados se ven afectados por las condiciones de las 5M.Regresar

Anexo Dimensiones de la calidadLas dimensiones de la calidad son seis (6):1) Calidad intrnseca, del producto o servicio.2) Costo, en funcin del precio y del costo para la empresa.3) Entrega, conforme a cantidad, lugar y tiempo.4) Seguridad, de nuestros colaboradores, clientes y consumidores.5) Moral, de nuestros colaboradores.6) Medio ambiente, en funcin del entorno, de nuestros vecinos.Regresar

Anexo Pasos Ruta CalidadRegresar

Anexo Ciclo PHVAPLANEAR.- Cuando se tiene un proyecto o un problema que deba resolverse, se disea un plan de accin.HACER.- Se ejecuta el plan de accin.VERIFICAR.- Se verifican y se comparan los resultados del plan de accin.ACTUAR.- Por ltimo, se toman decisiones respecto al plan y a los resultados.Regresar

Anexo Paso 1 definir el proyectoEste primer paso busca definir con claridad el proyecto, as como las razones que nos llevaron a trabajar en l; la meta que se quiere alcanzar deber estar basada en un indicador sustentado en alguna de las Dimensiones de la Calidad.1/4 Determinar el tema del proyecto y su ubicacinObtener una lista de problemas y priorizarlos para elegir el de mayor importancia, la herramienta recomendada es la lluvia de ideas.2/4 Justificar el proyectoEs de gran importancia que las razones por las cuales se trabajarn en ese proyecto en particular estn muy bien definidas. El grado de importancia juega un papel principal, si el grupo comprende el por qu del proyecto, ste ser tratado con el inters y seriedad requerido; por el contrario, si no es explcito y adems no responde al por qu, el grupo no se motivar e inclusive pueden abandonar el proyecto por falta de inters.Se recomienda utilizar las 5W/1H.siguiente

Anexo Paso 1 definir el proyecto3/4 Definir la metaUna vez identificado el problema, se pone una meta cuantificable en base a un indicador. De esta manera la meta estar dentro de la realidad, los indicadores son el reflejo de la misma.Se puede utilizar diagrama de Pareto y hojas de datos.4/4 Definir el plan para alcanzar la metaUna forma de llevar un control en los pasos de la Ruta es por medio de un plan de accin en el cual se establece la fecha lmite para alcanzar la solucin del problema.Se recomienda utilizar un cronograma (project)Pasosanterior

Anexo Lluvia de ideasLa lluvia de ideas es una tcnica diseada para desarrollar la creatividad en las personas y resolver las complicaciones presentes en los procesos y su validacin anlisis.Cmo desarrollar una lluvia de ideas?La lluvia de ideas se desarrolla en cuatro etapas:I Definir un problema o tema de inters.El tema se debe fijar con claridad y debe presentarse de tal manera que estimule la produccin de ideas.II Elegir un moderador y un secretario.El moderador da a cada persona la oportunidad de hablar y los motiva, frena a quienes hablan mucho, evita discusiones al comienzo y saca conclusiones al final. El secretario realiza anotaciones tal cual los colaboradores las mencionan.siguiente

Anexo Lluvia de ideasIII Proponer ideas.En esta etapa no se admite criticar las ideas de nadie por ningn motivo, ni justificarlas ni oponerse a ellas.Se debe hacer nfasis en la importancia de la libre expresin y el moderador explcitamente anima a los participantes a decir cuanto se les ocurra, no importa si parece ilgico o descabellado.IV Analizar las ideasCuando el moderador percibe que los participantes han agotado sus ideas o ya se aportaron en buena cantidad, se inicia el anlisis de stas.Se examinan los pros y contras, buscando ventajas y desventajas, pertinencia, oportunidad.Por medio del anlisis se van valorando las ideas y viendo su factibilidad; esta etapa se puede realizar mediante votaciones.

Regresaranterior

Anexo 5W/1HEs un mecanismo que busca cubrir todos los aspectos importantes de un informe, son las iniciales de seis (6) palabras en ingls:Regresar

1.- What?Qu?2.- Who?Quin?3.- Where?Dnde?4.- When?Cundo?5.- Why?Por qu?6.- How?Cmo?

Anexo Diagrama de ParetoObservando con atencin notaremos que gran parte del volumen de ventas de nuestra empresa se da a travs de ciertos productos, o que la mayora de los rechazos encontrados en un productos se deben a unas pocas causas identificadas; lo anterior se debe al concepto de Pocos Vitales contra los Muchos Triviales, introducido por el economista italiano Vilfredo Federico Samoso, Marqus de Pareto.Con base en los estudios y principios de Pareto, se puede concluir que aproximadamente el 80% de un valor o de un costo se debe al 20% de los elementos de ste.Regresar

Anexo Hojas de datosEn nuestra empresa requerimos de informacin para definir las acciones que se realizarn; si los datos no son recogidos de manera rpida, simple y veraz, stos tardarn en procesarse y las acciones no sern efectivas.La recoleccin y el procesamiento de datos de acuerdo a las necesidades de nuestra empresa son esenciales inclusive en las operaciones ms sencillas.La hoja de datos permite, en sus diferentes formas, manejar la recoleccin de la informacin de una manera segura y que sirva para la utilizacin de herramientas ms sofisticadas para posteriormente definir una accin.Regresar

Anexo CronogramaUn formato que ayuda a planear eficientemente nuestras actividades es el que se muestra a continuacin:Regresar

Anexo Paso 2 Describir situacin actualLa descripcin correcta de la situacin actual debe mostrar el comportamiento del problema, siempre basados en hechos y datos, adems de representarlos en forma tal que sea fcil de visualizar y entender con la finalidad de evidenciar tendencias, comportamientos anormales, variaciones significativas, etc.1/2 Describir las caractersticas del problemaDescribir el problema considerando el tiempo en el que ocurre.Describir el problema considerando los aspectos circunstanciales.Describir el problema considerando el tipo de defecto o error.Describir el problema considerando el sntoma presentado.Incluir informacin que no pueda ser presentada en forma de datos y usarla como referencia.siguiente

Anexo Paso 2 Describir situacin actual2/2 Representar los datosUna hoja de datos permite realizar una representacin clara y objetiva de los datos, que ayude a visualizar el comportamiento del problema.Las grficas son la culminacin del proceso de recoleccin de datos, el cual permitir reconocer e interpretar la informacin presente en los mismos y que de otra manera resultara bastante difcil.Es importante saber interpretar las diferentes grficas que se utilicen, pues mediante ellas es posible encontrar tendencias, comportamientos y variaciones.Las herramientas que se utilizan en este punto son: hojas de datos, representaciones grficas y diagrama de Pareto.Pasosanterior

Anexo Representaciones grficasLa grfica de barras es de gran ayuda para la comparacin de la magnitud de varias cantidades; a menudo se utiliza para analizar las relaciones cuantitativas de factores del lugar de trabajo como por ejemplo: nmero de defectos que ocurren por proceso, nmero de faltas, ausentismo, etc.siguiente

Anexo Representaciones grficasLas grficas de lnea son la mejor opcin que se tiene en el caso en que se desee mostrar los cambios de una variable con respecto al tiempo; tambin se puede observar cmo cambia una variable con respecto a otra.siguienteanterior

Anexo Representaciones grficasLa grfica de pastel nos permite comparar sectores de un conjunto de datos, representados por un crculo ya sea este plano o en 3D-. Sus usos pueden ser desde la descomposicin de las ventas de un producto, los tipos de ausentismo, identificar preferencias de mercado de panificacin industrial, etc.Regresaranterior

Anexo Paso 3 analizar hechos y datosPara eliminar realmente el problema, se necesita realizar un anlisis profundo del proceso para aislar las causas raz que originan el mal resultado.El anlisis se basa fuertemente en las experiencias y en los hechos y datos que describen la situacin actual.1/4 Determinar las causas probablesUna vez que se ha descrito la situacin actual del problema, se procede a determinar las causas probables.Se comienza con una lluvia de ideas, se busca obtener las causas probables del problema.Estas causas se determinan pensando en el efecto que tienen sobre el resultado.Las ideas generadas posteriormente se organizan en un diagrama Causa-Efecto.siguiente

Anexo Paso 3 analizar hechos y datos2/4 Determinar las causas potencialesLuego de identificar las causas probables, es poco prctico atacarlas todas. Es entonces cuando el grupo de mejora, en base a su experiencia y conocimiento del proceso, debe proponer hiptesis sobre las posibles causas potenciales, las cuales se deben verificar o validar.3/4 Aislar la causa razLuego de detectadas las causa potenciales, se debe detectar las causas raz.Elaborar un diagrama Causa-Efecto.Seleccionar las posibles causas raz y comprobar su validez.siguienteanterior

Anexo Paso 3 analizar hechos y datos4/4 Acciones remediales y preventivasUna vez que se han encontrado las causas potenciales, se deben aplicar acciones remediales para solucionar temporalmente el problema y evitar que siga ocurriendo.Sin embargo no basta con realizar acciones remediales, se deben implementar acciones preventivas con la finalidad de evitar que el problema se vuelva a presentar.Las herramientas recomendadas son: lluvia de ideas, 5W/1H, diagrama de Pareto, diagrama causa-efecto.

Pasosanterior

Anexo diagrama causa-efectoEs una herramienta para la resolucin de problemas que permite apreciar la relacin existente entre una caracterstica de calidad efecto- y los factores causas- que la afectan, para as poder definir la causa principal de un problema existente en un proceso.Las causas son determinadas pensando en el efecto que tienen sobre el resultado, indicando por medio de flechas la relacin lgica entre la causa y el efecto.El diagrama se divide en dos partes: 1) Lado derecho se localiza el efecto o caracterstica.2) Lado izquierdo se sitan las causas o factores.Regresar

Problema

Mtodos

Mano de obra

Lnea principal

Maquinarias

Materiales

Medio ambiente

CAUSAS

EFECTO

Ideas!

Ideas!

Ideas!

Anexo Paso 4 aislar causa razDeterminar acciones preventivas para evitar que el proceso sea impactado de nuevo por los efectos de las causas raz. Adems debemos disear un plan de ejecucin de dichas acciones.1/5 Definir propuestas de accin para cada causa razEl modo ideal de resolver un problema es prevenir para que no suceda de nuevo, adoptando medidas para eliminar la causa principal del problema.2/5 Seleccionar las mejores alternativas de accinA menudo las acciones implementadas para resolver el problema generan efectos secundarios que no son deseados y debemos evitar que aparezcan. Si no es posible evitarlos, se debe implementar acciones para eliminar dichos efectos.3/5 Disear plan ejecucin de acciones establecidasUna vez establecidas las acciones, se disea el plan de ejecucin usando las 5W/1H.

siguiente

Anexo Paso 4 aislar causa raz4/5 Disear un plan de recoleccin de datosEs necesario contar con un programa especfico de seguimiento del plan, que sirva para controlar la ejecucin e ir recolectando datos, en el cual se indique: qu datos tomar, responsable de la recoleccin, frecuencia de recoleccin y forma o mtodo de recoleccin.5/5 Disear un plan de contingenciasDurante la ejecucin de las medidas establecidas pueden ocurrir problemas o contingencias y es necesario establecer un plan para estos casos y as no permitir que se afecte el proceso de la ejecucin; debe concebirse este plan antes de comenzar la ejecucin y darlo a conocer.En el plan de contingencias se le dice a la gente qu hacer si no se van dando los resultados conforme a lo planeado.Las herramientas recomendadas son: cronograma de actividades y hojas de datos.Pasosanterior

Anexo Paso 5 ejecutar accionesEn este paso se va a obtener la informacin necesaria para que pueda darse un seguimiento a las actividades que se van ejecutando y vigilar su correcto cumplimiento y los resultados que se van obteniendo.1/4 Comunicar las acciones establecidasEs importante asegurar que todas las personas que intervengan en la ejecucin de las acciones conozcan bien lo que se va a hacer y por qu. El xito de la ejecucin depender de qu tan bien se involucre a las personas que participan en ella.2/4 Proporcionar educacin y entrenamientoSe debe proporcionar la educacin necesaria para que los colaboradores involucrados en cada accin entienda perfectamente qu va a hacer y por qu, es decir, su importancia.Adems, es importante asegurar la correcta ejecucin de las acciones, sobre todo si se trata de los Procedimientos Operativos Estndar (POE).siguiente

Anexo Paso 5 ejecutar acciones3/4 Ejecutar las acciones establecidasAl realizar todas las acciones se debe dar un seguimiento a los resultados tal y como se acord en el plan de seguimiento.4/4 Recolectar los datos generados durante la ejecucinLa informacin que permita conocer los resultados que se vayan obteniendo deben registrarse tal y como se acord en el plan, esta informacin se utilizar en un anlisis futuro y para la marcha correcta de la Ruta de la Calidad.Las herramientas recomendadas son: cronograma de actividades y hojas de datos. Pasosanterior

Anexo Paso 6 verificar los resultadosEste paso se va dando conjuntamente con el paso de la ejecucin del plan de accin y el objetivo es ir verificando si cada accin fue hecha como se plane, adems, cada resultado parcial debe ser verificado contra los parmetros planeados.1/4 Analizar los resultados parciales obtenidosUna vez ejecutadas las acciones, se verifican los resultados logrados para detectar si se lleg a la meta o bien, si el grado de mejoramiento deseado se va a lograr, caso contrario el grupo debe detenerse a revisar qu est fallando.siguiente

Anexo Paso 6 verificar los resultados2/4 Comparar los resultados finales contra la meta planeadaDe acuerdo al indicador empleado para la meta, los resultados deben ser medidos para comprobar el cumplimiento de esto; despus de verificar el resultado contra el plan acordado se puede llegar a dos conclusiones:a) Si el resultado indica que se ha cumplido con la meta o que ha habido una mejora significativa, aunque no se haya logrado la meta inicial, lo que ocurri es que se ha acertado con las acciones ejecutadas y las causas raz han sido bloqueadas, por lo que se debe pasar a estandarizar las acciones para que todos acten de esa forma y el problema no se repita.b) Si el resultado de las acciones establecidas no es tan satisfactorio como se esperaba, se debe asegurar que todas las acciones planeadas se han implementado segn lo decidido pues de no ser as, sera imposible que se bloquearan las causas con el plan acordado y no ejecutado.siguienteanterior

Anexo Paso 6 verificar los resultadosSi las acciones se han hecho como se planearon y los resultados indeseables continan ocurriendo, entonces la solucin del problema ha fallado y es necesario regresar al paso 2 -describir la situacin actual- y elaborar nuevas contramedidas.3/4 Comparar el antes contra el despusPara lograr analizar los cambios es necesario comparar los datos sobre le problema tanto antes como despus de haber emprendido las acciones, utilizando los mismos formatos y las mismas grficas.4/4 Incluir efectos adicionalesSi existen otros efectos por las implementaciones de las contramedidas, buenos o malos, es conveniente hacer una lista de ellos. Estos efectos deben ser muy bien documentados porque pueden ser causa de otros problemas o de otras mejoras.Las herramientas recomendadas son: 5W/1H, diagrama causa-efecto y diagrama de Pareto.Pasosanterior

Anexo Paso 7 estandarizarIncorporar las acciones que se han realizado y han dado los resultados esperados a la forma de proceder normalmente en cada puesto de trabajo y as evitar que el problema vuelva a surgir.1/4 Establecer los procedimientos operativos estndarPara reducir al mnimo las variaciones al momento de incorporar las contramedidas en los procedimientos operativos estndar.Se recomienda utilizar las 5W/1H, las 5M y Ciclo Control PHVA.2/4 Comunicar los nuevos procedimientosAl poner en prctica algn nuevo procedimiento, en realidad se est modificando la forma de trabajar de nuestros colaboradores lo cual puede confundirlos; para evitar esto al mximo, es necesario comunicar los nuevos procedimientos operativos estndar (POE) y preparar adecuadamente a todas las personas involucradas en su ejecucin.siguiente

Anexo Paso 7 estandarizar3/4 Proporcionar educacin y entrenamiento a los colaboradores involucradosUna educacin y un entrenamiento adecuados son necesarios para asegurar que los POEs se sigan correctamente. En la educacin, las personas adquieren el conocimiento nuevo, comprenden qu van a hacer, en qu forma participarn, cunta autoridad poseern y cules sern sus responsabilidades; adems, es en la educacin donde las personas interiorizan la importancia de los nuevos procedimientos.4/4 Establecer un sistema de aseguramientoA veces un problema se resuelve, pero al poco tiempo vuelve a presentarse. La causa principal de esto es que al inicio se siguen los POEs pero eventualmente se ignoran, por lo que se debe establecer un sistema de aseguramiento y verificacin para garantizar que los procedimientos se estn siguiendo en forma precisa y continuamente.Pasosanterior

Anexo Paso 8 DocumentarCon este paso concluye la Ruta de la Calidad y significa la revisin de todo lo hecho, su anlisis y la sntesis de todas las experiencias adquiridas que sern puestas al alcance de todos los miembros del equipo y de nuestra empresa.Los pasos son:Definir los problemas restantes.Planear lo que hay que hacer con los problemas.Meditar sobre los resultados y la experiencia obtenida en las actividades de mejoramiento.Preparar un informe de lo realizado en este proceso y sobre los resultados obtenidos.Revisar los resultados obtenidos y definir sin son satisfactorios.Evaluar el grado de mejora obtenido.Las herramientas recomendadas son: lluvia de ideas y 5W/1H.Pasos

Ejemplo integradorPaso 1 definir el proyectoComo primera parte, se realiz una sacudida (shakedown) por departamentos para poder decidir lo que se escogi como el rea o el tema ms importante.

El grupo desarroll un seguimiento grfico a las caractersticas de calidad anteriores.

siguiente

Ejemplo integradorPaso 1 definir el proyectoDeterminar el tema del proyectoUna vez realizada la sacudida, el grupo de mejora obtuvo una visin general de todos los problemas que se son receptados por el centro de atencin a clientes y que son originados por el departamento de ventas. Para determinar el proyecto, el grupo realiz una priorizacin de los distintos problemas en base al criterio de satisfaccin al cliente y consumidor.Tomando en cuenta el criterio anterior se decidi el tema del proyecto: Disminuir el nmero de quejas recibidas de clientes y consumidores.

siguienteanterior

Justificar el tema del proyectoEl 1800-1Tiosa es el telfono de servicio a clientes en el cual se reciben y registran todas las quejas de clientes y consumidores.Debido a que hay gran variedad de quejas recibidas, el grupo realiz un anlisis de Pareto para poder priorizar los diferentes tipos de quejas.Basndose en el reporte de quejas utilizaron la siguiente tabla en donde se anota la frecuencia con la que fueron ocurriendo los diferentes tipos de quejas durante los meses de Julio a Diciembre.

Ejemplo integradorPaso 1 definir el proyectosiguienteanterior

De la tabla anterior se ordenaron las causas en forma descendente segn la frecuencia con la que ocurran y se calcularon los porcentajes acumulados para la construccin del diagrama de Pareto.En el diagrama anterior se observa que los tipos de quejas que agrupan la mayor frecuencia son: la falta de visita, el mal servicio y la impuntualidad, de los cuales se decidi atacar la falta de visita.Ejemplo integradorPaso 1 definir el proyectosiguienteanterior

Definir la metaEl grupo escogi este proyecto debido a que al incrementarse el nmero de quejas, las ventas comienzan a disminuir teniendo como resultado una reduccin de las utilidades de la empresa.La meta que se propuso fue la siguiente: REDUCIR LAS QUEJAS POR FALTA DE VISITA EN UN 90%Definir el plan para alcanzar la metaTeniendo ya la meta se procedi a fijar un plan de accin en el cual se estim la implementacin de la ruta.Ejemplo integradorPaso 1 definir el proyectosiguienteanterior

Ejemplo integradorPaso 2 describir la situacin actualDefinir las caractersticas del problema.Una vez que se defini el plan de trabajo, el grupo procedi a estratificar el problema.siguienteanterior

Representar los datosA continuacin se presentan los resultados de la estratificacin a travs de las hojas de datos que fueron preparadas, as como de sus respectivas grficas de cada estratificacin:El nivel de quejas se mantena entre los clientes que pagaban de contado y a crdito.Ejemplo integradorPaso 2 describir la situacin actualsiguienteanterior

Se observ diferencia significativa entre la distribucin de clientes y consumidores, de todas maneras el error se mantena en ambos segmentos.El grupo de mejoras coincidi en la opinin de que se mantena el problema en cada estratificacin, al parecer eran errores generales en los precios de todos los segmentos, por lo que tenan ms argumentos para continuar el anlisis de causas.Ejemplo integradorPaso 2 describir la situacin actualsiguienteanterior

Ejemplo integradorPaso 3 analizar hechos y datos para aislar la causa razDeterminar causas probablesTeniendo en cuenta los datos que describan la situacin actual para las quejas que ms se repetan, el grupo hizo una lluvia de ideas para determinar las causas probables que podran estar originando que los vendedores disminuyan la frecuencia de sus visitas, estas fueron ordenadas en el siguiente diagrama causa-efecto para determinar las causas potenciales de la ocurrencia:siguienteanterior

Determinar causas potencialesDel diagrama anterior se determinaron las siguientes causas potenciales:1.Falta promocionar productos2.Mal uso del libro de rutas3.Vendedores no promocionan productos4.Servicio al cliente no realiza seguimiento efectivo5.Territorio muy extensoEstas 5 causas potenciales fueron validadas con la ocurrencia en la realidad a travs de un diagrama de Pareto, el cual se presenta a continuacin:Ejemplo integradorPaso 3 analizar hechos y datos para aislar la causa razsiguienteanterior

Del diagrama de Pareto anterior se pudo sacar como conclusin, que los errores ms frecuentes son:1.Poca publicidad de productos2.Mal uso del libro de rutasEjemplo integradorPaso 3 analizar hechos y datos para aislar la causa razsiguienteanterior

Aislar causas razEl grupo se dedic entonces a determinar las causas raz que generan el problema. Para ello se organizaron dos diagramas causa-efecto de anlisis de dispersin para aislar las causas raz que ocasionan la poca publicidad de productos y el mal uso del libro de rutas, quedando los siguientes diagramas:Ejemplo integradorPaso 3 analizar hechos y datos para aislar la causa razsiguienteanterior

Acciones remediales y preventivasDe los diagramas anteriores, el grupo determin como causas raz las siguientes:Poca publicidad de productos1.Falta material publicitarioMal uso libro de rutas2.Dificultad en llenado del formato3.Formato del libro muy extensoSin embargo, al analizar el conjunto de causas, el equipo vio la posibilidad de englobar las causas raz 2 y3 que puede se denominada como: FALTA DE REVISIN DEL LIBRO DE RUTAEjemplo integradorPaso 3 analizar hechos y datos para aislar la causa razsiguienteanterior

Sin embargo, estas causas raz deban ser demostradas en cuanto a su ocurrencia en la realidad, por lo que el grupo asign a algunos integrantes para que comprobaran la ocurrencia de estas causas raz mediante las siguientes acciones descritas en forma resumida:1.Dos integrantes se dirigieron a varios locales para verificar el material de apoyo publicitario utilizado.2.La causa referida a la falta de revisin del libro de ruta, fue demostrada al revisar las actualizaciones anteriores, donde no exista la documentacin de las mismas, inclusive exista anarqua en el momento de la actualizacin y los criterios al respecto.Ejemplo integradorPaso 3 analizar hechos y datos para aislar la causa razsiguienteanterior

Ejemplo integradorPaso 4 - establecer acciones para eliminar las causas raz.Desarrollar una lista de soluciones para cada causa raz y seleccin de las mejores alternativas.Despus de hacer una lluvia de ideas para configurar un plan de accin con el propsito de bloquear las causas raz, el grupo determin lo siguiente:1.- Causa raz:FALTA MATERIAL PUBLICITARIOQu se va a hacer? Elaborar un procedimiento nico para que el material publicitario siempre sea atendido en los canales y puntos de ventas.Quin lo har? El jefe de mercadeo.Dnde? En los canales y puntos de ventas.Por qu? Para apoyar la gestin de ventas.Cundo lo har? Enero, 2005Cmo lo har? En unin con el equipo de ventas y mercadeo, para que todos aporten y se logre el compromiso.

2.- Causa raz:FALTA DE REVISIN DEL LIBRO DE RUTAQu se va a hacer? Un sistema de actualizacin del libro de rutas precios, donde se indique:Quin es el responsable de su revisin, la frecuencia de su actualizacin, as como el responsable de darlos a conocer y de responder a las dudas de todos.siguienteanterior

Ejemplo integradorPaso 4 - establecer acciones para eliminar las causas raz.Disear un plan de recoleccin de datos.Se acord un plan de recoleccin de datos que contena lo siguiente:Cada persona que particip en la comprobacin de la causa raz, recoger la informacin de la ejecucin en los mismos formatos que se utilizaron en la descripcin del problema.Disear un plan de contingenciaSe acord tambin un plan de contingencias para responder a cualquier problema que se presentara durante la ejecucin, siendo stas las indicaciones:Los supervisores deben revisar peridicamente los canales y puntos de ventas para verificar el correcto funcionamiento y la periodicidad de las visitas de los vendedores.siguienteanterior

Ejemplo integradorPaso 5 ejecutar las acciones establecidasComunicar las acciones establecidas, proporcionar educacin y entrenamiento y ejecutar las acciones establecidas.Con todo previsto, el grupo comenz a ejecutar los planes, antes que nada se reunieron todas las personas involucradas, es decir el rea de ventas completa y se les coment lo que se hara.Se brind una detallada exposicin sobre los cambios realizados.El lunes en la maana, se hizo una reunin de nuevo y se aclararon las dudas, despus de esto se implementaron las medidas.Se fue dando seguimiento a la ejecucin segn el plan y la recoleccin de los datos se fue comprobando da a da.Recolectar los datos generados durante la ejecucin.Conjuntamente con la ejecucin del plan de acciones para eliminar las causas raz se fueron recolectando datos, aplicando el plan de contingencias y verificado los resultados diariamente. siguienteanterior

Ejemplo integradorPaso 6 verificar los resultadosAnalizar los resultados parciales obtenidos.Al terminar el mes de ejecucin del plan de medidas los datos recolectados fueron resumidos de la siguiente forma:Las quejas por errores en los precios haban disminuido en un 81%, es decir, de 250 quejas en el mes a slo 47. La meta de reducir las quejas de los clientes provocadas por la falta de visitas ha disminuido substancialmente.siguienteanterior

Ejemplo integradorPaso 6 verificar los resultadosComparar los resultados finales contra la meta planeada.Estos datos haban sido tomados en el mismo periodo de tiempo de que se estudi (mes de diciembre), tambin se debe comprobar el cambio, con las mismas herramientas con las que se detect el problema, se hizo entonces el diagrama de Pareto para comprobar los cambios:siguienteanterior

Ejemplo integradorPaso 6 verificar los resultadosComparar el antes contra el despus.El Pareto mostr la gran disminucin de los errores principalmente en el mal uso del libro de rutas, el la promocin de los productos por parte de los vendedores, en el seguimiento realizado por servicio a clientes y en el apoyo publicitario, aunque no vari en la asignacin del territorio.Incluir efectos adicionales. Tambin se haban dado otros buenos resultados adicionales:El ambiente de trabajo era ahora ms favorable a la comunicacin entre ventas y mercadeo. Se haban logrado que todos perdieran el miedo a utilizar el libro de rutas ya que su revisin facilit su manejo.Se haba logrado que los supervisores realizaran una mayor presencia en el campo.

siguienteanterior

Ejemplo integradorPaso 7 estandarizarEstablecer los procedimientos estndares de operacin.El grupo propuso entonces a los jefes de ventas el establecer los procedimientos estndares de trabajo, en vista de que los resultados avalaban los procedimientos creados.Proporcionar educacin y entrenamiento al personal involucrado y comunicar los nuevos procedimientos.Con los nuevos procedimientos, fueros educados y entrenado todos los colaboradores que desempeaban las tareas, al final, qued documentado que haban sido educados y se estableci que todos los que se incorporaran a esos puestos de trabajo fueran entrenados en los procedimientos establecidos.siguienteanterior

Ejemplo integradorPaso 7 estandarizarEstablecer un sistema de aseguramiento.En cuanto a la coordinacin entre ventas y mercadeo para la publicidad, fue establecido un procedimiento, donde se estableca que deba queda copia de las coordinaciones previas, todas enmarcadas en el plan de publicidad de la empresa.Una cuestin que no se poda pasar por alto era la de asegurar que la calidad se mantuviera; para esto se estableci lo siguiente:Las quejas continan registrndose diariamente y se establecera una grfica de lnea de las quejas.Cada semana se hara un anlisis de las quejas presentadas.El grupo de mejoras, elabor un Procedimiento Estndar de Operacin, para que fuera cumplido en la revisin del libro de rutas, tal y como se representa a continuacin:siguienteanterior

Ejemplo integradorPaso 8 documentar y definir nuevos proyectosPasosDefinir los problemas restantes.El grupo se remiti de nuevo a la sacudida del rea de ventas, determinando seguir con el estudio de las quejas que se haban presentado en el periodo en que se revis el trabajo para eliminar las quejas de clientes y consumidores.Preparar un informe y reflexionar sobre el proceso realizado.Se present un informe de todo el proceso de Ruta de Calidad ante los colaboradores y fueron compartidas las experiencias con todo el grupo y las posibilidades de mejorar, crendose un ambiente de entusiasmo por incrementar los proyectos.Ahora si pudo tomarse un acuerdo de la disminucin de las quejas de los clientes y consumidores a travs de la deteccin de los errores cometidos en toda la cadena, la empresa entr e un proceso de educar y entrenar a todos para que pudieran emplear la Ruta de la Calidad en cada rea, se convirti a la empresa en una mquina de resolver problemas y estandarizar los resultados.anterior