ŚCIEŻKA KARIERY ABSOLWENTA CHEMII W SZKOLE

1

Kompetencje Dla Przyszłości – rozwój potencjału zawodowego studentów i absolwentów UMK

projekt realizowany w ramach Poddziałania 4.1.1 Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki

MONIKA KWIECIŃSKA-ZDRENKA

RAPORT Z BADANIA

ZAPOTRZEBOWANIE PRACODAWCÓW NA TZW. KOMPETENCJE MIĘKKIE

ABSOLWENTÓW KIERUNKÓW ŚCISŁYCH

EDYCJA III

Biuro Zawodowej Promocji Studentów i Absolwentów UMK

Uniwersytet Mikołaja Kopernika w Toruniu

Toruń 2012

2

Biuro Zawodowej Promocji Studentów i Absolwentów UMK

Uniwersytet Mikołaja Kopernika w Toruniu

Redakcja merytoryczna: Ewa Banaszak

Redakcja, korekta i skład: Anna Bielawiec-Osińska

Projekt okładki: Beata Podwojska

Druk: Drukarnia Cyfrowa UMK

Ul. Gagarina 5, 87-100 Toruń

Tel. (056) 611 22 15

Wydanie pierwsze, Toruń 2012

Przy publikowaniu prosimy o podanie źródła

3

SPIS TREŚCI

1 Wprowadzenie .................................................................................................................... 5

2 Metodologia badania .......................................................................................................... 7

2.1 Cel badania.......................................................................................................................... 7

2.2 Pytania badawcze................................................................................................................. 7

2.3 Zakres podmiotowy .............................................................................................................. 7

2.4 Przebieg badania .................................................................................................................. 8

3 Charakterystyka respondentów ......................................................................................... 11

4 Znaczenie i przydatność kompetencji miękkich .................................................................. 13

4.1 Definiowanie kompetencji miękkich przez pracodawców ........................................................ 13

4.2 Przydatność kompetencji miękkich ....................................................................................... 14

4.3 Znaczenie kompetencji miękkich dla pracodawców ................................................................ 16

4.3.1 Znaczenie kompetencji miękkich w odniesieniu do wewnętrznych relacji firmy ............. 16

4.3.2 Znaczenie kompetencji miękkich w odniesieniu do relacji firmy z otoczeniem ............... 18

5 Zapotrzebowanie pracodawców na pracowników o określonych kompetencjach .............. 21

5.1 Rekrutacja pracowników a kompetencje miękkie ................................................................... 23

5.1.1 Aktywność pracodawców w poszukiwaniu pracowników o odpowiednich kompetencjach miękkich.. 25

5.2 Poszukiwane kompetencje miękkie ...................................................................................... 26

5.3 Poszukiwane deficytowe kompetencje miękkie ...................................................................... 30

6 Pożądane i deficytowe kompetencje miękkie .................................................................... 33

6.1 Najważniejsze i deficytowe kompetencje miękkie u webmastera ............................................. 34

6.2 Najważniejsze i deficytowe kompetencje miękkie u administratora sieci .................................. 36

6.3 Najważniejsze i deficytowe kompetencje miękkie u statystyka ................................................ 38

6.4 Najważniejsze i deficytowe kompetencje miękkie u analityka rynku ubezpieczeniowego ........... 40

6.5 Najważniejsze i deficytowe kompetencje miękkie u analityka ryzyka ubezpieczeniowego .......... 42

6.6 Najważniejsze i deficytowe kompetencje miękkie u specjalisty ds. BHP .................................... 44

7 Podsumowanie .................................................................................................................. 47

4

Oznaczenia użyte w opracowaniu

Określenie respondentów, uczestniczących w wywiadach pogłębionych:

W.1-W.4 – pracodawca nadzorujący pracę webmastera,

A.1-A.4 – pracodawca nadzorujący pracę administratora sieci,

S.1-S.4 – pracodawca nadzorujący pracę statystyka,

U.1-U.4 – pracodawca nadzorujący pracę analityka ryzyka ubezpieczeniowego, łączącego

stanowisko z obsługą klienta,

U.5-U.8 – pracodawca nadzorujący pracę analityka ryzyka ubezpieczeniowego,

B.1-B.4 – pracodawca nadzorujący pracę specjalisty ds. BHP.

5

1 WPROWADZENIE

Kompetencje miękkie, inaczej umiejętności psychospołeczne, to termin zbiorczy stosowany

na określenie kompetencji osobistych i społecznych.

Miękkie kompetencje posiadają trzy zasadnicze aspekty:

poznawczy,

motywacyjny,

behawioralny.

Aspekt poznawczy to inteligencja społeczna oraz empatia; aspekt motywacyjny to chęć, gotowość

i pewność siebie związana z podejmowaniem wyzwań interpersonalnych i angażowaniem się

w sytuacje społeczne, zaś aspekt behawioralny to zachowania społeczne (ich znajomość, wprawa

w stosowaniu oraz odbiór przez otoczenie społeczne – interlokutorów lub audytorium).

Pełne oszacowanie potencjału miękkich kompetencji wymaga więc pomiaru ich trzech aspektów.

Jednak ze względu na zawężenie badania do badania zapotrzebowania pracodawców na umie-

jętności pracowników, niezbędne jest skoncentrowanie się na aspekcie behawioralnym – jest

to bowiem jedyna sfera dostępna w obserwacji zewnętrznej (aspekt poznawczy i motywacje

można badać jedynie w bezpośrednim pomiarze tych, których charakteryzuje dany sposób

myślenia lub rodzaj motywacji).

6

7

2 METODOLOGIA BADANIA

2.1 Cel badania

Przedmiotem badania jest ocena zapotrzebowania pracodawców na kompetencje miękkie

absolwentów kierunków ścisłych w pięciu zawodach: webmaster, administrator sieci, statystyk,

analityk rynku ubezpieczeniowego, specjalista ds. BHP.

2.2 Pytania badawcze

Główne pytania badawcze to:

1) Czy kompetencje miękkie są poszukiwane przez pracodawców wybranych grup

specjalistów?

2) Jakie kompetencje są szczególnie poszukiwane w przypadku wybranych specjalności?

a) Dlaczego ten typ kompetencji jest przydatny dla wybranych

specjalności/zawodów?

b) Na ile aktywnie szukają pracowników o tego rodzaju kompetencjach?

3) Jakiego rodzaju miękkich kompetencji nie znajdują u pracowników zajmujących

wybrane stanowiska (deficyty)?

a) W jakich sytuacjach ujawniają się te deficyty?

Biuro Karier UMK wypracowało sześć grup cech, które składają się na kompetencje miękkie

(łącznie 24 zakresy kompetencji). Do katalogu tego odnosiły się pytania badawcze.

2.3 Zakres podmiotowy

Respondenci badania zostali dobrani w sposób nielosowy – z zastosowaniem doboru celowego.

Próba wyniosła N= 24 wywiadów indywidualnych.

Badaniu poddanych zostało 24 bezpośrednich przełożonych osób, wykonujących jeden z pięciu

zawodów: webmaster, administrator sieci, statystyk, analityk ryzyka ubezpieczeniowego,

specjalista ds. BHP. Podwładni pełniący ww. zawody to osoby, które stosunkowo niedawno

ukończyły studia wyższe (2-3 lat, a w przypadku analityka rynku ubezpieczeniowego – nie więcej

niż 5 lat).

8

Badanie zostało przeprowadzone przy wykorzystaniu metody Indywidualnych Wywiadów

Pogłębionych. Dla każdej grupy specjalistów, przeprowadzonych zostały 4 wywiady.

W.1-W.4 – pracodawca nadzorujący pracę webmastera,

A.1-A.4 – pracodawca nadzorujący pracę administratora sieci,

S.1-S.4 – pracodawca nadzorujący pracę statystyka,

U.1-U.4 – pracodawca nadzorujący pracę analityka ryzyka ubezpieczeniowego, łączącego

stanowisko z obsługą klienta dalej nazywany analitykiem rynku ubezpieczeniowego,

U.5-U.8 – pracodawca nadzorujący pracę analityka ryzyka ubezpieczeniowego,

B.1-B.4 – pracodawca nadzorujący pracę specjalisty ds. BHP.

W badaniu reprezentowane zostały zarówno małe (pominięte będą mikroprzedsiębiorstwa1),

średnie, jak i duże przedsiębiorstwa. Badanie realizowano na terenie województwa kujawsko-

pomorskiego ze względu na to, że stanowi on rynek pracy najłatwiej dostępny dla absolwentów

UMK.

2.4 Przebieg badania

Podstawową trudnością w realizacji badania było wytypowanie respondentów do badania.

Trudności te miały różne źródło, zależnie od zawodu, którego miały dotyczyć wywiady.

Przedsiębiorstwa, które korzystają z takich usług, jakie świadczą webmaster, administrator sieci,

specjalista BHP w regionie rezygnują z zatrudnienia specjalistów na tych stanowiskach, a chętniej

korzystają z takich usług od firm zewnętrznych.

W przypadku webmasterów i administratorów sieci trend ten ma tylko takie znaczenie dla

absolwentów, że powinni skutecznie poszukiwać pracy w przedsiębiorstwach specjalizujących się

w tych dziedzinach i usługach informatycznych.

1 W badaniu pominięto mikroprzedsiębiorstwa z dwóch powodów: merytorycznych i pragmatycznych.

Po pierwsze, badania wykazują, że w mikroprzedsiębiostwach pracownicy często łączą funkcje i trudne byłoby

odnalezienie takich zakładów pracy, w których występują poszukiwane zawody w „czystej postaci”. Po drugie,

stanowiska pracy, które poszukiwane były w badaniu powoływane są na ogół w firmach średnich lub dużych

ze względu na specyfikę zadań, z którymi się wiążą – mikroprzedsiębiorstwa, a nawet małe firmy nie

specjalizujące się w dziedzinie, której dotyczy stanowisko (specjalista BHP), a w której pełni ono tylko funkcje

dodatkowe, często korzystają z usług zewnętrznych.

Po drugie, ze względu na to, że mikroprzedsiębiorstwa mają na ogół uproszczoną strukturę i bardzo rzadko

możliwe byłoby spełnienie wszystkich wyznaczonych kryteriów doboru, tj. dotarcie do przełożonego

pracownika o konkretnym profilu wykształcenia, który ukończył studia na UMK w określonym czasie.

9

Trudniejszy start na rynek pracy mają potencjalni specjaliści BHP – tu obserwujemy bardzo małą

ruchliwość na rynku pracy (firmy bazują na starszych kadrach – specjalistach o wieloletnim

doświadczeniu, którzy odeszli lub zostali zwolnieni z przedsiębiorstw zastępujących własne działy

BHP usługami outsourcingowymi).

Przedsiębiorstwa – zarówno regionalne, jak i te ogólnopolskie – rezygnują też z zatrudniania

statystyków. Ci znajdują pracę głównie w sektorze publicznym lub samorządowym.

Bardziej skomplikowany jest przypadek analityków ryzyka ubezpieczeniowego. W przypadku firm

ubezpieczeniowych, działających w skali ogólnopolskiej lub międzynarodowej, stosowana jest

praktyka przesunięcia stanowiska analityka ryzyka ubezpieczeniowego do centrali przedsię-

biorstw. W tych firmach, jeśli stanowisko to jest utrzymywane na poziomie regionalnym, to łączy

się z wykonywaniem – choć niekoniecznie regularnie – także działań związanych z pozyskiwaniem

klientów, tworzeniem ich bazy, w której uwzględniany jest też profil wskazujący na ryzyko

ubezpieczeniowe oraz bezpośrednią obsługą klienta (np. w okresie urlopowym).

Z kolei firmy, które działają wyłącznie na rynku regionalnym, są mniejsze, mają ograniczone

zasoby kadrowe i niezbędne jest łączenie zadań analityka z zadaniami konsultanta. Stanowiska

analityka ryzyka ubezpieczeniowego tworzone są natomiast w firmach brokerskich – tu analitycy

przygotowują materiały dla ubezpieczycieli, a nie klientów ostatecznych (kupujących polisy

ubezpieczeniowe). Z analityków ryzyka ubezpieczeniowego rezygnują banki, dla których wpraw-

dzie produkty ubezpieczeniowe są ważne, ze względu na ich wysoką rentowność, ale na ogół

stanowią raczej dodatek do produktów bankowych i jako takie mają standardowe cechy, nie są

profilowane dla poszczególnych grup klientów i nie ma potrzeby dokonywania każdorazowo

analizy ryzyka ubezpieczeniowego.

Ze względu na występowanie tych dwóch odmian zawodu specjalistów zajmujących się ryzykiem

ubezpieczeniowym, a każda wymaga odmiennych kompetencji, zrealizowano 8 zamiast 4 wywia-

dów dla każdej z nich: 4 dla analityków kontaktujących się z klientami (np. przy tworzeniu baz

klientów) i 4 dla „typowych” analityków ryzyka. Ta pierwsza grupa jest w raporcie nazywana

analitykami rynku ubezpieczeniowego, druga analitykami ryzyka ubezpieczeniowego.

10

11

3 CHARAKTERYSTYKA RESPONDENTÓW

Przedsiębiorstwa, biorące udział w badaniu, posiadały siedzibę, w województwie kujawsko-

pomorskim – głównie w Toruniu i Bydgoszczy. Były to firmy głównie o zasięgu ogólnopolskim

(17 firm) i regionalnym (5 firm). Pięć przedsiębiorstw funkcjonowało na rynku międzynarodowym,

a jedna na lokalnym.

W zdecydowanej większości analizie poddano przedsiębiorstwa małe. Przy doborze próby

założono, że – mimo jakościowego charakteru badania – struktura próby powinna odzwierciedlać

strukturę przedsiębiorstw w województwie, w której przeważają małe przedsiębiorstwa, dążono

przy tym do tego, aby uwzględnić podobną liczbę średnich i dużych przedsiębiorstw.

Tabela 1 Wielkość przedsiębiorstwa a wykonywany zawód

Stanowisko małe

10-49 osób

średnie

50-249 osób

duże

pow. 250 osób

webmaster 2 2 -

administrator sieci 3 - 1

statystyk 2 1 1

analityk rynku ubezpieczeniowego 4 - -

analityk ryzyka ubezpieczeniowego - 2 2

specjalista ds. BHP 1 - 3

suma 12 5 7

Źródło: opracowanie własne

12

Badaniu zostały poddane firmy o następującym profilu branżowym:

Tabela 2 Zakres działalności przedsiębiorstw

Stanowisko Główny zakres działalności Dodatkowy zakres

działalności

webmaster branża spożywcza, teleinformatyka,

usługi IT dla biznesu, programowanie produkcja soków, informatyka,

administrator sieci

teleinformatyka, programowanie,

usługi IT dla biznesu, branża

farmaceutyczna

księgowość i telekomunikacja,

informatyka

statystyk

problematyka rynku pracy i wdrażanie

programów dot. rynku pracy, badania

statystyczne i spisy powszechne, branża

farmaceutyczna

analizy rynku pracy, poradnictwo,

analizy danych

analityk rynku

ubezpieczeniowego

analityk ryzyka

ubezpieczeniowego

ubezpieczenia komunikacyjne,

ubezpieczenia, doradztwo

ubezpieczeniowe, ubezpieczenia

specjalistyczne (placówek medycznych,

strat finansowych, rolnicze, itp.)

ubezpieczenia emerytalne,

majątkowe, zdrowotne,

mieszkaniowe, ubezpieczenia

gospodarcze, usługi brokerskie,

administrowanie

ubezpieczeniami

specjalista ds. BHP

doradztwo prawne, prawo pracy, bhp,

produkcja wyrobów z tworzyw

sztucznych, branża farmaceutyczna,

telekomunikacja

analiza rynku pracy, poradnictwo,

wyroby chemoodporne,

tworzywa termoplastyczne,

dystrybutor farmaceutyków


Profil branżowy przedsiębiorstw uczestniczących w badaniu często wykraczał swoim zakresem

działalności poza ten ściśle związany z wykonywaniem zawodów objętych badaniem. Taki sposób

doboru respondentów zapewnia większy stopień reprezentacyjności próby badawczej.

Na pracowników pełniących funkcję webmasterów i administratorów sieci jest zapotrzebowanie

nie tylko w branżach ściśle związanych z informatyką i pochodnymi, ale także z branż o profilu

produkcyjnymi i handlowym. Również statystycy i specjaliści ds. BHP zajmowali stanowiska

w spółkach np. z branży farmaceutycznej.

13

4 ZNACZENIE I PRZYDATNOŚĆ KOMPETENCJI

MIĘKKICH

4.1 Definiowanie kompetencji miękkich przez pracodawców

Pytanie 7.1 – Czym dla Pani/Pana są „kompetencje miękkie”?

Respondenci uczestniczący w badaniu poprawnie wskazywali znaczenie kompetencji miękkich.

Przede wszystkim wskazywano na kompetencje miękkie, jako pewne predyspozycje osobiste

i społeczne, które wpływają na możliwość współdziałania ze współpracownikami i klientami

przedsiębiorstwa.

Predyspozycje jednostki do współdziałania z ludźmi, to czy potrafią nawiązywać kontakt

z innymi. (W.2)

Znaczna część pracodawców formułowała definicje w odniesieniu do umiejętności związanych

z komunikowaniem się tj. umiejętność wysławiania się.

Są to umiejętności komunikowania się, wysławiania, asertywność. To coś, czego raczej

człowiek się nie uczy na studiach. (A.1)

Komunikatywność, umiejętność wysławiania się, dostosowania się do odbiorcy,

umiejętność słuchania, zaangażowanie, odporność na stres. (S.3)

To głównie umiejętności komunikowania się i negocjacyjne – trzeba umieć wyjaśnić

podstawy wniosków z analizy i przekonać do ich słuszności ubezpieczyciela. (U.6)

Respondenci zatrudniający specjalistów ds. ubezpieczeń interpretowali kompetencje miękkie

często jako umiejętności organizacji pracy oraz pracy pod presją czasu. Zwierzchnicy specjalistów

ds. BHP bardzo często wskazywali na umiejętności negocjacji. Przykłady szczegółowych definicji

odwołujących się do konkretnych cech zamieszczono poniżej.

Umiejętność komunikowania, nastawienia na cel. Dobry pułap nastawienia do ludzi,

odporność na stres. Umiejętności organizacyjne, poziom samodzielności w działaniu,

mobilizowanie się do działania. (U.3)

Musi umieć działań pod presją czasu – tego zawsze jest za mało, a jest potrzebny, żeby

analiza była odpowiednio szczegółowa. (U.5)

Umiejętności negocjacji, siła perswazji, umiejętności komunikacji, oceny sytuacji,

badanie potrzeb klientów. (B.1)

14

4.2 Przydatność kompetencji miękkich

Pytanie 7 – Czy na którymkolwiek z tych stanowisk (istniejących w firmie)

przydatne są tzw. „kompetencje miękkie”?

Pytanie 7.2 – W jakich sytuacjach mogą być przydatne? Proszę podać przykład/y

sytuacji, w której/w których okazały się one ważne?

Osoby uczestniczące w przeprowadzonych badaniach zostały poproszone o określenie kompe-

tencji miękkich, które są przydatne w wybranych zawodach. W niniejszym podrozdziale

przyjrzyjmy się, jak oceniana jest przydatność kompetencji dla kolejnych specjalizacji.

Wyniki badań wykazały, iż stopień przydatności wybranych kompetencji miękkich w pracy

wykonywanej przez absolwentów kierunków ścisłych UMK zależny był od wykonywanego

zawodu. W największym stopniu na kompetencjach miękkich bazowali pracodawcy statystyków,

specjalistów ds. BHP oraz analityków rynku ubezpieczeniowego. W wymienionych zawodach

przydatność kompetencji była oceniana bardzo wysoko. Pracodawcy podkreślali, iż jest to wymóg

konieczny to uzyskania i/lub utrzymania pracy. W przypadku braku kompetencji miękkich wrażali

gotowość zastąpienia pracownika takim, który będzie spełniał wymogi.

Zgodnie z wypowiedziami respondentów webmaster powinien korzystać z nich przede wszystkim

podczas organizowania sobie czasu pracy, w kontaktach ze współpracownikami oraz w sytuacjach

stresowych.

Z przeprowadzonych wywiadów wynika, iż administratorzy sieci w trakcie swojej pracy narażeni

są na trudności związane z awaryjnością środowiska technicznego, w którym się obracają.

Respondenci podkreślali, iż specyfika takiej pracy determinuje konieczność posiadania

kompetencji miękkich pomocnych w radzeniu sobie z tego typu problemami.

Administratorzy muszą natomiast radzić sobie z trudnościami, z odpowiedzialnością

za bezawaryjność sieci. Od tego zależy też praca wszystkich w zespole. (A.2)

Respondenci pytani o umiejętności przydatne w zawodzie statystyka w szczególności wskazywali

na konieczność posiadania umiejętności komunikacyjnych. Praca statystyka związana jest nie

tylko z organizacją badań czy analizą danych – w wielu przypadkach obligatoryjny jest również

telefoniczny bądź bezpośredni kontakt z respondentem. Pracownicy wykonujący zawód

statystyka muszą więc wykazać się konkretnymi umiejętnościami miękkimi, aby respondent

po prostu chciał udzielić mu poszukiwanych informacji. Praca statystyka jest pracą zespołową –

realizacja badań społecznych wymaga współpracy z członkami zespołów badawczych

i współpracownikami.

[Kompetencje są przydatne] w zbieraniu statystyk np. z PUP-ów [Powiatowe Urzędy

Pracy – przyp.], w kontakcie z innymi pracownikami. Pozwalają lepiej porozumiewać się

z osobami zajmującymi się sprawozdawczością z innych pup-ów; także w rozmowach

telefonicznych. (S.1)

15

Zgodnie z wypowiedziami respondentów, pełnienie zawodu analityka rynku ubezpieczeniowego

wiąże się nie tylko z funkcjami czysto analitycznymi, ale także z koniecznością posiadania

umiejętności sprzedażowych pomocnych przy dystrybucji produktów firmy. Specyfika takiej pracy

zakłada więc wymóg posiadania kompetencji pomocnych przy zachowaniu dobrego wizerunku

i umiejętności komunikacyjnych, pomocnych przy procesie sprzedażowym.

W kontakcie z klientem, w rozmowach telefonicznych, w dbaniu o klienta, w prezento-

waniu swojej osoby, produktu, firmy. (U.3)

Inaczej jest w przypadku analityków ryzyka ubezpieczeniowego.

Tu najważniejsze są liczby, umiejętności statystyczne, matematyczne, umiejętność

oszacowania ryzyka, dla konkretnego rodzaju klienta lub typu ubezpieczeń. (U.7)

Jednak i w tym zawodzie, niezbędna jest komunikatywność – dane, na których opierają się analizy

są zapośredniczone, to znaczy przekazywane przez agentów ubezpieczeniowych. Bywa także, że

analityk uczestniczy w negocjacjach z najtrudniejszymi klientami (np. dużą placówką

zdrowotną), gdzie poza przedstawieniem warunków ubezpieczenia (to robi agent),

trzeba też pokazać podstawę tych warunków – konkretne wyliczenia – i wesprzeć

agenta w negocjacjach, dostarczyć mu informacji. (U.7)

Zawód ssppeeccjjaalliissttyy ddss.. BBHHPP zakłada z jednej strony realizację obligatoryjnych dla firm kursów

z zakresu bezpieczeństwa i higieny pracy. Z drugiej strony polega na takim dostosowaniu

przedsiębiorstwa umożliwiającym wprowadzenie rozwiązań organizacyjnych i technicznych

prowadzących do poprawy warunków pracy oraz eliminacji zagrożeń dla życia lub zdrowia

pracowników. Dla specjalisty ds. BHP przydatne będą więc umiejętności komunikacyjne

i przekazywania wiedzy potrzebne przy realizacji szkoleń z zakresu bezpieczeństwa i higieny

pracy, a także umiejętności negocjacji potrzebne podczas współpracy ze zleceniodawcami.

Przede wszystkim w organizowaniu i prowadzeniu szkoleń; w kontakcie z ludźmi,

w umiejętności dotarcia do grupy, zespołu. Przydatne są przy negocjacjach w umowach

z pracodawcą. (B.1)

Jeden z respondentów wskazywał, iż w przypadku nie posiadania przez danego pracownika

wymaganych kompetencji miękkich – głównie umiejętności komunikacyjnych – taka osoba nie

tracąc pracy jest po prostu zastępowana innym pracownikiem, który w danej sytuacji lepiej się

sprawdza. Ta sytuacja odnosi się wyłączenie do zawodów wweebbmmaasstteerraa, które kontakt z klientem

w czasie pracy jest bardzo ograniczony. Świadczy to o tym, iż w tego typu zawodzie posiadanie

umiejętności miękkich – w tym wypadku umiejętność komunikacji z klientem – nie jest konieczne

i możliwe jest wykorzystanie alternatywnych rozwiązań.

U nas [(kompetencje są przydatne – przyp.] tylko w kontakcie z klientem. Tylko

pracowników, którzy mają te kompetencje (łatwość rozmowy i umiejętność

przeprowadzenia rozmowy skutecznie) delegujemy do takich zadań. Inni po prostu

świetnie wykonują swoją pracę i mogą to być najwięksi dziwacy, mnie to nie

przeszkadza. (A.1)

16

4.3 Znaczenie kompetencji miękkich dla pracodawców

Pytanie 8 – Na ile zgodził(a)by się Pani/Pan z twierdzeniem, że kompetencje

miękkie to rodzaj kompetencji niezbędnych u pracowników zajmujących

interesujące nas stanowisko?

Pytanie 8.1 – Proszę podać przykład/y, w której/w których brak kompetencji

miękkich pracownika miał konsekwencje dla firmy.

Analizując znaczenie kompetencji miękkich dla pracodawców, poproszono ich o podanie przykła-

dów, w których brak tych kompetencji u pracownika miał konsekwencje dla firmy.

Respondenci udzielając odpowiedzi na pytania odnosili się zarówno do relacji firmy z jej otocze-

niem oraz w jej wewnętrznych relacjach.

W tym wypadku przez rreellaaccjjee zzeewwnnęęttrrzznnee ffiirrmmyy rozumiano między innymi kontakty z klientami,

z potencjalnymi klientami, z instytucjami oraz podwykonawcami.

RReellaaccjjee wweewwnnęęttrrzznnee pprrzzeeddssiięębbiioorrssttwwaa odnosiły się z jednej strony do komunikacji horyzontalnej,

polegającej na przekazywaniu poleceń i informacji współpracownikom, z drugiej strony komuni-

kację wertykalną, zakładającą przepływ informacji miedzy przełożonymi i podwładnymi.

4.3.1 Znaczenie kompetencji miękkich w odniesieniu

do wewnętrznych relacji firmy

Specjalizacja: webmaster, administrator sieci

Potrzeba posiadania kompetencji miękkich, przez pracowników o specjalizacji webmaster oraz

administrator sieci, została przez pracodawców oceniona jako przeciętna. Ten rodzaj kompetencji

nie został oceniony jako konieczny w relacjach wewnętrznych firmy – np. odnośnie konfliktów

wynikających z trudności współpracy ze współpracownikami. Respondenci podkreślali, zarówno

w przypadku zawodu webmastera jak i administratora sieci, że jest to praca głównie

indywidualna, tylko w niewielkim stopniu wymagająca pracy zespołowej. Taka specyfika pracy

zmniejsza ryzyko pojawiania się konfliktów.

Jesteśmy tolerancyjni, staramy się sobie nie wchodzić w drogę. Po prostu sobie nie

przeszkadzamy i akceptujemy swoje przyzwyczajenia, idziemy na kompromisy. (A.1)

17

Specjalizacja: statystyk, specjalista ds. BHP, analityk rynku ubezpieczeniowego,

analityk ryzyka ubezpieczeniowego

W przypadku zawodów: statystyka, analityk rynku i ryzyka ubezpieczeniowego, specjalista ds.

BHP, dostrzeżono większe znaczenie kompetencji miękkich w relacjach ze współpracownikami.

Przywiązywano bardzo dużą wagę do posiadania zgranego zespołu pracowników.

Błędy komunikacyjne mogą mieć wpływ na atmosferę zespołu i niższą efektywność

pracy. (U.4)

Nieumiejętność komunikacji może powodować, że podstawą do analizy będą niepełne

informacje, a to powoduje prawdziwe materialne straty. (U.6)

Wśród negatywnych skutków braku kompetencji miękkich w relacjach wewnątrz przedsię-

biorstwa wskazywano na nieumiejętność pracy w grupie – w dobrze funkcjonujących zespołach

pracowniczych tego typu zaburzenia występują z niewielką częstotliwością i nie są oceniane jako

poważne.

Konflikty się zdarzają, ale nie widzę w tym nic strasznego. Czasem ktoś na kogoś

krzyknie, coś się komuś nie spodoba, to są „męskie” rozmowy. Jednak tak szybko jak

wybuchają, kończą się. Trzeba współpracować dalej, liczy się kompromis. (B.2)

Pracodawcy nie ukrywali, iż w sytuacji gdy pracownik nie potrafi nawiązać efektywnej

komunikacji ze współpracownikami, nie operuje w wystarczającym stopniu kompetencjami

miękkimi – zostaje on zwolniony.

Takie osoby wpływają demoralizująco na zespół. Powodują, że ludziom się nie chce

pracować, że powstają jakieś podgrupy. Tego nie chcemy. Jesteśmy na to wyczuleni.

(U.3)

Brak empatii i dobrych relacji z agentami powoduje, że oceny są traktowane jako mniej

wiarygodne. (U.5)

18

4.3.2 Znaczenie kompetencji miękkich w odniesieniu

do relacji firmy z otoczeniem

Specjalizacja: webmaster, administrator sieci

Dużo większe znaczenie kompetencji miękkich dostrzegano w odniesieniu do relacji firmy

z otoczeniem.

[kompetencje miękkie – przyp.] są bardzo ważne, zwłaszcza u webmasterów – musi

zrozumieć czego oczekuje klient, jakie są jego wymagania dotyczące strony

internetowej; musi zrozumieć jego potrzeby, a klienci często nie operują fachowym

językiem. (A.3)

W trakcie badania, poproszono pracodawców o podanie przykładów, w których brak kompetencji

miękkich pracownika, w jego relacjach z otoczeniem, miał konsekwencje dla firmy.

W tym wypadku respondenci odnosili się przede wszystkim do konieczności utrzymania

poprawnych relacji z klientem oraz umiejętność komunikacji z nimi:

Jeżeli webmaster nie zrozumiał, nie dopytał czego chciał klient, to jest to strata czasu

i pieniędzy dla firmy i niezadowolenie klienta. Może pójść zła opinia o firmie. Jeśli

administrator nie będzie np. kontrolował poprawnego działania systemu naszego czy

też klientów, to też będą problemy. (W.3)

Często jednak, podobnie jak w przypadku kontaktów pracowników wewnątrz firmy, kontakty

te są ograniczone.

Nie było takich sytuacji. Administratorzy i webmasterzy nie współpracują bezpośrednio

z klientem. Od tego mamy innych ludzi. To byłoby nawet niewskazane. (W.2)

Specjalizacja: statystyk, analityk rynku ubezpieczeniowego, specjalista ds. BHP

W przypadku zawodów: statystyk, analityk rynku ubezpieczeniowego i specjalista ds. BHP

dostrzegano bardzo duże znaczenie kompetencji miękkich w relacjach pracowników z oto-

czeniem. W tym przypadku pracodawcy ocenili kompetencje miękkie jako rodzaj kompetencji

niezbędnych u pracowników zajmujących te stanowiska.

Zgadzam się w zupełności. To są najważniejsze kompetencje. Szukamy tylko takich ludzi.

(U.3)

Skończyły się czasy, gdzie bhp-owiec siedzi tylko nad papierami i czyta przepisy prawa.

Oprócz opiniowania i kontroli ważne jest także przekazywanie wiedzy innym ludziom,

szkolenie, kontakt z firmami. (B.1)

19

Pracodawcy zwracali uwagę na negatywne efekty braku kompetencji miękkich u pracowników

w relacjach zewnętrznych firmy.

Następuje wtedy dezinformacja i wydłużenie czasu pracy dla całego zespołu. Konflikty

z klientem się zdarzają. Trzeba umieć rozmawiać z klientem, zaangażować się w jego

sprawę, żeby nie złożył na nas skargi, bo tak tez bywa. (S.3)

Słaba i nieumiejętna rozmowa z klientem sprawia, że nie zawieramy z nim umowy, nie

sprzedajemy ubezpieczenia. Taki klient, który się zrazi do doradcy raczej już do nas nie

wróci. (U.2)

Pracownicy nie posiadający umiejętności miękkich w relacjach z otoczeniem firmy byli oceniani

bardzo negatywnie przez respondentów uczestniczących w badaniu.

Podstawową konsekwencją jest niepodpisanie umowy. Jeśli źle zdiagnozujemy

kompetencje miękkie u kandydatów to tracimy na to też pieniądze, bo szkolimy tych

ludzi. Psuje to też wizerunek firmy. Finalnie taka osoba psuje pracę, jest nieefektywna.

(U.3)

Raz się zdarzyło, że nie było powodzenia w podpisaniu umowy. To był incydent

i ta osoba już nie pracuje. Zachowała się bardzo nieprofesjonalnie. (B.1)

Specjalizacja: analityk ryzyka ubezpieczeniowego

W przypadku analityków ryzyka ubezpieczeniowego kontakt z otoczeniem jest sporadyczny,

ograniczony do kluczowych, „trudnych” klientów, których ubezpieczenie wymaga rozbudowa-

nych, wieloelementowych i pogłębionych analiz. Tu kompetencje miękkie mają ograniczone

zastosowanie. Kluczowa odpowiedzialność za kontakt z klientem spoczywa na agencie

ubezpieczeniowym.

Wskazywano jednak, że brak wyobraźni, umiejętności postawienia się w sytuacji ubezpieczanego

może powodować, że przygotowywane analizy mogą być trudne do zaakceptowania dla klientów

firmy. Niezbędna jest tu więc także znajomość rynku, ciekawość i umiejętność rozpoznawania

specyfiki sfer, których ma dotyczyć ubezpieczenie.

20

21

5 ZAPOTRZEBOWANIE PRACODAWCÓW

NA PRACOWNIKÓW O OKREŚLONYCH

KOMPETENCJACH

Pytanie 8 – Na ile zgodził(a)by się Pani/Pan z twierdzeniem, że kompetencje

miękkie to rodzaj kompetencji niezbędnych u pracowników zajmujących

interesujące nas stanowisko?

Pytanie 8.1 – Proszę podać przykład/y, w której/w których brak kompetencji

miękkich pracownika miał konsekwencje dla firmy.

Analizy przeprowadzonych wywiadów pogłębionych wykazały, iż pracodawcy przykładają

szczególną wagę do posiadanych kompetencji twardych pracowników. Podkreślano, iż natężenie

znaczenia kompetencji twardych zależne jest od specyfiki pracy. W zawodach, w przypadku

których kontakt z klientem jest niewielki – tj. webmaster, administrator sieci – kompetencje

twarde odgrywają większe znaczenie – zwłaszcza na etapie rekrutacji pracowników.

Webmaster musi się znać przede wszystkim na tym co robi, nie musi być szczególnie

komunikatywny. Bez kompetencji miękkich radzi sobie świetnie. (W.1)

W trakcie pracy kompetencje miękkie odgrywają większe znaczenie – są niezbędne do prawidło-

wej współpracy z klientem.

Od kompetencji miękkich zależy dalsza praca, ale podstawą są twarde. (A.3)

Zawody takie jak statystyk czy specjalista ds. BHP wymagają częstszego, niż w przypadku

webmastera i administratora sieci, stosowania umiejętności miękkich. Praca statystyka wiąże się

z koniecznością zbierania danych (często od respondentów), specjalista ds. BHP ma obowiązek

szkolić innych, aby przestrzegali przepisów bezpieczeństwa pracy. Taka specyfika pracy wpływa

na to, że pracodawcy poszukują pracowników, którzy posiadają umiejętności komunikacyjne,

umiejętności słuchania czy przekazywania wiedzy.

Niemniej jednak – niezależnie od tego, jak dużą wartość przypisywano kompetencjom miękkim –

wskazywano kompetencje twarde jako rodzaj kompetencji o większym znaczeniu.

Twarde są ważniejsze. Statystyka to mozolna praca, wymagająca wciąż aktualizacji

wiedzy. Oczywiście pracownik musi być też dociekliwy, samodzielny i zaangażowany,

ale bez pewnej zdobytej już wiedzy sobie nie poradzi. (S.1)

22

Bez twardych umiejętności na tych stanowiskach nie da się pracować. Na początku więc

muszą być twarde, a potem oba rodzaje muszą współgrać. (B.3)

Podobnie, jak w przypadku wszystkich zawodów, także i analitycy rynku i ryzyka ubezpiecze-

niowego powinni mieć podstawowe kwalifikacje zawodowe lub uzupełnić je jak najszybciej po

podjęciu pracy. Jednak ze względu na to, że analitycy ryzyka ubezpieczeniowego mają intensywny

kontakt z ubezpieczycielami i od jakości tego kontaktu zależy trafność prowadzonych przez nich

analiz i przygotowanej oferty, stąd w procesie rekrutacyjnym zwraca się na to uwagę. To

kluczowe zwłaszcza dlatego, że kompetencje miękkie są trudniejsze do wyuczenia.

Wiedza to tylko 20%, my potem wszystkiego uczymy; umiejętność rozmowy handlowej,

poszukiwania klientów to też 20% i też tego uczymy. Najważniejsze jest nastawienie,

postawa – 60%. (U.3)

Analityk musi umieć rozpoznać profil klienta, żeby przeprowadzić szybko analizę. Ale

kluczowe są umiejętności twarde – 65%. A trafiają do mnie kandydaci, którzy mają

kompetencje miękkie, a brakuje im umiejętności matematycznych i analitycznych (U.8).

Podsumowując, można stwierdzić, iż w przypadku zawodów: webmaster i administrator sieci,

większe zapotrzebowanie istnieje w zakresie kompetencji twardych. Dla pracodawców

umiejętności techniczne są kluczowe. Dopiero w drugiej kolejności, brane są pod uwagę

posiadane przez pracowników kompetencje miękkie. W przypadku zawodu statystyka,

respondenci ocenili poziom zapotrzebowania w równym stopniu na kompetencje miękkie

i twarde. Respondenci wypowiadający się na temat specjalisty ds. BHP uznali zapotrzebowanie

na oba rodzaje kompetencji (twarde i miękkie) – ale z przewagą kompetencji miękkich.

Na kompetencje miękkie największe zapotrzebowanie mieli przełożeni analityków rynku ubezpie-

czeniowego, a najmniejsze – przełożeni analityków ryzyka ubezpieczeniowego.

Zapotrzebowanie pracodawców na pracowników o określonych kompetencjach (zarówno

twardych jak i miękkich) zaprezentowano w poniższej tabeli:

Tabela 3 Zapotrzebowanie pracodawców na pracowników o określonych kompetencjach

Stanowisko Na jakiego rodzaju kompetencje jest większe

zapotrzebowanie?

webmaster kompetencje twarde

administrator sieci kompetencje twarde

statystyk kompetencje twarde + kompetencje miękkie

analityk rynku ubezpieczeniowego kompetencje miękkie

analityk ryzyka ubezpieczeniowego kompetencje twarde

specjalista ds. BHP kompetencje miękkie > kompetencje twarde


23

5.1 Rekrutacja pracowników a kompetencje miękkie

Pytanie 9 – Czy przy wyborze pracowników uwzględnia Pani/Pan poziom

kompetencji miękkich?

Pytanie 9.1 – Czym kieruje się Pani/Pan przy wyborze pracownika spośród

kandydatów o porównywalnych (twardych) kwalifikacjach?

Procedura rekrutacji nowych pracowników jest w większości wypadków wieloetapowa.

Pierwszym etapem selekcji jest analiza przesłanych aplikacji i życiorysów. Do kolejnego etapu

przechodzą tylko ci aplikanci, którzy spełniają wymogi dotyczące ukończonych kierunków

studiów, rodzaju i poziomu wykształcenia i doświadczenia.

Ponieważ analizowane zawody, wymagają posiadania ściśle określonej wiedzy i kompetencji,

następnym elementem procesu rekrutacyjnego są zadania testowe. Działy zarządzania zasobami

ludzkimi (w firmach średnich i dużych) oraz osoby rekrutujące (w małych firmach jest to zwykle

właściciel lub menadżer) na stanowiska posługują się określonymi procedurami mającymi zbadać

poziom wiedzy kandydatów. Aplikanci byli więc proszeni o rozwiązywanie zadań testowych

oraz praktycznych (tzw. case study) z danej dziedziny wiedzy lub sformułowania pisma (analityk

ryzyka). Taki sposób przeprowadzania rekrutacji umożliwił respondentom jasne określenie, jakim

poziomem kompetencji twardych dysponowali kandydaci. W małych firmach oceny oparte są na

mniej standaryzowanych narzędziach i intuicji oceniających.

Do kolejnego etapu - rozmowy kwalifikacyjnej - zapraszane są tylko te osoby, które zaliczyły taki

test lub diagnozę. Dopiero na tym etapie weryfikowane jest posiadanie przez kandydatów

określonych kompetencji miękkich. W niektórych przypadkach stosowane są również testy

psychologiczne, badające predyspozycje osobowościowe pretendenta na dane stanowisko

(dotyczy to w szczególności zawodu analityka rynku ubezpieczeniowego). Potwierdza to wcześ-

niejsze deklaracje pracodawców o wadze kompetencji miękkich.

Pracodawcy podkreślają, iż w trakcie rekrutacji posiadanie (bądź brak) kompetencji miękkich, jest

trudno weryfikowalne. To, czy dany absolwent kierunków ścisłych jest np. komunikatywny lub czy

potrafi radzić sobie z trudnościami, można ocenić dopiero w trakcie pracy i wykonywanych przez

pracownika zadań.

90% w CV ma brak jakichś umiejętności w kompetencjach twardych. Jeśli chodzi

o kompetencje miękkie mogę to rzetelnie ocenić dopiero wtedy, gdy z kimś jakiś czas

obcuję, pracuję. (A.1)

24

Przeprowadzone badania jakościowe wykazały, iż przy wyborze pracowników o specjalizacji:

webmaster, administrator sieci, analityk ryzyka ubezpieczeniowego poziom kompetencji miękkich

uwzględniany jest jedynie w niewielkim stopniu.

Najpierw kieruję się (dot. pracodawcy – przyp.) posiadaniem umiejętności praktycznych.

Nie interesuje mnie charakter, nawet wykształcenie nie jest aż tak ważne. Liczy się

bogate doświadczenie i obeznanie w branży. (W.1)

Twarde można zweryfikować bardzo szybko, a to jak się będzie z kimś pracowało okaże

się po czasie. Niektórzy też potrzebują więcej czasu, by się otworzyć, zgrać z zespołem.

Sugeruję się wynikami testu, który rozdajemy. To pokazuje czy potrafią rozwiązywać

zadania, czy potrafią kombinować, myśleć. (W.4)

Kandydat musi przede wszystkim świetnie liczyć. Musi umieć też umieć dobrze opisać

rezultaty analizy. Kompetencje miękkie są mało istotne. Ale dobrze byłoby, aby nie był

zbyt nieśmiały, bo ubezpieczyciel łatwo podważy ocenę, ani zbyt pewny siebie, bo

zniechęca do przyjęcia wyniku analizy. (U.5)

Inaczej jest w przypadku zawodów: statystyk, analityk rynku ubezpieczeniowego i specjalista ds.

BHP, gdzie kompetencje miękkie odgrywają zdecydowanie istotniejszą rolę w trakcie rekrutacji.

Po spełnieniu podstawowych wymogów dotyczących kompetencji twardych – m.in. ukończenia

odpowiednich kierunków studiów i zaliczenia testów rekrutacyjnych – elementem decydującym

w trakcie rozmowy kwalifikacyjnej są posiadane kompetencje miękkie.

Kompetencje miękkie to kryterium, które biorę pod uwagę na trzecim lub czwartym

miejscu. Jeśli są osoby, które na podobnym poziomie spełniają kryteria twarde,

to wówczas w trakcie rozmowy wybieram osobę bardziej otwartą i przyjazną do ludzi,

osobę bardziej komunikatywną i z lepszą znajomością języka angielskiego. (B.4)

Takie podejście występuje zwłaszcza w przypadku kandydatów starających się o stanowisko

analityka rynku ubezpieczeniowego, co wynika ze specyfiki (i świeżości na rynku pracy) tego

zawodu.

Kompetencji twardych dopiero uczymy. Najlepsi agenci w Polsce nie są wybitnie

inteligentni. Nie posiadają też jakiejś szczególnej wiedzy z branży, ale potrafią doskonale

rozmawiać z ludźmi, prowadzić rozmowę i sprzedawać produkt. (U.3)

25

5.1.1 Aktywność pracodawców w poszukiwaniu pracowników

o odpowiednich kompetencjach miękkich

Pytanie 10 – Czy Pani/Pan aktywnie poszukuje osób o miękkich kompetencjach?

Pytanie 10.1 – Jeśli tak, na czym to aktywne poszukiwanie polega (oferta staży

dla studentów/absolwentów; szeroki nabór na okres próbny zatrudnienia;

współpraca z Uczelniami, itp.)?

Pracodawcy są bardzo aktywni w poszukiwaniu pracowników o odpowiednich kompetencjach –

zarówno miękkich, jak i twardych. Duże znaczenie przywiązywane jest do zgromadzenia w przed-

siębiorstwie odpowiednio dobranego i efektywnie współpracującego zespołu pracowników.

Mam trzy podstawowe kompetencje miękkie, którymi się kieruję podczas rekrutacji

i które ważne są także dla zarządu: współpraca w grupie, otwartość na zmiany

i odpowiedzialny biznes. Staramy się także pod tym kątem rekrutować kandydatów.

(B.3)

Pracodawcy uczestniczą w procedurach rekrutacyjnych, przeprowadzają rozmowy z kandydatami

w celu oceny posiadanych przez nich kompetencji miękkich. Dbają o odpowiednią konstrukcję

publikowanych ogłoszeń o pracę.

Respondenci uczestniczący w badaniu, poszukując pracowników o odpowiednich kwalifikacjach

miękkich, korzystają z następujących form:

współpraca z uczelniami – głównie Uniwersytet Mikołaja Kopernika (Wydział Wydział Fizyki,

Astronomii i Informatyki Stosowanej, Wydział Humanistyczny – Instytut Socjologii, Wydział

Matematyki i Informatyki, Wydział Chemii) oraz Uniwersytet Technologiczno-Przyrodniczy, –

polegająca na tworzeniu programów kształcących studentów w określonej branży i specjali-

zacji (gł. w zakresie kompetencji twardych),

Na Wydziale Matematyki i Informatyki UMK obejmujemy opieką pewną grupę

studentów przygotowując ich często w jakimś stopniu do pracy np. w dziale IT. (A.4)

współpraca z Biurem Karier Uniwersytetu Mikołaja Kopernika,

współpraca z Urzędami Pracy,

przyjmowanie przyszłych pracowników na staże i praktyki, żeby rozpoznać i właściwie ocenić

ich potencjał,

poszukiwania osób o odpowiednich kompetencjach na specjalistycznych portalach

internetowych zawierających informację na temat dorobku zawodowych specjalistów (np.

typu GoldenLine),

zamieszczanie ogłoszeń w prasie,

poleganie na opiniach zaufanych osób, opinie specjalistów z danej branży,

uczestnictwo w targach pracy.

26

W przypadku zawodu statystyka, rekrutacja podporządkowana jest wymogom formalnym,

związanym ze specyfiką analizowanych w ramach niniejszego badania instytucjom (w większości

były to Jednostki Samorządu Terytorialnego, których obowiązkiem jest publikacja ogłoszeń

o pracę w Biuletynach Informacji Publicznej).

5.2 Poszukiwane kompetencje miękkie

Pytanie 10.2 – Czy w tych poszukiwaniach koncentruje się Pani/Pan na jakichś

kompetencjach miękkich w szczególności (zdolność myślenia i komunikowania;

radzenie sobie z trudnościami; zdolność do realizacji celów, umiejętność

współpracy z ludźmi, poziom zaangażowania i mobilizacji, umiejętność

wykorzystywania metod i sposobów pracy)?

Pytanie 10.3 – Jaki jest skutek tych poszukiwań?

Pracodawców poproszono o wskazanie kompetencji miękkich, których poszukują wśród

pracowników wykonujących zawód: webmastera, administratora sieci, statystyka, analityka rynku

ubezpieczeniowego, analityka ryzyka ubezpieczeniowego i specjalisty ds. BHP. Uczestnicy badania

opisali je w sposób następujący:

Radzenie sobie z trudnościami, poziom zaangażowania, mobilizacja, umiejętność

wykorzystywania metod i sposobów pracy. Jeśli człowiek nie jest szczególnie rozmowny

albo miły nie ma to dla mnie aż takiego znaczenia. Ma po prostu dobrze i efektywnie

wykonywać swoją pracę. (W.1)

Terminowość + odpowiedzialność + dyspozycyjność + elastyczność + innowacyjność

+ wiedza. (A.3)

Zwracam uwagę na to czy młodzi ludzie potrafią pytać, myśleć, czy są otwarci, czy

wykazują zainteresowanie tym, co będą robić, czy potrafią podtrzymać rozmowę, dać

informację zwrotną, czy posiadają płynność mówienia, są odważani, pewni siebie, tego,

co mówią. (S.3)

Zdolność myślenia i komunikacji, radzenia sobie z trudnościami, zaangażowanie,

zdolność do realizacji celów, motywacja, dążenie do celu, mobilizacja. (U.4)

Umiejętność pracy pod presją czasu i oczekiwań ubezpieczyciela i pośrednio ubezpiecza-

nego (U.7)

Umiejętność wypowiadania się, łatwość mówienia, łapania kontaktu z ludźmi, umiej.

Pracy w zespole, siła perswazji, umiej. Negocjacji. (B.1)

27

Ponieważ specyfika każdego z ww. zawodów jest od siebie odmienna, wyniki badań

przedstawiono w podziale na każdą z analizowanych specjalizacji. W poniższych tabelach zostały

zamieszczone sformułowania użyte przez respondentów wywiadów pogłębionych. Kolorem

czerwonym zostały oznaczone te kompetencje, na których respondenci koncentrowali się

w szczególności.

Tabela 4 Poszukiwane kompetencje miękkie – webmaster

WWeebbmmaasstteerr

Kategoria kompetencji miękkich Kompetencje miękkie wskazane przez respondentów

potencjał kreatywność, innowacyjność

odporność umiejętność radzenia sobie z trudnościami, odpowiedzialność

ludzie współpraca z zespołem

motywacja dyspozycyjność, zaangażowanie, mobilizacja

zadania terminowość, elastyczność

narzędzia umiejętność wykorzystywania metod i sposobów pracy


Tabela 5 Poszukiwane kompetencje miękkie – administrator sieci

AAddmmiinniissttrraattoorr ssiieeccii


potencjał innowacyjność, ogólny poziom rozmowy, zdolność myślenia, kreatywność, elastyczność

odporność odpowiedzialność

ludzie -

motywacja dyspozycyjność, postawa wobec pracy, chęć do nauki, chęć do pracy

zadania terminowość, wydajność

narzędzia -


28

Tabela 6 Poszukiwane kompetencje miękkie – statystyk

SSttaattyyssttyykk


potencjał

komunikatywność, płynność i logika wypowiedzi, podążanie za tokiem rozumowania rozmówcy, zdolność myślenia i komunikowania, umiejętność zadawania pytań, czy potrafią podtrzymać rozmowę, dać informację zwrotną, czy posiadają płynność mówienia, otwartość

odporność odpowiedzialność, radzenie sobie z trudnościami, odporność na stres

ludzie przekazywanie doświadczeń w grupie, umiejętność współpracy z ludźmi

motywacja chęć do pracy, czy wykazują zainteresowanie tym, co będą robić

zadania inicjatywa, czy są odważani, pewni siebie, tego, co mówią

narzędzia umiejętność wykorzystania metod pracy


Tabela 7 Poszukiwane kompetencje miękkie – analityk rynku ubezpieczeniowego

AAnnaalliittyykk rryynnkkuu uubbeezzppiieecczzeenniioowweeggoo


potencjał

otwartość, umiejętność wyrażania swoich opinii, odpieranie zastrzeżeń, asertywność, umiejętności komunikacyjne, poziom intelektualny, umiejętność wypowiadania się, zdolność myślenia i komunikowania

odporność zdolność radzenia sobie z trudnościami

ludzie umiejętności sprzedażowe

motywacja umiejętność uczenia się, umiejętność szybkiego przyswajania wiedzy, ogólne nastawienie do pracy, zaangażowanie, motywacja

zadania zdolność do realizacji celów

narzędzia -


29

Tabela 8 Poszukiwane kompetencje miękkie – analityk ryzyka ubezpieczeniowego

AAnnaalliittyykk rryyzzyykkaa uubbeezzppiieecczzeenniioowweeggoo


potencjał odwaga wyrażania swoich opinii, odpieranie zastrzeżeń, umiejętności negocjacyjne, umiejętność wypowiadania się, także na piśmie

odporność umiejętność pracy pod presją, odporność na wpływy i nacisk, umiejętność brania odpowiedzialności za swoją pracę

ludzie umiejętność przekonującego przedstawienia wyników swojej pracy

motywacja dążenie do rozwoju

zadania sumienność, dokładność, samodzielność

narzędzia organizacja pracy


Tabela 9 Poszukiwane kompetencje miękkie – specjalista ds. BHP

SSppeeccjjaalliissttaa ddss.. BBHHPP


potencjał komunikatywność, umiejętność wypowiadania się, otwartość

odporność odpowiedzialność, odnajdywanie się w każdej sytuacji, praca w stresie

ludzie dokładność, umiejętność negocjacji, siła perswazji

motywacja współpraca w grupie

zadania zaangażowanie

narzędzia -


30

Skutek poszukiwań pracowników o określonych kompetencjach został oceniony na ogół jako

zadawalający. Duży wybór kandydatów umożliwia przeprowadzenie gruntownej selekcji

ułatwiającej znalezienie odpowiedniej osoby na dane stanowisko. Respondenci podkreślali, że ich

ostateczna weryfikacja następowała w toku pracy.

W pierwszym momencie [skutek – przyp.] dobry, ale to pokazuje czas, czy ktoś się

nadaje i zostaje w tej pracy. Jest duża rotacja. (U.3)

Jednakże dobór odpowiedniego kandydata nierzadko wiąże się z przejściem długiej

i skomplikowanej procedury rekrutacyjnej:

Proces rekrutacji zazwyczaj trwa długo, nie ma odpowiednich kandydatów. Czasem

z 40-tu chętnych 80% się nie nadaje. Mieliśmy kandydatów, którzy skończyli nawet

Cambridge i się nie nadawali. Jedni są świetnymi ludźmi, ale mają braki w praktyce, inni

doskonale znają się na pracy, ale są gburowaci i oczekują milionów, bo niby wszystko

umieją. (W.2)

Określając skutek poszukiwań pracowników posiadających wymagane kompetencje miękkie,

jeden z respondentów przedstawił ciekawy pogląd:

Znajdują się perełki i to są o dziwo częściej kobiety. Mężczyznom chyba częściej brakuje

kompetencji miękkich. (B.1)

5.3 Poszukiwane deficytowe kompetencje miękkie

Pytanie 10.4 – Które z tych kompetencji są szczególnie deficytowe (rzadko

występują)?

Pytanie 10.5 – Które z tych deficytowych kompetencji są istotne dla

interesującego nas stanowiska?

Pytanie 9.3 – W której z tych sfer (kwalifikacje twarde vs. miękkie kompetencje)

obserwuje Pani/Pan szczególne braki wśród kandydatów do interesujących nas

stanowisk?

Respondenci wskazali jakiego rodzaju kompetencje występują szczególnie rzadko u pracowników

danej specjalizacji. Również w tym wypadku opinie te były zależne od specyfiki wykonywanej

pracy. Kompetencje twarde – mające największe znaczenie przy wykonywaniu pracy webmastera

i administratora sieci – były tam wskazywane jako deficytowe.

W pracy statystyka za deficytowe uznano zarówno kompetencje miękkie, jaki i twarde. Natomiast

pracodawcy analityków rynku ubezpieczeniowego i specjalistów ds. BHP za występujące najrza-

dziej wskazywali kompetencje miękkie.

31

Tabela 10 Kompetencje szczególnie deficytowe w podziale na zawody

Stanowisko Kompetencje szczególnie deficytowe

webmaster kompetencje twarde

administrator sieci kompetencje twarde

statystyk kompetencje twarde + kompetencje miękkie

analityk rynku ubezpieczeniowego kompetencje miękkie

analityk ryzyka ubezpieczeniowego kompetencje twarde

specjalista ds. BHP kompetencje miękkie


Poniższa tabela, zawierająca cytowane komentarze, prezentuje te z deficytowych kompetencji

miękkich, które zdaniem badanych pracodawców były istotnie interesujące dla danych stanowisk.

Kolorem czerwonym zostały zaznaczone te z poszukiwanych kompetencji miękkich, które

respondenci uznali za szczególnie deficytowe dla danej grupy specjalistów.

Tabela 11 Istotne deficytowe kompetencje miękkie w podziale na stanowiska

Stanowisko Kompetencje szczególnie deficytowe

webmaster odporność na stres, organizacja czasu pracy, planowanie i

koordynowanie

administrator sieci kreatywność (generowanie rozwiązań)

statystyk

zaangażowanie, samodzielność, sumienności i dokładność,

myślenie analityczne, komunikatywność, odporność na stres,

asertywność

analityk rynku ubezpieczeniowego etyka i profesjonalizm, komunikatywność, myślenie analityczne

analityk ryzyka ubezpieczeniowego myślenie analityczne, asertywność, odporność na stres,

organizacja pracy, sumienność i dokładność, dążenie do rozwoju

specjalista ds. BHP komunikatywność, asertywność, myślenie analityczne,

budowanie relacji, uczenie i szkolenie


32

33

6 POŻĄDANE I DEFICYTOWE KOMPETENCJE

MIĘKKIE

Pkt. 11 – Wymienię teraz pewne grupy cech składających się na kompetencje

miękkie. Proszę powiedzieć, które z nich są ważne i jak bardzo ważne dla

interesującego nas stanowiska – takie, których brak powoduje pogorszenie

poziomu realizacji powierzonych pracownikowi zadań.

Pkt. 12 – Porozmawiajmy tylko o tych cechach, które uznał/a Pani/Pan za ważne

dla tego stanowiska (uwaga, w wywiadzie koncentrujemy się tylko na tych

kompetencjach, które pracodawca z pełnym przekonaniem, ocenił jako ważne).

W których sferach dostrzega Pani/Pan braki u zatrudnionych absolwentów:

Pozytywna ocena pracownika przez pracodawcę wymaga spełnienia przez niego szeregu

warunków. Podstawą są najczęściej umiejętności twarde, związane z wiedzą praktyczną, z tzw.

know-how. Wykonywanie określonych zawodów wiąże się jednak nie tylko z posiadaną wiedzą

i nabytymi już umiejętnościami zawodowymi. Pracownik, w trakcie wykonywania określonych

zadań, musi posiadać również miękkie kompetencje. Są one niezbędne w różnego rodzaju

interakcjach z współpracownikami i klientami, organizacją pracy czy radzenia sobie

z trudnościami spotykanymi w codziennej pracy. Pracodawcy dostrzegają i rozumieją wagę

kompetencji miękkich, ale oceniają, że ich przydatność jest różna, zależnie od stanowiska. Jednak

podzielają opinię, że ich posiadanie jest, ogólnie rzecz biorąc, istotnym czynnikiem

umożliwiającym właściwą pracę.

W niniejszym rozdziale prezentujemy kompetencje miękkie, uznane przez pracodawców za

„ważne” lub „bardzo ważne” dla osób pracujących na danym stanowisku. Kompetencje te zostały

przedstawione w podziale na sześć grup (5 zawodów): webmaster, administrator sieci, statystyk,

analityk rynku/ryzyka ubezpieczeniowego oraz specjalista ds. BHP. Spośród wszystkich wskazań

wyselekcjonowano te, które były najczęściej wymieniane przez respondentów – a co za tym,

miały dla nich największe znaczenie. Poziom znaczenia danej kompetencji dla pracodawcy

przedstawiono w postaci punktowej kierując się skalą od 1 do 4 punktów (gdzie 1 pkt. –

kompetencje potrzebne w najmniejszym stopniu, 4 pkt. – kompetencje bardzo potrzebne).

W tabelach zostały pominięte te kompetencje, które dla pracodawców uczestniczących w bada-

niu zostały uznane za nieistotne dla wykonywania danego zawodu.

Kompetencje jednoznacznie uznane za deficytowe zaznaczono kolorem pomarańczowym, są to

kompetencje, których brak jest dla pracodawców dyskwalifikujący.

34

6.1 Najważniejsze i deficytowe kompetencje miękkie

u webmastera

Tabela 12 Kompetencje miękkie (z uwzględnieniem kompetencji deficytowych), jakie powinni posiadać webmasterzy wg pracodawców nadzorujących ich pracę

Kategoria Kompetencje

deficytowe

Ważność

cechy*

zdolność myślenia i komunikowania / potencjał:

komunikatywność X 4

kreatywność X 3

myślenie analityczne X 4

radzenie sobie z trudnościami / odporność:

asertywność 2

odporność na stres X 3

branie odpowiedzialności X 4

wytrwałość i konsekwencja X 4

zdolność do realizacji celów / zadania:

samodzielność X 4

sumienność i dokładność X 4

orientacja na cel X 4

nastawienie biznesowe 2

umiejętność współpracy z ludźmi / ludzie:

praca zespołowa X 3

budowanie relacji z innymi 2

orientacja na klienta 1

uczenie i szkolenie X 4

poziom zaangażowania i mobilizacji / motywacja:

dążenie do rozwoju X 4

mobilizowanie innych 1

zaangażowanie X 3

etyka i profesjonalizm X 4

umiejętność wykorzystywania metod i sposobów pracy / narzędzia:

planowanie i koordynowanie 2

organizacja pracy X 4

zarządzenie zespołem 1

delegowanie zadań 1

*Oceny są wyrażone na skali 1-4, gdzie 1 oznacza, że dana kompetencja jest nieistotna, 2-3 – umiarkowanie

ważna, 4 – bardzo ważna dla pracodawców.


35

Pracodawcy oceniający zapotrzebowanie na wykonywanie danych umiejętności miękkich przez

webmasterów wskazywali przede wszystkim na te umiejętności związane z kategorią „zdolność

do realizacji celów”. Samodzielność, sumienność i dokładność oraz orientacja na cel zostały

ocenione jako bardzo ważne w pracy webmastera. Dużą wagę przywiązywano także do kategorii

„zdolność myślenia i komunikowania” – a tym zakresie na kreatywność i umiejętność myślenia

analitycznego. Dobór tych kompetencji niejako leży w specyfice wykonywanych zawodów.

Spośród deficytowych kompetencji miękkich w największym stopniu zwracano uwagę na

kategorią „myślenie analityczne” – zwłaszcza odnośnie umiejętności analizy i oceny przydatności

danych oraz dostrzegania zależności przyczynowo-skutkowych. Deficyt dostrzegano także

w przypadku kategorii „sumienność i dokładność” – zachowania trafnej kolejności zadań. Trzecią,

najsilniej eksponowaną jako deficytowe kategorią kompetencji miękkich była „organizacja pracy”,

a wśród niej kontrolowanie zadań w czasie i ustalanie priorytetów i kolejności.

36


u administratora sieci

Tabela 13 Kompetencje miękkie (z uwzględnieniem kompetencji deficytowych), jakie powinni posiadać administratorzy sieci wg pracodawców nadzorujących ich pracę


deficytowe

Ważność

cechy*



kreatywność X 3



asertywność 2





samodzielność X 3





praca zespołowa 1

budowanie relacji z innymi 1

orientacja na klienta X 3





zaangażowanie X 4










37

W przypadku zawodu administratora sieci, za kompetencje szczególnie istotne dla pracowników

wykonujących ten zawód, uznano kompetencje z kategorii „poziom zaangażowania i mobilizacji”

– a spośród niej na dążenie do rozwoju, zaangażowanie i profesjonalizm. Ta kategoria została

także uznana za deficytową na rynku.

Wysoko zostało ocenione myślenie analityczne, wytrwałość oraz odpowiedzialność. Jako

kompetencje deficytowa wskazywano przede wszystkim na umiejętność formułowania jasnych

i trafnych przekazów (odnośnie „komunikatywności”), oryginalne rozwiązania (z kategorii

„kreatywność”), wykazywanie inicjatywy (kategoria „samodzielność”). Najbardziej deficytowymi

kompetencjami były jednak umiejętności dostosowywania przekazu do odbiorców (kategoria

„uczenie i szkolenie”) oraz ustalanie priorytetów i kolejności pracy (z kategorii „organizacja

pracy”).

38


u statystyka

Tabela 14 Kompetencje miękkie (z uwzględnieniem kompetencji deficytowych), jakie powinni posiadać statystycy wg pracodawców nadzorujących ich pracę


deficytowe

Ważność

cechy*



kreatywność X 3



asertywność X 4





samodzielność X 4






budowanie relacji z innymi X 3






zaangażowanie X 4



planowanie i koordynowanie X 3


zarządzenie zespołem X 3

delegowanie zadań X 3




39

W zawodzie statystyka za kompetencje istotne uznano umiejętności praktycznie ze wszystkich

pięciu wyodrębnionych kategorii. Jednakże radzenie sobie z trudnościami, zdolność komunikacji

oraz umiejętność współpracy z ludźmi były cechami wskazywanymi najczęściej przez praco-

dawców.

Wśród deficytowych kompetencji statystyków wskazywano przede wszystkim te, z zakresu

radzenia sobie z trudnościami – zarówno asertywność, branie odpowiedzialności jaki i wytrwałość

i konsekwencję.

Braki dostrzega się również odnośnie zaangażowania statystyków w wykonywaną pracę – nasta-

wienie do niej oraz przejawianie inicjatywy.

Cenną i rzadką umiejętnością okazało się także planowanie i koordynowanie pracy, zwłaszcza

z zakresu zapewnienia środków dla zespołu oraz osiągania wskaźników kontroli działań zespołu.

40


u analityka rynku ubezpieczeniowego

Tabela 15 Kompetencje miękkie (z uwzględnieniem kompetencji deficytowych), jakie powinni posiadać analitycy rynku ubezpieczeniowego wg pracodawców nadzorujących ich pracę


deficytowe

Ważność

cechy*



kreatywność X 4



asertywność X 3





samodzielność X 4



nastawienie biznesowe X 3









zaangażowanie X 4










41

Podobnie jak w przypadku zawodu statystyka, za kompetencje miękkie, będące ważnymi dla

wykonywanego zawodu, wskazano umiejętności z kategorii zdolność myślenia i komunikowania,

radzenie sobie z trudnościami, zdolność do realizacji celów, umiejętność współpracy z ludźmi,

poziom zaangażowania oraz umiejętność wykorzystywania metod i sposobów pracy. Najniżej

została oceniona umiejętność mobilizowania innych.

Kompetencje uznane za deficytowe w stopniu najwyższym to pewność siebie (kategoria

„samodzielność”, systematyczność (kategoria „wytrwałość i konsekwencja”) oraz dostrzeganie

zależności przyczynowo-skutkowych (kategoria „myślenie analityczne”). Braki dostrzeżono także

w zakresie umiejętności komunikowania się (zwłaszcza formułowania jasnych i trafnych

przekazów i słuchania) oraz brania odpowiedzialności (szczególnie dotrzymywania założeń

i obietnic). Jako deficytowe uznano także kompetencje związane z monitorowaniem satysfakcji

klientów (kryterium „orientacja na klienta”).

42


u analityka ryzyka ubezpieczeniowego

Tabela 16 Kompetencje miękkie (z uwzględnieniem kompetencji deficytowych), jakie powinni posiadać analitycy ryzyka ubezpieczeniowego wg pracodawców nadzorujących ich pracę


deficytowe

Ważność

cechy*



kreatywność 4



asertywność X 3





samodzielność X 4


orientacja na cel 3

nastawienie biznesowe X 3





uczenie i szkolenie 4




zaangażowanie X 4










43

Podobnie, jak w przypadku analityka rynku ubezpieczeniowego (przypomnijmy różniącego się

tym, że poza czynnościami analitycznymi, ma również zadania jako konsultant bądź odpowiada

za tworzenie bazy klientów wraz z określaniem ich profilu) kompetencje miękkie, będące

ważnymi dla wykonywanego zawodu, wskazano umiejętności z kategorii zdolność myślenia

i komunikowania, zdolność do realizacji celów, umiejętność współpracy z ludźmi, poziom

zaangażowania. Najniżej została oceniona radzenie sobie z trudnościami oraz umiejętność

wykorzystywania metod i sposobów pracy.

Inaczej niż w przypadku analityka rynku, dyskwalifikujące dla analityków ryzyka są zwłaszcza brak

kompetencji do analitycznego myślenia, nieumiejętność brania odpowiedzialności za efekty

swojej pracy, niska samodzielność, nie respektowanie profesjonalnych standardów, brak

sumienności i dobrej organizacji pracy.

44


u specjalisty ds. BHP

Tabela 17 Kompetencje miękkie (z uwzględnieniem kompetencji deficytowych), jakie powinni posiadać specjaliści ds. BHP wg pracodawców nadzorujących ich pracę


deficytowe

Ważność

cechy*



kreatywność X 3



asertywność X 4





samodzielność X 3







orientacja na klienta 0





zaangażowanie X 4










45

W przypadku specjalisty ds. BHP niewielu pracodawców, za istotne kompetencje miękkie, uznało

nastawienie biznesowe, orientację na klienta, zarządzanie zespołem, mobilizowanie innych

i delegowanie zadań.

Pracodawcy, proszeni o wskazanie potrzebnych kompetencji deficytowych, wskazywali niewiele

pozycji. Za najbardziej deficytową umiejętność uznano „kontrolę własnych emocji” – stanowiącą

element kategorii „odporność na stres” oraz „konsekwencja i nieuleganie wpływom” z kategorii

„wytrwałość i konsekwencja”.

46

47

7 PODSUMOWANIE

Kompetencje poszukiwane przez pracodawców wybranych grup specjalistów

Badania wykazały, iż kompetencje miękkie są poszukiwane przez pracodawców wybranych grup

specjalistów, ale ich rodzaj zależy od charakteru wykonywanej pracy. Największe zapotrzebo-

wanie w tym zakresie odnosi się do specjalistów z zakresu analizy rynku ubezpieczeniowego.

Kompetencje miękkie są poszukiwane także w przypadku specjalistów ds. BHP oraz statystyków.

Najmniejszą wagę do posiadania kompetencji miękkich przywiązują pracodawcy poszukujący

webmasterów oraz administratorów sieci. Nie oznacza to jednak, że tego typu kompetencje są

w tych zawodach zbędne.

Porównując rodzaj kompetencji, na które jest zapotrzebowanie wśród respondentów z kompe-

tencjami deficytowymi, zauważyć można zależność. Respondenci, koncentrując się na określonym

typie kompetencji (miękkie lub twarde), który z uwagi na specyfikę danego zawodu jest przez nich

trudno dostępny, określali go także jako typ kompetencji poszukiwanych (w odniesieniu do tabeli

nr 3 niniejszego opracowania.

Wyciąg poziomu zapotrzebowania na danego typu kompetencje z uwzględnieniem kompetencji

trudno dostępnych, prezentuje poniższa tabela.

Tabela 18 Zapotrzebowanie pracodawców na pracowników o określonych kompetencjach z uwzględnieniem kompetencji deficytowych

Stanowisko Kompetencje szczególnie

pożądane

Kompetencje szczególnie

deficytowe

webmaster kompetencje twarde kompetencje twarde

administrator sieci kompetencje twarde kompetencje twarde

statystyk kompetencje twarde +

kompetencje miękkie

kompetencje twarde +

kompetencje miękkie

analityk rynku ubezpieczeniowego kompetencje miękkie kompetencje miękkie

analityk ryzyka ubezpieczeniowego kompetencje twarde kompetencje twarde

specjalista ds. BHP kompetencje miękkie >

kompetencje twarde kompetencje miękkie


48

Kompetencje szczególnie poszukiwane w przypadku wybranych specjalności

z uwzględnieniem kompetencji uznanych jako deficytowe

W tabeli na kolejnej stronie znajduje się zestawienie kompetencji miękkich szczególnie

poszukiwanych przez respondentów badania z uwagi na ich przydatność dla prawidłowego

wypełniania obowiązków w podziale na pięć typów specjalizacji (tu pomijamy analityka rynku

ubezpieczeniowego), będących przedmiotem niniejszego badania.

Kolorem pomarańczowym zostały zaznaczone te kompetencje, które respondenci uznali

za szczególnie deficytowe – kompetencje, których brak powoduje niechęć do zatrudnienia

pracownika lub podstawę do rozwiązania z nim umowy.

Respondenci uczestniczący w badaniach podkreślali, iż to, czy dany typ kompetencji jest

przydatny dla wybranych zawodów jest zależne od specyfiki wykonywanej pracy – od tego czy

wymagany jest kontakt z klientem, współpraca z pracownikami, od długości terminów

wykonywanej pracy.

We wszystkich specjalizacjach analizowanych w niniejszym opracowaniu, ważne było

zaangażowanie pracowników w wykonywane zadania.

Pracodawcy oczekiwali również od swoich pracowników posiadania umiejętności komuni-

kacyjnych i radzenia sobie z trudnościami. Te kategorie kompetencji zostały wskazane przez

zdecydowaną większość respondentów i powinny być szczególnie rozwijane na etapie nauki.

W przypadku pracy webmastera oraz administratora sieci za kompetencje najczęściej uznawane

za istotne – a także za deficytowe – uznano myślenie analityczne oraz kreatywność.

Zawód statystyka wymaga szczególnie konsekwencji. Analityk ryzyka ubezpieczeniowego

powinien charakteryzować się myśleniem analitycznym, samodzielnością i sumiennością oraz

umiejętnością brania odpowiedzialności za rezultaty swojej pracy.

Natomiast specjalista ds. BHP – umiejętnością przekazywania wiedzy. W wszystkich trzech

zawodach, jako deficytowe, uznano kompetencje związane z braniem odpowiedzialności i kon-

sekwencji wykonywanych zadań.

Aby pozyskać pracowników o określonym profilu kompetencyjnym angażują się w szerokie

spektrum metod rekrutacyjnych – głównie współpracując z uczelniami oraz konstruując specjalne

ścieżki rekrutacyjne mające na celu wyłonienie najlepszych kandydatów.

Na podstawie przeprowadzonych badań można więc wnioskować iż posiadanie przez

pracowników kompetencji miękkich jest istotne dla wykonywanej przez nich pracę i stanowi

ważny czynnik determinujący uzyskanie pracy.

49

Tabela 19 Kompetencje szczególnie poszukiwane w przypadku wybranych specjalności z uwzględnieniem kompetencji uznanych jako deficytowe

Kategoria

We

bm

aste

r

Ad

min

istr

ato

r si

eci

Stat

ysty

k

An

alit

yk r

yzyk

a

ub

ezp

iecz

en

iow

ego

Spe

cjal

ista

ds.

BH

P


komunikatywność X X X X X

kreatywność X X X X

myślenie analityczne X X X X X


asertywność X X X

odporność na stres X X X X X

branie odpowiedzialności X X X X X

wytrwałość i konsekwencja X X X X X


samodzielność X X X X X

sumienność i dokładność X X X X X

orientacja na cel X X X X

nastawienie biznesowe X


praca zespołowa X X X X

budowanie relacji z innymi X X X

orientacja na klienta X X X

uczenie i szkolenie X X X X


dążenie do rozwoju X X X X X

mobilizowanie innych

zaangażowanie X X X X X

etyka i profesjonalizm X X X X X


planowanie i koordynowanie X X

organizacja pracy X X X X X

zarządzenie zespołem X X

delegowanie zadań X X


50

Spis tabel

Wielkość przedsiębiorstwa a wykonywany zawód ......................................................................... 11 Zakres działalności przedsiębiorstw ............................................................................................... 12 Zapotrzebowanie pracodawców na pracowników o określonych kompetencjach ........................ 22 Poszukiwane kompetencje miękkie – webmaster .......................................................................... 27 Poszukiwane kompetencje miękkie – administrator sieci .............................................................. 27 Poszukiwane kompetencje miękkie – statystyk.............................................................................. 28 Poszukiwane kompetencje miękkie – analityk rynku ubezpieczeniowego ..................................... 28 Poszukiwane kompetencje miękkie – analityk ryzyka ubezpieczeniowego .................................... 29 Poszukiwane kompetencje miękkie – specjalista ds. BHP .............................................................. 29 Kompetencje szczególnie deficytowe w podziale na zawody ......................................................... 31 Istotne deficytowe kompetencje miękkie w podziale na stanowiska ............................................. 31 Kompetencje miękkie, jakie powinni posiadać webmasterzy ........................................................ 34 Kompetencje miękkie, jakie powinni posiadać administratorzy sieci ............................................. 36 Kompetencje miękkie, jakie powinni posiadać statystycy .............................................................. 38 Kompetencje miękkie, jakie powinni posiadać analitycy rynku ubezpieczeniowego ..................... 40 Kompetencje miękkie, jakie powinni posiadać analitycy ryzyka ubezpieczeniowego .................... 42 Kompetencje miękkie, jakie powinni posiadać specjaliści ds. BHP ................................................. 44 Zapotrzebowanie pracodawców na pracowników o określonych kompetencjach z uwzględnie-

niem kompetencji deficytowych .................................................................................................... 47 Kompetencje szczególnie poszukiwane w przypadku wybranych specjalności z uwzględnieniem

kompetencji uznanych jako deficytowe ......................................................................................... 49

51

Schemat wywiadu

Badanie zapotrzebowania pracodawców na kompetencje miękkie absolwentów kierunków ścisłych

Podstawowe informacje o firmie

1. Nazwa firmy ………………………………………………………………………………………..

2a. Miejscowość (lokalizacja badanej firmy) ……………………………………

2b. Siedziba główna w …………………………………………………. (jeśli dotyczy)

3. Branża, w której specjalizuje się firma: ………………………………………..………………..

1. gł. zakres działalności ………………………………………………………………..…….

2. dodatkowy zakres …………………………………………………………………………..

3. dodatkowy zakres …………………………………………………………………………..

4. Liczba zatrudnionych osób …………………………………………………………………………

5. Zasięg działania firmy

1. lokalny 3. ponadregionalny/ogólnopolski

2. regionalny 4. międzynarodowy

6. Czy w firmie istnieją następujące stanowiska (i na których z nich zatrudniani są

absolwenci UMK):

Nazwa stanowiska Istnieje w firmie? Zajmowane jest przez

absolwentów UMK?

webmaster tak nie tak nie

administrator sieci tak nie tak nie

statystyk tak nie tak nie

analityk rynku

ubezpieczeniowego

tak nie tak nie

specjalista BHP tak nie tak nie

52

Przydatność kompetencji miękkich

7. Czy na którymkolwiek z tych stanowisk (istniejących w firmie) przydatne są tzw. kompetencje miękkie?

7.1. Czym dla Pani/Pana są „kompetencje miękkie”?

7.2. W jakich sytuacjach mogą być przydatne? Proszę podać przykład/y sytuacji, w której/w których okazały

się one ważne?

(Jeśli respondent nie mógł sobie poradzić z pytaniem 7.1. podpowiedzieć: Jeśli przez kompetencje miękkie

rozumieć zdolności myślenia i komunikowania; radzenie sobie z trudnościami; zdolność do realizacji celów,

umiejętność współpracy z ludźmi, poziom zaangażowania i mobilizacji, umiejętność wykorzystywania

metod i sposobów pracy – w jakich sytuacjach mogą one być przydatne?)

8. Na ile zgodził(a)by się Pani/Pan z twierdzeniem, że to rodzaj kompetencji niezbędnych u pracowników

zajmujących interesujące nas stanowisko?

8.1. Proszę podać przykład/y, w której/w których brak kompetencji miękkich pracownika miał

konsekwencje dla firmy:

- w jej relacjach z otoczeniem (np. w postaci zaburzonej relacji z klientem, itp.)

- w jej relacjach wewnętrznych (np. konflikty wynikające z trudności współpracy z pracownikiem,

trudności komunikacyjne itp.)

8.2. Czy w Państwa firmie przeważają sytuacje, w których kompetencje miękkie są niezbędne na tym

stanowisku, czy odwrotne (w których ich brak nie powoduje szczególnych strat/niedogodności dla firmy)?

Poszukiwanie pracowników o rozwiniętych kompetencjach miękkich

9. Czy przy wyborze pracowników uwzględnia Pani/Pan poziom kompetencji miękkich?

9.1. Czym kieruje się Pani/Pan przy wyborze pracownika spośród kandydatów o porównywalnych

(twardych) kwalifikacjach?

9.2. Które cechy przeważają? Kompetencje twarde czy miękkie (ukończona Uczelnia, kierunek i specjalność

studiów, ocena na dyplomie vs. kompetencje miękkie: zdolności myślenia i komunikowania; radzenie sobie

z trudnościami; zdolność do realizacji celów, umiejętność współpracy z ludźmi, poziom zaangażowania

i mobilizacji, umiejętność wykorzystywania metod i sposobów pracy)?

9.3. W której z tych sfer (kwalifikacje twarde vs. miękkie kompetencje) obserwuje Pani/Pan szczególne

braki wśród kandydatów do interesujących nas stanowisk?

10. Czy Pani/Pan aktywnie poszukuje osób o miękkich kompetencjach?

10.1. Jeśli tak, na czym to aktywne poszukiwanie polega (oferta staży dla studentów/absolwentów; szeroki

nabór na okres próbny zatrudnienia; współpraca z Uczelniami, itp.)?

10.2. Czy w tych poszukiwaniach koncentruje się Pani/Pan na jakichś kompetencjach miękkich

w szczególności (zdolność myślenia i komunikowania; radzenie sobie z trudnościami; zdolność do realizacji

celów, umiejętność współpracy z ludźmi, poziom zaangażowania i mobilizacji, umiejętność wykorzysta-

wania metod i sposobów pracy)?

10.3. Jaki jest skutek tych poszukiwań?

10.4. Które kompetencje są szczególnie deficytowe (rzadko występują)?

10.5. Które z tych deficytowych kompetencji są istotne dla interesującego nas stanowiska?

53

Kompetencje miękkie wybranych grup specjalistów

11. Wymienię teraz pewne grupy cech składających się na kompetencje miękkie. Proszę powiedzieć, które

z nich są ważne i jak bardzo ważne dla interesującego nas stanowiska – takie, których brak powoduje

pogorszenie poziomu realizacji powierzonych pracownikowi zadań. (uwaga: tu pytamy i o grupę cech

i o poszczególne elementy grupy, ale tylko na zasadzie 0-1, czy jest ważne, czy nie)

11.1. zdolność myślenia i komunikowania (komunikatywność, kreatywność, myślenie analityczne),

11.2. radzenie sobie z trudnościami (asertywność, odporność na stres, branie odpowiedzialności,

wytrwałość i konsekwencja),

11.3. zdolność do realizacji celów (samodzielność, sumienność i dokładność, orientacja na cel, nastawienie

biznesowe),

11.4. umiejętność współpracy z ludźmi (praca zespołowa, budowanie relacji z innymi, orientacja na klienta,

uczenie i szkolenie),

11.5. poziom zaangażowania i mobilizacji (dążenie do rozwoju, mobilizowanie innych, zaangażowanie,

etyka i profesjonalizm),

11.6. umiejętność wykorzystywania metod i sposobów pracy (planowanie i koordynowanie, organizacja

pracy, zarządzenie zespołem, delegowanie zadań).

12. Porozmawiajmy tylko o tych cechach, które uznał/a Pani/Pan za ważne dla tego stanowiska (uwaga,

w wywiadzie koncentrujemy się tylko na tych kompetencjach, które pracodawca z pełnym przekonaniem,

ocenił jako ważne). W których sferach dostrzega Pani/Pan braki u zatrudnionych absolwentów:

12.1. zdolność myślenia i komunikowania:

a. komunikatywność (inicjowanie komunikacji, formułowanie jasnych i trafnych przekazów, uważne słuchanie,

podążanie za tokiem rozumowania rozmówcy, otwartość na prezentowanie odmiennych poglądów)

b. kreatywność (dostrzeganie obszarów wymagających zmian, ciekawość świata, różnorodność perspektyw,

oryginalne rozwiązania, uwzględnianie możliwości praktycznego zastosowania)

c. myślenie analityczne (poszukiwanie danych, analiza i ocena ich przydatności, dostrzeganie zależności przyczynowo-

skutkowych, określanie przyczyn błędów, wyciąganie wniosków)

d. elastyczność (dostosowywanie działań do zmieniających się warunków, zmiana jako szansa, otwartość na nowe

działania, narzędzia, metody pracy, uczenie się na błędach)

12.2. radzenie sobie z trudnościami:

a. asertywność (otwarte wyrażanie własnych oczekiwań i potrzeb, stawianie granic, wyrażanie opinii i negatywnych

uczuć, znajomość własnych praw i interesów)

b. odporność na stres (umiejętność pracy pod presją czasu lub w trudnych warunkach, umiejętność wykonywania

kilku zadań jednocześnie, kontrola własnych emocji, szybkie wznowienie działań po porażkach)

c. branie odpowiedzialności (podejmowanie realnych zobowiązań, przewidywanie konsekwencji działań, dotrzymy-

wanie założeń i obietnic, informowanie o trudnościach, przyznawanie się do błędów i dążenie do naprawianie ich)

d. wytrwałość i konsekwencja (systematyczność, wyrównane i efektywne tempo pracy, pozytywna postawa w obliczu

trudności, nie poddawanie się, konsekwencja i nieuleganie wpływom)

12.3. zdolność do realizacji celów:

a. samodzielność (zaufanie do własnych umiejętności i możliwości, pewność siebie, wykazywanie inicjatywy,

samodzielne proponowanie metod pracy, zdolność do podejmowania decyzji, radzenie sobie w problemami)

54

b. sumienność i dokładność (zachowanie trafnej kolejności zadań, skupienie i koncentracja uwagi, realizacja

monotonnych zadań, przywiązywanie wagi do szczegółów, sprawdzanie i korygowanie efektów własnej pracy)

c. orientacja na cel (dążenie do poznania i zrozumienia własnych celów, dostrzeganie zależności między celami

cząstkowymi i celem długofalowym, podejmowanie trafnych działań, ocena efektywności metod pracy,

podejmowanie wyzwań)

d. nastawienie biznesowe (znajomość rynku i uaktualnianie wiedzy, poszukiwanie szans biznesowych, ocena ryzyka,

wiara w powodzenie, odważne decyzje)

12.4. umiejętność współpracy z ludźmi:

a. praca zespołowa (aktywny udział w pracy zespołu, wymiana wiedzy i doświadczeń, odbieranie informacji

zwrotnych, dbałość o interesy członków zespołu, rozwiązywanie konfliktów)

b. budowanie relacji z innymi (nawiązywanie i podtrzymywanie relacji, indywidualne podejście, okazywanie szacunku

i zainteresowania, gotowość do pomocy)

c. orientacja na klienta (poszukiwanie klientów, badanie potrzeb, zaspokajanie potrzeb klientów, elastyczność

podejścia, monitorowanie satysfakcji klientów)

d. uczenie i szkolenie (budowanie własnego autorytetu, dostosowanie przekazu do odbiorców, monitorowanie

postępów, zachęcanie do rozwoju, gotowość do poszerzania wiedzy)

12.5. poziom zaangażowania i mobilizacji:

a. dążenie do rozwoju (znajomość swoich mocnych i słabych stron, poszukiwanie możliwości zdobycia nowej wiedzy i

doświadczeń, otwartość na nowe zadania i obowiązki, analizowanie własnych sukcesów i porażek, wykorzystywanie

doświadczeń innych)

b. mobilizowanie innych (entuzjazm, angażowanie innych w pracę grupy, przypominanie o celach, wspieranie i

pomaganie, chwalenie za osiągnięcia)

c. zaangażowanie (pozytywne nastawienie do pracy, przejawianie inicjatywy, proponowanie usprawnień, ambicja,

determinacja)

d. etyka i profesjonalizm (dbałość o wizerunek firmy, przestrzeganie zasad i przepisów, identyfikacja z wartościami

firmy, przestrzeganie standardów pracy, uczciwość, szczerość i lojalność)

12.6. umiejętność wykorzystywania metod i sposobów pracy:

a. planowanie i koordynowanie (wyznaczanie priorytetów, podział zadań w zespole, zapewnienie środków dla

zespołu, wskaźniki kontroli działań zespołu, monitorowanie i korygowanie działań zespołu, przewidywanie czasu

trwania etapów działań)

b. organizacja pracy (ustalenie priorytetów i kolejności, podział działań złożonych na prostsze, optymalne

wykorzystanie środków, kontrolowanie zadań w czasie

c. zarządzenie zespołem (efektywne budowanie zespołu, wyznaczanie celów, integrowanie i motywowanie zespołu,

informacje zwrotne, reprezentowanie interesów zespołu na zewnątrz)

d. delegowanie zadań (określenie kompetencji pracowników, wiara i zaufanie w możliwości pracowników, precyzyjne

cele, przekazywanie niezbędnych środków i uprawnień, ustalenie zasad raportowania)

Documents

ŚCIEŻKA KARIERY ABSOLWENTA CHEMII W SZKOLE