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Sales & Operations Planning
(S&OP)
Anna van Ginkel
2
1. Comercial:
“Hemos perdido
una venta de 2k
por falta de stock!
El cliente esta muy
enfadado”3. Operaciones:
“Teníamos
suficiente stock, no
sabíamos que había
una promoción”
4. Finanzas:
“Tenemos 30% de
exceso de stock y
aún así tenemos
roturas???”
2. Producción: “No
tuvimos capacidad
para reaccionar,
estábamos con otra
urgencia. ¿Por qué no
se planificó antes?”
5. D. General:
“Estamos 20% por
debajo del plan.
Así no podemos
seguir”.
La colaboración en la empresa
Operaciones Finanzas
ComercialMarketing
Objetivo del S&OP
3
Marketing ComprasVentas Finanzas Dir. GeneralLogística
4. Compartir y analizar la
información
2. Eliminar el sesgo
1. Alinear los planes
operativos y estratégicos
3. Eliminar los “gaps” o
detectar riesgos
6. Optimizar la
planificación de suministros
5. Racionalizar el portafolio
de productos
Consenso y compromiso entre todas las áreas
Objetivo del S&OP
4
Aumentar Ventas
¡Se trata de planificar lo mejor posible y entender el RIESGO!
Reducir costes
Equilibrio entre Demanda y Suministro
Objetivos S&OP
5
Histórico
Ventas
Horizonte
operacional
S&OP une la Supply Chain con la estrategia del negocio
¿Cuál es el motivo de este pico?
¿Qué haremos para minimizar la
diferencia?
¿Por qué es tan importante? El difícil entorno
6
• Un mercado cada vez más
volátil e imprevisible
• Clientes más exigentes.
Para entregar YA!
• Frecuentes promociones,
ofertas comerciales
• Cambios en la demanda.
• Ciclos de vida de los
productos cada vez más
cortos
• Los diferentes clientes quizás
requieren diferentes niveles de
servicio
98%?99%?
95%?
• Estrategias push de los
fabricantes para llegar a
objetivos
El entorno es complejo y la
variabilidad es inevitable
Hay que aprender a vivir con
ella y saber como
gestionarla
Las responsabilidad dentro de la empresa
7
• De quién es la
responsabilidad -
comercial, marketing,
operaciones?
• Los comerciales no son
estadísticos y los
logísticos no conocen el
mercado.
• Diferentes
departamentos con
diferentes objetivos y
diferentes necesidades.
• Falta de tiempo,
demasiadas tareas y
pocos recursos
Comercial
MarketingOperaciones
Producción
Finanzas
La planificación es complejas ya que afecta a
diferentes departamentos con diferentes objetivos.
Las diferentes necesidades de cada departamento
8
• Plan Anual• Importes• %• Objetivos• Márgenes• Rentabilidad
• Unidades• Capacidades• Limitaciones logísticas• Compras• Producción• Proveedores
• Promociones• Clientes• Canales• Unidades• Importes• Objetivos• %
• Nuevos productos• Tamaño total mercado• Cuota mercado %• Campañas • Unidades• Importes• %
Diferentes medidas:
Unidades, cajas,
€, márgenes
Las herramientas – ¿Qué tenemos?
9
ERP estándares
no tienen
módulo
de planificación
ERP….
Excel ….Capacidades
analíticas
Limitadas,
frecuentes
errores
Puntos Venta….
Información básica
que muchas veces no se
aprovecha…
CRM / Web….
Otra fuente importante
pero ¿se usa para
mejorar la planificación?
“Feelings”…
Información parcial,
sesgada por
intereses,
falta de analítica
Big Data - muchos datos pero
no estructurados y de difícil
acceso
Clientes…
¿Qué prevén los
clientes?
¿Qué ofertas se
han cerrado?
La evolución durante los años…
10
4. S&OP (Sales &
Operations Planning)
5. S&IOP (Sales, Operation
& Inventory Planning)
2. SL (Silo
Forecasting)
6. CPFR (Collaborative Planning,
Forecasting & Replenishment)
7. IBP (Integrated Business
Planning)
3. CF (Consensus
Forecasting)
1. No Forecasting 1. No se hace pronóstico…
2. Cada departamento hace su pronóstico…
3. Colaboración entre compras y ventas …
4. Planificación Integrada entre Ventas
y Operaciones
5. Extensión del S&OP…
S&OP ampliado, enfoque también a los inventarios
6. Extensión del S&OP…
+ Colaboración también con proveedores, puntos venta
7. Combinación entre S&OP y CPFR...
+ Portafolio Productos, Conciliación Financiera, Estrategia de Negocio
FASE 2
FASE 1
Modelo Gartner de Madurez Empresarial
11
DepartamentalFuncional
Supply Chain
Empresa
Red Multi-
empresa +
SCP &SCE
Supply Chain
Multi-
Empresa
FASE 3
FASE 4
FASE 5
Foco “Interno” Foco “Externo”
Fuente: Gartner
Escalar
y colaborar
Optimizar
Extender
y Comunicar
Estandarizar e
integrar
Obstáculos típicos para el éxito de S&OP
12
Múltiples forecasts
desconectados entre sí
Calidad de los inputs,
información
Calidad de los inputs,
dificultad para acceder a la
información
Desconexión entre volumen y
valor
Falta de comunicación entre
Ventas y Operaciones
Dificultad para el consenso,
objetivos dispersos
Falta de capacidad para simular
escenarios y evaluar alternativas
Falta de interés e implicación de
los participantes
¿Cuáles son los 3 principales obstáculos para el S& OP?
13
Precisión del Pronóstico /Variabilidad Demanda
Dificultad para coordinar “end-to-end” supply chain
Falta de colaboración entre departamentos
Falta de liderazgo y apoyo de la dirección para
conseguir los objetivos de SC
Falta de visibilidad en la cadena de suministro
Complejidad en la red logística
Desarrollar y retener el talento en SC
Cumplimiento de los proveedores
Otros
Fuente: Gartner,
Reducción de costes y control
Beneficios del S&OP
14
� Precisión del pronóstico: 10-30%
� Reducción de stock: 15 - 40%
� Mejor Servicio/ Entregas a tiempo: 5-25%
� Mayores ingresos : 1-5%
� Reducción coste de transporte: 5 – 30%
� Proceso disciplinado
� Aumenta la cultura analítica de la empresa
“Las empresas que han conseguido implementar
un proceso S&OP maduro tienen mejoras
significativas como por ejemplo un incremento de
2% a 5% en la facturación o una reducción de
inventario de 7% a 15%”. Garther Group
S&OP – personas, procesos y tecnología
15
1. No tenemos S&OP
Empezar por las
personas
2. Tenemos pero
no funciona
Enfoque en
personas y
procesos
3. Tenemos, pero
queremos mejorar
Procesos y
Tecnología
4. Tenemos y
funciona, pero no
tenemos la
tecnología que
soporta el proceso
Tecnología
La metodología S&OP consiste en la combinación adecuada
entre personas, procesos y tecnología
Proceso S&OP
16
Recogida y limpieza de datos
Análisis estadístico
Planificación
Demanda
Planificación
Suministro
Planificación
Finanzas
Pre S&OP
S&OP
Ejecutivo
Planes &
Decisiones
Escenarios €,
análisis viabilidadPlan sin
restricciones
Finanzas:
• Presupuesto
• Necesidades liquidez
Comercial:
• Promociones
• Ofertas
• Negociaciones
Marketing:
• Cuota mercado %
• Nuevos productos
• Compañías
Producción/Compras:
• Restricciones
Capacidades
• Política stock
Paso 1 DP - Estadístico
17
Paso 1
Pronóstico Estadístico Ventas
Paso 2
Limpieza
Histórico
Paso 3
Gestión
Excepciones
(segmentación)
Paso 4
Ajustes Comerciales
Y Marketing
Paso 5
Análisis Consistencia Plan
Plan de demandaBaseline Ajustes Promos
Planificación
Demanda
ColaborativaPaso 6Medir el Error
18
¿Estacionalidades?
¿Tendencias?
¿Factores Externos?
¿Cuántos Demand Planners son estadísticos?Se necesitan herramientas que reduzcan la complejidad para el usuario
¿Temporadas?
¿Efecto promociones?
Paso 1 DP – Estadístico
19
800
900
1,000
1,100
1,200
Histórico
La complejidad es doble – escoger el modelo más adecuado y
definir los parámetros de cada algoritmo1. Series temporales: 62%
• Naive
• Media simple
• Media móvil
• Medía móvil con tendencia
• Media móvil ponderada
• Alisado Exponencial Simple
• Alisado Exponencial Doble (Holt)
• Alisado Triple (Holt-Winters)
• Descomposición
• Arima, Box-Jenkins**
2. Causa efecto: 16%
• Regresión simple
• Regresión doble
• Redes Neuronales
3. Juicio: 13%
• Individuales
• Comité/ Encuestas
• Delphi
Paso 1 DP – Estadístico
20
Paso 1
Pronóstico Estadístico Ventas
Paso 2
Limpieza
Histórico
Paso 3
Gestión
Excepciones
(segmentación)
Paso 4
Ajustes Comerciales
Y Marketing
Paso 5
Análisis Consistencia Plan
Paso 6Medir el Error
Paso 2 DP – Limpieza histórico
Es crítico eliminar el ruido – datos que
distorsionan el pronóstico
Promociones
Roturas de stock
21
Paso 1
Pronóstico Estadístico Ventas
Paso 2
Limpieza
Histórico
Paso 3
Gestión
Excepciones
(segmentación)
Paso 4
Ajustes Comerciales
Y Marketing
Paso 5
Análisis Consistencia Plan
Paso 6Medir el Error
Paso 3 DP – Gestión por excepciones
0 0,3 0,6 0,9 1,2 1,5 1,8
CoV (Coeficiente de Variación)
Vo
lum
en
de
Ve
nta
s
La viabilidad del estadístico dependerá
del tipo de artículo. Atención
Mas difíciles de pronosticar
22
La segmentación es clave para mejorar.
Centrarse en lo importante.
Paso 3 DP – Gestión por excepciones
CaballosAlto volumen.
Baja variabilidad.Importantes y fácilmente
predecibles.
Caballos de carreraAlto Volumen.
Alta Variabilidad.Importantes pero difícilmente
predecibles
TortugaBajo volumen.Baja variación.
De poco valor pero fácilmente predecibles.
LiebresBajo volumen. Alta variación.
De poco valor para la empresa y no predecibles.
Variabilidad IrregularesEstables
Vo
lum
en
AX AY AZ
BX BY BZ
CX CY CZ
Alto volumen
Estadístico + revisión de excepciones.
Make-to-stock
Colaboración proactiva con comercial/marketing
Stock Estratégico
Solo estadístico. No necesitan revisión.
Make-to-stock
¿Racionalizar gama?
¿Cambiar a pedido o descontinuar?
23
Segmentación según el ciclo de producto
Variabilidad
Demanda
Volumen
Beneficio
Introducción Crecimiento Madurez Declive
Coste Agilidad
La variabilidad de la demanda depende también del
ciclo del producto.
Paso 3 DP – Gestión por excepciones
24
Paso 1
Pronóstico Estadístico Ventas
Paso 2
Limpieza
Histórico
Paso 3
Gestión
Excepciones
(segmentación)
Paso 4
Ajustes Comerciales
Y Marketing
Paso 5
Análisis Consistencia Plan
Paso 6Medir el Error
Paso 4 DP – Input mercado
� Ofertas comerciales
� Nuevos clientes
� Nuevas tiendas
� Nuevos productos
� Cuota del mercado
� Competencia
� Mercado
La colaboración con comercial y
marketing es fundamental para
mejorar el pronóstico
Paso 1
Pronóstico Estadístico Ventas
Paso 2
Limpieza
Histórico
Paso 3
Gestión
Excepciones
(segmentación)
Paso 4
Ajustes Comerciales
Y Marketing
Paso 5
Análisis Consistencia Plan
25
Identificar brechas entre la
planificación de demanda y
objetivos comerciales / plan anual
� Convertir unidades en valor
� Comparar contra presupuesto
anual. ¿Es coherente el plan?
� Pronóstico vs. objetivos
comerciales
� ¿Qué podemos hacer para
reducir la brecha?
� ¿Qué hacer si existen
diferentes pronósticos?:
Paso 5 DP – Análisis consistencia forecast
Paso 6Medir el Error
Paso 6 DP – Forecast Accuracy
26
� Medir tanto a nivel consolidado como a nivel de SKU.
� Establecer un objetivo según industria y segmento
� Hacer benchmarking
� Medir el sesgo para controlar el “optimismo o pesimismo”
� Analizar los segmentos ABC-XYZ.
� Publicar en la organización cada mes el resultado
Importante medir los resultados
de forma periódica
Paso 1
Pronóstico Estadístico Ventas
Paso 2
Limpieza
Histórico
Paso 3
Gestión
Excepciones
(segmentación)
Paso 4
Ajustes Comerciales
Y Marketing
Paso 5
Análisis Consistencia Plan
Paso 6Medir el Error
27
+18%
+10%
+10%
+4%
Motor
Algoritmos
Estadísticos
Corrección
histórico
Colaboración
Comercial
Medir, analizar,
mejora continua
Empresas
Best In Class
(+80% precisión)
“Durante una crisis,
siempre encontré
que los planes son
inútiles; pero la
planificación
y el ejercicio,
son indispensables”
Dwight D. Eisenhower
Empresas
sin un proceso
estructurado
(-40% precisión)
¿Cómo mejorar la precisión de la demanda?
Ciclo S&OP – Planificación Suministro
28
Planificación de Suministro
• Optimización Inventario
• Plan de fabricación
• Plan de compra
Planificación
Demanda
Planificación
Suministro
Planificación
Finanzas
Pre S&OP
S&OP
Ejecutivo
29
Objetivo principal - equilibrio stock vs. servicio
El stock de seguridad aumenta
exponencialmente a medida que el
servicio deseado se acerca al 100%
Encontrar equilibrio entre inversión de
stock y nivel de servicio
Entender la relación entre Stock
Seguridad y Variabilidad Demanda
Variabilidad demanda (Cov)C
ob
ert
ura
Sto
ck d
e S
eg
uri
da
d
Calculo para 95% Nivel de Servicio
Nivel de servicio
Inve
rsió
n e
n s
tock
El stock de seguridad aumenta a
medida que crezca la variabilidad de
la demanda
2 mill
3 mill
¿Cuánto Stock
necesito para
mejorar un 5% mi
nivel de servicio?
90% 95%
30
Política de inventario
XYZ
AB
C
Variabilidad
No todos los productos requieren el
mismo nivel de servicio
No todas las fases del producto
requieren el mismo nivel de servicio
Ciclo S&OP – Pre S&OP
31
• Equilibro Demanda y Suministro
• Evaluación riesgos
• Alineación con objetivos
• Acciones para reducir huecos
Reunión pre S&OP
Planificación
Demanda
Planificación
Suministro
Planificación
Finanzas
Pre S&OP
S&OP
Ejecutivo
Escenarios €,
análisis viabilidad
Planificación
Demanda
Planificación
Suministro
32
Planificación financiera
� ¿El plan de demanda es coherente con el
presupuesto anual? €
� ¿Qué facturación? Y ¿a qué margen? %
� ¿Las ofertas comerciales darán el margen
de venta previsto?
� ¿Qué necesidades tenemos de liquidez?
� ¿Qué riesgos tenemos de generar sobre-
stock?
¿Qué necesita saber finanzas?
S&OP Vista
Mes Nov Dic
Plan Demanda
Ventas año anterior 562 € 634 €
Plan anual 650 € 780 €
Forecast Base 580 € 600 €
Ajustes al Forecast 50 € 100 €
Forecast Venta 630 € 700 €
Margen Bruto 221 € 245 €
Desviación Plan -3% -10%
Desv. Acum. Plan -15% -25%
Plan Suministro
Plan anual 800 € 500 €
Compras realizadas 950 € 300 €
Forecast compras - € 200 €
Desviación Plan 19% 0
Desv. Acum. Plan 3% 2%
Plan Inventarios
Plan anual 1.500 € 1.800 €
Forecast stock 1.800 € 1.900 €
Desviación Plan 20% 6%
Cobertura stock 2,10 2,44
Identificar a tiempo los posibles
problemas y desvíos respecto a los planes
Conciliación entre ventas y operaciones
33
DE
MA
ND
AS
UM
INIS
TR
OPosibles decisiones a tomar en reuniones de conciliación
Capacidad > Demanda Capacidad < Demanda
• Impulsar demanda a través de descuentos
de precios, promociones, ofertas
comerciales, etc.
• Nuevos canales
• Ofrecer capacidad en mercado spot
• Revisar promociones / impulsores de venta
• Priorizar los productos estratégicos
• Priorizar los clientes más importantes
• Re-planear lanzamientos de productos
• Planear paros técnicos / reajustar plantilla
organizacional
• Reducir turnos / capacidad
• Construir inventario para futuro, si se
justifica.
• Incrementar turnos / plantilla
organizacional
• Buscar capacidad en terceros.
• Priorizar productos / clientes / mercados en
base a Contribución Marginal / Tiempo
Restricción
Ciclo S&OP – Reunión S&OP
34
• Aprobación Plan Final considerando
• Consenso
• Alineamiento a Objetivos Corporativos
• KPIs (ventas, stocks, compras)
Reunión S&OPPlanes &
Decisiones
Planificación
Finanzas
Pre S&OP
S&OP
Ejecutivo
Planificación
Demanda
Planificación
Suministro
Encuesta APICS
35
Forecast Accuracy / Precisión Pronóstico
Servicio al cliente / Pedidos OTIF
Fuente: APICS, 2015
¿Qué medidas utiliza actualmente para medir la
eficacia del S&OP?
Rotación de Stock
Ratio de utilización de capacidad
Plazos de Suministro
Roturas
Margen bruto
Aumento de ventas
Beneficios e incremento facturación
Planificación S&OP – las personas
36
Las personas
Encuesta IBF sobre las personas
37
¿Cuáles son las habilidades críticas que debería
tener un líder de S&OP?
Fuente: IBF, 2014
Obstáculos relacionados con las personas en impleme ntar S&OP
38
Motivación y actitud
Cualidades personales
Procesos
Teoría
Tecnología
Nivel
Organizativo
Resistencia y negación
Nivel cultural
y emocionalEl mayor reto para un cambio es la
mentalidad y actitud de las personas
Barreras culturales
20%
80%
Formación adecuada
La tecnología de S&OP
39
La tecnología
Estudio APICS
40
ERP
35%
Aplicación
S&OP
5%
Sin sistema
8%
Sistema Integral de
Demanda y
Suministro
18%
Hoja de cálculo
34%
¿Qué tecnología utiliza actualmente su empresa
para el proceso de S&OP?
Fuente: APICS 2015
Solo un 23% tiene
herramientas adecuadas
Evitar el
fracaso
Tiempo vs
Valor
Madurez y
Desempeño
Riesgo S&OP sin las herramientas adecuadas
Tiempo
Val
or
41
Sin herramienta existe peligro de fracaso por la complejidad y
el tiempo requerido en preparar la información
42
El S&OP es una carrera de fondo que se consigue a través de la mejora continua.
Empieza por implementar pequeños cambios y mejorarlos cada mes.
Es un proceso de madurez empresarial.
Claves para éxito S&OP
43
44
¡Suerte!
S&OP
Próxima jornada Planificación Demanda (8h): 16 Marzo 2016
Próxima jornada S&OP (8h): 7 Abril 2016
Anna van Ginkel
www.forecast-solutions.com