Upload
others
View
3
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
JØRGEN HOLM
SALGSORGANISERING OG DET EFFEKTIVE SALG
GRATIS BUSINESSBØGER
BOOKBOON.COM INGEN REGISTRERING VED DOWNLOAD
Download gratis bøger på ventus.dk / BookBooN.com
Jørgen Holm
Salgsorganisering og det effektive salg
BusinessSumup
Download gratis bøger på ventus.dk / BookBooN.com
3
Salgsorganisering og det effektive salg © 2008 Jørgen Holm & BusinessSumup ISBN 978-87-7681-340-6
Download gratis bøger på ventus.dk / BookBooN.com
Salgsorganisering og det effektive salg
4
Indholdsfortegnelse Indledning 1. Salgsformer, kundetyper, organisering og struktur 1.1 Markedstype 1.2 Samarbejdsniveauer 1.3 Kompleksitet og strategisk betydning for kunden 1.4 ”Kort salg” og ”Langt salg” 1.5 Kundekategorisering. 2. Organisationsstruktur 2.1 Salgsorganisationen 2.1.1 Manglende overblik 2.1.2 Ekspertise 2.1.3 Koordinering af besøg 2.1.4 Strategisk vigtige kunder 2.1.5 Samarbejde på tværs 2.2 Opdeling af salgsstyrken 2.2.1 Opsøgende salg og serviceringen af kunden 2.2.2. Teamselling 2.3 Roller i salgsorganisationen 2.3.1 Der var engang … 2.3.2 Så længe det går godt 2.3.3 Symptombehandling hjælper ikke - find årsagen 2.3.4 Gør refleksion til en norm 2.3.5 Legitime fejl 2.4 Systemerne i organisationen 2.5 Intern markedsføring og strategiimplementering
Indholdsfortegnelse
6 7 7 9 9 11 12 13 14 16 17 17 17 18 19 19 19 20 22 22 23 23 24 24 25
Du kan også blivegodt kørende i en af Danmarks
topbilligste fagforeninger.Tjek prisen og spar kassen på
www.businessdanmark.dk
Kun 569 kr. pr. månedFagforening oga-kasse
Business Danmark er blandt deabsolut billigste, og vi har 100%fokus på salgs-, marketing- ogrådgivningsfolks konkurrenceevne,selvudvikling og netværk.
Du får juridisk rådgivning, uddan-nelse med rabat, karrierecoaching,kontante fordele og a-kasse. Så dukan udnytte dit potentiale fuldt ud.
Tjek det ud påwww.businessdanmark.dk
BD
260
Klik
på
rekl
amen
Download gratis bøger på ventus.dk / BookBooN.com
Salgsorganisering og det effektive salg
5
Indholdsfortegnelse
3. Sælgers tid som ressource 3.1 Tiden er en knap faktor 3.2 Tidsforbrug på internt arbejde 3.2.1 Procestragten 4. Performance improvement 4.1 Diagnose 4.2 Forbedring af performance
31 31 33 33 35 36 40
Karriere i telekommunikation Hos TDC tror vi på, at kommunika-tion, uanset hvilken form, er nøglen til enhver form for samvær, samarbej de og samfund. Den kan fjerne afstande mellem mennesker og gøre ”en af dem” til ”en af os”. TDC er en karriere i telekommunikation, som spænder over så mange forskellige fagområder, forret ningsmodeller, arbejdsfunktion-�������������������� ������� ��������set ingen grænser er for, hvordan din fremtid kan udvikle sig. Vi har dog satudviklingen af ledere og specialister i system. For vi vil nemlig gerne sikre, at du når langt, hvis du har talent for kommunikation og udviser selvstæn-digt initiativ.
TDC er en del af hverdagen for 2,5 mio. danskere. For tusinder af os er det vores job. Det er os, der binder samfundet sammen. Fordi Politi, brandvæsen og syge huse - alle dem, du regner med - regner med os. Vi arbejder med kom-munikation i alle former. Og vi er landets førende inden for vores felt. Men selvom vi er foran, er vi aldrig langt fra vores kunder. For vi gør fremtidens teknologi let tilgængelig for alle.
������������� �med TDC?”
Nina, TDC
11
06
4
Læs mere om dine muligheder på tdc.dk/job
Klik
på
rekl
amen
Download gratis bøger på ventus.dk / BookBooN.com
Salgsorganisering og det effektive salg
6
Indledning
Indledning
Det gode salg forudsætter bevidsthed om en række faktorer, hvoraf marked og kundesegment kun er de vigtigste. I det følgende vil vi centreret om de to gennemgående temaer: Salgsorganisering og effektivitet i salget behandle og diskutere en række forhold af central betydning for det succesfulde salg. I kapitel 1 kommer vi ind på emner som markedstyper, kundesegmenter, det kortsigtede og det langsigtede salg og kundekategorisering. I kapitel 2 tager vi hul på diskussion af, hvordan den succesfulde salgsorganisation opbygges og organiseres. Dette munder igen ud i en diskussion af de forskellige roller i salgsorganisationen, den lærende organisation, forandringer i organisationen og implementering af nye strategier. I kapitel 3 vender vi os mod den vanskelige disciplin at strukturere og prioritere tiden i salgsorganisationen. Endelig afrundes bogen i kapitel 4 med en diskussion af mulighederne for at forbedre din præstation, dvs. performance improvement.
Download gratis bøger på ventus.dk / BookBooN.com
Salgsorganisering og det effektive salg
7
1. Salgsformer, kundetyper, organisering og struktur
Organisering og struktur er et resultat af tre hovedspørgsmål:
1. Hvordan skal vi fordele segmenter og opgaver mellem forskellige medarbejdere og specialister, så vi arbejder optimalt i salgsprocesserne
2. Hvordan skal vi sikre ledelse, koordination og kontrol, så vi når virksomhedens mål?
Det handler altså dels om at få tegnet et organisationsdiagram, dels om at få defineret en række forskellige roller ud fra sin strategi, sine målgrupper og sine salgsprocesser.
Vi skal først se på de forskellige salgsformer og deres indflydelse på rollerne i salgs- og marketingorganisationen. Derefter kigger vi på organisering i teams, hvor specialistudnyttelsen og specialiseringsmulighederne øges.
Organisationsstrukturen har sit eget lille underafsnit, ligesom vi også har lavet et særligt afsnit om viden.
1.1 Markedstype
I traditionel markedsføringsteori skelnes normalt mellem 2 markedstyper nemlig konsumentmarkedet og det industrielle marked. Det industrielle marked kan så underopdeles i producentmarkedet, grossistmarkedet og det institutionelle marked.
I moderne terminologi opererer man mere pragmatisk med begreberne efter placeringen i distributionskæden.
Salgsformer, kundetyper, organisering og struktur
Download gratis bøger på ventus.dk / BookBooN.com
Salgsorganisering og det effektive salg
8
Salgsformer, kundetyper, organisering og struktur
Figur : Salgsformer i distributionskæden.
BtoB = Business to Business beskæftiger sig med handel mellem virksomheder
BtoP = Business to Public Institution handler om salg til det offentlige, som vil blive behandlet i en særskilt artikel
BtoR = Business to Retail behandler håndtering af virksomheders samarbejde med detailhandelen, som jo typisk er organiseret i kæder
BtoC = Business to Consumer beskæftiger sig med virksomheders direkte salg til forbrugeo Consumer handler om detailhandelens salg til konsumentmarkedet
Afhængig af hvilken type salg, der er tale om, så vil det øve stor indflydelse på de processer, der finder sted i salgsarbejdet. F.eks. vil den der sælger i en butik til forbrugeren have en helt anden planlægningsopgave end den opsøgende sælger, der selv skal finde, bearbejde og besøge kunden. Den der sælger til det offentlige vil væsentligt oftere skulle arbejde med licitationssalg, end den der sælger til detailhandelen.
Branchen kan også have betydning for salgsformerne. Der er markant stor forskel på salgsprocessen om man sælger processtyringssystemer i OEM-form eller man sælger mejeriprodukter til kantiner eller man sælger konsulentydelser til IT-afdelinger.
Produ-cent
Produ-cent
For-bruger
Detail-handel
Gros-sist
Offentliginst.
BtoB
BtoP
BtoB
BtoR
BtoC
BtoP
RtoC
BtoR
Download gratis bøger på ventus.dk / BookBooN.com
Salgsorganisering og det effektive salg
9
Salgsformer, kundetyper, organisering og struktur
1.2 Samarbejdsniveauer
Graden af villighed til at indgå samarbejde mellem kunde og leverandør er afhængig af en lang række faktorer.
Figur: Samarbejdsniveauer
Kilde: Holm og Hansen, Key Account Management.
Begge virksomheder har indflydelse på, hvor højt man placerer sig i niveauerne. Ultimativt er arbejdet for den fælles konkurrencekraft ønskeligt, men ressourceindsatsen gør, at man typisk kun er villig til at gøre dette for sine allerstørste kunder og med sine væsentligste strategiske leverandører.
1.3 Kompleksitet og strategisk betydning for kunden
En væsentlig parameter i vurderingen af hvilke salgsformer, der benyttes er i hvor stor en udstrækning man bliver betragtet som en strategisk leverandør af kunden. Vurderingen af dette baserer sig typisk på volumen i forhold til samlet indkøb, men afgøres også af andre faktorer som hvorvidt der er tale om et kritisk produkt i forhold til egen produktion, hvorvidt underleverandørens brand tilfører eget produkt prestige, hvorvidt der er basis for fælles udviklingsprojekter, hvorvidt der er mulighed for nye kundegrupper eller ny viden gennem samarbejdet osv.
Udbyde produkter, som nogen måske køber
Levering med god kvalitet og service
Salg af produkter, passende med et behov
Hjælpe til succes
Tilbud på individuelle løsninger
Forbedring af fælles konkurrencekraft
Download gratis bøger på ventus.dk / BookBooN.com
Salgsorganisering og det effektive salg
10
Salgsformer, kundetyper, organisering og struktur
Figur : Leverandørstatus ud fra strategisk betydning og kompleksitet. Stor kompleksitet og risiko Lille kompleksitet og risiko
Stor strategisk betydning A-leverandør- status
B-leverandør- Status
Lille strategisk betydning C-leverandør- status
D-leverandør- Status
Hvis man som sælger ønsker at blive betragtet som én man vil indgå et tæt samarbejde med, så bør man både kunne repræsentere strategisk værdi for kunden og en vis kompleksitet i ydelsen.
Kompleksiteten i købet/salget kan handle om 3 ting:
Købs-/salgsprocessens kompleksitet Implementeringens kompleksitet Selve produktets kompleksitet
Uanset kilden til kompleksiteten, så får det betydning for kundens håndtering af den sælgende virksomhed.
Download gratis bøger på ventus.dk / BookBooN.com
Salgsorganisering og det effektive salg
11
Salgsformer, kundetyper, organisering og struktur
1.4 ”Kort salg” og ”Langt salg”
Det komplekse salg indeholder ofte en lang proces med deltagelse af mange personer fra både den købende og den sælgende virksomhed. Processen før købet, kontraktfasen, selve implementeringen og den fortsatte brug af produktet kan være sammensat af en række møder, udvekslinger af information, kontrakter og andet. Det benævnes derfor ofte ”Det Lange Salg”.
Det simple salg er ofte sammensat af få – måske kun én – interaktioner mellem typisk en person fra den sælgende og en person fra den købende virksomhed. Det benævnes derfor ofte ”Det Korte Salg”.
Figur: Eksempler på salgsprocesser i ”Det Korte” og ”Det Lange Salg”
”Det Korte Salg” ”Det Lange Salg”
Salgetgennem-ført i ét møde/
énsamtale
Behovs- møde
Præsen-tations-møde
Behovs- møde
Præsen-tations-møde
Kon-trakt-møde
Behovs- møde
Præsen-tations-møde
Kon-trakt-møde
Behovs- møde
Præsen-tations-møde
Kon-trakt-møde
Imple- men-
terings-møde
Imple- men-
terings-møde
Imple- men-
terings-møder
Kon-trakt-møder
Præsen-tations-møder
Behovs- møder
Præsen-tations-møder
Download gratis bøger på ventus.dk / BookBooN.com
Salgsorganisering og det effektive salg
12
Salgsformer, kundetyper, organisering og struktur
1.5 Kundekategorisering.
Ved en kategorisering ud fra potentiale på den ene dimension og nuværende leverance-andel på den anden dimension, så får man et godt udgangspunkt for arbejdet med at definere roller og markedsføringsstøtte.
Figur: Eksempel på kundekategorisering
Stor nuværende leverandør-andel
Lille nuværende leverandør-andel
Ingen nuværende leverance
KAM-kunde KAM3-kunde KAM2-kunde KAM1-kunde
A-kunder A3-kunde A2-kunde A1-kunde
B-kunder B3-kunde B2-kunde B1-kunde
C-kunder C3-kunde C2-kunde C1-kunde
D-kunder D3-kunde D2-kunde D1-kunde
Dette giver medarbejderne en stor hjælp til at synliggøre den nødvendige prioritering og kan danne udgangspunkt for hele det mix af markedsførings- og salgsindsatser, der skal gøres over for kunderne.
Den enkelte virksomhed bør differentiere sin salgsorganisation og sine salgsprocesser afhængig af forudsætningerne i forhold til det enkelte segment og den enkelte medarbejder.
SÆT LYD PÅ FREMTIDENWidex udvikler højteknologiske høreapparater til gavn for de 500 millioner mennesker verden over, der har nedsat hørelse.
Mere end fem årtiers intensiv forskning og udvikling har gjort os til en af verdens førende høreapparatproducenter, og vi udvikler digital teknologi af en kvalitet, kun få kan måle sig med.
Som videnbaseret virksomhed betragter vi medarbejderne som vores vigtigste kapital. Vi kan godt lide at gøre tingene selv og sætter en ære i at være selvforsynende inden for de fl este om-råder. Det skaber et spændende, tværfagligt arbejdsmiljø med plads til initiativ og rig mulighed for personlig og faglig udvikling.
Vil du være med til at sætte lyd på fremtiden? Følg med i vores jobopslag på www.widex.dk/job eller skriv til [email protected]
www.widex.com
Klik
på
rekl
amen
Download gratis bøger på ventus.dk / BookBooN.com
Salgsorganisering og det effektive salg
13
Organisationsstruktur
2. Organisationsstruktur
Den klassiske organisering i salgs- og marketingorganisationen er en linieorganisation, hvor marketing og salg udgør hver sin kasse under salgs- og marketingdirektøren. Afhængig af organisationens størrelse kan dette så udvides til flere forskellige kasser.
Figur: Eksempler på organisering af salgs- og marketingorganisationen
Salgs- og marketingdirektør
Reklamechef Salgschef
Analysechef
Salgs- og marketingdirektør
Reklamechef Salgschef Detail Salgschef B2B Eksportchef
Analysechef
Salgs- og marketingdirektør
Markedschef Detail Markedschef B2B Markedschef Eksport
Reklamechef, Consumer Salgschef, Detail Reklamechef, B2B Salgschef, B2B
Analysechef International KAM-chef
Download gratis bøger på ventus.dk / BookBooN.com
Salgsorganisering og det effektive salg
14
Grundprincipperne fra den klassiske organisationsteori med linie-/stabsorganisation holdes næsten konsekvent i hævd i salgs- og marketingorganisationer.
De gængse principper om kontrolspænd, hvor en leder ikke kan håndtere meget mere end 6 til 10 direkte underordnede viser sig også at holde stik i praksis. Forsøg i slutningen af 90-erne med empowerment og flade organisationer er igennem de seneste 2-3 år år erstattet i retning af dybere hierarki og en vis tendens til øget centralisering igen i mange brancher.
2.1 Salgsorganisationen
Strukturen i salgs- og marketingorganisationen kan være med til at gøre den stiv og ufleksibel, et element der vil give problemer i dagens konkurrence om kunderne. Den mest sete struktur i en organisation i dag er da også baseret på linie/stabsprincippet, hvor hver enkelt afdeling er en del af et større hierarki. I henhold til dette princip er afdelingen opdelt efter funktioner, og disse funktioner kan således variere.
Den klassiske opdeling i salgsafdelinger er den geografiske inddeling. Således er afdelingens ressourcer inddelt i regioner f.eks. Sjælland, Fyn, Nordjylland og Sydjylland, hvor størrelsen af regionerne selvfølgelig kan variere eller yderligere opdeles.
Geografisk inddeling af salgsafdelingen
Alt efter virksomhedens størrelse samt dennes aktivitet i ovenstående områder vil der under regionschefen være yderligere nogle områdeledere med ansvar for hvert sit område og en sælgerstab tilknyttet hver områdeleder. Denne opdeling ser vi hos virksomheder, der har endnu større områder, der ligeledes indbefatter udlandet.
Salgs- og marketingdirektør
Reklamedirektør Produktdirektør Salgsdirektør, Consumer Salgsdirektør,Detail
Salgsdirektør,partnersalg
Salgsdirektør, B2B Salgsdirektør, SAK
CRM systemchef Analysechef
Grundprincipperne fra den klassiske organisationsteori med linie-/stabsorganisation holdes næsten konsekvent i hævd i salgs- og marketingorganisationer.
De gængse principper om kontrolspænd, hvor en leder ikke kan håndtere meget mere end 6 til 10 direkte underordnede viser sig også at holde stik i praksis. Forsøg i slutningen af 90-erne med empowerment og flade organisationer er igennem de seneste 2-3 år år erstattet i retning af dybere hierarki og en vis tendens til øget centralisering igen i mange brancher.
2.1 Salgsorganisationen
Strukturen i salgs- og marketingorganisationen kan være med til at gøre den stiv og ufleksibel, et element der vil give problemer i dagens konkurrence om kunderne. Den mest sete struktur i en organisation i dag er da også baseret på linie/stabsprincippet, hvor hver enkelt afdeling er en del af et større hierarki. I henhold til dette princip er afdelingen opdelt efter funktioner, og disse funktioner kan således variere.
Den klassiske opdeling i salgsafdelinger er den geografiske inddeling. Således er afdelingens ressourcer inddelt i regioner f.eks. Sjælland, Fyn, Nordjylland og Sydjylland, hvor størrelsen af regionerne selvfølgelig kan variere eller yderligere opdeles.
Geografisk inddeling af salgsafdelingen
Alt efter virksomhedens størrelse samt dennes aktivitet i ovenstående områder vil der under regionschefen være yderligere nogle områdeledere med ansvar for hvert sit område og en sælgerstab tilknyttet hver områdeleder. Denne opdeling ser vi hos virksomheder, der har endnu større områder, der ligeledes indbefatter udlandet.
Salgs- og marketingdirektør
Reklamedirektør Produktdirektør Salgsdirektør, Consumer Salgsdirektør,Detail
Salgsdirektør,partnersalg
Salgsdirektør, B2B Salgsdirektør, SAK
CRM systemchef Analysechef
Organisationsstruktur
Download gratis bøger på ventus.dk / BookBooN.com
Salgsorganisering og det effektive salg
15
Sælgerne kommer til at kende deres kunder og område godt, og de får ansvaret for området i samarbejde med områdelederen, hvilket kan være motiverende.
Når man skal vurdere antallet af sælger i de enkelte distrikter, så kan dette værktøj benyttes til beregne både det nødvendige antal sælgere eller omvendt det nødvendige antal kundebesøg i distriktet
Organisationsstruktur
Klik
på
rekl
amen
Download gratis bøger på ventus.dk / BookBooN.com
Salgsorganisering og det effektive salg
16
Figur: Beslutning om antal sælgere og besøgsfrekvens
I figuren kan man både føre antal årlige besøg ind, samtidig med at man kan opgøre om det ideelle besøgsantal overhovedet svarer til den sælgerkapacitet, man råder over.
Pointen er, at man lægger meget af indsatsen fra sine bedste medarbejdere (salg og marketing) hos A-kunderne, mens man lægger en lille indsats af sine dårligste medarbejdere hos C-kunderne. I marketingafdelingen er det her vigtigt at prioriteringen harmonerer med den markedsføringsindsats man har overfor a, b og c-kunder.
2.1.1 Manglende overblik
Ulempen ved denne måde at organisere salgsorganisationen på er, at den enkelte ikke kan koncentrere sig om enkelte produktgrupper men skal have et indgående kendskab til hele sortimentet for at kunne sælge til kunderne. Samtidig handler de med forskellige brancher, hvilket giver et bredt kendskab til mange brancher.
Dette brede kendskab kan være såvel en fordel men også en ulempe, idet nogle sælgere aldrig opnår et overblik i, hvad der sker i den enkelte branche. Deres fornemmelser for den enkelte branche kan derfor være misvisende.
Den samme funktionsopdeling kan forekomme på såvel produkter som branche. I stedet for inddeling i områder vil det så være produkt eller brancheopdelt.
Organisationsstruktur
Download gratis bøger på ventus.dk / BookBooN.com
Salgsorganisering og det effektive salg
17
Funktionsopdeling efter produkter.
I denne opdeling tilgodeser Salgsledelsen, at produkterne kræver ekspertise i salget. De kan være så teknisk specifikke, at det vil være umuligt for den enkelte sælger at overskue hele sortimentet alene. I nogle teknisk orienterede organisationer sidder der marketingmedarbejdere med i hvert produktteam for at understøtte salgsarbejdet direkte med produktblade, opdatering af hjemmeside mv.
2.1.2 Ekspertise
Taler vi brancheinddelt salgsorganisation, vil sælgerne i denne opdeling have et indgående kendskab til den enkelte branche. De har derfor fingeren på pulsen mht. kundernes behov, trends, forandringer samt konkurrenternes tiltag, elementer der kan få indflydelse på efterspørgselen efter virksomhedens produkter.
Denne ekspertise i form af forretnings- og brancheforståelse er ligeledes den egenskab, en kunde søger hos fremtidens sælger, så denne kan sætte sig ind i kundens situation og derved bedre foreslå en løsning. For at gøre sig fortjent til kundens loyalitet er det en forudsætning, at man kan tilbyde kunden et indgående kendskab til kundens situation.
I mange brancher – og især når der er tale om tekniske og komplekse ydelser, så er der ofte behov for eksperter – kaldes i f.eks. IT-branchen systemkonsulenter og i dele af medicinalindustrien for produktchefer.
De sidder ofte i en gruppe eller i grupper for sig selv og går ind og understøtter sælgerne ved at deltage, når de bliver bedt om det. Det betyder, at sælgerne tager sig af de forretningsmæssige aspekter og relationsarbejdet til beslutningstagerne, mens de tekniske eksperter tager sig af det konkret, tekniske samt relationsarbejdet til kundens eksperter.
2.1.3 Koordinering af besøg
Problemet med den produktopdelte organisation kan være, at en kunde får mange forskellige henvendelser fra samme virksomhed. Det kan virke uprofessionelt men kan imødegås gennem oprettelse af en kundedatabase, der er tilgængelig for hele salgsstyrken. På denne måde kan de slå kunden op og se, hvorvidt kunden har handel med virksomheden eller ej, hvis de har tænkt sig at kontakte en virksomhed.
2.1.4 Strategisk vigtige kunder
I erkendelse af at intensivere sin indsats overfor kunden søger stadig flere virksomheder at opbygge en salgs- og marketingorganisation i henhold til matrixprincippet.
Organisationsstruktur
Download gratis bøger på ventus.dk / BookBooN.com
Salgsorganisering og det effektive salg
18
Salgs- og marketingorganisationen i henhold til matrixprincippet.
2.1.5 Samarbejde på tværs
Specialiseringen bliver stadig stærkere, samtidig med at fleksibiliteten i forhold til omgivelserne og nøglekunden styrkes. De enkelte funktioner bevarer deres speciale men stiller deres ressourcer til rådighed for Key Account Manageren. Samarbejdet går således på tværs af de funktionelle grænser, hvor den enkelte funktion tilpasses den enkelte kundes behov.
Det kan selvfølgelig også give anledning til problemer, idet der kan blive uenighed om fordelingen af de eksisterende ressourcer til den ene eller den anden kunde.
Organisationsstruktur
”
IBC SALESUPGRADE –Tør du kontakte nye kunder og sælge mere til de eksisterende?IBC Kurser er Region Syddanmarks største udbyder af kurser og efter-uddannelser – vi har blandt andet stor erfaring inden for salgstræning og træning af kundeservicemedarbejdere. Vi er kendte for vores praktiske tilgang til salget. Vores undervisere tager afsæt i jeres kultur, forandringsproces og kompetencer - og sikrer sig at I når jeres mål. I samarbejde med os sørger vi for en grundig afklaring forud for ud-dannelsesforløbet. Vi sikrer også, at der sker en forankring i organisa-tionen så viden bliver til varig adfærdsændring - vi følger jer hele vejen igennem processen. Hos IBC Kurser kan du få kompetencegivende uddannelser med ECTS point. Vidste ud, at skræddersyede forløb kan tilrettelægges med uddan-nelsesstøtte, statsanerkendt eksamen og ECTS point? Kontakt chefkonsulent Søren Lei på tel. 7224 1748,hvis du vil vide mere.
www.salesupgrade.dkFor information og tilmelding:
Vi havde brug for at få genfundet fokus 100% på vores basisforretning. Det hjalp IBC os med. Instruktøren ar-bejdede sammen med sælgerne i deres dagligdag. Vi fik genskabt fokus på det basale og skåret det overflødige væk fra dagligdagen - resultaterne var synlige allerede under træningen.
Henrik Zederkopf, Managing Director A/S Dan-Bunkering Ltd.
Klik
på
rekl
amen
Download gratis bøger på ventus.dk / BookBooN.com
Salgsorganisering og det effektive salg
19
2.2 Opdeling af salgsstyrken
Det er de færreste virksomheder, der koncentrerer alle sine ressourcer om et givent antal nøglekunder, hvorfor det er nærliggende at opdele sin sælgerstab i to teams. Det ene team servicerer den eksisterende kundebase med såvel nøglekunder som mindre kunder, mens det andet team koncentrerer sig om det opsøgende salg.
Ofte vil en eksisterende salgsstyrke, der koncentrerer sig om de eksisterende kunder, se det som tidsspilde at skulle bruge tiden på opsøgende salg. Denne tid kan anvendes bedre på de eksisterende kunder! Samtidig har vi tidligere nævnt, at ikke alle sælgere har det godt med at få et „nej tak“ gang på gang.
2.2.1 Opsøgende salg og serviceringen af kunden
Derfor kan salgsstyrken deles op, således at der er en fast stab til at tage sig af de eksisterende kunder og en anden stab til konstant at opsøge nye kunder. Når besøget så resulterer i et salg, vil kunden blive overgivet til en person fra „servicerings“sælgerne, der gennemfører resten af salget og plejen af kunden.
De opsøgende sælgere vil få en øget indsigt i kundernes købsadfærd og behov, som de kan bringe videre til virksomhedens salgs- og marketingafdeling. Ulempen kan være, at kunden føler sig kastet rundt i organisationen samt er mere knyttet til den første kontaktperson. Derfor skal den nye kontaktperson også på banen i en tidlig fase.
2.2.2. Teamselling
En effektiv måde at opbygge sin salgsstyrke på er ved at definere dem i teams, f.eks. distriktsteams eller produktteams.
En teknisk grossistvirksomhed har defineret sin salgsorganisation i kundeteams. Hvert kundeteam har ansvaret for 50-150 kunder. Hvert team består af en ekstern sælger og 1-2 interne sælgere. Den eksterne sælger har ansvar for det opsøgende salg til nye kunder, samt relationsskabelse og forretningsudbygning af de bestående kunder, herunder årsforhandlinger. De interne sælgere har ansvaret for de daglige ordreprocesser, forsøg på små mersalg, opringning af kunderne i forbindelse med kampagner samt grundlæggende at sikre, at der er styr på alle de virksomhedsinterne forhold i forbindelse med håndteringen af kunden.
Den store udfordring er at få deltagerne i disse teams til at holde sine roller. Især den eksterne sælger kan let blive ”trukket ind” på kontoret for at bistå, når der er tryk på ordreindgangen eller ved ferie, sygdom mv. Samtidig står og falder kvaliteten af teamarbejdet med deltagernes evne til at beslutte en kommunikations- og mødestruktur, så de løbende holder hinanden opdateret om udviklingen hos kunderne, samt diskuterer prioritering og muligheder.
I en medico-teknisk virksomhed har man valgt at definere sin salgsorganisation i produktteams, hvilket giver god mening p.g.a. produkternes kompleksitet og p.g.a. at virksomhedens forskellige produkter har forskellige beslutningstagere. Den eksterne sælger har ansvaret for at skabe relationer og vække interesse
Organisationsstruktur
Download gratis bøger på ventus.dk / BookBooN.com
Salgsorganisering og det effektive salg
20
hos sygehusledelser, afdelingschefer på sygehusene samt hos de amtslige politikere og embedsmænd, der er relevante i forhold til de konkrete projekter.
Produkteksperterne skal dels understøtte den eksterne sælger med generel viden om muligheder på et niveau, der er tilstrækkeligt i forhold til dennes målgruppe, dels skabe relationer og dokumentation til de eksperter og daglige brugere, der står ude på den konkrete afdeling på sygehuset.
Den store udfordring er at få deltagerne i disse teams til at erkende behovet for at begge parter er nødvendige, da beslutningsprocesserne og købscentrene i disse beslutninger er langsomme og komplekse. Samtidig står og falder kvaliteten af teamarbejdet også her med deltagernes evne til at beslutte en kommunikations- og mødestruktur, så de løbende holder hinanden opdateret om udviklingen hos kunderne, samt diskuterer prioritering og muligheder.
2.3 Roller i salgsorganisationen
Den hidtidige diskussion af opbygningen af en salgsorganisation peger i retning af en fokusering på de forskellige roller, der typisk findes i en sådan. Nedenstående figur illustrerer dette:
Figur: Salgsprocesser på forskellige niveauer i en telekommunikationsvirksomhed.
Produkt-beskrivelse
Løsnings-salg
AccountManagement
Strategisksalg
KAM
Indsamlespecifikationer
Produkt/prisPræsentation
B Pehovsmøde- ræsentationsmøde-forløb
Account-plan
BP-forløb
Strategisksalgsproces
KAM-plan
Strat.Salgsp.
kam-team-ledelse
Account-plan
BP-forløbBP-forløb
BP-forløb
BP-forløb
BP-f.BP-f.
BP-f.
BP-f.BP-f.
BP-f.
Strategisksalgsproces
Strat.Salgsp.
På figuren vises, hvordan en salgsorganisation har differentieret sine salgsprocesser, baseret på en potentialesegmentering af kunderne, en organisering af sælgerne i forhold til kundernes potentiale samt den enkelte sælgers kompetenceniveau.
En sådan differentieret salgsorganisation kan håndtere de meget forskelligartede markeds- og kundeforudsætninger, der eksisterer i en mellemstor eller større salgsorganisation.
Organisationsstruktur
Download gratis bøger på ventus.dk / BookBooN.com
Salgsorganisering og det effektive salg
21
Organisationsstruktur
7.8 Videnshåndtering i salgsorganisationen
Fremtidens organisationsformer sagdes for nogle år siden at være Den Lærende Organisation, og interessen var da også stor for dette emne. Men stor blev frustrationen, når man forsøgte at få skik på denne uhåndgribelige størrelse, og spørgsmålet er da også, om man ikke forbryder sig mod hele grundprincippet i Den Lærende Organisation ved at gøre noget så konkret som at definere den.
Principperne i Den Lærende Organisation vil kunne styrke organisationer på længere sigt, idet det handler om erhvervelse af viden og igennem dette at forbedre sine præstationer.
Vi skal lære af fortiden uden at hænge os i den Vi skal søge at tilpasse os nutiden. Vi skal opnå en bedre forandringsparathed gennem etablering af en lærende organisation.
Det handler om at:
Virksomheden ved ikke, hvad morgendagen bringer, men ved hele tiden at stille spørgsmål ved de vante rammer og måder at gøre tingene på kan den vedvarende læreproces etableres, hvilket vil bevare ændringsberedskabet.
Få professionel rådgivning om din løn, dit job og din karriere - eller juridisk hjælp, hvis det brænder på. Og lær af andre medlemmers erfaringer med en personlig mentor eller et netværk om alt fra ledelse til dét atvære ny på arbejdsmarkedet. DJØF kommer hele vejen rundt om dit arbejdsliv.
MELD DIG IND OG LÆS MERE PÅ DJOEF.DK
Danmarks måske stærkeste netværk
DJØF er med hele vejen
Klik
på
rekl
amen
Download gratis bøger på ventus.dk / BookBooN.com
Salgsorganisering og det effektive salg
22
Tankeeksperiment!1. Hvordan tror du, at din organisation vil se ud om 10 år? 2. Resultatet af ovenstående tankeeksperiment skal holdes op
mod situationen af i dag. Er alle klædt godt nok på til denne fremtid? Er ledelsen klædt på?
2.3.1 Der var engang …
Som i de fleste virksomheder er problemet, at de ansatte er præget af „gamle“ forestillingsbilleder, af „gamle“ opgaver. De er vant til at udføre opgaverne på én bestemt måde og fraviger sjældent denne måde. De kan simpelthen ikke se andre og måske mere effektive måder at gøre tingene på ikke af ond vilje men fordi de simpelthen ikke kan andet.
De vil sjældent kunne opdage og korrigere for fejl, og gør de det, foregår korrektionen inden for de bestående rammer. Således bliver der ikke stillet spørgsmål ved normsystemet i virksomheden.
Læring i organisationer
Af modellen fremgår det, at den ansatte enten kan forandre sig inden for den dominerende synsvinkel og tankegang eller forandre denne. Argyris benævner dette at være singleloop eller dobbeltloop lærende. At man forandrer sig inden for de bestående rammer betyder derfor ikke at man ikke er lærende, men derimod at man lærer inden for de Kilde: Chris Argyris eksisterende rammer.
2.3.2 Så længe det går godt
En sådan organisation kan derfor ikke sættes i bås som mindre succesfuld eller uden evner. Faren består i, at afdelingen eller virksomheden kan fungere godt så længe systemet kan klare de ændringer, som opstår.
Hvis omgivelserne ændrer sig, hvis der stilles krav om radikale ændringer, eller hvis de kendte måder at gøre tingene på ikke virker længere, så nytter det ikke kun at ændre sig inden for de eksisterende rammer, og bliver man ved kan det resultere i en katastrofe.
Organisationsstruktur
Download gratis bøger på ventus.dk / BookBooN.com
Salgsorganisering og det effektive salg
23
2.3.3 Symptombehandling hjælper ikke - find årsagen
F.eks. søger man tit at finde fejlen i den afdeling eller i det team, hvor problemet opstår. Ledelsen ansætter f.eks. en ny sælger til aflastning af en stadig mere demotiveret sælgerstab, som ender med at modarbejde og forlade virksomheden i stedet for at stille spørgsmålstegn ved, om demotivationen måske skyldes ledelsesstilen eller normerne i virksomheden. I stedet holder ledelsen fast i sine grundlæggende antagelser og gør nogle tiltag, han tror er rigtige.
2.3.4 Gør refleksion til en norm
Målet med ændringen til en lærende organisation er forandring af den dominerende synsvinkel og tankegang for på den måde at gøre normerne synlige og derigennem øge sandsynligheden for åben refleksion. En måde at reducere risikoen for defensive reaktioner på.
Den ansatte skal have evnen og viljen til at stille spørgsmålstegn ved politikker, rutinerne, systemerne, normerne og værdierne. Man finder en måde til at imødegå „fejlen“ næste gang, den skulle opstå.
Et underliggende mål er at hjælpe de ansatte til at producere valide informationer og lade dem flyde frit. De skal have frie valgmuligheder, hvilket vil skabe et højt engagement overfor de valg, de træffer.
Organisationsstruktur
Vi har et stærkt fagligt miljø. Vi opererer med teknologier som Microsoft, Oracle, IBM, JBoss og SAP. Vi inspirerer hinanden og vores kunder. Tænk ud over rammerne og bland en passende mængde faglighed og realitetssans i. Der er sådan, vi arbejder.
“
“
Mere information er tilgængelig på www.logica.dk
There are three ingredients for success: people, people and people
Vil du være med? Så læg dit CV hos os.
www.logica.dk/karriere
Klik
på
rekl
amen
Download gratis bøger på ventus.dk / BookBooN.com
Salgsorganisering og det effektive salg
24
2.3.5 Legitime fejl
En lærende salgsorganisation vil værdsætte åbenhed og eftertænksomhed. Der vil være plads til legitime fejl, og usikkerhed betragtes som en uundgåelig del af den komplekse og omskiftelige verden.
Ved legitime fejl forstås fejl, der grunder i situationens usikkerhed, og ikke i en situation der kunne og skulle være undgået. Det er ok at lave fejl, så længe man lærer af dem. Uenighed og konstruktive debatter er en del af det at løse komplekse problemstillinger.
2.4 Systemerne i organisationen
Ovenstående omhandler de mere uformelle systemer, men de formelle systemer og ledelsessystemet skal ligeledes være forandringsparate. Således er der også tale om en fleksibel organisationsstruktur baseret mere på teams end på hierarkier. Salgs- og marketingledelsen skal lære at anvende de ansattes kompetencer på en sådan måde, at afdelingens og virksomhedens mål opfyldes:
Denne proces stiller krav til:
De uformelle systemer Fremmelse af en læringskultur, hvor normerne og værdierne støtter erfaringsdannelse, innovativ adfærd, læring og udviklingstrang.
De formelle systemer Fremmer spredningen af informationer og erfaringer, så individuelle læreprocesser bliver til organisatorisk erfaringsdannelse.
Styrke de tværorganisatoriske kontakter hvorigennem erfaring kan videregives, og nye erfaringer kan genereres.
Belønningssystemer der honorerer risikotagning, eksperimenter og lærerige fejltagelser.
Ledelsessystemet Lederne skal være „strategic learning managers“, så jobvaretagelse og læreprocesser smelter sammen.
Gør den enkelte leder til spillende træner, der leder gennem organisationens læring.
Ledelsen skal sikre, at ressourcerne frigøres til processen og til medarbejderne.
Organisationsstruktur
Download gratis bøger på ventus.dk / BookBooN.com
Salgsorganisering og det effektive salg
25
2.5 Intern markedsføring og strategiimplementering
Når man forandrer sin organisation eller skal have implementeret en ny strategi eller en ny struktur med nye roller og adfærdsmønstre, så er man nødt til at arbejde på flere plan. Det klassiske er, at salgs- og marketingledelsen holder et medarbejdermøde, hvor der udleveres papirer med den nye strategi og struktur og derefter sendes informationer på mail til medarbejderne. I mange tilfælde forventer man så som ledelse, at så er forandringen gennemført – og presset i hverdagen gør, at man ikke lige fik gjort mere ved det.
Forandringer, hvad enten der er tale om ny strategi, ny struktur, nye roller eller ændret salgsadfærd kræver at den interne markedsføring gøres særdeles intensiv. De nye tiltag skal sælges til medarbejderne, hvis de skal kunne gå ud og sælge dem til kunderne – med troværdighed.
Det kræver at lederne arbejder på flere plan. De er nødt til både at kigge på de praktiske forhold og på et mere meta-agtigt plan.
Organisationsstruktur
atp.dk/job
Medarbejdere med hang til frisk luftIkke nok med at du kan nyde solen i vores grønne gårdhaver - også
dine ambitioner kan luftes i ATP. Vi har konstant fokus på den enkel-
tes potentiale og kompetenceudvikling. Det gør ATP til en udfordrende
arbejdsplads og et rart sted at være.
Læs mere på atp.dk/job
ATP koncernen er Danmarks største pensions- og sikringsselskab, og vi løser
opgaver for godt 4 millioner danskere og samtlige danske virksomheder. Sidste
år vandt vi prisen ”Best Pension Fund in Denmark 2007” og blev også kåret
som den mest familievenlige virksomhed. Vores mål er at være i verdensklasse
inden for pension og sikring.
Klik
på
rekl
amen
Download gratis bøger på ventus.dk / BookBooN.com
Salgsorganisering og det effektive salg
26
Organisationsstruktur
Figur: Ledelse på flere plan
Som ledelse er vi nødt til også at styre det værdisæt, der skal guide sælgerne og de øvrige medarbejdere igennem en en dilemmafyldt hverdag med nye regler, nye strukturer og nye adfærdsmønstre.
Figur: Værdier og kvalifikationer kan bære forandringen igennem
MOTIVERET ADFÆRD DRIVES AFVÆRDIER OG KVALIFIKATIONER
1. Organisationens værdier - mine værdier Jeg oplever, at det er vigtigt hvad vi/jeg gør?
2. Organisationens systemer og viden - mine kvalifikationer Jeg glædes over, at vi/jeg bliver dygtigere til at gennemføre det
3. Organisationens processer - min adfærd Vi/jeg skaber en adfærd, der lever op til vores/mine værdier.
Identitet
Værdier
Kvalifikationer
Adfærd
Omgivelser
FORSKELLIGE INDFALDSVINKLER PÅ LEDELSE
STYRING gennem værdier -værdibaseret ledelse
STYRING gennem læring -den lærende organisation
STYRING gennem adfærdskontrol -klassisk ledelse
Download gratis bøger på ventus.dk / BookBooN.com
Salgsorganisering og det effektive salg
27
Figurerne viser, at noget af det, der kan forankre en forandring, det er på den ene side at give medarbejderne de nødvendige kvalifikationer i form af viden og færdigheder, der skal til for at klare sig i den nye virkelighed, og på den anden side systematisk at bearbejde det værdisæt, der hersker blandt medarbejdere og ledere til at understøtte den nye virkelighed.
Det gøre ved hjælp af kommunikation, som vi styrer og håndterer som om det var vores eksterne kommunikation til kunderne – det er blot til vores egne medarbejdere. Derfor kalder vi det intern markedsføring.
Målet er at sikre effekt af forandringen gennem ejerskab hos medarbejderne for den fremtidige form, vi skal arbejde under. Kun gennem ejerskab hos den enkelte får vi medarbejderen til at handle hensigtsmæssigt og skabe resultater.
Organisationsstruktur
Klik
på
rekl
amen
Download gratis bøger på ventus.dk / BookBooN.com
Salgsorganisering og det effektive salg
28
Figur: Adfærdsændring gennem intern markedsføring
Kilde: Jens Duedahl og Nicolai Jørgensen
Omvendt: hvis vi ikke kan sælge budskabet om forandringen til medarbejderne, så de opnår ejerskab, så får vi aldrig en ændret adfærd og et ændret handlingsmønster igennem – og effekten af forandringen udebliver.
Forstå Erkende Tage ansvar Opnåejerskab Handle Fastholde
succes!
Effekt!
Strategi Ændretadfærd???
Organisationsstruktur
Download gratis bøger på ventus.dk / BookBooN.com
Salgsorganisering og det effektive salg
29
Figur: Typiske problemer i den interne markedsføring og mulige handlinger
Typiske problemer Mulige handlinger
Forstå • Strategi og værdier formidles dårligt af ledere (uforståeligt sprog)
• Lederen forventer herefter implementering
• Distribution af ”forkert” information • For meget fokus på interne udfordringer • Dårlig tværgående kommunikation
• ”Sælge budskabet” på et forståeligt sprog
• Involvering af ledere og medarbejdere • Målrette information • Fokus rettes udad mod marked og
kunder• Videndeling på tværs af organisationen
Erkende • Markedskrav ændres kontinuerligt • Virksomhederne tilpasser sig ikke • Salgsorganisationerne bliver for
selvtilfredse
• Skabe bevidsthed om ændrede markedskrav
• Sikre ”strategisk” varsling og mulighed for tilpasning
• Skabe forståelse for ”nødvendighed” • Skabe erkendelse af behov for ændret
adfærd
Tage ansvar • ”Forretningsudvikling – det er da noget ledelsen gør ikk´?”
• Mellemledere og medarbejdere afventer handling fra ledelsen
• ”Vi har ikke tid til at tage os af forandring!”
• Mellemledere og medarbejdere skal kunne se sin egen vigtige rolle i implementeringen
• ”at få det gjort” • Konsekvenser ved manglende
personligt ansvar skal synliggøres • Ansvarligheden skal gøres til en ”fælles
opgave”
Opnå ejerskab • Mission, vision værdier, strategi og mål – det er da noget ledelsen gør!
• Ledelsen er ikke bevidst om, hvordan strategi og værdier skal leves ud i medarbejdernes daglige funktion
• Involvering af medarbejdere i strategiarbejdet
• Medarbejdere bør bevidstgøres om, hvordan de kan bakke op om værdier og strategi i dagligdagen
Handle • Ingen sammenhæng mellem værdier, strategi og handling i hverdagen
• Værdier og strategi skal operationaliseres i klart definerede forventninger til handlemønstre og mål i dagligdagen for hver enkelt jobfunktion
Fastholde succes • Værdier og strategi eksponeres for sjældent af ledelsen
• Der følges ikke op på forventninger • Der følges ikke op på handlingsplaner • Der udøves ikke konsekvens • Der gøres som man plejer og resultatet
bliver baseret på styring udefra og held!
• Kontinuerlig eksponering af værdier og strategi
• Kontinuerlig afstemning af forventninger
• Regelmæssig opfølgning på handlingsplaner
• Udførelse af konsekvens • Ros/ris/ros!!!• Tilpasse virksomheden til
udfordringerne og skabe optimale muligheder for succes!
Kilde: Jens Duedahl og Nicolai Jørgensen
Organisationsstruktur
Download gratis bøger på ventus.dk / BookBooN.com
Salgsorganisering og det effektive salg
30
Når vi kigger på hvordan man laver den interne markedsføring, så handler det i høj grad om at overbevise gennem de gammelkendte marketingprincipper i form af et stort antal eksponeringer med høj opmærksomhedsværdi og et overbevisende budskab. Det overbevisende budskab skal forklare de klassiske spørgsmål om hvad, hvorfor og hvordan. Men moderne ledelse kræver at man i tillæg sikrer dialog, så kommunikationen også sker med medarbejderen og ikke kun til medarbejderen
Kommunikationskanalerne er som i den eksterne markedsføring et spørgsmål om massemarkedsføring via emails til alle, rundsendelse af papirer, præsentationsmøder, ”annoncer” i personalebladet, direct mails til hver enkelt medarbejder fra ledelsen osv. Det kan ved større forandringer have værdi at supplere med at hver enkelt leder har personlige samtaler med hver enkelt, små seminarer i hvert team, plancher i kantinen og ved personaleindgangen, screensavers på alles PC, musemåtter med de nye budskaber, direktørens ekstra ”stuegang” til alle i dagene efter kick-off osv. Det er klart at ”det personlige salg” er mest effektivt, men jo som sædvanligt også det dyreste.
Beslutning om besøgsfrekvens og kapacitetsvurdering
I figuren kan man både føre antal årlige besøg ind, samtidig med at man kan opgøre om det ideelle besøgsantal overhovedet svarer til den sælgerkapacitet, man råder over.
Pointen er, at man lægger meget af indsatsen fra sine bedste medarbejdere (salg og marketing) hos A-kunderne, mens man lægger en lille indsats af sine dårligste medarbejdere hos C-kunderne. I marketingafdelingen er det her vigtigt at prioriteringen harmonerer med den markedsføringsindsats man har overfor a, b og c-kunder.
Organisationsstruktur
Download gratis bøger på ventus.dk / BookBooN.com
Salgsorganisering og det effektive salg
31
3. Sælgers tid som ressource
Den knappe faktor i enhver salgsorganisation er tid i forhold til den arbejdsmængde, man som leder altid ønsker, at man kunne gennemføre. En væsentlig del af årsagen til „tidsmangelen“ er, at de enkelte medarbejdere bruger sin tid på en række arbejdsopgaver, som ikke er direkte resultatskabende.
Eksempel på detail eller industrisælgers tidsbudget
3.1 Tiden er en knap faktor
Som det fremgår er der realistisk set meget få timer i overskud til det hele jobbet i princippet handler om, nemlig tid til direkte kundekontakt. Regnestykket bliver ikke bedre, men anderledes, hvis der er tale om projektsælgere og Key Account Managere.
Sælgers tid som ressource
Download gratis bøger på ventus.dk / BookBooN.com
Salgsorganisering og det effektive salg
32
Eksempel på en projektsælgers og Key Account Managers tidsbudget
Sælgers tid som ressource
Klik
på
rekl
amen
Download gratis bøger på ventus.dk / BookBooN.com
Salgsorganisering og det effektive salg
33
3.2 Tidsforbrug på internt arbejde
Projektsælgere og Key Account Managere bruger væsentlig mere tid på internt arbejde i egen organisation, hvor man deltager i projekt og key accountteams. Der er et væsentligt tidsforbrug på planlægning, skriftlig dokumentation og koordination samt opfølgning, som tager et stort antal timer. Til gengæld er antallet af kunder væsentligt mindre.
Et interessant resultat af dette lave antal timer i direkte kundekontakt medfører, at omkostningerne pr. kundebesøg ofte. overrasker en salgsledelsen. Når alle direkte og indirekte omkostninger til det at have en sælger ansat er indregnet - løn, bil, rejser, telefon, uddannelse, personaleomkostninger osv. - så bliver kontaktprisen pr. kunde høj. I figuren er der vist eksempler på prisen pr. times kundekontakt for forskellige sælgerkategorier.
Eksempler på pris pr. times kundekontakt.
3.2.1 Procestragten
Tidsforbruget i forbindelse med kundekontakt kan med fordel illustreres ud fra den såkaldte indsalgsproces. Indsalgsprocessen til ny kunder gennemgår typisk et antal trin, der bedst kan illustreres ved en tragt.
Sælgers tid som ressource
Download gratis bøger på ventus.dk / BookBooN.com
Salgsorganisering og det effektive salg
34
Procestragten
I forløbet fra udvælgelsen af kundeemner til den første ordre, vil kunden løbe igennem et antal faser, som kan variere afhængig af branche og projektstørrelse. Hver fase kan i princippet bestå af adskillige kundemøder, mens der i andre brancher med kortere beslutningstider og simplere projekter kan være tale om kun 2 faser og enkelte brancher 1 møde.
Et interessant nøgletal er hvor mange emner, der mistes ved overgangen fra trin til trin i procestragten. Dette afgør så i sidste ende hvor mange emner, der skal hældes i tragten for oven, for at sikre den nødvendige nykunde tilgang. Har man et stort antal besøg og statistik fra en længere periode, kan man opstille sandsynligheder for aktiviteterne i tragten og dermed lave nogle måltal for sælgernes aktiviteter.
Tragten kan også bruges overfor købende kunder til at styre de enkelte projekter i forløbet fra behovsafdækning og specifikation over tilbudsudarbejdelse til endelig ordreindgang.
Sælgers tid som ressource
Download gratis bøger på ventus.dk / BookBooN.com
Salgsorganisering og det effektive salg
35
4. Performance improvement
Performance improvement handler om at forbedre præstationer. Hvad enten der er tale om at løfte hele salgsorganisationens performance, eller man blot ønsker at løfte nogle enkeltpersoners præstationer, så giver en velplanlagt proces med en seriøs diagnose forud for igangsættelsen af tiltagene den bedste løsning.
En simpel proces til performance improvement kunne se således ud:
Figur: Simpel performance improvement-proces
Med denne simple proces kan man gennemføre sin egen performance improvement-proces, hvis man har nogle værktøjer at arbejde ud fra.
Fase 1 Mål og rammer
Fase 2 Diagnose nu-situation.Præcise-rede mål
Fase 3 Perfor-manceImprove-ment-tiltag
Fase 4 Forbedret perfor-mance
Fase 5 Fasthold-elses-tiltag og opfølgning
Performance improvement
Mangler du indsigt i uddannelsesområdet?
Vores analyser og prognoser inden for uddannelsesområdet danner ofte grundlag forbeslutninger på det kommunale, regionale ogstatslige niveau.
Kontakt UNI•C Statistik & Analyse og få et budpå, hvordan du får et solidt beslutningsgrundlag.
Ring til chefkonsulent Lars Huge på 35 87 88 71eller send en e-mail til [email protected].
www.statistik.uni-c.dk
Så kan vi hjælpe dig med et godt beslutningsgrundlag.
Klik
på
rekl
amen
Download gratis bøger på ventus.dk / BookBooN.com
Salgsorganisering og det effektive salg
36
Performance improvement
Alt for mange tiltage hopper direkte fra fase 1 til fase 3, hvor man springer diagnosen over. Resultatet af dette bliver ofte at man baserer en stor ressourceindsats på tro, håb og antagelser og at udviklingstiltagene meget ofte bliver symptombehandling i stedet for reelle langsigtede forbedringer af præstationerne.
En anden hyppig fejl er, at når man har fået forbedret performance, så glemmer man at sætte ressourcer af til at sikre procedurer, værktøjer og til at fastholde denne præstationsforbedring, så den bliver varig.
Som målformuleringer i fase 1 handler det ofte om virksomhedsmæssige og resultatmæssige forbedringsønsker. Der kan både være tale omsætnings/indtjeningsmål som mål, der omhandler salgsmæssig effektivitet eller organisatorisk effiktivitet.
I afsnittet om målstyring er angivet en række eksempler på måltal. Inspiration til konkrete vurderinger og formuleringer kan hentes dér
4.1 Diagnose
Når man vil arbejde med at forbedre præstationerne, så skal man i en salgsorganisation kigge på en række faktorer på forskellige niveauer.
Inden vi trænger ned i årsagerne, så må vi ofte starte med at kigge på de symptomer, der i første omgang ofte får os til at iværksætte en indsats for at forbedre præstationerne.
Figur: Fra symptomer til årsager
Kilde: Connectia A/S, internt materiale.
Årsager
Diagnose
Måden man driver salgs- og marketing-organisa-tionen på
Medarbej-dernes evner og færdigheder samt kvalitet i indsatserne
Prioritering og Ihærdig-hed i ind-satserne
Resultater og effekter af salgs- og marketing-indsatsen
Organisa-tionens resultater
Download gratis bøger på ventus.dk / BookBooN.com
Salgsorganisering og det effektive salg
37
Vi starter altså ofte med at se, at resultaterne for virksomheden som helhed ikke er som vi ønsker, de skal være. Skal vi følge systematikken, så bør vi derfor kigge på selve salgs- og markedsføringsindsatsens resultater. Når vi skal dykke dybere, så ser vi ofte efter, hvorvidt prioriteringerne ser fornuftige ud – er det f.eks. de rigtige kunder, der bruges tid på? I samme fase kigger vi efter om der leveres tilstrækkeligt med indsatser for at kunne lykkes. Skal man dybere, så skal vi kigge på medarbejdernes evner og kvalifikationer.
I sidste ende falder meget tilbage på den måde vi leder vores organisation på. Der finder vi i praksis en lang række forklaringer på, at noget ikke ser godt ud længere henne i kæden.
I en transaktionsbaseret salgsorganisation benytter man ofte performancenøgletal, der bygger på succesraten i hvert enkelt fase i en given standard-salgsproces.
Performance improvement
“Vidste du, at vi er et af verdens største biotekselskaber?”
Med et omfattende og innovativt udbud af produkter er Danisco en af verdens førende inden for fødevareingredienser, enzymer og biobaserede løsninger. Vi bruger naturens egne materialer, videnskaben og vores 9.500 medarbejderes viden til at udvikle og levere biobaserede ingredienser, der imødekommer markedets efterspørg-sel efter sundere og sikrere produkter. Med udgangspunkt i vores hovedkontor i Danmark og aktiviteter på mere end 120 lokationer er Daniscos hovedfokus at blive vores kunders ‘First choice’ og en helt igennem markedsdrevet, global forretning. Yderligere oplysninger fås på www.danisco.com/jobs.
Klik
på
rekl
amen
Download gratis bøger på ventus.dk / BookBooN.com
Salgsorganisering og det effektive salg
38
Performance improvement
Figur: Eksempel på telesalgsafdelings performancenøgletal
Hvis man har sammenligningsgrundlag og gennemfører relativt ensartede salgsprocesser relativt kontinuert, så vil man kunne foretage en kvalitativ vurdering af tallene og lade dem indgå i sin diagnose.
Ofte bedømmer vi præstationer på individ-niveau. Men i en kompleks verden med team-selling, brug af tekniske eksperter i salgsprocessen, brug af backoffice-funktioner, tæt samspil med markedsføringsindsatsen osv., så bliver det mindst lige så relevant at vurdere og udvikle præstationerne på team, afdelings- og virksomhedsniveau.
Figur: Performance på flere niveauer
Kilde: Connectia A/S, internt materiale
Salgs-, ordre- og marketingprocesser
Virksomheden eller funktionen som helhed
Produktteamet, salgsteamet
Den enkelte sælger, salgsassistent
Processer
Organisation
Team
Job/medarbejder
600 i kampagnen
480 med navn = 80%
200= 33%
40 abonnementer =6,7%
Download gratis bøger på ventus.dk / BookBooN.com
Salgsorganisering og det effektive salg
39
Der er igennem tiden forsøgt forbedret performance på enkeltpersoner eller på teams, men meget ofte vil man kunne skabe markant bedre performance-løft ved at få synergi i alle 4 niveauer.
De ting, man kan kigge efter, når man skal diagnosticere i en performance improvement-proces kan ligge inden for en række forskellige kategorier. Erfaringen viser, at disse kan findes i 4 performance-områder.
Figur: 4 performance-områder
Kilde: Connectia A/S, internt materiale
MotivationKompetence Struktur & værktøjer
Information
Strategi, mål, informationsstyr
ing, møder, samtaler,
planer, feed-back osv.
Organisations-struktur, ledelse, kolleger,support, software, ergonomi,
metoder osv.
Lederadfærd, viden,
færdigheder, rekruttering,
professionalisme osv.
Opfattelser, karrieretrin, feed-back system,
lønsystem, meningsfuldhed
osv.
Performance improvement
VI KUNNE IKKE DRØMME OM AT SINKE DIG OG DIN KARRIERE...
Få din personlige Coach:Din coacher respekterer altid dine grænser, og jeres samarbejde vil foregå i en stemning af fortrolighed.
Sæt fart på din karriere her - www.mh.dk
Klik
på
rekl
amen
Download gratis bøger på ventus.dk / BookBooN.com
Salgsorganisering og det effektive salg
40
Ved at gennemanalysere disse områder for hvert af de 4 niveauer, så får man et tilbundsgående kendskab til de stærke og svage sider i salgsorganisationens måde at fungere på.
Hvis man kombinerer de 4 performance-niveauer med de 4 performance-områder, så får man en 16 felters matrix, som man kan bruge til at identificere og visualisere sine stærke og svage performance-felter.
Figur: 16 ”krydsfelter” i diagnosen.
Kilde: Connectia A/S, internt materiale
Når man har identificeret de nødvendige indsatsområder, så kan man gå i gang med en prioritering og planlægning af sine forbedringsindsatser.
4.2 Forbedring af performance
Når man har fået sin gennemarbejdede diagnose på plads med de efterfølgende prioriteringer, så kan man begynde at gøre noget ved tingene.
Der findes en uendelig lang række af performance drivere – tiltag, der kan påvirke præstationerne i salgs- og marketingorganisationen.
Identificering af ”hullerne i osten”
Performance improvement
Download gratis bøger på ventus.dk / BookBooN.com
Salgsorganisering og det effektive salg
41
Figur: Eksempler på Performance-drivere
Performance-område Performance-driver Mulig effekt
Tydeligere kundekategorisering Forenklet styring, forbedret prioritering, letter opfølgning
Ændret kanalvalg Ved at opstarte forhandlere og sælge gennem og sammen med dem fås større penetration
Information
Iværksættelse af månedlige samtaler
Tydeligere feed back og større fokus på resultater og udvikling
Adskillelse af salgs- og ordreprocessen
Tid frigjort hos eksterne sælgere, da de ikke skal tage ordrer
Opbygning af faste teams af intern og ekstern sælger
Fast kundekreds med forbedret relationsskabelse
Struktur og værktøjer
CRM-systemet kobles med et time-/sagsstyringssystem i en forsøgsperiode
Større synlighed af tidsforbrug på de enkelte kunder og produkter. Tydeliggør indtjeningskilder mv.
Forbedret rekruttering Stærkere profiler, der matcher i de enkelte roller
Uddannelse og træning med effektsikringstiltag
Styrket kompetence i de valgte træningspunkter, forbedret individuel performance
Kompetence
Salgschefer på lederudviklingsforløb
Styrket daglig lederadfærd, større langsigtethed, motivation
Alle medarbejderne med i budgetprocessen for næste år
Helhedsforståelse, forretningsforståelse og måske mere præcist budget. Motivation
Justering af lønsystemet, så resultatløn gives til teamene
Adfærdsregulering, teamwork, fælles løft, motivation hos salgsass.
Motivation
De 2-3 bedste udtages til særligt corporate-program
Udvikling af talenterne. Motivation. Demotivation hos de ikke-valgte
Inden for hver af de 4 kategorier findes der hundredvis af mulige tiltag, selvom mange ledere har en tendens til at ”falde tilbage” til de samme 4-6 ting, de sætter i værk for at udvikle sin organisation og dens medarbejdere.
Performance improvement
Download gratis bøger på ventus.dk / BookBooN.com
Salgsorganisering og det effektive salg
42
I arbejdet med at forbedre sin performance er det vigtigt at man holder sig de langsigtede mål for øje. Mange tiltag kan nemt ende i ”vi startede op, men så døde det ud”. Her må ledelsen sørge for at tiltagene fastholdes og bakkes op af de nødvendige ressourcer og evt. strukturelle/systemmæssige tiltag, som skal til, for at skabe langsigtet, forbedret performance – på alle niveauer.
Selve projekthåndteringen kræver særlige ressourcer. Her er virksomheden ofte bedst tjent med at købe eksterne ressourcer, som dels kan bidrage med konkret viden og erfaringer, dels kan sikre det mentale overskud og den vedholdenhed, der skal til for at udviklingen, der skabes, bliver vedvarende.
Performance improvement
NN
IT
0408
IT med samvITTIghed
I NNIT får du brug for din energi, faglighed – og samvittighed.
som it-specialist, forretningskonsulent eller projektleder i NNIT gør du en for-skel for de største private og offentlige virksomheder, fordi vi ikke bare leverer it-løsninger – men også tager ansvar for vores kunders it, som var det vores egen. It med en særlig samvittighed.
Klik her og læs mere: www.nnit.dk/jobs
Klik
på
rekl
amen
Download gratis bøger på ventus.dk / BookBooN.com
Salgsorganisering og det effektive salg
43
Figur: Eksempler på Performance-drivere
Performance-område Performance-driver Mulig effekt
Tydeligere kundekategorisering Forenklet styring, forbedret prioritering, letter opfølgning
Ændret kanalvalg Ved at opstarte forhandlere og sælge gennem og sammen med dem fås større penetration
Information
Iværksættelse af månedlige samtaler
Tydeligere feed back og større fokus på resultater og udvikling
Adskillelse af salgs- og ordreprocessen
Tid frigjort hos eksterne sælgere, da de ikke skal tage ordrer
Opbygning af faste teams af intern og ekstern sælger
Fast kundekreds med forbedret relationsskabelse
Struktur og værktøjer
CRM-systemet kobles med et time-/sagsstyringssystem i en forsøgsperiode
Større synlighed af tidsforbrug på de enkelte kunder og produkter. Tydeliggør indtjeningskilder mv.
Forbedret rekruttering Stærkere profiler, der matcher i de enkelte roller
Uddannelse og træning med effektsikringstiltag
Styrket kompetence i de valgte træningspunkter, forbedret individuel performance
Kompetence
Salgschefer på lederudviklingsforløb
Styrket daglig lederadfærd, større langsigtethed, motivation
Alle medarbejderne med i budgetprocessen for næste år
Helhedsforståelse, forretningsforståelse og måske mere præcist budget. Motivation
Justering af lønsystemet, så resultatløn gives til teamene
Adfærdsregulering, teamwork, fælles løft, motivation hos salgsass.
Motivation
De 2-3 bedste udtages til særligt corporate-program
Udvikling af talenterne. Motivation. Demotivation hos de ikke-valgte
Inden for hver af de 4 kategorier findes der hundredvis af mulige tiltag, selvom mange ledere har en tendens til at ”falde tilbage” til de samme 4-6 ting, de sætter i værk for at udvikle sin organisation og dens medarbejdere.
Performance improvement
Download gratis bøger på ventus.dk / BookBooN.com
Salgsorganisering og det effektive salg
44
I arbejdet med at forbedre sin performance er det vigtigt at man holder sig de langsigtede mål for øje. Mange tiltag kan nemt ende i ”vi startede op, men så døde det ud”. Her må ledelsen sørge for at tiltagene fastholdes og bakkes op af de nødvendige ressourcer og evt. strukturelle/systemmæssige tiltag, som skal til, for at skabe langsigtet, forbedret performance – på alle niveauer.
Selve projekthåndteringen kræver særlige ressourcer. Her er virksomheden ofte bedst tjent med at købe eksterne ressourcer, som dels kan bidrage med konkret viden og erfaringer, dels kan sikre det mentale overskud og den vedholdenhed, der skal til for at udviklingen, der skabes, bliver vedvarende.
Performance improvement
Klik
på
rekl
amen