Samverkan Helsingborg · – läsarens guide till Samverkan Helsingborg ... är navet i vardags-arbetet Helsingborg TANKEGÅNGEN är en innehållsförteck-ning och ett sätt att ge

– en bok om samverkansavtalet med fakta, tips och inspiration för dig som arbetar i Helsingborgs stad

SamverkanHelsingborgSamverkanHelsingborg

Innehållet i denna bok är skyddat enligt lagen om upphovsrätt, 1960:729 och får inte reproduceras eller spridas i någon form utan författarnas skriftliga medgivande. Förbudet gäller hela verket såväl som delar av verket och inkluderar lagring i elektroniska media, visning på bildskärm samt bandupptagning.

© CopyrightSvenHenrik Kareld och Roger Petersson 2009Falkenberg/Göteborg

Printed in SwedenTryck: VTAB Falkenberg AB 2009Upplaga: 10 000 ex

”Samverkan Helsingborg” bygger på boken ”Utveckla samverkan” ISBN 91-631-3641-4.

Författare till båda böckerna är:

Sven-Henrik Kareld Roger Petersson

www.utvecklasamverkan.se

SamverkanHelsingborg– om arbetet, arbetsplatsen och samverkansavtalet i vardagen

- utveckling och utbildning för arbetslivet.

UTBILDNINGSRINGENUTBILDNINGSRINGEN

TANKEGÅNGEN– läsarens guide till Samverkan Helsingborg

Så här är bokenuppbyggd!

Hälsa och arbetsmiljö

– ett långsiktigt hållbart arbetsliv

Ledarskap /Medarbetar-skap

– från arbetsgivare och arbetstagare till ledare ochmedarbetare

Offentlig sektor

– att arbeta i offent-lig sektor

Utvecklings- och lönesamtal

– att arbeta med utvecklingssamtal,individens mötesplats i samverkan

Verksamhets-mötet

– möten i mindre grupper som ofta är navet i vardags-arbetet

Helsingborg

TANKEGÅNGEN är en innehållsför teck-ning och ett sätt att ge läsaren en översikt av bokens uppbyggnad. De olika kapitlen hänger ihop – ”krokar i varandra”. Tillsammans bildar de en helhet där varje kapitel är en byggsten – alla nödvändiga för en god samverkan i vardagen.

Ledarskap / Medarbetarskap ligger i början, eftersom samverkan ska han-teras av individer och handlar mycket om förhållningssätt. Här läggs grunden för fortsättningen. Innan de direkt sam-manhängande kapitlena om samverkan börjar.Samtliga resonemang, påståenden och slutsatser i boken tydliggör behovet av ett nytt ledarskap och ett nytt medar-betarskap i förening.

Boken kan naturligtvis sträckläsas men är i första hand tänkt att läsas kapitelvis utifrån de behov som finns på arbets-platsen.

Kapitel sid

Helsingborg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

Offentlig sektor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

Ledarskap/Medarbetarskap. . . . . . . . . . . . . . . . 18

Bakgrunden till samverkansavtalet . . . . . . . . . . 26

Samverkan Helsingborg . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

Samverkansgruppen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

Arbetsplatsträffen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

Verksamhetsmötet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

Utvecklings- och lönesamtal . . . . . . . . . . . . . . . 68

Hälsa och arbetsmiljö . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

Samverkansavtal för Helsingborgs stad . . . . . 100

Samverkans-avtal förHelsingborgsstad

Arbetsplats-träffen

– direktmöte mellan chefen och medarbetarna

Samverkans-gruppen

– representativt möte mellan parterna, från förhandling tilldialog

SamverkanHelsingborg– den praktiska tillämpningen av samverkansavtalet

Bakgrunden till samverkans-avtalet

– om varför sam-verkansavtalet finns

– 6 –

Samverkan för utveckling

Demokrati är grunden för allt arbete i Helsingborgs stad. Det är de folkvalda som sätter verk-samhetens mål och anger inriktning. På medborgarnas uppdrag fattar politikerna beslut om vad som ska göras och om hur resurserna ska fördelas. Vid varje val utvärderas resultatet.

Att vara anställd - det vill säga medarbetare i Helsingborgs stad - innebär att man har i uppdrag att genomföra det som politiken har beslutat. Och det ska vi göra aktivt och öppet i mötet med medborgarna såväl som i mötet med varandra. Samarbete är grunden. Det är inget nytt. Öppenhet, ömsesidighet och dialog är förutsättningar för att kunna driva en bra kommunal verksamhet.

Nu går vi vidare och vill utveckla samarbetet ytterligare. Med stöd av Helsingborgs stads nya samverkansavtal ska vi se till att skapa ännu bättre förutsättningar för delaktighet och inflytande för medarbetarna. För medborgarna innebär det ännu högre effektivitet och kvalitet på våra tjänster.

En av grundtankarna för samverkansavtalet är att så många frågor som möjligt ska hanteras av medarbetarna som är direkt berörda av dem, ute på arbetsplatserna. Därigenom hoppas vi ta vara på den kunskap, kraft, energi och ansvarskänsla som finns på arbetsplatserna. Genom samverkansavtalet skapar vi också helt nya mötesplatser där frågor om verksamhet, medbestämmande, arbetsmiljö och hälsa/hållbart arbetsliv behandlas i ett och samma forum. Mötena ska följa en bestämd dagordning och noggrant dokumenteras. Det som framkommer under mötena ska det beslutas om på plats, eller så ska frågan föras vidare till rätt beslutsnivå. I det nya samverkansavtalet lyfts också dialogens betydelse fram för alla beslutsprocesser och hanteringen av vardagen. Bara genom en fortlöpande dialog kan vi skapa förståelse, insikt och en helhetsbild av vår verksamhet. På följande sidor beskrivs det nya samverkansavtalet närmare. Min förhoppning är att alla medarbetare aktivt ska delta och använda möjligheterna med det nya samverkansavtalet för att skapa en ännu bättre arbetsplats för oss medarbetare och en ännu bättre kommunal service för Helsingborgarna.

Kom ihåg; det som är bra för Helsingborg är bra för alla. Det som är bra för alla är bra för Helsingborg. Eller med andra ord: Helheten stödjer delarna och delarna stödjer helheten!

Stellan FolkessonStadsdirektör

– 7 –

Samverkan – nya möjligheter

Helsingborgs Stad och de fackliga organisationerna etablerar nu nya mötesplatser för att driva verksamheten i vår stad.

Samverkansgrupper för arbetsgivaren och de fackliga organisationerna för att gemensamt delta i planerings- och beslutsprocessen, överblicka och följa upp verksamheten

Arbetsplatsträffar för chefen och medarbetarna för att skapa förutsättningar för ökad delaktighet och ökat inflytande för medarbetarna i den dagliga verksamheten Utvecklingssamtal för chefen och medarbetaren för att hantera medarbetarperspektiven kopplat till uppdraget i vardagen Det nya samverkansavtalet bygger på delaktighet och personligt ansvar i mötet med medborgarna. Samverkan innebär dialogprocesser mellan chefer och medarbetare, mellan arbetsgivare och fack och mellan medarbetare både inför och efter formella beslut.

Relationen mellan parterna präglas av dialog, ömsesidig respekt och öppenhet och mindre av ensidig beslutshantering och motpartstänkande.

Vår gemensamma övertygelse är att väl fungerande möten på arbetsplatsen, med en god dialog som grund, leder till att arbetsgivaren kan ta tillvara den kunskap och erfarenhet som finns hos medarbetarna som underlag före beslut. Arbetsglädje, utveckling och ett bra resultat är vårt gemensamma mål.

Styrgruppen för Samverkansavtalet i Helsingborgs Stad.

– 8 –

Stellan FolkessonStadsdirektör

Jörgen FranssonPersonal direktör

Agneta HammerFörvalt. chef Stadsbyggnadsförvalt.

Andrea DanielssonFörvalt. chef Vård och Omsorg

Torbjörn JordanssonFörvalt. chef Skola och Fritids förvalt.

Cecilia VikströmKSF Personalavdelning

Arne EkholmLärarförbundet

Raja LandgrenLedarna

Angelika AnderssonVårdförbundet

Margareta GustaviLärarnas Riksförbund

Mats HåkanssonSKTF

Sten NordqvistSACO

Martin Sjösten Kommunal

– 9 –

Personalpolicyför Helsingborgs stad

Personalarbetet i staden ska stödja verksamhetens mål. I Personalpolicyn redovisas stadens värderingar och förhållningssätt i personalfrågor. Det personalpolitiska arbetet ska stödja verksamhetens mål och vara ett medel för att uppnå stadens uppdrag. Som komplement till personalpolicyn finns riktlinjer och checklistor på stadens intranät.

Antagen av Kommunfullmäktige 2008-01-30

– 3 –

Personalpolicyför Helsingborgs stad

Hållbart arbetslivStaden är en attraktiv och framtidsorienterad arbetsgivare som ger förutsättningar för ett hållbart arbetsliv genom att rekrytera, utveckla och behålla kompetenta medarbetare.

Medarbetarskap och ledarskapAlla medarbetare ska känna ansvar för och bidra till en god och effektiv verksamhet. Medarbetarna ska aktivt med-verka till sin och verksamhetens utveckling. Ledare och chefer i staden har ansvar för verksamhet, personal och ekonomi.

Dialog, delaktighet och samverkanDialogen på arbetsplatsen är grunden för delaktighet och kännetecknas av öppenhet och respekt. Chef och medar-betare ska ha individuella samtal kring verksamheten och den personliga utvecklingen. Samverkan mellan staden och de fackliga organisationerna är en naturlig del av verksamheten.

Jämställdhet och mångfaldStadens arbetsplatser ska baseras på jämställdhet och mångfald och arbeta aktivt för att förebygga och motverka diskriminering.

ArbetsmiljöStaden ska främja goda arbetsmiljöer och god hälsa samt stimulera till ett engagerat arbetsmiljöarbete där medar-betarna tar aktiv del. Det systematiska arbetsmiljöarbetet ska vara en integrerad del av verksamheten.

Lön och anställningsförmånerLönebildningen ska stimulera till ökat engagemang och förbättringar av verksamhetens produktivitet, effektivitet och kvalitet. Lönestrukturen ska stödja stadens personalförsörjning. Lönen ska vara individuell och differentierad. Den ska avspegla den enskildes ansvar och kompetens samt uppnådda mål och resultat.

Som komplement till Personalpolicyn finns Riktlinjer och Checklistor på stadens intranät.

– 10 –

– 3 –

Hållbart arbetsliv

Riktlinjer• rekrytering• introduktion• omställning• avslut Checklistor

• rutiner• mallar

Medarbetarskap och ledarskap

Riktlinjer• medarbetarskap• ledarskap

Checklistor• rutiner• mallar

Jämställdhet och mångfald

Riktlinjer• ansvar• uppföljning


Lön och anställnings-förmåner

Riktlinjer• lönesättning• löneöversyn• löneförmåner• löneväxling Checklistor

• rutiner• mallar

Dialog, delaktighet och samverkan

Riktlinjer• arbetsplats-träffar• utvecklings-samtal• individuellutvecklingsplan


Arbetsmiljö

Riktlinjer• ansvar• uppföljning• förebyggande• hälsofrämjande• rehabilitering


Personalpolicy Riktlinjer Checklistor

– 11 –

– 12 –

Den offentliga sektorn eller den gemensamma sektorn är den verksamhet som staten, kommunerna, landstingen och regionerna driver. Det är en politiskt styrd verksamhet. Medborgarna väljer i allmänna val de partier och politiker som ska styra den offentliga sektorn. Skatter och avgifter finansierar verksamheten. Den offentliga sektorn garanterar medborgarna ett antal rättigheter men kräver också att medborgarna uppfyller ett antal skyldigheter.

Den offentliga sektorn har tre aktörer:

SamhällsbyggareAtt vara offentligt anställd är att delta i ett vardagligt samhällsbyggande:

”Att vara anställd i den offentliga sektorn innebär ju att vara demokratins tjänare och vara bärare av demokratins budskap om jämbördigt bemötande. De rättigheter som stadfästs i grundlagen blir verklighet först genom konkreta möten i vardagen mellan människor av kött och blod. Den enskilt anställdes beslut, attityder och inre avsikter påverkar hur andra har det – och får det. Mötet blir vad den anställdes kvalitéer gör det till – på gott och ont.”

Offentligt anställda måste se sina verksamheter, processer och tjänster som byggstenar i en större helhet. Det uppdrag man har som offentligt anställd är i grunden att aktivt medverka till att skapa det goda samhället – att vara samhällsbyggare och genomföra politiska beslut.

Ur ”Tankar för dagen” Sveriges Radio P1Kenneth Ritzén, Integrationsenheten Uppsala kommun

OFFENTLIG SEKTOR

Medborgare/BrukareMedborgarna har en dubbel roll. De väljer de partier och politiker som beslutar om verksamheten. De är också brukare, användare och mottagare av det som de anställda utför.

Offentlig sektor

VårdOmsorg

UtbildningEkonomiskt stöd

RättsväsendeSamhällsplanering

Försvarm.m.

PolitikerBeslutar om VAD som ska göras. Anslår pengar.

AnställdaHanterar i sin professionella yrkesutövning HUR besluten ska genomföras.

VADHUR

– 13 –

Att arbeta i offentlig sektor

VAD ska göras – verksamhetens ledningPolitikerna beslutar om verksamhetens mål, inriktning, omfattning och kvalité. Politikerna anslår också pengar till verksamheterna genom att bestämma hur mycket skatt och avgifter medborgarna ska betala.

Politikerrollen innebär att representera medborgarna och besluta om VAD som ska göras. VAD som ska göras blir efter beslutet ett uppdrag till de anställda i den offentliga sektorn.

Politikerna är ytterst och formellt arbetsgivare för de anställda i den offentliga sektorn. Eftersom politikerna är förtroendevalda överlåter de själva genomförandet av verksamheten till de professionella yrkesutövarna.

De som formellt får uppdraget om VAD som ska göras är cheferna i organisationen. Cheferna måste vara ”bärare” av uppdraget i vardagen. Tydliggöra och förklara uppdraget. Skapa en fungerandeorganisation och bära det arbetsrättsliga och juridiska ansvaret för verksamheten.

Medborgare/Brukare

Medarbetare

Politiker

LedareLedare

Medarbetare

Medborgare/Brukare

Politiker

Verksamhetens ledning är ofta långt från vardagen. Det är ett begränsat antal personer som ingår i gruppen. Därför är det viktigt med en bra dialog. Politikerna måste föra en dialog med medborgarna och ledarna i verksamheterna. Ledaren ska föra en dialog med medarbetarna och de fackliga organisationerna.

Verksamhetens ledning ska skapa förutsättningar för en bra verksamhet med ett gott resultat.

HUR ska uppdraget genomföras – verksamhetens vardagVerksamhetens vardag är mötet mellan medarbetarna och medborgarna/brukarna. När det gäller genomförandet av uppdragetoch arbetsuppgifterna måste det finnas tillit till medarbetarnas professionella kompetens. Stor frihet, men också stort ansvar, för medarbetarna att lösa uppgiften HUR uppdraget ska hanteras och genomföras i vardagen.

Den del av organisationen som finns ”ovanför” verksamhetens vardag har ett enda syfte: att stödja vardagen och skapa förutsättningar för en bra verksamhet. All kraft ska inriktas på mötet mellan medarbetarna och medborgarna/brukarna. Dialog mellan medarbetarna och ledarna i verksamheten är av avgörande betydelse. Ledare och politiker måste få en återkoppling på hur verksamheten fungerar i vardagen.

Den största delen av den offentliga verksamheten är det arbete som medarbetarna utför i möten med medborgarna/brukarna. Dessa möten är kärnan i verksamheten och de anställda är verksamheten i mötet med medborgarna/brukarna.

Det är här som tjänsten produceras och blir till. Där avgörs också kvaliteten, nyttan och i ett längre perspektiv verksamhetens berättigande.

Medborgare/Brukare

Medarbetare

Politiker

LedareLedare

Medarbetare

Medborgare/Brukare

Politiker

– 14 –

Tre steg…De olika stegen i figuren nedan är ett sätt att illustrera utvecklingen av den offentliga sektorn och de förändrade villkorenför arbetet som offentligt anställd under de senaste 40–50 åren. De tre stegen är inte fristående. De överlappar och går in i varandra. För den offentliga sektorns aktörer gäller det att kunna hantera alla tre steg. Det som kännetecknar arbetet i den offentliga sektorn är också att alla måste befinna sig på alla tre stegen samtidigt.

Uppdrags-, mål- och lärandestyrninginnebär en reell decentralisering av verksamheten.Focus på uppdraget, mötet mellan de anställda ochmedborgarna/brukarna i centrum. Förändringar är ett normaltillstånd. En ständigt pågående dialogär villkor för lärande och egenansvar.DI

ALOG

Mål-, ram- och resultatstyrningär en nödvändig decentralisering av organisationen för att driva verksamheten efter uppbyggnadsskedet. Ett kärvare ekonomiskt klimat med besparingar och ned-skärningar kräver också en organisation mera inriktad på ekonomisk styrning.RA

MAR

Mål-, detalj- och regelstyrningvar nödvändig för en kontrollerad, snabb och omfattande upp- och utbyggnad av den offentliga sektorn. Den var och är också en förutsättning för en rättvis myndighetsutövning.

DIRE

KTIV

NybyggnadNytänkandeNybyggnadNytänkande

OmbyggnadKostnads-kontroll


UppbyggnadMyndighets-

utövning

UppbyggnadMyndighets-

utövning

Pilen beskriver förändringen från en gammal myndighetskultur till en servicekultur och från de gamla rollerna som arbetsgivare och arbetstagaretill ledare och medarbetare.

– 15 –

NybyggnadNytänkandeNybyggnadNytänkande



SAMTAL, SAMSYN, SAMVERKAN och SAMARBETE mellan medarbetare och inom så väl som mellan enheter och organisationer blir förutsättningar för en bra verksamhet.

UPPDRAGET

Frigörande kultur

KonkurrensutsättningBrukarmedverkan / Frivilliga

Förnyelse

Decentraliserad verksamhet,mer av projekt och nätverk

Pedagogiskt ledarskap

Medarbetarskapet bygger på egenansvar för det gemensamma

Ökad grad av brukaranpassning

Lokala överenskommelser

Sökande kulturBrukarinflytande

Nya vägar

Decentraliserad organisation

Från chef till ledare

Delaktighet blir en tydligare del av medarbetarskapet

Verksamheten blir mer ”affärsorienterad”

Ramavtal

Medborgarinflytande

Hierarkisk organisation

Förvaltande verksamhet

Stabilitet Medarbetarskapet präglas av lydnad

Auktoritär chef

Centrala avtal

Anpassande kultur

Focus på uppdragetVerksamhetens resultat påverkas framför allt av hur arbetet är organiserat. För att klara uppdraget nu och framöver krävs i allt högre grad en organisation som bygger på uppdrags- och lärandestyrning. Där utgår organisationen från upp draget, inte från verk-samhetsområden och verksamhetsgränser. Där finns inte på samma sätt som i hierarkiska organisationer ”överordnade” och ”underordnade”. Aktörerna företräder en kompetens som ska samverka med andras kom petens för att lösa uppdraget. Då blir också projekt och nätverk naturligare arbetssätt för att skapa en rörligare organisation för att hantera uppdraget mot medborgarna.

– 16 –

Decentraliserad organisation och decentraliserad verksamhetFörändringen från myndighetskultur till servicekultur kräver en annorlunda organisation av verksamheten. När fokus ligger på mötet mellan medborgarna och medarbetarna och det arbete som medarbetarna utför där, då krävs en mycket mera decentraliserad organisation och verksamhet. Där måste många beslut fattas längst ut på arbetsplatserna.Grunden för detta är att alla inblandade måste ha en samsyn på det uppdrag som verksamheten har. Insikt och för-ståelse för att rollerna på arbetsplatsen förändras från att ha varit arbetsgivare och arbetstagare till att vara ledare och medarbetare. Decentralisering med allt mera självständiga medarbetare ställer större krav på ledning och kontroll.

En decentraliserad organisation kräver också en decentraliserad arbetsrätt. Arbetsrätten vilar inte enbart på partsmöten kopplat till lagstiftning. Samverkansavtalet kräver ett direkt deltagande av medarbetarna och de lokala fackliga företrädarna på direktmöten i vardagen. En stor förändring för de fackliga organisationerna och det fackliga förtroendemannaskapet.

Organisationen ställs hela tiden inför: nya förutsättningar, nya arbetsuppgifter, krav på ökad effektivitet, förbättrad kvalitet och ökande arbetsvolymer.Mycket av ansvaret för att hitta lösningar på allt detta flyttas allt längre ned i organisationen, närmare arbetsplatsen. Där ställs ”första linjens chef” och medarbetarna inför uppgiften att ge god service med rätt kvalitet, ofta med knappa eller minskande resurser.

Då ställs det stora krav på samspel och samverkan mellan:

Detta är nödvändigt för att intensifiera arbetet med:

– delaktighet och inflytande för medarbetarna– utveckling av ledarskap och medarbetarskap– delaktiget och inflytande för de fackliga organisationerna– utveckling av arbetsorganisationen– höja kompetensen – höja yrkenas status– stimulera lärprocesser– flexibla arbetstider– stärka det lokala fackliga arbetet– stödja och rusta arbetsplatsombud och fackliga medlemmar– hantera otillräckligheten– hälsa på arbetsplatsen

Decentralisering

Ledare– ansvar– stöd– överblick– kvalitetssäkring– kontroll

Alla är anställda för att göra två saker.– utföra arbetsuppgifter– utveckla verksamheten

Medarbetare– ansvar– befogenheter– resurser– kompetensutveckling

Grundläggande krav på systematiskt arbetsmiljöarbete.

PEDAGOGISKTLEDARSKAP

SJÄLVSTÄNDIGAINDIVIDER

SJÄLV-PLANERANDE

GRUPPER

Dialogens betydelseDialogen måste finnas för att med ordens hjälp söka gemensam mening och ta gemensamma tag. Det betyder att individer och grupper ständigt för samtal. Hela tiden görs erfarenheter som kontinuerligt behöver tas tillvara. Dialogen är en process för att tänka och lära tillsammans.

– 17 –

Tänk på…• Offentlig sektor hanterar en rad samhälleliga byggstenar som demokrati, rättssystem, myndighetsutövning, utbildning, vård och omsorg. Det handlar om att säkra demokratiska värden som rättssäkerhet och lika behandling samtidigt som verksamheten måste präglas av effektivitet och ekonomiskt tänkande. Detta ställer stora krav på öppenhet och insyn.

Den offentliga sektorns tre aktörer:

Som individer kan vi ha flera roller. Vi kan vara brukare, uppdragsgivare/medborgare och utförare i en och samma person. Naturligtvis vid olika tillfällen och i olika sammanhang. Detta leder ibland till intressekonflikter. Som brukare kan jag ha andra önskemål om öppettider än jag har som anställd.Många viljor kämpar om det ekonomiska utrymmet. De anställda i offentlig sektor ska verkställa de politiska besluten som inte bara påverkar medborgare/brukare allmänt utan även dem själva.

• Offentlig sektor med drygt en miljon anställda representerar mer än 300 olika yrken. Omkring 80% är kvinnor och mellan 70 och 75% av den årliga driftsbudgeten är personalkostnader.

• I samhället i stort och i arbetslivet sker idag en fokusförskjutning från organisation och kollektiv till individnivå.

Detta leder till att verksamhetens beroende av individen både som brukare/medborgare och som anställd ökar.

• I dagens offentliga sektor är samtal, samsyn, samverkan och samarbete viktigare än tradi tionella förhandlingar och ordergivning.Det är också viktigt att komma ihåg att partsförhållandet mellan fack och arbetsgivare finns kvar precis som förut. Partsförhållandet kräver tydlighet kring skilda ståndpunkter och respekt för varandras roller.

• Utan en tillräckligt bred förankring och delaktighet hos alla anställda riskerar utvecklings och förbättringsarbetet att stanna vid projekt utan bestående effekter i framtiden. Det krävs tålamod, ständigt återkommande informations och utvecklingsinsatser på alla nivåer med ett brett ansvarstagande för nytänkande och praktiskt genomförande i den dagliga verksamheten.

Medborgare/Brukare Politiker

Anställda

Individ– brukare / medborgare– ledare / medarbetare

Kollektiv

Organisation

– 18 –

Samverkansavtalet har verksamheten och individen som utgångspunkt. Avtalet förutsätter förändrade roller och ny ansvarsfördelning. Det ställer krav på ett nytt ledarskap och ett nytt medarbetarskap. Ledarskap och medarbetarskap är två skilda begrepp men de båda måste förenas eftersom de är beroende av varandra.Verksamheten måste organiseras så att den kan ta tillvara tankar och idéer hos alla anställda. Ledare och medarbetare måste parallellt med vardagsarbetet också jobba med förbättrings- och för ändringsarbete. Organisationen måste förändras utifrån det som människorna lär och utvecklar.

Fyra viktiga insikter som grund för ett gott ledarskap / medarbetarskap:

1. Varför är vi på jobbet? Vem är vi till för?Ett grundläggande villkor för att skapa en bra verksamhet är att alla har klart för sig vad som förväntas av dem som individer och grupp. Ett bra professionellt resultat kräver ett tydligt uppdrag, en konkret verksamhetsidé och realistiska mätbara mål sättningar för arbetet på arbetsplatsen. Det lägger grunden för att individer och grupper kan rikta sin kraft och energi åt samma håll. Det bidrar också till ordning och reda och skapar trygghet. Samtal, samsyn, samverkan är grundläggande för att förklara och etablera uppdraget, verksamhetsidén och målsättningarna.

VERKSAMHETSIDÉDet förhållningssätt och tillvägagångssätt som

krävs av individen och organisationen för att klara uppdraget och målsättningarna på ett bra sätt.

GENOMFÖRANDEPlanering, organisation och genomförande av

arbetet i vardagen.

MÅLSÄTTNINGKonkreta, mätbara mål för det

närmaste året.

UPPDRAGET – VAD SKA GÖRAS!

Fortlöpande uppföljning/utvärdering av verksamheten är nödvändig. Alla måste få kunskap om resultatet. Både om den egna presta tionen och det som gruppen, enheten och organisationen som helhet gör. Alla måste få kunskap om de materiella resurser som finns för att driva verksamheten, eftersom utvärdering och åtgärder måste ställas i relation till resurserna.

LEDARSKAP / MEDARBETARSKAP

– 19 –

2. Vad är viktigt för oss på jobbet?Vilka förväntningar och behov har vi som individer:

– att få synas, bli uppmärksammad och vara någon – delaktighet och inflytande, att själv kunna styra – gemenskap, sammanhållning och tillhörighet

Ett gott ledarskap måste känna till och kunna svara upp mot de behov och förväntningar som finns. Ett gott medarbetarskap bygger på insikten om att det är en gemensam arbetsuppgift för ledare och medarbetare att kunna uppfylla dessa behov och förväntningar.

– mening - mitt arbete är viktigt för andra – att få utvecklas – klarhet och tydlighet: VAD, VEM, VAR, HUR och VARFÖR?

4. Våra roller som ledare och medarbetare – ett åtagande!

3. Dialogen är viktigare än beslutenNär beslut ska fattas är en avgörande fråga: Vill vi ha dialog före beslut? – eller – Vill vi ha diskussion med eventuellt dåligt humör och uppgivenhet efter beslut?

Dialog Beslut Genomförande

Om organisationen och ledarna ger utrymme för dialog och förberedelser före beslut och medarbetarna aktivt deltar, så går det lättare och snabbare att genomföra beslutet, oberoende vilket beslut som fattas.

Dialog Beslut Genomförande

Om utrymmet för dialog och förberedelser före beslut är kraftigt begränsat eller obefintligt, så väntar två saker efter beslutet: dels ska beslutet genom föras samtidigt som ledningen ska övertyga efter beslut och dels ska gruppen ha ett samtal om beslutet som man inte fick före beslut. Risken är stor att det inte blir en dialog utan en diskussion präglad av uppgivenhet och dåligt humör. Denna diskussion innehåller mycket “blod, svett och tårar”. Den tar också mycket energi från själva genom-förandet.

Information och kunskap

… är en nödvändig förutsättning för att kunna delta och bidra

… information och kunskap gör det möjligt att förstå helheten och min egen roll

… innebär att på djupet vara en bärare av samverkansavtalets ledarskap och i praktisk handling visa det… ledare måste ”omfattas av”

… förståelse är en förutsättning för att nå acceptans för uppdraget, verksamheten och ansvaret… medarbetare måste ta sig fram till acceptans

Förståelse

Acceptans

”Omfattas av”

MEDARBETARE

LEDARE

– 20 –

Ledarskap och medarbetarskap är direkt beroende av varandra. Det går inte att utveckla “det goda ledarskapet” utan att också utveckla “det goda medarbetarskapet” och tvärtom.Många utvecklingsinsatser för ledare och medarbetare måste vara gemensamma!

Medarbetar-skap

Ledarskap

Ledarskap Ett gott ledarskap:

– Ledaren som normbärare och normbildare genom egna attityder och beteenden.

– Skapar förtroende genom närvaro och dialog. Samverkan utgår från individen och verksamheten. Delaktighet, inflytande, personlig och yrkesmässig utveckling är nyckelord för att göra mötet med medborgarna så bra som möjligt. Dessa formuleringar måste följas av att medarbetarna i vardagen blir bekräftade, uppmärksammade och uppmuntrade av ledarna i organisationen annars blir det bara tomma ord.

– Vardagen lägger grunden för att hantera problem. Ledarskapet kan inte förändras “över en natt”. Vid oro eller problem i form av omorganisa- tion, konflikter, omflyttningar eller uppsägningar är det svårt att agera annorlunda än vad man gjort tidigare i vardagen. Därför måste ledaren fundera över sin ledarskapssyn. Klargöra sin ledarskapssyn för medarbetarna så att de vet vad som gäller. Vara öppen för synpunkter på det egna ledarskapet från medarbetarna.

Medarbetarskap Ett gott medarbetarskap:

– Medarbetaren har lämnat den gamla rollen som arbetstagare, anställd bara för att utföra arbetsuppgifter. Medarbetaren har två uppgifter: den gamla att utföra arbetsuppgifter men också en ny uppgift: att ständigt bidra i arbetet med att utveckla verksamheten.

– Medarbetaren har förmåga att tänka och handla självständigt. Kan ingå i och hantera ett verksamhetsmöte. Är inte ständigt beroende av ledaren.

– Varje medarbetare tar ansvar för helheten på ett engagerat, kvalitets- medvetet och målmedvetet sätt genom att arbeta för verksamhetens bästa.

– Medarbetaren är normbärare och normbildare genom egna attityder och värderingar.

– Samspelar med brukare/medborgare och samverkar med ledare och andra medarbetare.

Alla ledare och medarbetare är väl förtrogna med:

Uppdrag, Verksamhetsidé och MålsättningAlla ser helheten och har förståelse för varandras roller.

– 21 –

Förändringsparadoxen

Varför hamnar vi ofta i paradoxen?Ledarna gör ett grundläggande fel som ibland kallas för “4 veckor - 40 minuterssyndromet”. Det innebär att när förändringsprocessen startar, så har ofta ledaren funderat och tänkt i fyra veckor. Under den tidsperioden vill ledaren inte ”oroa medarbetarna”. Efter detta ska ledaren på ett möte under 40 minuter föra över fyra veckors funderingar och tankar till arbetsgruppen. Med detta anser ledaren att information har givits och att processen nu är igång.

Det är naturligtvis omöjligt att inleda en förändringsprocess på detta sätt. Det leder till att medarbetarna inte tar till sig, inte inser att detta som presenterats är något som på allvar berör mig och gruppen och att det faktiskt är möjligt att det kommer att hända. En förståelig reaktion, särskilt om förändringen är hotande.

Även för gruppen tar det fyra veckor för att det nya ska klargöras, ”sätta sig” och ”sjunka in”. Då har redan värdefull tid gått förlorad för medarbetarna, eftersom ledarna som tänkt i fyra veckor nu ofta direkt börjar att lägga fast förutsätt ningar och villkor för förändringen.

En del medarbetare väljer medvetet att inte medverka i processen för att sedan skylla på ”allt och alla”.

Hur undviker vi paradoxen?Förändningsarbete kan innebära stora påfrestningar på arbetsplatsen. Oro, osäkerhet, bristande information, låg delaktighet och otydlig ledning är stora riskfaktorer. Samtal, samsyn, samverkan och samarbete krävs för att inte hamna i förändringsparadoxen. Varken ledaren eller medarbetaren kan på egen hand häva paradoxen åt den andre. Huvudansvaret har ledaren. Vid större mera genom-gripande förändringar är det nödvändigt med ett gemensamt strategiskt tänkande för att ta ställning till framtiden.

Ledaren måste: – Ge mera tid till individen och gruppen. – Starta dialogen tidigare. Man ska ”ständigt oroa medarbetarna”! – Klargöra vad som gäller vid flera tillfällen. – Använda samverkansavtalets mötesplatser för dialog om förändringen. Mötesplatserna ska skapa tydlighet om vad som gäller och klarhet i hur förändringen ska hanteras praktiskt.

Medarbetaren måste: – Inse och förstå det faktiska läget. Arbetsplatsträffen och andra mötesplatser i samverkanssystemet är markörer som betyder: nu är det viktigt, nu är det allvar, nu krävs uppmärksamhet och medverkan från alla. Bästa sättet att skapa den insikten är att fortlöpande fatta beslut på mötesplatserna. Då förstår individen och gruppen att mötet inte är på låtsas utan på riktigt. – Delta i dialogen. Det är en skyldighet som ingår i medarbetarskapet.

Möjlighet att påverka...

Hög

Låg Tid

In

tresse, engagemang, förståelse för... I början av en förändringsprocess är möjligheter-na till påverkan störst, då är ofta intresset för att delta och påverka lågt.

I slutet av av en förändringsprocess är möjlig-heten att påverka låg, då är ofta intresset för att delta högt.

Ledarskap och medarbetarskap i praktiken – från arbetsgivare och arbetstagare till ledare och medarbetare

– 22 –

Egenansvar för det gemensamma!

Arbetsgivare

Ledare”Hur ska jag vara som ledare

för att mina medarbetareska kunna axla sitt fulla

medarbetarskap?”

Ledarskap

• Organisationens uppdrag – VAD ska göras? – politikerna formulerar uppdraget genom att besluta om mål, inriktning och omfattning för verksamheten och genom att anslå pengar. – ledarnas uppgift kopplat till uppdraget är att vara ”bärare” av uppdraget i vardagen. Tydliggöra, förklara och hela tiden påminna om uppdraget.

• Verksamhetsidé – att klara uppdraget och målsättningarna på ett bra sätt ställer krav på alla inblandade. Verksamhetsidén talar om vilket förhållningssätt och vilket tillvägagångssätt som krävs av organisationen och individerna för att nå ett bra resultat.

• Tydliggöra begreppen Ledarskap och Medarbetarskap

Ledarskap Medarbetarskap – organisationens krav – utföra – mina krav som ledare – utveckla – min ledarskapssyn – lagarbete – egenansvar

• Pedagogiskt ledarskap – leda genom andra, låta andra växa och utvecklas. Skapa förutsättningar för individer och arbetslag att självständigt och av egen kraft och förmåga lösa arbetsuppgifter utan detaljstyrning.

• Förändring, förbättring och utveckling – ledaren måste vara ”motor, driva, ta tillvara och kanalisera – ”titta in” i framtiden och ”ta ut riktningen”

• Närvaro i vardagen – bygga goda relationer till individer och grupper. – delta i arbetsplatsens sociala liv

• ”Släppa taget” – tillit till medarbetarna – förtroende – tillåta misslyckande

• Beredskap att hantera konflikter – gemensam och känd konflikthanteringsmodell

• Fatta chefsbeslut.

• Återkoppling i vardagen. – stöd, uppmuntran, beröm och berättigad kritik

• Utvärdera Åtgärda

– 23 –


Medarbetare”Hur ska jag som medarbetarevara för att ledaren ska kunna fungera som en bra ledare?”

Medarbetarskap

• Med uppdraget (VAD) och verksamhetsidén som grund, har medarbetaren stor frihet när det gäller HUR uppdraget ska genomföras. Stor tillit till och stort förtroende för medarbetarnas professionella förmåga att arbeta självständigt, utveckla arbetsformer och metoder.

• Förståelse och acceptans för begreppet medarbetarskap och medarbetarrollen: – både utföra och utveckla arbetet – bidra till sin egen och arbetskamraternas utveckling – självständiga individer – självständiga grupper – successivt kunna påverka verksamhetens resultat

• Se andra individer och olikheter som en tillgång. En grupp är mera än summan av individerna.

• Återkoppling i vardagen – ge arbetskamraterna stöd, uppmuntran, beröm och berättigad kritik.

samverkansbeslut = överenskommelser mellan • Beslut chefen och gruppen / individen

chefsbeslut = vid oenighet

• Hantera attityder, värderingar och förhållningssätt.

– när arbetsuppgifter och befogenheter läggs ut ökar ibland risken för motsättningar och konflikter• Konflikter

– använd en gemensam konflikthanteringsmodell, agera snabbt och ”lägg inte locket på”

• Utvärdera Åtgärda

{Arbetstagare

– 24 –

• En gammal sanning om ledarskap: Det viktigaste är inte VAD man gör utan HUR man gör det.

• En viktig förutsättning för ett bra ledarskap är att en ledare inte har för många medarbetare. Chefsområden med 40–50 medarbetare eller fler är tunga att administrera och näst intill omöjliga att sköta på ett tillfredställande sätt.

• Det pedagogiska ledarskapet förutsätter att cheferna har ett rimligt antal medarbetare. Personalgruppens storlek har också betydelse för medarbetarskapet, att bli sedd, hörd och bekräftad och för individuell lönesättning.

• En tydlig arbetsorganisation är en förutsättning för självständighet. Bristande tydlighet i roller och ansvar ger svårigheter att sätta gränser och leder till otrygghet.

• Att enbart arbeta med ledarskapspolicy och ledarut-veckling räcker inte. Alla måste engageras i ett gemensamt arbete, både ledare och medarbetare.

• Ledarskap och medarbetarskap bygger också på för-mågan att skapa, upprätthålla och utveckla goda relationer. Delaktighet och inflytande bygger på relationer.

• Kan man kommunicera sina behov på arbetsplatsen så kommer man också att lyckas bättre med sakfrågorna.

• Utvecklad samverkan förutsätter goda informations - och samtalskanaler med mötesplatser där egna och andras tankar är tillgängliga, möjliga att pröva, bygga vidare på och förbättra.

• ”Se andra individer och olikheter som en tillgång”. Begränsningarna för individen och olikheterna är naturligtvis uppdraget, verksamhetsidén och målsättningarna.Dessa tre är de ramar som alla måste hålla sig inom, annars är det stor risk för motsättningar som kan påverka individer, arbetslaget och verksamhetens resultat negativt.

• ”Bästa beslutet är inte alltid bäst”. Det objektivt bästa beslutet är inte alltid det beslut som ger det bästa resultatet. Om ledaren är beredd att gå ner i beslutskvalitet för att öka acceptansen för beslutet i arbetslaget, då blir det ofta ett bättre slutresultat. Insikten om att “bästa beslutet inte alltid är bäst” är en mycket viktig ledaregenskap.

• Alla ledare har ett beslutsfattande i vardagen. Det är omöjligt att samverka om alla detaljbeslut när man är chef. Då blir det omöjligt att driva verksamheten på ett bra och effektivt sätt. Det är inte möjligt att vid varje enskilt beslut samverka på en arbetsplatsträff, ett verksamhetsmöte eller ta en kontakt på individnivå.Samverkansavtalet kräver inte heller samverkan om alla beslut. Ledaren måste fortlöpande fatta rutinbeslut i varda-gen. Det kräver en annan sorts “samverkan”, en förmåga att ha “koll på läget” i arbetsgruppen, så att rutinbesluten blir effektiva, bra och får en hög acceptans i arbetslaget.Å andra sidan måste ledaren ibland ändå samverka även om rutinfrågor och små detaljer på t.ex arbetsplatsträf-far. Det är nödvändigt eftersom enkla rutinfrågor och små detaljer ibland är viktiga för arbetslaget. Det är viktigt som ledare att ha “fingertoppskänsla” för vad som bör tas upp i samverkan.Medarbetarna måste förstå vad rutinbeslut är och acceptera att ledaren fattar dessa beslut fortlöpande i vardagen.

Det är viktigt att man på den egna arbetsplatsen, chefen och gruppen tillsammans,

försöker konkretisera vad som är ett bra ledarskap respektive ett bra medarbetarskap.

Tänk på…

– 25 –

– 26 –

Från myndighetskultur till servicekulturDen offentliga sektorn präglades länge av en hierarkisk myndighetskultur. Ofta en spetsig pyramidorganisation, med många chefs- och arbetsledningsnivåer. Regelsystem, detaljstyrning och stark kontroll dominerade.

Från mitten av 1980-talet har en förändring skett. Decentralisering av verksamheten har genomförts för att etablera en servicekultur med fokus på mötet med med-borgarna och uppdraget. Egenansvar, delaktighet och inflytande för medarbetarna är utmärkande. Denna förändring kräver mycket av alla inblandade. Ett verktyg för att stödja denna förändring är samverkansavtalet.

SamverkansavtaletFöre samverkansavtalet fanns ett kollektivavtalssystem som byggde på två separata avtal, ett medbestämmandeavtal (MBA) och ett arbetsmiljöavtal (Miljö -81) Då krävdes en förhandlings organisation och en skyddsorganisation som låg på var sin sida om verksamheten.

Samverkansavtalet däremot är ett kollektivavtal på båda lag-stiftningarna. Utgångspunkten för avtalet är verksamheten, samtidigt ska medbestämmande och arbetsmiljö hanteras som en naturlig del i den löpande verksamheten. Avtalet använder mötesplatser för att klara detta. Mötesplatserna är samverkansgrupper, arbetsplatsträffar och utvecklingssamtal.

Avtalet utgår också från att en decentraliserad verksamhet kräver en decentrali serad arbetsrätt. Så många frågor som möjligt ska behandlas av dem som är direkt berörda av dem på arbetsplatserna.Både den enskilde anställde och de fack-liga organisationerna måste direkt involveras i verksamheten genom samverkan.

Samverkansavtalet har inte ändrat på arbetsrätten. Medbestämmandelagen (MBL) och arbetsmiljölagen (AML) gäller fortfarande och är den rättsliga grunden för samver-kanssystemet.

Samverkan och MBLSyftet med MBL (1977) var ökad delaktighet och ökat inflytande för de anställda. Arbetsgivaren måste enligt lagen informera och förhandla med den fackliga organisationen innan han/hon fattar beslut. Detta för att få ett bättre underlag och öka delaktigheten och inflytandet för de anställda före beslut. Det är samma grundtanke som i samverkansavtalet – men i MBL går inflytandet för de anställda via den fackliga organisationen.

Facket företräder sina medlemmar i MBL-förhandlingar med arbetsgivaren. MBL omfattar enbart ”viktiga föränd ringar” av verksamheten.

Samverkansavtalet är en ”utvidgning” av MBL. Det räcker inte bara med ett representativt inflytande via den fackliga organisationen där enbart ”viktigare förändringar” tas upp. Alla individer måste få ett direkt inflytande på arbetsplatsen. Det innebär att samverkansavtalet även omfattar vardags-frågor och inte bara ”viktiga förändringar” som MBL. För att klara detta finns arbetsplatsträffen för att hantera verksamheten, delaktighet och inflytande för medarbetarna och arbetsmiljön. Servicekulturen kräver sam verkan längst ut på arbets platsnivå för att kunna fungera och driva en bra verksamhet.

Det representativa mötet med skyldigheter enligt MBL finns kvar i form av samverkansgrupper.

SAMVERKANSAVTALET

MBL

VerksamhetenMBLAML

Verksamheten AML

AvtalMBA

AvtalMiljö-81

BAKGRUNDEN TILL SAMVERKANSAVTALET

Samverkan och AMLSamverkansavtalet försöker att åstadkomma två saker när det gäller arbetsmiljöarbetet:

– använda flera mötesplatser för att hantera arbetsmiljöfrågor. – flytta in och fatta beslut om arbetsmiljöfrågorna i linjen.

I det gamla avtalssystemet fanns bara en formell mötesplats för att hantera arbetsmiljöfrågor, *arbetsmiljökommittén. Den fanns på kommunnivå och på förvaltningsnivå.

I samverkansavtalet används alla mötesplatser för att han-tera arbetsmiljöfrågor. Samverkansgrupperna har status av arbetsmiljö kommitté. Arbetsplatsträffar är forum för det praktiska arbetsmiljöarbetet på arbetsplatsen. Utvecklings-samtalet är en form av *arbetsmiljörond på individnivå. Mötesplatserna ger en direkt koppling till vardagen och ligger inte i ”sidovagn” som den gamla arbetsmiljökommittén ofta gjorde.

När mötesplatserna används för hantering av arbetsmiljö-frågor så får man automatiskt en koppling till den som är chef på olika nivåer. Arbetsmiljöfrågorna flyttar in och blir en del av de arbetsuppgifter chefen har. Beslut i arbetsmiljö-frågor kan och ska tas direkt på mötesplatserna.

Samverkan och de fackliga organisationernaDe fackliga organisationernas traditionella och mycket viktiga uppgift att sluta kollektivavtal för medlemmarna berörs inte av samverkansavtalet. Kollektivavtal om löne- och anställ-ningsavtal är grunden för svensk arbetsrätt och hanteras i separata förhandlingar mellan arbetsgivaren och de fackliga organisationerna.

Tvister om tillämpning och tolkning av lagar och avtal, som också har stor betydelse för arbets tagarna, ligger utanför samverkansavtalet i form av förhandlingar mellan parterna. De fackliga organisationerna företräder också medlemmarna på individnivå vid t ex arbets anpassning och rehabilitering, omplacering, person liga konflikter, uppsägning osv.

Samverkansavtalet handlar om verksamheten, förändringar, delaktighet, inflytande och arbetsmiljö. Dessa frågor har en ny dimension för de fackliga organisationerna kopplat till samverkansavtalet. Den ”gamla” formen av facklig bevakning och inflytande kopplat till MBL och AML finns kvar i samver-kansgrupperna i form av partsmöten.

Däremot måste i en decentraliserad organisation mycket mera av den fackliga bevakningen skötas ute på arbets-platserna av medlemmarna tillsammans med lokala fackliga företrädare på arbetsplatsträffar och i vardagen. Detta innebär en kraftig förändring av det fackliga förtroende mannaskapet. Lokala fackliga företrädares roll som den fackliga organisa-tionens ”förlängda arm” blir allt viktigare.Därför måste det lokala fackliga arbetet utvecklas på arbets-platserna, något som ofta inte var lika nödvändigt förr. Medlemmar och lokala fackliga företrädare måste utbildas och stärkas för att klara den nya arbetsuppgiften.

Arbetsgivarna har också en viktig roll i detta. Samverkans-avtalet hanterar verksamhet, medbestämmande och arbetsmiljö integrerat. Det gäller alla möten, även arbetsplats-träffar.

Arbetsplatsträffen är ett direktmöte för chefen och medar-betarna. Mötet handlar om verksamheten och verksam-hetens be drivande. När verksamhetsfrågor kommer upp på mötet måste det finnas förståelse och acceptans för att fackliga medlemmar och lokala fackliga företrädare kan lägga medbestämmande- och arbetsmiljösynpunkter och även komma med förslag kopplade till verksamhetsfrågorna.

Speciellt viktigt är det att förstå att de lokala fackliga före-trädarna har en dubbel roll på mötet, dels som medarbetare, dels som lokala fackliga företrädare/*arbetsmiljöombud.

– 27 –

Utveckling -92 – det första samverkansavtalet (kommuner och landsting)1992 sluter parterna centralt ett samverkansavtal. Samverkansavtalet är både ett medbestämmande och ett arbetsmiljöavtal med verksamheten som utgångspunkt. Avtalet bygger på mötesplatser.

Samverkansgrupper: representativa möten mellan arbetsgivaren och de fackliga organisationernas företrädare

Arbetsplatsträffar: direktmöten mellan chefen och medarbetarna

Utvecklingssamtal: möte på individnivå mellan chefen och medarbetaren

Syftet med avtalet är att skapa en bra verksamhet för medborgarna. Förutsättningen för att klara det är ett bra ledarskap, ett bra medarbetarskap, en helhetssyn med verksamheten som utgångspunkt och delaktighet och inflytande för medarbetarna.

Arbetsmiljölagen Helsingborg

Skyddskommitté = ArbetsmiljökommittéSkyddsrond = ArbetsmiljörondSkyddsombud = Arbetsmiljöombud

– 28 –

2005 2005

1992 1992

1991

1978 1977

1963 1965

1949 1936

1912 1928

1888 1906

Samverkansavtalet

FAS 05

AML:s individperspektiv

AML

Arb. skyddslagen gäller även för offentligt anst.

Ny kraftigare arbetarskyddslag

Lag om arbetarskydd

Yrkesfarelagen

Full förhandl. rätt för offentligt anst.

Lag om förenings- och förhandlingsrätt

Lag om kollektivavtal och om arbetsdomstol

"Decemberkompromissen" Första avtalet mellan LO och SAF

MBL

INFLYTANDETS FRAMVÄXT

FAS 05 – det andra samverkansavtalet (kommuner, landsting och regioner)2005 sluter parterna ett förnyat samverkansavtal. FAS är en förkortning som betyder Förnyelse, Arbetsmiljö och Samverkan. Det nya avtalet innehåller hela det gamla avtalet men med en utökning, ett tillägg, som handlar om arbetsmiljö och hälsa. Den nya delen av avtalet beskriver arbetsmiljökommittéfunktionen, systematiskt arbetsmiljöarbete och arbetsanpassning / rehabili-tering på ett helt annat sätt än i Utveckling -92.Hälsoperspektivet är helt nytt i avtalet. Hälsoarbetet ska bedrivas så att det minskar och/eller förhindrar ohälsa. Avtalet vill främja en sund livsstil för den enskilde medarbetaren. Syftet är att tillsammans med arbetsmiljöarbetet skapa förutsättningar för ett långsiktigt hållbart arbetsliv.Nytt är också att ”Lagen om facklig förtroendemans ställning på arbetsplatsen” (FML) tillsammans med MBL och AML är den rättsliga grunden för samverkansavtalet.

Samverkan för utveckling (statliga området)På det statliga området finns ett motsvarande avtal sedan 1997. Huvudinnehållet är det samma i båda avtalen. Omfattning och detaljer skiljer.

De centrala samverkansavtalen förutsätter att arbetsgivaren och de fackliga organisationerna sluter lokala avtal för att anpassa de centrala avtalens skrivningar till den egna verksamheten.

Samverkan omfattar inte tvister, individärenden och kollektivavtalsfrågor, som löne- och anställnings-villkor. Där företräder de fackliga organisationerna sina medlemmar i traditionella förhandlingar vid sidan av samverkanssystemet.

– 29 –

SAMVERKAN HELSINGBORGSamverkansavtalet är i grunden ett verksamhetsavtal, ett sätt att driva verksamheten. Samverkans-avtalet utgår från en helhetssyn på verksam het, individ, hälsa och arbetsrätt.

Grundtankarna i avtalet kan sammanfattas i fem punkter:

1. Så många frågor som möjligt ska hanteras av dem som är direkt berörda av dem ute på arbetsplatserna!Ökad delaktighet, ökat inflytande för dem som jobbar längst ut. Fokus på uppdraget, mötet med medborgarna. På ett annorlunda och bättre sätt än förut gäller det att ta tillvara den kunskap, erfarenhet, kraft och energi som finns hos medarbetarna.

Samverkansavtalet bygger därför på ett direkt inflytande för individen på arbetsplatsen och förutsätter egenansvar hos varje medarbetare för den gemensamma verksamheten.

2. Integrera verksamhet, medbestämmande (MBL) och arbetsmiljö (AML) samt samverkansavtalets överenskommelse om hälsaUtgångspunkten för samverkan är alltid verksamheten och de individer som arbetar i verksamheten. När verksamheten hanteras gäller medbe stämmandelagens och arbets miljö-lagens regler. Verk samhet, medbestämmande, hälsa och arbetsmiljö: Alla fyra i samma forum, vid samma tillfälle! De hör ihop och påverkar varandra.

Det sker på det ”gamla” sättet: Representativa möten mellan arbetsgivaren och de fackliga organisationernas företrädare, som förut, men avtalet kräver nya former för partsmötena och ett annorlunda förhållningssätt. Arbets rätten gäller fullt ut. Inget har förändrats eller tagits bort i lagstiftningen.Det sker också på ett ”nytt” sätt: Direkt inflytande för alla medarbetare på arbetsplatsen. Det sker på arbetsplatsträffar, vid andra möten och även på individnivå.Samverkan bygger på allas deltagande och inte bara med fokus på representativa möten som i det gamla systemet.

3. Dialog som metod för att fatta beslutHelhet, överblick, förståelse och insikt är grund läggande för alla på arbetsplatsen. Därför är dialogen viktig. Vi har ofta olika bilder av verkligheten. Vi uppfattar och tolkar verkligheten och fakta olika. Dialogen är till för att skapa så gemensamma verklighetsbilder som möjligt. Den behöver föras mellan individer, mellan chef och medarbetare, mellan olika grupper, mellan chefer, mellan olika nivåer i organisa-tionen och mellan fackliga organisationer och arbetsgivaren.

Dialogen är också till för att fånga upp tankar, idéer, förslag och lösa problem.

En nödvändig förutsättning för samverkan är en klar och tydlig beslutsprocess. Basen i beslutsprocessen är en bra dialog som lägger grunden för att gå vidare och hantera beslut. I samverkan är dialogen ett sätt, en metod att ta sig fram till beslut.

4. MötesplatserFör att klara av att integrera verksamhet, medbestämmande och hälsa och arbetsmiljö så som avtalet förutsätter behövs mötesplatser i organisationen. Mötesplatserna i samverkans-avtalet är:

– Samverkansgruppen för arbetsgivaren och de fackliga organisationernas representanter – Arbetsplatsträffen för chefen och medarbetarna – Utvecklingssamtalet för medarbetaren och chefen

– 30 –

Individ / medarbetare – arbetsgivaren ansvarar för att medarbetaren får den information och utbildning som behövs för att kunna medverka i hälso- och arbetsmiljöarbetet på arbetsplatsen i den dagliga verksamheten – medarbetaren har ett ansvar att vara delaktig i hälso- och arbetsmiljöarbetet på arbetsplatsen – arbetsorganisation, arbetsförhållanden och arbetstider ska så långt som möjligt anpassas till medarbetarens förutsättningar och bidra till bästa möjliga hälsa och välbefinnande – tillgång till individuellt stöd för alla medarbetare, t ex genom företagshälsovården

Grupp / arbetsplats – hälso- och arbetsmiljöarbetet bedrivs i huvudsak på arbetsplatsnivå – arbetsplatsträffen är ett lämpligt forum för chefer och medarbetare att tillsammans identifiera och förebygga risker samt föra en dialog om utvecklingsbehov – kompetens i hälso- och arbetsmiljöfrågor byggs upp och utvecklas på arbetsplatsnivå

Organisation / ledning / samverkan – utformningen av hälso- och arbetsmiljöarbetet är en uppgift inom samverkanssystemet – beslut om mål, medel, fördelning, befogenheter och resurser fattas av arbetsgivaren i samverkan – arbetsorganisation, arbetsinnehåll och arbetstid ska utformas så att medarbetaren inte utsätts för fysiska eller psykiska belastningar som kan medföra ohälsa eller olycksfall – hälso- och arbetsmiljöarbetet kräver kompetensutveckling för chefer, medarbetare och arbetsplatsombud/ arbetsmiljöombud – politikerna som arbetsgivare har ansvar för att nödvändig kompetens och erforderliga resurser finns i organisationen inom hälso- och arbetsmiljöområdet

Expertkompetens – företagshälsovården är ett stöd och komplement till den sakkunskap på hälso- och arbetsmiljöområdet som måste finnas i organisationen – företagshälsovården ska främst arbeta för att främja och utveckla hälsa och förebygga risker – företagshälsovården ska kunna föreslå åtgärder både för hela verksamheter och för individer

Medarbetarna

Arbetsmiljöarbete

Sund livsstil

Företagshälsovård

Rehabilitering

Hälsoarbete

”LånGSIktIGt HåLLBARt ARBEtSLIv”

5. Hälsa och arbetsmiljöHälso- och arbetsmiljöarbetet ska vara en del av verksamhetens vardag. Det ska också vara en del i utvecklingen av verksam-heten. Målet är att förena väl fungerande verksamhet med ett långsiktigt hållbart arbetsliv.Hälso- och arbetsmiljöarbetet ska främja trivsel och samarbete. Det ska öka medarbetarnas delaktighet, utveckling och inflytande i arbetet. Därmed kan ohälsan minskas och skador och sjukdomar av arbetet förhindras. Arbetslivsinriktad rehabilitering ska finnas vid behov.

– 31–

APT

SG

SG

SG

Samverkansgrupp

Samverkansgrupp

Samverkansgrupp

Arbetsplatsträff

Utvecklingssamtal

Nivåerna i organisationen, cheferna,”röda linjen”Cheferna sitter i den ”röda linjen”. Det innebär att cheferna har två grundläggande uppgifter.

– de bär det arbetsrättsliga och juridiska ansvaret för verksamheten

– det är alltid cheferna som fattar och verkställer beslut

Grupper kan aldrig fatta beslut. Sådant är utgångsläget på arbets platsen.

MötesplatsernaInnan cheferna fattar och verkställer beslut måste de samverka. Samverkan kräver mötesplatser. Sam verk-ans grupper, arbetsplatsträffar och utvecklingssamtal är mötesplatserna för att hantera verksamhet, med-bestämmande och hälsa och arbetsmiljö.

Samverkansgrupp = representativt möte mellan arbets-givaren och facken. Ett ”forum för dialog mellan part-erna för att göra det möjligt att gemensamt delta i planerings- och beslutsprocessen och att överblicka och följa upp verksamheten”.

Arbetsplatsträff = direktmöte mellan chefen och med-arbetarna för att arbeta med utveckling, planering och upp följning av den egna verksamheten.

Utvecklingssamtal = samtalet mellan chef och med-arbetare på individnivå, minst en gång per år.

Samverkansavtalet i vardagenHär kommer en beskrivning av de villkor och förutsättningar som är viktiga och nödvändiga för att samverkansavtalet ska fungera bra i vardagen. Beskrivningen är generell. Därför finns det inga chefsbeteckningar och inte heller några namn på nivåerna i organisationen.

– 32 –

Ex. AvdelningsmöteArbetslagLärarlagTeammöten

YrkesträffarPlaneringsmöten”Starta dagen””Starta veckan”

APT

SG

SG

SG

SG

SG

SG

APT

Verksamhets-möten

APT

SG

SG

SG

Villkor för väl fungerande samverkan

a) Chefens mandat måste vara glasklart =vilka arbetsuppgifter och vilka befogenheter har chefen. Mandatet klargör: Vad ska mötet handla om? Vilka beslut kan hanteras på mötet?Chefens mandat måste vara tydligt.

b) Varje nivå måste hantera sina egna frågor enligt delegation. Man ska inte lyfta frågor för beslut till annan nivå. Chefen och gruppen måste hantera det som berör dem själva.

c) Fattade beslut ska inte överprövas.Det skapar osäkerhet. Den som har arbetsuppgifteroch befogenheter måste få agera självständigt.

”Verksamhetsmöten””Verksamhetsmöten” är olika former av möten som behövs i vardagen för att driva verksamheten. Ofta i mindre grupper, ofta utan chefen. Direkt koppling till vardagen. Dessa möten är inte en formell mötesplats i avtalet, men finns i verkligheten.Det är en viktig mötesnivå för att driva vardags-arbetet. Dessa möten måste tydliggöras:Vilka möten har vi? Vilka deltar?Vilka beslut hanteras på de olika mötena?

Är chefen inte med, måste det finnasen ”överenskommelse” mellan chefenoch gruppen om vad gruppen kanhantera på egen hand.

Är chefen med, så har chefen sittmandat och då vet alla vad somska hanteras på mötet.

Dessutom finns samverkan direkt i vardagen mellan arbetskamrater och mellan chefer och medarbetare. Samverkan på individnivå, utan något möte.

Ex. AvdelningsmöteArbetslagLärarlagTeammöten

YrkesträffarPlaneringsmöten”Starta dagen””Starta veckan”

APT

SG

SG

SG

SG

SG

SG

APT

Verksamhets-möten

APT

SG

SG

SG

Villkor för väl fungerande samverkan

a) Chefens mandat måste vara glasklart =vilka arbetsuppgifter och vilka befogenheter har chefen. Mandatet klargör: Vad ska mötet handla om? Vilka beslut kan hanteras på mötet?Chefens mandat måste vara tydligt.

b) Varje nivå måste hantera sina egna frågor enligt delegation. Man ska inte lyfta frågor för beslut till annan nivå. Chefen och gruppen måste hantera det som berör dem själva.

c) Fattade beslut ska inte överprövas.Det skapar osäkerhet. Den som har arbetsuppgifteroch befogenheter måste få agera självständigt.

”Verksamhetsmöten””Verksamhetsmöten” är olika former av möten som behövs i vardagen för att driva verksamheten. Ofta i mindre grupper, ofta utan chefen. Direkt koppling till vardagen. Dessa möten är inte en formell mötesplats i avtalet, men finns i verkligheten.Det är en viktig mötesnivå för att driva vardags-arbetet. Dessa möten måste tydliggöras:Vilka möten har vi? Vilka deltar?Vilka beslut hanteras på de olika mötena?

Är chefen inte med, måste det finnasen ”överenskommelse” mellan chefenoch gruppen om vad gruppen kanhantera på egen hand.

Är chefen med, så har chefen sittmandat och då vet alla vad somska hanteras på mötet.

Dessutom finns samverkan direkt i vardagen mellan arbetskamrater och mellan chefer och medarbetare. Samverkan på individnivå, utan något möte.

– 33 –

Vilket möte hanterar vad?Tydliga mötesplatser. Verksamhetsfrågorna hanteras på:

Samverkansgrupper

Arbetsplatsträff

Verksamhetsmöten

Samverkan och MBL/AMLMBL och AML hanteras på en mötesplats istället för på två mötesplatser som det var i det gamla systemet.

MBL-ärenden = samverkansgruppAML: arbetsmiljökommitté = samverkansgrupp

Delar av de arbetsrättsliga skyldigheterna enligt MBL ochAML uppfylls i samverkansgrupperna = partsmöte mellan arbetsgivaren och de fackliga organisationerna.

Vi kommer inte alltid att bli eniga i samverkansgruppen. Vid oenighet i samverkansgrupp kan facket begära förhandling enligt MBL §14.

På arbetsplatsträffar och övriga direktmöten ska rutinfrågor, vardagsfrågor och verksamhetens bedrivande hanteras.

Ökad delaktighet och inflytande för de anställda. Så många frågor som möjligt ska hanteras på arbetsplatsen av medarbetarna. Hälso- och arbetsmiljöarbete med stöd av Systematiskt arbetsmiljöarbete i vardagen och på direktmöten.

Vid oenighet på arbetsplatsträffar och övriga direktmöten ska chefen och gruppen/grupperna hantera oenigheten på mötet.

Verksamhets-möten

APT

SG

SG

SG

Verksamhets-möten

APT

SG

SG

SG

Verksamhets-möten

APT

SG

SG

SG

Verksamhets-möten

APT

SG

SG

SG

– 34–

Stabsfunktioner och ledningsgruppernas roll i samverkanssystemetI ”röda linjen” kopplat till cheferna och mötesplatserna fattas och verkställsbesluten.Verksamheten hanteras också i stabsfunktioner och ledningsgrupper.Här sker även planering och beredning.Det är viktigt att dialogen och besluteni samverkansfrågorna hanteras på mötes-platserna i samverkanssystemet.

Arbeta gemensamt med er egen verksamhet. Tydliggör de fyra mötesplatserna: Samverkansgrupp, Arbetsplatsträff, Verksamhetsmöte och Utvecklingssamtal. Tydliggör vad som skall tas upp på de olika möterna. Tydligör vilka som ska delta på de olika möterna.

KOM IHÅG!Sträva alltid efter dialog/erfarenhetsutbyte på mötesplatserna i samverkanssystemet.Dialogen är grunden till att gå vidare för att fatta samverkansbeslut, så ofta det är möjligt.

Samverkan förutsätter klara och tydliga nivåer, med klara och tydliga mötesplatser och klara och tydliga chefer, som har klara och tydliga mandat. Detta är viktigt för att alla ska veta vem som fattar beslut om vad och var det sker någonstans.

Ekon

Pers

IT

Ledningsgrupp

Ledningsgrupp

Ledningsgrupp

Verksamhets-möten

APT

SG

SG

SG

Det viktigaste…Samverkansavtalet är ett sätt att driva verksamheten. Det kräver ett annorlunda förhållningssätt av alla inblandade. Hur väl vi kommer att lyckas i vardagen beror mycket på de individer som kommer för att delta på de olika mötes-platserna.

Vilken är din ingång i mötena? Är du beredd att delta, medverka och ta egenansvar, eller går du in i mötet med en negativ inställning och ställer dig passiv vid sidan av? De båda frågorna belyser den enskilt viktigaste faktorn för hur bra samverkan kommer att fungera på din arbetsplats.

– 35 –

• Grundkunskapen om samverkansavtalet måste ”hållas levande”: Varför finns samverkansavtalet? Vad ska vi ha det till? Hur ska vi göra på vår arbetsplats?

• Arbeta gemensamt med er egen verksamhet. Prata om arbetsorganisationen! Koppla samtalet till samverkans-avtalets mötesplatser. Så här:

IndividnivånMan behöver inte ha möten för att samverka. Allt som kan hanteras proffessionellt på individnivå utan att vi behöver ha ett möte om det, ska hanteras där.

UtvecklingssamtalRegelbundna och väl förberedda. verksamhetsmötenBörja alltid att tydliggöra mötena ”underifrån”, kopplat till verksamheten.Tydliggör först: Vilka verksamhetsmöten har vi? Vilka ska vi ha? Sedan: Vilka frågor ska dessa möten äga för att kunna driva verksamheten på bästa sätt i vardagen?

ArbetsplatsträffVilka beslut och andra frågor är gemensamma för hela gruppen och måste hanteras på mötet? Dessa ska ligga på arbetsplats-träffen och vara ett rättesnöre för alla på arbetsplatsen.

SamverkansgruppArbetsrätten kräver att vissa beslut enligt MBL och AML ska ligga här. Vilka är de? Gemensamma beslut för flera APT i en verksamhet måste tas här. Vilka är de?

Använd samverkansavtalet och

mötesplatserna för att driva verksamheten.

• Ledningsgrupperna och samverkanssystemet. Det är viktigt att det inte är täta skott mellan de båda grupperna. Ledningsgruppen kan inte diskutera klart och lägga ”färdiga förslag” på samverkansgruppens bord. Dialog och parallella samtal är nödvändiga. Se förhållandet och beroendet mellan de båda så här:

• En ledningsgrupp kan aldrig fatta beslut. Beslut kan bara tas av chefer, aldrig av någon grupp.

• Samverkansgruppen och arbetsplatsträffen. Det är viktigt att samverkansgruppen ibland, när viktiga och besvär-liga frågor ska hanteras representativt, använder arbets-platsträffen för att få ett ordentligt beslutsunderlag. Skicka ned konkreta frågeställningar för samtal på arbets-platsträffar. Uppmana arbetsplatsträffarna att redovisa tankar, synpunkter och förslag till sam verkansgruppen.

• Chefen har ett ”beslutsfattande i vardagen” som innebär att alla enskilda beslut av en chef, ska inte och kan inte, samverkas om.Fortlöpande fattar chefer rutinbeslut, utan att de först hanteras på mötesplatser i samverkanssystemet. Detta är nödvändigt för att verksamheten ska fungera.Trots detta är det ibland nödvändigt att man som chef även samverkar om enkla rutinfrågor, även om det formellt inte är nödvändigt, eftersom en av de viktigaste faktorerna i ledarska-pet är HUR man gör och inte VAD man gör.

Tänk på…

Samverkansgrupp

Ledningsgrupp

DIAL

OG

Verk-samhet

MBLAMLHälsa

Möteför bara chefer

– 36 –

Samverkansgruppen är ett representativt möte mellan arbetsgivaren och de fackliga organisationernas representanter. Enligt samverkansavtalet har mötet tre uppgifter att hantera:

• Verksamheten Utgångspunkten för mötet är verksamheten. Samverkansgruppen ska ”skapa forum för dialog mellan arbetsgivaren och de fackliga organisationerna där parterna har gemensamt ansvar för att aktualisera frågor om verksamhetens utveckling, hälsa och arbetsmiljö”.Syftet är att göra det möjligt att ”gemensamt delta i planerings och beslutsprocessen och att överblicka och följa upp verksamheten”.

• MedbestämmandeSamverkansgruppen ersätter informations och förhandlingsskyldigheten enligt MBL.

§ 11 Arbetsgivarens primära förhandlingsskyldighet vid ”viktigare förändring” av verksamheten.§ 12 Fackets rätt att begära förhandling.§ 14 Central förhandling när parterna blivit oense i en § 11/12 förhandling. En ny förhandling om samma ärende. § 19 Informationsskyldighet för arbetsgivaren. Fortlöpande information till de fackliga organisationerna.§ 38 Förhandling vid anlitande av entreprenörer.

I Helsingborgs stad ersätter samverkansgruppens möte MBL §11 och §19.

Vid oenighet i samverkansgrupp kan de fackliga organisationerna begära förhandling enligt MBL §14.

Fackets rätt att begära förhandling enligt §12 är oförändradoch ligger utanför samverkansavtalet.

• Hälsa och arbetsmiljöSamverkansgruppen ska fungera som *arbetsmiljö kommitté enligt Arbetsmiljölagen Kap 6 § 9 (partssammansatt grupp med arbetsgivare och fackliga organisationer). Det innebär att samverkansgruppen ska vara policyskapande i hälso och arbetsmiljöfrågor.Samverkansgruppen ska planera, kontrollera och följa upp hälso och arbetsmiljöförhållanden. Det innebär övergripande ansvar för:

– systematiskt arbetsmiljöarbete– företagshälsovårdsverksamheten– arbetsanpassnings och rehabiliteringsverksamheten – information och utbildning om hälsa och arbetsmiljö

Samverkansgruppen måste också kunna ta initiativ, agera och föreslå åtgärder när det gäller hälsa och arbetsmiljö.

Skillnader och likheterDet är stora skillnader mellan Samverkansavtalet och Medbestämmandelageni synen på mötet mellan arbetsgivaren och de fackliga organisationernas företrädare. Det finns stora likheter mellan Samverkansavtalet och arbetsmiljökommittéfunktionensätt att arbeta, enligt Arbetsmiljölagen.

Innan boken fortsätter med en beskrivningen av samverkansgruppens möte,innehåll och genomförande, kommer en genomgång av skillnader och likheter.

SAMVERKANSGRUPPEN



– 37 –

Samverkan och medbestämmande – skillnaderDet är stor skillnad mellan MBL och samverkan. MBL utgår från enstaka ärenden, medan samverkan utgår från helheten i verksamheten.

Verksamheten

§ 11 "viktigareförändringar" "rutinfrågor"

Verksamheten

"verksamheten som helhet"

MBL delar upp verksamheten i viktiga och mindre viktiga frågor. MBL säger att parterna bara behöver träffas för att hantera ”viktigare förändringar”. Rutinfrågorna omfattas inte av lagen. MBL tar sikte på enstaka viktiga frågor.

Samverkan utgår från att mötet ska handla om verksamheten som helhet.Samverkan överger uppdelningen i viktiga och mindre viktiga frågor. Överblick, sammanhang, helhet och förståelse blir nödvändigt för att gemensamt kunna delta i planerings och beslutsprocessen.

Samverkan och Hälsa och arbetsmiljö – likheterSamverkansgruppen = arbetsmiljökommitté. Arbetsmiljökommittéfunktionen ”stämmer bättre” med samverkansavtalets grundtankar. Arbetsmiljökommittén hade redan i det gamla systemet helhet, överblick och samordning som utgångs punkt för arbetet. Basen för arbetet är bestämmelserna i Arbetsmiljölagen, Arbetsmiljöförordningen, föreskriften om Systematiskt arbetsmiljöarbete och skrivningarna om hälsa i samverkansavtalet.

Förändringen i samverkansavtalet är att arbetsmiljökommittén nu ligger i ”linjen”, så att beslut kan fattas direkt för den egna verksamheten, kopplat till chefens mandat när det gäller Hälsa och arbetsmiljö.

Arbetsmiljökommittéfunktionen finns nu också på flera nivåer i verksamheten. Den ligger närmare arbetsplatsen. Det innebär en tätare koppling till den egna arbetsplatsen. Betydligt fler människor sitter med i arbetsmiljökommitéer i samverkanssystemet. Krav på hälso och arbetsmiljöutbildning för samverkansgruppens medlemmar är absolut nödvändigt.

Läs mer om arbetsmiljökommiténs uppgifter i kapitlet Hälsa och arbetsmiljö.

– 38 –

Samverkansgruppen – två funktioner och många arbetsuppgifterFör att kunna hantera verksamheten som helhet och arbetsrätten har mötet två funktioner:

dialog och information•hantering av ärenden och beslut av arbetsgivaren•

Mötet delas i en dialogdel och en del för att hantera ärenden. Exemplet ovan består av 1,5 tim dialog och 30 min hantering av två ärenden. Proportionerna varierar beroende på mötets längd och antalet ärenden.

DialogfunktionenDeltagarna i en samverkansgrupp träffas vanligen en gång i månaden. Alla i gruppen arbetar oftast inte tillsammans i vardagen på samma arbetsplats. För att få perspektiv på hela verksamheten måste deltagarna därför föra en dialog om verksamheten. Detta för att göra det möjligt att få överblick, gå igenom vad som hänt sedan förra mötet och få grepp om verksamheten som helhet och prata om ärendena på dagens möte.

Gruppen för en dialog om läget / tillståndet i verksamheten och dagens ärenden. Utgångspunkten för dialogen är verksamheten som helhet.Här fullgör också arbetsgivaren sin informationsskyldighet enligtMBL § 19 och övrig information om verksamheten.

Den arbetsrättsliga lagstiftningen, samverkansavtalet och verksamheten ”genererar” ärenden till samverkansgruppen.

Dialogens syfte är att över tiden lägga en gedigen grund för att kunna gå vidare och hantera ärenden.

ÄrendefunktionenÄrendena är den formella grunden för mötet. Partsmöte för att hantera ärenden enligt skyldigheterna i MBL, AML och Samverkansavtalet. MBL innebär att §11frågor behandlas på mötet av parterna. AML och Samverkansavtalet kräver att arbetsmiljökommittéärenden, andra arbetsmiljöfrågor och hälsofrågor behandlas representativt mellan parterna.

Samverkansavtalets grundtankar om ”verksamheten som helhet” gör att även en del rutinfrågor kommer upp på dagordningen för beslut. Samverkansavtalet leder också till att en del övriga verksamhetsfrågor måste / bör hanteras. Det innebär att det finns fyra olika ärendetyper i samverkansgruppen över tiden:

ÄREN

DEN

ENIG

HET?DIALOG OCH INFORMATION

– §19 MBL – övrig info

1) Ärende A2) Ärende B

DIALOG OCH INFORMATION – §19 MBL – övrig info

ÄREN

DEN

ENIG

HET? 1) MBL-ärenden

2) Hälsa och arbetsmiljö3) Rutinfrågor4) Övriga verksamhetsfrågor

Samverkansgruppens möte – från förhandling till dialog

– 39 –

Ärendefunktionen: Skapa en ärendelista för samverkansgruppen

Det är viktigt att samverkansgruppen har en gemensam ärendelista, som beskriver de ärenden som ska tas upp i gruppen, över tiden. Det skapar trygghet och säkerhet. Många onödiga diskussioner och oenigheter kan också undvikas. En ärendelista säkrar också en bra efterlevnad av arbetsrätten. Det är viktigt eftersom MBL och AML fortfarande gäller och är den rättsliga grunden för mötet mellan parterna.

Fyra olika ärendetyper:

1) MBL-ärendenVilka MBLfrågor kommer att bli aktuella? Om vi ser på vår verksamhet över ett års tid: vad måste vi ta upp, vad bör vi ta upp i samverkansgruppen? LISTA!

2) Hälsa och arbetsmiljöArbetsmiljökommittéfunktionen, systematiskt arbetsmiljöarbete, arbetsanpassning och rehabilitering och hälsoarbetet.Vad ska parterna gemensamt ta upp över tiden i samverkansgruppen när det gäller hälsa och arbetsmiljö? LISTA!

Samverkansavtalet har ett bredare perspektiv på mötet mellan parterna. Innehållet begränsas inte enbart till ”viktigare förändringar”. Verksamheten som helhet står i fokus. Dagordningen behöver därför vidgas för att skapa förutsättningar för att gemensamt delta i planerings och beslutsprocessen och öka delaktigheten och öka inflytandet även för de fackliga organisationerna och deras företrädare. Det innebär en tredje ärendetyp:

3) RutinfrågorDetta är ärenden som inte MBLförhandlades i det gamla förhandlingssystemet. Några av dessa ärenden kommer med i samverkan för att vidga dagordningen och bredda perspektivet på mötet. Här bör framförallt de fackliga organisationerna fundera på vad man vill ha med. LISTA!

4) Övriga verksamhetsfrågorDen här typen av ärenden handlar inte om arbetsrättsliga skyldigheter. Det är rena verksamhetsfrågor, ofta rutinfrågor, som måste hanteras. Till exempel ärenden som berör flera eller alla arbetsplatsträffar inom en samverkansgrupps område. De flesta av dessa frågor hanteras fortlöpande av chefer i form av chefsbeslut direkt i vardagen.Ibland är det viktigt att ta upp en del av dessa ärenden i samverkansgruppen. Trots att det är mindre verksamhetsfrågor är de viktiga för vardagen och medarbetarna. Då kan det vara bra att parterna hanterar frågan i samverkansgruppen och gör en tydlig överenskommelse om vad som gäller. Fundera över om det finns den här typen av ärenden i verksamheten som regelbundet behöver hanteras i samverkan! LISTA!

I en samverkansgrupp där det bara finns en arbetsplatsträff på nivån under i verksamheten kommer oftast ärenden under punkten 3) och punkten 4) inte upp på dagordningen. De hanteras då på arbetsplatsträffen.

Listningen ovan är basen för mötena och arbetet i samverkansgruppen. Ärendena på listan dyker upp regelbundet kopplat till verksamheten över tiden.

Andra ärenden än de som är listade kommer också att dyka upp, då och då, beroende på vad som händer i verksamheten. Det kan t ex vara ett arbetsmiljöärende som inträffat och som inte tillhör det som stod på ärendelistan eller det kan vara en engångsaktivitet inom Hälsa eller en enstaka förändring kopplat till MBL som inte finns på ärendelistan.

För att hålla reda på och komma ihåg dessa ärenden som dyker upp ”då och då”: Skriv upp dem! För en ”Då och då-lista” i samverkansgruppen. Allt för att skapa en gemensam bild av vilka ärenden mötet måste hantera, både regelbundet över tiden och även ”då och då”.

Tänk på...

”Då och då-lista”

– 40 –

Dialogfunktionen: Skapa en gemensam struktur för dialogen i samverkansgruppen.

För att förbereda hanteringen av ärenden behöver parterna lägga en stabil grund i form av en bred dialog om verksamheten som helhet. Överblick, sammanhang, helhet och förståelse av verksamheten är nödvändigt för att gemensamt kunna delta i planerings och beslutsprocessen.Dialogdelen på mötet ska skapa en gemensam bild av hela verksamheten hos alla deltagarna på mötet . Enkelt uttryckt: Det har gått en månad sedan vi träffades senast: vad har hänt?, hur ligger vi till?, vad är på gång?, finns det frågor?

Erfarenheten från vardagen säger att det är bra att ha en gemensam struktur för dialogen. Samverkansgruppen bestämmer gemensamt att varje möte börjar med dialog som utgår från ett antal gemensamma rubriker.

Exemplet nedan kommer från Helsingborgs stad. Stadens styrkort används här som grund för dialogen mellan parterna.

ÄREN

DEN

ENIG

HET?

Fra

mtid

Utve

cklin

g

Arbe

tssä

tt P

roce

ss

Ekon

omi

Med

borg

are

B

ruka

re



Det är viktigt att dialogen har helheten som utgångspunkt, men samtidigt måste gruppen också prata om detaljer i verksamheten, nämligen dagens ärenden. Det är alltid lättare att prata om detaljer och en sak i taget än att prata om helheten. Den svårigheten måste gruppen träna på att behärska på samverkansgruppsmötet. Det är dialogen om helheten som, till största delen, över tiden ska lägga grunden för att hantera enskilda ärenden.

Sambandet mellan ledningsgruppen och samverkansgruppen: Parallella samtal är nödvändiga. (se sid 49 Tänk på…)

Under dialogen får de fackliga företrädarna allmän information enligt §19 MBL, och övrig information för att få fakta och kunskap, överblick och förståelse för verksamheten.

Det innebär att en dagordning för en Samverkansgrupp består av två delar:DagordningDialog– Medborgare / Brukare– Framtid / Utveckling– Arbetssätt / Process– Ekonomi

Ärende– Ärende A– Ärende B

– 41 –

Arbetsformer och arbetssätt för att genomföra mötet – en modellEtt möte med en samverkansgrupp börjar alltid med: Dagordning och handlingar före mötet enligt lokalt samverkansavtal.

Mötet består sedan av tre olika delar: 1) Starta mötet 2) Dialog och information 3) Ärendehantering

1) Starta mötet

STAR

TAM

ÖTET

Chefen startar mötet.Eventuella kompletteringar till dagordningen.Tydliggör vilka ärenden som ska hanteras på dagens möte.

Eventuella faktafrågor och oklarheter i handlingarna till mötet måste klaras av före mötet.

2) Dialog och information


Fra

mtid

Utve

cklin

g

Arbe

tssä

tt P

roce

ss

Ekon

omi

Med

borg

are

B

ruka

re

Samverkansgruppens möte börjar inte direkt med hantering av ärenden utan startar med dialog, samtal och erfarenhetsutbyte mellan parterna.

Nu för gruppen en dialog om verksamheten för att fåöverblick och helhet. Dialogen handlar också om dagens ärenden, men utgångspunkten för dialogen är verksamheten som helhet.

Syftet med dialogen är att lägga en gemensam grund för att kunna gå vidare och hantera ärenden. Arbetsgivaren fullgör också sin informationsskyldighet under dialogdelen.

Arbetssättet kräver att ”allt måste sägas” under dialogen. Gruppen måste ”lägga alla korten på bordet” så att alla fakta är kända när ärendehanteringen ska börja. Den gamla MBLförhandlingskulturen måste ersättas av samverkansavtalets ”dialog som metod att fatta beslut”.

Dialogen är ett fritt och öppet samtal mellan deltagarna på mötet som man inte ska föra protokoll på. Protokollet omfattar bara ärendena. Läs mer om detta på sidan 44.

ÄREN

DEN

STAR

TAM

ÖTET

ENIG

HET?

Starta mötet Dialog och information


Ärendehantering


Fra

mtid

Utve

cklin

g

Arbe

tssä

tt P

roce

ss

Ekon

omi

Med

borg

are

B

ruka

re

Dagens möte

Dialog & information

B e s l u t EN

IGHE

T?

Dagordning + handlingar före mötet

Starta mötet Dialog/information Ärendehantering / Beslut

1) MBL-ärenden2) Hälsa och arbetsmiljö3) Rutinfrågor4) Övriga verksam- hetsfrågor

Dagordning

Dialog– Patient / Kund– Forskning / Utveckling– Process– Medarbetare– Ekonomi


– 42 –

3) ÄrendehanteringMötet övergår nu från dialog till att hantera ärenden. Nu går mötet från att ha varit ett fritt och öppet samtal, en dialog, mellan deltagarna på mötet till ett partsmöte för att hantera ärenden.För att få en klar ärendehantering och ett tydligt beslutsläge måste mötet nu bli ett partsmöte, som bygger på respekt för att man har olika roller som parter.Nu ska gruppen försöka att skapa enighet, göra en överenskommelse mellan arbetsgivaren och de fackliga organisationerna.

Beslutsögonblicket:

1) Dialogen är avslutad.

2) Chefen börjar med ärende A. Med dialogen som grund går chefen direkt på förslag till beslut. Nu ska gruppen ha ett nytt samtal / diskussion med riktning framåt: hur ska beslutet se ut?För att ”flytta samtalet / diskussionen framåt” och för att skapa ett klart och tydligt beslutsläge, ska chefen alltsågå direkt på förslag till beslut.

3) Då kan två saker hända:

Protokoll måste föras så att det blir tydligt för alla om det råder enighet eller oenighet mellan parterna. Protokollet måste också tydligt beskriva enigheten och redovisa oenigheten.

När samverkansgruppens möte är slut finns det inget formellt arbetsgivarbeslut. Det finns antingen enighet som är preliminär eller oenighet som måste hanteras vidare. Läs mer om det formella arbetsgivarbeslutet på nästa sida!

Enighet Oenighet– gruppen blir enig, direkt

eller efter dialog / diskussion– någon/några organisationer säger NEJ!

– dialog/diskussion i gruppen, pröva olika alternativa förslag: först prövar arbetsgivaren sedan prövar organisationerna

– kan vi inte nå enighet = gruppen är oenig

ENIGHET OM ÄRENDE

OENIGHET OM ÄRENDE

ÄREN

DEN

STAR

TAM

ÖTET

ENIG

HET?

Starta mötet Dialog och information


Ärendehantering


Fra

mtid

Utve

cklin

g

Arbe

tssä

tt P

roce

ss

Ekon

omi

Med

borg

are

B

ruka

re

Dagens möte

Dialog & information

B e s l u t EN

IGHE

T?

Dagordning + handlingar före mötet

Starta mötet Dialog/information Ärendehantering / Beslut

1) MBL-ärenden2) Hälsa och arbetsmiljö3) Rutinfrågor4) Övriga verksam- hetsfrågor

Dagordning

Dialog– Patient / Kund– Forskning / Utveckling– Process– Medarbetare– Ekonomi


– 43 –

Vid enighet styrs det formella arbetsgivarbeslutet av protokollsjusteringen. Protokollet är ett godkännandeav enigheten som parterna uppnått på samverkansgruppsmötet.

Arbetsgivarbeslutet får inte verkställas innan protokolletär justerat. I samma stund som protokollet är justerat, så är enigheten lika med arbetsgivarens beslut utan att någon behöver göra eller säga något.

De fackliga organisationerna har rätt att begära förhandling enligt MBL § 14. Då hanterar parterna samma ärende en gång till, men inte i samverkan utan i en MBLförhandling.

Om de fackliga organisationerna avstår från att begära en MBL § 14förhandling efter oenighet i samverkansgruppen:

Om facklig organisation begär MBL § 14 finns två möjliga alternativ:

KOM IHÅG!Vid oenighet kan parterna, om det finns tid och utrymme, vänta med ärendet till nästa möte.

Parterna enigaProtokollet justerat = Arbetsgivarbeslut

Ingen § 14-förhandling begärd efter oenighet=

Arbetsgivaren beslutar

Parterna eniga efter MBL § 14Protokollet justerat = Arbetsgivarbeslut

Parterna fortfarande oense efter MBL § 14=

Arbetsgivaren beslutar

ENIGHET OM ÄRENDE OENIGHET OM ÄRENDE

Enighet Oenighet

a)

b)

Protokollet

I protokollet har varje ärende en paragrafsiffra och en rubrik. Efter detta kommer text som beskriver ärendet. Enighet beskrivs så här:

Arbetsgivaren föreslog budget enligt Bilaga 1.

De fackliga organisationerna hade inget att invända mot arbetsgivarens förslag.

Detta sätt att skriva används för att markera och tydligt visa att överenskommelsen inte är ett avtal.

Båda sätten att skriva används. Parterna lokalt avgör själva hur man skriver Protokollet

I protokollet har varje ärende en paragrafsiffra och en rubrik. Efter detta kommer text som beskriver ärendet. Oenighet beskrivs så här:

Arbetsgivaren föreslog budget enligt Bilaga 1.

Kommunal föreslog budget enligt ändringar i bilaga 2.

Parterna var oeniga.

– 20 –

Protokollet från mötet

Dela protokollet i två delar: Börja med att redovisa beslutsärendena i ett arbetsrättsligt protokoll.

Komplettera protokollet med en bilaga som redovisar information från dialogdelen under mötet. Det är bra att kort dokumentera informationen. Dels för att informera verksamheten dels för att kunna styrka att MBL §19 – informationen är fullgjord.

§ PROTOKOLL

Redovisa

– enighet

– oenighet

i beslutsärenden.

INFORMATION

• xxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

xxxxxxxxxxxxxxxxxxxx










I bilagan redovisas inte vem som sade vad under dialogdelen på mötet. Dialogen är ett fritt och öppet samtal mellan deltagarna. Dokumentation av vem som sade vad hämmar dialogen.

– 44 –

På de följande sidorna visas ett exempel på ett samverkansgruppsprotokoll som är tvådelat för att redovisa ärendehantering och information.

– 20 –– 45 –

StorstadenSDF Öster

PROTOKOLL

Sammanträdesdatum090225

________________________________________________________________________

Verksamhetens samverkansgrupp Individ- och familjeomsorgen (VSG)

Tid: 090225 kl. 9:30 -12

Plats: Konferensrum 3, Storgatan 15

Närvarande

För arbetsgivaren För arbetstagarnaAnders A, ordförande Carin C Kommunal

Birgitta B, sekreterare David D SACOErik E SKTF

Fredrik F SKTF

_______________________________________________________________________

§ 1 Mötet öppnasOrdföranden hälsar alla välkomna.

Mötet började som vanligt med dialog och information. (se bilaga 1)

Parterna hanterade sedan följande ärenden:

§ 2 Vikarierande gruppcheferPå de enheter där det saknas gruppchef måste det fr o m 1 mars finnas en

vikarierande gruppchef tills dess en ordinarie gruppchef kommer attrekryteras.

Arbetsgivaren föreslår att vikarierande gruppchefer tillsätts iavvaktan på annonsering och tillsättning

De fackliga organisationerna har inget att invända mot arbetsgivarensförslag

080225

080225

– 20 –– 46 –

§3 Kompetensutveckling 2008Förslag till plan för kompetensutveckling 2008 finns i Bilaga 2.

SKTF hävdade att administratörerna de senaste åren fått allt för litendela av kompetensutvecklingsresurserna.

Arbetsgivaren föreslår att Kompetensutveckling genomförs under2008 enligt Bilaga2.

SKTF föreslog att Kompetensutveckling genomförs under 2008 enligtBilaga 3

Parterna var oense

§ 4 Mötet avslutasOrdföranden tackar för visat intresset och förklarar mötet avslutat.

Vid protokollet Justeras

___________________________ _________________________________Birgitta B, sekr Arne A Ordf

_________________________________Carin C Kommunal

_________________________________David D SACO

_________________________________Erik E SKTF

_________________________________

Fredrik F SKTF

föreslår

oeniga

– 20 –– 47 –

Information från samverkansgruppsmötet 080225 Bilaga 1

UtbildningspolicyAlla har rätt till vidareutbildning, men att medarbetarens uppdrag dock är avgörande förvilken utbildning man får och hur mycket man får.

Villkoren för arbetstagare som arbetsgivaren skickar på utbildning ska dokumenteras

RekryteringsprocessenNär nuvarande tillsättning av gruppchefer är klar kommer ett rekryteringsbehov att bliaktuellt. En annons kommer att gå ut internt och en annons kommer att gå ut externt för

gruppchef inom Daglig verksamhet och Vuxengruppen.Fr o m 1 mars kommer ordinarie eller vikarierande gruppchefer att tillsättas.

SäkerhetsgruppDet finns en säkerhetsgrupp på Lillgatan som har till uppgift att arbeta med rutiner medavsikt att säkerställa säkerheten. Anders kommer att medverka i gruppen.

Ledningsgruppen kommer att uppdatera Säkerhetsrutinerna.

KrisplanInformation gavs om krishanteringsplanen. En arbetsgrupp kommer att tillsättas för attrevidera krisplanen. Förslag på att representanter till gruppen från verksamheten önskas.

Karin K, arbetsmiljökonsult på förvaltningen kommer att vara behjälplig i arbetet.

SAM enkäten 2008Vi går igenom resultatet från SAM enkäten. Fortsatt arbete ute på arbetsplatsträffarna.

LSGLSG inom enheten f.d. Boendeenheten, f.d. Funktionshinder- enheten och f.d. Dagligverksamhetskall skall upplösas och ersättas av ett LSG för Funktionshinderenheten.

De fackliga organisationer uppmanas att hitta representanter för att tillsätta sina platserdet nya LSG för Funktionshinderenheten. Brev om detta till facken från arbetsgivaren.

Funktionshinderenheten och f.d. Daglig skall upplösas och ersättas av ett LSG för Funktionshinderenheten.

De fackliga organisationerna uppmanas att hitta representanter för att tillsätta sina platser

.

Systematiskt arbetsmiljöarbete 2008

Lokala samverkansgrupper

– 20 –– 48 –

– en bok om samverkansavtalet med fakta, tips och

inspiration för dig som arbetar i Helsingborgs stad

Samverkan

HelsingborgSamverkan

Helsingborg

– varför samverkan?– förhållningssätt– mötets genomförande •dialog •ärendehantering

– strukturen i dialogen– ärendetyper– kallelse / dagordning– protokoll

Arbetsboken innehåller:

Fortsatt arbete i vardagen med stöd av boken Samverkan Helsingborgoch arbetsmaterialet Arbetsbok för samverkansgrupp

För att få ett väl fungerande samverkansgruppsmöte behöver gruppen arbeta aktivt med mötets innehåll och genomförande. Boken och Arbetsboken är ett konkret stöd i detta arbete.

Varje samverkansgrupp dokumenterar resultatet av arbetet med ”Arbetsbok för samverkansgrupp” så att alla i gruppen har tillgång till de överenskomelser och beslut som gäller mötets innehåll och genomförande.

Dokumentationen används också för fortlöpande avstämning av hur mötet fungerar.

– 20 –

• Arbetsgivaren har ansvaret för dagordningen för samverkansgruppens möte. Det är viktigt att de fackliga företrädarna bidrar med förslag, så att parterna gemensamt bygger inne hållet i dagordningen. Detta gemensamma ansvar för dagordningen uttrycks klart i samverkansavtalet FAS 05:”parterna har gemensamt ansvar för att aktualisera frågor om verksamhetens utveckling, hälsa och arbetsmiljö”.

• Skillnaden mellan MBL §19information och underlag inför hantering av ett MBL §11ärende.§19informationen är allmän och generell och är inte underlag för hantering av ett specifik §11ärende.Ett §11ärende måste följas av ett underlag i kallelsen till samverkansgruppen. Underlaget är den kunskap / information som behövs för att hantera ett enskilt ärende.

• Vid slutbehandling av en MBL § 11fråga måste arbetsgivaren redovisa förslag till beslut, om parterna inte kommit överens om annat.

• Det är viktigt att ibland fatta ”rutinbeslut” i sam verk ansgruppen. Det blir då en tydlig signal ut i verksamheten om att nu är det ”detta som gäller”. Erfarenheter från vardagen visar att det är viktigt att ibland ta den här typen av enkla detaljbeslut i samverkansgrupp för att vara tydlig.

• Många erfarenheter pekar på att hälso och arbetsmiljöfrågorna fått för lite utrymme på samverkansgruppernas möten. För att förhindra att samverkansgruppen ”tappar” hälso och arbets miljö frågorna: bilda en ”arbetsmiljögrupp” i samverkansgruppen. Den gruppen ska inte ”ta över” hälso och arbets miljöfrågorna och hantera dem vid sidan av samverkans gruppen. Arbetsmiljögruppen ska bevaka hälso och arbetsmiljöfrågorna, förbereda frågor och stå för kontinuiteten, säkra en ordentlig hantering av hälsa och arbetsmiljö i samverkansgruppen.

• Det förnyade samverkansavtalet FAS 05 lyfter fram hälsa och arbetsmiljö mycket tydligt. Det ska vara en del av verksamhetens vardag och utveckling. Samverkansgruppernas roll och funktion som arbetsmiljökommitté understryks och beskrivs ingående. Allt med syfte att skapa ett långsiktigt hållbart arbetsliv.

• Lära sig att genomföra bra samverkansgrupps möten kan man bara göra genom att göra det! Ställ om mötet direkt. Dela mötet i dialog och ärendehantering. Börja varje möte med dialog. När ni samtalat färdigt, hantera ärenden.

• Insikt är viktigt. Samverkansgruppen ska inte vara ett möte som man ”måste ha” för att det står i avtalet.Samverkansgruppen är ett sätt, ett verktyg, en metod för att driva en bra verksamhet med ett gott resultat.

• Förhållningssättet är viktigt.

Försök att se mötet så här:Dialogen = ett samtal mellan deltagarna i mötet. Då är det viktigt att ibland ”gå ur sin roll”, att ”överge sin position” som chef eller facklig företrädare. Förutsättningarna för ett bra samtal ökar då!Dialogen skall inte protokollföras, den är ett fritt och öppet samtal mellan deltagarna.

Ärendehantering = nu blir det ett möte mellan parter, arbetsgivare och arbetstagare. Då är det viktigt med respekt och förståelse för partsförhållandet.

Försök att tänka så här:Dialogen är viktigare än besluten, i ett längre per spe k tiv. För båda parter.

Arbetsgivaren: Starta dialogen så tidigt som möjligt. Delaktighet och förståelse gör det lättare att genom-föra beslut, oberoende av vilket beslut som fattas.

Fackliga företrädare: Dialogen är en möjlighet att tidigt komma in i ärendehanteringen och kunna påverka besluten.

En bra dialog betyder inte att man alltid får som man vill, men den leder alltid fram till beslut som vilar på stabil grund.

Tänk på…

– 49 –

– 50 –

Arbetsplatsträffen är ett direktmöte mellan chefen och medarbetarna. Mötet ska vara ett forum för dialog för att gemensamt arbeta med utveckling, planering och uppföljning av arbetet inom det egna området.

• Varför arbetsplatsträff?Mötet är nödvändigt för att fatta beslut om verksamheten:

– Gemensam information – Inriktningsbeslut om hur verksamheten ska bedrivas – Gemensamma förhållningssätt – Gemensamma överenskommelser – Arbetsorganisation – Problemlösning – Uppföljning

Perspektivet för mötet är gruppen, verksamheten som hel-het. Besluten på arbetsplatsträffen ska tydliggöra för hela gruppen: Nu är det detta som gäller!Arbetsplatsträffen är inte bara ett beslutsforum, information och erfarenhetsutbyte är också ett givet innehåll på mötet.

• Vilka skall delta?Arbetsplatsträffen är ett möte för chefen och en grupp med-arbetare som löser en arbetsuppgift gemensamt i vardagen.

• FrekvensVerksamheten ska styra frekvensen. En del grupper har möte varje vecka, andra kan ha en frekvens på var sjätte vecka…

• Antalet deltagare – mötets organisationBeskrivningen utgår från tre olika huvudtyper av arbetsplats er.

1. NormalarbetsplatsenFör många är arbetsplatsträffen inget problem. De som utgör arbetslaget sätter sig ned och har en gemensam arbetsplats- träff för hela gruppen samtidigt. Gruppstorleken kan variera kraftigt, från 6–7 personer upp till 30–35 personer.

2. Den stora arbetsplatsenGruppen är så stor att det normalt inte går att samla alla. Då kan man ha:– Flera arbetsplatsträffar i olika grupperingar, t ex yrkesvis

(När man har flera arbetsplatsträffar på arbetsplatsen blir samverkans gruppen det forum som tar beslut för hela arbets platsen, medan respektive arbetsplats träff hanterar det som rör den egna gruppen.)

– Arbetsplatsträff i storgruppHela den stora gruppen träffas för dialog, samtal och erfarenhetsut-byte med perspektivet verksam-heten som helhet.

– BeslutsarbetsplatsträffHela den stora gruppen träffas för att fatta gemensamma beslut. Gruppen kommer ”färdigpratad” till arbetsplats-träffen. Dialog inför beslutet ligger på verksamhetsmötena. (Dessa möten på nivån under arbets platsträffarna beskrivs i nästa kapitel.)

– HeldagsarbetsplatsträffExempel från skolan: Innan terminen börjar, en tvådagars-arbetsplatsträff, med gott om tid för dialog, arbete och för-beredelser i olika former för att sedan vid andra dagens slut hantera ett antal beslut som gäller alla.

På den stora arbetsplatsen kan man växla mellan de olika sätten att genomföra mötet.

3. DygnetruntarbetsplatsenHär är gruppen given, etableringen är inget problem. Problemet är att alla inte kan delta i mötet. Verksamheten kan inte stänga. Alla är inte på jobbet när mötet äger rum. Arbetslaget behöver göra överens kommelser om hur syn punkter och åsikter från alla kan fångas in före mötet, inte bara från dem som deltar i mötet. Rullande datum för mötena är nödvändigt så att alla regelbundet får vara med. Relationen mellan arbets platsträffen och verksamhets mötena/individnivån är extra viktig på denna typ av arbetsplatser. Stort ansvar på individnivå och på olika verksam hetsmöten i vardagen är nödvändigt.

För alla tre huvudtyperna av arbetsplater är det viktigt att komma ihåg att man kan ha temaarbetsplatsträffar, möten som ger möjlighet till fördjupning.Arbetsplatsträffar kan också användas enbart för erfaren-hetsutbyte. Gruppen träffas för samtal, inga beslut.

Som grund för beskrivningen av Arbetsplatsträffen ligger resonemanget i kapitlet ”Ledarskap och Medarbetarskap”.

ARBETSPLATSTRÄFFEN

Att genomföra en arbetsplatsträffArbetsplatsträffens innehåll:Arbetsplatsträffen innehåller över tiden följande tre delar:

Strukturen på mötetFör att klara av de tre delarna behöver mötet en klar och tydlig struktur.

• detskavaralättattföljamedimötet • manskaenkeltkunnaförståvardetenabörjarochdetandraslutar • klaraochtydligabeslutslägenunderrubrikenFattabeslut

En tydlig struktur gör att mötena blir effektivare. Det blir också mindre resonemang i gruppen efteråt, om vad som hände på mötet.

Strukturdagordning – en modell

( = gruppens uppgift)

Information lyssna och fråga om du inte har förståttOfta är det många frågor att informera om. Då blir det mindre tid till dialog. Kan vi informera före mötet? T.ex. läsa information själva före mötet, använda andra möten eller utnyttja IT.

Samtal prata med varandra och lyssna på varandra (inga beslut)Inga beslut under denna rubrik. Fritt och öppet samtal om verksamhetsfrågor. Gruppen behöver samtala. En del av det vi samtalar kring behöver sedan fattas beslut om. Då kommer det under punkten ”Fatta beslut” på ett kommande möte.

Lösa problem föreslå olika sätt att lösa problem och hitta nya möjligheter (inga beslut)Inga beslut under denna rubrik. Samtal om hur problem kan hanteras. När beslut ska fattas om hur ett problem ska lösas, då kommer det under rubriken ”Fatta beslut”, på ett kommande möte.

Fatta beslut förslag till beslutUnder denna rubrik finns de beslutsärenden som ska hanteras på dagens möte. Gruppen ska prata om ärendena, om olika alternativ till beslut och redovisa förslag till beslut för alla ärenden. De allra flesta beslut som hanteras på arbetesplats träffar har inte legat under rubrikerna ”Samtal” och ”Lösa problem”. De flesta beslut som ska hanteras dyker upp direkt under rubriken Fatta beslut eftersom det handlar om vardagsfrågor, rutinfrågor som alla är väl bekanta med och känner till.

Strukturen på mötet, de fyra rubrikerna, är alltid densamma. Dagordningen för mötet är de ärenden som mötet ska behandla. Dessa ärenden skrivs in under respektive rubrik i strukturen inför varje möte. Då vet alla som ska delta på mötet, redan i för-väg, om ett ärende handlar om: – information – samtal – lösa problem – fatta beslut

– 51 –

Information ett bra forum för att hantera informationSamråd om verksamheten, utveckling och förändring och för att skapa delaktighetBeslut om verksamheten och villkoren för arbetsgruppen

– 52 –

Dagordning för arbetsplatsträff Byggruppen distrikt Väster Datum: 2007-03-19

• Information – Fördelning av uppgifter mellan Klas och Rune – Ev. studieresa till Danmark – Ändring av besökstider / telefontider mm

• Samtal (inga beslut) – Utbildning i bl a använding av Diark Tefat mm – Genomgång av taxan

• Lösa problem (inga beslut) – Ändring av besökstider / telefontider mm

• Fatta beslut – Förändring av distrikt

Strukturen för mötet är alltid densamma. Dagordningen för mötet är de ärenden som mötet ska behandla. Dessa skriver vi in under respektive rubrik i strukturen inför varje möte.

En grundläggande tanke med strukturen för mötet är att alla deltagarna hela tiden ska ha klart för sig: Vad händer på mötet? Vad håller vi på med just nu?

Det innebär att gruppen under rubrikerna:

Information får information om tre sakerSamtal samtalar om två saker, (inga beslut)Lösa problem samtalar om / funderar på en sak, (inga beslut)Fatta beslut samtalar om en sak för att kunna lägga förslag till beslut

Dagordningen bör göras klar och delas ut / ”hängas upp” så nära inpå mötet som möjligt. Efter det kan inga ytterligare ärenden tas upp. Fram till ett antal dagar före mötet är det fritt fram för alla att anmäla ärenden till mötet. Sedan är det stopp! Alla ärenden måste anmälas i förväg.

Här är ett exempel från ett Stadsbyggnadskontor i en kommun

Övriga frågorDet finns ingen punkt ”Övriga frågor”. Den grundläggande tryggheten på arbetsplatsträffar är att alla ska veta vad mötet ska handla om före mötet. Övriga frågor kan leda till att saker kommer upp på mötet som inte berör hela gruppen. Det kan inne-bära en total och oförberedd överraskning för chefen eller för delar av gruppen.

UndantagDet kan hända akuta saker, från den dagen dagordningen delades ut / ”hängdes upp” och till att mötet äger rum, som gör att man måste ta med ärenden som inte stod på dagordningen. Ingen regel utan undantag. Verkligheten innebär att undantag förekommer.

Viktigt att komma ihåg!De allra flesta beslut som hanteras på arbetsplatsträffar har inte legat under rubrikerna Samtal och Lösa problem. De flesta beslut som ska hanteras dyker upp direkt under rubriken Fatta beslut, eftersom det handlar om vardagsfrågor / rutinfrågor som alla är väl bekanta med och känner till.Vissa ärenden måste ligga under Samtal eller Lösa problem innan de dyker upp under Fatta beslut eftersom gruppen måste prata om dem på ett eller flera möten, innan man går in i beslutsläge. Det kan man inte göra med alla ärenden. Det tar för lång tid och det behövs inte eftersom det mesta är just vardagsfrågor / rutinfrågor.

Inga färdiga förslagBegränsa inte gruppens samtal på mötet genom att presentera färdiga förslag i förväg.

Se mötet som en process. Samtala fritt inom givna ramar.

– 53 –

Strukturdagordning – två stora fördelar.

a) När man tar fram en strukturdagordning inför arbetsplatsträffen, så är den tom. Det står inget under rubrikerna.

Det innebär att alla måste aktivt tänka efter:

Vad är viktigt och angeläget inför nästa möte? Vad ska vi ta upp på nästa möte? Vad måste vi ta upp på nästa möte?

Då blir det en tätare koppling till vardagen och verksamheten och det ökar dynamiken i mötet .

Dagordningen är ett gemensamt åtagande för ledare och medarbetare. Medarbetarna måste bidra till innehållet så att mötet handlar om ”rätt” saker. Arbetsplatsträffen måste ha både ledar- och medarbetarperspektivet när det gäller innehållet på mötet.

b) Nyckeln till framgång vid direktmöten i arbetslag är inte ämnet för mötet. Det viktigaste är att alla deltagare på mötet, hela tiden, har klart för sig: vad håller vi på med?, vad är det som pågår på mötet?

Information = vi lyssnar och frågar Samtala = vi pratar med varandra Lösa problem = vi pratar och tänker Fatta beslut = vi pratar, kommer med förslag till beslut och hanterar beslut

Fatta beslut ska komma sist på mötet. När man blandar information, samtal och beslut, då är det stor risk för att det blir otydligt.

Jämför med fasta ämnesdagordningar. Alltid samma ämnen varje möte. Ingen behöver tänka efter inför mötet. Stor risk för att rätt saker inte kommer upp på mötet. Ofta blir det beslutsläge lite när som helst och inte i slutet av mötet.

Ärenden ska inte komma upp per automatik. Till exempel ämnet Arbetsmiljö. Det är ett högriskprojekt på en arbetsplatsträff. Vad som helst kan dyka upp under punkten, det berör kanske inte alla på mötet, chefen kan vara totalt oförberedd. Ärende ska bara vara med om det behövs. Använder man strukturdagordning kommer aldrig rubriken Arbetsmiljö att dyka upp. Det kommer istället att bli preciserat till vad inom arbetsmiljö man vill ta upp på mötet.

Kom ihåg!Ett ärende flyttar inte från en rubrik till en annan på mötet. Till exempel från Samtal ned till Fatta beslut. Alla ska i förväg veta om ett ärende innebär: Samtal, Lösa problem eller Fatta beslut.

Efter punkten Information kan ett ärende bara finnas under en av rubrikerna Samtal, Lösa problem eller Fatta beslut.

Undantag: Det kan bli så att man undantagsvis flyttar ett ärende från Samtal och Lösa problem direkt till Fatta beslutpå mötet, om man är överens om att det är OK. Detta kan t. ex. ske om man på mötet har kommit fram till lösningen på ett problem under rubriken Lösa problem. Så här kan man inte göra på varje möte eftersom gruppen då blir osäker på vad som ska hända med ett ärende under mötet.

Verksamhetsmötet – andra förutsättningarOfta går det inte att göra dagordningen i förväg: Gör då dagordningen vid sittande bord i början av mötet.

Vad ska vi ta upp på dagens möte? Gör en lista! När den är klar: ta fram strukturdagordningen och bestäm om det som står på listan är Information, Samtal, Lösa problem eller Fatta beslut.

Gör man inte detta kan det vara oklart i gruppen efter mötet: en del tror att vi bara pratat om ett ärende medan andra tror att vi beslutat om samma ärende. Så kan det bli om man inte vet vad man håller på med på mötet.

– 54 –

InformationTvå olika typer av infomation:

– allmän information om verksamheten

– information som behövs på dagens möte inför rubrikerna • Samtal • Lösa problem • Fatta beslut

Dagordning för arbetsplatsträff Byggruppen distrikt Väster

Datum: 2007-03-19






Datum: 2007-03-19





Allmänt om dialogenI dialogen ska deltagarna nu under rubriken ”Samtal” prata om två ärenden, under rubriken ”Lösa problem” prata om ett problem och för-söka komma med lösningar och under rubriken ”Fatta beslut” prata om olika alternativ till beslut och redovisa förslag till beslut på ett ärende.

Tre olika sätt att föra dialog:• Deladenstoragruppen.Arbetaismågrupper,5–6personer. Då blir det lättare att föra en dialog.• Delaiblanddenlillagruppeni”3-grupper”.Dåblirdetännu lättare att komma till tals. Gå sedan tillbaka till den lilla gruppen. Berätta kort för varandra.• Arbetaenskiltibland.Fundera3–5minuterenskilt.Berätta sedan kort för varandra i den lilla gruppen. (= laget runt)

Inte alla tre samtalsformerna varje gång ni har möte. Det har ni inte tid med! Samtal i smågrupper är det vanligaste arbetssättet under denna del av mötet. En mindre del av tiden används till ”3-grupper” och att arbeta enskilt. Växla mellan de tre över tiden för att träna arbetslaget i att föra dialog, samtala och utbyta erfarenheter.

Läs mer om dialogen på sidan 61 under rubriken ”Tänk på”.

INFORMATION Information

1.

2.

Mötets genomförande med stöd av strukturdagordningBeskrivningen av mötet utgår från den stora gruppen som delas i mindre grupper under dialogen på mötet. En liten grupp genomför oftast hela mötet rubrik för rubrik gemensamt.

– 55 –


Datum: 2007-03-19





RedovisaUnder rubrikerna ”Samtal” och ”Lösa problem” finns inga beslutspunkter.Här ska vi kort redovisa:

• Samtal = lyssna på varandra

• Lösa problem = lyssna och fundera på bästa lösningen på problemet.

REDOVISA Samtal Lösa problem

3.

FÖRSLAG TILL BESLUT

– ENIGHET eller

– OENIGHET

BESLUT Fatta beslut – redovisa förslag till beslut, från grupperna och chefen

Fatta beslutBeskrivningen av beslutsögon-blicket redovisas i text och bild på nästa sida.


Datum: 2007-03-19





4.

– 56 –

– någon / några säger NEJ!– samtal / diskussion mellan chefen och gruppen / mellan grupperna– pröva alternativa förslag först prövar chefen sedan prövar gruppen

Vi kan inte nå enighet

– JA!– nickar!– kroppsspråk OK!– rynka i pannan?

Ingen säger NEJ!

Enighet / Consensus

1) Förslag till beslut redovisas av grupperna och chefen.

2) Chefen går direkt på förslag till beslut. Inte upprepa dialogen. Ingen diskussion om att förslagen är bra eller dåliga, rätt eller fel. Nu ska vi ha ett nytt samtal / diskussion med riktning framåt: hur ska beslutet se ut? För att ”flytta samtalet / diskussionen framåt” och för att skapa ett klart och tydligt beslutsläge, ska chefen alltså gå direkt på förslag till beslut. Då gäller för alla deltagare på mötet: Vill du något? Tycker du något? Vill du säga NEJ? Har du ett alternativt förslag? I såfall: Så måste du säga det själv! Det är alltid fritt fram att yttra sig. Säger du inget betyder det: Jag är beredd att acceptera.

3) Då kan två saker hända:

Enighet/Consensus Oenighet

Chefen och gruppen är överens = chefen beslutar. Bekräftar enigheten. Gruppen är oenig = chefen beslutar.

Beslutsögonblicket:

Kamp

Flykt

Maj. Min.

OBS! Aldrig majoritetsbeslut!

Använd aldrig majoritetsbeslut.

Majoritetsbeslut är omöjliga.

Ett arbetslag kan inte rösta ner en chef.

Majoritetsbeslutet delar dessutom upp gruppen.

Gruppen mår inte bra av det.

FÖRSLAG TILL BESLUT

– ENIGHET eller

– OENIGHET

BESLUT Fatta beslut – redovisa förslag till beslut, från grupperna och chefen

Detta är två olika sätt att fatta beslut, alltid ett av dessa båda. Allt annat är otydligt.

Vid oenighet: om det finns tid och utrymme, då kan man vänta med beslutet till nästa gång = fortsätta att fundera och prata med varandra!

Chefen ska alltid gå direkt på förslag till beslut. Detta är viktigt eftersom gruppen i beslutsläget ska ta ställning till chefens förslag och inte till varandras förslag.Alltid när gruppen är oense ska chefen gå in och ta beslutet. Chefen måste ”bära” den motsättning, som det innebär att gruppen inte kan göra en överenskommelse, genom att ta chefsbeslut. Arbetslaget mår alltid bättre av att chefen bär motsättningen, jämfört med att den ligger inom arbetslaget som en motsättning mellan olika individer eller grupper i gruppen.

Dokumentera besluten med minnesanteckningar. Minnesanteckningar är lätta att skriva och lätta att läsa. ”Justera” minnesanteckningarna direkt på mötet. Läs upp ordagrant hur beslutet är formulerat direkt efter att det är fattat.

Mötet bekräftar skrivningen = ”justerat”.

– 57 –

Förutsättningarna för beslutsprocessen

Alla möten på arbetsplatsen har till uppgift: Att med dialog som metod, lägga en grund, för att nå enighet före beslut. Majoritetsbeslut är omöjliga på arbetsplatsen. Vi kan inte använda omröstningar vid beslutsfattandet. Istället används enighet / consensus som beslutsmetod. Enighet / consensus innebär praktiskt tillämpat: beslut utan omröstning och hanteras på följande sätt:

När chefen inte är med på mötetPå verksamhetsmöten där chefen inte deltar gäller samma regel. Gruppen hanterar beslutsprocessen på egen hand, själv-ständigt. Antingen gör gruppen en överenskommelse eller så uppstår oenighet i beslutsläget. Vid oenighet måste gruppen kalla på chefen. Chefen kommer till gruppen för att hjälpa till med att försöka få en överenskommelse. Om det inte går får chefen fatta ett chefsbeslut.

Spelregler vid beslutsfattandeDet är viktigt med ett öppet och tillåtande klimat. Det ska vara fritt fram för att komma med förslag och invändningar. Tillåtet att säga saker utan att bli bemött med nedlåtande kommentarer, ironiska anmärkningar eller annat. Mötena ska vara en arena där alla medvetet och konstruktivt ska träna sig i att skapa en god psykisk och social miljö där alla känner att de kan yttra sig i storgrupp. Då gäller följande:

yttra sig Nu sitter vi i storgrupp. Nu är det ett viktigt lägea) Alla har rätt att i mötet. Det måste vara tillåtet att yttra sig, säga nej utan negativt bemötande från andra. Det är viktigt att få säga NEJ!b) Vill du något måste du säga det! Just nu i beslutsläget måste varje enskild deltagare Tycker du något bära ansvaret för att säga till om man vill något eller tycker något. Ingen annan kan göra det åt dig! Säger du inget = jag är beredd att acceptera det som beslutas nu!

Punkterna a) och b) är direkt beroende av varandra – de är varandras förutsättning.

Samverkansavtaletanvänder dessa två

beslutsformer

Beslut vid enighet/consensus (ingen säger nej)– gruppen och chefen tillsammans samtalar/diskuterar sig fram till ett enigt beslut– chefen fattar beslut = bekräftar enigheten– enighet = vi är överens om hur vi ska hantera något, inte att vi tycker likadant allihop

Beslut vid oenighet (någon / några säger nej)– gruppen är oenig = chefen fattar beslut.

Inget ”snack” efteråt…Fortsätt inte mötet efteråt. En del vill gärna fortsätta mötet i kafferum, korridorer och förråd några dagar efter mötet. De vill ofta inte acceptera de beslut som fattades på mötet. De ägnar sig åt ”krypskytte” efteråt för att underminera mötets beslut. Ta avstånd från detta! Fattat beslut gäller. Först måste vi prova beslutet i vardagen. Därefter kan vi ta upp ett nytt samtal på kommande möte, för att eventuellt ändra beslutet.

– 58 –

Dialogen Diskussionen

… utvidgar och kanske till och med … befäster deltagarens egen åsiktändrar deltagarens åsikt • •… förutsätter att vi granskar även … leder till kritik av de andras våra egna påståenden påståenden • •… lyssnar ofta för att förstå och … lyssnar ofta för att finna fel och bristerfinna mening och för att kunna angripa argumenten • •… öppnar möjligheter att nå ännu … försvarar de egna lösningarna bättre lösningar än de ursprung- som de bästa och utesluter oftaliga förslagen alternativ • •… framför de bästa tankarna i … framför de bästa tankarna för attvisshet att andra människors visa att man har rättreflektioner kommer att förbättradem snarare än att förstöra dem • •… söker efter styrkan i andras … söker efter fel och brister i argumentering andras argumentering • •… förutsätter att många människor … lockar oss att hävda att det bara har delar av svaret och tillsammans finns ett rätt svar och att någon harkan nå fram till en fungerande det lösning • •Dialogens mål är att Diskussionens mål är att vinnasöka förståelse

Källa: Tid för Etik / Det goda samtalet Statliga utvecklingsrådets etikprojekt Januari 2001Sammanställningen är en bearbetning av källmaterial från Tid för etik.

Tänk på hur skillnaden mellan dialog och diskussion påverkar förhållningssättet och resultatet.

Använd inte diskussion på mötet! Då blir det en smal bas för att hantera beslut. I värsta fall bara motsättningar.

Ständigt pågående samtal i vardagen. Viktig förberedelse och förutsättning för möten.

Använd dialogen på mötet för att skapa samsyn och lägga en bred bas för att hantera beslut!

Genom att grunda beslutet i en bra dialog blir genom-förandet lättare. Oavsett vilket beslut som fattas.

InformationKunskap

Dialog

Beslut

Genomföra

– 26 –– 59 –

Minnesanteckningar

Dokumentera Arbetsplatsträffen med minnesanteckningar. Minnesanteckningar är lätta att skriva och lätta att läsa. Använd samma struktur för att skriva minnesanteckningar som används för att genomföra mötet.

Minnesanteckningar Arbetsplatsträff Hagavägen 27 mars 2009

• Information Dokumentera den information som måste ”finnas på papper” tillgängligt för hela gruppen.

• Samtal (inga beslut)

• Lösa problem (inga beslut)

• Fatta beslut Dokumentera de beslut som är fattade på arbetsplatsträffen.

Här kan behövas stödanteckningar inför nästa möte / fortsatt arbete.OBS! Inte för omfattande.

Besluten ”justeras” direkt på mötet:

Överenskommelse: Efter chefen beslutat. Kort paus, vid sittande bord. Skriv ned överenskommelsen. Chefen läser upp ordagrant hur överenskommelsen är formulerad. Ställ frågan: Finns det frågor? Om inga frågor finns = ”justerat”.

Chefsbeslut: Efter chefen beslutat. Kort paus vid sittande bord. Skriv ned chefsbeslutet. Chefen läser upp ordagrant hur chefsbeslutet är formulerat. Ställ frågan: Har alla förstått? Om inga frågor finns = ”justerat”.

Gör man så här så vet alla exakt vad om gäller när man lämnar mötet. Minnesanteckningarna ska sedan renskrivas och anslås så snabbt som möjligt, helst dagen efter.

– 26 –– 60 –

Fortsatt arbete i vardagen med stöd av boken Samverkan Helsingborg, foldern Arbetsplatsträffen och arbetsmaterialet Arbetsblad för arbetsplatsträff

Alla på arbetsplatsen behöver delta i arbetet med att skapa tydlighet om vilka möten som behövs, vad möterna ska innehålla och hur mötena skall genomföras. Boken Samverkan Helsingborg, foldern och arbetsbladet är ett konkret stöd i detta arbete.

– vilka möten har vi?– vilka deltar?– vilket innehåll?– vilka beslut hanteras?– har vi ”rätt möten”? •antal •innehåll

– mötets genomförande •strukturenpåmötet •dialog •beslutistorgrupp

Arbetsbladet innehåller:

– en bok om samverkansavtalet med fakta, tips och

inspiration för dig som arbetar i Helsingborgs stad

Samverkan

HelsingborgSamverkan

Helsingborg

0710

01 V

-TA

B C

ivltr

ycke

riet A

B

ArbetsplatsträffenArbetsplatsträffen är ett direktmöte mellan chefen och medarbetarna. Mötet ska vara ”ett forum för dialog mellan

medarbetarna och chefen för att gemensamt arbeta med utveckling, planering och uppföljning av arbetet inom den

egna enheten”.

Arbetsplatsträffens innehåll

Strukturen på mötetEn klar och tydlig struktur på mötet gör det lättare för deltagarna att följa med på mötet. Mötet blir effektivare.

Det blir färre diskussioner efteråt om vad som hände på mötet. Struktur ger klara och tydliga beslutslägen.

( = gruppens uppgift)Information lyssna och fråga om du inte har förståttOfta är det många frågor att informera om. Då blir det mindre tid till dialog. Kan vi informera före mötet?

T.ex. läsa information själva före mötet, använda andra möten eller utnyttja IT.Samtalprata med varandra och lyssna på varandra

Inga beslut under denna rubrik. Fritt och öppet samtal om verksamhetsfrågor. Gruppen behöver samtala. En del av det vi

samtalar kring behöver sedan fattas beslut om. Då kommer det under punkten ”Fatta beslut” på ett kommande möte.

Lösa problem föreslå olika sätt att lösa problem och hitta nya möjligheter

Inga beslut under denna rubrik. Samtal om hur problem kan hanteras. När beslut ska fattas om hur ett

problem ska lösas, då kommer det under rubriken ”Fatta beslut”, på ett kommande möte.Fatta beslut förslag till beslutUnder denna rubrik finns de ärenden som ska fattas beslut om på dagens möte. Gruppen ska prata om ärendena,

om olika alternativ till beslut och redovisa förslag till beslut för alla ärenden. De allra flesta beslut som hanteras på

arbetesplats träffar har inte legat under rubrikerna ”Samtal” och ”Lösa problem”. De flesta beslut som ska hanteras

dyker upp direkt under rubriken Fatta beslut eftersom det handlar om vardagsfrågor, rutinfrågor som alla är väl

bekanta med och känner till.

Information ett bra forum för att hantera informationSamråd om verksamheten, utveckling och förändring och för att skapa delaktighet

Beslut om verksamheten och villkoren för arbetsgruppen

Copyright: Dialog & Idé / Utbildningsringen

Dagordning för arbetsplatsträffByggruppen distrikt VästerDatum: 2007-03-19

• Information– Fördelning av uppgifter mellan Klas och Rune– Ev. studieresa till Danmark– Ändring av besökstider / telefontider mm• Samtal (inga beslut)– Utbildning i bl a använding av Diark Tefat mm

– Genomgång av taxan

• Lösa problem (inga beslut)– Ändring av besökstider / telefontider mm• Fatta beslut– Förändring av distrikt

Här kommer ett exempel från ettStadsbyggnadskontor i en kommunStrukturen för mötet är alltid densamma. Dagordningen för mötetär de ärenden som mötet ska behandla. Dessa skriver vi in underrespektive rubrik i strukturen inför varje möte.En grundläggande tanke med strukturen för mötet är att alla

deltagarna hela tiden ska ha klart för sig: Vad händer på mötet? Vad håller vi på med just nu?– vi får / ger information– vi för samtal– vi löser problem– vi hanterar beslut

En annan fördel med strukturdagordning är att inför varje mötemåste alla aktivt fundera på: Vad ska vi ta upp på mötet?Dagordningen bör göras klar och delas ut så nära inpå mötet

som möjligt. Efter det kan inga ytterligare ärenden tas upp.Verkligheten innebär att undantag förekommer.

Arbetsplatstraffen_dagord:Arbetsplatsträffen länsstyr. 07-12-27 10.53 Sida 2

Använd foldern ”Arbetsplatsträffen” som stöd under arbetet.

Arbetsblad förarbetsplatsträff

Copyright:Utbildningsringen ABSven-Henrik [email protected]

Varje arbetsplatsträff dokumenterar resultatet av arbetet med ”Arbetsblad för arbetsplatsträff”. Så att alla i gruppen har tillgång till de överenskommelser och beslut som gäller mötenas innehåll och genomförande.

Dokumentationen används också för fortlöpande avstämning av hur mötena fungerar.

Mer om dialogenGenerellt är det största problemet på många möten: det är alldeles för många som aldrig deltar i dialogen. Formen för dialogen har stor betydelse. Gruppen och chefen måste göra en överenskommelse om hur man ska genom-föra dialogen på mötena.

Tre goda råd för att få en bra dialog under mötet.

1. Dela den stora gruppen i mindre grupper under dialogdelen på mötetDet blir ingen dialog i storgrupp. Storgruppen bygger på förmågan att ”ta för sig” för att komma till tals. Vår förmåga att ”ta för sig” är väldigt olika. Om den förmågan ska ligga till grund för dialogdelen på mötet, så leder det till att några få kommer att prata ofta och mycket tack vara att de kan ”ta ordet” i storgruppen.Tänk också på att förmågan att ”ta för sig” inte har något automatiskt samband med att det som sedan sägs är rätt, rik-tigt och väl genomtänkt. Allas åsikter är lika mycket värda, men det är stor risk att allas åsikter inte kommer fram i storgrupp.

Dela istället den stora gruppen i mindre grupper. Arbeta i grupper om 5-6 personer under dialogdelen. Varför? Det är lättare att komma till tals i en liten grupp! Kravet på att ”ta för sig” sjunker dramatiskt om man går från 15-20 personer ner till 5-6 personer i en grupp. Vad är viktigt under dialogdelen på mötet: Så mycket prat som möjligt. Så många som möjligt ska delta i dialogen. Så mycket tankar, idéer, synpunkter, förslag, invändningar, kritik, alternativ och kreativitet som möjligt. Den lilla gruppen är förutsättningen för en bra dialog.När dialogdelen är avslutad blir det återsamling och redovis-ning / beslut i storgruppen.Indelningen av den stora gruppen i mindre grupper görs alltid före mötet. Sammansättningen av smågrupperna kan variera.

Om arbetsplatsträffen är en stor grupp, 40-50 personer behöver smågrupperna vara lite större, 6-8 personer. Det innebär att det blir färre smågrupper som gör det lättare att ”hålla ihop” den stora gruppen.

2. Dela ibland den lilla gruppen i ”3-grupper”Verksamhetsmöten och små arbetsplatsträffar har den lilla gruppen gratis och behöver inte göra någon uppdelning under mötets genomförande. Hela mötet genomförs direkt i den mindre gruppen.Om man varje gång och hela tiden sitter i den lilla gruppen så kommer även här förmågan att ”ta för sig” att slå igenom. För att bryta mönstret för dialogen i den lilla gruppen och göra det lättare för alla att komma till tals: dela den lilla gruppen i ”3-grupper” under hela eller delar av mötet. Då blir det ännu

lättare att prata med varandra, en del arbetskamrater behöver det. Gå sedan tillbaka till den lilla gruppen och berätta kort för varandra.Uppdelningen av den lilla gruppen görs inte varje gång, utan då och då, framförallt när det är något viktigt som står på dagordningen för mötet.På det stora APT-mötet med många deltagare, arbetar man i smågrupper under dialogdelen. Även där kan smågrupperna delas i ”3-grupper” under en del av mötet.

3. Arbeta enskilt iblandIbland måste man skapa ett utrymme där ingen behöver ”ta för sig”. Ibland måste man som medarbetare och professionell yrkesutövare säga vad man tycker.Arbeta därför enskilt ibland. Fundera 3-5 minuter! Skriv tre saker som är viktiga för dig! Berätta sedan kort för varandra i den lilla gruppen = laget runt. Efter det fortsatt dialog i den lilla gruppen.Det är viktigt att skapa förutsättningar för och tillåta att den enskilde medarbetaren kan komma till tals. Det är ett ansvar för den enskilde medarbetaren att använda den möjligheten.Arbeta enskilt och laget runt är alltid kopplat till den lilla gruppen under det stora mötet eller i det lilla verksamhetsmötet eller på den lilla arbetsplatsträffen.

Omväxling och dynamik i dialogen:

Smågrupper lättare att komma till tals

3-grupper lättare att få tala till punkt

enskilt lättare att lyssna

Chefsbeslut är inte det samma som majoritetsbeslut. Om chefen tagit ett chefsbeslut som innebär att t ex 2/3 av grup-pen är nöjda och 1/3 är missnöjda tycker arbetslag ibland att det är det samma som ett majoritetsbeslut. Så är det inte! Så här fungerar det:När chefen beslutat så har minoriteten 1/3 inte blivit beseg-rad av en majoritet på mötet. De är i minoritet på grund av, tack vare, chefens beslut. Majoriteten 2/3 är inte i majoritet på minoritetens bekostnad. De är i majoritet på grund av, tack vare, chefens beslut.

Känslan, upplevelsen att ha vunnit eller förlorat ska kopplas till chefen och inte ligga som en motsättning inom arbets-lagen, mellan grupper. Chefen ska bära den mot sättning som det innebär att gruppen inte kan göra en överenskommelse genom att ta ett chefsbeslut. Chefen måste också vara den som i första hand är bärare av den besvikelse, frustration och ilska som kan bli en följd av oenighet och chefsbeslut.

– 61 –

Tänk på…•

•

På nivån under arbetsplatsträffen finns också andra möten. Dessa möten kallas i denna bok för verksamhetsmöten. Verksamhetsmöte är en samlande rubrik för ett antal möten på arbetsplatsen på nivån under arbetsplats träffen.

Det är olika möten som behövs i vardagen för att driva verksamheten. Arbetslagsmöte, avdelningsmöte, lärarlag, teammöte, yrkes träff, ”starta dagen”. Oftast möten i mindre grupper, med eller utan chef.

Verksamhetsmötena har en direkt koppling till vardagen och arbetet i arbetslaget. Dessa möten är inte en formell del av samverkansavtalet, men de finns i verkligheten och är viktiga för verksamheten. Allt fler frågor hanteras “långt ut i linjen” på arbetsplatserna. Idag är verksamhetsmötena ofta själva navet i vardagsarbetet.

Därför finns och behövs verksamhetsmötet! Där samarbetar självständiga individer för att gemensamt lösa gruppens arbetsuppgifter.

GruppenVerksamhetsmötet ska svetsas samman av samsyn på gruppens uppdrag. Samspelet mellan olika kompetenser, olika livs- och yrkeserfarenheter ger ett bättre resultat än vad individen enskilt skulle åstadkomma. Det gäller att ta till vara likheter och olikheter. Verk-samhetsmötets resultat bygger på förmågan till lag arbete, samspel, problemlösning och konflikthantering.Grunden för gruppens agerande i vardagen är de gemensam-ma beslut som tas på arbetsplatsträffarna.

Ledaren Ledaren ska tydliggöra och förklara gruppens uppdrag och konkreta arbetsuppgifter. Ledaren ska också förklara bero-endet mellan gruppens uppgifter och hela verksamheten för att skapa samsyn och samarbete kring arbetet I vardagen. Ledarens uppgift är att göra det möjligt för medarbetarna att lyckas. Då är förmågan till dialog viktigare än ordergivning och formella regelverk.

MedarbetarenMedarbetaren har förmågan att ta egna initiativ och agera självständigt med ansvar för det gemensamma. Individen är med och tar an svar för eget resultat, kompetensutveckling och för bättringar. Medarbetaren har en helhetssyn på verk-samheten och visar intresse för andra och deras uppgifter i organisationen. Förmågan att ta ansvar för eget lärande och att bidra till andras lärande är viktig.

Medarbetaren måste också till och från i vardagen kräva beslut av ledaren för att saker ska hända och falla på plats.

VERKSAMHETSMÖTET

– 62–

Chefen/LedarenDet pedagogiska

ledarskapet

GruppenDen självplanerande

gruppen

MedarbetarenDen självständige

individen

Idag är det verksamhetsmötena som i stor utsträckning bär upp verksamheterna, men de syns inte i den formella organisationen. De behöver tydliggöras, få den uppmärksamhet de förtjänar och utvecklas ytterligare.

– 63 –

Verksamhets-möte

SG

SG

SG

APT

Verksamhets-möte

SG

SG

SG

APTVerksamhetschef

RektorLSG

LSG

Förvaltningschef FSG

Kommundirektör CSG

Verksamhets-möte

AvdelningschefVerksamhetschef

EnhetschefRektor/Avd.chef/Teamled.

APT

Samverkansgrupp: Ett ”forum för dialog mellanparterna för att göra det möjligt att gemensamt deltai planerings- och beslutsprocessen och att överblickaoch följa upp verksamheten”.

Uppfylla arbetsrättsliga skyldigheter enligt MBL och AML i formella partsmöten.

Arbetsplatsträff: Direktmöte mellan chefen och medarbetarnaför att arbeta med utveckling, planering och uppföljning av den egna verksamheten.

Utvecklingssamtal: samtalet mellan chef och medarbetarepå individnivå, minst en gång per år.

Arbetsplatsträff Verksamhetsmöte

Arbetsplatsträffen är ett möte för chefen och en grupp medarbetare som löser en arbetsuppgift gemensamt i var-dagen och som är organisatoriskt beroende av varandra.Arbetsplatsträffen behövs för att fatta inriktningsbeslut om hur verksamheten ska drivas. Besluta om gemen samma förhållningssätt. Göra överenskommelser och lösa problem som berör hela gruppen. Perspektivet för mötet är gruppen, verksamheten som helhet. Här ska bara avhandlas frågor som berör hela gruppen.

Verksamhetsmötet. Gruppen som har arbetsplatsträff delar nu ofta upp sig och har möten i mindre grupper i varda-gen. Verksamhetsmöten handlar om dagen som ligger framför oss, de närmaste dagarna, kanske en vecka. Mötena handlar mycket konkret om vad, vem, hur, när och i vilken ordning saker ska göras. Det är inte bara möten för att hantera arbetsorganisation. Samtal, stöd och erfarenhetsutbyte när det gäller den professionella yrkesutövningen är också nödvändigt.

Verksamhetsmöten är en viktig mötesnivå för att driva vardagsarbetet och öka delaktigheten och inflytandet för de anställda. Det är här som medarbetarna på allvar kan ”styra och ställa” med den egna vardagen och verksamheten.

Verksamhetsmötena måste vara en del av samverkan i vardagen, därför måste denna mötesnivå tydliggöras: Vilka möten har vi? Vilka deltar? Vilka beslut hanteras på de olika mötena?

Är chefen med på mötet, så har chefen sitt mandat och då vet alla vad mötet kan hantera. Är chefen inte med, då måste det finnas en ”överenskommelse” mellan chefen och gruppen om vad gruppen kan hantera på egen hand.

Verksamhetsmöte: Möten som behövs i vardagen för att driva verksamheten, t ex avdelningsmöte, lärarlag, arbetslag, teammöte, planeringsmöte, yrkesträff och ”starta dagen”. Mötet genomförs med eller utan chef.


Arbetsgivare Arbetstagare

Medarbetare”Hur ska jag som medarbetare

vara för att ledaren ska kunna fungera som en

bra ledare?”

Gruppen och medarbetarskapet

Med uppdraget (VAD) och verksamhetsidén som grund har verksamhetsmötet stor frihet att självständigt planera och genomföra HUR arbetsuppgifterna ska hanteras.

Fördela ansvar och arbetsuppgifter i gruppen.

Spelregler för: – möten – mötestider – mötesregler – mötesstruktur – beslutsprocessen – minnesanteckningar

Tid för dialog före beslut.

Avsätt tid till att reflektera ibland.

Gemensamt bidra till att skapa sammanhållning i gruppen genom att vara ett föredöme för varandra.

samverkansbeslut= överenskommelser inom gruppen

Beslut

chefsbeslut = gruppen är oense

Utvärdera Åtgärda

Som grund för beskrivningen av verksamhetsmötet, ledaren och gruppen ligger resonemanget i kapitlet ”Ledarskap och medarbetarskap”.

Förutsättningarna för verksamhetsmötet

– 64 –





medarbetarskap?”

Ledaren och ledarskapet

Ledaren måste “bära” uppdraget (VAD) och påminna om verksamhetsidén. Den lilla gruppen måste ha en tydlig koppling mellan helheten och de egna uppgifterna. Ledaren måste regelbundet göra den kopplingen.

Gruppens uppgifter.

Gruppens sammansättning.

Krav på gruppen.

Resurser och ekonomi för att klara arbetet.

Regelbundet träffa gruppen.

Aktivt och medvetet tala med gruppen om HUR gruppen löser / ska lösa sina arbetsuppgifter genom att: – vara lyhörd – ställa frågor – analysera – lösa problem – sammanfatta – uppmuntra, stödja – berömma – reflektera

Fatta chefsbeslut när gruppen är oense.

Återkoppling i vardagen.



– 65 –



Medarbetare”Hur ska jag som medarbetare

vara för att ledaren ska kunna fungera som en

bra ledare?”

Gruppen och medarbetarskapet

Med uppdraget (VAD) och verksamhetsidén som grund har verksamhetsmötet stor frihet att självständigt planera och genomföra HUR arbetsuppgifterna ska hanteras.

Fördela ansvar och arbetsuppgifter i gruppen.

Spelregler för: – möten – mötestider – mötesregler – mötesstruktur – beslutsprocessen – minnesanteckningar

Tid för dialog före beslut.

Avsätt tid till att reflektera ibland.

Gemensamt bidra till att skapa sammanhållning i gruppen genom att vara ett föredöme för varandra.

samverkansbeslut= överenskommelser inom gruppen

Beslut

chefsbeslut = gruppen är oense


Som grund för beskrivningen av verksamhetsmötet, ledaren och gruppen ligger resonemanget i kapitlet ”Ledarskap och medarbetarskap”.






medarbetarskap?”

Ledaren och ledarskapet

Ledaren måste “bära” uppdraget (VAD) och påminna om verksamhetsidén. Den lilla gruppen måste ha en tydlig koppling mellan helheten och de egna uppgifterna. Ledaren måste regelbundet göra den kopplingen.

Gruppens uppgifter.

Gruppens sammansättning.

Krav på gruppen.

Resurser och ekonomi för att klara arbetet.

Regelbundet träffa gruppen.

Aktivt och medvetet tala med gruppen om HUR gruppen löser / ska lösa sina arbetsuppgifter genom att: – vara lyhörd – ställa frågor – analysera – lösa problem – sammanfatta – uppmuntra, stödja – berömma – reflektera

Fatta chefsbeslut när gruppen är oense.

Återkoppling i vardagen.



– 66 –

GruppuppföljningssamtalSamtalet är ett viktigt forum för verksamhetsmötet/den självplanerande gruppen för att följa upp, få samtala om och få perspektiv på den egna gruppens arbete.

Vad är ett gruppuppföljningssamtal?Gruppuppföljningssamtalet är ett regelbundet (1–2 ggr/år), planerat, förberett och strukturerat samtal mellan ledaren och gruppen. Samtalet är ett viktigt komplement till samverkan i det dagliga arbetet.

Samtalet blir en del av mål- och planeringsarbetet. Gruppen ges möjlighet till delaktighet och får delansvar för sin egen och verksamhetens utveckling.

Gemensamt lärandeför yrkesmässig ochpersonlig utveckling

Ledaren

Gruppen

Vad ska ett gruppuppföljningssamtal innehålla?Förslag till innehåll:

Tillbakablick – vad har hänt sedan sist? Utvärdering – hur har vi löst vårt uppdrag? Kvalitet och kvalitetssäkring Gruppen: samarbete/relationer, ledaren gruppen Mötesrutiner Förändring och förbättring: Hur löser vi uppdraget i framtiden? Kompetensplanering – analys

Kompetensutveckling – genomförande Handlingsplan: dokumentera beslut Fick vi ut det vi ville av samtalet?

Hur ska det genomföras?Använd arbetsplatsträffarna för att skapa en gemensam bild av innehåll och genomförande. Använd verksamhetsmötena för att genomföra samtalet.

För att det ska bli ett aktivt och effektivt samtal: Gruppen och ledaren väljer var för sig ut tre viktiga ämnen/områden som samtalet ska handla om.

Träna det goda samtalet…Dialog, erfarenhetsutbyte och reflektion är grundläggande för delaktighet, förståelse och goda relationer. Med tydlig struktur och klara spelregler för möten och samtal tränar sig gruppen i att föra det goda samtalet. Se kapitel Arbetsplatsträffen och Utvecklingssamtalet.

• Grupper som har en gemensam bild av uppdraget och hur det ska utföras har också lättare att ställa krav på villkor kring genomförandet.

• Arbetsplatser där det finns en tydlig bild av vad som sker inom andra delar av organisationen har bra förutsättningar att utveckla det goda medarbetarskapet. Insikt om att man är ömsesidigt beroende av varandra och på vilket sätt detta tar sig uttryck är en bra förutsättning för att det totalt ska bli en bra verksamhet med ett gott resultat.Respekt för varandra och varandras roller är viktigt, samtidigt som det ställs krav på samarbete och gränsöverskridande.

• Gruppen GER tid och kraft och TAR tid och kraft!

• Gruppen blir ibland så ”sammansvetsad” att det inte går att dyrka sig in i den. Gruppen får inte bli ”sig själv nog”. Gruppen är ett medel, inte ett mål.

• En utveckling och förstärkning av verksamhetsmöterna kan skapa nya motsätt ningar och kanske nya konfliktytor. Det är viktigt att varje arbetsplats kommer överens om en gemen sam hantering av konflikter.

• Det finns inga ”fel frågor” för hantering i gruppen – de frågor som lever, ska tas upp.

• Om man i dialog formulerar problem kommer prob-lemlösningar att ske i samarbete. I dialogen ”speglas” olika verklighetsbilder som gruppmedlemmarna bär på och då föds ofta nya idéer. Dialogen är viktigare än beslutet, på sikt. Hur man fattar beslut är ofta viktigare än beslutet i sig.

• Verksamhetsmötena måste hantera de frågor som lig-ger på gruppen. Lyft inte frågor från verksamhetsmötena till arbets platsträffen, även om de är svåra och jobbiga. Om detta händer kommer arbetsplatsträffen att handla om frågor som inte berör alla. Då kommer arbetsplatsträffen snabbt att få ett dåligt rykte, som ett möte som inte angår alla och som är slöseri med tiden.

• Verksamhetsmötena måste tas med och beskrivas i de lokala samverkansavtalen. Avtalstexten kan t ex formuleras på följande sätt:

– 67 –

Tänk på…

Citat:VerksamhetsmötenVerksamhetsmöten är en samlande beteckning på alla de möten som ligger på nivån ”under” arbetsplatsträffen. Dessa möten är inte en formell del av samverkansavtalet, men finns i verkligheten. Det är en viktig mötesnivå för att driva vardagsarbetet. Det är nödvändigt att tydliggöra verksamhetsmötena, antal möten och innehåll för att klargöra relationen till arbetsplatsträffen.

– 68 –

Den arbetsmiljö som Helsingborgs Stad erbjuder sina anställda ska kännetecknas av bl a öppenhet och framtids-tro. Ett medvetet arbete med kompetensutveckling, nya arbetsformer och ett stimulerande arbetsklimat, inspirerar medarbetarna att utvecklas, vilket gynnar verksamheterna.

I Helsingborgs stads personalpolicy och riktlinjer betonas att medarbetarna ska erbjudas utvecklingsmöjligheter för att aktivt kunna bidra till verksamhetens utveckling och effektivisering.

Syftet med detta kapitel i boken är att: – vara en handledning inför utvecklings- och lönesamtalet

– skapa hållbara förutsättningar för en bra arbetsmiljö

– vara till hjälp för att skapa struktur kring och kunskap om verksamhets- och kompetensutveckling

UTVECKLINGS- OCH LÖNESAMTAL INOM HELSINGBORGS STAD

Uppdraget

Politikerna fomulerar vad uppdraget innebär genom att besluta om vision, mål, inriktning och omfattning för verksamheten samt genom att anslå pengar.

Din roll som ledare är att vara bärare av uppdaget. Tydliggöra, förklara och utveckla uppdraget och samtala med dina medarbetare om hur uppdraget skall genomföras.

Din roll som medarbetare är att utifrån uppdraget utföra arbetsuppgifter och utveckla verksamheten.

Politiken

Vad? När?

Förutsättningar

Verksamhet

Hur? Vem?

– 69 –

UppdragetVerksamhetens gemensamma uppdrag, dvs vad uppdraget innebär och hur uppdraget ska genomföras är utgångspunkten för verksamhetsplaneringen, utvecklingssamtalet och lönesamtalet.

VerksamhetsplaneringViktiga förutsättningar inför utvecklings- och lönesamtalet är att skapa gemensamma bilder av verksamhetsplanen dvs: Vad är vår verksamhetsidé? Vad är våra målsättningar för året? (Verksamhetsmål, prioriterade mål, styrkort och ekonomiska mål) Hur ska vi genomföra detta?

UtvecklingssamtalTar sin utgångspunkt i medarbetarens uppdrag och verksamhetens vision och mål. Resulterar i överenskomna utvecklingsmål mellan chef och medarbetare.

Lönesamtal Tar sin utgångspunkt i medarbetarens prestation under det gångna året med utvecklingssamtalet som grund och resulterar i en ny lön.Lönesamtalet består av 2 delar: Uppföljning och utvärdering. Besked om ny lön / indikation om ny lön.

Verksamhets-planering

Lönesamtal Utvecklingssamtal

Uppdraget

– 70 –

Kompetens är förmågor, färdigheter och förhållningssätt som används för att åstadkomma resultat i uppdraget.

formas i samspelet mellan medarbetare och medborgare och deras värderingar och arbetsuppgifter.

utvecklas vidare genom egna reflektioner, erfarenheter och lusten att lära.

Kompetensutveckling Kompetensutveckling syftar till att allt bättre kunna tillfredställa, utveckla, behålla och rekrytera kompetenta medarbetare.

För organisationen leder kontinuerlig kompetensutveckling till verksamhetsutveckling med bättre resultat, ökad kvalitet och konkurrensförmåga.

För den anställde leder kontinuerlig kompetensutveckling till ökad trygghet i anställningen, bättre arbetsvillkor, bibehållen och ökad konkurrenskraft på arbetsmarknaden, möjligheter till positiv löneutveckling, ökat ansvarstagande, självförtroende och arbetsglädje.

Kompetens- och verksamhetsutveckling går hand i hand. Anställningen innebär för alla ett stort ansvar för att både utföra och utveckla arbetsuppgifterna.

För att skapa en gemensam syn bör en dialog kring kompetensnycklarna föras i arbetsgruppen, t ex vid ett APT-möte. Kompetensnycklarna ska även fungera som ett stöd i utvecklingssamtalet där de tydliggör

vilka kompetenser som bör förstärkas för att medarbetaren ska nå sina utvecklingsmål.

KompetensnycklarHelsingborgs Stads kompetensnycklar

De sex kompetensnycklarna finns för att stadens anställda ska förstå, använda och ha en gemensam syn på hur kompetens definieras i verksamhetsuppdragen i Helsingborg stad .

Yrkeskompetens handlar om de teoretiska och praktiska kunskaper som du skaffat dig genom din utbildning och erfarenhet. Det innebär att du kan omsätta dina kunskaper i faktiskt arbete.

Systemkompetens innebär att du verkar för helheten genom att arbeta för verksamhetens bästa. Du har alltid kundens nytta och verksamhetens bästa för ögonen. Du ser med öppna ögon på det egna uppdraget, funktionen samt på din arbetsinsats i organisationen.

Social kompetens handlar om din vilja och förmåga till självinsikt samt till att skapa och utveckla relationer. Den omfattar också din förmåga att kombinera tanke och känsla innan du handlar. Du känner motivation och nyfikenhet i mötet med människor. Du kan även samverka och kommunicera på ett bra sätt.

Bemötandekompetens betyder att du har ett professionellt förhållningssätt och att du bemöter andra med respekt och lyhördhet. Du representerar din verksamhet och ger alltid god service.

Handlingskompetens innebär att du har en god initiativförmåga och fullföljer dina arbetsuppgifter. Du arbetar resultatinriktat för att nå uppsatta mål. Du prioriterar dina arbetsuppgifter så att du kan hålla en hög kvalitet i arbetet och fullfölja ditt uppdrag på ett effektivt sätt. Du strävar efter att göra rätt saker och inte bara saker rätt.

Förändringskompetens handlar om att bejaka verksamhetens och din egen utveckling och ha en öppen inställning till nya arbetssätt.

– 71 –

Individuell utvecklingsplan Helsingborgs stad ska skapa goda förutsättningar för medarbetaren att utvecklas och lyckas i sitt uppdrag.

Alla medarbetare ska ha en individuell utvecklingsplan där utvecklingsmålen är identifierade i relation till uppdrag, mål och framtidens behov.

Utvecklingsmålen dokumenteras i den individuella utvecklingsplanen och kompetensnycklarna används som ett stöd i utvecklingssamtalet för att identifiera vilka kompetenser som medarbetaren bör/vill utveckla för att uppnå sina utvecklingsmål. Chefen och medarbetaren undertecknar planen.

Planen fastställs under utvecklingssamtalet och identifierade behov och utvecklingsområden/utvecklingsaktiviteter följs upp kontinuerligt.

Utvecklingsplanen är ett bra samtalsunderlag vid lönesamtal.

Resultatet och erfarenheterna från utvecklingssamtalen ger indikationer på kompetensutvecklingsbehoven inom verksamheterna. De bör följas upp i arbetsmiljöplanen samt i budget och styrkort.

Inför utvecklingssamtalet (chefen)För dig som chef/ledare är utvecklingssamtalet ett viktigt verktyg för att styra, leda och utveckla verksamheten samt tydliggöra uppdraget. I samtalet har du möjlighet att fördjupa och utveckla relationen till varje medarbetare. Genom din professionalism och ditt engagemang lägger du grunden för ett gott förtroende.

Inför samtalet bör du som chef/ledare skapa utrymme för en dialog kring:

Syftet med utvecklingssamtalen

Skapa förståelse och mening med kompetensnycklarna och visa på nytttan och effekten av dem i uppdraget

Hur utvecklingssamtalen praktiskt kommer att genomföras (informera/maila ut samtalsguiden & den individuella utvecklingsplanen etc)

Hur medarbetaren själv kan förbereda sig

Ett bra forum för dialog kring ovanstående punkter är på ett APT-möte som ligger i nära anslutning till de planerade utvecklingssamtalen.

Som chef/ledare tar du initiativet till att skapa en ömsesidig dialog. Du har ansvaret för att välja en lämplig tid och plats för samtalet och se till att ni är ostörda

Förbered dig väl inför samtalet genom att gå igenom föregående års utvecklingssamtal och överenskommelsen i den individuella utvecklingsplane

– 72 –

Boka tid och plats med god framförhållning

Avsätt tillräckligt med tid

Gå tillsammans igenom föregående utvecklingssamtal och överenskommen individuell utvecklingsplan

Samtalet avslutas med att ni gemensamt dokumenterar överenskommelsen i den individuella utvecklingsplanen

Inför utvecklingssamtalet (medarbetaren)För dig som medarbetare är utvecklingsamtalet till för att tydliggöra din roll och ditt uppdrag. Det är också viktigt att definiera dina arbetsuppgifter och ditt förväntatde reslutat.

Inför samtalet bör du som medarbetare tänka på:

Genom ditt engagemang och din delaktighet har du möjlighet att påverka din arbetssituation och din personliga utveckling.

I utvecklingssamtalet har du möjlighet att göra din chef uppmärksam på dina resurser och styrkor. Du har kanske också förmågor som inte syns i det dagliga arbetet, men som är av värde för din chef att känna till.

Genom att ta ansvar för din del i utvecklingssamtalet bidrar du aktivt till att göra dina åsikter hörda och bemötta. På så sätt kan du få fram dina behov och önskemål i samtalet. Din vilja att öka din egen kompetens bidrar dessutom till arbetsgruppens utveckling, vilket kommer verksamheten till godo.

Beskriv hur du har arbetat med den överenskommelse du och chefen gjorde i föregående års individuella utvecklingsplan.

Du förbereder dig genom att tänka igenom ditt behov av utveckling kopplat till ditt uppdrag och dina arbetsuppgifter. Du funderar också på hur du ser på balansen mellan arbete, fritid och hälsa samt vilket ansvar du tar för de olika delarna. Du har även möjlighet att ge återkoppling till chefen.

– 73 –

LönesamtaletVad är lön?Lön är ett medel för arbetsgivaren att styra sin verksamhet. Du som chef/medarbetare ska veta vad som krävs av dig för att verksamheten ska uppnå sina mål.

LöneöversynStadens månadsavlönade medarbetare lönesätts vid löneöversynen. Lönen ska vara individuell och differentierad och avspegla de mål och resultat medarbetaren har uppnått under det gångna året.

LönesamtaletLönesamtalet förutsätter väl genomförda utvecklingssamtal. Lönesamtalet hålls mellan lönesättande chef och medarbetaren. Det ska precis som utvecklingssamtalet, vara strukturerat, ostört och förberett av båda parter. Lönesamtalet är inte en för-handling utan består dels av ett samtal angående uppföljning/utvärdering av det arbetsresultat som medarbetaren har uppnått och dels ett samtal då medarbetare får besked om sin nya lön alternativt indikation om sin nya lön.

Inför lönesamtalet (chefen)Inför lönesamtalet ska du som chef/ledare skapa utrymme för en dialog kring: Syftet med lönesamtalet

Hur lönesamtalen praktiskt kommer att genomföras

Hur medarbetaren själv kan förbereda sig – läsa igenom och reflektera kring tidigare utvecklingssamtal och indviduell utvecklingsplan

Informera om bedömningsgrunder/lönekriterier

Ett bra forum för dialog kring ovanstående punkter är på ett APT-möte som ligger i nära anslutning till de planerade lönesamtalen.

Förbereda dig genom att: Läsa igenom och reflektera kring dokumentationen från tidigare utvecklingssamtal och individuella utvecklingsplaner

Bedöma medarbetarens engagemang och prestation under det gångna året

Göra ett sammanfattande omdöme om varje medarbetare

Fundera på hur din relation med medarbetaren är och hur han/hon kan komma att reagera under ert samtal

Inför lönesamtalet (medarbetaren)

Inför lönesamtalet ska du som medarbetare förbereda dig genom att

Du reflekterar över dina prestationer i förhållande till dina uppsatta mål i din utvecklingsplan, vad du har gjort för att utveckla din kompetens under året samt hur du har bidragit till verksamhetens utveckling. Skriv ner din egen löneanalys med styrkor och svagheter. Använd sedan din analys som utgångspunkt i ditt samtal med din chef. Kom ihåg – lönesamtalet är just ett samtal och inte en förhandling.

– 74 –

För att ge en helhetsbild av begreppen hälsa och arbetsmiljö och visa några praktiska exempel från vardagen så ser tankegången i kapitlet ut så här:

Så här är kapitletuppbyggt!

Stadens arbetsmiljö-arbete

Stadens arbete för en hälso-främjande arbetsmiljö

Stadens arbete med arbetsan-passning och rehabilitering

Stadens förebyggande arbetsmiljö-arbete

Hälsa och arbetsmiljö – allmänt om hälsa och arbetsmiljö enligt avtalet

Praktiskt hälso- och arbetsmiljö-arbete på arbetsplatsen

– roller, funktioner och arbetsuppgifter

HÄLSA OCH ARBETSMILJÖ – EN ÖVERSIKT

– 75 –

Innehåll SidanHälsa och arbetsmiljö ........................................................................ 76Vad är hälsa? ...................................................................................... 77Vad är fysisk arbetsmiljö? .................................................................. 79Vad är psykisk och social arbetsmiljö? ............................................... 80Systematiskt arbetsmiljöarbete ........................................................... 82 Stadens arbetsmiljöarbete ................................................................. 88Stadens arbets för en hälsofrämjande arbetsmiljö ............................. 89Stadens förebyggande arbetsmiljöarbete ........................................... 90Stadens arbete med arbetsanpassning och rehabilitering....................91Prakiskt hälso- och arbetsmiljöarbete på arbetsplatsen ...................... 95

FAS -05– Sam verk ans -avtalet

AML– Arbets-miljölagen+ =

Underlag för beskrivningen av begreppet

”Hälsa och arbetsmiljö”i detta kapitel.

Vad är hälsa?

– en beskrivning

Systematiskt arbetsmiljö-arbete

– lagstiftarens krav på arbetsmiljö-arbetet

Vad är fysisk arbetsmiljö?

– en beskrivning

Vad är psykisk och social arbetsmiljö?

– en beskrivning

Detta innefattar hela processen: att främja en sund livsstil, att skapa hälsosamma arbetsförhållanden, att identifiera, förebygga och åtgärda risker i arbetet, att göra konsekvens-beskriv ningar och ha en väl organiserad arbetslivsinriktad rehabiliteringsverksamhet.

Hälso- och arbetsmiljöarbetet kräver en bred kompetens, både praktiskt och teoretiskt. Chefer, arbetsplatsombud / arbetsmiljösombud och medarbetare, alla måste vara väl rustade.

Arbetet ska bedrivas på alla nivåer i organisationen med fokus på arbetsplats- och individnivå.

Det är viktigt att hälsoarbete och arbetsmiljöarbete integreras med varandra. Det får inte bli två parallella system. Därför är Systematiskt arbetsmiljöarbete den gemensamma basen för arbetet, där finns rutiner för både hälso- och arbetsmiljöarbete.

Hälsobegreppet innebär ett ytterligare vidgat perspektiv på begreppet arbetsmiljö. Arbetsmiljölagens definition av arbets miljö är tredelad. Vi påverkas fysiskt, psykiskt och socialt i arbetet. Denna helhetssyn på arbetsmiljön utökas nu i det centrala avtalet med hälsobegreppet.

Hälsa som förutsättning för ett långsiktigt hållbart arbetsliv är så viktigt att det inte bara är ett nytt perspektiv, det tillför en ny dimension i arbetet med ”det goda arbetet”.

Arbetsmiljöarbete och hälsoarbete kommer också att kom-plettera varandra på ett bra sätt:

• Traditionellt arbetsmiljöarbete står för riskanalys och kartläggning av det som inte fungerar bra = riskfaktorer.

• Hälsofrämjande arbete tar utgångspunkt i det som är friskt och bra: Hur vill vi ha det när det är som bäst?= friskfaktorer.

Att både främja det som är bra och friskt och att kartlägga och åtgärda risker skapar förutsättningar för en frisk och hälso sam arbetsplats med bra arbetsmiljö.

– 76 –

Hälsa och arbetsmiljöDet förnyade centrala samverkansavtalet FAS 05 betonar hälso- och arbetsmiljöarbetet. Hälsobegreppet har tillkommit jämfört med de tidigare avtalen.Hälso- och arbetsmiljöarbetet ska vara en integrerad del av verksamhetens vardag och utveckling. Arbetet ska bedrivas både på kort och lång sikt. Målet är att förena en väl fungerande verksamhet med ett långsiktigt hållbart arbetsliv.En utveckling av hälso- och arbetsmiljöarbetet förutsätter att arbetsgivaren i samverkan och utifrån ett verksamhetsperspektiv driver ett väl fungerande Syste matiskt arbetsmiljöarbete. Det omfattar att planera, styra, kontrollera och följa upp arbetet med hälsa och arbetsmiljö:

Systematisktarbetsmiljöarbete

Fysiskarbetsmiljö

Psykiskarbetsmiljö

Socialarbetsmiljö

Rehabilitering

Hälsa



– 77 –

Vad är hälsa?

Existentiella faktorer– vem är jag?– vad vill jag?– sammanhang – liv och dödfrågor– skapa trygghet inom oss själva

Psykiska faktorer– känna jämvikt i tillvaron– balans mellan krav och resurser– känna lust för arbete, skapande, mat, rörelse och kärlek mitt i vardagen

Fysiska faktorer – kost– motion – vila/sömn– avslappning

Sociala faktorer– relationer– familj, släkt– vänner, grannar– arbetskamrater– hantera olikheter

Det finns många olika definitioner av begreppet hälsa. Världshälsoorganisationen WHO:s definition av hälsa är ”Ett tillstånd av fullständigt fysiskt, psykiskt och socialt välbefinnande och inte blott frånvaro av sjukdom och handikapp”.

I idéskriften ”Kommuner som utvecklar hälsan” finns definitionen: ”Hälsa är att må bra – och att ha tillräckligt med resurser för att klara av vardagens krav – och för att kunna förverkliga sina personliga mål”. (Källa Jan Winroth)

En mera handfast och konkret beskrivning utgår från att det finns fyra faktorer som tillsammans ger en bild av vad hälsa är:

HälSA

Att vara frisk, men ändå må dåligt – en hälsoparadox

Hälsobegreppet har ett helhetsperspektiv på människan och hennes livssituation. Det innebär att vara fysiskt frisk är bara en del. Att vara objektivt frisk enligt läkarvetenskapen behöver inte betyda att människan har en bra hälsa. Den subjektiva känslan, upplevelsen av att må dåligt kan finnas samtidigt. Då inträffar paradoxen att man är frisk, men ändå inte har en fullgod hälsa.

Det finns en tydlig utveckling att människor idag, på ett annat sätt än tidigare, definierar hälsa utifrån hur man mår och känner sig.

Att främja hälsa och skapa goda hälsoförhållanden innebär att inte bara arbeta med medicinska hälsorisker och den fysiska miljön. Helheten kräver att de psykiska, sociala och existentiella faktorerna måste, så långt det går, hanteras i arbetet med att skapa en god hälsa.

Att ständigt befinna sig i en situation där man som individ mår dåligt eller inte känner sig bra är en riskabel situation på sikt. Erfarenheterna talar för att det är svårt att hålla sig fysiskt frisk när man inte mår bra. Då är det också svårt att göra ett kvalitativt bra arbete.

– 78 –

Vad påverkar vår hälsa?

Beskrivningen nedan är ingen ”absolut sanning”. Det finns beskrivningar som innehåller fler faktorer. De procentsatser som är angivna är ganska ungefärliga och kan variera en hel del mellan olika experter.

Det intressanta och inspirerande med beskrivningen ovan är hur mycket individen själv kan påverka sin hälsa.Samverkansavtalet har tagit fasta på detta. Den enskilde individen och medarbetaren har ett ansvar att, efter information och utbildning, vara delaktig i hälso- och arbetsmiljöarbetet på arbetsplatsen.

Arv –gEnEtISkA FAktorErExempel:– genetiskt, vi kan inte välja våra föräldrar, man blir så lång man blir

– socialt, vi ärver våra föräldrars värderingar, även om de för- ändras, sitter de djupt rotade

omgIvAndE mIljöExempel:– familjeförhållanden– boendemiljön– skoltiden– arbetsmiljön– närmiljön– trafikmiljön

ca 20%

kASAm – ett centralt begrepp för att främja hälsa

kASAm betyder ”känsla av sammanhang” och myntades på 1970-talet av Aaron Antonovsky, medicinsk sociolog och professor. Antonovsky fokuserade på så kallade ”friskfaktorer”. Faktorer som bidrar till hälsa och som samtidigt är en hjälp för att hantera problem och påfrestningar som människan ständigt råkar ut för. Den viktigaste faktorn som främjar hälsa är att människan har en känsla av sammanhang i tillvaron, KASAM.

Antonovsky fann tre centrala komponenter som ingår i KASAM: – Begriplighet – Hanterbarhet – Meningsfullhet

Begriplighet betyder enligt Antonovsky att det som händer i livet skall vara rätt förutsägbart eller om det är något oväntat som händer, ska det kunna förstås efteråt. Individen har alltså en bra förmåga att bedöma verkligheten och förstå den.

Hanterbarhet handlar om hur man upplever att man kan möta de krav som ställs på en. Det innebär att man har resurser till förfogande och kan agera. Det kan vara både mina egna eller andra människors resurser.

meningsfullhet innebär att man som individ känner motivation och delaktighet och är beredd att investera arbete och engagemang för att möta de krav som ställs.

(Källa: A. Antonovsky)

En vardaglig tillämpning av KASAM-begreppet på arbetsplatsen är utan tvekan av stor vikt. En hög grad av begriplighet, hanterbarhet och meningsfullhet har stor betydelse för den enskilde medarbetaren. KASAM stämmer väl med grundtankarna i Samverkansavtalet om delaktighet, inflytande och kompetensutveckling som nödvändiga för att stärka medarbetarna och klara en bra verksamhet.

lEvnAdSvAnor – lIvSStIlExempel:– levnadsvanor: kost, motion, sömn, alkohol, tobak, avkoppling och medicinförbrukning

– livsstil: ett mera övergripande begrepp som innefattar även frågor om hur man använder sin tid och vad man har för värderingar. Detta leder till olika livsstilar och beteende som vanor och måsten

ca 30%

ca 50%

– 79 –

Arbetsmiljölagen är vår äldsta arbetsrättsliga lagstiftning. 1889 kom Yrkesfarelagen. Det var en smal lagstiftning som tog sikte på en aspekt av den fysiska miljön: arbetsolyckorna. 1912 bytte lagen namn till Lag om arbetarskydd och fick ett bredare perspektiv. Den tidiga arbetsmiljölagstiftningen handlade om den fysiska miljön. Namnet ”Lag om arbetarskydd” visar också att det länge fanns ett kategoritänkande om att arbetsmiljö var något som bara gällde kroppsarbete.

Det dröjer ända till 1978 innan lagen byter namn igen till Arbetsmiljölagen och får därmed ett bredare perspektiv utan kategori- tänkande. Nu etableras också helhetsperspektivet på arbetsmiljön: fysiska, psykiska och sociala arbetsmiljöfaktorer ingår i begreppet arbetsmiljö. Sedan 1990-talet har de psykiska och sociala faktorerna fokuserats när det gäller den ökande ohälsan på arbetsplatserna.

Det är viktigt att understryka att den fysiska arbetsmiljön fortfarande, trots omfattande förbättringar, innebär stora problem för många medarbetare inom offentlig sektor:

Vad är fysisk arbetsmiljö?

kommentarer:

• För vårdpersonal är fysiska arbetsmiljöproblem den vanligaste orsaken till besvär och sjukfrånvaro. • Tungt och påfrestande arbete ligger på en oförändrat hög nivå när det gäller risker för sjukskrivning och arbetsskador.• Buller och ventilation innebär stora problem i flera verksamheter.• Även psykiska och sociala problem kan yttra sig i fysiska problem/sjukdomar.

Fysiska arbetsmiljöproblem, ex:– påfrestande arbetsställningar– korta upprepade arbetsmoment– tung manuell hantering– tunga lyft– ergonomi– buller– ventilation– arbete i enskilt hem– våld– arbete vid bildskärm

Sjukskrivning och arbetsskador, ex:– nacke– rygg– axlar / armar– händer / handleder– knän– allergier

Yrkeskategorier, ex:– vårdpersonal– omsorgspersonal– lokalvårdare– barnskötare / förskollärare– lärare– alla med mycket bildskärmsarbete

– 80 –

Vad är psykisk och social arbetsmiljö?Den psykiska och sociala arbetsmiljön handlar i grunden om känslor, upplevelser och tolkningar av verkligheten. Beskrivningen börjar med två grundläggande begrepp:

verklighetsbilder: vi har som individer olika bilder av verkligheten!Det är inte verkligheten som gäller. Det är hur vi uppfattar och tolkar verkligheten som styr våra tankar, ord och handlingar.

Det är nödvändigt med insikt om och förståelse för att vi har olika verklighetsbilder. Det andra nödvändiga är hanteringen av de olika verklighetsbilderna: Dialog, samtal och erfarenhetsutbyte är av avgörande betydelse. Om vi för en dialog med varandra, så byter vi verklighetsbilder med varandra. Detta skapar förutsättning för ökad förståelse. Då blir det lättare att träffa överenskommelser i arbetslag, både på individ – och gruppnivå.En gammal sanning: ”De som man inte begriper sig på är svåra att träffa en överenskommelse med”. Tycker lika gör vi sällan. Vi ger inte upp våra verklighetsbilder utan kamp. Det är heller inte nödvändigt, att tycka olika behöver inte vara ett hinder för en överenskommelse.Dialog skapar förutsättningar för samsyn som är en grund för samverkan och samarbetet för att lösa arbetsuppgifterna.

”man måste alltid få tycka vad man vill och bli lyssnad på eftersom vi bär på olika verklighetsbilder.”

normsystem: gemensamma verklighetsbilder som grund för verksamheten och medarbetarna.Vi har som individer i utgångsläget olika bilder av verkligheten. Men vi måste medvetet arbeta med att skapa, bygga normsystem = gemensamma bilder av verkligheten när det gäller verksamhetens vardag.

Det är viktigt att konkretisera uppdraget i en verksamhetsidé och tydliga målsättningar för vardagen, så som beskrivs i kapitlet Ledarskap / Medarbetarskap. En gemensam verksamhetsidé och tydliga mål lägger grunden för att alla riktar sin kraft och energi åt ett och samma håll och åstadkommer ett bra professionellt arbete med ett gott resultat. Det är tryggt med tydliga normsystem, då går det också att föra en dialog om normsystemet, alltså utvärdera, utveckla och förändra.

”man kan aldrig räkna med att varje gång få göra som man vill eftersom det finns ett uppdrag, en verksamhetsidé och målsättningar för verksamheten.”

Efter introduktionen av de här båda grundläggande begreppen kommer en beskrivning av fler faktorer som är viktiga för att skapa en bra psykisk och social arbetsmiljö:

verklighetsbilder– varför säger han så?– varför gör hon så?

normsystem– rätt och fel– bra och dåligt– sant och falskt– lämpligt och olämpligt– acceptabelt och oacceptabelt

• Uppdraget

• verksamhetsidén

• målsättningar

Överfört till arbetsplatsen

– 81 –

EgenkontrollDet är viktigt att det finns möjlighet till inflytande på den egna arbetssituationen. Delaktighet, inflytande, ansvar och befogenheter har stor betydelse för motivation, trivsel och arbetsresultat.

ledarskapLeda genom andra, låta andra växa och utvecklas. Skapa förutsättningar för individer och arbetslag att självständigt och av egen kraft och förmåga lösa arbetsuppgifter.Närvaro i vardagen för att bygga goda relationer till individer och grupper: dialog, lösa problem, stödja och uppmuntra. överblick / helhet / förståelse I arbetsmiljölagen från 1978 står i målsättningsparagrafen att det ska efterstävas att arbetet ger möjlighet till ”sam-manhang mellan enskilda arbetsuppgifter”. Överblick och förståelse av helheten har stor betydelse för att kunna se, förstå och göra det egna arbetet meningsfullt.

BeslutsprocessenEn tydlig beslutsprocess som börjar med dialog och delak-tighet för alla berörda lägger grunden för klara och tydliga beslut med hög acceptans. Samverkan arbetar med: sam-verkansbeslut = överenskommelse mellan chefen och grup-pen eller vid oenighet = chefsbeslut.

Stimulans från själva arbetetArbetet ska vara utvecklande och stimulerande. Om mitt arbete är viktigt för andra får det större mening. Stimulans från själva arbetet är mycket en fråga om egenkontroll. Ju mera man själv kan styra och ställa med sitt arbete i var-dagen, desto mera stimulerande blir det.

Arbetsgruppen och samarbetetEtt bra arbetsklimat är viktigt. En gemensam arbetsuppgift, samhörighet, gemenskap, en öppen dialog, trygghet, stöd och sammanhållning allt är uttryck för ett djupt rotat behov hos individen. Gruppens mognad och sätt att fungera har stor betydelse för hälsa och arbetsmiljö. lagom arbetsbelastningFör mycket att göra är inte bra, för lite att göra är heller inte bra. En ”lagom” arbetsbelastning med realistiska krav som ändå kräver att vi anstränger oss ”lite extra” för att nå gemensamma mål är bra.Ingen mår bra av kravlöshet. Ingen mår heller bra av orea-listiska överkrav. Det är viktigt med balans mellan kraven i arbetet och möjligheten att prestera ett bra resultat.

ledning och organisationHur ledning och organisation ser ut har stor betydelse för individer och arbetslags förutsättningar att lösa sina arbets-uppgifter. Ledning och organisation är till för att stödja och skapa förutsättningar för en bra verksamhet.

Individualisera inte problemNär det blir problem i den psykiska och sociala arbetsmiljön är det viktigt att agera. Första budet när det gäller hanter-ingen av psykiska och sociala arbetsmiljöproblem är att inte individualisera problemen.Börja inte med att leta efter en ”syndabock” = individual-isera problemet. Börja med att söka konkreta orsaker till att pro blemet dök upp. Erfarenheten visar att det är ganska ovanligt att det är en enskild individs fel att problemet finns. Svaret finns oftast i konkreta och organisatoriska orsaker. livet i övrigtArbete och privatliv hänger ihop och påverkar varandra. Livet påverkar arbetet och arbetet påverkar livet. Insikt och förståelse för detta är viktigt, särskilt när det blir problem/kris i privatlivet.

konflikthanteringKonflikter är svåra att hantera och kan få förödande konsek-venser i arbetslag och mellan individer. En gemensam hantering av konflikter är viktig och nödvändig i arbetslag. Där ska finnas spelregler för hur arbetslaget tidigt och utan hjälp utifrån ska hantera konflikter. En konflikhanterings-modell hjälper oss att skilja på sak och person. Tidig hanter-ing är viktig, innan för stora låsningar uppstått.Klarar arbetslaget inte att lösa konflikten så ska det finnas hjälp och stöd från ”tredje person” i organisationen.

dialogens betydelseDialogen måste finnas för att med ordens hjälp söka gemensam mening och ta gemensamma tag. Det betyder att individer och grupper ständigt för samtal. Hela tiden görs erfarenheter som kontinuerligt behöver tas tillvara. Dialogen är en process för att tänka och lära tillsammans.

viktiga faktorer för att skapa en bra psykisk och social arbetsmiljö

– 82 –

Arbetsmiljöarbetet styrs av olika regler:

Aml: Arbetsmiljölagen är en ramlag med principer, riktlinjer och krav inom arbetsmiljön. Lagen är beslutad av riksdagen.

AmF: Arbetsmiljöförordningen. Praktiska anvisningar från regeringen om arbetsmiljön för att komplettera och förtyd liga lagen.

AFS: Arbetsmiljöverkets författningssamling. Före skrifter om arbetsmiljön som är bindande. Detalj bestämmelser om arbetsmiljön utarbetade av Arbets miljöverket på uppdrag av regeringen. Syste matiskt arbetsmiljöarbete är en av dessa föreskrifter.

Systematiskt arbetsmiljöarbete

SYSTEMATISKT

ARBETSMILJÖARBETE

ArBEtmIljövErkEtS FörFAttnIngSSAmlIng

Systematiskt arbetsmiljöarbete är en metod, ett verktyg, ett hjälpmedel för att praktiskt hantera arbetsmiljöfrågor i vardagen.Systematiskt arbetsmiljöarbete beskriver HUr arbetsmiljöarbetet skall gå till. Arbetsgivaren måste arbeta med att undersöka, genomföra och följa upp verksamheten på ett sådant sätt att ohälsa och olycksfall i arbetet förebyggs och en tillfredsställande arbetsmiljö uppnås.

Samverkansavtalets mötesplatser beskriver vAr arbetsmiljöarbetet skall ske. Det gäller även hälsoarbetet.

Systematiskt arbetsmiljöarbete är grunden för det praktiska arbetsmiljöarbetet ute på arbetsplatserna. Det är viktigt med god kunskap om innehållet och kraven i föreskriften.

Systematiskt arbetsmiljöarbete har inte en sådan konsekvent tillämpning av begreppet hälsa som finns i samverkansavtalet. Det är viktigt att hälsoarbetet och arbetsmiljöarbetet integreras med varandra. Det får inte bli två parallella system. Därför är Systematiskt arbetsmiljöarbete den gemensamma basen för arbetet, med rutiner för både hälsoarbete och arbetsmiljöarbete.

Beskrivningen av Systematiskt arbetsmiljöarbete utgår enbart från föreskriften och inte från samverkansavtalet. Anledningen är att föreskriften har status av lagstiftning och bör därför i texten redovisas utan tillägg.

Några grundläggande och viktiga kopplingar mellan Systematiskt arbetsmiljöarbete och Hälsoarbete redovisas under rubriken: Tänk på, i detta kapitel.

– 83 –

på arbetsplatsträffar

Uppgiftsfördelning– fördela arbetsmiljö- arbetsuppgifter– krav på: befogenheter resurser kunskap– kompetens för att bedriva systematiskt arbetsmiljö arbete

Kunskaper– arbetstagarnas kunskaper ska vara tillräckliga– skriftliga instruktioner

Arbetsmiljöpolicy– konkreta mål för arbetsmiljöarbetet– rutiner för arbetsmiljö- arbetet

Arbetsmiljöarbetet– en naturlig del i den dagliga verksamheten– helhetssyn på arbets- miljön

Medverkan i arbetsmiljöarbetet– arbetstagarna och skyddsombuden ska medverka

Grundläggande krav på systematiskt arbetsmiljöarbete.

Undersöka– arbetsförhållandena

Bedöma– risker

Utreda– olyckor, sjukdom och allvarliga tillbud

Uppföljning– genomförda åtgärder ska följas upp

Åtgärda– direktåtgärder– handlingsplaner

-

En helhetsbild av systematiskt arbetsmiljöarbeteBeskrivningen av systematiskt arbetsmiljöarbete börjar med en helhetsbild av innehållet i AFS:en och de uppgifter som ingår i det systematiska arbetsmiljöarbetet som arbetsgivaren måste organisera och genomföra.

De tre följande sidorna ger en detaljerad beskrivning av vad arbetsuppgifterna innebär.

Naturlig del i verksamheten, medverkan, arbetsmiljöpolicy och rutiner

Uppgiftsfördelning och kunskaper

Riskbedömning, åtgärder och uppföljning

FöretagshälsovårdenSamarbetspartner

– 84 –

Arbetsmiljöarbetet – en del av vardagenArbetsmiljöarbetet ska vara en naturlig del av den vardagliga verk-samheten. Det ska omfatta alla fysiska, psykolgiska och sociala för hållanden som har betydelse för hälsa och arbetsmiljö.

Medverkan i arbetsmiljöarbetetArbetsgivaren ska ge arbetstagarna och skyddsombuden möjlighet att medverka i arbetsmiljöarbetet, för att ta tillvara de kunskaper och erfarenheter som finns hos dem.

ArbetsmiljöpolicyArbetsgivaren ska fastställa en arbetsmiljöpolicy. Den ska innehålla två delar:

KunskaperArbetsgivaren ska se till att arbetstagarnas kunskaper om arbetet och riskerna i arbetet är tillräckliga för att ohälsa och olycksfall ska förebyggas och en tillfredsställande arbetsmiljö uppnås.Vid allvarliga risker skall det finnas skriftliga instruktioner.

Fördelning av arbetsmiljöarbetsuppgifterArbetsuppgifterna inom arbetsmiljöområdet måste fördelas på tillräckligt många chefer och arbetsledare. Förutsättningar för att klara uppgifterna: befogenheter, resurser och kunskaper. Chefer och arbetsledare skall ha tillräcklig kompetens för att bedriva ett väl fungerande systematiskt arbetsmiljöarbete.

arbetsmiljö arbetet och följa de föreskrifter som gäller på arbetsplatsen.

Vid varje givet tillfälle måste alla veta vem som gör vad inom arbetsmiljö-arbetet. Högsta ledningen är ansvarig för uppgiftsfördelningen.

Arbetsmiljö – naturlig del av vardagen

– helhetssyn

Uppgifts-

fördelning

– fördela arbets-

miljöarbetsupp-

gifterna

– förutsättningar

- kompetens

Medverkan

– anställda

– skyddsombud

Kunskaper

– arbetstagarna– skriftliga instruktioner

Arbets-miljöpolicy – mål

– rutiner

Naturlig del i verksamheten, medverkan,arbetsmiljö och rutiner

Uppgiftsfördelning och kunskaper

– 85 –

Ändringari

verksamheten

ÅtgärderAlla åtgärder måste beslutas av arbetsgivaren. Det finns två typer av åtgärder.

DirektåtgärderÅtgärder ska genomföras direkt efter att risker konstaterats, om detta är möjligt rent praktiskt. Direktåtgärder genomförs samma dag eller någon av de närmast följande dagarna.

HandlingsplanerDet som inte kan åtgärdas omedelbart ska föras in i en skriftlig handlingsplan. I planen ska anges när åtgärderna ska vara genomförda och vem som är ansvarig.

a) Alla detaljbestämmelser som finns i arbetsmiljölagen, arbetsmiljöförordningen och AFS:erna från Arbetsmiljöverket måste arbetsgivaren genomföra.

b) Åtgärder som inte är reglerade. Där måste de inblandade diskutera vad som är en rimlig lösning, innan arbetsgiva-ren tar beslut om åtgärder.

Om parterna är oense om åtgärder, kan Arbetsmiljöverket ytterst få avgöra tvisten.

Undersöka arbetsförhållandena, bedöma riskernaFortlöpandeArbetsmiljön ska hanteras dagligen i vardagen: i verksamheten, i yrkesutövningen, i medarbetarskapet, vid utvecklingssamtal, på verksamhetsmöten och arbetsplatsträffar.

På arbetsplatsen måste alla veta hur arbetsmiljöfrågorhanteras till vardags.

SystematisktDessutom måste systematiska undersökningar göras regelbundet.Det kan vara arbetsmiljöronder, skyddsronder, problem -inventeringar eller kartläggningar. Dessa undersökningar är ett komplement till det vardagliga arbetet – en fördjupning, ett ”extra tag”

På arbetsplatsen måste alla känna till på vilka olika sätt arbetsmiljön systematiskt skall undersökas, när det ska ske, vad det ska handla om och vilka som ska delta.

ÄndringarVid ändringar i verksamheten måste arbetsgivaren bedöma om ändringarna medför risk för ohälsa eller olycksfall som kan behöva åtgärdas. Skriftlig dokumentation.

Handlingsplan

Direktåtgärd

Systematiskt:- arb. miljörond- skyddsrond- probleminv.- kartläggning

Fortlöpande i

vardagen

Ohälsa

Olycksfall

Allvarliga

tillbud

Ohälsa, olycksfall och allvarliga tillbudOhälsa, olycksfall (= arbetsskada) och allvarliga tillbud ska anmälas,utredas och åtgärdas, så att samma sak inte inträffar igen. Årsvisa sammanställningar ska göras över ohälsa, olycksfall och allvarliga tillbud, för att få en helhetsbild av läget på hela arbetsplatsen.

– Undersöka arbetsförhållandena– Bedöma riskerna– Dokumentera

Vilka åtgärder måste arbetsgivaren genomföra?

– 86 –

Företags-hälsovård

Systematiskt

arbetsmiljö-

arbete

– fungerar det?

– uppfyller vi

kraven?

Uppföljning av arbetsmiljöarbetetSystematiskt arbetsmiljöarbete = en metod, ett verktyg för arbetsmiljöarbete.En gång om året ska sättet att arbeta följas upp. Fungerar det bra? Uppfyller vi kraven i föreskriften? Finns det brister i sättet att arbetet ska de åtgärdas.

Arbetsgivaren är ansvarig för uppföljningen.Uppföljningen ska dokumenteras skriftligt.

Skriftlig dokumentationSystematiskt arbetsmiljöarbete ska dokumenteras.

Tillgängligt för alla som jobbar på arbetsplatsen.

Här får man svar på frågor som: Vem? Vad? När? Hur?– när det gäller arbetsmiljöarbetet.

Syftet är att stödja det praktiska arbetsmiljöarbetet i vardagen.Dokumentationen skapar en klar och tydlig struktur för arbetsmiljöarbetet på arbetsplatsen.

Det är arbetsmiljöarbetet som är det viktigaste, inte dokumentationen!

FöretagshälsovårdNär kompetensen inom den egna verksamheten inte räcker för det systematiska arbets miljöarbetet eller för arbetet med arbetsanpassning och rehabilitering ska arbetsgivaren anlita företagshälsovård eller motsvarande sakkunnig hjälp utifrån.

Systematiskt

arbetsmiljö-

arbete

Skriftlig dokumentation

UppföljningDirektåtgärder och handlingsplaner ska kontrolleras så snart det är möjligt: direkt i vardagen, på arbets-platsträffar och i samverkansgrupper.

Handlingsplan

Direktåtgärd

• En gemensam och tydlig struktur är viktig eftersom systematiskt arbetsmiljöarbete ska kunna fungera från indi-vidnivå längst ut på arbetsplatsen, via verksamhetsmöte och arbetsplatsträffar upp till sam verkansgrupperna på olika nivåer i organisationen. Alla måste vara väl förtrogna med hur systemet är uppbyggt, vad det innehåller, vad det betyder och i vilken ordning det kommer.

• Det är vanligt att utöka dokumentationen med sådant som inte är ett krav i föreskriften. Det kan vara bra att lägga till hälsoarbete och rutiner för arbetsanpassning och rehabi-litering. Ett bra tillägg är en rubrik som kan heta: ”Arbetsmiljö rutiner på vår arbetsplats”. Det är viktigt att skapa goda rutiner på den lokala arbetsplatsen. Det handlar om sådant som inte är reglerat i lagar och för ordningar. Det är specifikt för den egna gruppen och den egna arbetsplatsen.

Exempel: – riskfyllda arbetsmoment – farliga situationer – behov av att förebygga – göra saker i en viss ordning – få alla att göra på samma sätt för att nå ett bra resultat

Rutinerna utformas av chefen eller av chefen och gruppen gemensamt och har som syfte att få ett gemensamt agerande i vardagen för att skapa en sund och säker arbetsmiljö.

• Perspektivet när man konstruerar och bygger ”system” för systematiskt arbetsmiljöarbete måste vara verksamheten och de medarbetare som arbetar längst ut i organisationen.

Systematiskt arbetsmiljöarbete ska vara: – enkelt – lättförståeligt – översiktligt – logiskt – pedagogiskt

Inte för många sidor, då blir det svårt att överblicka. Det är viktigt att medarbetarna snabbt och tidigt i dokumentationen förstår att detta rör min arbetsplats, att det är något som angår mig och mina arbetskamrater.

• Hälsoarbetet måste också systematiseras och utgå från klara och tydliga rutiner som stöd för arbetet. På samma sätt som risker ska undersökas enligt system-atiskt arbetsmiljöarbete måste man på arbetsplatsen arbeta med: – Vad främjar hälsan? – Stärka friskfaktorer – Vad fungerar bra på vår arbetsplats? – Vad är sund livsstil?

• På samma sätt som arbetsmiljöarbetet använderdirektåtgärder och handlingsplaner för att åtgärdaproblem så bör arbetsplatsen formulera: – Hälsomål – Hälsoplaner

– 87 –

Tänk på…

ändringari

verksamheten

Hälsoarbete- hälso- befrämjande arbete

Systematiska undersökn:

- arb. miljörond- skyddsrond- kartläggningFortlöpande

ivardagen

– Undersöka arbetsförhållandena– Bedöma riskerna– Hälsoarbete– dokumentera

HälsoplanHälsomål

Handlingsplan

direktåtgärd

Stadens Hälso- och arbetsmiljöarbeteHelsingborg arbetar för en god arbetsmiljö som präglas av delaktighet, trygghet, arbetsglädje och öppenhet. Genom att stimulera till ett engagerat hälso- och arbetsmiljöarbete ökar vi kvaliteten och effektiviteten i verksamheten. Hälso- och arbetsmiljöarbete kräver ett långsiktigt engagemang från alla parter. Vi inriktar oss på hälsofrämjande och förebyggande insatser samt ett aktivt rehabiliteringsarbete.

Hälso- och arbetsmiljöarbetet i Helsingborgs stad sammanfattas i stadens personalpolicy med tillhörande riktlinjer, guider och checklistor med rutiner och mallar, som finns på stadens intranät Insikten.

organisering av arbetsmiljöarbetetArbetet ska bedrivas på alla nivåer i organisationen med fokus på arbetsplats- och individnivå.Arbetsplatsträffen är den naturliga mötesplatsen där det dagliga arbetsmiljöarbetet diskuteras och läggs upp.Arbetsmiljöombuden har en viktig roll i arbetsmiljöarbetet.Arbetsmiljökommittéarbetet sker i samverkansgrupper på förvaltningarna och på central nivå. Samverkansgrupperna har ett övergripande ansvar för det systematiska arbetsmiljöarbetet.

ArbetsmiljöarbetsuppgifterHälso- och arbetsmiljöarbetet ska vara en integrerad del av verksamhetens vardag och utveckling. Arbetet ska bedrivas på både kort och lång sikt. Målet är att förena en väl fungerande verksamhet med ett långsiktigt hållbart arbetsliv. Det förutsätter att arbetsgivaren i samverkan med medarbetare och fackliga organisationer och utifrån ett verksamhetsperspektiv driver ett väl fungerande systematiskt arbetsmiljöarbete. Det omfattar att planera, styra, kontrollera och följa upp arbetet med hälsa och arbetsmiljö.

Detta innefattar hela processen: att skapa hälsosamma arbetsförhållanden och främja en sund livsstil, att identifiera, förebygga och åtgärda risker i arbetet, att göra konsekvensbeskrivningar vid förändringar i verksamheten och ha en väl fungerande arbets-livsinriktad rehabiliteringsverksamhet. I detta arbete har dialogen stor betydelse för att förmedla de erfarenheter, som ständigt görs och för att tänka och lära tillsammans.

– 88 –

Ohälsa

Sjukdomar Besvär Livskvalitet Känsla av sammanhang

Hälsa

Förebyggande HälsofrämjandeRehablitering

Diagnos / sjukskrivning Risk Mål

Stadens arbete för en hälsofrämjande arbetsmiljöDet hälsofrämjande arbetsmiljöarbetet strävar efter att promotivt utveckla hälsofrämjande arbetsplatser för en produktivt och kvalitativt god verksamhet. Arbetet ska också visa på och vara en förebild för den hållbara hälsoutvecklingen. Detta kräver kontinuitet, långsiktighet och ska prioriteras. I riktlinjen, som finns på stadens intranät, framhålls att det hälsofrämjande perspektivet ger förutsättningar för individen och organisationen att skapa och förstärka betingelser som leder till och bibehåller god hälsa.

Ett positivt arbetsklimat är en förutsättning för att medarbetaren aktivt ska kunna agera för en högre kvalitet i mötet med medborgaren/kunden. Det promotiva arbetet handlar om att titta på hur man arbetar för att vidareutveckla ledarskapet, medarbetarskapet och arbetsklimatet i syfte att ge medborgarna/kunden ett professionellt bemötande. Det fokuserar särskilt på grupp- och organisationsnivå.

Att arbeta promotivt hälsofrämjande innebär att lyfta fram, stödja och förstärka sådana faktorer i arbetsmiljön som bidrar till ett ökat engagemang för kvalitetsutveckling och en större öppenhet och kreativ miljö på arbetsplatsen. En grundförutsättning är att alla medverkar och bidrar aktivt till utvecklingen. Alla i staden ska uppmuntras och stödjas i sina ansträngningar att hitta balans mellan krav/ambition och resurs/förmåga samt mellan arbetsliv och privatliv. Genom vardagsdialogen, utvecklingssamtalet och arbetsplatsträffen upprätthålls fokus på det hälsofrämjande perspektivet, både för individen och för arbetsgruppen.

Cheferna har ansvar för att tydliggöra målen, skapa möjligheter för medarbetare att förstå sammanhangen och få möjlighet att delta i och påverka utvecklingen samt uppmuntra till ett engagemang för det hälsofrämjande arbetsmiljöarbetet. Medarbetaren har ansvar för att förstå sin del i sammanhanget och ta möjligheten att delta i och påverka utvecklingen av arbetet. Medarbetarens engagemang för detta och för att bidra till ett hälsofrämjande arbetsklimat är av största vikt.

Det är angeläget att följa upp arbetet på ett systematiskt sätt och att utveckla uppföljnings- och utvärderingsmetoder och mått för att kunna bedöma och lyfta fram viktiga resultat och erfarenheter, så att fler i organisationen kan stimuleras av den kunskapen.

Det hälsofrämjande arbetsmiljöarbetet kräver bred kompetens, både teoretiska och praktiska kunskaper, inom hälsa och arbetsmiljö. Såväl chefer, arbetsplatsombud som medarbetare måste ha kompetens inom området. Kompetensbehovet avgörs av den egna rollen eller funktionen i arbetet. Utbildning kan ske i olika former och omfattning.

– 89 –

ANSVAREngagemang

i utvecklingen avverksamheten

Utvärdering

Tydliga mål

Förstå sammanhang

Möjlighet att delta

Möjlighet att påverka

– 90 –

Stadens förebyggande arbetsmiljöarbeteDet förebyggande arbetsmiljöarbetet är inriktat på att avvärja fysiska och mentala hälsoproblem, minska riskfaktorer för ohälsa samt skydda mot hälsofaror. Det är en väsentlig del i att effektivisera och utveckla verksamheterna. Vid förändringar är det viktigt att själva genomförandet planeras med beaktande av arbetsmiljön och hälsoperspektivet.

Förebyggande arbetsmiljöarbete sker kontinuerligt i det dagliga verksamhetsarbetet och på arbetsplatsträffarna genom att:

– identifiera, förebygga och åtgärda risker i arbetet samt göra upp handlingsplaner för förbättringsåtgärder – göra konsekvensanalyser vid planerade förändringar i verksamheten

– följa upp och utvärdera verksamheten ur ett arbetsmiljöperspektiv:

– göra de för medarbetarna i verksamheten relevanta medicinska kontrollerna

Staden har utarbetat rutiner för att hantera olika både fysiska, psykiska och sociala problem, som kan uppstå på arbetsplatserna, se guiden på Insikten.

Chefen ansvarar för det lokala hälso- och arbetsmiljöarbetet, som kontinuerligt följs upp, dokumenteras och utvärderas vid arbetsplatsträffar. I ansvaret ligger också att initiera samtal kring arbetsmiljöfrågor. Det kan t ex ske på arbetsplatsträffar och vid de enskilda utvecklingssamtalen.

Medarbetarna har ansvar för att aktivt och engagerat delta i en konstruktiv dialog och påpeka brister i arbetsmiljön samt följa instruktioner och rutiner.

Arbetet med arbetsmiljöarbetsuppgifterna i vardagen och på arbetsplatsträffarna följs upp och utvärderas kontinuerligt i samverkansgrupperna och på förvaltningsnivån för ett gemensamt lärande.

Arbetsmiljöarbetet kräver bred kompetens, både teoretiska och praktiska kunskaper. Såväl chefer, arbetsplatsombud som medarbetare måste ha kompetens inom området.

– 50 –– 91 –

Stadens rehabiliteringsarbete

Rehabilitering handlar om att var och en arbetar för att den, som drabbats av ohälsa, ska återfå sin arbetsförmåga så snabbt som möjligt. Arbetslivsinriktad rehabilitering är att se möjligheter i en förändrad situation. En grundläggande värdering för rehabiliteringsarbetet kan uttryckas som så:

Alla människor mår bäst av att ingå i ett sammanhangoch ha en uppgift, kunna påverka hur den skautföras, genomföra den och göra ett gott jobb

Ett proaktivt och konstruktivt rehabliteringsarbete ska organiseras så att det främjar samarbete med de enskilda arbetstagarna som berörs av åtgärderna, med deras företrädare i arbetsmiljöfrågor samt med försäkringskassan och andra myndigheter, som är berörda.

Stadens policy, riktlinje, guide och checklista visar både på stadens långsiktiga mål och inriktning för rehabilitringsarbetet samt på den struktur som staden har i detta arbete och de arbetsuppgifter, som är kopplade till att föra rehabiliterings-processen framåt.

Den arbetslivsinriktade rehabiliteringen sker utifrån medarbetarens och arbetsplatsens behov och förutsättningar. Allt rehabiliteringsarbete sker i samarbete mellan chef och medarbetare. Chefen ska utifrån ett lösningsfokuserat förhållningssätt föra rehabiliteringsprocessen framåt och coacha medarbetaren i den förändrade arbetssituationen. Medarbetaren ska utifrån sin nya livssituation aktivt medverka i rehabiliteringsarbetet och söka möjliga lösningar för sitt fortsatta arbetsliv.

– 50 –– 92 –

REHAB - trappan

En viktig förutsättning för en främjande rehabiliteringsprocess är respekten för individens integritet samt den ömsesidiga respekten för de medverkande personernas uppdrag. Grunden för en positiv process är att alla konstruktivt bidrar till och genomför överenskomna aktiviteter.

olika roller i rehabiliteringsarbetet

Arbetsgivaren ska sköta den arbetslivsinriktade rehabiliteringen, oberoende av vad som är orsaken till ohälsan. Den sjukskrivna har ansvar för att ge alla medverkande relevant information, ge förslag och ta initiativ till rehabiliteringsinsatser och aktivt medverka i rehabiliteringsarbetet.

Personalfunktionen är förvaltningens specialistfunktion i rehabiliteringsarbetet och ett stöd för den ansvarige chefen och för medarbetaren. Den fackliga företrädaren har en stödfunktion för individen i processen. Exempel: under det andra steget i trappan ”Planering” ska blanketten ”Utlåtande från arbetsgivaren” fyllas i av arbetsgivaren i samråd med berörd facklig organisation. Organisationen ska också skriva under blanketten.

Sjukvården och i viss mån företagshälsovården har ansvar för den medicinska rehabiliteringen. Företagshälsovården är också en viktig oberoende resurs i rehabiliteringsarbetet för både chefen och den sjukskrivna medarbetaren.

I stadens guide för arbetsmiljöarbetet ingår Rehab-trappan, som är stadens sammanfattande bild av rehabiliteringsarbetet. Guiden, som finns på stadens intranät, tydliggör vem som ska göra vad i rehabiliteringsarbetet kopplat till rubrikerna i Rehab-trappan.

Identifiering

Tidiga signalerSjukanmälan

KartläggningTidigt samtal

Åtgärdsplan

Mål: Åtgärdsplan/rehab-journal

Klart inom 29 dagar

Planering

Rehabiliteringsmöte

Försäkringskassansbegäran om underlag

Avstämningsmötemed Försäkringskassan

Försäkringskassans planför återgång i arbete

Reviderad åtgärdsplan/rehabjournal

Mål: Samverkan med Försäkringskassan ochArbetsförmedling.– Åtgärdslista skickas till Försäkringskassan– Bedömning av möjlig anpassning– Bedömning av möjlig återgång till arbetet alternativt omplaceringsbehov

Klart inom max 90 dagar

Genomförandeav åtgärdsplan

Stödjande kontaktStödjande arbetsgruppStödjande åtgärder

Åtgärder för arbetsplats-anpassning

Arbetsträning ocharbetsprövning

Övriga interna ochexterna medaktörer

Reviderad åtgärdsplan

Åter till ordinariearbete

Avslutning av rehabiliteringen:

Åter till ordinariearbetsuppgifter

Åter till anpassadearbetsuppgifter

Åter till andraarbetsuppgifter påarbetsplatsen

Avslutningsmöte

Mål: Samverkan med Försäkringskassan ochArbetsförmedling– Arbetsförmågebedömning– Omplacering alternativt ledighet för att söka och pröva annat arbete– Avslutning av anställning

Klart inom max 180 dagar

Annan lösning

Omplacering:

Till annat arbete inomstaden

Anställningenavslutas:

Till arbete hos annanarbetsgivare

Lämna av personligaskäl

Sjukersättning

Tid

– 93 –

Försäkringskassan är försäkringsgivare, bedömer rätten till sjukpenning och har som uppgift att verka för att den övergripande sjukskrivningsprocessen fungerar, följa och samordna insatserna och ge information till försäkringstagaren (den sjukskrivne) om rättigheter och skyldigheter.

Arbetsförmedlingen ska ta över den arbetsmarknadsinriktade rehabiliteringen när ett fortsatt arbete i stadens förvaltningar inte är möjlig. De sociala myndigheterna har hand om den sociala rehabiliteringen.

Samverkan i rehabiliteringsarbetet

De olika aktörerna som samarbetar kring en individs rehabilitering för återgång i arbete har olika perspektiv. Dessa beror på de olika lagar och bestämmelser som finns och som utgår från varje samarbetande organisations uppdrag. Målet är dock ett och gemensamt – att samarbeta för individens återgång till egen försörjning. Det kan ske genom att individen återgår till sitt ordinarie arbete eller annat arbete inom organisationen eller genom annat arbete på den reguljära arbetsmarknaden. Om detta inte är möjligt träder sjukförsäkringen in.

lagar

Arbetsgivarens rehabiliteringsansvar regleras i Arbetsmiljölagen, 3 kap, och AFS 1994:1, i lagen om anställningstrygghet, LAS, samt i lagen om allmän försäkring, 22 kap. Arbetsgivaren har ansvaret att informera medarbetaren om gällande regler för arbetsanpassning och rehabilitering.

Personal-sekreterare

Rehabiliterings-ansvarig chef

Den sjukskrivnemedarbetaren

Företags-hälsovården

Sjukvården

Försäkrings-kassan

Arbets-förmedlingen

Externarehabiliterings

aktörer

Arbetskamrater

Fackligorganisation

– 50 –– 94 –

– 50 –– 95 –

Praktiskt hälso- och arbetsmiljöarbetepå arbetsplatsenAtt skapa en sund och säker arbetsmiljö och goda villkor för hälsa är en gemensam uppgift för både arbetsgivare och anställda. Helhetssyn på hälsa och arbetsmiljö är utgångspunkten för arbetet. Arbetsmiljön består av fysiska, psykiska och sociala faktorer och har i Samverkansavtalet kompletterats med hälsobegreppet.

Arbetsgivaren har ansvaret för att formulera en arbetsmiljöpolicy som innehåller konkreta mål för arbetsmiljöarbe-tet och en beskrivning av hur arbetsmiljöarbetet ska läggas upp för att målen ska nås. Parallelt måste man också arbeta med hälsoplaner/hälsomål.

Direktåtgärder och handlingsplaner för hälso- och arbetsmiljöåtgärder genomförs fortlöpande ute i verksamheterna.

Arbetsgivaren har alltid det övergripande ansvaret för hälsa och arbetsmiljö.

Hälsa och arbetsmiljö och samverkansavtalet

I samverkansgrupperna ligger arbetsmiljökommittéfunktionen. Samordning och överblick är nyckelord för hälso- och arbetsmiljö-arbetet i samverkansgruppen.

Gruppen har det övergripande ansvaret för det systematiskaarbetsmiljöarbetet på olika nivåer.

Det systematiska arbetsmiljöarbetet ska planeras, organiseras och följas upp i samverkansgrupperna. Här ingår också hälsoarbete.

I den dagliga verksamheten sker hälso- och arbetsmiljöarbetet med stöd av Systematiskt arbetsmiljöarbete i form av skriftliga rutinertillgängliga för alla.

Chefer och arbetsledare bedriver hälso- och arbetsmiljöarbetet som en naturlig del av sin dagliga verksamhet i samband med beslutsfat-tande och arbetsledning.

Alla anställda deltar direkt i hälso- och arbetsmiljöarbetet på individ-nivå genom att medverka, delta och följa föreskrifter i verksamhetens vardag.

Arbetsplatsträffar, verksamhetsmöten och utvecklingssamtal är viktiga mötesplatser för att hantera hälso- och arbetsmiljöfrågor.

De fackliga organisationernas arbetsmiljöombud har en ”dubbel roll”:dels är de medlemmar i arbetslaget, dels är de arbetsmiljöombud.

Verksamhets-möte

SG

SG

SG

APT

– 89 –– 96 –

Praktiskt hälso- och arbetsmiljöarbete

Arbetsgivare – ansvarArbetsgivaren måste bedriva Systematisktarbets miljöarbete.

Chefernas arbetsuppgifter inom hälso- och arbets-miljöarbetet måste vara tydliga, så att alla i organisationen alltid vet vem som gör vad.

Cheferna bär det arbetsrättsliga och juridiska ansvaret för arbetsmiljön. För att klara ansvaret måste tre villkor vara uppfyllda:

Chefen måste ha:– befogenheter

– resurser för att verkställa– kunskaper om arbetsmiljöfrågor

Om chefens befogenheter, resurser eller kunskaper är otillräckliga för att lösa ett problem, måste chefen retunera frågan till nästa chefsnivå.

Anställda – medverkaDe anställda ska medverka och delta i hälso- och arbets-miljöarbetet samt följa föreskrifter för att skapa en bra arbetsmiljö.

De anställda måste delta i arbetet med att systematisktundersöka arbetsförhållandena på arbetsplatsen.

En grundförutsättning för ett framgångsrikt hälso- och arbetsmiljöarbete, är att klart och tydligt beskriva de brister som kan finnas i arbetsmiljön och de styrkor som främjar hälsa. De som bäst kan göra detta, är de som arbetar i vardagen.

Vid brister i arbetsmiljön kontaktar den anställde alltidförst sin chef, för att få problemet löst.

Om den anställde inte är nöjd, kan kontakt tas med arbetsmiljöombudet.

Systematisktarbetsmiljöarbete– sätta arbetsmiljömål – göra uppgiftsfördelning – undersöka – dokumentera– åtgärda – följa upp– informera – utbilda

Arbetsgivare

Anställd

RehabiliteringArbetsgivaren ska ha kunskap om och rutiner för rehabilitering. Det är viktigt att det finns en fastlagd process med tydlig struktur som alla berörda aktörer är väl förtrogna med.

Friskfaktorer RiskfaktorerHälsoarbete Undersöka arbetsförhållandena Vad främjar hälsan? och bedöma riskerVad fungerar bra?

Hälsomål / Hälsoplaner Direktåtgärder och handlings-enligt hälsoarbetet planer enligt det systematiska arbetsmiljöarbetet

Hälso- och arbetsmiljöarbete i vardagenTvå olika perspektiv som kompletterar varandra.



– 97 –

Praktiskt hälso- och arbetsmiljöarbete

Arbetsgivare – ansvarArbetsgivaren måste bedriva Systematisktarbets miljöarbete.

Chefernas arbetsuppgifter inom hälso- och arbets-miljöarbetet måste vara tydliga, så att alla i organisationen alltid vet vem som gör vad.

Cheferna bär det arbetsrättsliga och juridiska ansvaret för arbetsmiljön. För att klara ansvaret måste tre villkor vara uppfyllda:

Chefen måste ha:– befogenheter

– resurser för att verkställa– kunskaper om arbetsmiljöfrågor

Om chefens befogenheter, resurser eller kunskaper är otillräckliga för att lösa ett problem, måste chefen retunera frågan till nästa chefsnivå.

Anställda – medverkaDe anställda ska medverka och delta i hälso- och arbets-miljöarbetet samt följa föreskrifter för att skapa en bra arbetsmiljö.

De anställda måste delta i arbetet med att systematisktundersöka arbetsförhållandena på arbetsplatsen.

En grundförutsättning för ett framgångsrikt hälso- och arbetsmiljöarbete, är att klart och tydligt beskriva de brister som kan finnas i arbetsmiljön och de styrkor som främjar hälsa. De som bäst kan göra detta, är de som arbetar i vardagen.

Vid brister i arbetsmiljön kontaktar den anställde alltidförst sin chef, för att få problemet löst.

Om den anställde inte är nöjd, kan kontakt tas med arbetsmiljöombudet.

Systematisktarbetsmiljöarbete– sätta arbetsmiljömål – göra uppgiftsfördelning – undersöka – dokumentera– åtgärda – följa upp– informera – utbilda

Arbetsgivare

Anställd

RehabiliteringArbetsgivaren ska ha kunskap om och rutiner för rehabilitering. Det är viktigt att det finns en fastlagd process med tydlig struktur som alla berörda aktörer är väl förtrogna med.

Friskfaktorer RiskfaktorerHälsoarbete Undersöka arbetsförhållandena Vad främjar hälsan? och bedöma riskerVad fungerar bra?

Hälsomål / Hälsoplaner Direktåtgärder och handlings-enligt hälsoarbetet planer enligt det systematiska arbetsmiljöarbetet

Hälso- och arbetsmiljöarbete i vardagenTvå olika perspektiv som kompletterar varandra.



SkyddsområdeVerksamheten måste delas in i skyddsområden. För varje skyddsområde ska det finnas en ansva-rig chef. Inom skyddsområdet utser de fackliga organisationerna arbetsmiljöombud. Inom skydds området ska hälso- och arbetsmiljö-arbetet organiseras och praktiskt genomföras.

Samverkansgrupp/ArbetsmiljökommittéSamverkansgrupperna består av representanter för arbetsgivaren och de fackliga organisationerna.Samverkansgrupperna utgör arbetsmiljökommitté och ska vara policyskapande i hälso- och arbetsmiljöfrågor. Gruppens uppgifter enligt Arbetsmiljölagen:

– delta i planeringen av arbetsmiljöarbetet– följa arbetsmiljöarbetets genomförande– noga följa utvecklingen i frågor som rör skyddet mot ohälsa och olycksfall– ta del av de handlingsplaner som verksamheterna gör– behandla utbildningsfrågor rörande arbetsmiljön– behandla frågor om arbetsanpassnings- och rehabiliteringsverksamheten– ta initiativ/agera i arbetsmiljöfrågor vid behov

ArbetsplatsträffenArbetsplatsträffen är ett forum för att:

– hantera hälso- och arbetsmiljöfrågor– utbyta erfarenheter, stödja och hjälpa varandra– undersöka sin egen arbetsmiljö– besluta om åtgärder– följa upp genomförda åtgärder– planera arbetsorganisationen för att undvika arbetsmiljöproblem.

Arbetsmiljöombud – uppgifter/rättigheterArbetsmiljöombuden är en viktig länk i arbetsmiljöarbetet och har en stark ställning i lagstiftningen:

– representerar den fackliga organisationen– företräder arbetstagarna inom skyddsområdet– vakar över skyddet mot ohälsa och olycksfall– bevakar att systematiskt arbetsmiljöarbete fungerar– deltar i planeringen av nya eller ändrade

– får information om förändringar som har med arbetsmiljön att göra– deltar i utbildning– har rätt till ledighet för uppdraget– kan begära ytterligare information som är nödvändig för uppdraget– kan lyfta en arbetsmiljöfråga till samverkansgruppen för behandling– har möjlighet att ”stoppa jobbet” vid omedelbar och allvarlig fara för liv eller hälsa

Huvudarbetsmiljöombud– facklig funktion– samordnar det fackliga hälso- och arbets- miljöarbetet inom hela förvaltningen/bolaget– samlar arbetsmiljöombuden för utbildning, erfarenhetsutbyte och problemlösning– kan ingå i samverkansgruppen permanent eller vid behov

Arbetsplatsträff

Arbetsmiljöombud

Företagshälsovård– expertkompetens– stöd– komplement till organisationen

– 98–

Arbetsmiljöåtgärder…

”Måste göras”

– Arbetsmiljölagen– Arbetsmiljöförordningen– Arbetsmiljöverkets författningssamling

Det innebär att verkligheten ute på arbetsplatserna består av två delar:– En del som är relativt enkel att hantera. Det som ”måste göras” för att det står skrivet i regelverket.– En andra del är ”gråzonen”, som kan bli mycket besvärlig att hantera och dessutom mycket långdragen. Det beror på att det inte finns beskrivet någonstans vad som gäller.

Det är viktigt att känna till dessa skillnader i hanteringen av arbetsmiljöåtgärder, när man arbetar med arbets-miljöfrågorna. Om parterna är oense om åtgärder kan Arbetsmiljöverket ytterst få avgöra tvisten.

KOM IHÅG: Vid brister i arbetsmiljön kontaktar medarbetaren alltid, först sin chef för att få problemet löst.

”Gråzon” det finns inga regler.

”Måste göras”= här finns det skrivna regelverketsom styr arbetsmiljön. Finns lösningen ”på papper” måste man genomföra den. Reglerna är tvingande.

”Gråzon”= här finns alla de problem som inte är reglerade, det står inget i regelverket, men praxis kan ibland vara vägledande.Arbetsgivaren är dock skyldig att vidta de åtgärder som är ”tekniskt kända och ekonomiskt rimliga”.Det innebär att här kan det bli en bedömning av vilka åtgärder som ska genomföras vid t ex– arbetsbelastning– psykosociala problem.

AML Kap 6 § 6 a AMO har rätt att begära– åtgärd– undersökningnär det gäller arbetsmiljöproblem inom skydds-området. Lagen säger att AMO ska ha skriftligt kvitto på sin begäran och besked om åtgärder.

§ 6 a används oftast när det gäller ”gråzonsproblem”. Rådgör alltid med facket om § 6 a skall användas.

FöreslåKunskap och erfarenhet gör detmöjligt för AMO att ta ett steg till:delta i arbetet med att lösaproblem och komma med förslag.

Fånga upp/Förmedla Det är viktigt att AMO kan fånga upp tankar, idéer, problem och förslag i dialog med andra och att AMO sedan förmedlar vidare till rätt person eller till facket.

Samtalspartner Både arbetskamrater och arbets-givare ska kunna ta upp hälso- och arbetsmiljöfrågor med AMO. Inte för att AMO ska lösa problemen, utan för att kunna få en personlig kontakt/samtal för att kunna agera vidare.

KontaktlänkAMO är en kontaktlänk mellanmedlemmarna och facket.

FöreträdaarbetstagarnaAMO ska vara aktiv,medveten och uppmärksampå arbetsmiljön.

Arbetsmiljöombudets roll och arbete…Arbetsmiljöombudet (AMO) är en person som finns ute i vardagen och arbetar i verksamheten.Vardagsperspektivet är viktigt i hälso- och arbetsmiljöarbetet. Kunskapen om villkoren i verksamheten är ovärderlig. Utbildning är nödvändig för att arbetsmiljöombudet ska fungera i sitt uppdrag.

– 99 –

• Hälsoarbetet är inte reglerat så som arbetsmiljöarbetet. Det hälsofrämjade arbetsmiljöperspektivet är en enda stor ”gråzon”. Att tänka friskt och utveckla hur vi vill ha det när det är som bäst är viktigt. Det finns alla möjligheter att utveckla en hälsofrämjande arbetsplats eftersom det inte finns begränsande regler. Hälsoarbetet är en uppgift inom samverkanssystemet.

• Ett krav i arbetsmiljöförordningen att det ska finnas ett anslag om vem som är arbetsmiljösombud på arbets-platsen och vilka som är medlemmar i samverkans gruppen / arbetsmiljökommittén. Dessutom är det bra om detta anslag också tala om vem som företräder arbetsgivaren på arbetsplatsen (= chefen / arbetsledaren).Det är viktigt för de anställda att veta vilka personer som har dessa tre viktiga funktioner i arbetsmiljöarbetet.

• Se arbetsmiljöombuden som en samtalspartner och med-hjälpare för att skapa en bra arbetsmiljö. Arbetsmiljö ombudens kunskap om vardagen och villkoren är en tillgång.

• Om en chef / arbetstagares befogenheter, resurser, kompetens eller tid inte räcker till för en arbetsmiljöuppgift är det viktigt att returnerar frågan till nästa chefsnivå. Har arbetstagaren fått arbetsuppgiften skriftligt ska man också frånsäga sig uppgiften skriftligt.

• Vid brott mot arbetsmiljölagen kan påföljden bli böter eller fängelse. En kommun, ett landsting eller en myndighet kan inte dömas. Det är alltid en person som representerar organisationen som döms. Straffrättsligt ansvar fastställs alltid i efterhand, när det har hänt något, av domstol.

Därför är det viktigt att arbetsgivaren fördelar arbets-miljöarbetsuppgifter i verksamheten och inte arbets-miljöansvar. Straffrättsligt ansvar kan inte delegeras i förväg. Det prövas i efterhand och kan ”flytta uppåt” i organisationen beroende på om arbetsuppgifter fördelats på rätt sätt och om befogenheter, kunskaper och resurser varit tillräckliga.

• Arbete och privatliv hänger ihop och påverkar varandra.

kopplingen mellan arbete och privatliv är jAg.

• En tidig rehabiliteringsinsats ökar chansen till återgång i arbetet. Det ökar också motivationen för den drabbade.

• Utvecklingssamtalet är ett redskap för att anpassa indi-videns arbetsinsatser efter rådande omständigheter. Det bör därför handla om individens hälsa och situation igår / idag / imorgon.Det gäller också att ta tillvara och kvalitets säkra den kom-petens som finns hos den äldre arbetskraften.

• På allt fler arbetsplatser finns insikten om att de anställdas hälsa är en strategisk fråga för organisationen. En hälso-främjande arbetsplats arbetar systematiskt och målmedvetet med risker för ohälsa, men investerar också resurser, kraft och engagemang i det som främjar en god hälsa.Det gäller att ha medarbetare som kan, vill och orkar arbeta. Medarbetarnas arbetsresultat påverkas starkt av deras kom-petens, motivation och välbefinnande.Ledarskapet har stor betydelse för det hälsofrämjande arbetet, men det blir allt viktigare att också medarbetarna tar sitt egenansvar för att verka för en god egen hälsa och en bra arbetsmiljö. För att lyckas med det hälsofrämjande arbetet krävs att ledare och medarbetare tar gemensamt ansvar. Den goda arbetsplatsen som främjar god hälsa och har en bra arbetsmiljö blir också en positiv faktor vid rekrytering.

Tänk på…

ARBETE

PRIVATLIV

JAGJAG

I Helsingborgs stad kommer allt som rör Hälsa och arbetsmiljö att finnas samlat i ett dokument på intranätet:

Kom ihåg!

Systematisktarbetsmiljöarbete

SAM

Helsingborgs Stad

Klart hösten 2010.

– 100 –

Samverkansavtal för Helsingborgs Stad

BakgrundSamverkansavtalet utgår från en helhetssyn på verksamheten och bygger på mötesplatser för att integrera verksamhet, medbestämmande, hälsa och arbetsmiljö. Samverkansavtalet ska bidra till verksamhetsutveckling genom att sätta verksamhetens uppdrag i fokus. Samverkansavtalets syfte är att genom ett positivt arbetsklimat, en god hälsa och arbetsmiljö skapa förutsättningar för en väl fungerande verksamhet där inflytande, delaktighet och utveckling ses som en naturlig del i det dagliga arbetet.

Samverkansavtalet bygger därför på mötesplatser: • utvecklingssamtal för medarbetare, • arbetsplatsträff för chefen och medarbetarna, • samverkansgrupper för arbetsgivaren och de fackliga organisationerna

Individens inflytande och delaktighet är basen för samverkan. Det är viktigt att medarbetarna har möjlighet att framföra sina åsikter. Det sker dels i det dagliga arbetet, dels vid utvecklingssamtal mellan medarbetare och chef. Den enskildes arbete påverkar och påverkas av arbetsgruppen och den närmaste arbetsledningen. Arbetsplatsträffen är därför en av grundstenarna i samverkan. Samverkansgrupp är mötet mellan arbetsgivaren och de fackliga organisationerna på olika organisatoriska nivåer i Helsingborgs stad. Samverkansavtal finns på nationell nivå mellan Sveriges kommuner och landsting och de centrala fackliga organisationerna. Det centrala samverkansavtalet förutsätter att man sluter lokala avtal ute i kommunerna.Vårt lokala avtal ”Samverkan Helsingborg” består av följande delar:

Upplägg:

1. Gemensammautgångspunkter

2. Gemensammaåtaganden

4. SamverkansgruppArbetsplatsträff

Utvecklingssamtal

3. Medarbetaren

– 50 –

gemensamma utgångspunkter

Den politiska demokratin och de politiska beslut, statliga och kommunala, som fattas är grunden för arbetet i Helsingborgs stad. Verksamhetens mål, inriktning, omfattning och kvalitet är ett politiskt beslut efter samverkan och dialog med medborgarna. Det innebär att alla ledare och medarbetare i Helsingborgs stad har ett uppdrag från politikerna, att driva verksamheten och praktiskt genomföra uppdraget i vardagen i mötet med medborgarna.

övergripande målSamverkan ger förutsättningar för ökad verksamhets- och kvalitetsutveckling, där inflytande, delaktighet och utveckling är en rättighet och naturlig del i vardagen för alla medarbetare i Helsingborgs Stad. En ökad delaktighet och ett ökat engagemang för uppdrags- och verksamhetsfrågor genom dialog främjar god hälsa och bra arbetsmiljö.

De effekter som en väl fungerande samverkan bidrar med ger förutsättningar för ett långsiktigt hållbart arbetsliv och ska stärka Helsingborgs stad som en attraktiv arbetsgivare.

medarbetarens inflytandeMedarbetararna är basen i samverkan, så många frågor som möjligt behandlas av dem som direkt berörs i sitt arbete.

Samverkanssystemet ska• Integrera verksamhet, medbestämmande, hälsa och arbetsmiljö samt vara en naturlig del av verksamheten.• Öka medarbetarnas möjlighet till delaktighet, utveckling och inflytande i arbetet.• Minska ohälsa och förhindra skador och sjukdomar av arbetet med stöd av hälso- och arbetsmiljöarbetet.• Underlätta samverkan mellan arbetsgivaren och de fackliga organisationerna, från förhandling till dialog.

Utveckla verksamhetenSamverkanssystemet ska bidra till och understödja en fortlöpande utveckling av verksamheten så att den uppfyller medbor-garnas krav på effektivitet, service och kvalitet. Samverkan syftar till att hälso- och arbetsmiljöarbetet är en integrerad del av verksamhetens vardag och utveckling. Medarbetarnas engagemang, kunskaper och kreativitet blir då en viktig förutsättning.

Arbetsrätten Medbestämmandelagen (MBL), Arbetsmiljölagen (AML) och lagen om facklig förtroendemans ställning på arbetsplatsen (FML) utgör den rättsliga grunden för samverkanssystemet.

dialog/kommunikationDialog och kommunikation mellan de olika delarna i organisationen, chefer och medarbetare, arbetsgivare och fackliga organi-sationer, fackliga organisationer och medlemmar, är en förutsättning för ”Samverkan Helsingborg”.

– 101 –

– 50 –

gemensamma åtaganden

Arbetsgivaren är ansvarig för beslut och verkställighet i alla verksamhetsfrågor.

dialog som metodSamverkan använder dialog som metod inför beslut och samråd för att försöka nå enighet före beslut. Tidig information och fortlöpande dialog i beslutsprocessen möjliggör en fungerande samverkan med delaktighet och inflytande för medarbetarna.

En väl fungerande samverkan förutsätter• Tydliga mål för verksamheten• Klargjord arbetsfördelning mellan förtroendevalda och tjänstemän• En organisation med tydlig delegering av uppdrag/uppgifter och befogenheter• Ledarskap med helhetssyn på verksamhet, anställda, organisation och resurser• En vilja att fatta beslut i samverkan• Samverksanssystem som följer och anpassas löpande till organisation och beslutsnivåer

Systematiskt arbetsmiljöarbete för hälsa och arbetsmiljö Hälso- och arbetsmiljöarbetet måste bedrivas både på kort och lång sikt. En ständigt pågående utveckling förutsätter att arbets-givaren i samverkan och utifrån ett verksamhetsperspektiv driver ett fungerande Systematiskt arbetsmiljöarbete. Det omfattar att på alla nivåer planera, styra, kontrollera och följa upp arbetet med hälsa och arbetsmiljö.Det innefattar hela processen: att främja en sund livsstil, att skapa hälsosamma arbetsförhållanden, att identifiera, förebygga och åtgärda risker i arbetet. Hälso- och arbetsmiljöarbetet kräver en bred kompetens, både praktiskt och teoretiskt. Chefer, arbetsplatsombud / arbetsmiljöombud och medarbetare, alla måste ha kompetens inom området.

Arbetslivsinriktad rehabilitering och arbetsanpassningHelsingborgs stad har ansvar för att driva en aktiv process när det gäller arbetslivsinriktad rehabilitering och arbetsanpassning. Processen ska, med stöd av olika aktörer, ha som mål att bidra och medverka till att individen kan använda sina resurser och försörja sig genom arbete. Medarbetaren måste aktivt medverka i detta arbete.Det är viktigt att arbetsgivaren har kunskap och rutiner för detta arbete, och att det finns en fastlagd process med tydlig struktur som samtliga aktörer är väl förtrogna med.

Företagshälsovård Företagshälsovården är ett viktigt oberoende stöd i hälso- och arbetsmiljöarbetet för både arbetsgivare och arbetstagare. Före-tagshälsovården ska främst arbeta för att främja och utveckla hälsa och förebygga risker samt kunna föreslå åtgärder både för hela verksamheter och på individnivå.

Central samverkansgruppCentrala samverkansgruppen (CESAM) är parternas gemensamma forum för att utforma arbetsmiljöarbetet för staden. När det gäller arbetslivsinriktad rehabilitering och arbetsanpassning samt företagshälsovård samverkar parterna om mål, medel, fördelning, befogenheter och resurser innan arbetsgivaren fattar beslut.

FörtroendevaldaPolitiskt förtroendevalda har i sin egenskap av arbetsgivare ansvar för att nödvändig kompetens och erforderliga resurser finns i organisationen inom hälso- och arbetsmiljöområdet.

gemensamt ansvarChefer, medarbetare och fackliga företrädare ska aktivt arbeta för att praktiskt genomföra ”Samverkan Helsingborgs” intentioner. Samverkan i vardagen är ett gemensamt åtagande för alla.

UtbildningFortlöpande utbildningsinsatser krävs. Nya chefer och nya fackliga företrädare ska erbjudas att delta i centralt anordnad grund-läggande samverkansutbildning under en och en halv dag.

Uppföljning Samverkanssystemets tillämpning ska regelbundet följas upp av parterna. Parterna ansvar gemensamt för detta i central samverkansgrupp (CESAM) för Helsingborgs stad.

– 102 –

– 50 –

medarbetaren i samverkan

I mötet med medborgarna är medarbetarna verksamheten.

varje medarbetare Ska ha möjligheter och förutsättningar att påverka utformningen av sitt eget arbete och den egna arbetssituationen. Varje medarbetare ska medverka i förändringsarbete och verka för en god hälsa och arbetsmiljö.

UtvecklingVarje medarbetare ska ha möjlighet till personlig och yrkesmässig utveckling. För att möjligöra detta krävs att medarbetarna är väl informerade om de frågor som påverkar den egna arbetsplatsen.

Kompetensutveckling för medarbetare och grupper har avgörande betydelse för verksamheten. För att få ett lärande i arbetet måste hänsyn tas till medarbetarens behov och till verksamhetens krav. Individuella utvecklingsplaner är här ett viktigt hjälpmedel. Alla medarbetare ska ha en individuell utvecklingsplan för att stimulera det egna lärandet och för att kunna påverka sin arbetssituation och sin hälsa. Arbetslivet ska vara attraktivt i alla livsfaser och tillgängligt för alla. Som en del i verksamheten ingår att arbeta aktivt med likabehandling. Detta skapar möjligheter att bättre tillvarata organisationens samlade kompetens.

verksamhetMed utgångspunkt från verksamhetens behov och medarbetarens arbetsuppgifter, ska arbetsorganisationen, arbetsför-hållanden och arbetstider så långt det är möjligt anpassas till medarbetarens förutsättningar och bidra till bästa möjliga hälsa och välbefinnande.Arbetsgivaren har det yttersta ansvaret för att medarbetarna får den information och utbildning som behövs för att fortlöpande kunna medverka i hälso- och arbetsmiljöarbetet på arbetsplatsen. Medarbetarna har ett ansvar att vara delaktiga i hälso- och arbetsmiljöarbetet på arbetsplatsen.

dialogPå varje arbetsplats är det betydelsefullt att dialogen mellan medarbetare och chef sker så att var och en har möjlighet att framföra sina åsikter. Det sker dels i det dagliga arbetet dels genom regelbundet organiserade samtal mellan medarbetare och chef. Alla medarbetare skall ha minst ett utvecklingssamtal per år och har rätt till en individuell utvecklingsplan samt till minst ett lönesamtal inför för varje löneöversyn.

StödAlla medarbetare har tillgång till individuellt stöd dit han/hon kan vända sig med förtroende. Detta stöd kan tillgodoses genom företags-hälsovård och/eller likvärdig professionellt oberoende expertkompetens.

– 103 –

– 50 –

Arbetsplatsträffen

Arbetsplatsträffen (APT) är ett forum för dialog mellan alla medarbetare och chef på arbetsplatsen för att gemensamt arbeta med utveckling, planering och uppföljning inom det egna området. Syftet är också att ge förutsättningar för en personlig och yrkesmässig utveckling, ökat självbestämmande och ansvarstagande för medarbetarna och att ta tillvara allas kompetens.Hälso- och arbetsmiljöarbetet ska i huvudsak bedrivas på arbetsplatsnivå och integreras i verksamheten. Det blir ytterligare en möjlighet för att främja trivsel och samarbete samt ökad delaktighet och inflytande för medarbetarna. Arbetsmiljöombud /arbetsplatsombud / lokalombud kan genom sin roll och kompetens bidra till att hälso- och arbetsmiljöaspekterna beaktas i de frågor som behandlas på mötet.

AnsvarArbetsplatsträffarna skall vara regelbundna och vara en naturlig del av verksamheten. Chefen är ansvarig för att arbetsplatsträffarna genomförs.

dagordningDagordning för mötet är de frågor som rör hela gruppens verksamhet och dagliga arbetsuppgifter . Chefen och medarbetarna har ett gemensamt ansvar för dagordningens innehåll. Dagordningen anslås av chefen senast dagen före mötet och bör vara så aktuell som möjligt. Strukturdagordning ska användas för att genomföra arbetsplatsträffar.

BeslutChefens arbetsuppgifter och befogenheter styr vilka beslut som kan hanteras på arbetsplatsträff. På APT kan inte fattas beslut i frågor som omfattas av 19§, 11§ och 38§ MBL. Arbetsplatsträffen kan inte fungera som skyddskommitté enligt reglerna i AML. Ärende som rör enskild anställd hanteras inte på arbetsplatsträffarna.

minnesanteckningarArbetsplatsträffarna ska dokumenteras med minnesanteckningar. Minnesanteckningarna måste minst redovisa fattade beslut och anslås på arbetsplatsen så snabbt som möjligt, dock senast inom 10 dagar.

Arbetsplatsträffar kan även kombineras med arbetsplatsanknuten facklig information efter mötets slut. Detta ska anmälas i förväg innan kallelse/dagordning till arbetsplatsträffen skickas ut.

verksamhetsmötenDessa möten är inte en formell del av ”Samverkan Helsingborg”, men de finns i verkligheten och är viktiga för att driva verk-samheten i vardagen. Verksamhetsmötena skapar förutsättningar för direkt delaktighet och inflytande för medarbetarna i mötet med medborgarna. Exempel på verksamhetsmöten kan vara avdelningsmöte, enhetsmöte, arbetslagsmöte, planeringsmöte, lärarlagsmöte,yrkesträffar osv. Chefer deltar ibland i dessa möten. Tydliga verksamhetsmöten ger en klar avgränsning mot arbetsplatsträffar. Arbetsplatsträffar ska handla om det som berör hela gruppen. Verksamhetsmöten berör bara delar av den stora gruppen.

– 104 –

– 50 –

Samverkansgrupp

Samverkansgruppen är ett representativt möte mellan arbetsgivaren och de fackliga organisationernas representanter. Samver-kansgrupper ska knytas till beslutsnivåerna i verksamheten och ansluta till linjeorganisationen. Arbetsgivarens representanter ansvarar för att frågor behandlas i samverkansgrupp innan beslut fattas. Frågor som kräver särskilda insatser kan efter samråd i samverkansgruppen behandlas i projektform/beredningsgrupp.

SyfteSyftet är att skapa forum för dialog mellan arbetsgivaren och de fackliga organisationernas företrädare där parterna har gemen-samt ansvar för att aktualisera frågor om verksamhetens utveckling, hälsa och arbetsmiljö. Syftet är att göra det möjligt att gemensamt delta i planerings- och beslutsprocessen och att överblicka och följa upp verksam-heten.

SamverkansnivåerSamverkansgrupperna knyts till beslutsnivåerna i verksamheten.

• Central samverkansgrupp för stadsövergripande frågor.• Förvaltningsgrupp för förvaltningsövergripande frågor.• Lokal samverkansgrupp på andra nivåer där verksamhetens omfattning och organisation kräver det.

dagordningDagordning för mötet är de frågor som rör samverkansgruppens verksamhetsområde. Parterna har, inför varje möte, ett gemensamt ansvar att ta upp frågor om verksamheten, utveckling, hälsa och arbetsmiljö inom gruppens verksamhetsområde. Arbetsgivaren har ansvar för att kallelse, dagordning och handlingar till mötet skickas ut minst 7 dagar före mötet.

BeslutArbetsgivarens/chefens arbetsuppgifter och befogenheter styr vilka beslut och vilka arbetsrättsliga skyldigheter som kan hante-ras på en samverkansgrupp innan beslut fattas.

Aml, Arbetsmiljölagen Samverkansgrupp ska vara arbetsmiljökommitté enligt Arbetsmiljölagens (AML:s) regler. I samverkansgruppen ska ingå arbetsmiljöombud. Gruppen måste ha minst 4 möten per år. Samråd i samverkansgrupp ersätter behandling i Skyddskommitté enligt 6kapitlet 9§ AML. Den ska vara policyskapande i hälso- och arbetsmiljöfrågor. Samverkansgruppen ska arbeta enligt Systematiskt arbetsmiljöarbete, planera, kontrollera och följa upp hälso- och arbets-miljöarbetet och därvid hantera frågor om;

• företagshälsovård, • handlingsplaner enligt kap 3, 2a§, AML • planering av nya eller ändrade lokaler, anordningar, arbetsprocesser, arbetsmetoder och av arbetsorganisation, • planering av användning av ämnen som kan föranleda ohälsa eller olycksfall, • upplysning och utbildning rörande arbetsmiljön, • arbetsanpassnings- och rehabiliteringsverksamheten på arbetsstället.

Vid oenighet i skyddskommitté kan part begära att Arbetsmiljöverket prövar oenigheten. (AMF 9§)

– 105 –

– 50 –

mBl, medbestämmandelagenSamråd i samverkansgrupp ersätter information enligt 19§ MBL och förhandlingar enligt 11§ MBL. Vid oenighet kan berörd organisation begära förhandling enligt 14§ MBL. Sådan förhandling ska skriftligen begäras inom 7 dagar från det att frågan behandlats och avslutats i samverkansgrupp och oenighet konstaterats. Part i samverkansgrupp kan vid behov vara överrens om att behandling i samverkansgrupp skall vara avslutad när protokollet justerats. Kollektivavtalsförhandlingar och tvister hanteras inte i samverkan.Samverkansgruppens möte ska protokollföras. I protokollet ska klart redovisas om det råder enighet eller oenighet mellan parterna i beslutsfrågor och justeras av parterna.

Ärenden om enskild person hanteras inte i samverkan. Om en facklig organisation på grund av organisatoriska förutsättningar inte kan delta, ska den fackliga organisationen efter begäran få möjlighet att samverka om ärendet, vid annan lämplig tidpunkt.

Om lokal part finner att en fråga inte lämpar sig för behandling i samverkanssystemet tillämpas MBL respektive AML i sin helhet i denna fråga.

Facklig förtroendemans ställning på arbetsplatsen Rätten till ledighet för fackligt uppdrag regleras i FML och AFF. Facklig förtroendeman har rätt till den ledighet som fordras för det fackliga uppdraget. Ett uppdrag av vikt, vars syfte är att skapa förutsättningar för, samt vara en garant för en välfungerande samverkan.

representanter i samverkansgrupperArbetsgivaren och de fackliga organisationerna, som har kollektivavtal, utser själva sina företrädare i gruppen. Parterna är överrens om att, för att få effektiva och väl fungerande möten, värdera omfattningen av antalet representanter i samverkans-gruppen.

– 106 –

”Samverkan Helsingborg” bygger på boken ”Utveckla samverkan” ISBN 91-631-3641-4.

Författare till båda böckerna är:

Sven-Henrik Kareld Roger Petersson

www.utvecklasamverkan.se

- utveckling och utbildning för arbetslivet.

UTBILDNINGSRINGENUTBILDNINGSRINGEN

Documents

Samverkan Helsingborg · – läsarens guide till Samverkan Helsingborg ... är navet i vardags-arbetet Helsingborg TANKEGÅNGEN är en innehållsförteck-ning och ett sätt att ge