DEN LÆRENDE ORGANISATION

Per Guldbrandsen HD(O) MBA

Mål

• At skabe et teoretisk overblik over emnet ‘den lærende organisation’

• At tage indledende skridt til at denne viden kan anvendes i praksis

• At inspirere således at der skabes lyst til at anvende denne viden i et synopsis og afhandlingsperspektiv

Den lærende organisationHistorie• Platform

– Socialpsykologien basisudviklet i 50’erne

– Teori om virksomhedskultur• Selvfornyelse, John Gardner, 1963• Organisationsfornyelse, Gordon

Lippitt, 1969• At lære at lære, Gregory Bateson,

1973• De bedste virksomheder er lærende

organisationer, Peters & Waterman 1982 (In search of Excellence)

• Bestyrelsens vigtigste ansvar, Revans og Garrett, 1987

• The fifth discipline, Peter Senge, 1990

Alle organisationer lærer• Men lærer

organisationer det rigtige?

• Lærer organisationer hurtigt nok?

• Lærer de rigtige mennesker, det rigtige - hurtigt nok

Læring omfatter også ’igen-læring’ og ’omlæring’

Kolbs læringscirkel

David A. Kolb, Experiential Learning, 1984

Single & double loop learning

Chris Argyris & Donald Schön

Single, double & tripple loop learning

Chris Argyris & Donald Schön

Den lærende organisation

’En organisation hvor mennesker kontinuerligt udvider deres kapacitet til at skabe resultater, som de virkelig efterstræber, hvor nye og udvidede tænkemåder stimuleres, hvor kollektiv skabertrang er frigjort, og hvor mennesket konstant lærer, hvordan de lærer sammen’.

Peter Senge, 1990

Ifølge Professor Ikojiro Nonaka kendetegnes organisatorisk læring ved:– Kontinuerlig interaktion på tværs af organisatoriske grænser– Skelnen imellem eksplicit og ’tavs’ viden og den enkeltes tolkning af viden– Viden overføres via: social interaktion, mesterlære, via metaforer og

symboler, via it og andre systemer samt via handlinger ’walking the talk’– Teamets rolle er central og afgørende for Nonakas (japansk) læringsteori

Henrik Søgaard Hansen m.fl, 2012

Ledelsesmæssig forudsætning

’I den lærende organisation har alle ledere det som deres vigtigste opgave at forbedre medarbejdernes muligheder for at eksperimentere og lære af omgivelserne, ved at stille spørgsmål, give feedback og støtte’

Kilde: Mike Pedler m.fl 1997

Læringscirklen i spil

1. En lærende holdning til strategi

• En løbende efterprøvning af om strategien fungerer

• Afprøvning i pilotprojekter• Justerer opstillede mål via

feedback• Indsamler data og handler

tidligt på basis af disse• Søger bevidst at der sættes

spørgsmålstegn ved strategien

2. Participativ udvikling af politikkerne

• Mange interessenter bør deltage, interne som eksterne– Ledere– Medarbejdere– Leverandører– Kunder– Forretningspartnere

• Værdsæt forskelle• Søg konsensus, lad det tage tid

– Letter implementeringen– Modstand undgås– Medindflydelsen sikrer commitment,

engagement, accept og vilje til at arbejde med planen

Participativ udvikling udfordrer den almindelige ansvarsfordeling, og er derigennem en kilde til uro og konflikt. Dette skal have megen opmærksomhed

3. Brug af informationsteknologi

• I den udstrækning det fremmer den frie informationsstrøm– For at informere– For at sætte den enkelte i stand til at

stille spørgsmål og træffe beslutninger på basis af tilgængelige data

• Dette er I MODSÆTNING TIL AUTOMATISERING– Automatisering trækker menneskelig

intelligens ud af en proces og fremmedgør medarbejdere overfor beslutningsprocessen

4. Formativ regnskabsaflæggelse og kontrol

• Strukturering af regnskabsaflæggelse, budgettering og rapportering med henblik på at støtte læring ift. konsekvenserne af ledelsesmæssige beslutninger.

• Disse systemer fremmer selvkontrol ved at anspore enkeltpersoner og enheder til at handle som små selvstændige virksomheder inden for et afgrænset område.

5. Intern udveksling

• Udgangspunkt: Virksomhedens evne til at operere effektivt udadtil afspejler dens evne til internt at opbygge relationer og samarbejde

• Intern udveksling bygger på TQM, LEAN m.v. og på en målsætning om at levere ’bedst mulig ydelse, mest rationelt’

• At gå ad denne vej kræver konstant læring og tryghed, samt vilje til at anvende frigjorte ressourcer offensivt – på en anden måde

6. Belønningsfleksibilitet

Den lærende virksomhed sigter på at fordele belønninger på en fair måde– Bestræber sig på at lønsystemet

fremmer læring– Folk længere nede i hierarkiet kan

nogen gange tjene mere end dem oppe

– Når lønnen er fair er det ikke den folk går op i

– Vi skal udfordre forestillingen om at udvikling er lig med forfremmelse (hoppe i stedet for at klatre)

7. Selvstændiggørende strukturer

– giver mulighed for kollektiv og individuel læring og udvikling

– skaber rammerne for at fungere som virksomhed evt. midlertidig struktur

– anerkender de nødvendige afhængigheder og bureaukrati • Teknisk logik

– Effektivitet:’ fra hele svin til pølser’– Et kontor med flytbare vægge

• Økonomisk logik– Maksimer indtjening & minimer

omkostninger• Menneskelig logik

– Idéen om det hele menneske• Læringslogik

– Andre logikker bøjer sig for læringen

8. Grænsemedarbejdere som scannere af omverdenen

’I stedet for at anvende markedsanalysebureauer og konsulentfirmaer involverer den lærende organisation sine medarbejdere i at scanne omverdenen for vigtige data’

Tre aktiviteter: 1. Indsamle data 2. Modtage data (analyse) og 3. Formidle data

9. Læring i samarbejde med andre virksomheder

• Den lærende organisation er altid på udkig efter at lære mere sammen med andre, - især kunderne

• Branchebenchmarking– Hvem er bedst til

kundeservice– Produktudvikling– Markedsføring– Personaleledelse

• Hvad gør ’konkurrenterne’ – også på den anden side af jorden…

10. Et miljø for læring

• Det er ledernes vigtigste opgave at understøtte læring

• Der skal sættes tid af til at stille spørgsmål, reflektere og søge feedback

• Fejl må opfattes som et eksperiment, der ikke gav det ønskede resultat

• Spørgsmålet er altid: hvordan kan vi gøre det bedre næste gang

• Lederen går foran

• I den lærende organisation stilles muligheder, faciliteter og ressourcer for læring til rådighed for alle

• Folk opfordres til at styre deres egen lærings- og karriereudvikling

• Læring begynder med at selve jobbet er udfordrende og udviklende

• Jobrotation, projektgrupper, taskforces og kvalitetscirkler fremmes

• Kurser, seminarer, workshops og materialer til selvlæring udbydes

• Inhouse universiteter

11. Selvudviklingsmuligheder for alle

Implementering

10 Trin for implementering

1. Involver bestyrelsen, - det er afgørende at de støtter idéen

2. Begynd med diagnose og status samt indsamling af data

3. Begynd med en stor begivenhed som f.eks. en konference eller høring

4. Gennemfør et udviklingsprogram. Slogans og kampagner er ikke nok

5. Brug personaleafdelingen, viden og systemer er ofte forankret her

6. Involver faglige organisationer, så de forstår værdien

7. Nedsæt arbejdsgrupper med sponsorer. En særlig gruppe kan fungere som styregruppe

8. Få arbejdet ind i den overordnede planlægningsproces. Der kan indbygges feedback loops, der giver alle mulighed for at ytre sig og lære

9. Fokusér på én egenskab af gangen10. Begynd med én afdeling, - den hvor

det giver mest mening

H U S K: F o r a n d r i n g s l e d e l s e

23

Hvad lærte vi i dag – om ’den lærende organisation’?

Refleksion, notér– Brug 3 min: Hvad har du lært i dag?– Brug 2. min. på at høre

hvad din sidemand har lært

– Brug 2. min på at justere dine egne notater