Šë† òîvîma Žg @ @òîÛëû ¾a@ÕîÔ¥@À@òí‹“jÛa@†Šaì¾a@òîàäm

א��א�� א��א��א��א��א��א�� א��א��א��א��א��א�� א��א��א��א��א��א�� א��א��א��א��وא��ــــ��א��א��א��א��ــــ��ــــوزא��א��وزא��א��وزא��א��وزא��א��وא��وא��ــــ �א�� א�� א�� א��ــــ��وא��ــــ�� "ــــــــ!!!!#��$�"#��$�"#��$�"01*�(*�(*�(*�(ــــ��س�'��س�'��س�'��س�'ــــ�&�%�&�%�&�%�&�%ــــ�$��# ��

�3�3�3�3ــــ2�د��وא��0��و%��م�א��/2�د��وא��0��و%��م�א��/2�د��وא��0��و%��م�א��/2�د��وא��0��و%��م�א��/ــــ��م�א-,��م�א-,��م�א-,��م�א-,�ــــ��א��א��א��א��ــــ++++ ��:دא��א9%��ل�وא��7א6/� א$�:دא��א9%��ل�وא��7א6/� א$�:دא��א9%��ل�وא��7א6/� א$�:دא��א9%��ل�وא��7א6/� א$�:�:�:�:�$ �'��א� +��א$4 �'��א� +��א$4 �'��א� +��א$4 �'��א� +��א4

��

�+;$�+;$�+;$��&�?�<�=��د��א6�!/��3>�:��$ �'��א� +��א�4>�%��م�א��/�$��3;+*�$�@�A��$ ��&�?�<�=��د��א6�!/��3>�:��$ �'��א� +��א�4>�%��م�א��/�$3�*�$�@�A��$ ��&�?�<�=��د��א6�!/��3>�:��$ �'��א� +��א�4>�%��م�א��/�$3�*�$�@�A��$ ��&�?�<�=��د��א6�!/��3>�:��$ �'��א� +��א�4>�%��م�א��/�$3�*�$�@�A��$ �$ ��0��7א6/� א$��B2CDDDD:دא��א9%��ل�א-'�B2C:دא��א9%��ل�א-'�B2C:دא��א9%��ل�א-'�B2C:دא��א9%��ل�א-'�Eא$�א ��0��7א6/��Eא$�א ��0��7א6/��Eא$�א ��0��7א6/��Eא ��

وانـــنـت عـحت

@@@@

رافـحتت إش لب إعداد الطا

حـسني بـورغـدة. د مساعدية عمــاد

لـجنـة املنـاقشـة

رئيــسا -1-عبد الوهاب جامعة سطيف بلمهدي. د -

مشرفا ومقررا -1-جامعة سطيف بورغـدة حسـني. د -

مناقــشا -1-جامعة سطيف غـراب رزيقـة. د -

مدعــوا -1-جامعة سطيف بوحـرود فتيحـة. د -

2014 – 2013 :يةـعـنة اجلامـالس

@Šë†@Šë†@Šë†@Šë†òîvîma��gòîvîma��gòîvîma��gòîvîma��g@@@@@òîÛëû�¾a@ÕîÔ¥@À@òí‹“jÛa@†Šaì¾a@òîàäm@òîÛëû�¾a@ÕîÔ¥@À@òí‹“jÛa@†Šaì¾a@òîàäm@òîÛëû�¾a@ÕîÔ¥@À@òí‹“jÛa@†Šaì¾a@òîàäm@òîÛëû�¾a@ÕîÔ¥@À@òí‹“jÛa@†Šaì¾a@òîàämòí‹öa�§a@òí†b—nÓüa@pb��û¾a@À@òîÇbànuüaòí‹öa�§a@òí†b—nÓüa@pb��û¾a@À@òîÇbànuüaòí‹öa�§a@òí†b—nÓüa@pb��û¾a@À@òîÇbànuüaòí‹öa�§a@òí†b—nÓüa@pb��û¾a@À@òîÇbànuüa@@@@

ò�aŠ†ò�aŠ†ò�aŠ†ò�aŠ†@@@@pb��û¾a@'Èi@òÛbypb��û¾a@'Èi@òÛbypb��û¾a@'Èi@òÛbypb��û¾a@'Èi@òÛby @@@@

تشكراتتشكراتتشكراتتشكرات

ÙãbĐÜ�@áîÄÇë@Ùèuë@Þý¡@ÕîÜí@b×Šbjß@a�r×@a‡¼@‡àä@ÙÛë@‹Ø“Ûa@ÙÛ@áèÜÛaL@ @

@‡Èi@‡àäë@oîšŠ@aˆg@‡àä@ÙÛë@ïš‹m@óny@‡àä@ÙÛ@LÝàÈÛa@a‰ç@Œb−ü@�nÔÏë@æcbš‹Ûa@NNN@‡Èi@bČßcZ@ @

Šìn×‡Ûa@ˆbn�þa@¶g@áîÄÈÛa@æbänßüaë@LÝí�§a@‹Ø“Ûbi@â‡Ômc@Z@éÛìjÔÛ@µ�y@ñ‡ËŠìiñ‡í‡�@õaŠeë@òàîÓ@pbèîuìm@åß@ïÛ@éß‡Ó@bß@óÜÇë@Lñ‹×‰¾a@ê‰ç@óÜÇ@Òa‹’⁄aN@ @

‹×‰Ûbi@˜‚cë@szjÛa@a‰ç@À@ïã‡Çb�@åß@Ý×@¶g@‹Ø“Ûbi@â‡Ômc@bà×@Z@‡jÇ@ð‡èàÜi@Šìn×‡Ûaí‡Ûa@åíŒ@•ë‹i@Šìn×‡Ûa@LlbçìÛa‡Çb�@pby‹Ï@åi@Šìn×‡Ûa@Lå@òàîÔÛa@áèmbèîuìm@óÜÇ@L

�rØÛa@‡è§a@�Ç@p‹Ïë@�ÛaN@ @@áèÜÏ@a‰ç@ïrzjÛ@áèn“Óbäß@Ò‹’@Þbãd�@åí‰Ûa@ò“Óbä¾a@òä§@õb›Çc@ÝØÛ@‹Ø“Ûbi@â‡Ômc@bà×ïàÜÈÛa@ðŠb�ß@�än�@�Ûa@pa†bÔnãüaë@pbèîuìnÛaë@|öb—äÛa@Ýàª@óÜÇ@‹Ø“Ûa@Ý×@�ßN@ @

‹Ø“Ûbi@â‡Ômc@bà×@@¶gñ†b�Ûa@Ý×@ïÛëû�ß@@pb��û¾a¸g@bäÛ@oÜè�@�Ûaâb@ïÔîjĐnÛa@kãb§aN@ @ÝàÈÛa@a‰ç@Œb−a@óÜÇ@‡îÈi@åß@ëc@kí‹Ó@åß@Lïã‡Çb�@åß@Ý×@¶gN@ @

a�‚@�a@á×a�u@ë@La‹Ø’@á�@ÞìÓc@õüûç@Ý×@¶gN@ @@ @

@ @

@اإلهــداءاإلهــداءاإلهــداءاإلهــداء @@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@ @

@@@@¶g¶gLéjÜÓ@bèÓ‡–ë@éãb�Û@‡îyìnÛa@òàÜØi@ÕĐã@åß@Ý×@@@òí�Ûa@�‚@óÜÇ@óÜ–@åß@Ý×âý�Ûaë@ñý—Ûa@éîÜÇ@‡à«N@ @

æìØÛa@õb�ã@µi@ñc‹ßa@áÄÇc@¶g'@ïßc'@bäîäu@åçë@óÜÇ@bäçë@�nÜ¼@�Ûa@òîÛbÌÛa@ @La�j×@bèöbÇ‡i@�nÔÏaŠë@a�Ì–@�nàÜÇëLbÈîšŠ@‡îyìnÛa@³Û@�nÔ�ë@ @

[bç‹àÇ@À@Þb�cë@�a@bèÄÐy@ @òîz›nÛaë@õbƒ�Ûaë@Þ‰jÛaë@õbĐÈÛa@�ßŠ@¶gïÛbÌÛa@ïic@ðbnÐ’@éi@oÔĐã@åß@óÜËc@¶g@L@@ @

[ê‹àÇ@À@Þb�cë@�a@éÄÐy@ @[bç‹àÇ@À@Þb�cë@�a@bèÄÐy@LµÈ¾a@ï�ãcë@µn¾a@ð‡ä�@ïç@�Ûa@ïm‡u@¶g@ @

[áèmýöbÇ@†a‹Ïc@Ý×@¶gë@Lbè�bi@ý×@pbjîjä@ïmaì‚c@¶g@ @ñ�jØÛa@òÜöbÈÛa@oî×bn×@Ý×@¶gZ‡Ûb‚@L÷ãìí@Læb¼‹Ûa@òjç@LÝöaë@Lõa‹q@LïuaŠ‡Ûa@LÝî�c@L

âb�yN@ @‹×‰Ûbi@˜‚cë@lb›�a@ÑîĐ�@òîÈßb§a@pbß‡©a@òí‹í‡ß@ïÐÃìßë@ÞbàÇ@Ý×@¶gZ@@@@@@@@@@@@

��íˆã@ð…a‹LŠ@@��@ïãìãìiN@ @Lòßa‡n�¾a@òîàänÛaë@ÞbàÇþa@ñŠa†g@êaŠìn×‡Ûa@ò�Š‡ß@À@ïmýîßŒë@ïöýßŒ@Ý×@¶g@@@@@@

@òÈia‹Ûa@òÈÏ‡Ûa@ @¶g@Ý×@�ãìÛ†bjíë@áèjyc@åß@ŠìÈ“Ûa@÷ÐãN

@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@

@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@ à��Çà��Çà��Çà��Ç��…b…b…b…b

ò�ßbÇ@ò�ß‡Ô�ßò�ßbÇ@ò�ß‡Ô�ßò�ßbÇ@ò�ß‡Ô�ßò�ßbÇ@ò�ß‡Ô�ß

أ

امةـة عـقدمـم

يف ظل التغريات والتحوالت الكربى اليت يشهدها القرن احلـادي والعشـرون مـن تشـعب وانتشـار

الثـورة لبعض املفاهيم االقتصادية واالجتماعية والسياسية اليت نتجت بفعـل العوملـة كاقتصـاد املعرفـة،

التكنولوجية، العوملة املالية، التنمية املستدامة، مل تعد منظمـات األعمـال املعاصـرة تعمـل علـى حتقيـق

األرباح فقط بل امتدت مسؤوليتها اجتاه موظفيها وجمتمعها وبيئتها الـيت تعمـل فيهـا؛ مـا يـربز مـدى

ثـار السـلبية الـيت تـؤثر يف احلاجة إىل أن تكون قرارات املؤسسات موجهة بإطار أخالقي حيـد مـن اآل

.حميطها الذي تعمل فيه وهذا ما يعرف باملسؤولية االجتماعية للمؤسسة

جتماعي للمؤسسات أمهيـة متزايـدة ألن فلسـفة هـذه املسـؤولية مسـتمدة مـن ويكتسي الدور اال

طابعها االختياري املرن والشامل؛ مبا يسمح ويشجع كل مؤسسة أيـا كـان حجمهـا ونطـاق أعماهلـا

بأن تنتهج ما تراه مناسبا ومالئما من اإلجراءات واملمارسـات وفـق إمكانياـا وقـدراا املاديـة ومبـا

إال أن جناح قيام املؤسسة بـدورها يف املسـؤولية يعتمـد أساسـا . يتجاوب مع حقائق السوق ومقتضياته

تـرام واملسـؤولية اجتـاه محاية البيئـة، دعـم اتمـع ومسـاندته، االح : على التزامها بثالث معايري وهي

العاملني وأفراد اتمع، وتعترب تنميـة املـوارد البشـرية أحـد التحـديات الـيت تواجههـا املؤسسـات

زيـادة مهـارم االقتصادية لتحقيق املسؤولية االجتماعية ألن االهتمام بـاألفراد العـاملني مـن ناحيـة

جمال العمل يعـد ركيـزة أساسـية لزيـادة قـدراا وإثارة قدرام وكذا االهتمام باجلوانب االجتماعية يف

التنافسية وتعظيم أرباحها من خالل ما تسـاهم بـه يف تطـوير أداء العـاملني وكـذا تنميـة كفـاءام

وإكسام مهارات جديدة، لذا فإن العنصر البشري يعترب الطرف الذي تـبين عليـه رهانـات النجـاح يف

.وفق منظور استراتيجيأي مؤسسة، مما استوجب تسيريه وتنميته

ومع توجه اجلزائر إىل اقتصاد السوق واشـتداد املنافسـة بـني املؤسسـات، أصـبحت املؤسسـات

اجلزائرية أمام حتديات كربى ملسايرة هذه التغريات، وذلك عن طريـق تـبين إسـتراتيجيات عديـدة منـها

بشـرية وفـق منظـور إسـتراتيجي يسـاعد إستراتيجية إدارة املوارد البشرية، ألن إدارة وتنمية املـوارد ال

املؤسسات على مواجهة التغريات املستقبلية ويسـاعدها علـى تطـوير أداء العـاملني وزيـادة مهـارام،

. ومن مث حتقيق املسؤولية االجتماعية للمؤسسات

إشكالية البحث:أوال

تنميـة املـوارد البشـرية يف حتقيـق إسـتراتيجية دور ، ورغبة منا يف التعـرف علـى على ضوء ما سبق

:التالية اإلشكاليةاملسؤولية االجتماعية، ميكن طرح


ب

االقتصـادية املسـؤولية االجتماعيـة يف املؤسسـات تنمية املوارد البشـرية يف حتقيـق إستراتيجية ما دور

؟اجلزائرية

التساؤالت الفرعية

:كما يلي تندرج حتت هذه اإلشكالية جمموعة من التساؤالت الفرعية

؟حمل الدراسة ملؤسساتاتنمية املوارد البشرية يف إستراتيجيةمستوى ما -

؟حمل الدراسة ملؤسساتيف ا االجتماعية مستوى املسؤوليةما -

صـادي للمسـؤولية تما هـو دور إسـتراتيجية تنميـة املـوارد البشـرية يف حتقيـق البعـد االق -

؟يف املؤسسات حمل الدراسةاالجتماعية

يف ما هو دور إستراتيجية تنمية املوارد البشرية يف حتقيـق البعـد البيئـي للمسـؤولية االجتماعيـة -

؟املؤسسات حمل الدراسة

للمسـؤولية جتمـاعي تنميـة املـوارد البشـرية يف حتقيـق البعـد اال إسـتراتيجية ما هو دور -

؟يف املؤسسات حمل الدراسة االجتماعية

فرضيات البحث:ثانيا

:كاآليت منها فرضية رئيسية للبحث و مت اشتقاق فرضيات فرعيةلقد مت تصور

: الفرضية الرئيسية

ـ املسـؤولية االجتماعيـة يف ا يف حتقيـق تنمية املوارد البشرية دور ستراتيجيةإل االقتصـادية ات ملؤسس

.اجلزائرية

:الفرضيات الفرعية

.متوسط الدراسةحمل مستوى إستراتيجية تنمية املوارد البشرية يف املؤسسات -

.ضعيفحمل الدراسة مستوى املسؤولية االجتماعية يف املؤسسات -

يف إلستراتيجية تنمية املوارد البشرية دور يف حتقيـق البعـد االقتصـادي للمسـؤولية االجتماعيـة -

.املؤسسات حمل الدراسة

يف ماعيـة للمسـؤولية االجت بيئـي يف حتقيـق البعـد ال دور تنمية املـوارد البشـرية ستراتيجية إل -


يف للمسـؤولية االجتماعيـة جتمـاعي يف حتقيـق البعـد اال دور تنمية املوارد البشريةستراتيجية إل -



ج

أمهية البحث:ثالثا

ـ تأمهيـة بالغـة لت هذا البحـث كتسي ي :مهـا االقتصـادية يف املؤسسـات جـانبني أساسـيني هناول

مـن أمهيـة تكمـن للمؤسسات، فأمهيـة الدراسـة املسؤولية االجتماعيةو املوارد البشريةإستراتيجية تنمية

إستراتيجية تنمية املوارد البشرية ومـا متثلـه للمؤسسـات باعتبارهـا السـبيل الوحيـد الـذي ميكـن

كمـا تـربز أمهيـة لتغريات احلاصلة يف بيئة األعمـال وحتقيـق البقـاء والرحبيـة، املؤسسات من مواكبة ا

ويف املؤسسـات حمـل ت بصـفة عامـة املوضوع يف تقدمي صورة عن املسؤولية االجتماعيـة للمؤسسـا

ونظرا للمنافسة اليت تشـهدها املؤسسـة االقتصـادية سـنحاول الوقـوف علـى الدراسة بصفة خاصة،

.مؤسساتمدى مسامهة إستراتيجية تنمية املوارد البشرية يف حتقيق املسؤولية االجتماعية لل

وتعود أمهية الدراسة أيضـا إىل معرفـة بعـض إسـتراتيجيات تنميـة املـوارد البشـرية، باعتبارهـا

موضوعا يهم مجيع املؤسسات يف الوقت احلاضر مـن خـالل تنميـة مواردهـا البشـرية وفـق منظـور

بـة إستراتيجي وربطها بالتوجهات احلديثة اليت جاءت ـا التنميـة املسـتدامة، وكـذلك لتزويـد املكت

.مبرجع عن إستراتيجية تنمية املوارد البشرية واملسؤولية االجتماعية للمؤسسات

أهداف البحث:رابعا

دف الدراسة إىل التعرف على إستراتيجية تنميـة املـوارد البشـرية ضـمن سـياق جديـد مـرتبط

قـه مـن مزايـا بإدماج املسؤولية االجتماعية للمؤسسات، وإبراز دورها يف املؤسسة مـن خـالل مـا حتق

لكوا أحد املداخل اليت تتبناهـا املؤسسـات للتكيـف مـع املـتغريات البيئيـة املتسـارعة ومواجهـة

التحديات اليت تفرضها هذه املتغريات، كـذلك ـدف هـذه الدراسـة إىل التعـرف علـى املسـؤولية

:االجتماعية للمؤسسات، وعليه يهدف البحث إىل حتقيق مجلة من األهداف متمثلة يف

والتأكيـد علـى أمهيـة التعامـل مـع تقدمي إطار مفاهيمي حول إستراتيجية تنمية املوارد البشرية -

املورد البشري يف املؤسسة وفق منظور إستراتيجي باعتباره أهم مورد يف املؤسسة؛

إستراتيجية التعلم؛ إستراتيجية التدريب،: إبراز بعض إستراتيجيات تنمية املوارد البشرية -

جتـاه املـوارد البشـري يف املؤسسـة خاصـة ،لمسؤولية االجتماعيةأمهية تبين املؤسسات لإبراز -

؛االقتصادية

يف املؤسسـات االقتصـادية اجلزائريـة تنميـة املـوارد البشـرية إسـتراتيجية التعرف على واقع -

ودورها يف حتقيق املسؤولية االجتماعية للمؤسسات؛

حتقيـق املسـؤولية االجتماعيـة والـيت تسـاهم يف تتقدمي توصيات واقتراحات إلدارة املؤسسا -

؛وإدماج أبعادها يف املؤسسة من خالل تنمية املوارد البشرية وفق منظور إستراتيجي


د

ار املوضوعيأسباب اخت:خامسا

:تتمثل أهم األسباب اليت أدت بنا إىل اختيار هذا املوضوع فيما يلي

بالتنميـة ااملـوارد البشـرية وعالقتـه إدارة و الرغبـة يف التعمـق يف جمـال طبيعة التخصـص -

؛املستدامة

؛أن املورد البشري هو عنصر مؤثر يف أداء املؤسسة، مقارنة بغريه من املوارد اعتبار -

يعد موضوع هذا البحث من املواضيع اليت مل تسـتوف حضـها مـن الدراسـة علـى مسـتوى -

اجلامعات والكتب خاصة يف الدول النامية كاجلزائر؛

الضوء ولفت انتباه الباحثني واملسؤولني خاصة يف املؤسسـة اجلزائريـة إىل التركيـز علـى تسليط -

؛هذا املورد

؛كون املوضوع خصب وقابل لإلبداع -

التنميـة املسـؤولية االجتماعيـة يف ظـل ضـوابط تبين حنو االقتصادية للمؤسسات املتزايد االجتاه -

.املستدامة

املنهج املستخدم:سادسا

إثبـات صـحة أو خطـأ واملطروحـة اإلجابـة علـى اإلشـكالية اإلملام جبوانب البحـث و بغرض

.املنهج الوصفي التحليليسنعتمد على مت وضعها، الفرضيات اليت

املنهج الوصفي مـن خـالل االعتمـاد علـى املراجـع والكتـب والرسـائل واألطروحـات -

واملداخالت يف تكوين اإلطار النظري للموضوع؛

املنهج التحليلي يف اجلانب التطبيقي من خالل االعتماد علـى البيانـات املتحصـل عليهـا مـن -

.SPSSإجابات املستجوبني حول بنود وحماور االستمارة، وذلك باالعتماد على برنامج

سلوب مجع البياناتأ:سابعا

بعد االطالع على جمموعة الدراسات السابقة املرتبطة باملوضوع، تـبني أن األسـلوب املالئـم لتحليـل

، باإلضـافة إىل ملالءمتـه مـع هـذا النـوع مـن الدراسـات ) االستمارة( اإلستبانةبيانات الدراسة هو

.االعتماد على املقابلة واملالحظة

سابقةالدراسات ال:ثامنا

واملسـؤولية االجتماعيـة ،تنميـة املـوارد البشـرية إستراتيجية : مع بني شقني مهاإن موضوع حبثنا جي

نجـد أن هنـاك دراسـات تناولـت إسـتراتيجية إدارة املـوارد البشـرية مبـا يف ذلـك ف ،للمؤسسات

. إستراتيجية تنمية املوارد البشرية، ودراسات أخرى تناولت املسؤولية االجتماعية للمؤسسات

:ملوضوعوالقريبة باو فيما يلي حناول استعراض بعض الدراسات ذات الصلة


�

أثر التسيري االسـتراتيجي للمـوارد البشـرية وتنميـة الكفـاءات علـى امليـزة "مساليل حيضية .1

أطروحـة دكتـوراه دولـة يف العلـوم ،)مدخل اجلـودة واملعرفـة (التنافسية للمؤسسة االقتصادية

.2004 ،، كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيري، جامعة اجلزائر، ختصص تسيرياالقتصادية

تطرق الباحث يف دراسته إىل دور التسـيري االسـتراتيجي للمـوارد البشـرية وإدارة اجلـودة الشـاملة

والتسيري االستراتيجي للرأس مال الفكري واملعرفة يف تنميـة املـوارد البشـرية وتطـوير امليـزة التنافسـية

.االقتصادية للمؤسسة

طرح أفكار جديدة تـثمن االجتـاه اجلديـد يف التحليـل االسـتراتيجي حماولةهدفت هذه الدراسة إىل

ويف ؛اإلسـتراتيجية الذي يربط تنمية املزايا التنافسية للمؤسسة االقتصادية مبواردهـا الداخليـة وكفاءاـا

االسـتراتيجي للمـوارد الداخليـة والكفـاءات مبين علـى التحليـل صياغة منوذج فكري حديث حماولة

اإلستراتيجية، وهذا من خالل التأكيد على الـدور االسـتراتيجي للمـوارد البشـرية يف حتسـني فـرص

اقتراح مقاربة نظرية تفترض أن حتقيق املؤسسـة للميـزة التنافسـية مـرتبط بشـكل ؛ حتقيق امليزة التنافسية

اكتشـاف وحتليـل بعـض نظـم البشرية وتثمني كفاءاا الفرديـة؛ رئيسي بالتسيري االستراتيجي ملواردها

التسيري احلديثة ذات الصلة بتسيري وتنمية املوارد البشرية الـيت تسـعى الطروحـات النظريـة والدراسـات

.امليدانية إىل بلورة إطارها املفاهيمي وأدواا التطبيقية

ـ :توصلت الدراسة إىل النتائج التالية وارد البشـرية دورا إسـتراتيجيا ضـمن مـوارد أصبحت تلعب امل

؛املؤسسة، بسبب قدرا على االبتكار واإلبداع وكوـا مصـدر األداء املتميـز للمؤسسـة االقتصـادية

امليـزة التنافسـية ؛املوارد البشرية هلا دور هام يف امتالك وتعزيز امليـزة التنافسـية للمؤسسـة االقتصـادية

وصـفا تنافسـيا نسـبيا جيـدا ومسـتمرا للمؤسسـة االقتصـادية جتـاه تعترب هدفا استراتيجيا يعكس

.منافسيها

دراسـة حالـة مؤسسـة "حسني يرقي، إستراتيجية تنمية املوارد البشرية يف املؤسسـة االقتصـادية .2

أطروحة دكتـوراه دولـة يف العلـوم االقتصـادية، ختصـص تسـيري، كليـة العلـوم ، "سوناطراك

.2007عة اجلزائر، االقتصادية وعلوم التسيري، جام

تطــرق الباحــث يف دراســته إىل تســيري املــوارد البشــرية يف املؤسســة االقتصــادية وإىل التســيري

االستراتيجي للموارد البشرية، مث تطرق إىل اإلطار العام لتنمية املوارد البشـرية وتسـيريها بطريقـة فعالـة

بيعـة التسـيري التعـرف علـى ط :واالستثمار يف تنمية املـوارد البشـرية، هـدفت هـذه الدراسـة إىل

التعرف على طبيعـة القـرارات املرتبطـة باالسـتثمار و االستراتيجي للموارد البشرية باملؤسسة االقتصادية

إجياد مدخل علمي متكامل حيـدد أهـم املـتغريات الـيت تـؤثر علـى ؛يف تنمية املوارد البشرية باملؤسسة

علمي على أمهيـة إسـتراتيجية تنميـة املـوارد تقدمي دليلوكذا تنمية املوارد البشرية باملؤسسة االقتصادية


و

البشرية باعتبارها أحد الركائز األساسية لتحقيـق ميـزة تنافسـية يف ظـل التطـورات املتسـارعة الـيت

حتديد العوامل احلاكمة يف كفـاءة وفعاليـة نظـام تنميـة املـوارد البشـرية تشهدها املؤسسة االقتصادية؛

.باملؤسسة االقتصادية

ن تنمية املـوارد البشـرية هـو باألسـاس اسـتثمار أ :الدراسة إىل عدة نتائج نذكر منها توصلت هذه

مستقبلي جيب أن حياط بكل الضمانات وأن توفر لـه كـل املقومـات الصـحية لتحقيـق العائـد منـه

ميكن أن يسهم االستثمار البشري يف تنمية املـوارد البشـرية يف حتسـني قـدرة املـوظفني علـى كذلك

من بني أهـم أسـباب فشـل العديـد مـن املؤسسـات أن ؛فعالية مع التغريات والتزامهم بذلكالتعامل ب

االقتصادية هو إمهال دور العنصـر البشـري، ولتحقيـق النجـاح جيـب االهتمـام بـاملوارد البشـرية

أصبحت إدارة املـوارد البشـرية تأخـذ بعـني االعتبـار عنـد ؛واعتبارها مدخال لتحقيق امليزة التنافسية

.داد االستراتيجيات من طرف املؤسسات وأصبحت من أهم عناصر امليزة التنافسيةإع

حسـني األداء املسـتدام يف املؤسسـة تنمية املـوارد البشـرية كمـدخل لت إستراتيجية سراج وهيبة، .3

االقتصادية، دراسة حالة شركة تصـنيع اللواحـق الصـناعية والصـحية بعـني الكـبرية سـطيف،

مذكرة ماجستري يف إطار مدرسة الدكتوراه يف علـوم التسـيري ختصـص إدارة األعمـال اإلسـتراتيجية،

.1،2012 كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري، جامعة سطيف

قامت الباحثة بدراسة اإلطار العام لتنمية املوارد البشرية واجتاهاـا املعاصـرة وأمهيتـها اإلسـتراتيجية، مث

عرضت مناذج من االستراتيجيات الوظيفية يف املـوارد البشـرية، مث تطرقـت إىل اإلطـار العـام لـألداء

حماولة التعـرف علـى مـدى مسـامهة إسـتراتيجية :املستدام يف املؤسسة االقتصادية، هدفت الدراسة إىل

عرفـة بعـض إسـتراتيجيات ة االقتصـادية وكـذا مل تنمية املوارد البشرية يف حتقيق األداء املستدام للمؤسس

تقدمي دليل علمـي علـى أمهيـة إسـتراتيجية تنميـة املـوارد ؛تنمية املوارد البشرية يف املؤسسة االقتصادية

البشرية يف حتسني األداء املستدام للمؤسسة االقتصادية، يف ظـل التطـورات الـيت يشـهدها حمـيط هـذه

.األخرية

تنمية املوارد البشـرية يف الوقـت الـراهن صـارت ضـرورة نأ :توصلت الدراسة إىل عدة نتائج منها

نشـاط هـادف وأـا ؛حتمية ألي مؤسسة، لكوا حترص على ضمان بقـاء هـذه األخـرية مسـتقبال

ومنهج متكامل يرتكز على تغيري املعارف والسـلوكيات اخلاصـة بالعمـل، عـن طريـق اسـتراتيجيات

إن تنميـة املـوارد البشـرية يف الوقـت الـراهن عمليـة ؛التعلم، التدريب، التكوين والتأهيل والتطـوير

. إستراتيجية، تأخذ شكل نظام فرعي مكون من أجزاء متكاملة وتعمل يف إطار إستراتيجية املؤسسة

عبد احلكيم جريب، أثر إستراتيجية تنمية املوارد البشـرية يف حتقيـق امليـزة التنافسـية املسـتدامة .4

مـذكرة ، ة مع صـيدال لصـناعة األدويـة فـرع قسـنطينة للمؤسسة االقتصادية، دراسة حال


ز

ماجستري يف إطار مدرسة الدكتوراه يف علوم التسـيري ختصـص إدارة األعمـال اإلسـتراتيجية، كليـة

.1،2013 العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري، جامعة سطيف

تنمية املـوارد البشـرية مـن خـالل تركيـزه ستراتيجيةانطلق الباحث يف دراسته من اإلطار النظري إل

، مث تطـرق الباحـث إىل على توظيف املورد البشري، تدريبه، ختطـيط مسـاره الـوظيفي، وتقيـيم أداءه

سـتراتيجية التعـرف علـى طبيعـة إ :هدفت هذه الدراسة إىل حتقيق مـا يلـي . امليزة التنافسية ومصادرها

ـ التأكيد على أمهية تنمية املوارد البشرية و بشـري للمؤسسـات؛ ورد البشـري، باعتبـاره رأس مـال امل

إبراز دور وأمهية كل من توظيف املوارد البشرية، تدريبها، ختطيط مسـارها الـوظيفي، وتقيـيم أداءهـا؛

إظهار أمهية اكتساب املؤسسة مليزة تنافسية مستدامة، وإبراز أثـر إسـتراتيجية تنميـة املـوارد البشـرية يف

.حتقيقها

نميـة ضـرورة وضـع إسـتراتيجية لت :ه الدراسة إىل عدة نتائج ميكن ذكر بعضها كما يليتوصلت هذ

متكني مجيع العمال من فرص التـدريب، وعـدم حصـرها علـى اإلطـارات املوارد البشرية يف املؤسسة و

ضرورة استقطاب أشخاص مبـدعني ومتميـزين باالعتمـاد علـى املصـادر الداخليـة وأعوان التحكم؛

ألن هؤالء األشخاص املبدعني هلم القدرة علـى جعـل املنتجـات متميـزة وهلـم القـدرة يف واخلارجية

ـ التحكم يف التكاليف؛ رية مـن منظـور أن املؤسسـات الرائـدة تنظـر وتتعامـل مـع مواردهـا البش

جيـب لـذا هي السبيل املناسب لتحقيق أهداف الرحبيـة والبقـاء والنمـو املوارد البشريةإستراتيجي، وأن

.مل املؤسسات على دعم خمتلف أنشطة البحث والتطوير لتخفيض التكاليفأن تع

مـذكرة ماجسـتري ختصـص ضيايف نوال، املسؤولية االجتماعية للمؤسسـة واملـوارد البشـرية، .5

تلمسـان بكـر بلقايـد، جامعة أبـو العلوم االقتصادية وعلـوم التسـيري، تسيري املوارد البشرية،كلية

2010.

دراستها إىل اإلطار العام للمسؤولية االجتماعيـة للمؤسسـات وتطورهـا وتأثريهـا تطرقت الباحثة يف

ية االجتماعيـة، هـدفت على خمتلف وظائف إدارة املوارد البشرية، وكـذا خمتلـف ممارسـات املسـؤول

حماولة طرح املفاهيم األساسية للمسؤولية االجتماعيـة، وتوعيـة املؤسسـات بأمهيـة تبنيهـا :الدراسة إىل

عرض عـدد مـن أبعـاد املسـؤولية االجتماعيـة جتـاه يف تطوير اتمع ومعاجلة مشاكله؛ ملسامهتها نظرا

التعرف على واقع تبين املسؤولية االجتماعية مـن طـرف املؤسسـات اخلاصـة العمال وأمهية االلتزام ا؛

.ومدى االلتزام ا

ة حيقـق فوائـد عديـدة للمجتمـع، لـذا تماعيتبين املؤسسة للمسؤولية االجأن :توصلت الدراسة إىل

وضرورة اإلفصاح عن األنشـطة االجتماعيـة الـيت تقـوم ـا بالقدر الكايف من االهتمام جيب أن حتظى

هناك العديد من األبعاد اخلاصة باملسؤولية االجتماعية جتـاه العـاملني، جيـب أن تأخـذ بعـني املؤسسة؛


ح

قت أهداف املؤسسة، خاصـة يف ظـل املنافسـة وحتـديات االعتبار لتحقيق أهداف العاملني ويف نفس الو

. البيئة

الطاهر خامرة، املسؤولية البيئية واالجتماعيـة مـدخل ملسـامهة املؤسسـة االقتصـادية يف حتقيـق .6

مذكرة ماجسـتري ختصـص اقتصـاد وبيئـة، كليـة احلقـوق ،"حالة سوناطراك"التنمية املستدامة،

.2007اح، ورقلة، والعلوم االقتصادية، جامعة قاصدي مرب

تطرق الباحث يف دراسته إىل اإلطار النظري للتنمية املسـتدامة، مث إىل املسـؤولية البيئيـة واالجتماعيـة

كأداة لتفعيل مسامهة املؤسسة االقتصادية يف حتقيق التنمية املسـتدامة مـن خـالل إدمـاج البعـد البيئـي

تسـليط الضـوء علـى املؤسسـة االقتصـادية :إىلواالجتماعي يف إستراتيجية املؤسسة، هدفت الدراسة

ـ إبـراز جمموعـة مـن امهة يف حتقيـق التنميـة املسـتدامة و والتزاماا البيئية واالجتماعيـة بغـرض املس

إبراز مدى التقارب والتجـاوب الـذي حتظـى بـه فيلة بتحقيق التنمية املستدامة؛ اإلجراءات الطوعية الك

.ؤسساتنايف م االجتماعيةالبيئية واملسؤولية

التنمية املسـتدامة ال تعتـرب مقيـدة لنشـاط املؤسسـة أن :توصلت الدراسة إىل نتائج عدة نذكر منها

أصـبحت األبعـاد البيئيـة خرية احلجم املسـموح بـه مـن التلـوث؛ االقتصادية، إذا مل تتجاوز هذه األ

سـيتها ومـتغريا هامـا مـن واالجتماعية مفروضة على املؤسسات االقتصادية وباتت مؤشرا هامـا يف تناف

متغريات التنمية املستدامة، لذا وجب على املؤسسة االقتصادية تغـيري منـط تسـيريها لصـاحل االعتبـارات

غياب أداة قياسية للمسؤولية االجتماعية رغم حمـاوالت املمارسـة العلميـة والفكـر البيئية واالجتماعية؛

لـى أسـاس مـا تتحملـه املؤسسـة مـن تكـاليف يف احملاسيب يف ذلك، وتبقى الوسيلة الوحيدة تعتمد ع

سبيل ذلك باالعتماد على التقرير البيئي واالجتماعي الذي يـربز مـدى مسـامهة املؤسسـة االقتصـادية

.يف حتقيق التنمية املستدامة

ما مييز الدراسة احلالية عن الدراسات السابقة :تاسعا

على اعتبار أن البحث هو عملية تراكمية، ولكي يكـون أي حبـث ذا قيمـة جيـب أن يرتكـز علـى

دراسات سابقة، وأن يكون خمتلف يف جزئية معينة على هذه الدراسـات، وعلـى هـذا األسـاس ميكننـا

:القول بأن هذه الدراسة ختتلف عن الدراسات السابقة يف كوا

تـابع للمـتغري املسـتقل إسـتراتيجية تنميـة املـوارد ة كمتغريستعتمد على املسؤولية االجتماعي -

؛)يف حدود علمي( من قبل دراستهيتم ، وهذا مامل البشرية

سيتم التركيز على إستراتيجييت التدريب والتعلم باعتبارمهـا أهـم إسـتراتيجيات تنميـة املـوارد -

البشرية؛

.وتنمية املوارد البشرية سنحاول التركيز على اجلانب اإلستراتيجي يف دراسة إدارة -


ط

صعوبات الدراسة :شرااع

خالل البحث واجهتنا بعض الصعوبات يف الدراسة النظريـة وكـذلك يف الدراسـة امليدانيـة، وفيمـا

:يلي نذكر أهم الصعوبات اليت واجهناها

قلة املراجع اليت تركز على البعد االستراتيجي إلدارة وتنمية املوارد البشرية؛ -

التـدريب : أنشطة تنمية املوارد البشرية، مما جعلنـا حنصـر الدراسـة يف نشـاطني فقـط مهـا تعدد -

والتعلم؛

صعوبة اختيار املؤسسات اليت جترى عليها الدراسة، حيـث اضـطررنا إىل عـدم إجـراء الدراسـة يف -

املؤسسات اليت ال توىل أمهية كبرية ألنشطة تنمية املوارد البشرية؛

سات التعامل معنا والسماح لنا بتجـاوز البـاب اخلـارجي، ممـا أدى بنـا يف رفض العديد من املؤس -

بعض األحيان إىل البحث عن وساطات للدخول إىل هذه املؤسسات أو إرسال االستبيان؛

.عدم اجلدية يف مأل اإلستبانة من طرف بعض املستجوبني، مما أدى إىل إلغاء البعض منها -

تقسيمات البحث:احلادي عشر

سيتم تقسيم البحث إىل مقدمة عامة، فصلني نظـريني، باإلضـافة إىل فصـل تطبيقـي وخامتـة عامـة،

:وكانت تقسيمات فصول الدراسة كما يلي

، سـنتطرق يف هـذا الفصـل إىل مـدخل اإلطار العام إلستراتيجية تنمية املوارد البشرية: الفصل األول

فاهيم حول إسـتراتيجية تنميـة املـوارد البشـرية، وأخـريا إىل املوارد البشرية، مث إىل م إدارةإلستراتيجية

.تصميم إستراتيجية تنمية املوارد البشرية، خياراا واجتاهاا املعاصرة

إسـتراتيجية تنميـة املـوارد البشـرية كمـدخل لتحقيـق املسـؤولية االجتماعيـة : الفصل الثـاين

عامـة حـول املسـؤولية االجتماعيـة ، حيث سيتم التطرق يف هـذا الفصـل إىل مفـاهيم للمؤسسات

للمؤسسات مث إىل أبعادها ومظاهرها جتاه خمتلـف األطـراف، وأخـريا إىل إسـتراتيجية تنميـة املـوارد

.املسؤولية االجتماعية للمؤسساتو البشرية

املنـهجي اإلطـار ، سـنتطرق يف هـذا الفصـل إىل دراسة حالـة بعـض املؤسسـات : الفصل الثالث

.للدراسة واالقتراحات النتائج العامةوختبار الفرضيات مث الالبيانات وحتليلعرض للدراسة،

Ý—ÐÛaÝ—ÐÛaÝ—ÐÛaÝ—ÐÛa@@@@ÞëþaÞëþaÞëþaÞëþaNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNŠb�⁄aŠb�⁄aŠb�⁄aŠb�⁄a@@@@âbÈÛaâbÈÛaâbÈÛaâbÈÛa@@@@òî¤a��⁄òî¤a��⁄òî¤a��⁄òî¤a��⁄@@@@òîàämòîàämòîàämòîàäm@@@@†Šaì¾a†Šaì¾a†Šaì¾a†Šaì¾a@@@@òí‹“jÛaòí‹“jÛaòí‹“jÛaòí‹“jÛa

2

تـمهــــيد

املتسـارعة الـيت يشـهدها االقتصـاد العـاملي يف اآلونـة األخـرية، التحوالتالتطورات يف ظل أصبحت املؤسسات تويل أمهية كبرية للموارد البشرية باعتبارهـا أهـم مـورد تعتمـد عليـه يف حتقيـق

على هذه املؤسسات احلفـاظ علـى هـذه املـوارد وتنميتـها وحسـن أهدافها، لذا أصبح من الضروري .تيجية املؤسسة الكليةإدارا لكي تتماشى مع إسترا

إن إدارة املوارد البشرية من منظور إستراتيجي يسـاعد املؤسسـة يف حتديـد رؤيـة بعيـدة املـدى واالستعداد له، ومن مث تكـوين إسـتراتيجية لتنميـة املـوارد البشـرية مـن خـالل أنشـطة ملستقبلها

.والتغريات احلاصلة يف بيئة األعمالكالتدريب والتعلم، مما يسمح هلذه املؤسسات مبواجهة املنافسة من هنا فقد أصبحت إستراتيجية تنمية املوارد البشـرية مـن أهـم االجتاهـات احلديثـة للمؤسسـات

املعاصرة بل أصبحت مسة من مساا، وللتعرف أكثر على إسـتراتيجية تنميـة املـوارد البشـرية، سـنتطرق :تيجية تنمية املوارد البشرية من خالل املباحث التاليةيف هذا الفصل إىل دراسة اإلطار النظري إلسترا

.مدخل إلستراتيجية إدارة املوارد البشرية: املبحث األول

.مفاهيم أساسية حول إستراتيجية تنمية املوارد البشرية :املبحث الثاين

.تصميم إستراتيجية تنمية املوارد البشرية، خياراا واجتاهاا املعاصرة :املبحث الثالث


3

ملوارد البشريةإدارة ا ستراتيجيةمدخل إل :املبحث األول

تعترب إدارة املوارد البشرية من أهم إدارات املؤسسـة الـيت يعتمـد عليهـا يف إدارة شـؤون العـاملني ناء م، لذا فمن الضروري أن يكون تسـيري هـذه املـوارد وفـق منظـور وحتسني ظروفهم املهنية واالعت

ترسم من خالله املؤسسة تعاملها طويل األجل مع العنصـر البشـري وكـل مـا يتعلـق مـن إستراتيجيشؤون ختص حياته الوظيفية يف مكان عملـه، وتتماشـي مـع ممارسـات إسـتراتيجية املؤسسـة العامـة

.وظروفها ورسالتهاوعليه سيتم التطرق يف مطالب هذا املبحـث للتطـور التـارخيي إلدارة املـوارد البشـرية مث ملفـاهيم

حول إستراتيجية إدارة املـوارد البشـرية ومتطلبـات اإلدارة اإلسـتراتيجية للمـوارد البشـرية وأخـريا . الرتباط إستراتيجية إدارة املوارد البشرية بإستراتيجية املؤسسة

التطور التارخيي إلدارة املوارد البشرية: ألولاملطلب ا

إن إدارة املوارد البشرية بشكلها احلايل ليست وليدة الساعة، إمنا هـي نتيجـة لعـدد مـن التطـورات املتداخلة، واليت يرجع عهدها إىل ما قبل الثورة الصناعية، وهـذه التطـورات سـامهت بشـكل مباشـر أو

د إدارة مـوارد بشـرية متخصصـة، ترعـى شـؤون العـاملني باملؤسسـة غري مباشر يف احلاجة إىل وجوالتطـور التـارخيي اسـتعراض بشرية على أسـس علميـة، وعليـه سـنحاول الموارد للسياسات إعدادو

:يلي إلدارة املوارد البشرية كما

.مرحلة ما قبل الثورة الصناعية: الفرع األول

رة وهـذا وفقـا للظـروف االقتصـادية دااألطراف الرئيسية لـإل يف هذه املرحلة تعددت العالقات بني واالجتماعية السائدة أنذاك، فاملتتبع لطبيعة املوارد البشرية يف فتـرة نظـام العبوديـة جيـد مسـاواة بـني

الزراعية،كما متيزت هذه الفتـرة بعـدم وجـود نظـام لـدفع اإلنتاجاألفراد واحليوانات يف إدارة وسائل بعـدها جـاءت . قطاعي مالكا لكل أنواع السلطات وما العبـد إال متـاع مملـوك لـه األجور، وكان اإل

الصناعات املرتلية ومرحلة نظام الطوائف، حيـث ظهـرت فئـة مـن الصـناع أو املهنـيني وأصـحاب احلرف ميلك كل منهم أدواته ورأمساله ويتوىل إدارة العمل بنفسه هـذه الفتـرة متيـزت بظهـور العمالـة

.1والذين هلم أجور معينة وفقا لساعات العمل) العمال(اء متمثلة باألجر

.مرحلة الثورة الصناعية: الفرع الثاين

املسـتويات أهم ما ميز هذه املرحلة هو بداية ظهور املصانع وأفكـار جديـدة حـول تقسـيم العمـل، نائها أحيانـا عـن ، كما متيزت هذه املرحلة بظهور اآلالت واملصانع الكـبرية، واسـتغ 2التنظيمية والسلطة

1 �� ،�� .20،ص2008ا� ��د��،ا��ن ��،ا��ض، ا�� ا��، ،إدارة ا��ارد ا�� ا ��ا�� د�� ا�

2 Simon L. Dolan et Autre,La Gestion des Ressource Humaine :Tondance, Enjeux, et pratique actuelles, 4eme

édition ,Pearson education,Canada,2008,p2.


4

، كما دفـع ذلـك إىل ضـرورة تعـويض 1يف أماكن معينة العمال، واحتياجها أحيانا إىل عمالة متخصصةحيث قام العديد مـن أصـحاب احلـرف إىل هجـر حـرفهم واالجتـاه ،الصناعات املرتلية بنظام املصانع

باملصنع هو تقسـيم العمـل والتخصـص الـذي حقـق مزايـا اإلنتاجللعمل باملصانع، وأهم ما ميز نظام ـ استفاد ، وقد)ظهور منتجات( الكبري اإلنتاج أن ن املؤسسـة، العـاملني واتمـع، غـري من ذلك كل م

اإلنتـاج أثرت على تطـور املـوارد البشـرية، فقـد خلـق واليتهذه املزايا رافقتها العديد من املساوئ منها ضرورة فرض الرقابـة علـى العمـال وضـرورة املوازنـة بـني داريةاإلالكبري العديد من املشكالت

إىل جانـب ضـرورة التخطـيط اجليـد اإلنتاجيـة أجزاء العمل املختلفة جتنبا لنقاط االختناق يف العمليـة .ملختلف موارد املؤسسة ومن بينها املوارد البشرية

.مرحلة ما بعد الثورة الصناعية: الفرع الثالث

ه املرحلة بظهور احلركات العمالية وخمتلف النظريات اإلداريـة الـيت سـامهت بشـكل كـبري متيزت هذ :، وميكن توضيح ذلك يف النقاط التاليةيف تطور مفهوم إدارة املوارد البشرية

مع مساوئ الثـورة الصـناعية كـان علـى العمـال أن يتحـدوا يف :ظهور احلركات العمالية -1عشـوائية مث اضـطرابات منظمـة، مث انتفاضـات مواجهة أصحاب األعمال، وظهـر ذلـك يف شـكل

روبـرت "وقد سـاعد علـى ذلـك أفكـار ،2انقلبت إىل تكوين احتادات ونقابات عمال تطالب حبقوقهمني بـإدارة املـوارد البشـرية فقـد اهـتم بضـرورة الذي يعد من أبرز املهـتم ) Ropert Oyen" (أوين

، وأكد على ضـرورة التعامـل مـع الفـرد يف املصـنع كعنصـر "قانون املصانع:"قانون يسمى بـ إصداراخل، طبـق أويـن هـذه ......إىل احلد من تشغيل صغار السـن وحتديـد سـاعات العمـل ودعابشري،

، هـذه األفكـار مل "بـأبو إدارة األفـراد "ريين يسمى من قبـل الكـث لذااألفكار يف مصنعه وعلى عماله تلقى جتاوبا من قبل أصحاب املصانع لضـعف املركـز النسـيب لألفـراد العـاملني، وانتشـار البطالـة يف

اإلنسـاين مرحلة الكساد االقتصادي السائد أنذاك ومع ذلك فإن أوين واصـل جهـوده لتأكيـد اجلانـب .3يف املؤسسات

النقابات كان له أثر كبري يف تطـوير إدارة املـوارد البشـرية، مـا دفـع إىل ظهـور وعليه فإن ظهور تظلمـات العـاملني، تنظـيم سـاعات و ممارسات جديدة يف بيئة العمل مثل دراسـة شـكاوى العمـال

العمل والعطل واإلجازات، وكذلك حتديد مهـام ومواصـفات العمـل واألجـور، وعلـى الـرغم مـن بعتها النقابات يف حتقيق مطالب أعضائها إال أن أبـرز نتائجهـا هـو ظهـور مـا األساليب اليت ات اختالف

أصبحت أسلوبا للتفاوض اجلماعي معتـرف بـه مـن قبـل اإلدارة حيـث واليتيسمى باملساومة اجلماعية

1 .44، ص2007، ا��ار ا�*��، ا()��ر��، ا�� ا��، �&�،إدارة ا��ارد ا��أ$�� ه�،

2 .45ص ��-،ا��,+ ا�

3��/�� ا��.� ده��ن، .78،ص2010 )�ر��، ، ا�� ا6و�5، �4�ع �� وا��م، $�0،إدارة ا��ارد ا�� ر إ


5

، وكنتيجـة مباشـرة هلـذا اإلدارةيتم من خالله مناقشة مشكالت العمل بـني ممثلـي العمـال وممثلـي لعديد من املؤسسات يف تعيني جمموعة مـن األخصـائيني يف شـؤون العـاملني وشـؤون األسلوب بدأت ا

وراء تكامـل أهـداف الفـرد بذلك االهتمام بإدارة املوارد البشـرية والسـعي فازدادالتفاوض اجلماعي، 1.مع أهداف املؤسسة

ظهـرت بعـد ذلـك حركـة اإلدارة العلميـة الـيت تزعمهـا : ظهور حركة اإلدارة العلميـة -2والعمـال وذلـك مـن اإلدارةالذي حاول أن ينظم العالقة بـني ) Fredirick Taylor(يدريك تايلورفر

تصميم العمل وفق قواعـد دراسـات احلركـة والـزمن واالختيـار املناسـب : خالل عدة مبادئ أمههاأجور حمفزة وال شك أن كل هـذا سـاعد علـى أن تصـبح إلدارة املـوارد وإعطائهمللعاملني وتدريبهم

.البشرية أمهية بالغة يف املؤسسة

)Elton Mayo( تـزعم هـذه احلركـة إلتـون مـايو : ظهور حركة العالقـات اإلنسـانية 3 -، ركزت هـذه احلركـة علـى أن إنتاجيـة العـاملني ال تتـأثر فقـط )جتارب هاوثورن(بتجاربه الشهرية

بالعـاملني والـنمط اإلشـرايف علـيهم واخلـدمات باالهتمـام بل وأيضـا ني ظروف العمل فقط،بتحساملقدمة إليهم، وقد سامهت هذه احلركة يف تطوير إدارة املوارد البشـرية بنظرـا إىل الفـرد العامـل بأنـه

. مورد مثني يف املؤسسة إىل جانب امتالكه للعديد من احلاجات والتطلعات واملخاوف

.املرحلة احلديثة: الفرع الرابع

إن فشل املدخل السابق يف إدراك العالقات اإلنسانية اجليدة راجـع ألنـه واحـد فقـط مـن عديـد مت مـن القـرن املاضـي السـتينات يف لـذلك ألفـراد، لشروط العمل اليت حتافظ على املستوى املرتفـع

اد نتيجـة لالعتـراف مبفهـوم إدارة األفـراد تطبيق مداخل التطوير التنظيمـي يف ممارسـات إدارة األفـر أمهيـة العنصـر ب كوظيفة شاملة متتد ملستويات التنظيم كافـة، ويف الثمانينـات تعـاظم وتنـامى اإلدراك

البشري يف حتقيق أهداف املشروع وتأكيده للنظر إليـه كـأغلى وأمثـن املـوارد املتاحـة ومـن مث تغـيري ـ هتمـام االيف اية القـرن العشـرين توسـع نطـاق ، و2املسمى إىل إدارة املوارد البشرية إدارة املـوارد ب

تنظـر إىل األفـراد وأصـبحت االجتاهـات احلديثـة ،البشرية ليشمل العناصر املؤثرة على األداء التنظيميباعتبارهم العنصر احليوي واحملرك الرئيسي يف املؤسسة نتيجـة لـذلك ظهـر مصـطلح إسـتراتيجية إدارة

.يف اية التسعيناتاملوارد البشرية إىل أن هناك العديد من الرواد الذين كان هلم الفضـل يف االهتمـام بسـلوكيات الفـرد اإلشارةجتدر

بـه، ومـن بـني نه آلة يف املصـنع إىل حمـرك أساسـي وتقدير العامل من جمرد كو اإلداريوحتويل الفكر

1 ��-��( +,�� ،�� .21ص ،� �� د�� ا�

2 ،��/ 0� .17، ص 2011 ا6ردن، ، دار ا�8��، /��ن،إ ��ا��ت إدارة ا��ارد ا��)��7 /�� ا��


6

ــذكر ــؤالء ن ــلو: ه ــلم االحتياجــ ) Maslou1954( ماس ــة س ــاحب نظري ــرزص ات، أرج)Ardjerz1958( والذي كان يرى بأن الفرد يسعى لتحقيق ذاتـه يف الوقـت الـذي تسـعى املؤسسـة

صـاحب فكـرت أن أعضـاء املؤسسـة بنـاء علـى )Lekert1966(إىل حتقيق أهـدافها، ليكـرت حيـث ذكـر )Beer1984( بيري،عالقام وتوقعام يعتربون احملرك األساسي لبنـاء ودعـم مؤسسـام

يسـتدعى وضـع إسـتراتيجية للمـوارد البشـرية، بـورتر ما كبرية وحتديات ضغوطأن على املؤسسة )Porter1985( اإلستراتيجيةفقد ساهم بشكل كبري يف ظهور مفهوم إدارة املوارد البشرية.

ـ د إن مضمون وأمهية إدارة املوارد البشـرية تغـري علـى مـدى الـزمن واجتـه للتوسـع نتيجـة تعقاملؤسسات املعاصرة، وتعقد حاجاا لالحتفاظ بقـوة عمـل مؤهلـة وميكننـا اسـتعراض هـذا الـتغري

:والتطور حسب الشكل التايل التطور التارخيي لوظيفة املوارد البشرية):01(شكل رقم

ترمجة عبد احلكـم أمحـد اخلزامـى، دار الفجـر للنشـر تشاندا وشلبا كربا، إستراتيجية املوارد البشرية،أشلوك : املصدر .17ص ،2000 مصر، والتوزيع، القاهرة،

العصر

املتغريات

يف بيئة

األعمال

املتغريات يف

وظيفة املوارد البشرية

النتائج

النهائية

1995 ما بعد 1980-1995 1960-1980 1940-1960 1900-1940 1850-1900

ا�$�رة ا�#��"�

�%�� "

التصنيع

ا&��د��ت ا�'��

�( �� ا��(

ا��,� +� �*��

ا�/�ى ا�'��-�

ا��دةا��آ* "-0

ا�/�ى ا�'��-�

ا��

ا�$�رة ا��2�

أ��4ب ا��#-��

�( +� ا��(

"#� ا�'�� وا��وا67

ا��2�

عالقات

العمل

العالقات

الصناعية

إدارة

املستخدمني

إدارة

األفراد

إستراتيجية

املوارد

البشرية

إستراتيجية

تنمية املوارد

البشرية

ظهور منتجات اإلنتاج الكبري التوجه للمنتج رضا العميل البهجة اإلنتاجية إضافة القيمة

والسوق من أجل العميل


7

ظيفـة املـوارد ومن الشكل يتضح أن كل مرحلة صاحبتها تغـريات يف بيئـة األعمـال وتغـريات يف في مرحلـة الثـورة الصـناعية ظهـر تقسـيم العمـل البشرية وكذلك كل مرحلة أفرزت بعض النتائج، ف

والتخصص وظهرت منتجات، وبعدها نتيجة للتصـنيع الكـبري تعـددت العالقـات الصـناعية وظهـرت وما ميز هذه املرحلة هو اإلنتاج الكـبري، بعـدها بـدأت تظهـر إدارة ترعـى شـؤون االحتادات العمالية

األفراد، مث إدارة املـوارد البشـرية وكـل مرحلـة صـاحبتها العاملني بداية من إدارة املستخدمني إىل إدارة عدة تغريات وصوال إىل إستراتيجية إدارة املوارد البشرية اليت ركزت على تطبيـق املفـاهيم الـيت جـاءت

.ا اإلدارة اإلستراتيجية يف جمال تسيري املوارد البشرية

.البشريةملوارد إدارة امفاهيم حول إستراتيجية : الثايناملطلب

ـ إدارة إسـتراتيجية إن ظهور مصطلح التسـعينات مـن القـرن ايـة كـان يف وارد البشـرية املبوادر التفكري يف وضع إسـتراتيجية إلدارة املـوارد البشـرية يعـود إىل مفهـوم التخطـيط املاضي، لكن

سـابق، ومفهـوم إدارة طويل األجل للقوى العاملة، الذي ميثل أحد وظـائف ومهـام إدارة األفـراد يف ال إىل أن ظهـر مصـطلح املوارد البشرية يف احلاضر تطور باالعتمـاد علـى مفـاهيم اإلدارة اإلسـتراتيجية

ملختلـف التعـاريف ذات الصـلة والـيت سـبقت التطـرق ارتأيناوعليه . إستراتيجية إدارة املوارد البشريةاإلدارة اإلسـتراتيجية، إدارة املؤسسـة، إسـتراتيجية : ملـوارد البشـرية ومنـها إدارة سـتراتيجية إظهور

.إدارة املوارد البشرية إستراتيجية املوارد البشرية، مث التطرق ملفهوم

.تعريف اإلستراتيجية واإلدارة اإلستراتيجية:الفرع األوليف ظل التحوالت والتغريات الراهنة، أصـبح مـن الضـروري للمؤسسـة أن تؤهـل نظـم التسـيري

من منظور إستراتيجي، وذلك مـن خـالل رؤيـة بعيـدة املـدى ملسـتقبلها ودراسـة ملختلف وظائفها . وحتليل املتغريات البيئية احلامسة واملؤثرة يف عملياا ملواجهة هذه التحديات

: تعريف اإلستراتيجية -1

ومنشـأها عسـكري، فهـي مركبـة ) Stratos_ Agos(ذات أصل يونـاين " إستراتيجية"إن كلمة وتعين فن القيـادة، وبـذلك فهـي تعـين فـن قيـادة ) Agos(وتعين اجليش، و ) Stratos(من كلمتني

.اجليشلقد انتقل استعمال هذا املصطلح مـن اجلانـب العسـكري احلـريب إىل جمـال إدارة اإلعمـال بعـد

اصـة احلرب العاملية الثانية وكان ذلك يف الواليات املتحدة األمريكية، وفيمـا يلـي بعـض التعـاريف اخل : باإلستراتيجية


8

بنـاء وإقامـة دفاعـات ضـد القـوي التنافسـية، أو "اإلستراتيجية على أا ) Porter( بورتريعرف .1"إجياد موقع يف الصناعة، حيث تكون القوى أضعف ما يكون

موضـوعة حتـدد سـياقات وسـبل عبارة عـن خطـة "على أا )Mintzborg( مينتزبورغيعرفها املنـاورة لاللتفـاف حـول املنافسـني، وهـي منـوذج متـرابط التصرف، وهي وسيلة وخدعة تتمثل يف

األجزاء من خالل السلوك املعتمد للوصـول إىل وضـع أو مركـز ثابـت يف البيئـة، ويف األخـري هـي .2"يعطي القدرة على رؤية األشياء وفقا لعالقاا الصحيحة منظور فكري

حتديـد األهـداف طويـل املـدى، وختصـيص "فيعرف اإلستراتيجية بأـا )Chandler(شندلر أما .3"املوارد لتحقيق هذه األهداف

حتليـل املوقـف احلاضـر وتغـيريه إذا تطلـب األمـر "بأا اإلستراتيجية )Drucker(دراكر يعرف .4"ويدخل يف ذلك حتديد ماهية ومقدار املوارد

تلك القـرارات الـيت ـتم بعالقـة "يعرف إستراتيجية املؤسسة على أا ) Ansoff( أنسوفكذلك املؤسسة بالبيئة اخلارجية، حيث تتسم الظروف اليت يتم فيها اختاذ القـرارات جبـزء مـن عـدم املعرفـة أو

.5"يةعدم التأكد، فمن هنا يقع على عاتق اإلدارة عبء حتقيق تكيف املؤسسة هلذه التغريات البيئ

:تعريف اإلدارة اإلستراتيجية -2

مـن طـرف الكـبري لالهتمـام راجـع التعاريف اخلاصة بـاإلدارة اإلسـتراتيجية، وذلـك تعددت :كما يلي ، وسنستعرض بعض هذه التعاريفورجال األعمال ذا املصطلح الباحثني واألكادمييني

تصـور املؤسسـة لعالقاـا املتوقعـة مـع "اإلدارة اإلسـتراتيجية بأـا ) Ansoff( أنسوفيعرف بيئتها، حبيث يوضح هذا التصور نوع العمليات اليت جيب القيام ا علـى املـدى البعيـد الـذي جيـب أن

.6"تذهب إليه املؤسسة والغايات اليت جيب أن حتققهاوصـياغة تلك العمليـة الـيت يـتم مـن خالهلـا حتديـد "حدد املفهوم بأنه ) Kotler( رتلكوكذلك

املؤسسة والبيئة اليت تعمل فيها، من خالل تنميـة غايـات وأهـداف واسـتراتيجيات للنمـو، العالقة بني .7"وحتديد حمفظة األعمال لكل العمليات واألنشطة اليت متارسها املؤسسة

1 .17، ص 2000 ا6ردن، ، دار وا<= ��، /��ن،ا9دارة ا9 ��ا��>;ح $ � ا�� ، -

2 - Irène Foghievini, Organisation et Gestion de l’Entreprise, aengne, Paris, France, 4 édition, 1998, p 47.

3 .13ص ،1997 �&�، ، ��B�4 ��/ ��C، ا� �ه�ة،ا9دارة ا9 ��ا�� -��ارد ا�� /��ة )�� @��ب،-

4Eار ا��آ��، - �F�آ�� .25ص ،2004،ا6ردن، /��ن ، دار وا<= ��،ا�'�� وا��+)�:ا9دارة ا& ��ا

5 .13)��-، ص /��ة )�� @��ب، ��,+ -

6 �ت ا9دارة ا9 ��ا��G )�� ا� ��، - � .18، ص 2000 ا6ردن، ، دار وا<= ��، /��ن،أ

7 .33، ص2004دار ا�� ة، /��ن، ا6ردن، ،إدارة 2>�>ة +� "��; ��,�: ا9دارة ا9 ��ا��/�� ا��H E�E��C�$ �� 7�ر، -


9

علم وفـن صـياغة وتنفيـذ وتقيـيم القـرارات "فيعرف اإلدارة اإلستراتيجية بأا )David( دافيدأما .1"الوظيفية املتضاربة اليت تسمح للمؤسسة حتقيق أهدافها

.ودورها يف املؤسسة تعريف إدارة املوارد البشرية: الفرع الثاين

قليلـة األمهيـة يف املؤسسـة، وتقتصـر علـى إلدارة املوارد البشرية على أـا كان ينظر يف السابق إخل، أمـا ...تعيني األفراد، سـجالت العـاملني، صـرف املسـتحقات املاليـة : القيام بأعمال روتينية مثل

اآلن فهي تعترب من أهم وظائف املؤسسة وال تقـل أمهيـة عـن بـاقي الوظـائف األخـرى كالتسـويق اتسـعت أنشـطة وتأثريه على إنتاجيـة املؤسسـة، وبـذلك واإلنتاج واملالية، وذلك ألمهية املورد البشري

ختطيط وتوصـيف الوظـائف، التخطـيط، التحفيـز، التنميـة والتـدريب، : إدارة املوارد البشرية لتشملباإلضافة إىل األنشطة التقليدية، وعليه سنتطرق إىل خمتلف التعـاريف اخلاصـة بـإدارة املـوارد البشـرية

.ودورها يف املؤسسة

:إدارة املوارد البشريةتعريف -1

تعددت واختلفت وجهات نظر املديرين يف احلياة العملية يف حتديـد مفهـوم موحـد ومتفـق عليـه إلدارة املوارد البشرية، وميكن التمييز بني وجهـيت نطـر يف هـذه التعـاريف فهنـاك تعـاريف تقليديـة

:وأخرى حديثة، وفيما يلي سنستعرض البعض منها

النشاط اخلـاص بتخطـيط وتنظـيم وتوجيـه ورقابـة العنصـر ة املوارد البشرية على أا تعرف إدار البشري باملنظمة من خالل رسم السياسات املتعلقـة باالختيـار والتـدريب واألجـور واحلـوافز وتقيـيم

ـ ،دف حتقيـق أهـداف األداء وتوفري اخلدمات الصحية واالجتماعية وصوال إىل اإلحالة علـى املعـاش .2ا واتمع املنظمة والعاملني

تعرف إدارة املوارد البشرية على أا سلسلة من القـرارات اخلاصـة بالعالقـات الوظيفيـة املـؤثرة يف .3فعالية املؤسسة والعاملني فيها

إدارة املوارد البشرية هي جمموع األنشطة واجلهود اإلداريـة الـيت تسـعى حلصـول املنظمـة علـى ا من املوارد البشرية وتطويرها وحتفيزها واحلفاظ عليها مـن أجـل حتقيـق األهـداف التنظيميـة احتياجا

.4بأعلى مستوى من الكفاءة والفاعلية

1Eار ا��آ��، - �F�آ�� .25، ص 2004 ا6ردن، ، دار وا<= ��، /��ن،ا�'�� وا��+)�: ا9دارة ا9 ��ا

2 .62ص ،2007،، �&�ا� �ه�ة �*��/� ا��= ا��، ،إدارة و�� ا��ارد ا�� ا&��ه�ت ا��'�4�ة��$I �� أ�� ا��&�، -

3 .26ص ،�2004&�، ا()��ر��، ا�� ا6و�5، ، ا��ار ا�*��،ا��ارد ا��إدارة أ$�� ه�، -

4 - ،��/ 0� .15، ص 2010ا6ردن، ، دار ا�8��، /��ن، إ ��ا��ت إدارة ا��ارد ا��)��7 /�� ا��


10

اإلدارة الـيت تـؤمن بـأن األفـراد العـاملني يف خمتلـف املسـتويات كما ميكن تعريفها على أـا والنشاطات يف املنظمة هم من أهم املوارد، ومن واجبها أن تعمل علـى تزويـدهم بكافـة الوسـائل الـيت

1.ملا فيه مصلحتهم ومصلحة املنظمة ككلمتكنهم من القيام بعملهم الـيت جمموعـة العمليـات دارة املـوارد البشـرية بأـا انطالقا من التعاريف السابقة ميكن تعريف إ

باعتبـارهم األسـاس وأهـم العوامـل املـؤثرة يف مسـايرا للمـتغريات تم بأمور العاملني يف املؤسسة املتعلقـة ـم، وتنميتـهم وتدريبـهم اإلداريـة والسياسات اإلجراءاتختلف مب القيام، وذلك بومواجهتها .يف الوقت نفسهواألهداف الفردية األهداف التنظيمية تحقيقل ،واالحتفاظ م وحتفيزهم

:إدارة املوارد البشرية يف املؤسسة دور-2

2:لكي حتقق إدارة املوارد البشرية أهدافها، جيب عليها ممارسة بعض األدوار نذكر منها طـول علـى للمـديرين واملعلومـات والبيانـات واملشورة النصح تقدمي يف يتمثل: االستشاري الدور -أ

.البشرية املوارد مبجال يتعلق فيما السلطة خط مـا خـالل مـن العـاملني، شـؤون مهام ممارسة يف التشغيلي باجلانب يتعلق وهو :التنفيذي الدور -ب

.والتحفيز التدريب، االختيار، العاملة، القوى كتخطيط وظائف، من به تقوم .البشرية باملوارد اخلاصة السياسات تطبيق من التأكد يف ويتمثل :الوظيفي الدور -ت اإلسـتراتيجية القـرارات واختـاذ صـنع يف هامـا دورا البشرية املوارد إدارة تلعب :املشارك الدور -ث

:منها عديدة عوامل على الدور هذا ويتوقف البشرية، املوارد مبجال قليتع فيما خاصة باملؤسسة،

واعتبارهـا ،اإلسـتراتيجية القـرارات واختـاذ صـنع يف البشرية املوارد إدارة لدور العليا اإلدارة تدعيم - اال؛ هذا يف هاما وعضوا شريكا

ـذا القيـام علـى تسـاعدهم والـيت البشرية املوارد إدارات مديري لدى املتوفرة واملعلومات املهارات - ؛الدور

اإلسـتراتيجية باملشـاكل البشـرية املـوارد إدارات مـديري باهتمام وذلك األولويات، يف النظر إعادة - ؛التشغيلية املشكالت على والتركيز االهتمام من بدال اهلامة،

يف الالمركزيـة وزيـادة السـلطات بتفـويض البشـرية املـوارد إلدارة التنظيمي اهليكل يف النظر إعادة- ؛القرارات اختاذ

.باملؤسسة اخلاصة اإلستراتيجية واألهداف البشرية باملوارد اخلاصة الربامج بني التكامل حتقيق -

1��ط إ��اه��، - � � $�� .18، ص ��2002�ن، ��وت، ، ��رات دار ا��.�L ا��، إدارة ا��ارد ا�� ر إ ��ا

2 .16، ص 2004 �&�،، دار ا��ي ��/�، ا� �ه�ة،ا9دارة ا9 ��ا�� -��ارد ا��/��ة )�� @��ب، -


11

إسـتراتيجية صـناعة يف رئيسـيا دورا البشـرية املـوارد إدارة تلعـب حيث :االستراتيجي الدور -ح املـوارد وهـذه البشـرية، للمـوارد مسـتقبلية ةورؤي متكامل رمبنظو اإلسهام خالل من ككل، املؤسسة

.أعمال استراتيجيات أي وتنفيذ وضع أجل من نمكو أهم هيصبحت حتتـل مكانـة هامـة يف املؤسسـة، ففـي إطـار مما سبق يتضح أن إدارة املوارد البشرية أ

1:املوارد البشرية يف املؤسسة، نذكر منها إدارة الفكر اإلداري احلديث هناك مميزات تسهم يف تفوق شر هم الدعامة األساسية لإلنتاج والنجاح؛تسهر اإلدارة احلديثة على ترسيخ فكرة أن الب •تتبع أساليب متطورة يف اختيار األفـراد وإسـناد املهـام هلـم، وتـوفري كـل اإلمكانيـات املاديـة •

والتنظيمية اليت تساعدهم على األداء املتميز؛تعمل على خلق مشاعر املشاركة بني العاملني بغض النظر عـن املسـتويات التنظيميـة الـيت ينتمـون •

إليها؛تشجع على قيام قيادة تقوم على التفاهم املشترك مع العمـالء والعـاملني واعتبـار اجلميـع شـركاء •

يف النجاح، وذلك عمال مبنطلق القيادة الشاملة اليت تشجع وتوجه وترشد وتقيم أداء األفراد؛ تشجع العمل اجلماعي وتكوين األفراد؛ • ري يف حد ذاته من اهتمامات اإلدارة؛ال ختشى التغيري بل تعمل على إحداثه، فالتغ •باعتبارهـا األسـاليب الرئيسـية واإلرشـاد تويل اهتماما كبريا بعمليات التدريب والتعليم والتوجيـه •

لتكوين املهارات والقدرات اليت هي يف أمس احلاجة إليها؛ تتبىن مفهوم االبتكار باعتباره من أهم الوسائل املؤدية إىل التميز والتفوق؛ • الفشل أو اخلطأ يف العمل أمرا مقبـوال، فهـو مبثابـة درس جيـب االسـتفادة منـه واعتبـاره تعترب •

.كخطوة يف سبيل النجاحتسهم يف خلـق منـافع ومكاسـب للمؤسسـة مـن خـالل انطالقا من هذه املميزات يتضح أا

لبشـرية كعمليـات التـدريب إخل، ومكاسب للمـوارد ا ...زيادة احلصة السوقية، االبتكار، األداء املتميز، .إخل، فالتوجه البارز إلدارة املوارد البشرية احلديثة هو التميز والتفوق...والتعلم

.ملوارد البشريةإدارة اتعريف إستراتيجية : الفرع الثالث

يف ظل بيئة العمل املتغرية واملعقـدة تعـددت أدوار إدارة املـوارد البشـرية، وأصـبحت الوظيفـة األكثر أمهية يف كل أعمال املؤسسة، مما استوجب إدارـا مبنظـور إسـتراتيجي يأخـذ بعـني االعتبـار

ـ أهداف املؤسسة وأهداف العاملني، وفيمـا يلـي ب ة املـوارد ض التعـاريف اخلاصـة بإسـتراتيجية إدار ع :البشرية

1 - ،��O;( �(� �� ،��P � .48-49ص -، ص2007، ، �&� �ه�ة، دار ا�8*� �� وا�C�ز�+، ا�� ا6و�5، ا�� ا��ارد ا��/


12

ملوارد البشرية علـى أـا ممارسـات جديـدة ومعاصـرة ترسـم سياسـة إدارة ا تعرف إستراتيجية يف العمل، وكل ما يتعلق به مـن شـؤون ختـص حياتـه البشريتعامل املنظمة الطويلة األجل مع العنصر

نظمـة العامـة وظروفهـا ورسـالتها الوظيفية يف مكان عمله، وتتماشى هذه املمارسات مع إسـتراتيجية امل 1.املستقبلية اليت تطمح إىل حتقيقها

إستراتيجية إدارة املوارد البشرية هي الطريقة اليت حتدد ا كيفيـة حتقيـق املنظمـات ألهـدافها مـن 2.خالل األفراد عن طريق إستراتيجية للموارد البشرية مع إدماج سياسات وأعمال املوارد البشرية

عمليـة اختـاذ القـرارات الـيت تعمـل علـى على أـا ملوارد البشرية إدارة اإستراتيجية ميكن تعريف وعلـى تـدعيم إسـتراتيجية املؤسسـة وحتقيـق حتقيق تكيف نظام املوارد البشرية مع البيئـة التنافسـية،

لتغـيري يف نظـام وبالتايل فهي جمموع االسـتراتيجيات واخلطـط املوجهـة إلدارة ا أهدافها اإلستراتيجية، 3. املوارد البشرية واليت تعمل على تدعيم إستراتيجية املؤسسة ملواجهة التغريات البيئية

اإلدارة اليت تعىن بصياغة إستراتيجيات وسياسـات املـوارد البشـرية، بـالتوافق "كما تعرف على أا ـ ،دف حتقيـق املزايـا التنافسـية بواسـطة مع التغريات البيئية وإستراتيجيات األعمال واهليكل التنظيمي

.4"العنصر البشريإستراتيجية إدارة املوارد البشرية ترتكز على رؤية األفراد يف املنظمـة بـأم مـورد إسـتراتيجي مـن

5.أجل حتقيق امليزة التنافسيةالبشـرية مـع القرارات اليت تعمل على حتقيـق تكيـف نظـام املـوارد اختاذعملية " كما تعرف على أا

6"الظروف احمليطة، وعلى تدعيم إستراتيجيات املؤسسة وحتقيق أهدافها اإلستراتيجيةنظـام يهـدف إىل من التعاريف السابقة ميكن تعريف إستراتيجية إدارة املوارد البشـرية علـى أـا

اعتمـاد حتقيق االستثمار الفعال للقـدرات واملهـارات البشـرية علـى املـدى الطويـل، مـن خـالل استراتيجيات مالئمة وبرامج مناسبة تتوافق مع إسـتراتيجية املؤسسـة الكليـة، وتعمـل علـى اسـتغالل

.كل الطاقات واإلمكانيات اليت تتوفر لدى العاملني يف املؤسسة يف ظل البيئة املتغرية

1 - ،�� / 8Hو ��/�� .71،ص 2005،، /��ن، ا6ردن�ز�+، دار وا<= �� وا�Cإدارة ا��ارد ا�� ا��'�4�ة 7'> إ ��ا

2 - Michael Armstrong, Strategic Human Resource Management, a guide to action,4 th édition, British Library

cataloguing, 2008, p 33. 3 - ،��L�� ;�(ا&<�#�د�� ( ، أ�Oو$� دآC�راR أA� ا��)� ا9 ��ا�� -��ارد ا�� و�� ا��@�ءات "-0 ا��*ة ا��+)� �-�(

.83 ، ص2004، > ا��م ا(CU&�د��، آ�� ا��م اCUV&�د�� و/��م ا�C ��، ,�� ا�*�ا<� )��P ��رة(دو�� 4 -J.E Butler, GR.Ferris and NK Napier, Strategy and Humann Resource Management, cincinati,South Western

and Dyer,1991,p63. 5 - Michael Armstrong, op cit, p34.

6 .8ص، 1997،، �&�، ��B�4 ��/ ��C، ا� �ه�ةا9دارة ا9 ��ا�� -��ارد ا��/��ة )�� @��ب، -


13

ارد البشـرية، ملـو إدارة ا إسـتراتيجية صـر التاليـة كأبعـاد ملفهـوم إضافة إىل ما سبق ميكن إدراج العنا 1:وهي

االهتمام بالبناء العقلي والفكري واملعريف للمورد البشري؛ . أ

املشاركة االجيابية يف اختاذ القرار وحتمل املسؤوليات؛ . ب

االهتمام مبحتوى العمل؛ . ت

االهتمام باحلوافز املعنوية؛ . ث

البحث عن آليات استثمار القدرات الفكرية؛ . ج

.تنمية العمل اجلماعي واألداء اجلماعي . حإىل دورهــا ) التقليــدي(إن وظيفــة إدارة املــوارد البشــرية حتولــت مــن إطارهــا التســيريي

اإلستراتيجي، وأن دورها التقليدي مل يعد كافيا لتحقيق التميز التنافسي للمؤسسـة لـذلك أصـبح لزامـا 2.تلك املوارد ذات طابع إستراتيجي، ومصدر لألداء املتميز اعتبارعلى هذه األخرية بني الدور االستراتيجي للموارد البشرية والدور التقليـدي، وهـذا مـا يوضـحه اختالفمن هنا، فهناك

:الشكل التايل بني التسيري االستراتيجي والتسيري التقليدي للموارد البشرية االختالفأوجه ): 01(جدول رقم

ي إلدارة ســـيكاملـــدخل الكال املدخل اإلستراتيجي إلدارة املوارد البشرية ااالت

املوارد البشرية

التخطـــــيط االستراتيجي

.املشاركة يف تصميم اإلسـتراتيجية العامـة للمؤسسـة وحتقيق التكامل بينها وبني إستراتيجية املوارد البشرية

.بتسيري العمليات اليومية االهتمام

السلطة واملكانـة التنظيمية

تعترب جزءا من اإلدارة العليا للمؤسسـة، يوجـد نائـب الرئيس لشـؤون املـوارد البشـرية أسـوة بالوظـائف

.األخرى كاإلنتاج،التسويق،املالية

.تعترب جزءا من اإلدارة التنفيذية

ــل التكامـــ والتنسيق

تكامل وتنسيق بدرجة مرتفعة مع الوظـائف التنفيذيـة - كاإلنتاج،التسويق،املالية

تتكامل وتنسيق بدرجـة مرتفعـة مـع أجـزاء نظـام - .البشريةاملوارد

تكامل بدرجة متوسـطة أو منخفضـة - مع بقية الوظائف األخرى

تكامل وتنسيق بدرجـة متوسـطة أو -منخفضة بـني أجـزاء نظـام املـوارد

.البشرية

1 - ،�� ا� /�� .45، ص 2002 ، �&�،، دار 0��P، ا� �ه�ةإدارة ا��ارد ا�� ا9 ��ا

2��ج > اCU&�د ا��>� وا��8�ءة ا��رد ا��ي وا��*ة ا��+)�)�اآ�ي ��رآ�، - Vا�� و>�ص ا ��Cل ا��$ 5 ا��و� C�، ا��

��، ��م ا��، آ�� ا�� ق وا��م Uور ��د��، ,�&CUVرس 1ا�2، ص�2004.


14

مستخدمو خدمة املوارد البشرية

ر ملسـتخدمي اخلدمـة مـن املـديرين والعـاملني ظالن-وغربهم على أم عمالء للمؤسسة أو مسـتهلكني، مـن

جيب حتسني جودة اخلدمة، وحتقيق رضـا العـاملني، هنا وإشباع حاجام

تشمل اخلدمة املقدمة من إدارة املوارد البشـرية كافـة - .العاملني واملديرين على كافة املستويات اإلدارية

.تقدمي اخلدمة، حيث يتم الطلب عليها

.باملدى القصري االهتمام .باملدى البعيد االهتمام التهيئة الزمنية .15 ص مرجع سابق، عايدة سيد خطاب،:املصدر

يتضح لنا أن إستراتيجية إدارة املوارد البشرية خطـة طويلـة األجـل مكونـة مـن جمموعـة مما سبق نشاطات على شكل برامج وسياسات، وتشتمل هذه اخلطة على جمموعـة قـرارات هامـة تتعلـق بـأمور التوظيف واملستقبل الوظيفي للموارد البشرية اليت تعمـل يف املنظمـة،كما ـدف إىل خلـق قـوة عمـل

. الة قادرة على حتقيق متطلبات تنفيذ إستراتيجية املنظمة العامةمؤهلة وفع

متطلبات اإلدارة اإلستراتيجية للموارد البشرية:املطلب الثالث

لتطبيق املفهوم اإلستراتيجي إلدارة املـوارد البشـرية جيـب تـوفر بعـض املتطلبـات األساسـية والربط بـني سياسـات وأنشـطة املـوارد البشـرية االتساقوالضرورية لزيادة قدرة املؤسسة على حتقيق

1:ومن أهم هذه املتطلبات ،متضمنة سياسات التدريب والتنمية وإستراتيجية العمل ككل

حبيـث يزيـد والؤهـم وانتمـاؤهم للمؤسسـة :تغري قيم واجتاهات األفراد املتعلقة بالعمـل -1ميـة أسـس ملعاملـة األفـراد العـاملني، وحتسـني وتزيد دافعيتهم للعمل، وميكن أن يتم هذا من خالل تن

أخالقيات وسلوكيات واجتاهات العمل لديهم، وحماولة مقابلـة توقعـام املختلفـة، وحتسـني الطاقـات واإلمكانيات اخلاصة بتنمية وتدريب األفراد العاملني لزيـادة شـعورهم باألمـان الـوظيفي، وتنميـة روح

أساليب ووسـائل لتحفيـزهم تتماشـى مـع الـتغري يف استحداثالل يف األفراد من خ واالبتكار االلتزام .متنح على أساسها األجور واالستحقاققيمهم وحاجام وتنمية معايري لألداء

حبيـث يزيـد إشـراكها يف تكـوين وإعـداد اخلطـط :تغري دور ووظيفة إدارة املوارد البشرية-2هـا علـى جمـرد تنفيـذها وتطبيقهـا يف اإلستراتيجية على مستوى املؤسسـة ككـل، وال يقتصـر دور

.مراحلها األخرية

:إدارة املـوارد البشـرية مـديري تغيري ماهية وطبيعة املهارات املطلـوب توافرهـا يف -3حبيث تزيد مهارام التخصصية، وأن التوجه اجلديد يف جمـال تنميـة املـوارد البشـرية يؤكـد وإىل حـد

1 .98، ص2011 �&�، ، ا��ار ا�*��، ا()��ر��،�>�D ا ��ا�� C%6 و�� ا��ارد ا��راو�� $ �، -


15

خالل تنميتهم، فمهارة هـؤالء يتوقـف عليهـا جنـاح العمـل بعيد على قضية رفع مستوى املديرين من 1:يف املؤسسة، وعليه فإن املمارسة األفضل لتنمية املديرين تتجلى يف النقاط التالية

مـع عمـاهلم والبيئـة الكليـة للعمـل انسـجاما النوعية العامة حلياة العمل اليت جتعل املـديرين أكثـر - الفنية واالقتصادية العادية؛ بأبعادها اإلنسانية املضافة لألبعاد

استعمال التنوع الواسع يف األدوات النفسية لفهـم اإلدراك الـذايت ـدف مسـاعدة املـوارد البشـرية - كيف ميكن أن يتعاملوا مع اآلخرين؛الشعور بأمهيتهم، وواملديرين على إظهار قدرام و

ية، فكلما كانـت هـذه العالقـة قويـة والتجارب واألحكام الشخص تدعيم وتعزيز العالقة بني املعارف- رسة األفضل للتنمية اإلدارية؛بني هذه املفاهيم، حتققت املما

اإلسـتراتيجية إن التنمية اإلدارية مبثابة قلب األعمـال، لـذلك البـد أن تسـاعد يف حتقيـق التنميـة -واحلساسـية ي االسـتراتيجي والتكيـف مـع األوضـاع اجلديـدة والتوجيه طويل األجل، فزيادة الـوع

.ات املختلفة، كلها من فعل املمارسة األفضل للتنمية اإلداريةللثقاف

:لتشمل مفاهيم جديدة تغيري وتطوير أساليب ووسائل إدارة املوارد البشرية-4 :وتشمل هذه األساليب والوسائل ما يلي

:مفهوم دورة حياة املنتج-أاملرحلـة التأهيليـة، مرحلـة : سـة بـأربع مراحـل وهـي حسب هذا املفهوم مير تطور الفرد باملؤس

ويسهل تصـنيف األفـراد وفقـا هلـذه املراحـل األربعـة . النمو، مرحلة النضج، مرحلة االحندار واهلبوطمن إمكانية تطبيق املنظمة إلستراتيجيات خمتلفـة تتناسـب مـع خصـائص األفـراد يف كـل مرحلـة،

البشرية باختالف املراحل الـيت ميـر ـا املنـتج يف دورة حياتـه وختتلف االستراتيجيات املرتبطة باملوارد :2كما يلي

يف هذه املرحلة تكون مبيعـات املنـتج منخفضـة، وقـد ختتفـي األربـاح يف هـذه :املرحلة التأهيلية-ومتثل عمليـة جـذب األفـراد يف هـذه املرحلـة مشـكلة أساسـية لـدى . املرحلة أو قد تكون ضئيلة

املؤسسة، فاألجور اليت تدفع لإلدارة العليا والوسطى عادة مـا تكـون منخفضـة إذا مـا قورنـت بتلـك ت أخرى، ويف بعض األحيان قد يلجـأ صـاحب الفكـرة إىل املشـاركة يف امللكيـة اليت تدفع يف مؤسسا

يف جذب املسريين ذوى القدرات واملؤهالت العالية،كذلك يكون مـن املهـم يف هـذه املرحلـة اختيـار .وتدريب رجال البيع املالئمني، لتسهيل ازدهار املنتج يف السوق

1 .42، ص2002 ، )�ر��،، دار ر\� ��، د��-��4"� ا�� ا9دار�� +� ا�/�ن ا��اE> وا�'�� ر/� $ � ا��ن، -

2 - ،U�� $،ا&<�#�د�� ( �� ا��ارد ا�� +� ا��( �� I�اك إ ��ا ��E � ، أ�Oو$� دآC�راR > ا��م اCUV&�د��، درا

.67،68، ص2007[_&^ [ ��، ,�� ا�*Eا<�، ا�*Eا<�،


16

ات واألرباح يف الزيادة بسـرعة، ومتثـل هـذه الفتـرة ازدهـار يف هذه املرحلة تبدأ املبيع :مرحلة النمو-املنتج يف األسواق، وخالل هذه املرحلة يكون هنـاك ضـغط كـبري علـى إدارة املـوارد البشـرية ألـا

اختيار وتدريب عمال جدد، وذلك يف أقل وقت ممكـن وبأعـداد كـبرية، كـذلك تكـون املسؤولة عنني واملسريين لتـأطري ذلـك العـدد الكـبري مـن األفـراد العـاملني هناك حاجة إىل عدد أكرب من املشرف

. باملؤسسةعندما يتم قبول املنتج بواسـطة معظـم املسـتهلكني احملـتملني، فإنـه يـدخل بدايـة :مرحلة النضج-

مرحلة النضج، يف هذه املرحلة قد تستمر املبيعات يف الزيـادة، ولكـن مبعـدل متنـاقص، مث تبـدأ بعـد ص التدرجيي، يف هذه املرحلة نشاط املوارد البشرية يواجـه مشـكلة الـتخلص مـن العمالـة ذلك يف التناق

الزائدة، كذلك فإن فرص الترقية اليت كانت توجد باملؤسسة أثناء فتـرة النمـو تبـدأ يف االنـدثار، وقـد نـوع تتاح فرص حتويل العمالة الزائدة إىل خطوط إنتاجية أخرى، ويتطلب األمـر بطبيعـة احلـال تقـدمي

.من التدريب التحويلي هلؤالء العاملنيوهنا يشهد املنتج اخنفاضا شديدا يف مبيعاتـه، والـذي يـؤدى إىل وصـول املبيعـات :مرحلة التدهور-

للصفر يف حالة قيام املؤسسة بإسقاط املنتج من مزيج منتجاا، وهنـا تواجـه املؤسسـة مشـكلة وجـود . عمالة زائدة يتطلب االستغناء عنها

يتضمن هذا املفهوم إعداد خريطـة تنظيميـة غـري رمسيـة تشـبه اخلريطـة : مفهوم خريطة اإلحالل-بالتنظيمية الرمسية، لكنها معدة ملقابلـة أي احتمـاالت لتـرك األفـراد للعمـل، أو ترقيتـهم ملسـتويات

.وظيفية أعلى وإحالل آخرين حملهمم امتـدادا لتطـوير املصـفوفة ذات البعـدين ويعد هـذا املفهـو : مفهوم حتليل حمفظة املوارد البشرية-ج

واليت تستخدم كأداة للتحليل اإلستراتيجي عن طريق جتميع التوليفـة املثلـى مـن املـوارد البشـرية ذات .اخلصائص املتميزة لتحقيق أقصى عائد ممكن على استثماراا يف هذه املوارد

إستراتيجية إدارة املوارد البشرية بإستراتيجية املؤسسة ارتباط :رابعاملطلب ال

منيز وجود أربع مستويات مـن التـرابط بـني إدارة املـوارد البشـرية وعمليـة التسـيري غالبا ما :1عرض هلذه املستويات وعالقتها بالتسيري اإلستراتيجي وفيما يلياالستراتيجي يف املؤسسة،

:اإلداري االرتباط-1املوارد البشرية هنا على جمـرد االهتمـام بالعمليـات التشـغيلية دون املسـامهة يف يقتصر دور وظيفة

ا تعيش إدارة املـوارد البشـرية يف حالـة انفصـال تـام عـن إعداد اخلطط إال يف أضيق احلدود، وغالبا م .الفكر االستراتيجي للمؤسسة

1 .101-100 ص،،ص�2003&�، ��، ا� �ه�ة،، ا��ار ا�*�ا9دارة ا9 ��ا�� -��ارد ا��,��ل ا�� ا��)، -


17

:االرتباط ذو االجتاه الواحد-2الة يتم إعداد االستراتيجيات بواسطة اإلدارة العليـا مث يـتم إبـالغ إدارة املـوارد البشـرية يف هذه احل

ا، وغالبا ما يكون السبب يف ذلك هو اعتقاد الـبعض أن دور إدارة املـوارد البشـرية يبـدأ يف مرحلـة .تنفيذ االستراتيجيات وليس يف إعدادها

:االرتباط ذو االجتاهني-3لة تبدأ اإلدارة العليـا يف حتديـد إسـتراتيجياا مث تتـوىل إدارة املـوارد البشـرية حتديـد يف هذه احلا

لعمالة لتنفيذ تلك االستراتيجيات، مث يلـي ذلـك إعـادة اخلطـط بعـد إقرارهـا إلدارة االحتياجات من اني بـني املوارد البشرية لوضع برامج العمل التنفيذية، ممـا يعـين وجـود اعتمـاد متبـادل أو ذي اجتـاه

.التخطيط االستراتيجي وإدارة املوارد البشرية :االرتباط املتكامل-4

املوارد البشرية يف إعداد اخلطـط اإلسـتراتيجية، ويتميـز حبـدوث وهو ميثل أعلى مستويات إدارة .دارة العليا وإدارة املوارد البشريةنوع من االنصهار بني اإل

:اإلستراتيجيةويوضح الشكل التايل مستويات الترابط بني إدارة املوارد البشرية واإلدارة مستويات الترابط بني إدارة املوارد البشرية واإلدارة اإلستراتيجية ):02( شكل رقم

.103ص ،الدين حممد املرسي، مرجع سابقمجال :املصدر

ما تقدم ميكننا القول أن موضوع تكامل إسـتراتيجية إدارة املـوارد البشـرية مـع إسـتراتيجية يف ضوء املنظمة الكلية يستند إىل التفاعل املسـتمر، وأن أي تغـيري يطـرأ علـى إسـتراتيجية املنظمـة يتطلـب

.1نظمةبشكل يكون متوافقا مع إستراتيجية امل تغيريات يف إستراتيجية إدارة املوارد البشرية إحداث

1�، ��,+ )�- ذآ�R، ص- � / 8H75/�� و.

ا&ر��ط ا9داري ا&ر��ط ذو ا&��L ا��اE> ا&ر��ط ذو ا&��ه ا&ر��ط ا��

التخطيط

اإلستراتيجي

التخطيط

اإلستراتيجي

وظيفة املوارد

البشرية

التخطيط

االستراتيجي

التخطيط

االستراتيجي


البشرية


البشرية


البشرية


18

ويعرض اجلدول التايل فكرة االرتباط والتكامـل بـني إسـتراتيجية املنظمـة وإسـتراتيجية إدارة املـوارد :البشرية

بعض أنواع اإلستراتيجيات العامة وإستراتيجيات املوارد البشرية): 02(جدول رقم

إستراتيجيات املوارد البشرية اإلستراتيجية العامة

إستراتيجية النمواإلدارة علـى تنميـة روح االبتكـار تعمل

خـدمات جديـدة حتقـق /بتقدمي منتجات مزايا تنافسية للمنظمة

إستراتيجية هجومية يف االختيار والتعيني -

أجور ومرتبات مرتفعة وخمتلفة حسب املهارات -

كافآتوضع حزمة برامج للحوافز وامل -

التوسع يف التدريب -

خلق وظائف جديدة -

االهتمام بفرق العمل -

طويلة األجلتقييم األداء واالهتمام بالنتائج -

إســتراتيجية ختفــيض حجــم املنظمــة أو إعادة اهليكلة أو ختفيض التكاليف

إستراتيجية ترك العمل االختياري -

وقف التعيينات أو جتميدها -

إعادة تصميم األعمال -

التطوير التكنولوجي لبعض األنشطة -

األجور منخفضةاالجتاه الستخدام عمالة -

خلق وظائف حمددة - إستراتيجية التركيز

استبعاد بعض الوظائف -

تدريب متخصص لبعض الوظائف -

تطوير ثقافة املنظمة - إستراتيجية حتسني اجلودة الشاملة

حتسني تدفق العمل واألنشطة -

حتسني فاعلية فرق العمل -

جذب القوى ذات الكفاءة -

اجياد الدافع لتحسني الصورة الكلية العامة للمنظمة -

القـاهرة جمموعـة النيـل العربيـة، وتنمية املوارد البشرية االجتاهات املعاصـرة، مدحت حممد أبو النصر، إدارة :املصدر

.72ص ،2007 ،مصر


19

اإلطار املفاهيمي حول إستراتيجية تنمية املوارد البشرية: الثاين املبحث

البشـري، باعتبـاره العنصـر األساسـي ال تستطيع املؤسسات أن حتقق أهدافها إال من خالل العنصر يف املؤسسة و املورد احلقيقي هلا، ولذلك البد من توفر قـوى عاملـة ذات كفـاءة متكنـها مـن حتقيـق أهدافها، ويتم ذلك من خالل تنمية املوارد البشرية يف املؤسسة مـن خـالل القيـام بأنشـطة كالتـدريب

رامهـا مهمـني ومسـامهني بشـكل كـبري يف تنميـة والتعلم، وفيما يلي عرض هلذين النشاطني اللـذين ن .سسةؤاملوارد البشرية يف امل

وعليه سيتم التطرق يف مطالب هذا املبحث ملفـاهيم أساسـية إلسـتراتيجية تنميـة املـوارد البشـرية .دراستنا ومنهجها اإلستراتيجي مث إلستراتيجييت التدريب والتعلم اللذين ركزنا عليهما يف

.مفاهيم أساسية حول إستراتيجية تنمية املوارد البشرية: املطلب األول

على الرغم من قدم ممارسـات تنميـة املـوارد البشـرية، إال أن اهتمـام املنظـرين االقتصـاديني حيـث يشـري أدب التسـيري واإلدارة إىل أن مفهـوم تنميـة ، 1958واإلداريني ذا املفهوم كان سـنة

املفكـر والكاتـب املوارد البشرية مبضمونه املعاصر أصـبح واسـع االنتشـار عـن طريـق إسـهامات .1بعد عشر سنوات من التاريخ السابق )Leonard Nadler( "ليونارد نادلر"األمريكي

.البشريةاملوارد تنميةإستراتيجية تعريف : الفرع األول

أصبحت تنمية املوارد البشرية على مدى العقدين املاضيني أسرع جمـاالت التنميـة اإلداريـة تطـورا، نظرا لالهتمام الكبري من قبـل املؤسسـات يف ظـل املنافسـة الشـديدة والـتغريات احلاصـلة يف بيئـة

.األعمال، وفيما يلي سنستعرض بعض التعاريف لتنمية املوارد البشريةوالقـدرات واملهـارات للقـوى العاملـة زيـادة عمليـة املعرفـة :"تعرف تنمية املوارد البشرية بأا

مـن اختبـارات واختيارها يف ضـوء مـا جيـري انتقاءهاواليت يتم ،القادرة على العمل يف مجيع ااالت 2 ."كفاءم اإلنتاجية ألقصى حد ممكنرفع مستوى بغية خمتلفة

مرحلة تـأيت بعـد احلصـول علـى األفـراد املالئمـني ألداء العمـل، :"تعريفها على أا كما ميكن ويقصد ا رفع مستوى مهارام وخربام وذلك عن طريق التـدريب املالئـم لطبيعـة العمـل املطلـوب

3 ."إجنازه

1 - John. P.Wilson, Human Resource Développement : Learning and training for individuals and organizations,

2end édition, British Library, London, 2004, P 9. 2 - ،� . 126، ص 2008،، ا6ردن، ا�� ا6و�5، دار أ)�� وا�C�ز�+، /��نا��ارد ا��إدارة >�&= $ �

3 M، ا��%�/�ت: ا�� ا9دار��)5 ا��زي، - N;، ان1، طا��@�ه�ز�+، /��Cوا� �� .87، ص 2000 ا6ردن، ،، دار وا<= �


20

ائمـة علـى تلك العمليات املتكاملـة املخططـة موضـوعيا والق "يقصد كذلك بتنمية املوارد البشرية معلومات صحيحة واهلادفة إىل إجياد قوة عمـل متناسـبة مـع متطلبـات العمـل يف مؤسسـات حمـددة

.1"وإمكاناتهواملتفهمة لظروف وقواعد وأساليب األداء املطلوبة هي العملية اليت دف إىل تنظيم وتطوير املـوارد البشـرية مـن خـالل التعلـيم، تنمية املوارد البشرية

.2إخل، دف حتسني أدائها... التأهيل التدريب،متثـل أحـد املقومـات األساسـية يف " عرف الدكتور أمحد منصور تنمية املوارد البشـرية بأـا كما

يف جوانبـها العلميـة والعمليـة والفنيـة حتريك وصقل وصيانة وتنمية القـدرات والكفـاءات البشـرية مبعـارف أو معلومـات أو نظريـات، أو مبـادئ أو اإلنسـان متد تعليميةمن مث فهي وسيلة و ،والسلوكية

تعطيـه الطـرق العلميـة تدريبيـة قيم أو فلسفات، تزيد من طاقته يف العمل واإلنتاج، وهي أيضا وسـيلة احلديثة واألساليب الفنية املتطورة واملسالك املتباينة يف األداء األمثـل يف العمـل واإلنتـاج وهـي كـذلك

إضافية ومهارات ذاتية تعيد صقل قدراتـه ومهاراتـه العقليـة أو اليدويـة ح اإلنسان خربات وسيلة فنية متنوهي آخر وسيلة سلوكية، تعيد تشكيل سلوكه وتصـرفاته املاديـة واألدبيـة، ومتنحـه الفرصـة إلعـادة

.3"النظر يف مسلكه يف العمل وتصرفاته يف الوظيفة، وعالقته مع زمالئه ورؤسائه ومرؤوسيهإذن فتنمية املوارد البشرية هي العملية أو الطريقة الـيت ميكـن مـن خالهلـا الرفـع مـن مهـارات

وقدرات العاملني من خالل إتباع طرق وأسـاليب منهجيـة وواعيـة ومرتكـزة علـى تغـيري املعـارف والسلوكيات ذات الصلة بالعمل، عن طريق جمموعة مـن االسـتراتيجيات وتقنيـات الـتعلم والتـدريب،

.واملؤسسات على حتقيق أهدافها ومسايرة التغريات احلاصلةي تساعد املوارد البشرية لكإسـتراتيجية تنميـة املـوارد البشـرية تتطلـب إدخـال، ) " walton 1999 ( حسب والتـون

وتعديل، وتوجيه العمليات بطريقة حيث كل األفراد والفـرق جمهـزة باملهـارات واملعـارف والكفـاءات ."حيتاجوا للقيام باملهام احلالية واملستقبلية املطلوبة من قبل املنظمةاليت

التنميـة الـيت تنشـأ "بأـا فيعرف إستراتيجية تنمية املوارد البشرية ) Harrison 2000 ( أما هاريسون .4"من رؤية واضحة عن قدرات األفراد وتعمل يف إطار اإلستراتيجية العامة للعمل

1 .78، ص 2009، ،ا6ردندار ا�� ة �� وا�C�ز�+ وا��/�، /��ن ،ا��ارد ا��ا9دارة ا9 ��ا�� و�� )�� أ$��، -

2 - Richard A. Swanson& Elwood F.Holton, Fondation of Human Resource Development, Borret Koehler

Publishers, INC and Francisco,2001, P 4. 3 - ،�� اCU&�د��ت �4�ل إ>�� ، ا��د وأه�� +� �) ا2��9� و�/O ا��*ة ا��+)�� ا��ارد ا�� رك *� ،

O;ع /��b [� ا�pdf-N_07/article_13-www.univ_chlef.dz/renaf/article V�,�دة /�5 ا��U+ ،276، ص2008ا� ��+،�5 ا� �/� 2013/05/29:��م/11:00

4 -Michael Armstrong, op cit, pp175 -176


21

إستراتيجية تنمية املوارد البشرية هي جمموعة من األنشـطة املخططـة واملنتظمـة الـيت يـتم تصـميمها من قبل إدارة املوارد البشرية وتعمل وفق اإلسـتراتيجية العامـة للمؤسسـة، لتزويـد أعضـائها بـالفرص

.1ليةالالزمة لتعلم املهارات الضرورية بغرض مواكبة متطلبات العمل احلالية واملستقبانطالقا من التعاريف السابقة ميكن تعريف إسـتراتيجية تنميـة املـوارد البشـرية علـى أـا جمموعـة

وذلـك علـى املـدى البعيـد، األنشطة اليت تركز على إعداد ويئة األفراد ملستويات العمـل املسـتقبلية خطـة تتماشـى مـع ويف نفس الوقت زيادة قدرات العـاملني علـى أداء أعمـاهلم احلاليـة يف إطـار

.اإلستراتيجية العامة للمؤسسة

حتديات تنمية املوارد البشرية ومنهجها اإلستراتيجي: الفرع الثاين

:حتديات تنمية املوارد البشرية -أ

لعـب دور إسـتراتيجي هـو يواجه اختصاصيي تنميـة املـوارد البشـرية إن التحدي احلايل الذي نفيذيني واملختصني بتنمية املـوارد البشـرية بشـكل خـاص أن يوضـحوا ، إذ يتوجب على املدراء التأكرب

: 2الدور االستراتيجي لنشاط تنمية املوارد البشرية وفق ثالث طرائق رئيسية هيإذ جيـب علـى املـدراء :املشاركة بشكل مباشر يف عمليـة اإلدارة اإلسـتراتيجية يف منظمـام .1

املسامهة باملعلومات واألفكار واملقترحات خالل مرحلة صياغة إستراتيجية املنظمـة وذلـك للتأكـد مـن . أن إستراتيجية قسم تنمية املوارد البشرية متالئمة مع اإلستراتيجية الكلية للمؤسسة

ط واإلدارة تقدمي التعلـيم والتـدريب للمـدراء التنفيـذيني حـول مفـاهيم وطـرق التخطـي .2

اإلدارة وأسـاليبها يسـاعد املـديرين التنفيـذيني يف أن ذلك أن التدريب علـى مفـاهيم :اإلستراتيجيةيطوروا منظورا علميا يساعدهم على اإلدارة الفعالة يف بيئة شـديدة التنـافس والـيت يشـهدها العـامل يف

.الوقت احلايل

حبيـث يتوجـب :وإسـتراتيجيات مؤسسـام تقدمي التدريب لكل العاملني مبا يتفق مع أهـداف .3مجيـع اجلهـود التدريبيـة مرتبطـة بشـكل واضـح على حمتريف تنمية املوارد البشرية أن يتأكدوا من أن

.بأهداف وإستراتيجيات املنظمة

:املنهج اإلستراتيجي لتنمية املوارد البشرية –ب

باسـتيفاء تطبيق املنهج اإلستراتيجي يف تنمية املوارد البشـرية يـؤدى إىل ضـرورة عنايـة اإلدارة إن .املقومات الرئيسية املكونة للبناء االستراتيجي للموارد البشرية يف املنظمة

1، ا�*Eء ا6ول، ا�� ا�� وا��+�� ا��ارد ا��,�ن وار�، را�ي دي )��ن، - � �,�� ا��d -، [�,�� /�� ا��

. 7، ص 2012، ، ا� ��د��)��د، ا��ض2 .19ا��,+ ا� ��-، ص -


22

:1تنمية املوارد البشرية باملراحل التالية إستراتيجيةومتر عملية بناء يط باملنظمة وطبيعة املتغريات الفاعلة فيه ومـا تتجـه للمنظمـة مـن فـرص دراسة وحتليل املناخ احمل .1

؛وما دده ا من معوقات وأخطار

؛حتليل املناخ الداخلي للمنظمة والتعرف على نقاط القوة والضعف .2

العامة للمنظمة واالستراتيجيات الوظيفيـة يف خمتلـف جمـاالت النشـاط اإلستراتيجيةدراسة وحتليل .3 ؛ومتطلبات تنفيذها...) ، تسويق،استثمارإنتاج، متويل، (

املناسـب ملتطلبـات تنفيـذ وحتقيـق إسـتراتيجيات ) أعداد، وأنـواع (حتديد هيكل املوارد البشرية .4 ؛املنظمة وإنتاج القيم املستهدفة

؛شرية املتاح وحتديد الفجوات اليت يعاين منهامراجعة هيكل املوارد الب .5

؛رسم اإلستراتيجيات وتصميم الربامج اهلادفة إىل سد الفجوات .6

واإلستراتيجيات وتصميم فعالياا مبا يتناسب مـع متطلبـات إسـتراتيجية تنميـة املـوارد النظمبناء .7 .البشرية

.ويعرب الشكل التايل عن هذه املنهجية

1�� وا�C�ز�+،ا��PQ�R ا9 ��ا�� +� إدارة ا��ارد ا��*� /�� اe ا��Eاوي، /��س $ �� ,�اد، - � �� /��ن ، دار ا��زوري ا��

.265، ص 2010ا6ردن،


23

املنهج االستراتيجي يف تنمية املوارد البشرية): 03(رقم شكل

يف إدارة املـوارد البشـرية، دار اإلسـتراتيجية جنم عبد اهللا العـزاوي، عبـاس حسـني جـواد، الوظـائف : املصدر

.266 ص األردن، ، عمان،2010اليازوري العلمية للنشر والتوزيع،

مما سبق يتضح أن وظيفـة تنميـة املـوارد البشـرية قـد اكتسـبت دورا هامـا يف عمليـة التسـيري االستراتيجي، وأن ارتباط أنشطتها باالجتاه االستراتيجي يف املؤسسـة يعتـرب أمـرا ضـروريا، لـذا جيـب

.أن يسامهوا يف بناء نظمها وتصميم فعالياا مبا يتناسب مع متطلباا اء التنفيذينيعلى املدر

.تنمية املوارد البشريةإستراتيجية أمهية :الفرع الثالث

إلنتاج إطار متماسك وشـامل لتطـوير األفـراد مـن خـالل دف إستراتيجية تنمية املوارد البشرية اهلـدف مـن ذلـك هـو زيـادة . تنظيمي والتعلم الفـردي خلق ثقافة التعلم وتكوين إستراتيجية للتعلم ال

ألن املوارد البشرية يف املؤسسة تعترب املصـدر الرئيسـي للميـزة التنافسـية، وبالتـايل العاملني قدرة األفراد

��= ا��خ�] ا�_�ر,

ا��ارد ا��8ص

ا� ��د ا�C.��ات

��g�� ا�C(Vا[�*��ت ا��

��8�Fا[�*�� و�C(إ

��8�Fا[�*�� و�C(إ

��8�Fا[�*�� و�C(إ

إ)�Cا[�*�� إدارة إ)�Cا[�*�� ا��Cر�0 ا��ارد ا��

��= ا��خ �]� ا��ا@


24

1.هو توفري بيئة تشـجع النـاس علـى الـتعلم والتطـور فالتوجه احلقيقي إلستراتيجية إدارة املوارد البشرية 2:املكاسب الرئيسية لتنمية املوارد البشريةوفيما يلي

الزيادة يف اإلنتاج من خالل األداء الكفء والفعال لألفراد؛ -

زيادة قيمة وقدرة األصول البشرية بالشركة؛ -

توفري بديل للتعيني عن طريق تأهيل املوظفني احلاليني لشغل املناصب الشاغرة؛ -

صنع قادة حمتملني ملستقبل الشركة؛ -

األفراد وتوفري الدوافع الذاتية للعمل، وذلك عن طريـق إمـدادهم باملهـارات الالزمـة للقيـام حتفيز - باملهام املوكلة إليهم؛

املساعدة يف التقليل من دوران العمالة عن طريق االحتفـاظ بـأفراد متحفـزين ومهـتمني مبناصـبهم - ووظائفهم مع إمكانية التقدم والتطور؛

.لبية حاجات وشروط خمتلف مشاريع املؤسسةتوفري االستقرار الوظيفي لت -

.تنمية املوارد البشريةإستراتيجية دوافع: الفرع الرابع

3:تنمية املوارد البشرية يف املؤسسة مبا يليإستراتيجية تتمثل دوافع وإرشـادهم هلـم، املعطـاة كالوظـائف النشـاطات أنـواع بشـىت كتعريفهم اجلدد األفراد توجيه 1-

كيفية وتعليمهم منهم؛ املتوقع األداء ونوعية هلم؛ احملددة األداء معايري يطابق مبا أداءهم مستوى ورفع األفراد، قدرات وزيادة مهارات حتسني 2- واملعلوماتيـة التكنولوجيـة الـتغريات كافـة ملواجهـة مسـتقبلية، وظـائف لتقلـد األفـراد يئة 3-

والتسويقية؛ عـدة، جمـاالت يف املؤسسـات علـى اخلـارجي احمليط يفرضها اليت اتالتحدي ملواجهة األفراد يئة 4- التنافسية؛ للمساحات الواسع واالنتشار العاملة، اليد عوملة :منهاـ إدارة جعـل الواحـدة، املؤسسـة داخـل البشرية للموارد الثقايف دكالتعد التنوع 5- البشـرية واردامل الثقايف؛ دالتعدو التنوع ذاه من ىالقصو االستفادة فد تدريبية كحلقات برامج إلعداد تسعى أجـل مـن يـل، هالتأ إلعـادة بـرامج ريتسط إىل ؤسساتبامل دفع البشرية واردامل شيخوخة وأ رميةه 6-

.التطورات تلفخم واكبةمل فمعارو قدراتو هاراتمب دداجم تسليحهم

1 - Michael Armstrong, op cit, p 176.

2 .239$ � إ��اه�� ط، ��,+ )��-، ص -

3 .237ا��,+ ا� ��-، ص -


25

إستراتيجية التدريب: املطلب الثاين

من املهـم أن تكـون قـادرا علـى تعـيني مـوظفني ) Steven Stralser(يقول ستيفن سترالسر وعمال جيدين، لكن استثارة قدرام ومساعدم على بلوغ أقصى إمكانيـام أمـر ال يقـل أمهيـة عـن

جانـب ووضـع ذلـك يف إطـار إسـتراتيجية ، فتدريب العمال واملـوظفني 1ذلك بل يكون أكثر أمهيةإذ جيب عليها توفري بيئة مواتية ومالئمـة لوضـع السياسـات والـربامج ، اليوم ؤسساتأساسي يف كل املوذلك إلكسام مهارات ومعارف جديدة متكنـهم مـن إدارة التغـيري ودعـم تنافسـية املتعلقة بالتدريب

املؤسسات، وال تقتصر جهود التدريب على الوظـائف احلاليـة الـيت يشـغلها املتـدربون وإمنـا أيضـا . ئف ذات املستوى األعلىإعدادهم لتويل الوظا

.ومبادئه ، أهدافه، أمهيتهمفهوم التدريب :الفرع األول

مفهوم التدريب-1

التعاريف املعطاة ملفهوم التدريب، حيث ال يوجد تعريف واحـد متفـق عليـه، وهـذا راجـع تتعدد :الختالف وجهات نظر الكتاب املعرفني هلذا املفهوم، وعليه سنتطرق لبعض التعاريف كما يلي

يكتسـب الفـرد مـن خالهلـا املعـارف واملهـارات أو اليتالعملية املنظمة املستمرة "التدريب هو .2"عمل معني أو بلوغ هدف حمدد أداءاليت يقتضيها واآلراءدرات واألفكار الق

اجلهود املنظمـة واملخططـة لتطـوير معـارف ومهـارات وخـربات "كما عرف التدريب على أنه مهـامهم وهـو عمليـة ديناميكيـة تسـتهدف إحـداث واجتاهات املتدربني، جبعلهم أكثر فاعلية يف أداء

ت وخربات وطرائق أداء سلوك واجتاهـات املتـدربني بغيـة متكينـهم مـن اسـتغالل تغيريات يف معلوماإمكانام وطاقام الكامنة، مبا يسـاعد علـى رفـع كفـاءام يف ممارسـة أعمـاهلم بطريقـة منتظمـة

.3"وبإنتاجية عاليةومشـاعر عرف التدريب على أنه العملية املنظمة الـيت يـتم مـن خالهلـا تغـيري سـلوكيات يكما

.4العاملني من أجل زيادة وحتسني فاعليتهم وأداءهمنقـل الشـخص إىل مسـتوى أو معيـار مرغـوب مـن "التدريب على أنه أكسفوردويعرف قاموس

.5"الكفاية سواء بالتعليم أو املمارسة

1 - ،�4�H �� ض�ر��*ة ا��+)ا�� O/�� ا��ارد ا��، �>�D إ ��ا ،�� Cم ا��/ < ��C ,�دة ا��4. =�� ، ر)��

.39، ص 2007آ�� ا��م اCUV&�د�� و/��م ا�C ��، ,�� ا�*Eا<�، 2 .125، ص 2009، ،ا6ردندار ا�� ة �� وا�C�ز�+ وا��/�، /��ن،إدارة ا��ارد ا��@��L آ��F ��د، ��)�� آ�)0 ا�_��4، -

3 - ، .15، ص 2007، دار ا�� ة �� وا�C�ز�+ وا��/�، /��ن، ا��>ر�S ا9داري ا��'�4�$ � أ$�� ا��

4�C�ب ا��، /��نإدارة ا��ارد ا�� >�D إ ��ا��ش H��G� ،7 )�� ا� ��، /�دل $�$� - � .130، ص 2006، ،ا6ردن، ,�ارا �

5 - +,�� ، .15)��-، ص$ � أ$�� ا��


26

ويعرف على أنه جممل النشاطات، والوسائل، والطـرق، والـدعائم الـيت تسـاعد يف حتفيـز العمـال لتحسني معارفهم وسلوكهم، وقدرام الفكرية الضـرورية، يف آن واحـد، لتحقيـق أهـداف املنظمـة من جهة، وحتقيق أهدافهم الشخصـية واالجتماعيـة مـن جهـة أخـرى، دون أن ننسـى األداء اجليـد

1.لوظائفهم احلالية أو املستقبليةأن يكونـوا يف حالـة مـن االسـتعداد التدريب هو جمموعة األفعال اليت تسـمح ألعضـاء املنظمـة

.2 والتأهب بشكل دائم ومتقدم من أجل وظائفهم احلالية واملستقبلية يف إطار منظمتهم وبيئتها

التدريب على أا عملية تسـتهدف إجـراء تغـيري دائـم نسـبيا يف إستراتيجيةعليه ميكن تعريف و إجـراء مـنظم يتـزود "كما تعـرف علـى أـا .قدرات الفرد مما يساعد على أداء الوظيفة بطريقة أفضل

.3"األفراد من خالله باملعرفة واملهارة املتعلقة بأداء مهمة أو مهام حمددة

إستراتيجية التدريب أمهية -2

لتدريب فوائد متعددة خاصـة يف ظـل الـتغريات اجلديـدة الـيت تـأثر علـى أهـداف ستراتيجية اإل :4التدريب يف اجلوانب التاليةإستراتيجية فوائد أمهية واتيجيات املؤسسة، وعليه ميكن ذكر واستر

:للمنظمة بالنسبةأمهية إستراتيجية التدريب -أ

الوضـوح يف األهـداف، وطـرق وآليـات العمـل، زيادة اإلنتاجية واألداء التنظيمي مـن خـالل • ؛وتعريف األفراد مبا هو مطلوب منهم وتطوير مهارام لتحقيق األهداف التنظيمية

؛يساهم يف ربط أهداف العاملني بأهداف املؤسسة •

؛تنمية مناخ مناسب للنمو واالتصاالت بني العاملني يف املنظمة •

؛ختفيض احلوادث وإصابات العمل •

لالستشـارات وير أساليب القيادة وترشيد القـرارات اإلداريـة، وبنـاء قاعـدة فعالـة يؤدي إىل تط • ؛الداخلية

يوضح السياسات العامة للمؤسسة، وجيـدد املعلومـات الـيت حتتاجهـا لصـياغة أهـدافها وتنفيـذ • ؛سياساا

.وذلك دف تطوير براجمها وإمكانياا املؤسسة على احمليط اخلارجي انفتاحيساهم يف •

1 - ،iا��اوي ا�� ا��$j ا��د �-� أA� ا��>ر�S وا��@* "-0 �� ا��ارد ا�� +� ا��->ان ا9*� ،06، H�U ��, ح�ي ��

،��U11، ص 2008 ور. 2 - ،� . 137، ص2011، ا�� ا��، دار أ)�� وا�C�ز�+، /��ن، إدارة ا��ارد ا��>�&= $ �

3 - ،-��( +,�� ،��/ 0� . 152ص )��7 /�� ا��

4 . ��G�133- 134 ا� �� ا� ��، /�دل $�$�ش H��7، ��,+ )��-، ص ص -


27

:فراد العاملنيلأل بالنسبةأمهية إستراتيجية التدريب -ب

على اختاذ القرارات األحسن، كما يزيد مـن قابليتـهم ومهـارام يف حـل املشـاكل يساعد األفراد • ؛اليت تواجههم يف بيئة العمل

؛يساعد العاملني على التغلب على حاالت القلق والتوتر والصراع داخل املنظمة •

؛لومات جيدة عن كيفية حتسني مهارام القيادية واالتصاالت واالجتاهاتيقدم لألفراد مع •

؛يفتح اال للفرد حنو الترقية والتقدم الوظيفي •

؛يعمق اإلحساس بالرضا الوظيفي واالجناز •

.لدورهم فيها واستيعاميساعد األفراد يف حتسني فهمهم للمؤسسة •

:اإلنسانيةالتدريب يف تطوير العالقات إستراتيجية يةأمه -ج

:1يف يةتتمثل هذه األمه

؛تطوير أساليب التفاعل االجتماعي بني األفراد العاملني •

؛رفع الروح املعنوية وذلك ألن التدريب يزيد األفراد الشعور باألمن واألمهية •

؛تطوير إمكانيات األفراد لقبول التكيف مع التغريات احلاصلة يف املؤسسة •

يساهم يف تنمية وتطوير عملية التوجيـه الـذايت خلدمـة املؤسسـة وتوطيـد العالقـة بـني اإلدارة • .واألفراد العاملني

إستراتيجية التدريب أهداف -2

حسب خرباء اموعة العربية للتـدريب ميكـن ذكـر أهـداف إسـتراتيجية التـدريب يف النقـاط :2التالية

واملهارات الالزمـة وصـوال إىل األهـداف املنشـودة ألي منظمـة تطوير وتسليح املتدربني باملعرفة - أو مؤسسة؛

حتقيق قفزة نوعية تسهم يف إحداث ضة تعليمية على مستوى مجيع املسارات؛ -

حتقيق نتائج أو أثر له أثر عميق وممتد على الفرد واملنظمة؛ -

مواكبة التطورات والتقنيات واملفاهيم احلديثة والتعاطي معها؛ -

تغـيري عميـق األثـر يف العمليـة التعليميـة مـن خـالل اكتسـاب، تصـحيح، إضـافة إحداث - ؛)معرفة،مهارة، سلوك(

التركيز على النتائج والوفاء باالحتياجات التدريبية؛ -

1'*�* ا�/>رة "-0 ا��,� ا�� 7( )� ا&<�#�د��ر )��ن، - �+ Sدور ا��>ر� ��g�Cا� ��kCل ا(��اع وا��$ 5 ا��و� C�، ا��

.9، ص 2010 ا�*Eا<�، ، ,�� )�� د$�0 ا��ة،�2010�ي �12/13��G) � اCUV&�د��،2 .76، ص 2013 �&�، ، ا��*�/� ا�� Cر�0 وا��، ا� �ه�ة،ر�S وا��%��>ر�S ��رات �)(و�� ا��>�*��/� �� ا�_��اء، -


28

وجتنـب أسـلوب ( تبين األساليب والطرق املبتكرة يف تقدمي التدريب مبا يضـمن حتقيـق األهـداف - ؛)التدريب كنشاط

ادر مهنية جديدة قادرة على تسلم زمام القيادة يف املستقبل؛تأهيل وإعداد كو - :1نذكر منها ما يلي أخرى التدريب لتحقيق أهداف إستراتيجيةسعى كما ت :التدريب مدخل للتعليم املستمر - أ

التدريب على منظومـة معـارف العـاملني ـدف تعزيـز املعـارف األساسـية يترتب على ذلك تركزلى التفكري والتبصر والتحليل، لـتمكني العـاملني مـن املشـاركة يف عالقدرات الذاتية وتعميقها، وتطوير

.وقدرام الشخصية باجتهادامحركة املعرفة وتعزيزها باملعارف اليت قد يتوصلون إليها

:التدريب مدخل للتربية املستمرة - ب

:وتسعى إستراتيجية التدريب من خالل هذا اهلدف إىل القيم واالجتاهات املوجودة لدى العاملني، مع تعديل القيم واالجتاهات اليت جيب تعديلها؛تعزيز •

تعزيز القيم واالجتاهات املوجودة لدى العاملني، واليت تبدو متعارضة مـع منظومـة القـيم الـيت يـتم • التوصل إليها؛

.تطوير القدرات الذاتية لدى العاملني لتمكينهم من تقدمي مقترحام •

:التدريب مدخل للمهارة - ت

:يتمحور هدف هذا املدخل يف املوجودة واملطلوب توكيدها وصقلها مبا يتناسـب مـع متطلبـات الفعاليـة اإلداريـة، تعزيز املهارة •

وإعداد أجيال لشغل الوظائف القيادية؛

تعديل بعض املهارات مبا يتناسب مع التكنولوجيا املتجددة؛ •

املسـتمر يف تكنولوجيـا غريمل تعد املؤسسـة حباجـة إليهـا، نتيجـة الـت تعديل بعض املهارات اليت • العمل، واستبداهلا بإدخال مهارات جديدة مناسبة؛

تطوير القدرات الذاتية لدى العـاملني ملتابعـة صـقل مهـارام، واملسـامهة يف ابتـداع األسـاليب • .املساندة ملنظومة املهارات، واملساعدة على تطويرها والوسائل

:إضافة إىل هذه األهداف، فالتدريب يساهم بعض األهداف الفرعية أو العملياتية وأمهها تنمية الثقة بني املؤسسة والعاملني فيها؛ -

تدعيم سياسة الترقية الداخلية؛ -

مضاعفة املرونة يف عمليات النقل الداخلي؛ -

1 .49 -44، ص ص2010 ا6ردن، ، دار زه�ان �� وا�C�ز�+، /��ن،ا��>ر�S و�� ا��ارد ا��/�� ا�� / �ف، -


29

تكيف العاملني اجلدد؛ -

.لى مجيع املستويات الوظيفيةتنمية عالقات تفاعلية لتحكم أوساط العاملني ع -

مبادئ إستراتيجية التدريب -4

:1فيما يلي إجيازهاختضع العملية التدريبية إىل مبادئ عامة ميكن

.جيب أن يتم التدريب وفقا للقوانني واألنظمة واللوائح املعمول ا يف املنظمة :الشرعية- .التدريبية لالحتياجاتجيب أن يتم التدريب بناء على فهم دقيق وواضح :املنطلق-جيب أن تكون أهداف التدريب واضحة، وواقعيـة حبيـث ميكـن حتقيقهـا، وحمـددة حتديـدا :اهلدف-

.دقيقاالقـيم واالجتاهـات، املعـارف، (جيب أن يشتمل التدريب مجيع أبعاد تنمية املـوارد البشـرية :الشمول-

.)املهارات

وهذا يعين أن على مسؤويل التـدريب يف أي منظمـة أن يضـعوا إسـتراتيجيات تدريبيـة :االستمرارية- مجيـع جوانـب وأسـاليب العمـل وأدواتـه، ويف األفكـار تراعي عملية التحول والتغري املسـتمرة يف

هـذه واملعلومات املتصلة بذلك، حـىت يسـاعدوا العـاملني علـى التكيـف والتـوازن املسـتمر أمـام .التحوالت

بالوسـائل و األدوات ب و عملياتـه، و خباصـة فيمـا يتصـل جيب أن يتطور نظـام التـدري :املرونة- اسـتيعاب و ضـرورة تـدريب املـدربني علـى األصعدة،األساليب مع التطورات اليت حتدث على هذه و

.هذه التطورات و توظيفها يف خدمة العمليات التدريبية

:ادئ التدريبويوضح الشكل التايل مب

1 .54 - ��53,+ )��-، ص ص/�� ا�� / �ف، -


30

.مبادئ التدريب): 04(شكل رقم

.اعتمادا على عبد املعطي عساف، التدريب وتنمية املوارد البشرية من إعداد الطالب :املصدر

.مراحل عملية التدريب :الفرع الثاين

مرحلـة حتديـد االحتياجـات ووضـع األهـداف : مراحل متتابعة هي من ثالثتتكون العملية التدريبية التدريبية، مرحلة التصميم والتدريب وأخريا مرحلة تقـومي فاعليـة الربنـامج التـدرييب، والشـكل التـايل

:يوضح هذه املراحل

ا��و��

Sا��>ر�

O-%ا��

ا& ��ار��

ا��"�

ا��>ف

ا��ل


31

التدريبمراحل عملية ): 05(رقم شكل

مرحلة التقييم مرحلة التدريب مرحلة حتديد االحتياجات التدريبية

البشـرية مـدخل إسـتراتيجي، جـدارا للكتـاب مؤيد سعيد السامل، عادل حرحوش صـاحل، إدارة املـوارد : املصدر .135، ص 2006 ا6ردن، ،العاملي، عمان

حتديد االحتياجات التدريبية

على مستوى املنظمة

على مستوى الوظيفة

على مستوى الفرد

يةوضع األهداف التدريب

فاعلية وضع معايري قياس

التدريب

حتديد االحتياجات التدريبية

على مستوى املنظمة

تصميم واختيار

أساليب التدريب

التدريب

قياس نتائج التدريب

مقارنة النتائج مع املعايري


32

:وفيما يلي شرح هلذه املراحل :مرحلة حتديد االحتياجات التدريبية -1

يف إطار ختطيط املنظمة الحتياجاا التدريبية، بإمكاننـا اإلشـارة إىل ثـالث مسـتويات تـتم فيهـا :1عملية حتديد وحتليل االحتياجات التدريبية وهي

.حتليل االحتياجات على مستوى املنظمة - أ

حتقيـق مبا أن إستراتيجية التـدريب مرتبطـة باإلسـتراتيجيات األخـرى يف املنظمـة وتسـاهم يف أهدافها، لذلك البد من قيام إدارة املوارد البشرية بإجراء حتليـل ألهـداف املنظمـة ومواردهـا وخططهـا

يف حتقيـق ) البشـرية واملاديـة (واملراحل الزمنية الالزمة لبلوغ تلك األهداف ومدى فعالية املوارد املتاحـة سـتعانة بعـدة مؤشـرات كمعـدالت حتليل املتغريات السـابقة اال تلك األهداف، وبإمكاا وهي بصدد

حيـث تلقـي هـذه املؤشـرات ضـوءا علـى احتياجـات ... اإلنتاجية، تكلفة العمل،دوران العمـل، التدريب، كما أن هذا التحليل يساعد يف حتديد اإلطـار العـام حملتـوى واجتاهـات وأسـبقيات ومواقـع

. التدريب

.حتليل االحتياجات على مستوى الوظائف - ب

ديد معـايري العمـل يف الوظيفـة وكـذلك يف حتديـد احلـد لعمل أو الوظيفة يساعد يف حتإن حتليل ا األدىن للمهارات والقدرات املطلوبة يف شاغل الوظيفة لكـي يـتمكن مـن حتقيـق األداء اجليـد، وعلـى ذلك يتم يف هذه اخلطوة مقارنـة الطريقـة الـيت يتبعهـا الفـرد يف أداء عملـه مـع وصـف الوظيفـة

وكذلك الوقوف على رأي املشرف املباشر يف الطريقة اليت يؤدى ـا املوظـف عملـه، ومـا ومواصفااأخـذ رأي املوظـف نفسـه، وتقـوم اإلدارة مبقارنـة هـذه أيضـا ينبغي إذا كانت حتتاج إىل حتسني، و

.املعلومات وحتديد التدريب املطلوب

.حتليل االحتياجات على مستوى الفرد - ت

تنصب عملية التحليل هنا على املوظف وليس علـى العمـل حيـث تقـوم اإلدارة بتحليـل الفـرد، فتدرس قدراته احلالية والقدرات واملهارات اجلديدة اليت ميكنـه تعلمهـا واسـتيعاا وتطبيقهـا يف عملـه

.احلايل واملستقبلييبيـة، والبـد أن تكـون األهـداف وقبل أن تبدأ عملية التدريب يتوجب وضع وحتديـد األهـداف التدر

. ، ووضع املعايري اخلاصة بقياس فاعلية التدريب)تعلم مهارة مثال(مكتوبة كأهداف سلوكية

.مرحلة التدريب -2

:تتضمن هذه املرحلة ثالث جوانب مترابطة متكاملة مع بعضها البعض وهي

1 .136$�$�ش H��7، ��,+ )��-، ص ��G ا� �� ا� ��، /�دل -


33

:تصميم الربنامج التدرييب-أ

تتعلـق بتحديـد األهـداف التدريبيـة والتعليميـة وانتقـاء الـربامج تصميم الربنامج التدرييب عملية وتتابعها وتوقيتها واألساليب التدريبية اليت ستعتمد وكـذا شـروط املشـاركة بـالربامج ومعـايري تقيـيم

.وقياس فعالية الربامج

:إدارة الربنامج التدرييب-ب

جمموعة التحضريات واإلجراءات واألعمال الـيت تتطلبـها طبيعـة إقامـة "إدارة الربنامج التدرييب تعين احلصول على املوافقـة مـن اجلهـة املنظمـة للربنـامج التـدرييب : واليت تتمثل عادة يف" الربنامج التدرييب

.إخل...، وضمان سالمة االتصال، يئة أماكن اإلقامة للمتدربني، دفع مستحقات املدرب

:ديد الطرق املستخدمة يف التدريبحت-ج

، ونظرا لتعددها ومـا تتميـز بـه كـل طريقـة العملية التدريبيةويقصد ا خمتلف الطرق املستخدمة يف ).يف الفرع الثالث املوايل(سيتم التطرق هلا الحقا

مرحلة تقييم فعالية التدريب -3

اإلدارة من أجـل قيـاس كفـاءة الربنـامج التـدرييب ومـدى وتتمثل يف اإلجراءات اليت تستخدمها جناحه يف حتقيق األهداف احملددة، وقياس كفاءة املتدربني ومدى الـتغري الـذي أحدثـه التـدريب فـيهم،

.وكذلك لقياس املدربني الذين قاموا بتنفيذ العمل التدرييب :1وتتم عملية التقييم وفقا للمعايري التالية

االستمارةيتم استطالع آراء املتدربني بواسطة مناذج : ردود أفعال املشاركني يف التدريب - .يهدف هذا املعيار إىل قياس وتقييم التعلم والتحصيل الذي اكتسبه الفرد: التعلم -يستخدم هذا املعيار لقياس تغيري سـلوك الفـرد يف العمـل ومـدى تطبيـق مـا : سلوك الفرد يف العمل -

من تطبيق ما تعلمه مه أثناء التدريب، باإلضافة إىل دراسة املعوقات اليت متنعهسبق تعل .يوضح هذا املعيار قياس عائد التدريب بالنسبة ألهداف املنظمة: نواتج األداء التنظيمي -

التدريب طرق: الفرع الثالث

:2تتم عملية التدريب باستخدام عدة طرق من أمههاهذه الطريقة تكون يف موقع العمـل وهـي أقـل تكلفـة، حيـث يـتم :التدريب يف مواقع العمل �

.الذي يكون ممارسا له بصورة مباشرة وضع الفرد العامل يف موقع العمل الفعلي

1�، ��,+ )��-، ص - � $ =&�<141.

2 .222، ص 2000، ا��ار ا�*��، ا()��ر��، إدارة ا��ارد ا�� /�� ا��U H;ح، -


34

وفقا هلذا األسلوب يتم نقل األفراد العاملني داخـل املؤسسـة مـن قسـم إىل أخـر أو :تدوير العمل � .ريف الفرد بالعمل اجلديد املنقول إليهمن عمل ألخر، ويصحب هذه العملية التوجيه لتع

تتم مبوجب هذا النوع يئـة مكـان مبسـتلزمات مشـاة ملـا هـو :التدريب يف بيئة مماثلة للعمل � .موجود يف مكان العمل األصلي أي مناذج من املكان واآلالت اليت يستخدمها العامل يف العمل

االتصاالت بـدال مـن االلتحـاق بالعمـل، إن هذه الطريقة تعتمد بصورة أساسية على :احملاضرات � .وتعد من األساليب التدريبية الشائعة وذلك لقلة تكلفتها وأمهيتها يف نقل املعلومات

تتيح هذه الطريقة لألفراد التعامل مع املوقـف الفعلـي واألفـراد الـذين يعملـون يف :متثيل األدوار � .م التصرف حينها وكأم يف الواقع، ومبوجبها توكل للمشاركني أدوار يطلب منههذا املوقف

تدريب املخترب علـى العالقـات الشخصـية التبادليـة بـني جمموعـة على يركز :تدريب احلساسية �املتدربني ال تربطهم عالقة تنظيمية مباشـرة، ويتـيح هلـم رؤى حـول كيفيـة تصـرف الفـرد ضـمن

بـأثر إىل زيـادة إحسـاس الفـرد اموعة، كيفية السلوك وكيفية إدراك اآلخرين ذا السلوك ويهـدف على اآلخرين وأثـر سـلوكهم عليـه، كمـا يهـدف إىل تطـوير املعـارف والقـيم وسلوكه انفعاالته

تفاعـل اجلمـاعي واالجتاهات وتنمية مهارات سلوكية موعة أو جمموعـات مسـتهدفة، مـن خـالل ال .وصراع اآلراء والتعلم

إستراتيجية التعلم: املطلب الثالث

إىل بـاقي العلـوم األخـرى، حيـث أنتقـل التعلم قد نشأ أساسا يف علم الـنفس، مث صطلحإن م ، حيـث أصـبح تطور مفهومه وفق نظريات وأسس تنظريية مهدت لتبلوره ووصوله إىل املراحـل احلاليـة

ـ ول من املواضيع اليت حتظى باهتمام كل املؤسسات ملواجهة التحديات البيئية سـريعة الـتغري ووضـع احلل . وحتديد البدائل املتاحة للتحسني املستمر وتدعيم اإلستراتيجية الكلية للمؤسسة

مفهوم التعلم:الفرع األول

تعريف التعلم-1

تعددت التعاريف املعطاة للتعلم، فالبعض يركز عليه كعملية، والـبعض اآلخـر ينظـر إليـه مـن يف ذات الصـلة بـالتعلم وذلـك مـن أجـل توضـيح خالل النتائج، وعليه ميكن ذكر جمموعة من التعار

الصورة أكثر وإزالة الغموضالـتعلم علـى أنـه اكتسـاب املعرفـة " Cambridge dictionory "يعرف قاموس كمربيـدج •

.1واملهارة يف جمال معني، حيث يركز هذا التعريف على نتائج التعلم وليس على عملية التعلم

1 - Kate wodford, Guy jackson, Cambridge advanced learner’s dictionary, cambridge university press, 2003.

Available at : dictionary. Cambridge.org.


35

اكتسـاب الفـرد لسـلوك جديـد نتيجـة تعرضـه لتجـارب يشري علماء السلوك أن التعلم هـو • .1وخربات اجتماعية

التعلم هو التغيري املتواصل والنسيب يف سلوك الفرد اعتماد علـى حصـيلة خرباتـه املتراكمـة، وعليـه •األول حيصل نتيجة النمو والتطور والتنشئة الطبيعية اليت ميـر ـا الفـرد، حيـث أن ،منيز نوعني من التغري

التغري يأخذ جماله كنتيجة للعالقات والظروف غري الرمسية اليت مير ـا الفـرد والـتغري الثـاين هـو مثل هذا .2نتيجة للجهود الرمسية اليت يبذهلا اتمع

وهنـا " سلسـلة مـن الـتغريات يف سـلوك اإلنسـان " التعلم على أنه) Thorndike(كما عرف • . 3جيدر بنا أن منيز بني التقدم أو استمرار التحسن

فيفـرق بـني الـتعلم واسـتيعاب املعلومـات، حيـث يـرى أن اسـتيعاب )Peter senge( أما •نفسـنا مـن خـالل الـتعلم، ونصـبح إننا نعيـد أ "املعلومات له صلة ضعيفة بالتعلم احلقيقي حيث يقول

قادرين على فعل شيء مل نستطع فعله من قبل، ومن خالل الـتعلم حنـن نوسـع قـدرتنا علـى اإلبـداع .4"أن تكون جزء من عملية التجديدوعلى

كما يقصد بالتعلم جمموعة التغريات اليت حتـدث يف سـلوك اإلنسـان نتيجـة اخلـربات والتجـارب •كـان يف األسـرة أو املدرسـة أو السابقة اليت مر ا، وتوجد عملية الـتعلم يف حيـاة الشـخص سـواء

ـ ان حيـث يـؤدي إىل تغـيري إدراكـه أو العمل أو اتمع، وبصفة عامة يؤثر الـتعلم يف سـلوك اإلنس .5تفكريه ومن مث تغيري مستمر يف سلوكه

ـ عبارة عن خربة مباشـرة أو غـري مباشـرة : التعلم بأنه "Fleet"ويعرف • ؤدى إىل تغـيري نسـيب أو تفالتعلم أحـد العمليـات السـلوكية املهمـة الـيت 6،دائم، يؤدي إىل حدوث تكرار سلوك معني لألفراد

ل السلوك اإلنساين عند الفرد، من خالل توجيهه ضـمن أطـر حمـددة بعوامـل وراثيـة تساهم يف تشكي .أو مكتسبة

جمموعـة العمليـات و األنشـطة املسـتمرة الـيت االتعلم على أ إستراتيجية مما سبق ميكن تعريف جتـارب حياتيـة بغيـة إحـداث مـن تعـرض ما دف إىل إكساب الفرد املعارف واملهارات من خالل

مـروره بالتجربـة تغيري يف سلوكه، فعملية التعلم حتدد التغريات السـلوكية الـيت حتـدث للفـرد نتيجـة .واخلربة

1 - ،��0 �� وا�C�ز�+، ا� �ه�ة، ا�)-�ك ا��/� ا� ��P 176، ص �1998&�، ، دار.

2، 2008 �&�، [�,�� /;ء أ$�� إH;ح، ا�� ا6و�5، �*��/� ا��= ا��، ا� �ه�ة، �� ا��ارد ا��،,��8 ,�ي وn@�ون، -

.152ص 3 - ،oH� .8، ص 1983، ��رة /�� ا��>�، ا��I، درا � �/�ر��: ��ت ا��'-;�&�58

4 .�8��,152 ,�ي وn@�ون، ��,+ )��-، ص -

5 - ،U�ح ا�� /�� ا��;H،��ر��، ��دئ ا�)-�ك ا��(V، ا��36، ص �2005&�، ا��ار ا�*.

636B8 ا��,+ ا� ��-، ص - .


36

من التعاريف السابقة ميكن تشخيص أربع نقاط ترتكـز عليهـا التعـاريف املتعلقـة بـالتعلم انطالقا : 1وهي وهذا التغري بالضرورة جيب أن يكون باجتاه حتسني السلوك؛ أن التعلم يتضمن التغري يف السلوك -

أن التغري يف السلوك يكون يف حالة دائمة نسبيا حىت ميكن اعتباره تعلم؛ -

ضرورة توفر شكل من أشكال اخلربة والتجربة املضافة للفرد حىت ميكن للتعلم أن يتحقق؛ -

.يتعزز التعلم وضرورة مالزمة التجربة واخلربة حلالة التدعيم حىت يتحقق -

أمهية التعلم-2

للتعلم أمهية كبرية يف املؤسسات حيـث حـدد الكبيسـي أهـم اخلصـائص الـيت تؤكـد علـى 2:يلي ضرورة التعلم كما

إن أغلب املشكالت اليت تعاين منها املؤسسات أو العاملني ترجـع ملشـاكل سـابقة وعـدم وضـع � حلول ناجعة هلا؛

األداء على املدى القصري سوف يـؤدى إىل نتـائج كـبرية علـى املـدى إن أي حتسن أو تراجع يف � الطويل سواء كان اجيايب أو سليب؛

اختاذ أنصاف احللول أو احللول الوقتية يؤدى إىل إعادة املشاكل وعدم حلها بشكل ائي؛ �

ـ � ن التغريات البسيطة والصغرية حني تكون نابعة من رؤية شاملة سـتقود إىل نتـائج فاعلـة أكثـر م التغريات الكبرية؛

القدرة على التكيف يف ظل املتغريات املتعاظمة واملنافسة الشرسـة ال تـتم إال مـن خـالل تصـحيح � . االحنرافات واالستفادة من األخطاء وزيادة درجة االنتباه يف املنظمة

:مبادئ التعلم-3

:3يوجد نوعان من املبادئ للتعلم مها :املبادئ النفسية - أ

:جند للتعلم النفسيةمن بني املبادئ من أهم خصائص األفراد القدرة والقابلية على التعلم؛ •

تعترب قدرات األفراد علـى الـتعلم متفاوتـة، وهـذا التفـاوت يعـود إىل االخـتالف يف امليـول، • القدرات العقلية، االجتاهات، القيم والعادات؛

1�, ,�اد، - U�4ل��"Nت ا��+� �� ز�+، ا6ردن،ا�)-�ك ا��Cوا� �� .122، ص 2010 ، ا�� ا6و�5، دار $��

2 - ، ��ر��، �&�، إدارة ا��'�+� و%�� ا��ت/�� @&�� ا�(V101- 100، ص ص 2004، دار ا.

3 .142، ص 2004ا6ردن، ، ا�� ا��، دار وا<= �� وا�C�ز�+، /��ن، اN"��لا�)-�ك ا�� +� ��ت �� )��ن ا��ن، -


37

بطريقـة فعالـة إذا مل يكـن املـتعلم يعترب التعلم عملية مشتركة بني املتعلم واملعلم، وحيـدث الـتعلم • يف وضع املتلقي؛

.التعلم ال يقتصر على املعرفة الفنية املتخصصة، بل يتجاوزها إىل املهارات االجتماعية املختلفة •

:املبادئ التنظيمية - ب

:توجد جمموعة من املبادئ واالعتبارات التنظيمية املتعلقة بالتعلم وهي

معرفة احلاجات التنموية لألفراد وما هو وضـع كـل فـرد قبـل القيـام بعمليـة يتعني على اإلدارة • ؛ تدريب األفراد والعمل على حتفيزهم

أن يكون التعلم والتدريب مؤسسيا وخمططا وفق احلاجات واألهداف؛ •

يئة املناخ التنظيمي املالئم من أجل إجناح عملية التعلم؛ •

إجناح عملية التـدريب مـن خـالل اإلملـام مببـادئ الـتعلم يعترب املدرب أحد الركائز األساسية يف • ومعرفة حاجات املتدربني؛

ضرورة مشاركة األفراد أثناء عملية التدريب حيث يكون هلم دور اجيايب يف التعلم؛ •

. ضرورة التركيز على أي مستوى من اهليكل التنظيمي يكون التعلم •

.اونظريا ا، أركاالتعلم عملية:الثاينالفرع

لعملية التعلم كنمط أو كنموذج عـدة مكونـات مرتبطـة باجلانـب السـلوكي للفـرد وخمتلـف .العوامل الدافعة، لذا حدد العلماء ووضعوا نظريات لشرح عملية التعلم

عملية التعلم -1

:1يلي ميكن وصف مرحلية عملية التعلم كما السلوك املعتاد الذي يباشره هذا الكائن عادة؛أوال مير الكائن احلي بتجربة ال ينجح فيها منط -ثانيا يدرك أبعاد املوقف اجلديد ويتعرف على العوامل الفاعلة فيه ومدلوالا مـن حيـث تأثريهـا علـى -

فرصة احلصول على املنافع اليت يبتغيها أو جتنب األضرار اليت ال يفضل حدوثها؛معطيـات املوقـف اجلديـد أو االنتقـال إىل منـط يف األخري يستشف ضرورة تعديل سلوكه لتتوافق مع-

.سلوكي جديد متاما :2كما توجد عدة متطلبات حتدد اإلطار الفكري للتعلم هي أن يكون هناك مثري؛ �

ينبغي توافر الرغبة لتغيري السلوك، وتوفر القدرة واإلمكانية على تكوين مدركات جديدة؛ �

1 .66-65)��-، ص ص �� )��ن ا��ن، ��,+ -

2�, ,�اد، ��,+ )��-، ص - U�4123.


38

للمؤثر اخلارجي بعد تلقي املعلومات املناسبة؛حيدث التعلم عندما حتصل استجابة الفرد �

.حدوث التطابق األويل بني التوقع والنتائج املراد بلوغها �

.والشكل التايل يوضح مسار عملية التعلم مسار عملية التعلم): 06(شكل رقم

شوقي ناجي جواد، السلوك التنظيمي يف منظمـات األعمـال، الطبعـة األوىل، دار حامـد للنشـر والتوزيـع، :املصدر .124، ص 2010األردن،

مـثري، "من خالل الشكل السابق والذي يوضح مسـار عمليـة الـتعلم والـيت تـتم وفـق العالقـة ، فمن خالل هـذا الشـكل الـذي يوضـح جمموعـة املمكنـات لـدى "استجابة، تصرف، خربة، تعلم

الفرد، واليت تتحكم يف سلوكه من رغبة، مقدرة، ومن تركيـز علـى النتـائج، كـذلك يـبني جمموعـة أو التنظيم، فالتعلم من خالل هـذا الشـكل ميثـل عمليـة اسـتجابة درها البيئة اخلارجية املؤثرات اليت مص

الفرد نتيجة تعرضه لعدد من املؤثرات، ومـا لديـه مـن قـدرات ورغبـة وحـوافز أي البيئـة املالئمـة .حلدوث عملية التعلم

مثـير

الفـرد استـجابة

تعـلم

توقـع النتـائج

رغـبة قـدرة

داخلي

خارجي


39

:التعلمعملية أركان -2

لكي يكون التعلم ناجحا وحيقق ما دف إليه إستراتيجية تنمية املـوارد البشـرية، البـد مـن قيامـه :1على أركان أساسية هي

تعليم املوارد البشرية نظام التفكري، مبوجب هـذا النظـام يـتعلم الفـرد كيـف يفكـر يف األمـور �وإجيـاد العالقـة القائمـة بينـها واملسائل بشكل صحيح وذلك عن طريق دراسـة وحتليـل مكوناـا،

وفهمها بشكلها الصحيح؛

تعليم املوارد البشرية كيف تستخدم قدراا يف عملية اإلبداع وخلق أشياء جديدة؛ �

تعليم املوارد البشرية الرؤية املشتركة لألمور، أي فهم األمور العامة املشتركة مع اآلخرين؛ �

عمل، فيـتعلم الفـرد كيـف يفكـر مـع اآلخـرين، تعليم املوارد البشرية كيف تعمل ضمن فرق ال � وكيف يفهمهم وكيف يتعاون ويتناقش ويصل إىل حلول وأشياء جديدة مبتكرة معهم؛

تعليم املوارد البشرية كيف تفهم األشياء اجلديدة وتدرك حمتواهـا، وعـدم اخلـوف منـها، وعـدم � مقاومتها بل العكس حتديها؛

ونه يف أعماهلم احلالية واملستقبلية، واالبتعـاد كـل البعـد عـن تعليم املوارد البشرية كل جديد حيتاج �تعليمهم األشياء املتقادمة أو اليت ليسوا حباجـة إليهـا، والتركيـز علـى األمـور ذات الصـلة املباشـرة

مبجاالت أعماهلم؛

أن تكون املادة التعليمة قابلة للتطبيق يف الواقع العملـي، أي أال تكـون جمـرد نظريـات وفرضـيات � ميكن للمتعلم أن ينقلها ويطبقها يف الواقع؛ال

إعطاء الوقت الكايف للمتعلم ليطبق ما تعلمه ويلمس التأثري الذي أحدثـه تعليمـه يف رفـع مسـتوى �أداءه، والتأكد بعد ذلك من فاعلية تطبيق ما تعلمه، وذا األسـلوب الفعـال العملـي نضـمن أن املـتعلم

عمليا يثبت املعلومات يف الذهن، فعنـدما يـتعلم الفـرد قيـادة سـيارة، لن ينسي ما تعلمه، فتعلم األشياء لن ينسي قيادا ولوترك القيادة لفترة من الزمن؛

املنظمـة مـن دعـم مـادي يتوقف جناح برامج تعلم املوارد البشرية وإىل حد كبري، على ما تـوفره � .مساعدم على تطبيق ما تعلموهليها يئة املناخ املناسب وإتاحة الفرص للمتعلمني وومعنوي، فع

يتضح مما تقدم أن التعلم الفعال يقوم على أركان متعـددة إذا تـوفرت فيـه حصـلنا علـى فاعليـة .وجناح يف التدريب والتنمية، والشكل التايل يوضح ذلك

1�، ��,+ )��-، ص ص - � / 8H448-449/�� و .


40

أركان التعلم): 07(شكل رقم

.449عمر وصفي عقيلي، مصدر سابق، ص :املصدر

:نظريات التعلم -3

قصد شرح عملية التعلم وضع العلمـاء نظريـات للـتعلم اإلداري، وانقسـمت توجهـام حـول :1ثالث نظريات هي

أن الذهن اإلنساين يستقبل كافة معارفه مـن الواقـع، ومـن خـالل هـذا بافتراض :النظرية الواقعية .1األفـراد يف املعـارف، املوجـود بـني باالختالفاملنطلق يدلل أصحاب هذه النظرية على صحة نظريتهم

اعتماد على اختالف البيئات اليت يعيشون فيها، وينبغـي التركيـز علـى عامـل اخلـربة، وطبقـا هلـذه .ب النظري ال تكون له نتائج اجيابية دون ممارسة واقعيةالنظرية فإن التدري

ختالف النظرية السابق وترى أن الذهن هـو الـذي يشـكل الواقـع كمـا يريـد، :النظرية املثالية .2وطبقا هلذه النظرية فإن التدريب النظري تكـون لـه نتـائج اجيابيـة هامـة، ويـرى أصـحاا أن ذوى

.من أصحاب اخلربة الشهادات يستطيعون أداء املهام أفضل

أن الـذهن ورقـة بيضـاء افتـراض أن النظرية الواقعيـة ختطـئ يف ) Piajet(يرى :النظرية البنائية .3فارغة تنتظر أن ميألها الواقع باملعرفة، كذلك ختطـئ النظريـة املثاليـة يف افتراضـها أن الواقـع لـه دور

أن للواقـع ) Piajet(فـريى . سليب بالنسبة للذهن الذي ميلك القدرة على تشـكيل الواقـع كمـا يريـد ـ تعليم الذهن، والذهن قادر علـى بنـا دور كبري وإجيايب على نء وتنظـيم املعلومـات الـيت يسـتقبلها م

.الواقع

ومصادره )KOLB( دورة التعلم لـ ،التعلم عناصر :لثالفرع الثاإن حدوث عملية التعلم أمـر يف غايـة التعقيـد، فـالتعلم مل يعـد عمليـة بسـيطة أساسـها

وفـق نسـق معـني وهلـا مبـادئ اكتساب املعلومات واملهارات، وإمنا أبعد من ذلك فالتعلم عملية تـتم وعناصر حتكمها وتتم وفق هرمية تبدأ من التعلم البسـيط القـائم علـى االستنسـاخ وصـوال إىل الـتعلم

.2العميق الذي يؤدى إىل تكوين فهم خاص للفرد وبالتايل تغيري سلوكه

1 - ،b,�� ن�ا��دة, ��ب ��'�W7 ا��'-; ا9داري :X@وا�� S2>�>ة +� ا��>ر� �ل، ا��آ� ��0 ا�� ور,= ا6/�Cت آ�H;@ ��*� ،

.3، ص 261ا��د �&�، ا�� p/;م ا��، ا� �ه�ة،2 - ،�*، ص 2005، ا�� ا6و�G� ،5) � ا��راق �� وا�C�ز�+، ا6ردن، ا��@�ه; وا& ��ا��ت وا�'�-�ت: إدارة ا��'�+�*� /��د

254.

'-; +'�ل أرآ�ن ا��'-; Sا��>ر� �-"�+

وا��

ه>اف إ ��ا�� أإ��ز ا��>ر�S وا��


41

:عناصر التعلم .1

قـت علـى ضـرورة تـوفر تعددت وتطورت النظريات والكتابات اليت ارتبطـت بـالتعلم، واتف :1أربعة عناصر حلدوث التعلم وهي

يعترب مفهوم الدوافع عنصرا رئيسيا وهاما حلدوث التعلم، وتعتمـد الـدوافع علـى حاجـات :الدوافع-أ مشـبعة حـول مـثري تتشكل من عوامل داخليـة غـري حيثوأهداف األفراد وتعمل كمحرك لسلوكهم

ما، مثل حالة احلرمان اليت يعيشها الفرد اجتاه شيء معني؛

املنبهات املوجه الرئيسي لدوافع األفـراد، إذ يتعـرض األفـراد ملنبـهات تعترب :)االحياءات(املنبهات -بعديدة من خالل البيئة اليت يعيشون فيها، وتعمـل هـذه املنبـهات علـى يئـة اجلـو ومثريات واحياءات

املالئم حلدوث االستجابة السلوكية ولكي تستطيع املنبهات توجيـه دوافـع األفـراد جيـب أن تتناسـب مع توقعام حىت حتدث االستجابة املطلوبة؛

وحيـث أن األسـلوب أو الطريقـة الـيت تكون ردة فعل األفراد اجتاه شيء معني؟ كيف :االستجابة-تيسلكها الفرد اجتاه دافع معني تشكل استجابته الفعليـة، ومبجـرد االسـتجابة فـإن الفـرد سـيتعلم، إذن االستجابة هي تصرف وسلوك الفرد عن املنبه وبالتـايل هنـاك ارتبـاط بـني املنبـه واالسـتجابة، فـإذا

، وقـد تكـون االسـتجابة شـفوية تمل أن يتبعه اسـتجابة حدث مثري ما يف بيئة معينة فإنه سيصبح من احمل أو كتابية أو حركية؛

إن عملية التدعيم تعمل على زيادة احتمال حـدوث اسـتجابة معينـة يف املسـتقبل نتيجـة :التدعيم-ثعلـى قـوة اإلبقـاء لعدة منبهات والتدعيم عبارة عن األشياء واألحداث اليت تسـاعد علـى الزيـادة أو

.يعترب مفهوم التدعيم من أهم املفاهيم السلوكية ويشري إىل نتائج مقوية للسلوكاالستجابة، ويستعمل اإلداريون أربعة أساليب من التـدعيم للتـأثري يف سـلوك مرؤوسـيهم وأحـداث الـتعلم

2:لديهم وهيوهو عبارة عن مثري تـنجم عنـه زيـادة يف تكـرار االسـتجابة املرغـوب فيهـا، :التدعيم االجيايب �

فاإلداري يستطيع تكرار سلوك معني لألفراد من خالل تقدمي مكافأة مادية أو معنوية؛

ويشري هذا املفهوم إىل تقوية السـلوك املرغـوب فيـه والـتخلص مـن :التدعيم السليب أو التجنب �ـ السلوكيات غري املرغوب فيها ه للفـرد أدى ذلـك إىل زيـادة ، وهو عبارة عـن مـثري إذا توقفنـا تقدمي

تكرار االستجابات املرغوب فيها، أي أن االستجابة تزداد عندما نسـتبعد املـثريات غـري احملببـة للفـرد،

1��ر��، ،ا�)-�ك ا�� ا��'�4�راو�� $ �، - (Vا ��79-78، ص ص 2004ا��ار ا�*.

2 .82،83راو�� $ �، ��,+ ا� ��-، ص ص -


42

فالعامل الذي حيضر دائما متأخر إىل العمل ويلقـى االنتقـاد مـن املسـؤول فإنـه يأخـذ باحلضـور يف حىت يوقف ذلك اللوم ويتجنب تلك االنتقادات؛الوقت احملدد

سلوك غري مرغـوب فيـه، فاالسـتجابة جيـب إنقاصوهو عدم التدخل بغرض :اإلمخاد أو اإلطفاء � أن تعزز من تكرارها، فإن مل تعزز فإا تأخذ بالتضاؤل أو اخلمود؛

أو تقليل سلوك معني بسبب أن هـذا السـلوك يتبعـه مـثري ال جيبـه إاءينتج عن العقاب :العقاب �الفرد، فاملوظف الذي يغادر عمله قبل انتهاء الوقت الرمسي فإن رئيسـه سـيعاقبه مـن أجـل تعـديل أو تغيري سلوكه، وقد يكون العقاب ماديا أو معنويـا، ومـن خـالل العقـاب سـيتعلم املوظـف السـلوك

.املرغوب فيه

:)KOLB( ـدورة التعلم ل .2

بعدد من املراحـل واألنشـطة، فبالنسـبة لـه يرتكـز فإن التعلم عملية دورية تتميز )KOLB(حسب وميثـل 1.مفهوم دورة التعلم على أربعة مسـتويات حاكمـة حيتـاج املتعلمـون أنفسـهم إىل ممارسـتها

.التعلم الشكل التايل النموذج املبسط لدورة

)KOLB( دورة التعلم لـ): 08(شكل رقم

Source: Derek Torrington, Loura Hall, Stephen Taylor, human ressource management,

seventh edition, Pearson Education Limited, London, 2008,p 415.

1 - Derek Torrington, Loura Hall, Stephen Taylor, humane ressource management, seventh édition, Pearson

Education Limited, London, 2008,pp 414-415.

االختبار

التخطيط

والتجربة التأمل

التصور

المفاهيمي


43

يتضح أن كل مرحلة تتطلب من املتعلم ممارسة سـلوك متصـل باملراحـل األربعـة من خالل الشكل ، مث تـأيت مرحلـة التجريـب مـن يف املرحلتني األوليـتني وهذا للدورة من تأمل إىل تكوين صورة ذهنية

خالل إعداد تصاميم، معدالت، رسوم أو ما يطلق عليها بتجسـيد التصـورات ومعرفتـها بعـدها تـأيت هذا يـربز أن دورة الـتعلم تعمـل علـى ربـط الـتفكري . ذه األنشطة من خالل التجريبمرحلة تنفيذ ه

. بالفعل أي كيفية التعلم

: مصادر التعلم .3

وفيمـا يلـي . مصـادر داخليـة وأخـرى خارجيـة : للتعلم مصادر خمتلفة ميكن تصنيفها ضمن صنفني :عرض لبعض هذه املصادر

علم من املصادر الداخلية قدرة املؤسسـة علـى تطـوير املعرفـة يقصد بالت: مصادر التعلم الداخلية. 1.3 :1من خالل املصادر الداخلية واستخدامها للتغيري التنظيمي ومن املصادر الداخلية جند

يعين تراكم املعارف لدى املؤسسة من خالل التكـرار، مبعـىن مـن خـالل سلسـلة :التعلم باخلربة . أ .التحسني املستمر للتطبيقمن األخطاء واحملاوالت اليت تؤدى إىل

حيدث عندما يغري األفراد واملؤسسة ترمجة الواقـع واإلطـار اإلدراكـي الـذي مـن :التعلم بالتجربة . ب .تتشكل استجابام وأفعاهلم بسبب املعرفة واملهارات املكتسبة عند التطبيقخالله

.حيدث عند تعرض املؤسسة لتجربة فاشلة :التجارب الفاشلة كمصدر للتعلم . ت

حيدث يف حالة وجود ثقافة تنظيمية تشجع علـى احلـوار وتبـادل اآلراء، فـإن :علم من الصراعتال . ثالصراع قد يصبح مصدرا من مصادر التعلم التنظيمي ألن تبادل اآلراء املؤديـة للصـراع يسـمح بتبـادل

.التجارب والنماذج اإلدراكية وهذا ما حيدث تعلما

، كـأن تـتعلم مـن خمتلـف املتعـاملني التعلم من احمليط اخلـارجي ميكن : ارجيةمصادر التعلم اخل. 2.3 :معها كاملنافسني أو الزبائن أو املوردين، وفيما يلي بعض مصادر التعلم اخلارجية

الـيت تشـجع علـى نقـل " التحالفـات اإلسـتراتيجية "حيدث عن طريـق : التعلم بني املؤسسات . أ . املعارف والكفاءات فيما بني املؤسسات

حيدث عند الفحص الـدقيق للبيئـة وفهمهـا لتكـون جـاهزة للفـرص : التعلم من البيئة اخلارجية . باملعلومات حـول البيئـة احتجاجـات الزبـائن، مقـاالت الصـحافة، والتهديدات اجلديدة، ومن مصادر

.مما يفرض على املؤسسة البحث عن طرق تعلم للتكيف مع احمليط... الدراسات التسويقية،

1��ه�ب، - � �*��@��Qت ا&<�#�د�� ا��*ا�( ، �qآ�ة ��, ��C، [_&^ ا(دارة ا()�Cا[�*��، دور ا��'-; ا�� +� �) أداء ا��(

،�� Cم ا�� . 21-16، ص ص ,01 ،2012�� o��( آ�� ا��م اCUV&�د�� وا�C*�ر�� و/


44

إستراتيجية التعلم الفردي والتنظيمي:رابعالفرع ال

من ضمن إستراتيجيات التعلم توجد إستراتيجية الـتعلم الفـردي وإسـتراتيجية الـتعلم التنظيمـي :واليت نذكرمها فيما يلي

إستراتيجية التعلم الفردي :أوال

تمـل يف السـلوك احلـايل أو السـلوك احمل التغيري النسيب الـدائم " االتعلم الفردي بأإستراتيجية عرف ت 1".والذي ينتج عن اخلربة واملمارسة املباشرة وغري املباشرة

إذن فإستراتيجية التعلم الفردي ـتم بـالتعرف علـى احتياجـات املـوارد البشـرية مـن املعـارف ة والفعاليـات واملهارات والتوجهات السلوكية الالزمـة لتحسـني األداء وتطـويره، مث صـياغة األنشـط

املناسبة لتوفري فرص التعلم الكتساب تلك االحتياجات مث تصميم اآلليـات الـيت يـتم مبقتضـاها ضـمان تضـم عنصـرين متكـاملني هذه اإلسـتراتيجية وعلية فإن نقل وحتويل اخلربات املكتسبة إىل موقع العمل،

:مهاواملهـارات والتوجهـات السـلوكية الفعاليات التدريبية اليت تنقـل إىل املـورد البشـري املعـارف -

املرغوبة يف العمل، وتتيح له فرصـة الفهـم واالسـتيعاب والتـدرب علـى التطبيـق يف موقـع العمـل التدريب والتغلب على مقاومة املورد البشري لتغيري سلوكه يف العمل؛

علـى واملساندة من جانب القـادة واملشـرفني ملسـاعدة املـورد البشـري واإلرشادتوفري التوجيه - بـني التـدريب والتطبيـق تطبيق ما اكتسبه أثناء التدريب، والعمل على ختطي الفجوة اليت تفصـل عـادة

.الفعلي

باكتمال هذين العنصرين يتحقق التعلم، أي تغيري سلوك املـورد البشـري العامـل إىل الـنمط املسـتهدف .غباتهالذي حيقق أهداف املؤسسة، ويوفر له فرص أعلى لتحقيق ذاته وإشباع ر

إستراتيجية التعلم التنظيمي : ثانيا

ـ إستراتيجية السلمي يعرف تغـيري نظـم وأسـاليب وممارسـات التنظـيم يف "االتعلم التنظيمي على أجوانب خمتلفة منه بناء على اخلربة واملعرفة املكتسبة من التجارب واملمارسـات السـابقة، كمـا قـد يـتم

ئدة خارج املؤسسة مث يئـة الظـروف الداخليـة السـتخدام تلـك من خالل التعرف على النماذج السا 2."اخلربات والعمل على توطينها يف املؤسسة

1��ر��ا�)-�ك +� ا��تراو�� $ �، - (V، ا��72، ص 1999، ، �&�، ا��ار ا�*.

2� ا� ��، ��,+ )��-، ص - /395.


45

ظاهرة مجاعية إلكساب وتكـوين الكفـاءات، حيـث حتـدث تغـيري يف عمليـة "كما عرف على أنه ملؤسسـة علـى تـوفري افالتعلم التنظيمي يعىن مدى قـدرة 1".التسيري للوضعيات، أو يف الوضعيات نفسها

.التعلم جلميع أعضائها والقيام بتطوير نفسها بصورة مستمرة :من هنا تتضح عناصر التعلم التنظيمي فيما يلي

عمليات التغيري املخططة واملتناسقة يف النظم؛ -

إمكانية تفاعل املوارد البشرية ومجاعات العاملني مع النظم اجلديدة؛ -

سسة، واهليكل التنظيمي وثقافة املؤسسة؛إعادة بناء واستخدام ذاكرة املؤ -

.تنمية قدرات تنظيمية أعلى يف املدى البعيد -

وعليه فإن التعلم التنظيمي يتمحور حول تنميـة قـدرات املؤسسـة علـى األداء والتنـافس وحتقيـق فـإن األهداف، وأنه يتحقق من خالل زيادة معارف وخـربات ومهـارات أعضـاء املؤسسـة، لـذلك

لم املوارد البشرية وإكسام أمناط معرفية جديـدة هـو األسـاس يف تعلـم املؤسسـة ذاـا وأن تيسري تعالتعلم التنظيمي هو نتيجة لتعلم املوارد البشرية يف املؤسسـة أي أن املؤسسـة ال تنـتج الـتعلم، ولكنـها

.تستجيب ملا تتعلمه مواردها البشرية

1- Ahmed bounfour, le management des ressources immatérielles :maitriser les nouveaux leviers de

l’avantage compétitif, Dunod, paris,France, 1998, p182


46

.خياراا واجتاهاا املعاصرة إستراتيجية تنمية املوارد البشرية،تصميم : الثالث املبحث

، تعمل املؤسسات املعاصرة على تنمية مواردها البشرية وجعـل املؤسسـة مكـان للـتعلم املسـتمر لذا وجب عليها تصميم إستراتيجية لـذلك وتنفيـذها وتقييمهـا ملعرفـة نقـاط القـوة والعمـل علـى

.فة نقاط الضعف والعمل على جتنبهااالستفادة منها ومعروعليه سيتم التطرق يف هذا املبحث إىل مناذج تصميم إستراتيجية تنميـة املـوارد البشـرية وخياراـا

. اإلستراتيجية وأخريا إىل االجتاهات املعاصرة يف تنمية املوارد البشرية

.تصميم إستراتيجية تنمية املوارد البشرية: املطلب األول

:تصمم إستراتيجية تنمية املوارد البشرية مبوجب أحد النموذجني التاليني

.منوذج احللقة أو الدائرة املستمرة: الفرع األول

يقوم هذا النموذج على مبدأ استمرارية تنمية املوارد البشرية يف املؤسسـة، الـيت ينظـر إليهـا علـى .أا مركز يسوده مناخ دائم للتعلم

يف ظـل مـتغريات بيئيـة غـري مسـتقرة، إن وجهة نظر هذا النموذج هي أن املؤسسة تعمل وتعيش وبالتايل فاحتياجات تنمية املوارد البشرية فيها يف حالة تغـري وتنـوع دائـم ومسـتمر يف آن واحـد، ممـا

، وحتقيـق إىل جعل عملية التعليم مستمرة، من أجل تلبيـة هـذه االحتياجـات املـتغرية يدعوا بالضرورةالتكيف املستمر للموارد البشرية مع متغريات البيئة وبناء على ذلـك تصـمم إسـتراتيجية تنميـة املـوارد

:1البشرية من خالل مراحل متعددة ومتسلسلة هي كالتايلحتديد احتياجات املؤسسة املستقبلية من الكفـاءات البشـرية واملهـارات املطلوبـة ألداء أعماهلـا يف -

املستقبل، وهذا يف ظل املتغريات املستقبلية املراد إدخاهلا االت العمل فيهـا والـيت ختـدم عـادة رسـالة املؤسسة وكذا ثقافتها التنظيمية؛ وإستراتيجية

ت إستراتيجية املؤسسة، تصـاغ أهـداف إسـتراتيجية تنميـة املـوارد بايف ضوء واحتياجات ومتطل - البشرية، اليت مبقتضى حتقيقها تكون إدارة املوارد البشرية قـد لبـت وغطـت احتياجـات املؤسسـة مـن

أعاله؛ املهارات والكفاءات البشرية

يم بـرامج يف ضوء األهداف اليت حددت يف املرحلة السـابقة، تقـوم إدارة املـوارد البشـرية بتصـم - تنمية املوارد البشرية املتنوعة مبا خيدم حتقيق وتلبية اإلستراتيجية أعاله؛

وضع جدول زمين لتنفيذ برامج تنمية املوارد البشـرية بشـكل منسـق، وبشـكل حيقـق أهـداف - تنفيـذ هـذه الـربامج، اإلستراتيجية يشكل تدرجيي وجمدول زمنيا، ويشمل هذا اجلدول حتديد أولويـات

؛فقا ملدى إحلاح كل منهاوذلك و

1�، ��,+ )��-، ص - � / 8H451/�� و.


47

املباشرة بتنفيذ برامج تنمية املوارد البشرية حسب جدوهلا الـزمين، وتـوفري املتابعـة املسـتمرة هلـذا - التنفيذ، ورصد أي مشكلة أو فجوة تظهر فيها للعمل على حلها مباشرة؛

ملعرفـة مـدى النجـاح بعد االنتهاء من كل برامج تنمية املوارد البشرية يتوجب القيـام بتقييمهـا، - الذي حققته يف حتقيق األهداف املسطرة واملرجوة منه، وتشخيص الفجـوات الـيت حـدث فيـه ومعرفـة

أسباا؛

بعد االنتهاء من تنفيذ برامج تنمية املوارد البشرية علـى املـدى الـزمين احملـدد لإلسـتراتيجية، يـتم - تقيـيم عـام وشـامل لتنفيـذ أجل الوصـول إىل جتميع نتائج تقييم هذه الربامج وتلخيصها وتبويبها، من

إستراتيجية تنمية املوارد البشرية، ومعرفة مدى النجاح يف حتقيق أهدافها؛

نتائج تقييم اإلستراتيجية يتوجب حتليلها لتشـخيص جوانـب الضـعف والثغـرات الـيت ظهـرت - ليـل جوانـب القـوة فيها، وحتديد أسباا للعمل على جتنبـها يف اإلسـتراتيجية القادمـة، وكـذلك حت

.ومعرفة أسباا، لالستفادة منها أيضا يف اإلستراتيجية التالية

:وفيما يلي نعرض شكال توضيحيا هلذا النموذج .أو الدائرة املستمرة يف تصميم إستراتيجية تنمية املوارد البشرية منوذج احللقة): 09(شكل رقم

.453عمر وصفي عقيلي، مرجع سابق، ص :املصدر

��qkCا� �� ا��

ا��g درا)� إ)�Cا[�*�� .]�,��C$و[�� ا ا��8�ءات ا��

rا�� [�� ا��ارد [ ا��

�� إ)�Cا[�*��] ��] ا��ارد ا��

[�� أه�اف إ)�Cا[�*�� [�� ا��ارد ا��

rا[�*�� [&�� ا��C(إ [�� ا��ارد ا��

rا�� q�8�] و��, ��]ا�� ا��ارد

rا�� q�8�] ارد�ا�� ] ا��

إ)�Cا[�*�� ]��C �


48

.النموذج التشخيصي: ثاينال الفرع

أا نشاط إسـتراتيجي خمطـط ذو تـأثري اجيـايب، ىهذا النموذج ينظر إىل تنمية املوارد البشرية عل يأخذ شكل إستراتيجية توضع من أجل تلبية حاجـات العمـل املسـتقبلية يف املؤسسـة مـن الكفـاءات

.البشرية املتنوعةهذه الغاية يتوجب حتديد هذه احلاجات وتشخيصها ملعرفـة أسـباا وأثرهـا اإلجيـايب عنـد ولتحقيق

ئج التشخيص تتحدد أهداف إسـتراتيجية تنميـة املـوارد البشـرية برؤيـة حتليليـة تلبيتها، ففي ضوء نتاواضحة، حيث يف ظل هذه الرؤية اليت متثل حاجات تنمية املـوارد البشـرية املسـتقبلية، تصـمم الـربامج

احلاجات وحتقيق األهداف املطلوبة، وجعـل املؤسسـة ومواردهـا البشـرية يف حالـة الالزمة لتلبية هذه ، يتضـح مـن ذلـك أن هـذا مستمر مع التغريات البيئية اليت تتجسد على ساحة وميادين العمـل تكيف

النموذج يقوم أساسا على حتديد ومن مث تشخيص حاجـات عمـل املنظمـة املسـتقبلية مـن الكفـاءات .البشرية كوسيلة ملواجهة التغريات البيئية اليت تواجه نشاط املؤسسة ومواردها البشرية

:ية التشخيص تشمل ثالث عناصر هيإن عمل تشخيص نقاط الضعف يف أداء املوارد البشرية ومعرفة أسباا للعمل على معاجلتها وتالفيها؛ -

تشخيص نقاط القوة يف أداء املوارد البشرية ومعرفة أسباا للعمل على تقويتها بشكل أكثر؛ -

الـيت تنـوي املنظمـة إدخاهلـا، وحتديـد تشخيص حاجات املوارد البشرية املستقبلية يف ظل التغريات - .أثرها االجيايب يف حالة تلبيتها

ـ ة أعـاله وتنفيـذها، وبعد تصميم برامج تنمية املوارد البشرية الالزمـة لتغطيـة اجلوانـب الثالثجيري تقييم هذه الربامج مبعايري تقييم مستمدة من أهداف إسـتراتيجية تنميـة املـوارد البشـرية، ومعرفـة

ى النجاح أو االجناز الذي حتقق من وراء تنفيذ الـربامج، وبالتـايل حتديـد النفـع أو القيمـة املضـافة مداحملققة من إستراتيجية تنمية املوارد البشرية ومعرفة الثغرات الـيت ظهـرت يف اإلسـتراتيجية للعمـل علـى

.تالفيها عند حتديد أهداف اإلستراتيجية التالية وهكذا :ضيحي هلذا النموذجوفيما يلي شكل تو


49

.ستراتيجية تنمية املوارد البشريةيف تصميم إ التشخيصينموذج ال): 10(شكل رقم

.455عمر وصفي عقيلي، مرجع سابق، ص : املصدر

أعادت الكثري من املؤسسات النظر يف نشـاط تنميـة مواردهـا البشـرية، حبيـث يصـبح مصـدرا عليهـا التـدريب املـؤثر أو ذو الفاعليـة للميزة التنافسية مثل هذه املمارسات التدريبيـة والـيت يطلـق

يـتم ربطهـا بالغايـات واألهـداف اإلسـتراتيجية للمؤسسـة، ) High leverage training(املرتفعة وتستند إىل منوذج إرشادي مصمم لضمان جـودة التـدريب والرقابـة علـى تكلفتـه ومقارنتـه بـأداء

.املؤسسات األخرى الرائدة يف االوتساهم ممارسات التدريب املؤثر أو الفعال يف خلق ظروف عمـل تشـجع علـى الـتعلم املسـتمر

الذي يعترب مبثابة ركيزة أساسية لتحقيق امليزة التنافسية يف سوق تتسم فيـه احتياجـات العمـالء ومعـايري 1.اجلودة والتطورات التكنولوجية وأنشطة املنافسة باحلركية والتغري املستمرين

1 .338,��ل ا�� ا��)، ��,+ )��-، ص -

�� @;ل� C ت ا��= ا��,��C$ا ^�_�]:

- ��gا[�*�� ا��C(إ. - ��gا�� ا��= > +Uا�� g�Cا� =��Cا� �� أداء ا��ارد ا�� -].

إ)�Cا[�*�� و\+ أه�اف [�� ا��ارد ا��

��8� �Cا� ،�� Cا� ،��Cا�.

�� إ)�Cا[�*�� ] �� ].[�� ا��ارد ا��

rا�� /�< �� ][�� ا��ارد ا�� و��>� ا��8+ وا�

�<�Lا��.

[&�� ا�r [�� ا��ارد ا��

�ارد ا��[�q�8 ��ا�r [�� ا��

�(�" ��X,

��(� ;-'


50

اخليارات اإلستراتيجية لتنمية املوارد البشرية:املطلب الثاين

على ضوء رسالة املؤسسة وأهدافها وخططها بصـفة عامـة، وبنـاء علـى أهـدافها فيمـا يتعلـق التوجهـات اإلسـتراتيجية البـدائل و أن ختتار جمموعة مـن ردها البشرية بصفة خاصة، البد للمؤسسةمبوا

ريي يف ختطيط برامج تنميـة املـوارد البشـرية ابتـداء مـن حتديـد االحتياجـات اليت توجه الفكر التسي 1.التدريبية حىت تقومي عملية التدريب ككل

التغريات املتسارعة والتطورات االقتصـادية واالجتماعيـة والبيئيـة واقعـا جديـدا علـى لقد فرضت ـ تنمية املوارد البشرية ف املـوارد البشـرية الـيت متتلـك ، فإذا كان من الصعب علـى املؤسسـات توظي

الكفاءة واملهارات املطلوبة ملواجهة هذه التغريات، فإن البدائل اإلسـتراتيجية لتنميـة املـوارد البشـرية مـا 2:تزال مفتوحة أمام املؤسسات واليت تتمثل أمهها فيما يلي

امتثال املوارد البشرية أم إبداعهم؟ -1

استثناء من مواردهـا البشـرية العاملـة ـا االمتثـال هلـا، ويعـين تتطلب املؤسسات كافة ودون االمتثال تقيد املوارد البشرية بقواعد وإجراءات وسياسـات املؤسسـة، وإذا كـان االمتثـال البـد منـه . لكي ال تقع املؤسسة يف اهول فإن معرفة حجم االمتثـال قـد يكـون أمـرا مفيـدا أو مرغوبـا بـه

هدف إذا ركز على أداء وسـلوكيات هدامـة للمـوارد البشـرية، ومـنعهم مـن فاالمتثال هو حبد ذاتهفـدور االمتثـال ضـروري لتصـحيح . واازفـة واملخـاطرة الالمباالة الدخول يف الفوضى والاليقني أو

وتقومي سلوكيات وأداء املوارد البشرية، ولكن قد يقابل االمتثال مثنا باهظـا يشـارك يف دفعـه كـل مـن وارد البشرية معا، إذ ليس باستطاعة املؤسسة فـرض االمتثـال علـى أداء مواردهـا البشـرية املؤسسة وامل

وليس من صاحل األفـراد أو العـاملني االمتثـال للمؤسسـة والقضـاء علـى )إنتاجية عالية ولكن جمانية( .إبداعام

تدريب املوارد البشرية أم توظيف املدرب منهم؟ -2

لثاين الذي تواجهه املؤسسات يتعلق مبسـأليت التـدريب والتوظيـف، فـبعض اخليار االستراتيجي ا املؤسسات تبادر إىل تدريب وتطوير مواردها البشرية وتبذل جمهودا ووقتا ومـاال مقابـل رفـع كفـاءات املوارد البشرية، بينما البعض األخر من املؤسسات يبادر إىل توظيـف املـوارد البشـرية املدربـة واملطـورة

مؤسسات منافسة هلا أو متواجدة بسوق العمل، كمـا أن قـرارات التـدريب والتوظيـف ختضـع من قبل، تركـز "جنـرال متـورز " )GM(بامتياز للسياسات اليت تتبعها املؤسسات، فـبعض املؤسسـات مثـل

على سياسة ترقية املوارد البشرية داخليا ومتيـل إىل توظيـف املـوارد البشـرية غـري اربـة واملدربـة،

1 - ،�� .471، ص 2004،، �&�، ا��ار ا�*��، ا()��ر��ا��@�� ا& ��ا�� وا9دارة ا9 ��ا��&�8 ��د أ��

2 . 251 -250، ص ص ��,+ )��-$ � إ��اه�� ط، -


51

Apple(أمـا مؤسسـة . ليـتم ترقيتـهم يف مراحـل الحقـة ضعهم يف مراكـز وظيفيـة إعداديـة وت

Computer( "فتتبع سياسة التوظيف من اخلارج وتركز علـى توظيـف مـوارد بشـرية " أبل كمبيوترمدربة وجمربة وتضعهم يف وظائف عالية، ومن املعروف أن هـذه املؤسسـة وظفـت عـددا كـبريا مـن

وهي من أكثـر املؤسسـات املعـدة واملنفـذة للـربامج ) IBM(الذين تدربوا مع مؤسسة املوارد البشرية .التدريبية املختلفة

حتسني أداء املوارد البشرية أم استبدال ضعفاء األداء منهم؟ -3

ستراتيجي الثالث الذي تواجهـه املؤسسـات يتعلـق مبسـأليت التـدريب واالسـتبدال، اخليار اإل تثمار التدرييب واملطلـوب دفـع تكـاليف مقابلـه واملشـروط بإنتـاج األداء عالقة حبجم االس فاألوىل هلا

الوظيفي املرغوب به والثانية متعلقة أصـال باملسـألة األوىل، كـون األداء الضـعيف يتطلـب التـدريب إذ من حق املوظـف أن حيصـل علـى اإلرشـاد والتوجيـه والتـدريب وإعـادة . ورمبا إعادة التدريب

ريب إذا أراد التخلص من ضعف أدائه، ولكـن يف حـال تكـرار األداء الضـعيف واحلصـول علـى التدأداء دون املستوى املطلوب، فمن حق املؤسسة استبدال أو فصـل املوظـف، وبرأينـا فـإن األداء اجليـد

.ينتج عن جتربة وموهبة معاـ ودون أصـال داخـل املؤسسـات يف هذا اال فإن معظم األفراد جيدي األداء وذوى املواهـب موج

األكفاء مغيبون من قبل رؤسـائهم ومغيبـة معهـم مواهبـهم، مـن هنـا فالبـد اليت يعملون ا، إال أن .للمدراء من اكتشاف مواهب األفراد وتوظيفها لصاحل املؤسسات

االجتاهات املعاصرة يف تنمية املوارد البشرية: املطلب الثالث

تشكل جمموعة االجتاهات املعاصرة يف جمال تنميـة املـوارد البشـرية البعـد والعمـق االسـتراتيجي هلذا املوضوع، وتبني لنا ما جيب تبنيه مـن قبـل املؤسسـات وعلـى اخـتالف أنواعهـا عنـد رسـم

:إستراتيجية تنمية املوارد البشرية، ونستعرض فيما يلي أهم هذه االجتاهات نظام للتعلم االستراتيجي املستمر ة املوارد البشريةتنمي :األول الفرع

تؤكد معظم األدبيات املعاصرة يف جمال التسيري بشكل عام، وتسـيري املـوارد البشـرية بشـكل خـاص )Work place Learning(على النظر إىل املؤسسـة علـى أـا مكـان للـتعلم والعمـل يف أن واحـد

واعتبار مسألة تنمية املوارد البشرية جزء من إستراتيجية املؤسسة والـيت هـي مبثابـة مفتـاح إسـتراتيجي لتحقيق منو املؤسسة وبقائها، انطالقا من ذلـك أصـبحت إسـتراتيجية تنميـة املـوارد البشـرية نظامـا

1:إستراتيجيا للتعلم املستمر يتكون من أربعة عناصر رئيسية هي ما يلي

1�، ��,+ )��-، ص - � / 8H441/�� و.


52

وتشتمل على متدربني مـن فئـات ونوعيـات خمتلفـة مـن املـوارد البشـرية، لـديها : املدخالت •أعمـال املؤسسـة احلاليـة، وحاجـات تنمويـة حيتاجهـا إجنـاز حاجات تدريبية متنوعة يتطلبـها أداء

اء إستراتيجياا املستقبلية، كما تشتمل على برامج تنمية املوارد البشرية وما حتتويـه مـن مـدربني ومـدر .ومستلزمات تدريبية وموارد مالية

يف الربامج التدريبيـة مـن فعاليـات وأنشـطة تعلـم دربون واملتدربونومتثل ما يقوم به امل :األنشطة •لتحقيق أهداف إستراتيجية تنمية املوارد البشـرية، حيـث يتعلمـون كيـف تـؤدى األعمـال بشـكلها

.م األشياء اجلديدةلالصحيح، وتع

ومتثل تطور وحتسـني أداء املـوارد البشـرية احلاليـة، ويئتـها ألداء مهـام وأعمـال :املخرجات • .الحتياجات إجناز إستراتيجية املؤسسةمستقبلية جديدة، تلبية

من برامج تنمية املـوارد البشـرية، وحتديـد الثغـرات االستفادةتقييم مدى ومتثل :التغذية العكسية • .منها يف الربامج القادمة لالستفادةاليت حدثت يف تنفيذ تلك الربامج،

.حتول تنمية املوارد البشرية من سياسة إىل إستراتيجية: الثاين الفرع

تعد تنمية املوارد البشرية يف الوقت املعاصـر إسـتراتيجية تعمـل يف خدمـة إسـتراتيجية املؤسسـة، مـن الكفـاءات البشـرية احلاليـة واملسـتقبلية، وبالتـايل فقـد حيث توضع يف ضوء متطلبات إجنازها

أصبحت جزءا من مكمال هلا ضمن إستراتيجية تسيري املـوارد البشـرية، يف ظـل هـذا التوجـه، اسـتلزم إىل إسـتراتيجية تنميـة املـوارد البشـرية تتكامـل ) التوجـه القـدمي (األمر التحول من سياسة للتدريب

اإلسـتراتيجية الكليـة للمؤسسـة، هـذا التحـول لـيس جمـرد التغـيري يف وتتوافق مع احتياجات إجنازالتسمية، بل هو تغيري يف اهلدف والبعـد الـزمين واملـادة التعليميـة وأسـاليب التـدريب، ويف القواعـد

. واملبادئ اليت تقوم عليها سياسة التدريب سابقا .ري واحتياجاتهيالتوافق مع التغ: الثالث الفرع

احات العمل يف املؤسسة بوجه عام والصناعية واخلدميـة بشـكل خـاص، تغـريا واسـعا شهدت س وكبريا يف جمال تصميم األعمال وإدارا، ففي إطار التوجه احلـديث يف هـذا اـال، أصـبحت املـوارد

مهاراا، من أجـل متكينـها مـن ممارسـة عـدة جة إىل تنوع وتعدد وحتديث مستمر يفالبشرية فيها حبال سواء على صعيد املؤسسة أو على صعيد فرق العمل، لقد اسـتلزم هـذا التوجـه االسـتغناء عـن أعما

واالستعاضة عنها مبواد وأساليب حديثـة ومتطـورة تركـز علـى القدمية وأساليبه، والتنمية مواد التدريبمهارات العمل اجلماعي، فتعلم الفرد كيف يعمل مع اآلخرين من أجـل اجنـاز مهمـة حمـددة مشـتركة،

.وكيف يتبادل مع زمالئه أعضاء الفريق، وكيف يندمج يف العمل اجلماعي التعاوين


53

برامج التـدريب لتنسـجم وتتوافـق مـع التصـميم اجلديـد لقد غري هذا التوجه اجلديد من طبيعة للعمل وإدارته داخل املؤسسات، ومل يقتصـر هـذا التوجـه علـى العمـل يف اخلـط األول مـن اهلـرم

ء مل يعـد الواحـد منـهم يغلـق البـاب التنظيمي، بل يشمل كافة املستويات اإلدارية، فاملديرون والرؤساالوحـدات اإلداريـة األخـرى، فـاملطلوب منـهم أن ميارسـوا على نفسه وليس له شأن مع اآلخرين يف

العمل اجلماعي التعاوين مع بعضهم بعضـا وتنسـيقه وجعلـه عمـال مشـتركا متكـامال، هـذا األمـر استوجب تزويدهم باملهارات اليت حيتاجها يف تصميم وإدارة العمـل اجلديـد، وتنميتـهم باسـتمرار مـن

. تملةأجل مواجهة التغريات املستقبلية احمل .املؤسسة املتعلمة: الرابع الفرع

تتصـف بوجـود جهـود ) Learning organization(املؤسسة املعاصرة اليوم هـي مؤسسـة تعلـم وبشكل دائم أشياء جديـدة، وكيـف يطبقـوا مـا تعلمـوه مستمرة فيها من أجل تعليم مواردها البشرية

يف واقع عملهم، على سبيل حتسني جودة منتجاا وحتقيق الرضا لـدى زبائنـها وكسـب والئهـم لـه، تعتـرب تنميـة املـوارد البشـرية عمليـة واحملافظة على بقائها واستمراريتها يف السوق، فمؤسسة التعلم ال

مستمرة، ألن البيئة دائمة التغري وفيهـا مـتغريات جتعـل املؤسسـة حباجـة ظرفية مؤقتة بل تعتربها عملية .إىل مواءمة مواردها البشرية معها، من خالل جهود التعلم املستمر

إن التعلم املستمر صفة تتجلى ا املؤسسة املتعلمـة، الـيت تسـعى إىل تقـدمي كـل جديـد ومبتكـر ملستمر للمنتج أصـبح حاجـة ملحـة يف املؤسسـات اليـوم وبسعر مناسب لزبائنها، فالتطوير والتحسني ا

وهدف إستراتيجي يضمن هلا البقاء واالستمرار، وال ميكـن حتقيـق ذلـك إال بواسـطة مـوارد بشـرية متعلمة ومبستوى عال من املهارات، ولقد حـدد املختصـون يف هـذا اـال جمموعـة مـن اخلصـائص

1:تتصف ا املؤسسة املتعلمة، وهي لم وسيلة للتكيف مع املتغريات اليت حتدث يف البيئة وبشكل مستمر؛التع -

جيب أن يكون التعلم مستمرا ومتسارعا وذلك لتعليم املوارد البشـرية يف املؤسسـة األشـياء اجلديـدة - قبل املؤسسات األخرى، فتجديد وحتسني املهارات البشرية املسـتمر والسـريع مطلـب أساسـي فيهـا،

صبح هذه املهارات متقادمـة ال تتماشـى وال تتواكـب مـع التطـورات احلديثـة وذلك من أجل أن ال تواملعاصرة اليت حتدث يف البيئة من جهة، ولكي ال تسـبقها مؤسسـة أخـرى يف تقـدمي اجلديـد املبتكـر

للسوق من جهة أخرى؛

املؤسسة املتعلمة تستخدم وسائل تعليمية حديثة؛ -

واالبتكار؛ نب اإلبداعيركز التعلم يف املؤسسة املتعلمة على جا -

1�، ��,+ )��-، ص - � / 8H443/�� و.


54

ي اليت تعترب التعلم وسيلة للتحرك إىل املستقبل؛املؤسسة املتعلمة ه -

مسـؤولية مشـتركة بـني الرؤسـاء واملرؤوسـني يف كافـة مؤسسة التعلم هي اليت تعترب مسالة التعلم - مؤسسـتهم مـن املستويات اإلدارية، فالرؤساء عليهم تعليم مرؤوسيهم، والرؤساء إىل جانب مـا تقدمـه

تدريب عليهم تنمية ذام؛

املؤسسة املتعلمة هي اليت توفر إدارا العليا الدعم املادي واملعنوي لعملية التعلم فيها؛ -

املؤسسة املتعلمة هي اليت تنظر إىل التعلم على أنه استثمار بشـري لـه عائـد كـبري، يتمثـل بتحقيـق - البشرية، حبيث ميكنـها تقـدمي منـتج حيقـق الرضـا لـدى املهارة العالية وبشكل مستمر لدى مواردها

زبائنها؛

تؤكد املؤسسة املتعلمة على ضرورة مشولية التدريب والتنمية جلميـع املـوارد البشـرية أي لكـل مـن - .يعمل فيها من مديرين، رؤساء ومرؤوسني

رة الـيت تضـع اخلطـط من هنا البد من التحول من املؤسسات التقليدية اليت جتعل املعرفـة مسـؤولية اإلدا والسياسات واألهداف، وأن العاملني اآلخرين عليهم التنفيذ إىل الـنمط اجلديـد مـن مؤسسـات الـتعلم

1.اليت جتعل العمل املعريف مسؤولية اجلميع من أجل تقاسم املعرفة وإنشاء القيمة يف املؤسسة .بشري استثمارتنمية املوارد البشرية : اخلامس الفرع

إنفـاق ة أن اإلنفـاق يف هـذا اـال هـو يرى التوجه املعاصر يف جمال تنميـة املـوارد البشـري إمنا هـو إنفـاق اسـتثماري لـه عائـد تكلفةباستثماري وحقل استثماري خصب، فما ينفق فيه هو ليس

جـدا هامـة االسـتثمار ، فعوائـد هـذا ...و يف برامج التسـويق شأنه شأن أي استثمار آخر يف اآلالت أتتمثل يف أمور كثرية أمهها، حتسني املنتج وتقدمي كل جديـد للزبـون للحصـول علـى رضـاه وتوسـيع

.حصة املؤسسة السوقية مبا يضمن هلا البقاء والنمووهـذا )INVESTMENT(مبصـطلح ) COST(ويؤكد هذا التوجه إىل استبدال مصـطلح التكلفـة

اعتباره استثمارا طويل األجـل ال تتحقـق عوائـده يف املـدى االستبدال جيب على املسؤولني يف املؤسسة .القصري، بل تتحقق يف املدى الطويل

.التنبؤ مسألة حتمية يف تنمية املوارد البشرية: السادس الفرع

أشرنا سابقا إىل أن تنمية املوارد البشـرية إسـتراتيجية طويلـة األجـل، وختطـيط للـتعلم املسـتمر ملتعلمة، وطاملا أن األمر على هذا املنحى فالبد مـن تـبين التنبـؤ عنـد رسـم هـذه ضمن إطار املؤسسة ا

اإلستراتيجية، ألن العمل اإلستراتيجي إمنا هو ختطيط طويـل األجـل، والتخطـيط النـاجح البـد مـن .على أساس من التنبؤ ملا سوف حيدث يف املستقبل، لالستعداد له ومواجهته والتعايش معهقيامه

1266*� /��د *�، ��,+ )��-، ص - .


55

املنطلق جند أن على إدارة املوارد البشرية اليت هي املسؤولة عن رسـم إسـتراتيجية تنميـة املـوارد من هذا البشرية، أن توىل زمام املبادرة الحتياجات املؤسسة املسـتقبلية مـن املعـارف واملهـارات ضـمن إطـار

.ة املتوقعةإستراتيجية املؤسسة الكلية، اليت رمست أصال يف ضوء نتائج التنبؤ مبتغريات البيئإن إستراتيجية تنمية املوارد البشرية مل تعد تنتظر حدوث التغريات لتقـوم بتكييـف املـوارد البشـرية

معها، كما كان عليه احلال يف السابق عندما كان التـدريب سياسـة تتعامـل مـع املسـتجدات احلاليـة ملـا حيـدث مـن تغـريات يف التوقـع إستراتيجية التعلم املعاصرة تعتمد على التنبـؤ و فقط، بل أصبحت

.العمل واالستعداد هلا قبل وقوعها .تنمية فرق العمل: السابع الفرع

يؤكد التوجه املعاصر يف جمال تنمية املوارد البشرية على تبين تدريب وتنميـة فـرق العمـل، وذلـك .بعد أن حتول أسلوب تنفيذ األعمال يف املؤسسات إىل فرق عمل مسرية ذاتيا

مبوجب ذلك هذا يقوم هذا التدريب والتنمية بتعلـيم أعضـاء الفريـق مهـارات وأشـياء متكنـهم مـن :العمل بشكل مجاعي وأهم هذه املهارات هي

مهارة االتصال مع اآلخرين بشكل يدعم الرغبة يف العمل اجلماعي؛ -

مهارة التعاون والتفاعل مع اآلخرين؛ -

لعمل؛مهارة املشاركة يف وضع األهداف وختطيط ا -

مهارة اختاذ القرار اجلماعي وتبين روح املسؤولية؛ -

مهارة التصدي للمواقف غري املتوقعة؛ -

تعليم سلوكيات تؤدي إىل متاسك الفريق؛ -

.مهارة التوصل إىل أشياء جديدة ومبتكرة مع اآلخرين - .املديرينتدريب وتنمية : الثامن الفرع

املوارد البشرية وإىل حد كبري على مسألة رفع مستوى مهارة املديرين يؤكد التوجه املعاصر يف جمال تنمية التنفيذيني الذين يتخذون القرارات التنفيذية لوضع إستراتيجية املؤسسة موضع التنفيذ الصحيح، فمهارة هؤالء

مع ما يتوقف عليها جناح العمل يف املؤسسة باعتبارهم ميثلون اإلدارة العليا فيها، وهم خط التماس األول، ستكون املؤسسة اليت يقودوا يف موقف حرج حيدث يف البيئة، فإذا مل يكونوا على مستوى عايل من املهارة Federal(وفيديرال اكسربيس ) Motorola(بل خطري، فعلى سبيل املثال خصصت شركة موتوروال

Express ( قائمة الرواتب واألجور السنوية فيها من أجل االستثمار يف %3نسبة 1999األمريكيتني سنة .1تدريب وتنمية رجال اإلدارة العليا التنفيذيني

1�، ��,+ )��-، ص - � / 8H446/�� و.


56

الفصلامتة خ

تعترب إستراتيجية تنمية املوارد البشرية مـن أهـم إسـتراتيجيات املؤسسـة ملـا هلـا مـن أمهيـة يف االستفادة القصوى من املوارد البشرية وإمدادها باملهارات املطلوبة وكذا زيـادة قيمـة األصـول البشـرية

تحـوالت عـن املنافسـة وال يف املؤسسة، وكذلك يف مواجهة التغريات البيئية الداخلية واخلارجيـة الناجتـة .اليت يشهدها قطاع األعمال

إستراتيجية تنمية املوارد البشرية مطلبا أساسيا لكـل مؤسسـة تبحـث عـن التميـز يف لقد أصبحت جمال األعمال وكسب مزايا تنافسية مستدامة مـن خـالل اإلعـداد اجليـد لألفـراد والعنايـة الكافيـة

األساسي واملورد الوحيـد القـادر علـى النـهوض باملؤسسـة ويئـة واعتباره العنصر بالعنصر البشري .الظروف الالزمة له ليتحرر ويتمكن من اإلبداع يف العمل

مما سبق ميكن القول أن إستراتيجية تنمية املوارد البشـرية مـن أهـم اإلسـتراتيجيات الـيت تتبناهـا واالجتماعيـة مح هلا بتحقيـق أهـدافها االقتصـادية املؤسسات لتحقيق مزايا اجتاه مواردها البشرية مما يس

.جتاه األطراف املستفيدة االجتماعيةوبالتايل حتقيق املسؤولية

ïãbrÛa@Ý—ÐÛaïãbrÛa@Ý—ÐÛaïãbrÛa@Ý—ÐÛaïãbrÛa@Ý—ÐÛaNNNN@N@N@N@NòîÇbànuüa@òîÛëû�¾a@ÕîÔznÛ@Ý‚‡à×@òí‹“jÛa@†Šaì¾a@òîàäm@òîvîma��gòîÇbànuüa@òîÛëû�¾a@ÕîÔznÛ@Ý‚‡à×@òí‹“jÛa@†Šaì¾a@òîàäm@òîvîma��gòîÇbànuüa@òîÛëû�¾a@ÕîÔznÛ@Ý‚‡à×@òí‹“jÛa@†Šaì¾a@òîàäm@òîvîma��gòîÇbànuüa@òîÛëû�¾a@ÕîÔznÛ@Ý‚‡à×@òí‹“jÛa@†Šaì¾a@òîàäm@òîvîma��g

58

:تـمهيـد

يف ظل التغريات اليت أقرا التنمية املستدامة على املؤسسـات االقتصـادية أصـبح مـن الضـروري

على هذه األخرية إدماج البعد البيئي واالجتمـاعي يف إسـتراتيجياا، وكـذا حتمـل مسـؤولياا جتـاه

صـبحت اآلن االجتـاه اتمع الذي تعمل فيه واالستجابة لتوقعاته واحتياجاتـه، فاملسـؤولية االجتماعيـة أ

.السائد للمؤسسات بعد أن كانت استعراضا لفعل اخلري يف السابق

لقد أدى هذا إىل التزام املؤسسات بتحمل جـزء مـن مسـؤولياا جتـاه اتمـع واعتمـاد رؤيـة

ورسـم واملسـامهة يف حتسـني أوضـاعه جديدة قائمة على مفهوم سـد احلاجـة الفعليـة للمجتمـع،

أطرافه مما حيقـق التـوازن والتكامـل والتطـوير املتبـادل كل توقعات جابة إىلت مالئمة لالستإستراتيجيا

.بني املؤسسات واتمع

تنمية املوارد البشرية من أهـم االسـتراتيجيات الـيت ميكـن أن تتبعهـا املؤسسـة إستراتيجيةتعترب

ـ لتحقيق املسؤولية لـتعلم وخلـق ثقافـة ل وارد البشـرية االجتماعية للمؤسسات، فعن طريق تـدريب امل

ـ اول هذه األخـرية داخل املؤسسة حت ذلـك لتحقيـق أهـدافها مهـارات ومعـارف العـاملني، و ةدازي

.االقتصادية والبيئية واالجتماعية

: ولإلحاطة أكثر باملوضوع، ارتأينا تقسيم الفصل إىل ثالثة مباحث أساسية هي

.املسؤولية االجتماعية للمؤسساتمفاهيم عامة حول : املبحث األول

.األطرافجتاه خمتلف مظاهرهاواالجتماعية للمؤسسات املسؤولية أبعاد: املبحث الثاين

.املسؤولية االجتماعية للمؤسساتبإستراتيجية تنمية املوارد البشرية عالقة : املبحث الثالث


59

.مفاهيم عامة حول املسؤولية االجتماعية للمؤسسات :املبحث األولإن التوجهات اجلديدة اليت أقرا التنمية املستدامة يف حتقيق العدالة االجتماعية واالرتقاء بالرفاهية اإلنسانية

ل فضال عن احملافظة على حقوق اإلنسان، أدت إىل تنامي املسؤولية االجتماعية للمؤسسات االقتصادية من خال

التزام هذه األخرية بصورة طوعية وأخالقية جتاه اتمع الذي تعمل فيه، وذلك بدمج االنشغاالت االجتماعيـة

من خالل هذا املبحث سنحاول التطرق للجوانب التارخيية الـيت أدت . والبيئية واالقتصادية يف خمتلف نشاطاا

.إبراز أمهيتها وأهم مبادئها وأخرياتعريفها مؤسسات مث التطرق لإىل ظهور املسؤولية االجتماعية لل

.اجلذور التارخيية لظهور املسؤولية االجتماعية للمؤسسات: املطلب األول

لقد مر مفهوم املسؤولية االجتماعية للمؤسسات بعدة مراحل سامهت يف بروزه وتطوره، إال أنه يصعب

األحداث وتأثرياا املتبادلة، واملتتبـع هلـذه األحـداث لتطور هذا املفهوم وذلك لتداخل حتديد مراحل دقيقة

يستطيع أن يلمس تغريات مهمة وإضافات نوعية أدت إىل إثراء املفهـوم، إذ أن نشـوء فكـرة املسـؤولية

االجتماعية جاء كنتيجة ملشكالت وأزمات عديدة ارتبطت بنظرة املؤسسة إىل مصلحتها الذاتية على حسـاب

االستمرار حبرية لظهور ظروف جديدة ووعي اجتماعي وبيئـي حىت صار من الصعب ،هاتمع الذي تعمل في

:1ومفاهيم حديثة تقوم على مفهوم املسؤولية االجتماعية، وعليه ميكن ذكر املراحل التالية

.الثورة الصناعية واإلدارة العلمية: ولالفرع األ

منظمـات متثل الثورة الصناعية حدثا بارزا يف احلياة اإلنسانية حيث بداية استخدام املخترعات العلمية يف

على حتسني أدائها االقتصادي من منظور االهتمام بالبيئة الداخليـة هاجهوداألعمال، اليت كانت حينها تركز

.التوسع أو إنشاء مصانع جديدةوحماولة احلصول على أرباح كبرية يعاد قسم منها يف ،للعمل

حيث تشـغيل ،يف هذه املرحلة كان هناك استغالل غري اعتيادي جلهود العاملني واملوارد البشرية بشكل عام

، وكـان املسـتفيد األطفال والنساء وعموم العاملني لساعات طويلة يف ظل ظروف عمل قاسية وأجور متدنية

.لني أو اتمع، كذلك مل يكن هناك أي وعي بيئياألول هم املالكون وال اهتمام بالعام

وبدافع زيادة كفاءة استغالل املوارد وخصوصا القوى العاملة اندفع البعض من رجال األعمـال واملـالكني

العاملني عن طريق دراسة الوقت واحلركة وطريقة اجناز العمل األفضـل إنتاجيةللمصانع لدراسة كيفية حتسني

حتفيز العاملني بالوسائل املادية وذلك من خالل حتسني األجور املدفوعة للعاملني ولكن مقابل مع التركيز على

هنا نستطيع القول أن إدارات املنظمات قد وعت جانبا بسـيطا مـن . جهد كبري يبذلونه إلعطاء إنتاج أكرب

. املسؤولية االجتماعية جتسد يف حتسني أجور العاملني

1� �� )ا��ل وا��(ا��و�� ا�� وأ��ت ا��ل ��ه� �� ا��، �� ي ا��ي، - �، ا$��# ا"و!، دار وا

.61 -54، ص ص 2005وا,+ز()،'&�ن، ا"ردن،


60

.اإلنسانية وجتارب هوثورونالعالقات : الثاين الفرع

إن تزايد استغالل العاملني وإصابات العمل الكثرية والوفيات النامجة عنها وكذلك تشغيل األطفال والنسـاء

يف الظروف املزرية قد ولد شعورا لدى الكثري من املهتمني بشؤون الصناعة يف ذلك الوقت بضرورة االهتمـام

أجريت يف مصانع هوثورون والـيت هـي بظروف العمل، وكان مثرة هذا الشعور هو التجارب الشهرية اليت

.حماولة لدراسة تأثري االهتمام بالعاملني وبظروف العمل على اإلنتاج واإلنتاجيةباختصار

إن هذا ميثل نقلة نوعية يف تطور مفهوم املسؤولية االجتماعية حيث بدأ االهتمام باملستفيد األول واألقـرب

.للمالكني وهم العاملون

.تأثري األفكار االشتراكية: الثالث الفرع

تعد األفكار االشتراكية والشيوعية من العالمات البارزة اليت دفعت منشآت األعمال يف الغرب لتبين الكثري

فبالنسبة للعاملني وما يتعلق بظروف . من عناصر املسؤولية االجتماعية اليت ختص املستفيدين باختالف أنواعهم

أبرز املطالب اليت ينـادي نجتماعي وإصابات العمل واالستقرار الوظيفي كانت مالعمل والتقاعد والضمان اال

وإن كان هناك بعضها اعتمدته بعض الشركات األمريكيـة قبـل ظهـور األفكـار ،ا العاملون يف الغرب

.االشتراكية والشيوعية

إن التطور األهم يف هذه املرحلة يتجلى يف كون األفكار االشتراكية ما هي إال حتدي للمشاريع اخلاصـة

.أطراف أخرى باإلضافة إىل املالكنيبضرورة حتمل مسؤولية جتاه

.مرحلة الكساد االقتصادي الكبري والنظرية الكيرتية: الرابع الفرع

تضـاد لبعض مسؤولياا جتاه أطراف متعددة من املستفيدين جعلها يف إن إمهال إدارات املنظمات الصناعية

مجهور املواطنني يكونون على استعداد خللـق "إىل أن " Henry L.Gantt "مع هؤالء ويف هذا الصدد أشار

، حيث أن هدف املؤسسات1"أجواء التعارض والتضاد إذا أمهلت إدارة األعمال مسؤوليتها االجتماعية جتاههم

.دون األخذ بنظر االعتبار املستهلك ومصاحله املتعددةكان تسويق أكرب كمية من املنتجات

إن حصول الكساد العاملي الكبري وايار الشركات الصناعية وتسريح آالف العاملني الذين وجدوا أنفسـهم

الدولة حلماية مصـاحل فجأة بدون دخل يعيشون منه أدى إىل اضطرابات كثرية جنم عنها دعوات مهمة لتدخل

العاملني وإجياد فرص عمل بديلة هلم، هنا ظهرت دعوة كيرت ونظريته الشهرية بوجوب تـدخل الدولـة حبـد

.معقول إلعادة التوازن االقتصادي

.كل هذا أدى إىل بناء أرضية صلبة للتوجهات األوىل لتأصيل أفكار وحتديد عناصر املسؤولية االجتماعية

1� ��،ا�� وا��و�� ا��1 (��0 ا�/�ي، - � .7، ص 2001ا$��# ا"و!،'&�ن، ا"ردن، ، دار وا


61

.مرحلة ما بعد احلرب العاملية الثانية والتوسع الصناعي: اخلامس الفرع

الجتماعيـة، فقـد توسـع مفهـوم تعد هذه املرحلة من املراحل احلامسة يف انطالق مفهوم املسؤولية ا

وتعزز دور النقابات وتعالت أصواا باملطالبة بتحسني ظروف العمل وسن القوانني الـيت قراطية الصناعية الدمي

حتمي العاملني وتعزز مشاركتهم يف جمالس اإلدارة خصوصا، فانعكست هذه األحداث بشكل كـبري علـى

منظمات األعمال يف العامل كله، فاملشاركة بالقرار وحتديد حد أدىن لألجور وإشراك العاملني يف اإلدارة ونظم

.رات املشار إليها سابقاي والصحي وقوانني معاجلة حوادث العمل كله نتاج التطوالتأمني االجتماع

كما متيزت هذه املرحلة بتعاظم قوة النقابات وزيادة تأثريها يف قرارات املنظمات بشكل عام وتزايد عـدد

اإلضرابات وتعرض كثري من املنظمات إىل خسائر كبرية بسببها، كذلك متيزت هذه املرحلة بكثـرة القضـايا

وانب مهمة من االنتهاكات اليت حصلت من قبل منظمات األعمال سواء املرفوعة أمام احملاكم ألسباب تتعلق جب

. املتعلقة بإصابات العمل أو االنتهاكات البيئية املختلفة

.مرحلة القوانني واملدونات األخالقية: السادس الفرع

بدأت منظمات لقد جتسدت النداءات واالحتجاجات يف املراحل السابقة بشكل قوانني ودساتري أخالقية

االستعداد لاللتزام بالقيم األخالقية بالظهور يف شـعارات منظمـات كذلك األعمال بصياغتها وتبين بنودها و

أن ") Sheldon( ، وقد وردت أمهية األداء االجتماعي حينما أوضـح األعمال وبشكل صريح والفت للنظر

. 1" حملققة للمجتمعجتماعي واملنفعة امسؤولية كل مؤسسة تتحدد من خالل أدائها اال

يستهان ا من حيث تأثرياـا يف قـرارات منظمـات غط وأصبحت قوة الكما ظهرت مجاعات الض

، إن تأثري هذه اجلماعات يتجلى يف حتريكهـا ملشـاعر األعمال ألا متثل مصاحل شرحية واسعة من املستفيدين

االعتبار من قبل املنظمات بشكل مباشر أو بشكل ضغط اجلمهور املساند هلا وفرض خياراا لكي تؤخذ بعني

.على احلكومات ينعكس بالتايل على املنظمات بشكل غري مباشر

.مرحلة اقتصاد املعرفة وعصر املعلوماتية: السابع الفرع

تتسم هذه املرحلة بتغري طبيعة االقتصاد وبروز ظواهر مثل العوملة وانتشار شبكات املعلومـات وازدهـار

ناعة تكنولوجيا املعلومات واتساع منو قطاع اخلدمات، واملالحظ أن يف هذه املرحلـة أصـبحت أغلـب ص

األطـراف ذات املؤسسات الغربية متتلك مدونات أخالقية تؤطر النظرة االجتماعية وجوانب تبنيهـا اجتـاه

.2املصلحة

1، ��ا�9# ا�7,8د(�ت ا�54# دور ا��و�� ا�� ,+ت ا��ل *( د�& )'& ا%دارة ا�! � �� ا�� ا��ا��وه�4# �3�م، -

'�G4 >,�ر(F أ��) www.arabvolonteering.org:وا&�Cو4# ا;B,&�'4#، ��+رات ��,�ى إدارة '�< ا,$+ع ا��>�،�� ا&+8) ا;/,�و:� . 13: 50'�! ا��'# 14/08/2013

2، 0!��1 ا�ه�اف ا��ة �1 0!�( ا��و�� ا�� *( ا��'��ت ا��/�� وا�.�-��ه� �� ا��، �� ي ا��ي، -

'�G4 >,�ر(F أ��) www.arabvolonteering.org:،�� ا&+8) ا;/,�و:��2006< إدارة ا"'&�ل، ��B# اI(,+:#، '&�ن، ا"ردن،��ا#�9 3 .14: 00'�! ا��'# 14/08/2013


62

إن هذا االستعراض لتطور املسؤولية االجتماعية يوضح االنتقال من مفهوم بسيط خيص الوضع الداخلي

للعاملني يف املنظمة إىل مفهوم أكثر مشوال واتساعا من خالل االهتمام باتمع ككل والبيئة اخلارجية مبختلـف

جتماعية خصوصا وأن ايـار بعـض شرائحها ومكوناا، وهذا ما حث املؤسسات على تطوير مبادراا اال

قد كشف عن عدم االلتزام باملسـؤولية االجتماعيـة ) نرونا(الشركات العمالقة يف االقتصاد األمريكي مثل

.وأخالقيات األعمال

وعالقتـها بالتنميـة املسـتدامة تعريف املسؤولية االجتماعيـة للمؤسسـات : لثايناملطلب ا

.وأخالقيات العمل

إىل بروز أفكار ومصطلحات جديدة حول مفهوم املسؤولية طلح التنمية املستدامةمص ظهورأدى

سنحاول يف هذا وعليه . االجتماعية للمؤسسات، هذه األخرية شهدت تغريات مع مرور الزمن نتيجة لذلك

القيات املطلب تعريف املسؤولية االجتماعية للمؤسسات وكذا إبراز ارتباطها مبفاهيم كالتنمية املستدامة وأخ

. العمل

.تعاريف خمتلفة حول املسؤولية االجتماعية للمؤسسات: األول فرعال

، ومع تعدد هذه التعاريف تتعدد املبادرات تعددت التعاريف املقدمة للمسؤولية االجتماعية للمؤسسات

من . وبشرية والفعاليات حسب طبيعة العمل، نطاق العمل املؤسسي وما تتمتع به املؤسسة من قدرات مالية

، وعليه نستعرضها فيما هنا جند تعاريف مقدمة من طرف الباحثني وأخرى مقدمة من طرف املنظمات الدولية

:يلي

)Strier( أما. املسؤولية االجتماعية هي التزام املؤسسة اجتاه اتمع الذي تعمل فيه )Drucker(حسب

لتوقعات اتمع ملبادرات منظمات األعمال يف جمال املسؤولية اليت فعرف املسؤولية االجتماعية على أا متثيل

تتحملها منظمات األعمال جتاه اتمع ومبا يتجاوز احلد األدىن من اإلذعان للقانون وبصورة ال تضر بقيام

.1منظمة األعمال بوظائفها األساسية للحصول على عائد مناسب من استثماراا

املسؤولية االجتماعية للمؤسسة ترتبط بدرجة جتسيد القيادة يف تنفيذ )John Ireland(كذلك عرف

حتليل اقتصادي، قانوين، أخالقي، اجتماعي وللجوانب " فعرفها على أا )Barnard(أما .2النشاطات

.3"البيئية

املسؤولية االجتماعية هي قيام شـركات األعمـال بـالربامج واألنشـطة الـيت تـؤدى إىل حتقيـق

.4أهداف اجتماعية تتكامل مع األهداف االقتصادية فيها

1 .K<�0 (B��،49، ص )ا��ل وا��(� وأ��ت ا��ل ا��و�� ا��ه� �� ا��، �� ي ا��ي، -

2 - Alessia D’Anato, Sybil Henderson, Sue Florence, corporate social responsibility and sustainabel business a

guide to leadership tasks and functions, centre for creative lordship, Greensboro, North Carolina, 2009, P 43. 3 - David Crowther, Guler Aras, corporate social responsibility, Ventuse Publishing APS, 2008, P 10.

4 - ،>L: د+�' >L:ت ا��ل *( 56آ�ت ا��ل�ت ا%دارة و��و�� . 223، ص �0C� ،2006# ا+راق �� وا,+ز()، '&�ن،ا"ردن، أ��


63

تشمل املسؤولية االجتماعية للمنظمة حتقيـق املتطلبـات احملليـة وحتقيـق التزامـات املنظمـة جتـاه

األعمـال والـربامج كـذلك هـي كـل .1العاملني يف تقدمي العناية الضرورية واحلماية الصحية الالزمـة

إدارة املوارد البشرية، واليت ـدف إىل حتقيـق أهـداف اجتماعيـة تتكامـل واألنشطة اليت تشرف عليها

مع األهداف االقتصادية، فهي التزام بضـرورة االهتمـام مبصـاحل العـاملني وحتقيـق الرضـا الـوظيفي

.2لديهم

مة مـن خـالل التوفيـق بـني املؤسسة يف حتقيق التنميـة املسـتدا مسامهة كما ميكن تعريفها على أا

ألهداف االقتصادية والبيئية واالجتماعية وذلك من خالل مراعـاة مـا ينتظـره املتعـاملون منـها ومـع ا

تعظيم القيمة للمسامهني وهي كذلك التزام املؤسسة جتاه اتمع وذلك بأخـذ بعـني االعتبـار التوقعـات

أن يكـون بشـرط طويلة املدى واسدة بصور عديدة يغلب عليها طـابع االهتمـام بالعـاملني والبيئـة

3.هذا التوجه طوعيا ومتجاوز لاللتزامات املنصوص عليها قانونا

تعرف املسؤولية االجتماعية للمؤسسـة علـى أـا اإلدمـاج الطـوعي لالنشـغاالت االجتماعيـة

وااليكولوجية للمؤسسات يف أنشـطتها التجاريـة ويف عالقاـا مـع كـل األطـراف ذات املصـلحة

.4...)املسامهني، املستخدمني، الزبائن، املوردون، اجلمعيات(ية الداخلية واخلارج

التزام أصحاب النشاطات التجاريـة باملسـامهة يف التنميـة املسـتدامة " عرفها البنك الدويل على أا

من خالل العمل مع موظفيهم وعائالم واتمـع احمللـي واتمـع ككـل لتحسـني مسـتوى معيشـة

.5"خيدم التجارة والتنمية يف آن واحدالناس بأسلوب

مجيـع احملـاوالت الـيت تسـاهم "كما عرفت الغرفة التجارية العاملية املسؤولية االجتماعية على أا

يف تطوع املؤسسات لتحقيق تنمية بسـبب اعتبـارات أخالقيـة واجتماعيـة وبالتـايل فـإن املسـؤولية

االجتماعية تعتمد على مبادرات رجال األعمال دون وجـود إجـراءات ملزمـة قانونيـا، ولـذلك فـإن

.6" ماإلقناع والتعل املسؤولية االجتماعية تتحقق من خالل

التـزام املؤسسـة "املسـؤولية االجتماعيـة علـى أـا رفت منظمة التعاون االقتصادي والتنميـة ع

باملسامهة يف التنمية االقتصادية، مع احلفاظ على البيئة والعمـل مـع العمـال وعـائالم واتمـع احمللـي

.7"واتمع بشكل عام دف حتسني جودة احلياة جلميع األطراف

1 - CN ،ي�&��4 ا�O �&�� ت وا)=/�>��90 �8; ر:� ا��789اد��'�،أ��وO# دآ,+راP7Q1 ،R ا�<=�د ا�� 8و�� ا�� 8

.40، ص U��N2003# إدارة ا"'&�ل، آ�4# اTدارة وا;�7,8د، ��B# ا&�,��7(#، ا4&�، 2 - ،>L: د+�' >L:K<�0 (B�� 205، ص.

3، �O# 0+:��اك، �Vآ�ة ا�� وا�! � ��@ ��ه�� ا��>�� ا��?�د�� *( 0�� ا�� ا��ا�� ا��و��ا$�ه� ��9ة، -

،�� . 81، ص �N �4,�B��2007 ا��+م ا;�7,8د(# P7Q1 ا�7,8د و�44�1 ا�54#، آ�4# ا�3+ق وا��+م ا;�7,8د(#، ��B# ور�8#، اILا4 - Michel Barabel, Olivier Meire, la gestion internationale des ressources humaines, Dunod, Paris,2008,P 108.

5 - www.wikibidia.org .13 :45 #'��2013/08/14 '�! ا F)ر�,< G4�' (أ��

6 .57 ��ه� �� ا��، �� ي ا��ي، ��K<�0 (B، ص -

7- Marie Françoise Guyonnaud, Frédérique Willard, Du management environnementale au développent

durable des Enterprise, ADEM , France, mars 2004, p5.


64

تشـري " مة بأـا إطار التنميـة املسـتدا املسؤولية االجتماعية يفمة املعهد الدويل للتنمية املستدا عرف

إىل اتمع وأنه من املتوقع أن تسهم معايري أو مقاييس املسـؤولية االجتماعيـة يف تعزيـز الركـائز الثالثـة

.1"ية البيئةلتحقيق التنمية املستدامة وهي التنمية االقتصادية، االجتماعية ومحا

وعليه ميكن تعريف املسؤولية االجتماعية للمؤسسات على أا التـزام املؤسسـات بتحقيـق أهـدافها

وهـذا ،لتحقيق مكاسـب جتـاه مواردهـا البشـرية العاملـة واتمـع االقتصادية واالجتماعية والبيئية

وجناحها يف ظـل املنافسـة الشـديدة بـني املؤسسـات وبالتـايل حتسـني صـورا ستمراريتهاالضمان

.اخلارجية

تشمل املسؤولية االجتماعية نشاطا مرتبطا ببعدين أحـدمها داخلـي يتمثـل يف إسـهام املؤسسـة يف

تطوير العاملني وحتسني حيام، والثاين خـارجي يتمثـل يف مبـادرات املؤسسـات يف التـدخل ملعاجلـة

.عاين منها اتمعاملشاكل اليت ي

2:مما سبق من تعاريف ميكن مالحظة أا تعطي نقاطا مشتركة تتمثل فيما يلي

هـي اآلليـة الـيت مـن خالهلـا تسـاهم يف حتقيـق التنميـة االجتماعية مبسؤوليتها التزام املؤسسة •

املستدامة؛

مبسـؤوليتها االجتماعيـة حبيـث تصـبح جـزءا الذي مييز التزام املؤسسة " الطوعي واإلرادي"الطابع •

من ثقافة التسيري ا وليست نتيجة التزامات قانونية أو تعاقدية، هذا االلتـزام الطـوعي لـه قيمـة معنويـة

تعود بالفائدة على املؤسسة خالل مدة زمنية معينة، حبيث تنتظر املؤسسـة مقـابال يكـون علـى شـكل

من قبل مجيع األطراف اليت تتعامل معها؛ اعترافات بدورها االجيايب يف اتمع

اإلمجاع على الدور املهم الذي ميكن أن تلعبه املؤسسة يف اتمع بصفتها عضوا فيه؛ •

الذي يؤكد على التزام املؤسسة، والـذي جيعـل مـن املسـؤولية االجتماعيـة أحـد "الدائم"الطابع •

التسيري ا؛، األمر الذي يتطلب تغيريا يف ثقافة إستراتيجيتهاركائز

والذي يرتكز على مجع ونشر املعلومات داخـل وخـارج املؤسسـة، ممـا يسـمح " الشفافية"عنصر •

بتوثيق وترسيم املمارسات اجليدة للمؤسسة وتتبع التطورات احلاصلة ا؛

القدرة على إشراك أطـراف أخـرى ـتم باملؤسسـة وتتعامـل معهـا، ألن املؤسسـة ستصـبح •

.تعمل فيه الذي) احمليط(تبط بعالقات عديدة مع أطراف اتمع ، وبالتايل ستر"مواطنة"

1- Dilek Cetindamara, Kristopher Husoy, Corporate Social Responsibility Practices and Environmentally

Responsible Behavior: The Case of The United Nations Global Compact, Journal of Business Ethics, 2007, P

p 163-176. 2د ، �Vآ�ة ��B,�4، آ�4# ا��+م ا�7,8Tد># و'�+م ا,�P7Q1،�44 �44�1 ا&+ارا��و�� ا�� وا��ارد ا�!,�N�4X��5 :+ال، -

. 23، ص 2010اILا��، ا��(#، ��B# أ>+ >/� >��3(�، �1&��ن،


65

.املسؤولية االجتماعية ، التنمية املستدامة وأخالقيات العمل: الفرع الثاين

. املسؤولية االجتماعيـة ،التنميـة املسـتدامة وأخالقيـات العمـل اهيميوجد تقارب كبري بني مف

:وعليه سنحاول توضيح ذلك كما يلي

مفهـومي املسـؤولية االجتماعيـة والتنميـة : املسؤولية االجتماعيـة والتنميـة املسـتدامة .1

جتماعيـة والبيئيـة يف النشـاطات املستدامة مفهومني قريبني جدا، فاألول يعـين دمـج االهتمامـات اال

التجارية والثاين يعين التوفيق بني اجلوانب االقتصادية واالجتماعيـة والبيئيـة، فحسـب تعريـف االحتـاد

.1"التنمية املستدامة هي اليت تأخذ يف االعتبار البيئة واالقتصاد واتمع"العاملي للحفاظ على الطبيعة

:فلو الحظنا أبعاد التنمية املستدامة فهي تشمل األبعاد التالية

يتمحور البعد االقتصادي للتنميـة املسـتدامة حـول عمليـات حتسـني وتغـيري : البعد االقتصادي . أ

استعمال الطاقات النظيفة، األخذ بالتكنولوجيا احملسـنة، مسـألة اختيـار ومتويـل وحتسـني ( اإلنتاجأمناط

التسـيري (باالسـتهالك ، إضـافة إىل النشـاطات املرتبطـة )التقنيات الصناعية يف جمال توظيـف املـوارد

، وكذلك الشروع يف جتسيد اسـتراتيجيات وتوجهـات حيـث تشـارك فيهـا )املستدام للموارد الطبيعية

مجيع الشرائح، ووفقا للبعد االقتصادي تعمل التنمية املسـتدامة علـى تطـوير التنميـة االقتصـادية مـع

2.األخذ باحلسبان التوجهات البيئية على املدى البعيد

:ومتثل العناصر التالية حماور البعد االقتصادي

النمو االقتصادي املستدام؛ •

كفاءة رأس املال؛ •

إشباع احلاجات األساسية؛ •

.العدالة االقتصادية •

والنظـام يتمحور البعد البيئي للتنمية املستدامة حول احلفـاظ علـى املـوارد االقتصـادية :البعد البيئي.ب

البيئي واملناخي، ومحاية احمليط واالسـتغالل العقـالين لإلمكانيـات املتاحـة يف إطـار أولويـات حمـددة

األجيـال الالحقـة يف حتقيـق احتياجاـا تضمن تأمني احتياجات احلاضر دون التـأثري علـى قـدرات

1ا,�&4# : ، ا&�,3! ا�و�ا��و�� ا�! � وا�� 8>�� ودوره� *( 0�� ا�� ا��ا��إ>�اهQ< >4,�، ا$�ه� ��9ة، -

� 8-7، آ�4# ا��+م ا;�7,8د(# و'�+م ا,��44، 0$4] ا&�,�ا�# وا/�Uءة اQ,0T�ا�4# �&+ارد ا&,��O�N #��B ،#Oت '��س)�N2008أ ،،�� .184ص اILا

2- Milous Ibtissem, la ville et le développement durable identification et définition des indicateurs de la durabilité d’une ville -cas de Constantine, Mémoire présenté pour l’obtention du diplôme de magister en architecture; option: urbanisme, université des freres mentouri- Constantine, 2006,p 45.


66

مصـادر وتندرج هنا التغريات الالزمة يف األساليب االقتصادية واملمارسـات االجتماعيـة للحفـاظ علـى

.1وةالثر

:2ومتثل العناصر التالية حماور البعد البيئي

احملافظة على التنوع البيولوجي؛ •

احلد من ظاهرة التلوث مبختلف أنواعه؛ •

.على الثروات واملوارد الطبيعية احملافظة •

ميثـل البعـد اإلنسـاين تتميز التنمية املستدامة ذا البعد بشـكل خـاص، وهـو :البعد االجتماعي . ب

باملعىن الدقيق، إذ جيعل من النمـو وسـيلة لاللتحـام االجتمـاعي، وضـرورة عمليـة اإلنصـاف بـني

وضـرورة عمليـة اإلنصـاف والعـدل، والقيـام األجيال، إذ يتوجب على األجيال الراهنة النظر ملهمـة

باختيارات النمو وفقا لرغباا ورغبـات األجيـال القادمـة، وهكـذا فـإن كـال مـن البعـد البيئـي

واالقتصادي يرتبط بشكل كبري بالبعد االجتماعي الـذي ميثلـه اإلنسـان أو الفـرد، وفيمـا يلـي أهـم

:3عناصر البعد االجتماعي

املساواة يف التوزيع؛ •

احلراك االجتماعي واملشاركة الشعبية؛ •

التنوع الثقايف؛ •

.استدامة املؤسسات •

نالحظ أن نفس العناصر تقريبا أو بعضا منها الـيت تشـملها املسـؤولية االجتماعيـة نراهـا مطروحـة يف

.املفاهيم املتعلقة بالتنمية املستدامة فاملفهومني متكاملني ال متعارضني وكالمها خيدم اآلخر

إىل أنـه هنـاك متاثـل بـني ) Kirrane(أشـار :ية االجتماعية وأخالقيات العمـل املسؤول .2

أخالقيات العمل واملسؤولية االجتماعية، إذ أن حركة املسؤولية االجتماعيـة مـا هـي إال أحـد جوانـب

.منهج شامل من أخالقيات العمل

وميكن القول أن أخالقيات العمل هي اإلطار الشامل الذي حيكـم التصـرفات واألفعـال جتـاه شـيء

ما، وتوضيح ما هو مقبول أو صحيح وما هـو مرفـوض أو خـاطئ بشـكل نسـيب يف ضـوء املعـايري

السائدة يف اتمع حبكم العرف والقانون، والذي تلعب فيه الثقافـة التنظيميـة والقـيم وأنظمـة املنظمـة

1 - ،�� /�Uءة ا,�&4# ا&�,�ا�# وا: ، ا&�,3! ا�و�وا�/�Eءة ا�>�.�ا�� 5C8وة ا�!�5و�� *( ا��Bا5A ا��ا�� ا�,��8 ا��

� 8-7اQ,0T�ا�4# �&+ارد ا&,��O�N #��B ،#Oت '��س، آ�4# ا��+م ا;�7,8د(# و'�+م ا,��44، 4$0] )�N2008أ،،�� .871ص اILا2ة ا,�&4# ا&�,�ا�# وا/�Uء: ، ا&�,3! ا�و�ا�>��Cر ا��!( ا��!�56 آF>�5ا0�� 8�� ا��ا�� >+هIة ��&�، >� 0�(�ة '&�، -

� 8-7اQ,0T�ا�4# �&+ارد ا&,��O�N #��B ،#Oت '��س، آ�4# ا��+م ا;�7,8د(# و'�+م ا,��44، 4$0] )�N2008أ،،�� .299ص اILا3، دار ا�U7ء �� وا,+ز()، ا�� ا��ا�� *�9�E�8 وأ>��G.0 H�9G وأدوات �>B��9�ة أO&� أ>+ ز:^، '[&�ن ��&� \�4<، -

.40، ص 2007ا"ردن،


67

ذن فالعالقـة متداخلـة بـني املفهـومني، إذ أن أولويـة إ. وأصحاب املصاحل دورا أساسـيا يف حتديـده

الكفاءة يف تعظيم موارد املؤسسة من أرباح كان يف املرحلـة األوىل، يف حـني نـرى أن املرحلـة الثانيـة

علـى الكفـاءة، ومـن كان التركيز على املسؤولية االجتماعية يف األدبيات اإلدارية إىل جانـب التأكيـد

.1مث االنتقال إىل التركيز على أخالقيات اإلدارة إىل جانب املسؤولية االجتماعية والكفاءة

وهكذا أصبح للمسؤولية االجتماعية بعد أخالقـي جعلـها تتـداخل مـع أخالقيـات اإلدارة بصـفة

هلـا بعـد أخالقـي فاملسؤولية االجتماعية تتميز ببعد رمسي ضمن القـانون مـن جانـب يكـون عامة،

وجانب آخر يتمثل يف االلتزام باملبادرات الطوعيـة الـيت تعـرب عـن الرتاعـات األخالقيـة أكثـر مـن

.االمتثال

.ومبادئها ية املسؤولية االجتماعية للمؤسساتأمه:لثاملطلب الثا

مسألة مبـادئ ومسـؤولية أخالقيـة، إذ أن املؤسسـة تتطـور وتنمـو يف ملسؤولية االجتماعيةتعترب ا

اتمع الذي تعيش فيه وتستخدم موارده املاديـة والبشـرية، لـذا وجـب عليهـا املسـامهة يف تطـويره

وفيمـا يلـي سـيتم التطـرق . وحتسني ظروفه وترسيخ مظهرها االجيايب لدى العاملني والدولـة واتمـع

. جتماعية للمؤسسات وأهم مبادئهاألمهية املسؤولية اال

أمهية املسؤولية االجتماعية للمؤسسات: الفرع األول

تعددت وجهات النظر حول تبين املؤسسة ملزيد من الدور االجتماعي، وعلـى العمـوم هنـاك اتفـاق

عام بكون املسؤولية االجتماعية للمؤسسة حبـدود معينـة متثـل عمليـة مهمـة ومفيـدة للمؤسسـة يف

، مبعـىن أن الوفـاء باملسـؤولية 2قاا مع جمتمعها ملواجهة االنتقـادات والضـغوط املفروضـة عليهـا عال

3:االجتماعية من قبل املؤسسة حيقق هلا عدة مزايا بالنسبة للمجتمع والدولة واملؤسسة وأمهها ما يلي

:بالنسبة للمؤسسة -1

لـدى العمـالء والعـاملني وأفـراد اتمـع حتسني صورة املؤسسة يف اتمع وترسيخ املظهر االجيايب �

بصورة عامة خاصة إذا اعتربنا أن املسؤولية االجتماعية متثل مبـادرات طوعيـة للمؤسسـة اجتـاه أطـراف

ذات مصلحة مباشرة أو غرب مباشرة من وجود املنظمة؛ متعددة

تـؤدى إىل املسؤولية االجتماعية تضفي حتسينا على منـاخ العمـل السـائد يف منظمـة األعمـال و �

؛إشاعة التعاون والترابط بني خمتلف األطراف

متثل املسؤولية االجتماعية جتاوبا فعاال مع التغريات احلاصلة يف حاجات اتمع؛ �

. املسؤولية هذه تبين نتيجة املتطور واألداء املادي املردود يف تتمثل أخرى فوائد هناك أن كما �

1 .L:219< '�+د :K<�0 (B�� ،>L، ص -

2 - Alain chauveau et Jean-jacques Rosé, L’entreprise Responsable, paris,France, 2003, p 45

3 - . 52-�53��ي ا��ي، ��K<�0 (B، ص ص ��ه� �� ا��، ��


68

:بالنسبة للدولة-2

الـيت تتحملـها الدولـة يف سـبيل أداء مهماـا وخـدماا الصـحية االجتماعيـة ختفيف األعباء �

والتعليمية والثقافية واالجتماعية األخرى؛

باملسؤولية االجتماعية تعظيم عوائد الدولة بسـبب وعـي املنظمـات بأمهيـة املسـامهة يؤدي االلتزام �

العادلة والصحيحة يف حتمل التكاليف االجتماعية املختلفة؛

سامهة يف التطور التكنولوجي والقضاء على البطالـة وغريهـا مـن اـاالت الـيت جتـد الدولـة امل �

بأعبائها مجيعا بعيدا عن حتمـل منظمـات األعمـال اخلاصـة دورهـا يثة نفسها غري قادرة على القيام احلد

.يف هذا اإلطار

:بالنسبة للمجتمع-3

مـع خلـق شـعور عـايل باالنتمـاء مـن قبـل زيادة التكافل االجتماعي بني خمتلف شرائح اتمع �

األفراد ذوي االحتياجات اخلاصة كاملعوقني وقليلي التأهيل واألقليات واملرأة وغريهم؛

االستقرار االجتماعي نتيجة لتوفر نوع من العدالة االجتماعية وسيادة مبـدأ تكـافؤ الفـرص الـذي �

هو جوهر املسؤولية االجتماعية للمؤسسات؛

أمهية االندماج التام بني منظمات اتمع املختلفة وخمتلف الفئات ذات املصلحة؛ازدياد الوعي ب �

زيادة التثقيف بالوعي االجتماعي على مستوى األفـراد واموعـات واملنظمـات وهـذا سيسـاهم �

الجتماعية؛اباالستقرار السياسي والشعور بالعدالة

ليـل السـرية بالعمـل والشـفافية والصـدق كون املسؤولية االجتماعية مرتبطة مبفاهيم أساسية كتق �

.يف التعامل فإن هذه اجلوانب تزيد من الترابط االجتماعي وازدهار اتمع على خمتلف املستويات

.مبادئ املسؤولية اإلجتماعية: الفرع الثاين

:1تستند املسؤولية االجتماعية للمؤسسات على تسعة مبادئ رئيسية هي

مبوجب هذا املبدأ تعمل املؤسسة على تطـوير املمارسـات األخالقيـة املتعلقـة :القيم واألخالقيات . أ

بالتعامل مع أصحاب احلق واملصلحة؛

أي العدالة واألمانة مع شركاء العمل، وترقيـة ومتابعـة املسـؤولية االجتماعيـة :العالقات التعاونية . ب

هلؤالء الشركاء؛

ـ :االرتباط اتمعي . ت ة بـاتمع الـذي تتعامـل معـه عـن طريـق من خالل تعميق عالقة املؤسس

اهتمامها بثقافة واحتياجات هذا اتمع؛

1� ا�داء ا��ازن *( �س '�(+ة ��د، - �G> دور�AاLMت ا��?8� �G<ام <��>��ت ا��درا>� ��ر)� <1 : و0�& ا�داء ا��

PG�> @ا�� <��8 و�8!Q�ا� ��!8� #��B ،�44�,ر(# و'�+م ا�L,+م ا;�7,8د(# وا��,��44، آ�4# ام ا+�' �N �4,�B�� آ�ةV� ،[4$001�� .56-55، ص ص 2011،، اILا


69

يقصد ذا املبـدأ أن تـرتبط أنشـطة املؤسسـة بـإدارة املـوارد البشـرية :مواصفات موقع العمل . ث

لترقية وتنمية املوارد البشرية على املسـتوى الشخصـي واملهـين، علـى اعتبـار أن املـوارد البشـرية يف

متثل شريك قيم يف العمـل، مـا يسـتوجب ضـرورة احتـرام حقـوقهم يف ممارسـات عادلـة املؤسسة

بالعمل، األجور، املنافع وبيئة العمل اآلمنة واخلالية من املضايقات؛

من خـالل املوازنـة يف األهـداف اإلسـتراتيجية واإلدارة اليوميـة بـني :تقوية وتعزيز السلطات . ج

رين واملـوردين واتمعـات املتـأثرة وغريهـم مـن أصـحاب مصاحل املستخدمني والعمـالء واملسـتثم

املصلحة؛

تعمل املؤسسة على تعويض املسامهني برأس املـال مبعـدل تنافسـي، وحتـافظ :األداء املايل والنتائج . ح

يف نفس الوقت على املمتلكات واألصول واسـتدامة هـذه العائـدات وأن تكـون املؤسسـة هادفـة إىل

لبعيد؛تعزيز النمو على املدى ا

حتـدد املؤسسـة وتسـتجيب الحتياجـات وحقـوق الزبـائن :املنتجات ذات اجلودة واخلدمات . خ

واملستهلكني اآلخرين وتعمل على تقدمي أعلى مسـتوى للمنتجـات واخلـدمات مبـا يف ذلـك االلتـزام

برضا الزبون وسالمته؛

هذا املبـدأ يسـتوجب إبـداء الرغبـة احلقيقيـة يف الكشـف عـن املعلومـات :املساءلة واحملاسبة . د

واألنشطة اخلاصة باملؤسسة ألصحاب الشأن الختاذ القرارات؛

هذا املبدأ يـدعوا املؤسسـة ألن تقـوم حبمايـة وإعـادة إصـالح :احلماية وإعادة اإلصالح البيئي . ذ

، وإدمـاج ذلـك يف ...ت والعمليـات واخلـدمات البيئة والترويج للتنمية املستدامة فيما يتعلـق باملنتجـا

.العمليات اليومية


70

جتـاه خمتلـف مظاهرهـا واالجتماعيـة للمؤسسـات املسؤولية أبعاد: ثايناملبحث ال

األطراف

مسـؤوليات الشـركات املتعـددة -القـدرة التنافسـية (يف كتابـه " وانغ تشي يويه"يقول الباحث

التحديات اليت تواجه املؤسسات االقتصـادية احلديثـة هـي كيفيـة فهـم املسـؤولية أن أهم ) اجلنسيات

من هنا تربز األمهية الكبرية الـيت أصـبحت توليهـا املؤسسـات للمسـؤولية االجتماعيـة ،1االجتماعية

والكيفية اليت تستطيع أن حتقق من خالهلا أبعادها وكيفية التعامـل مـع األطـراف املسـتفيدة مـن هـذه

.اتاملؤسس

من خالل هـذا املبحـث سـنتطرق ألبعـاد املسـؤولية االجتماعيـة للمؤسسـات مث إىل املسـؤولية

االجتماعية جتاه أصحاب املصلحة، بعدها نتطرق بالتفصيل ملظـاهر املسـؤولية االجتماعيـة جتـاه املـوارد

.البشرية

للمؤسسات أبعاد املسؤولية االجتماعية: املطلب األول

ميكن أن تـدرس أو تقـاس مـن خالهلـا، حيـث يـرى أبعاد للمؤسسات للمسؤولية االجتماعية

بعض الباحثني أن أبعاد املسؤولية االجتماعية هي تقريبا نفس أبعـاد التنميـة املسـتدامة، يف حـني يـرى

.)Carroll( كارول الباحثآخرون أن أبعاد املسؤولية االجتماعية هي األبعاد األربعة اليت حددها

)Carroll(األبعاد األربعة لـ : الفرع األول

فاملسـؤولية االجتماعيـة ميكـن أن تـدرس يف ظـل ،)Carroll(حسب املنهج الذي أسسه الباحث

2:حمددة وهيأربعة أبعاد

ــد االقتصــادي -1 ــور : Economic Dimensionالبع ــة والتط ــادئ املنافس ــتند إىل مب ويس

من عناصـر املسـؤولية االجتماعيـة جيـب أن تأخـذ يف إطـار التكنولوجي حيث يشتمل على جمموعة

احترام قواعد املنافسة العادلة واحلرة واالستفادة التامة من التطور التكنولـوجي ومبـا ال يلحـق ضـررا يف

.اتمع والبيئة

ويقوم هـذا البعـد علـى أسـاس مبـادئ محايـة البيئـة : Legal Dimensionالبعد القانوين -2

ة والعدالة وقوانني محاية املستهلك وحيتـوى جمموعـة كـبرية مـن العناصـر يفتـرض أن والسالمة املهني

حتترم من قبل املنظمات وبالشكل الذي يعزز ويسـاهم يف االرتقـاء بالعالقـة مـع املسـتهلك والعـاملني

1 - B�� ،ال+: �N�4X ص ،K<�0 (21.

2 .��65ه� �� ا��، �� ي ا��ي، ��K<�0 (B، ص -


71

بالبيئـة مـن خـالل االسـتخدام التعسـفي اإلضـرار مبختلف أجناسهم وأعراقهم وأديام وكذلك منع

.أو التلوث احلاصل يف املاء أو التربة للموارد

يسـتند إىل مبـادئ ومعـايري أخالقيـة وكـذلك إىل : Ethical Dimension البعد األخالقي -3

أعراف وقيم اجتماعية ويف إطارها توجد مؤشرات عديدة تنـدرج يف إطـار تكـافؤ الفـرص والتوظيـف

سـان واحتـرام العـادات والتقاليـد واجلوانب األخالقية يف االسـتهالك ومراعـاة مبـادئ حقـوق اإلن

. السائدة يف اتمع وغريها

ويرتبط مببدأ تطـوير نوعيـة احليـاة بشـكل : Philanotrophic Dimension البعد اخلريي -4

عام وما يتفرع عن ذلك من عناصر ترتبط بالذوق العام ونوعية ما يتمتع به الفـرد مـن غـذاء ومالبـس

.ونقل وغريها من جوانب أخرى

فإننـا جنـد عالقـة وثيقـة بـني ،)Carroll(ملسؤولية االجتماعية الـيت قـدمها ولغرض فهم أبعاد ا

متطلبات النجاح يف العمل ومتطلبات تلبيـة حاجـات اتمـع وخاصـة يف إطـار األبعـاد االقتصـادية

ـ ب تلبيتها مـن قبـل املؤسسـات، يف والقانونية حيث متثل هذه األبعاد مطالب أساسية للمجتمع جي ني ح

علمـا ،ياألخالقـي واخلـري البعـد يتوقع اتمع من املؤسسات أن تلعب دورا أكرب فيما خيص عناصـر

بأن هذا األخري ميثل يف حقيقته رغبـات مشـروعة للمجتمـع يفضـل أن تتبناهـا منظمـات األعمـال

.املختلفة

لتوضـيح )Pyramid(وظـف هـذه األبعـاد بشـكل هرمـي متسلسـل )Carroll(املالحظ أن

فإن استناد أي بعد على بعـد آخـر ميثـل حالـة واقعيـة فـال ،الترابط بينها من جانب ومن جانب آخر

ميكن أن تتوقع من منظمات األعمال مبادرات خرية ومسؤولية إذا مل تكن هـذه املنظمـات قـد قطعـت

عـات الـيت تعمـل فيهـا، القتصادية والقانونية واألخالقيـة جتـاه اتم اشوطا يف إطار حتملها ملسؤوليتها

.للمسؤولية االجتماعية )Carroll(والشكل أدناه يوضح هرم


72

.للمسؤولية االجتماعية )Carroll(هرم ): 11(كل رقمش

املسؤولية اخلرية

التصرف كمواطن صاحل يسهم يف

املوارد يف اتمع وحتسني نوعية احلياة فيه تعزيز

املسؤولية األخالقية

عندما تراعي املؤسسة األخالق، تعمل ما هو

صحيح وتتجنب اإلضرار بالفئات املختلفة

املسؤولية القانونية

احترام قواعد العمل األساسية: طاعة القوانني

املسؤولية االقتصادية

ن املؤسسة حتقق رحبا، فإن هذا ميثل قاعدة أساسية للوفاء باملتطلبات األخرىكو

Source: André Sobczak, Nicolas Minvielle responsabilité global manager le

développent durable et la responsabilité sociale des entreprise, magnard Vuibert,

paris, 2011, p 17.

يشـري إليهـا باألبعـاد األربعـة )Carroll(إن مشولية حمتوى املسؤولية االجتماعية جعلت الباحـث

، ويف إطار ذلك طور مصفوفة بني فيها هذه األبعاد األربعة وكيـف ميكـن أن تـؤثر علـى كـل السابقة

املسـؤولية االجتماعيـة جتـاه ممارسـات أكثـر واحد من املستفيدين، ويوضح اجلدول التـايل خالصـة

.األطراف املستفيدة


73

أبعاد وعناصر املسؤولية االجتماعية): 03(جدول رقم

العناصر الفرعية العناصر الرئيسية البعد

يادصالقت

ا

املنافسة العادلة .باملستهلكني اإلضرارمنع االحتكار وعدم -

.باملنافسنياحترام قواعد املنافسة وعد إحلاق األذى -

التكنولوجيا

.استفادة اتمع من التقدم التكنولوجي-

استخدام التكنولوجيا يف معاجلة األضرار الـيت تلحـق بـاتمع -

.والبيئة

يننولقاا

قوانني محاية املستهلك .محاية املستهلك من املواد املزيفة واملزورة-

.محاية األطفال صحيا وثقافيا-

محاية البيئة .تلوث املياه واهلواء والتربة منع-

.منع االستخدام التعسفي للموارد-

السالمة والعدالة

.ظروف العمل ومنع عمل صغار السن -

.العرق أو الدين عدم التمييز على أساس اجلنس أو-

.إصابات العمل-

.التقاعد وخطط الضمان االجتماعي-

قيالألخ

ا

املعايري األخالقية

.األخالقية يف االستهالكمراعاة اجلوانب -

.مراعاة مبدأ تكافؤ الفرص-

.مراعاة حقوق اإلنسان-

ــيم ــراف والقـ األعـ

االجتماعية

.العادات والتقاليد احترام-

.خالقيةمكافحة املمارسات غري األ-

نوعية احلياة اخلري

. نوع التغذية-

.اخلدمات-

.النقل العام-

.82طاهر حمسن الغاليب، صاحل مهدي العامري، مرجع سابق، ص : املصدر

Triple Bottom Lineاحلد الثالثي األدىن : الفرع الثاين

مصـطلح احلـد الثالثـي األدىن )Elkington(يف منتصف التسعينات من القـرن املاضـي عـرف

)Triple Bottom Line ( االقتصـادية بشـكل أكـرب، ومـن بأنه أجندة للمنظمات للتركيز على القيم

التركيز على القيم االجتماعية والبيئية، ويشار إىل اخلطـوط االقتصـادية واالجتماعيـة والبيئيـة بـالرمز مث

)3Ps(جمال املسؤولية االجتماعية غالبا مـا يسـتخدم مصـطلح احلـد الثالثـي األدىن يف وصـف ، ويف


74

يعـد إطـارا لكيفيـة قيـاس أداء الشـركة يف تلـك جناح املنظمة يف ااالت املذكورة، فضال عن أنـه

.1ااالت

جـين عوائـد "، وهذا يعين أـا حتـاول دعـم أو األدىن املؤسسات مسؤوليتها من احلد الثالثي تتبىن

)Mcdaugall & Orsini(ويشـري . باستمرار يف ااالت االقتصـادية، واالجتماعيـة، والبيئيـة " إجيابية

جانـب (إىل أن املؤسسات اليت تتبىن هـذه الفلسـفة تطمـح إىل البقـاء وحتقيـق الرحبيـة يف السـوق

، فضـال عـن حتسـني البيئـة املاديـة )جانب اجتماعي(، ومتيل أيضا إىل حتسني ظروف اتمع )اقتصادي

:كما يلي ها، والشكل املوايل يوضح)جانب بيئي(

االجتماعيةاحلد الثالثي للمسؤولية ): 12(شكل رقم

.173، ص مرجع سابق ،إبراهيم خليل إبراهيم الطائي :املصدر

أن القـيم االقتصـادية كـان هلـا األولويـة تارخييـا مـن قبـل ) Elkington 2001(وقد أكد

اآلن فقد بدأت هذه الشركات تـويل اهتمامـا أكـرب باجلوانـب االجتماعيـة والبيئيـة، الشركات، أما

أن جتسـيد احلـد الثالثـي ) Blom & Pinzon 2009(وذلك بغية حتقيق النجاح يف أعماهلـا، ويشـدد

األدىن ميكن أن يتم من خالل الترويج االستباقي للمصلحة العامـة عـرب تشـجيع منـو اتمـع وتطـوره

مارسات اليت تضر باملصلحة العامة، على أن يـتم ذلـك بشـكل طـوعي بغـض النظـر عـن وإزالة امل

.املشروعية، والعمل يشكل جوهري على اختاذ القرارات املتعلقة باملصلحة العامة

1 - ،��ادإ>�اه4< 4�9� إ>�اه4< ا$�M!> �، 5��G0 )��ذج ا��و�� ا�� *( :�ء �>�ت ا��ة وا��ت *( ا�/8�ت ا�ه8� ا�=5ا

. 172، ص 2010 ا��اق، ، آ�4# اTدارة وا;�7,8د، ��B# >��اد،أ��وO# دآ,+را�N #U��N P7Q1 ،R '�+م إدارة ا"'&�ل

ا��و�� ا�

ا�� ا��دي

ا�� ا�

ا��

ا��


75

إىل أن الشــركات يف الوقــت ) Porter & Kramer 2006(وتأسيســا علــى ذلــك يشــري

املمارسـات "و " املنتجـات اخلضـراء "، مع منو عال يف الطلب علـى احلاضر تم بالبيئة وتوقعات اتمع

سـكندنافية، إذ يكـون لديـه إقبـال علـى ، وخري مثال على ذلـك اجلمهـور يف الـدول اإل "املسؤولة

الشركات اليت يتوقع منها أن تكون واعية بيئيا، فضال عن كوا قادرة علـى االرتقـاء مبنتجاـا لتتوافـق

. احتياجاموتليب اإلقبالمع ذلك

ب تقليـدي العناصر الثالثة، فأشار إىل احلـد االقتصـادي بأنـه حسـا ) Elkington 2001(صنف و

وفق القوانني احملاسـبية، ويتجسـد أيضـا مـن خـالل االجتماعـات السـنوية مـع لألداء املايل، ويتم

يـة، ويتمثـل اهلـدف منـه أما احلد البيئي فهو حقل للمحاسـبة البيئ . أصحاب املصاحل، والتقارير السنوية

بتحديد الكلف واملنافع عرب نظام حماسيب يرتبط بالبيئة، فيما يؤكد احلد االجتمـاعي علـى تـأثري أعمـال

الـيت تتـبىن تطبيـق ؤسسـة الشركات يف الناس، وقياس النجاح يف هذا احلد ميكن أن يكون صـعبا، وامل

الصـغار، وتوزيـع أجـور عادلـة، وحتديـد ة راسخة بشأن عدم استخدام العاملني هذه احلدود هلا فلسف

ساعات عمل مالئمة، وظروف عمل جيدة، وضـمان حـق العامـل يف التـدريب والتكـوين املسـتمر،

. وعدم تقدمي منتجات تؤدى إىل ضرر أو خطورة على املستهلك

أصحاب املصلحةجتاه للمؤسسات املسؤولية االجتماعية: املطلب الثاين

كل األشخاص أو اجلهات اليت تربطها باملؤسسـة مصـلحة سـواء بشـكل أصحاب املصلحة هم

بـأداء األفراد أو اموعـات أو املنظمـات الـيت هلـا اهتمـام كذلك هم ، 1مباشر أو بشكل غري مباشر

أواالحتـادات أوالـدائنني أواملـوردين أوالعاملني يف املنظمـة أواملالكني أوائن بنظمة مثل الزوجناح امل

، و يعرف أيضا صاحب املصلحة بأنه كل فـرد أو مجاعـة يـؤثر أو يتـأثر بتحقيـق اتمع أوالشركات

املنظمة ألهدافها أو هو أي شخص أو مجاعة أو منظمة ميكـن أن تـؤثر يف املـوارد واخلـدمات أو تتـأثر

املـوايل يوضـح أصـحاب مـا، والشـكل بأنشطة هذه اخلدمات أو له مصلحة فيها أو يتوقع منها شيء

.املصلحة يف املؤسسة

��ت ا�� ا��ا��ا��(_ '�� ا�O&�ن، -1�0 @T )* 5AاBد�� *( ا��?�، ر�0# دآ,+راR '�+م �N ا��/& *( ا�داء ا�,��@ ��8>�� ا�

.79، ص 2011 اILا��، ،01ا,��B ،�44# 0$4] ا��+م ا;�7,8د(#، آ�4# ا�+م ا;�7,8د(# وا,�Lر(# و'�+م


76

.أصحاب املصاحل أو املستفيدون من املؤسسة:)13(شكل رقم

من إعداد الطالب: املصدر

جيب أن تلتزم منظمـات األعمـال جتـاه كـل أصـحاب املصـلحة، االجتماعية املسؤولية يف إطار

فيمـا يلـي نـذكر بعـض وخصوصا الذين تربطهم ا مصاحل مباشرة و يؤثرون و يتـأثرون بنشـاطاا،

:1ولة ملنظمات األعمالاملسؤ تاألبعاد اليت جيب أن تشملها املمارسا

و تتضمن احتـرام قـوانني العمـل، و ضـمان حـق العامـل يف : العاملني املسؤولية االجتماعية جتاه-1

التدريب و التكوين املستمر، و حقوقه النقابية، و إشراكه يف اختـاذ القـرارات، حتقيـق األمـن الـوظيفي

.و األمن من حوادث العمل، و سيأيت التفصيل يف هذا العنصر يف املبحث املوايل

تعظيم قيمة السهم و حتقيق أقصى ربـح ممكـن، محايـة أصـول : املسامهنياملسؤولية االجتماعية جتاه -2

املنظمة، احلق يف احلصول على املعلومات الكافية عن أداء املنظمة، التعامـل العـادل مـع املسـامهني مـن

.دون أي متييز، إشراك املسامهني يف القرارات اهلامة للمنظمة

1ا&�,3! ا�و� اO `��Q+ل رأس ا&�ل ، >�>�ت و <5ا�V ا��و�� ا�� U��0 ا��ارد ا�!,��5 *( ��'��ت ا��لوه�4# �3�م، -

.7، ص2011،، اILا��د(�&�� 13/14، ��]ا��B# ، �7د(# و ا,�Lر(# و '�+م ا,��44آ�4# ا��+م ا;,8U/�ي a�� N&�ت ا"'&�ل ا��>4#، ا

املؤسسة

وناملالع

املنافسون النقابات

الزبائن املوردون

ونمهساامل

معتا

احلكومة


77

يف تقدمي املنتجـات بأسـعار و نوعيـات مناسـبة، اإلعـالن تتمثل: املسؤولية االجتماعية جتاه الزبائن-3

الصادق، و تقدمي منتجات صديقة و آمنـة، تقـدمي إرشـادات واضـحة بشـان املنـتج و اسـتخداماته،

التزام املنظمات مبعاجلة األضرار اليت حتـدث بعـد البيـع، و االلتـزام بـالتطوير املسـتمر للمنتجـات، و

.مثل االحتكارااللتزام بعدم خرق قاعد العمل

يعترب اتمـع احمللـي بالنسـبة ملنظمـات األعمـال شـرحية : املسؤولية االجتماعية جتاه اتمع احمللي-4

مهمة إذ تتطلع إىل جتسيد متانة العالقات معه و تعزيزها، األمر الـذي يتطلـب منـها مضـاعفة نشـاطاا

املسـامهة يف دعـم البنيـة التحتيـة، إنشـاء : ملجتاهه، من خالل بذل املزيد من الرفاهية العامة، و اليت تش

اجلسور و احلدائق، املسامهة يف احلد من مشكلة البطالة، دعم بعـض األنشـطة مثـل األنديـة الرياضـية و

الترفيهية، احترام العادات و التقاليد، دعم مؤسسات اتمع املـدين، تقـدمي العـون لـذوي االحتياجـات

.ز الصحية و العلمية، رعاية األعمال اخلرييةاخلاصة، الدعم املتواصل للمراك

ـ محاية البيئة من األضر: املسؤولية االجتماعية جتاه البيئة-5 امهة يف ار الناجتـة عـن نشـاط املنظمـة، املس

.محالت محاية البيئة و احلفاظ على املوارد الطبيعية، تبين سياسة بيئية رشيدة

.املؤسسةمظاهر املسؤولية االجتماعية جتاه املوارد البشرية يف :الثالث املطلب

يعترب املورد البشري من أهم أصـحاب املصـلحة يف املنظمـات، لـذلك فمـن املهـم أن يـتم

احلفاظ على كل املسؤوليات االجتماعية جتاهه و تطويرها و تطبيقها مبا حيقق عالقـة قويـة بـني املنظمـة

:1و من أهم ممارسات املسؤولية االجتماعية جتاه املوارد البشرية ما يليو العاملني فيها،

؛اخلدمات للعاملني كالنقل واإلطعام واإلسكان واخلدمات الصحية ؤسسةتوفر امل �

؛العمل على اعتماد سياسة معينة يف إدارة املنظمة ملشاركة العاملني يف أرباح املنظمة �

؛العاملني وفق مبدأ كفاءة وجدارة العاملنيألفراد لمنح مكافآت وحوافز �

؛االهتمام بتعويضات العاملني مقابل إصابات للعمل أو األمراض املهنية ؤسسةمن مسؤولية امل �

؛تعمل املنظمة على تكرمي وحتفيز األفراد العاملني املتفوقني واملبدعني يف العمل �

عـايري املهمـة املعتمـدة علـى املسـتوى إعداد وتنفيذ برامج توعية لألفـراد العـاملني تتضـمن امل �

؛االجتماعي والبيئي واألمان يف العمل

ب؛الغيا لةاحلفاظ على األفراد العاملني ومنع تسرم لتقليل البطالة واحلد من مشك �

إعداد سياسة متنع األفراد العاملني من تسـريبهم للمعلومـات املهمـة أو السـرية اخلاصـة بأعمـال �

؛العاملني يف جمال احلاسوب وتكنولوجيا املعلومات واالتصاالت املنظمة خاصة األفراد

1 - �4�O bا ��0 c4 ، ،�4&Lا �ت ا�=�@ر(< �0�ا&1C&� ا��&� ا[�c 1ـ�ـd ،ا��و�� ا�� U��0 ا�=��81 و ا)=/�>�9 �8; أ��

– ��B27# ا��+م ا,$�434# ا��Q#، ا"ردن، ،، آ�4# ا;�7,8د وا��+م اTدار(#"ا,��(�ت ا��&4# ا&��ة: إدارة ��a&�ت ا"'&�ل"'ـ�ـ+ان .13-12 ص. ، ص��4:2009ن 29


78

؛العمل على رفع الروح املعنوية للعاملني وبث روح التعاون والدافع واحلافز بينهم �

؛اعتماد سياسة إدارية تسمح لألفراد العاملني من املشاركة يف عمليات صنع القرار �

ـ � رجني مـن املـدارس احملليـة والعمـل علـى رفـع إتاحة فرصة لتشغيل الشباب خاصة أولئك املتخ

؛قدرام ومسامهتهم يف اتمع

ؤسسة؛املعوقني وتدريبهم ومنحهم فرص التقدم يف املبعض األفراد بشأن تعيني ةإتاحة الفرص �

التزام املنظمة بتطبيق القوانني والتعليمات اخلاصة بالعمـل وتنفيـذها بعدالـة علـى األفـراد العـاملني �

؛وإقناعهم بذلك من خالل تفسري وتوضيح القوانني والتعليمات كوا حتقق مصاحلهم

؛بعدهم جزء من اتمع ؤسسةاحملافظة على حقوق األفراد العاملني يف امل �

؛متابعة كل ما يتعلق باملمارسات املالية الغري مشروعة اليت تتم من قبل األفراد العاملني �

عمال يف املنظمة خاصـة فيمـا يتعلـق باسـتخدام األفـراد كبـار السـن االلتزام باجناز وتكامل األ �

. والنساء و األطفال وحماولة عدم تركهم للعمل

ملوارد البشـرية تظهـر علـى مسـتوى كـل فإن أبعاد املسؤولية االجتماعية جتاه ابشكل مفصل، و

:كما يلي نشاط من أنشطة إدارة املوارد البشرية

:االستقطاب-1

يعرف االستقطاب بأنه عملية تشري إىل ذلك النشـاط الـذي ينطـوي علـى إجيـاد عـدد مـن

ركنـا أساسـيا تعـد عمليـة االسـتقطاب ، وعليه ف1املتقدمني املؤهلني، ليتم اختيار أفضلهم لشغل الوظيفة

، وإذا ما كانـت إجـراءات االسـتقطاب سـليمة فإـا تـنعكس إجيابيـا علـى وظيفمن عمليات الت

:تأخذ املسؤولية االجتماعية يف هذا النشاط عدة مظاهر من أمههاواملؤسسة،

اإلعـالن عـن الوظـائف الشـاغرة بشـكل : تأمني حقوق املتقدمني املرشحني للوظيفة مـن حيـث

ـ الوالبعـد عـن الرشـاوى و ( يف إجراء املسابقاتالرتاهة يف االختيار علين، ، )اسـتغالل النفـوذ و طةاس

مسـابقات التوظيـف علـى أسـس تـتم جيـب أن كذلك . امالتحقيق فيهون والطعقبول الشكاوي و

د عمليـة االسـتقطاب إىل حتديـد دقيـق عية، و ليس بشكل عشوائي، كما جيب أن تستنعلمية و موضو

.و موضوعي لالحتياجات من خمتلف التخصصات لشغل وظائف حقيقية

خلي و اخلـارجي، حيـث يفيـد األول يف املوازنة بـني االسـتقطاب الـدا كما جيب على املؤسسات

عدم التحيـز يف عمليـة اختيـار العمـال لصـاحل جـنس معـني دون و لعمال املنظمة الترقيةمنح فرص

.اآلخر

1 - ،�hUا ��ا ��' �)C� ،�� .186، ص �0C� ،2006# ا+راق �� وا,+ز()، '&�ن، ا"ردن، ا�!,��5إدارة ا��ارد (+4LO [0< ا$�


79

:املسار الوظيفي -2

:ضمن هذا النشاط تأخذ املسؤولية االجتماعية مظاهر عدة من أمهها ما يلي

صـيانة احلقـوق ، واملتعارف عليها قانونيا و احترامهـا وعـدم خرقهـا مراعاة سياسات التوظيف جيب

و ذلك يف إطار عقد مسبق بني الطـرفني متفـق عليـه مـن كليهمـا ) األجور و املرتبات(املادية للعامل

حتقيق املساواة و العدالة بني العاملني من حيث األجـور و املكافـآت و فـرص التـدريب و التكـوين و و

.قيةالتر

ه يف مسـاعدت لتعـرف علـى توصـيف دقيـق لوظيفتـه، و مراعاة حق املوظف اجلديد يف اكما جيب

وتـوفري منـاخ عمـل التنظيمية الداخليـة للشـركة االندماج املهين يف الشركة، تعريفه باللوائح القانونية و

كـني ، كـذلك مت توفري األمن الصناعي يف املنظمة بغيـة التخفيـف مـن حـوادث العمـل مالئم يتضمن

، العاملني املشاركة يف القرارات اإلدارية اهلامـة الـيت تتعلـق باملنظمـة، و املسـامهة يف حـل مشـكالا

العمل النقايب، حيث جيـب أن متـنح املنظمـة ترخيصـا يسـمح مبمارسـة حريـة يف ق باإلضافة إىل احل

مباشـر مـع حـق العامـل يف االتصـال بشـكل و العمل النقايب من أجل محاية حقوق العـاملني فيهـا

عـدم اسـتبعاد أي عامـل مـن حقوقـه يف التـدريب و ، كذلك اإلدارات األعلى من مستواه التنظيمي

.التكوين من أجل حتسني أدائه و مهاراته

:التدريب -3

ميكن أن جتسد إدارة املوارد البشرية التزامها األخالقي واالجتماعي مـن خـالل أنشـطة التـدريب

ذه األنشطة إجيابيا لصـاحل العـاملني واملؤسسـة واتمـع، وأن تنظـر املؤسسـة املختلفة حبيث تنعكس ه

إىل أنشطة التدريب بكوا أنشطة مهمة تعزز من قدرا على املدى البعيـد، وفيمـا يلـي مـا يفتـرض أن

:1يؤخذ بنظر االعتبار يف أنشطة التدريب والتطوير من جوانب اجتماعية وأخالقية

أحد احلقوق املهمة للعاملني يف بعض مناصـب املؤسسـة وبـذلك ال ميكـن اسـتبعاد هذا النشاط ميثل

تعـزز هـذه األنشـطة وغريهـا، وأن والقوميـة و الـدين كان كاجلنس و العرق سبب ي البعض منها أل

تنمية املهارات وبناء القيادات املستقبلية اليت حتتاجها املؤسسة وحيتاجهـا اتمـع أيضـا، وبـذلك ينظـر

للمسـار دعمـة أن تكـون أنشـطة التـدريب م سسة كمركز معريف يساهم يف تطـويره، و ع إىل املؤاتم

.الوظيفي حمققة انسجاما ملصلحة العاملني والتوجهات التطويرية يف املنظمة

يكون التدريب ضمن برامج هادفة ملواكبـة التطـور العلمـي والتكنولـوجي حلمايـة باإلضافة إىل أن

تجسـد يف حقـول املعرفـة الـيت ختصصـوا يد شعور لديهم بأم يواصلون مـا ي م وتولالعاملني من التقاد

حملطـة األخـرية يف حتصـيلهم العلمـي، كمـا جيـب أو املعهد افيها ولن تكون اية الدراسة يف اجلامعة

1 .11وه�4# �3�م، ��K<�0 (B، ص -


80

عدم استغالل برامج التـدريب لتبـذير املـوارد أو إقصـاء العـاملني أصـحاب الفكـرة على املؤسسات

.لالختالس والفساد اإلداري خر وكذلك عدم استغالل موارد التدريب وإمكاناتهوالرأي اآل

:العاملني أداءتقييم -4

تقييم أداء العاملني هي عملية قياس كفاءة األداء الوظيفي احلـايل للموظـف، واحلكـم علـى قدرتـه

الـوظيفي معيـارا فرعيـا مـن معـايري واستعداده للتقدم وحتمل املسؤولية يف املستقبل، ويعترب تقييم األداء

تقييم أداء العاملني هو مـن صـميم عمـل إدارة املـوارد البشـرية ويترتـب ف ، إذن1إدارة املوارد البشرية

: عليه أمور مهمة جدا تتعلق باملسؤولية االجتماعية يف هذا اال وهي كما يلي

تنـاط نجيـب أ ، كمـا معـايري تقيـيم دقيقـة استعمال رتاهة يف تقييم أداء العاملني، واملوضوعية و ال

عملية التقييم ألشخاص من ذوى اخلربة واإلدراك واالسـتقرار العـاطفي والقـدرة علـى التعامـل مـع

جيـب أن تـرتبط عمليـة ن قبل فريق عمل وليس من فرد واحـد، وكـذلك اآلخرين وأن يكون التقييم م

الـة األداء اجليـد جيـب أن حيصـل العامـل علـى التقييم باإلجراء اإلداري و القانوين املوافق، ففـي ح

مكافأة بغرض تشجيعه، و يف حال األداء السـليب ميكـن أن يتعـرض العامـل لعقـاب حبسـب درجـة

.إمهاله

العامل على قـدر كـاف مـن التقـدير لعدم االكتفاء بالتحفيز املادي، بل جيب أن حيصباإلضافة إىل

الرقابـة علـى األداء رقابـة ال جيـب أن تكـون يف املنظمة، كما ما يقدمه من عمل متقن و االحترام نظري

أن تسـتخدم سيصـبح األمـر أكثـر اسـتفزازا هلـم، و ألا ستؤدي إىل مضايقة العمال، ومباشرة لصيقة

إدارة املوارد البشرية خمتلف أساليب تقييم األداء التقليدية منها واحلديثة مـع االطـالع الـدائم علـى مـا

ال وخاصة األساليب املطـورة لقيـاس االجنـاز الـذي يتصـف باإلبـداع الفكـري يستجد يف هذا ا

. والريادي للعاملني والذي ال تظهر نتائجه إال على املدى البعيد

:برامج حتسني احلياة املهنية -5

جمموعة كبرية مـن األنشـطة الـيت متارسـها منظمـات يف تمثل حياة العمل تنوعية برامج حتسني

االزدهـار للعـاملني، لـذلك فإـا متثـل أهـم والنمو والتقدم و األعمال دف تعزيز الكرامة اإلنسانية

املداخل احلديثة لتعزيز قدرة املنظمة على اإليفـاء مبتطلبـات مسـؤولياا االجتماعيـة و األخالقيـة جتـاه

:2اتمع، من هذه الربامج ما يلي

مل معىن متجددا تقل فيه حـاالت الضـغط النفسـي و اجلسـدي إعطاء العكان العمل جذابا وجعل م

التقليل من الرتابة و الـروتني ضـمن أنشـطة هـذه الـربامج و و اإلرهاق من خالل التركيز على الربامج

174�، ��K<�0 (B، ص - N #:+�O44.

2 .270 -��269ه� �� ا��، �� ي ا��ي، ��K<�0 (B، ص ص -


81

هـذه الـربامج ، وأن غنائـه إاليت تشمل أيضا إعادة تصميم العمل باستمرار و يشمل ذلك إثراء العمـل و

ية قيمة و تعزز اجتاهات قيم مشتركة حبيـث يصـبح مكـان العمـل جـذابا و تساعد يف خلق ثقافة تنظيم

.مرحيا

أن تساهم هذه الربامج يف التقليل من حـدة انتشـار األمـراض املهنيـة و أمـراض العصـر كما جيب

من خالل تعزيز االنسجام بني بيئة العمل و البيئة العامة و التركيـز علـى متطلبـات و معـايري السـالمة

أن تسـعى منظمـة ظر إىل مكان العمل من منطلـق واسـع و ية و االلتزام بالتشريعات اخلاصة ا و الناملهن

األعمال إىل توفري جو من الراحة و املتعة يف مكان العمل مـن خـالل جمموعـة كـبرية مـن املمارسـات

:منها

إشـاعة جـو االهتمام بالنشرات اجلدارية يف مكان العمل مبا ينشر فيها مـن مواضـيع تسـاهم يف -

.من املرح و اإلشادة بالعاملني

جيب أن حتتفل املنظمة بأيام املناسبات اخلاصة و تقـيم أنشـطة مالئمـة تتخللـها فعاليـات يكافـأ -

.العاملون من خالهلا مع تقدمي وجبات مجاعية هلم

تشكيل جلان اجتماعية لوضع برامج الفعاليات لألنشـطة االجتماعيـة املختلفـة و ميكـن للمنظمـة -

.أن تدعمها مبيزانية سنوية مناسبة

بطاقات املناسبات تشعر العاملني باملنظمـة باألمهيـة و املشـاركة بـاألفراح و الشـعور باأللفـة و -

.التواصل و العمل بروح اجلماعة

.االحتفاالت مبناسبة أعياد ميالد العاملني -

حفـالت مسـائية أو االحتفاالت باالجنازات اليت حتققها الشـركة أو األفـراد سـواء مـن خـالل -

.حفالت شكر و تقدير للعاملني

. تشجيع روح املرح و إشاعة جو عمل هادئ وودي -


82

.للمؤسسات االجتماعيةاملسؤولية بإستراتيجية تنمية املوارد البشرية عالقة : املبحث الثالث

مل يعد دور املؤسسات يف الوقت احلاضر يقتصر على إنتاج السـلع و تقـدمي اخلـدمات فقـط، بـل

إىل أبعد من ذلك، حيث صارت هذه املؤسسات توىل أمهية كـبرية ملواردهـا البشـرية العاملـة مـن امتد

هـداف األحتقيـق ، ممـا يـؤدي إىل املسـامهة يف الرفع من كفاءـا حماولة خالل تنميتها وزيادة قدراا و

.البيئية هلذه املؤسسات، وبالتايل حتقيق املسؤولية االجتماعية للمؤسساتو االقتصادية واالجتماعية

من هذا املنطلق سنحاول أن نـربز دور إسـتراتيجية تنميـة املـوارد البشـرية يف حتقيـق املسـؤولية

:من خالل املطالب التاليةاالجتماعية للمؤسسات

إستراتيجية تنمية املوارد البشرية يف حتقيق البعد االقتصادي للمسؤولية دور :املطلب األول

.االجتماعية للمؤسسات

هدفها الرئيسي أو اهلدف الذي أنشـئت مـن أجلـه، وهـو اهلـدف تسعى جل املؤسسات إىل حتقيق

يف املؤسسـة ، لذلك فهذا اهلدف يعترب إسـتراتيجيا ألنـه يضـمن بقـاء واسـتمرارية )الربح(االقتصادي

، لذا جيب على كل املؤسسات أن تعتين بـاملورد البشـري وأن تسـعى للرفـع مـن كفاءتـه جمال عملها

.وحتسني أداءه لتحقيق هذا اهلدف

إستراتيجية تنمية املـوارد البشـرية يف حتقيـق البعـد االقتصـادي انطالقا من هذا سنحاول إبراز دور

.اإلنتاجية، امليزة التنافسية واألداء املايل: عناصر التاليةللمسؤولية االجتماعية اعتمادا على ال

.دور إستراتيجية تنمية املوارد البشرية يف زيادة إنتاجية املؤسسة: الفرع األول

تعترب اإلنتاجية من بني أهم املؤشرات االقتصادية اليت تسمح بتقيـيم أداء املؤسسـات واحلكـم علـى

، فيما يلي سنستعرض مفهوم اإلنتاجيـة مث إىل مسـامهة إسـتراتيجية تنميـة املـوارد البشـرية يف جناحها

. زيادة اإلنتاجية

مفهوم اإلنتاجية.أ

لقد اختلف تعريف مصطلح اإلنتاجية حسب كل فترة منـذ ظهـوره، فخـالل فتـرة األربعينيـات

أـا حجـم املخرجـات، أي أن االهتمـام كـان إىل اخلمسينيات من القرن املاضي عرفت اإلنتاجية على

ث الكم، فاملؤسسة اليت تسـتطيع أن تنـتج أكثـر هـي الـيت درة العددية ملوارد اإلنتاج من حيبالوفرة والن

فترة السـتينات إىل السـبعينات كانـت اإلنتاجيـة تعـين كفـاءة العمليـات أما يف. حتقق إنتاجية عالية

ن مصـطلح اإلنتاجيـة واجلـودة أصـبحا يسـتخدمان معـا وخفض التكلفة، أمـا يف الثمانينـات فـإ

1.للتحسينات الكلية على مستوى املؤسسة

1 .��109&� 0&�4 أ&O�K<�0 (B�� ،، ص -


83

ويف التسعينات من القرن املاضي ارتبط مفهـوم اإلنتاجيـة ارتباطـا وثيقـا مبفهـوم إدارة اجلـودة

1.التعليمالشاملة واالهتمام بتنمية املوارد البشرية ورفع درجة جودا من خالل برامج التدريب و

اإلنتاجية مؤشر اقتصادي يستخدم لقياس فعاليـة اإلدارة يف إدارة النشـاط اإلنتـاجي، ويعـرب عنـها

الناتج عـن النشـاط اإلنتـاجي وعناصـر اإلنتـاج ) املخرجات(بنسبة مئوية تشري إىل العالقة بني اإلنتاج

، وتستخدم يف قياس ذلك وحـدات العمـل أو وحـدات رأس املـال أو سـاعات )املدخالت(املستخدمة

2.اخل...العمل

مـل، رأس املـال، األرض، الع( االسـتخدام الكـفء للمـوارد عرف علي السلمي اإلنتاجية بأـا

3.وذلك إلنتاج السلع واخلدمات... ) الطاقة

كما تعرف على أا تلك العالقة بني املوارد املستخدمة يف العمليـة اإلنتاجيـة إلنتـاج سـلعة أو خدمـة

السـلع (وتعـرف كـذلك بأـا النسـبة بـني املخرجـات 4.وبني النواتج من تلك العملية اإلنتاجيـة

5.فهي تعين خمرجات ساعة عمل الفرد، )املوارد املستخدمة(دخالت املإىل) واخلدمات

ممـا انطالقا من هذه التعاريف ميكن تعريف اإلنتاجية على أـا االسـتخدام الكـفء للمـدخالت

.يسمح باحلصول على خمرجات بأقل تكلفة ممكنة مع ضمان اجلودة والكمية

6:كما يلي البشري يف زيادة اإلنتاجيةورد مما سبق ميكن أن نربز أمهية امل

يف العمـل الـذي يؤديـه واملقـدار بالنسبة للمورد البشري فإنتاجية املؤسسة تعكس مـدى مسـامهته

الذي يعطيه من جهده وعمله ومهارته، فإذا زادت إنتاجية املـورد البشـري فـإن ذلـك معنـاه زيـادة

مسامهته وأمهية الدور الذي يلعبه يف وظيفته ومن مث جمتمعـه، وإذا اخنفضـت كانـت دلـيال علـى قلـة

األحيـان يف تراجـع واخنفـاض األداء هذه املسامهة واخنفاض الدور املكلف به، مـا يتسـبب يف بعـض

أما بالنسبة هلذه األخرية فـإن اإلنتاجيـة تعـرب عـن كفـاءة اإلدارة يف اسـتغالل . االقتصادي للمؤسسة

اإلنتاجيـة قـد املوارد واإلمكانيات املتاحة هلا واحلصول على أفضل نتيجة ممكنـة، وبالتـايل فـإن زيـادة

قـي األسـاليب واخلـدمات والتسـهيالت ومالءمـة مهـارات تعين تقدم التكنولوجيا وتطوير املنتج ور

املوارد البشرية، أي استخدام اإلدارة ملواردها بأفضل شكل ممكـن، ومـن جهـة أخـرى فـإن اخنفـاض

.اإلنتاجية يعين أن اإلدارة مل حتسن استغالل مواردها

1 - James H.Saylor, Total Quality Management, Mc Graw Hill, New York, USA , 1992, P 98.

2 .36، ص2010، ، ا"ردن، دار ��O� �� وا,+ز()، '&�نإدارة ا�=�8�ت ا%)�� ا�>Y ا��'��5 وا�5Gا�A ا�/��آ��0 :�7 ا&�7+ر، -

3 .20>�ون �0# :��، ص ��7، ا�3ه�ة،، دار \�(_ �� وا,+ز()، إدارة ا%)��'�� ا��&�، -

4- Vincent Planchu et Nacereddine Sadi, Mesure et amélioration des performance industrielles, Tome 2, Office

des publications universitaires, Paris, France, 2006, P 84. 5 .20، ص 1992 ��7، \�(_ �� وا,+ز()، ا�3ه�ة، ، دارإدارة ا�*5اد وا�/�Eءة ا%)��'�! ا��&�، -

6 .229، ص 2001،��ب �� وا,+ز()، ا0T/��ر(#، ا0/�� ا��ارد ا�!,��5 إدارة، 0��، G.0Z و ��'5��G0�U$ و�9iون، -


84

مسامهة إستراتيجية تنمية املوارد البشرية زيادة إنتاجية املؤسسة. ب

حسب دراسة قام ا جمموعة من الباحثني يف منظمة العمل الدولية عـن العوامـل الـيت تـؤثر علـى

توصـلت هـذه عنـد حتويـل املـدخالت إىل خمرجـات، اإلنتاجية، واليت جيب أخذها بعـني االعتبـار

: الدراسة إىل أن هناك ثالث جمموعات ميكن أن تـؤثر علـى إنتاجيـة املؤسسـات بصـفة عامـة هـي

واملـوارد ) منـاخ العمـل (العناصـر الفنيـة والتنظيميـة جمموعة العوامل البيئية احمليطة باملؤسسة، جمموعة

.البشرية

نتاجيـة يف املؤسسـات هذه الدراسة أوضـحت أمهيـة املـورد البشـري كمحـدد أساسـي لإل

باعتباره عنصرا حاكما يف إدارة واستخدام باقي العناصر يف املؤسسة والـيت تعتمـد علـى مـدى تـوافر

الرغبة والقدرة يف العمل، مدى توافر املهارات والقدرات العماليـة مـن خـالل بـرامج تنميـة املـوارد

1:عناصر التاليةالبشرية وبالتايل فإنتاجية املورد البشري هي حمصلة تفاعل ال

السن، اجلنس، املعرفة، اخلربة؛: مدى توافر القدرة على األداء مثل �

الرغبة يف األداء واليت تعكس مقدار اجلهد املبذول من قبل العامل؛ �

املناخ التنظيمي املساعد على العمل؛ �

تاجهـا ودة عالية للمورد البشري واليت تعكس جمموعة مـن املهـارات السـلوكية الـيت حت اختيار ج �

املؤسسة لتأدية وظائفهم بكفاءة؛

م األجـور واحلـوافز، التـدريب أنظمة املؤسسة ومن أمهها نظـام االسـتقطاب واالختيـار، نظـا �

؛اخل...

).معايري اجلماعة/ االجتاهات االجيابية للجماعة(مجاعات العمل �

إتبـاع العديـد مـن ل مما سبق يتضح أن زيادة إنتاجية املورد البشري البد وأن يـتم مـن خـال

والربامج املتكاملة لتنمية مهارات وقدرات املوارد البشـرية ـا، ورفـع درجـة جـودم، ستراتيجياتاإل

سـوق العمـل وتوفري املناخ املناسب الذي يساعد على حتسني مستوى أداءهم وزيـادة إنتاجيتـهم، ففـي

تصف بندرة املوارد البشرية عالية اجلودة، أصبحت وظيفة تنميـة املـوارد البشـرية مـن الوظـائف يت تال

فهـذه األخـرية تعمـل علـى . اهلامة واإلستراتيجية الواجب توافرها واالهتمام ا من قبـل املؤسسـات

الـيت تتطلـب توفري برامج التدريب والتعليم ملواردها البشرية، فتحـدد احتياجـام التدريبيـة واملواقـع

2:أهداف الربنامج التدرييب كما يليلذلك، مث تعمل على حتديد

1 .��114&� 0&�4 أ&O�K<�0 (B�� ،، ص -

2� ا"'&�ل، إ��ا��L# ، ا�داء0�ر�H ا��ET1 �5*� آ�Eءة د(4U� أو�0+رن، - B(� ور�&ت آ,_ ا��k9 مk'l #4<��آ# ا��ر ا

.06، ص 1998، ، ��7ا��د ا�ا>) '��، ا�3ه�ةا��&�،


85

:على قسم اإلنتاجتدريب العاملني يف .1

؛)إىل درجة اإلجادة واإلتقان(تشغيل مجيع اآلالت املوجودة بالقسم �

اإلملام بإجراءات وتواقيت صيانة مجيع اآلالت املوجودة بالقسم؛ �

وبالتـايل ) خ(مـن الوقـت بدرجـة خطـأ ال يتجـاوز ) ص(املنتج خالل وحدة من ) س(إنتاج عدد �

.حتسني اإلنتاجية مقارنة مبا كانت عليه السنة املاضية على سبيل املثال

:على املهندسنيجيب تدريب .2

بدرجـة إجـادة ) ص(وقـت قـدره فك وتركيب مجيع األجهزة املوجودة بقسـم اإلنتـاج خـالل �

؛)ج(قدرها

تشغيل مجيع اآلالت املوجودة بالقسم؛تدريب العاملني على �

.ساعة) ص(وحدة خالل زمن قدره ) ل(تأكيد اجلودة وفحص اإلنتاج اخلارجي مبعدل �

بعدها يتم االنتقال ملرحلة تصميم وتنفيذ الربنامج التدرييب مـن خـالل ختطـيط اسـتخدام وتوزيـع

اعات وموضــوعات التــدريب املــوارد املتاحــة، ختطــيط وتنظــيم الــربامج التدريبيــة، تنظــيم ســ

اخل، وخالل هذه املرحلة يتم تصـميم جـداول مفصـلة تقسـم املوضـوعات التدريبيـة إىل ...بالتفصيل

أجزاء بسيطة يتم توصيلها يف شكل جرعات متوازنة للمتدرب، وعليه ميكـن القـول بـأن التنفيـذ اجليـد

ورفـع أداءه مـا يسـاهم يف حتسـني للربنامج التدرييب سيكسب املورد البشري املهارة الالزمة لتحسـني

.إنتاجية املؤسسة وزيادة

ومبا أن التدريب يعد مدخال من مداخل تنمية املـوارد البشـرية، فهـو ميثـل اسـتثمار ذو مـردود

إجيايب على املوارد البشرية واملؤسسات واتمع، لذا فعند التخطيط له وتنفيـذه البـد أن تراعـى مبـادئ

واإلنتاجية، فالكفاءة هنا تعين أداء األعمال مـع مراعـاة االقتصـاد يف كلفـة األعمـال الكفاءة والفعالية

اليت تنفق يف تصميم وتنفيذ التدريب، والكلفة نوعان كلفة إمنائية وهـي كلفـة ختطـيط وإنتـاج الـربامج

.التدريبية، وكلفة تشغيلية وتشمل الوقت واجلهد واملال الالزم لتقدمي الربامج التدريبية

أما الفعالية فترتبط بتحقيق أهداف الربنامج التدرييب وحتويـل اجلهـد إىل نتـائج ملموسـة، وحتـرص

مسـتوى حتصـيل املـتعلم، مـن خـالل على أداء األعمال الصحيحة بشكل صحيح، ولقياسها نقـيس

مالحظة عدد ونوع الكفاءات واملهارات اليت اكتسبت أثنـاء عمليـة التـدريب، مبعـىن آخـر مالحظـة

.لتغريات اليت حصلت يف معارف املتدربني ومهارام واجتاهاما


86

االقتصـاد يف : مثـل (إن فلسفة التدريب احلديثة حترص على رفع اإلنتاجية إمـا بتخفـيض املـدخالت

رفـع مسـتوى حتصـيل : مثـل (وإمـا بتعظـيم املخرجـات ) الوقت الذي يقتضيه املتدرب يف التدريب

1.أو الكفاءة/اإلنتاجية تتحسن يف إطار الفعالية و، وبعبارة أخرى فإن )املتدرب

كما أن للتدريب املهين أمهية كبرية يف إعـداد املـوارد البشـرية، والـذي يـؤدي لرفـع الكفـاءة

اإلنتاجية هلذه املوارد من خـالل تعلـيمهم علـى حسـن اسـتخدام أدوات ووسـائل العمـل وتنميـة

اجيـة، وحتسـني األداء الـوظيفي والفـين هلـم، كمـا تسـهم يف مهارام وخربام ورفع كفاءم اإلنت

لذلك فـإن إدراك التفاعـل والتـأثري املتبـادل بـني . 2تطوير كفاءة وإنتاجية ورحبية املؤسسات يشكل عام

التدريب واإلنتاجية تكمن يف حتديد وتوضيح مفهوم تنمية إنتاجية املوارد البشـرية الـيت يعتربهـا الـبعض

ال يتجزأ من التنمية االقتصـادية واالجتماعيـة، حيـث أن مهـارات املـوارد البشـرية بأا تشكل جزءا

تزداد عن طريق االستثمار البشري من خالل التعليم والتدريب، التغذية والصـحة، فقـد أكـد البـاحثون

بأنه بات واضحا بأن االستثمار الرأمسايل هو شرط ضروري لدعم القـوى العاملـة، ولكنـه لـيس كافيـا

هناك ما هو أهم وهو التعليم املستمر والتدريب اللذان يعـدان ركنـان مهمـان مـن أركـان تنميـة ألن

3.املوارد البشرية

.حتقيق ميزة تنافسية للمؤسسةدور إستراتيجية تنمية املوارد البشرية يف : ثاينالفرع ال

تسعى كل املؤسسات إىل كسب مزايا تنافسية واحملافظـة عليهـا خاصـة يف ظـل املنافسـة الشـديدة

بني املؤسسات، فيما يلي سنسـتعرض مفهـوم امليـزة التنافسـية مث إىل دور إسـتراتيجية تنميـة املـوارد

.البشرية يف حتقيق واستمرارية هذه امليزة

امليزة التنافسيةمفهوم .أ

وعليـه سـنحاول التطـرق لـبعض العديد من املفكرين والكتاب ملفهوم امليـزة التنافسـية تطرق

:يلي كما هذه التعاريف

ردهـا وخاصـة البشـرية تعرف امليزة التنافسية للمؤسسة على أا القدرة على االستغالل األمثـل ملوا

ـ منها، لصياغة كـذلك . 4ا عـن بقيـة املؤسسـات وتطبيق السياسات واإلستراتيجيات املناسبة اليت متيزه

1إ>�5ا0�� 0�� ا��ارد ا�!,��5 آ��@ ��1 ا�داء ا��ام *( ا��>�� ا��?�د��، درا>� ]�� 56آ� 0?�� 0اج وه#�4، -

، �Vآ�ة ��N �4,�B إ��ر ��ر0# ا�آ,+را�N R '�+م ا,�P7Q1 �44 إدارة ا"'&�ل ا�?�� وا�?�� <=1 ا�/!5ة >GPا��8ا]� [4$0 #��B ،�44�,ر(# و'�+م ا�L,+م ا;�7,8د(# وا��4#، آ�4# اL410,�اT1ا�� .121، ص 2012،، اILا

2 - ،�X�3�0+د ا � .40، ص 1998 ��7،، �/,�# ��>+�، ا�3ه�ة،ا��ى ا�=��8�اد �دور ا��ر�H ا��9�( *( إ��

3 - ،�Xي ر�&O >nا�و�;ه� �=!G@ ا%داري، ا�وا��^ه Hر�� .201، ص 2010، دار ا�ا(# �� وا,+ز()، ا"ردن، ا��

4 - ،#L)�9 �4�0 �< ا�� *��، ��ا��N �&X #�9�4ت ا&�,3! ا�و� ��8�'��دور ا�>�M�ل ا��C@ �5أس ا��ل ا�!,5ي *( 0�� Bة 0

.2، ص2011د(�&�� 14.13، (+�� ، اILا��O+ل رأس ا&�ل اU/�ي a�� N&�ت ا"'&�ل ا��>�N #4 ا;�7,8د(�ت ا��([#، ��B# ا��]


87

هي جمموعة املهارات واملوارد والتكنولوجيـات الـيت تسـتطيع اإلدارة تنسـيقها واسـتثمارها لتحقيـق

:1أمرين مها

قيم ومنافع للعمالء أعلى مما حيققه املنافسون إنتاج �

.تأكيد حالة من التميز واالختالف فيما بني املنظمة ومنافسيها �

امليزة التنافسية على أا تنشأ أساسا من القيمة الـيت اسـتطاعت مؤسسـة مـا ) M. Porter(يعرف

أن ختلقها لزبائنها حبيث ميكن أن تأخذ شكل سعر أقل بالنسبة ألسـعار املنافسـني ومبنـافع متسـاوية، أو

. 2بعرض منتجات مميزة تعوض الزيادة السعرية املعروضة

عنصـر التفـوق للمؤسسـة الـذي حتققـه جـراء اعتمادهـا كما ميكن تعريفها على أا ميـزة أو

أو ) حتقيـق ميـزة التكلفـة األقـل (إستراتيجية تنافسية معينة، سواء تعلق األمر بإستراتيجية قيادة التكلفـة

.3إستراتيجية التميز وبالتايل حتقيق إستراتيجية اجلودة األعلى

على تـبىن إسـتراتيجية تنافسـية فعالـة رة املؤسسةقد مما سبق ميكن تعريف امليزة التنافسية على أا

وبالتـايل زيـادة احلصـة ، ومواجهة املنافسني من خالل التميـز واالخـتالف متكنها من خلق قيمة لزبائنها

.وحتقيق أرباح مستمرة تضمن هلا البقاء واالستمرار السوقية

امليـزة التنافسـية يف وسـيلة لتحقيـق واسـتمرارية إستراتيجية تنمية املوارد البشرية . ب

.ملؤسسةا

للمؤسسة، وذلـك بـدعم كـل مـن امليزة التنافسيةتساهم إستراتيجية تنمية املوارد البشرية يف حتقيق

نتجـات املؤسسـة عـن منتجـات ملتميز اليزة مبنتاج بتكلفة أقل من املنافسني، وأي اإلميزة التكلفة األقل

:4كما يلي ،املنافسني

:األقل التكلفة ميزة • :منها نذكر التنافسية، يزةامل لدعم جوانب عدة يف البشرية ملواردا تنمية إستراتيجية متساه

عـن ذلـك و األقـل، التكلفـة ميـزة تتطلبـها اليت التقنية يف الفعالية ضمان علىاملؤسسة قدرة دعم -

اإلنتاج؛ كمية مضاعفة طريق

ضـمان علـى تعمـل كفـاءات خلق من املؤسسة تتمكن البشرية، واردامل تنمية إستراتيجية طريق عن -

ودة؛اجل ضمان وبالتايل ،الفعاالن احملاسبةو التدقيق

1 - ،�&O��4وي أ' �<��*��ا&��0Cت ا�4�7ة وا&,+�N #$0 ا�ول ، ا&�,�3 ا�و� O+ل �,$��ت o1ه4� إدارة ا��=5*� و0��1 ا��Bة ا��

. 296، ص 2006، ، اILا��ا��>��B ،#4# ا��]2 - Michael Porter, L’Avantage concurentiel, Paris, France, Dunod, 2000, P08.

3 .21، ص 2003 ��7، ا0T/��ر(#، اL�(�ة،، ا�ار ا4��L# 1��/0 و0�EL ا>�5ا0��ت ا��*Y :ا%دارة ا%>�5ا0��:�4� ��&� ا&��0، -

4، �Vآ�ة ��P7Q1 �4,�B إدارة ا"'&�ل، آ�4# ا��+م 0�� آ�Eءات ا�*5اد ودوره� *( 0�� ا��Bة ا��*�� 8>��تأ>+ اO >0�3&�ي، -

.144 -143، ص ص 2004و'�+م ا,��B ،�44# اILا��، ا;�7,8د(#


88

تلـف خم يف احلديثـة الرقميـة التكنولوجيـا يف الـتحكم يف البشـرية واردامل تنمية إستراتيجية متساه -

ميـزة خلـق وبالتـايل مسـتمر، كـبري و إنتاج خبلق عادة يساعد ما ذاوه التنفيذية،و اإلدارية ستوياتامل

األقل؛ التكلفة

ـ لـدى التصورية الكفاءات تنمية يف ةاملسامه - ترشـيد يف تسـاعد أن شـأا مـن خصوصـا، دراءامل

.التكلفة بتخفيض اخلاصة القيادية القرارات

:زالتمي ميزة •

:منها نذكر جوانب، عدة من زالتمي ميزة دعم يف البشرية واردامل تنمية إستراتيجية مهتسا

ـ مـا كل علىو السريع، التفاعل على البشرية واردامل تدريبإن - ميـزة خلـق يف ميسـاه جديـد وه

صـعبة و سـريعة، بتـبين تغـريات ذلـك و يـزة، امل ذهه مثل تقليد املنافسني على يصعب وبالتايل التمييز،

.املنافسني طرف من التحصيل

ـ والـذي التخيـل، عنصـر علـى تعتمـد الـيت و البشرية، للموارد التصويرية الكفاءات تنمية إن - وه

.التميز ميزة على إىل احلصول ؤسسةبامل يصل قد للفرد، الرئيسي الرأمسال

ـ األفراد، لكفاءات التحسني املستمر على تعمل البشرية واردامل تنمية إن - يـق حتق يف ميسـاه مـا ذاوه

.عليها فاظاحل على العملو للمؤسسة، تنافسية ميزة

تصـميم إىل باإلضـافة ،والتعـاون الثقـة و الصـراحة علىوم تق ستمرالتحسني امل عملية فإن شارةلإل

ـ عيـة، واجلما الفرديـة للجهود وضوعيامل التقييم على العملو مستمرة، تدريبية برامج تـوفره مـا ذاوه

.البشرية واردامل تنمية تراتيجيةإس

فمحـاوالت تفسـري . املهارات املتميـزة، واملـوارد املتميـزة : للميزة التنافسية مصدرين أساسني مها

امليزة التنافسية للعديد من املؤسسـات أوضـحت أن مصـادرها ال تـرتبط فقـط بـالتموقع اجليـد يف

، والـيت 1يـة مواجهة ظروف البيئة اخلارجية، بل بقدرة هذه املؤسسات علـى اسـتغالل مواردهـا الداخل

أحـد عناصـرها األساسـية، وعليـه سـنحاول توضـيح مسـامهة ات واملعرفـة واجلـودة تعد الكفاء

:يق امليزة التنافسية للمؤسسة كما يليإستراتيجية تنمية املوارد البشرية يف حتق

:الكفاءة-1

املسـتخدمة املـدخالت بكميـة وتقـاس املتاحـة، للمـوارد األمثل االستغالل يف الكفاءة تتجسد

هـي فاملـدخالت خمرجـات، إىل املـدخالت لتحويـل أداة املؤسسة أن باعتبار حمددة، خمرجات إلنتاج

فكلمـا واخلـدمات، السـلع يف تتمثـل املخرجـات أما واألرض، العمالة مثل لإلنتاج األساسية العوامل

تتميـز فاملؤسسـة معينـة، خمرجـات إلنتـاج املطلوبة املدخالت قلت كلما املؤسسة كفاءة معدل ارتفع

1 - ،K<�0 (B�� ،#�4124ص �0اج وه.


89

هلـا يسـمح ممـا مبنافسـيها، مقارنـة عاليـة إنتاجية كفاءة على تستحوذ كانت إذا باالخنفاض تكاليفها

علـى املؤسسـة االسـتثمار يف مواردهـا البشـرية يقتضـي الكفـاءة حتقيق أن إال ،1تنافسية مزايا ببناء

راتيجي، مما يـؤدي إىل الرفـع مـن الكفـاءة املستمر وفق منظور إست بتنميتهم عن طريق التدريب والتعلم

.اإلنتاجية للموارد البشرية، وبالتايل حتقيق امليزة التنافسية

:اجلودة-2

املسـتهلكني رغبـات بتلبيـة املؤسسـات اهتمـام زاد املتعاقبة، والتطورات السريعة للتغريات نتيجة

هـي اجلـودة أصـبحت بـل املسـتهلك، لسـلوك احملرك العامل السعر يعد مل إذ رضاهم على واحلرص

يف ترغـب الـيت املؤسسـات علـى أوجب ما هذا عليها، للحصول يسعى اليت له والقيمة األول االهتمام

ميـنح اجلـودة خـالل مـن السـمعة فتـدعيم عاليـة، جودة ذات منتجات تصنع أن املنافسة يف البقاء

عيـوب أي مـن وخلوهـا اإلنتاجيـة العملية سالمة على العمل أن كما عايل، سعر فرض فرصة املؤسسة

اجلديـدة التكنولوجيـات باسـتخدام اجلـودة حتقيق ويتم التكاليف، ختفيض مث ومن الكفاءة ويزيد يدعم

الفعـال والـتعلم املسـتمر، وهـذا مـا والتدريب األفضل التسيري خالل من العمليات حتسني إىل باإلضافة

.2يربز أمهية تنمية املوارد البشرية يف حتقيق اجلودة وبالتايل حتقيق امليزة التنافسية

بنـاء يف الرئيسـية املصـادر أهـم مـن - الشاملة اجلودة مرتكزات كأحد-املستمر التحسني ويعترب

يسـمح ممـا املنافسـون إليهـا يفتقـر قيمة املؤسسة وعمليات ملنتجات التحديث مينح إذ التنافسية، املزايا

خـالل مـن املسـتمر التحسـني حتقيـق للمؤسسـة وميكـن منهم، أقل مستوى إىل التكلفة بتخفيض

إستراتيجية تنمية املوارد البشرية فعن طريـق التـدريب والـتعلم املسـتمر تواكـب املؤسسـة الـتغريات

تسـهيل خـالل مـن ذات جـودة عاليـة يف إطـالق منتجـات احلاصلة يف بيئة األعمال وتكون سباقة

يسـاعد ممـا األجـزاء لتجميـع الـالزم الوقت بتخفيض أو له، املكونة األجزاء عدد بتقليل املنتج تصنيع

.وحتقيق امليزة التنافسية العامل إنتاجية مستوى رفع على

:املعرفة-3

علـى املرتكـزة التنافسـية البيئـة يف املؤسسـة نشاط الستمرار أساسية ركيزة الفكرية األصول تعد

للقيـاس القابلـة الفكريـة األصـول علـى املعتمدة املؤسسات تلك اهتمام زاد فلقد واملعرفة، املعلومات

تسـتثمر الـيت هـي الناجحـة فاملؤسسات االستثمارية،تها سياس ضمن أساسيا شرطا باعتبارها كاملعرفة،

السـلع إنتـاج عمليـات يف منـها لالسـتفادة التنظيميـة اا قنو عرب املعرفة تلك تنقل حبيث تعرفه، ما يف

1 .k&08� (�4h#، ا&�B) ا��>K، ص -

2 .9ا&�B) ا��>K، ص -


90

وتكـوين خلـق يف املعرفـة أثـر حتليـل ويهدف .والعمليات والوظائف اهلياكل تطوير يف أو واخلدمات

.1والكفاءات البشرية املوارد استثمار على يرتكز استراتيجي كمدخل التنافسية املزايا

تعترب النظرية املبنية على املعرفة املرحلة الثالثة من نظرية املـوارد والكفـاءات، وتقـوم هـذه النظريـة

على مبدأ التعلم املستمر داخل املنظمة كثقافة، من خالل جعـل الـتعلم عـرب القيـام باألنشـطة اليوميـة

عرفـة ضـمنية، فاملعرفـة الصـرحية داخل املنظمة، وتقسم املعرفة حسب هذه النظرية إىل معرفة صرحية وم

هي معرفة قابلة للنقل، أما املعرفة الضمنية فهي معرفة ذات طبيعة شخصـية صـعبة التجسـيد واإليصـال

وتكون مثبتة بعمق يف األعمال وهي مبثابة السـر احلقيقـي للمنتـوج أو اخلدمـة، وكـل مـن املعرفـة

ريـة املبنيـة علـى املعرفـة يقـوم علـى املعرفـة الضمنية والصرحية مهمني يف املنظمة، غري أن جوهر النظ

، والـذي يعمـل علـى زيـادة من هنا يتضح دور التعلم يف حتقيق امليزة التنافسـية للمؤسسـة . 2الضمنية

.القدرات املعرفية لألفراد وحتسينها

.حتسني األداء املايل للمؤسسةدور إستراتيجية تنمية املوارد البشرية يف : الفرع الثالث

ومعرفـة وضـعها يعترب األداء املايل من أهم املؤشرات اليت متكن من احلكم علـى جنـاح املؤسسـات

سنتطرق فيما يلي ملفهـوم األداء املـايل ودور إسـتراتيجية تنميـة املـوارد البشـرية يف . املايل يف أية حلظة

. حتسينه

األداء املايلمفهوم .أ

نالت اهتماما كـبريا يف البحـوث والدراسـات اإلداريـة بشـكل عـام يعترب األداء من املفاهيم اليت

وباملواضيع اخلاصة باملوارد البشرية بشكل خاص، وهذا ألمهيته علـى مسـتوى الفـرد وعلـى مسـتوى

املؤسسة، ورغم االختالف يف حتديد تعريف دقيق لـألداء مـن خـالل تركيـز الـبعض علـى الفعاليـة

األداء يتجسـد مـن خـالل "إال أن التعريـف األقـرب هـو أن وتركيز البعض اآلخر على الكفـاءة،

، كونه يرتبط مـا معـا، فـال ميكـن احلكـم علـى مؤسسـة "3الكفاءة والفعالية اليت حتققها املؤسسة

حققت أهدافها من خالل ارتفاع األداء إذا كان قد كلفها الكثري مـن املـوارد والـذي يفـوق مثيالـا

هـداف اليت متكنـت مـن توظيـف كامـل مواردهـا دون بلـوغ األ من املؤسسات، وال على املؤسسة

.احملددة

"4.تحقق األهداف املاليةاستخدام األموال بكفاءة وفعالية حىت ت"يعرف األداء املايل على أنه

1، �Vآ�ة ��N �4,�B '�+م أه�� ا%دارة ا%>�5ا0�� 8ارد ا�!,��5 *( 0�� ا��Bة ا��*�� 8>�� ا%�?�د��O�ة >+#�4�1، -

.28ص، 2010،، اILا��ا,��44، ا&�آI ا��L '��س ��ور، #��9 2دور إدارة ا��=5*� *( 0�� وB�B=0 ا��Bة ا��*�� ا��ا��، درا>� ��ا)� �8; <=` ��>��ت �Gع ا%�/�5و)7 *( ��&� آ�+ش، -

V�5�5��> و<5ج PG< )و�� #��B ،�44�,+م ا;�7,8د(# و'�+م ا��ا�#، آ�4# ا�&�,,�&4# اإدارة ا"'&�ل وا P7Q1 �4,�B�� آ�ةV� ، [4$01، ،�� .84، ص 2012 اILا

3 - Barillot.P, Pilotage de la performance, Economica, Paris, France, 2001, P136.

4 - ،#�&B ت�O�N �4��ا�� .38، ص 2000 ا��+د(#، ، دار ا&�(F ��، ا�(�ض،ا�داء ا��( ��'��ت ا��ل وا��ت ا�5اه


91

مدى الفعالية يف استخدام املـوارد املاليـة املتاحـة، وحتقيـق أهـداف "يعرف األداء املايل على أنه كما

"1مثل بلوغ رقم أعمال معني مالية معني

قـدرة املؤسسـة علـى االسـتغالل األمثـل ملواردهـا ومصـادرها يف "على أنه يعرف األداء املايل

" 2االستخدامات ذات األجل الطويل وذات األجل القصري للحصول على الثروة

:3مما سبق يتضح أن األداء املايل للمؤسسة يعترب

البشرية واإلدارة على بذل املزيد من اجلهد ـدف حتقيـق نتـائج ومعـايري ماليـة أداة لتحفيز املوارد �

؛أفضل من سابقتها

أداة للتعرف على الوضع املايل القائم يف املؤسسة يف حلظـة معينـة، أو للتعـرف علـى أسـهمها يف �

السوق املايل ليوم معني وفترة معينة؛

ها باجتاه املؤسسـات الناجحـة، فهـي تعمـل علـى أداة حتفيز الختاذ القرارات االستثمارية وتوجيه �

حتفيز املستثمرين للتوجه إىل املؤسسة أو األسهم اليت تشري معايريها املالية على التقدم والنجاح؛

أداة لدارك الثغرات واملشاكل واملعوقات اليت قـد تظهـر يف املؤسسـة، فمؤشـر األداء املـايل يعـرب �

ت نقدية أو رحبية أو هلـا ديـون كـثرية أو تعـاين مـن العسـر عن ما إذا كانت املؤسسة تواجه صعوبا

.املايل والنقدي، وبالتايل فهي تنذر اإلدارة املالية دف معاجلة اخللل

.واألداء املايل للمؤسسةإستراتيجية تنمية املوارد البشرية . ب

يف عمليـة التسـيري مؤسسة إىل الوقوف على جوانـب القـوة والضـعف للتقييم األداء املايل يهدف

يف املسـتقبل، وكـذا مواكبـة الـتغريات احلاصـلة ملؤسسة، وضمان استمرار التسيري الفعالوارد ااملايل مل

يف بيئة العمل واليت تفرض ضرورة تبين طرق وأساليب حديثة يف التقييم، انطالقا مـن هـذا ميكـن إبـراز

املـايل مـن خـالل عملياـا مـن تـدريب يف حتسـني األداء دور إستراتيجية تنمية املـوارد البشـرية

ـ اخل،...وتعليم ومعـارفهم ـدف دريب األفـراد وزيـادة مهـارام فعلى مستوى اإلدارة املالية يـتم ت

الوصول إىل أداء أكثر فعاليـة وبالتـايل يتحسـن أداء املـوارد البشـرية علـى مسـتوى اإلدارة املاليـة

وقـوع يف األخطـاء السـابقة وحماولـة تصـحيحها، من خـالل عـدم ال ويتحسن األداء املايل للمؤسسة

فالتدريب هنا جيب أن يكون خمططا وهادفا لتصحيح األداء وجتديـد املعـارف، فالتـدريب دون ختطـيط

.يعد هدرا للموارد ولن يؤدى إىل حتسني األداء

1��ت: إدارة ا��دة *( ا�.��ت0�8< :�(] '�+ان ا&��4وي، - !G0ت و�& و��8ه�E,+ز()، '&�ن1، ط�وا ��وق ��ا"ردن، دار ا ، ،

.360، ص 20062 - Pierre Paucher, Mesure de la performance financer de l’entreprise, office des publication universitaire,

Paris, France, 2004, P 25. 3 .40ا��4� �O�Nت K<�0 (B�� ،#�&B، ص -


92

لـي واألداء إن حاجة اإلدارة املالية للتدريب ال تكون فقـط لسـد احلاجـة بـني األداء املـايل الفع

املايل املرغوب فيه، فقد تكون احلاجة إىل التدريب ناجتة عـن الـتغريات يف بيئـة العمـل والـيت تفـرض

يف كمـا حـدث ، لقوائم املاليـة والتحليـل املـايل ضرورة تبين طرق وأساليب حديثة يف التقييم وإعداد ا

التخلـي عـن املخطـط احملاسـيب بعـد SCFاملايل احملاسـيب لنظامبدأ العمل با حيث 2010 سنة اجلزائر

.PCN الوطين

االتصـال الذي يتلقاه املورد البشـري علـى مسـتوى اإلدارة املاليـة مـن خـالل كما أن التعلم

سـن مـن شـأا أن حي تشاركية املعرفـة معهـم كذا مع خمتلف األطراف الداخلية يف املؤسسة و احلوارو

بأمهية األوضاع املاليـة للمؤسسـة وأمهيـة حتقيـق مسـتويات من أداءه، وبالتايل يكتسب اإلدراك الالزم

األخالقـي واإلدراك ه علـى البعـد لم هنا خيتلـف عـن التـدريب يف تركيـز مرتفعة ألداءها املايل، فالتع

العميق للقيم، إذن فتعلم املوارد البشرية من خـالل التجربـة واخلـربة سـيؤدي إىل متكينـهم مـن نقـل

متوقعـة ة إىل بيئة العمل، وهذا بطبيعة احلـال سـينقل املؤسسـة إىل مسـتويات املعرفة واملهارات اجلديد

.ومرغوبة من األداء املايل

علـى املـدير املـايل التنسـيق مـع إدارة املـوارد ت العمل يف اإلدارة املالية، تسـتوجب إن متطلبا

وسياسـات وإجـراءات حتديد مواقع االحتياجات التدريبية، مث العمـل علـى وضـع أهـداف البشرية يف

كمـا أن تـدريب وتنميـة . التدريب املطلوبة والسهر على تنفيذ الربنامج التـدرييب بالشـكل املناسـب

كبريا يف حتسني أداءه وبالتايل حتسـني األداء املـايل للمؤسسـة علـى اعتبـار اتلعب دور نفسهاملدير املايل

حـد كـبري علـى قضـية رفـع مسـتوى مهـارة أن التوجه املعاصر يف تنمية املوارد البشرية يؤكد وإىل

.املديرين كما رأينا ذلك يف الفصل األول

للمسؤولية ) القانوين(دور إستراتيجية تنمية املوارد البشرية يف حتقيق البعد البيئي :املطلب الثاين


البيئيـة يف نشـاطها خاصـة بعـد لقد أصبحت املؤسسات االقتصادية تويل أمهية كـبرية للجوانـب

، وذلك للحد من آثارها السلبية على البيئـة واتمـع، لـذا أصـبح مـن ظهور مصطلح التنمية املستدامة

سياسات وإستراتيجيات لتحسـني أدائهـا البيئـي، ومـن هـذه لضروري على هذه املؤسسات أن تتبىنا

. اإلستراتيجيات إستراتيجية تنمية املوارد البشرية

انطالقا من هذا سنحاول إبراز دور إسـتراتيجية تنميـة املـوارد البشـرية يف حتقيـق البعـد البيئـي

التـدريب البيئـي، اإلدارة البيئيـة وسياسـات تأهيـل : للمسؤولية االجتماعية اعتمادا على العناصر التالية

.املوارد البشرية


93

.والتدريب البيئيإستراتيجية تنمية املوارد البشرية : الفرع األول

يعرف التدريب البيئي على أنه إكساب املـوارد البشـرية املعـارف واملهـارات واالجتاهـات البيئيـة

.السليمة اليت جتعلهم قادرين على القيام مبهامهم بنجاح، والتعامل الصحيح مع البيئة

ـ ارف املـوارد البشـرية بـل مما سبق يتضح أن دور التدريب البيئي ال يقتصر على تنمية مهـارات ومع

طاقات اليت يدخروا والـيت مل جتـد طريقهـا لالسـتخدام الفعلـي بعـد، يتعداها إىل مرحلة استثمار ال

باإلضافة إىل تعديل السلوك وتطوير أساليب األداء االجيايب حنـو البيئـة وحتسـني فاعليتـه، وهـذا مـن

.خالل التدريب النظري العملي

يسـاعد علـى ممارسـة السـلوك البيئـي االقتصـادية لموارد البشرية يف املؤسسة إن التدريب البيئي ل

املرغوب فيه، فهو يعترب املدخل السليم لترشيد سلوك املـوارد البشـرية يف املؤسسـة وتبصـريهم بـالتوابع

1.البيئية ألعماهلم والذي ينعكس يف النهاية على بيئة العمل باملؤسسة وكافة أنشطتها

بتنفيـذ جمموعـة مـن الـربامج إستراتيجية تنمية املـوارد البشـرية يف املؤسسـة االقتصـادية تسمح

والدورات التدريبية للموارد البشرية دف تأهيلهم وحتسني أدائهم يف اـاالت البيئيـة ووضـع املفـاهيم

ليب احلديثـة واالجتاهات البيئية يف األنشطة وااالت الـيت يعملـون فيهـا، إضـافة لتزويـدهم باألسـا

، وتدريبـهم علـى كيفيـة اسـتعمال التكنولوجيـا النظيفـة علـى مسـتوى الصناعية إلدارة املخلفات

سـتراتيجية تنميـة املـوارد البشـرية علـى إمن التلوث، وعليه تعمل املؤسسة للحفاظ على البيئة والتقليل

ية االجتاهـات االجيابيـة حنـو البيئـة تنمية الوعي البيئي لدى األفراد، ولفت اهتمامهم بالقضايا البيئية وتنم

.حتقيق البعد البيئي فهي تعمل على وبالتايل

.تبين املؤسسة لإلدارة البيئيةيف إستراتيجية تنمية املوارد البشرية دور : الفرع الثاين

ـ البيئاملشكالت مبسؤولياا اتمعية اجتاه إن التزام املؤسسة السـتمرارية ، وبطريقـة تضـمن هلـا ا ةي

ـ والفعالية يتطلب منها ـ اتبين نظـام اإلدارة البيئيـة ألنـه يعتـرب جانب ـ مـن جوا امهم ب املسـؤولية ن

الفوائـد العديـدة عكسـت التجارب العملية للعديد من املؤسسات يف هـذا اـال االجتماعية، ذلك أن

وعليـه ميكـن .سـتراتيجية اليت تعود على املؤسسات عندما تضع املشكالت البيئية ضـمن أولوياـا اإل

:تعريف اإلدارة البيئية كما يلي

تنظـيم يف إطـار املؤسسـة يلتـزم مـن "حسب املوسوعة األملانية ميكن تعريف اإلدارة البيئية على أا

."خالله مجيع األفراد حتقيق أهداف املؤسسة حلماية البيئة

1 .�0144اج وهK<�0 (B�� ،#�4، ص -


94

وتصميم نوع من اآللية الشـاملة الـيت تضـمن عـدم إجياد"أما غرفة التجارة الدولية فعرفتها على أا

وجود آثار بيئية ضارة ملنتجات املؤسسة وذلك عرب مجيع املراحل بـدءا بـالتخطيط والتصـميم ووصـوال

1."إىل املنتج التام

األداة الفعالـة يف املعاجلـة املنهجيـة لرعايـة شـؤون البيئـة يف كـل "على أا اإلدارة البيئية تعرف

النشاط االقتصادي، وإعمال هذه املعاجلات هو عمل تطـوعي ذايت يـأيت مـن قيـادة املؤسسـة، جوانب

وتقوم به مؤسسات األعمال التزاما منها مبسـؤولياا اجتـاه البيئـة باعتبـار املؤسسـة جـزء ال يتجـزأ

."2منها

اجلوانـب البيئيـة مما سبق ميكن تعريف اإلدارة البيئية بأا نشاط أو وظيفـة داخـل املؤسسـة ـتم ب

.وتسعى باستمرار على حتسينها لتحقيق مكاسب داخلية وخارجية

خلصت الوكالة األمريكية للحفاظ على البيئة الفوائد الـيت جتنيهـا املؤسسـات مـن إدخـال نظـام

3:البيئية يف النقاط التاليةاإلدارة

مـن املفاجـآت غـري السـارة إن استخدام التخطيط جينب املؤسسـة الكـثري : حيسن األداء البيئي �

ويساعد على التنبؤ باملشكالت البيئية املتوقعة وحيفز علـى اقتنـاص الفـرص املتاحـة واإلجيـاد املسـبق

.للحلول

املـواد الكيميائيـة يض تكلفة الطاقـة أو االسـتغناء عـن بعـض إن ختف: يدعم ويرفع من التنافسية �

والـيت ميكـن اسـتغالهلا يف عمليـات التوسـعة أو يف يؤدي إىل الزيادة الفعلية يف األربـاح غري الضرورية

كما ميكـن أن تسـاعد املؤسسـة يف الـدخول إىل بعـض . التوزيع على محلة األسهم، أو لتحفيز العاملني

األسواق احملددة، فاملؤسسات اليت تتبىن إستراتيجية واضحة حـول أداءهـا البيئـي هـي الـيت ستحصـل

.يةعلى ميزات تنافسية يف األسواق العامل

إن نظام إدارة البيئة ميكن أن يوفر للمؤسسـة العديـد مـن البـدائل لتحسـني األداء :يوفر األموال �

البيئي، فهو يساعد على التخلص من النفايات ومنع التلـوث واحلفـاظ علـى املـوارد وتـوفري األمـوال،

ف التشـغيل يف مثال يؤدى التحول إىل استعمال تكنولوجيـا نظيفـة إىل حتسـني األداء وختفـيض تكـالي

، فنظام اإلدارة البيئية يساعد املؤسسـة علـى حتديـد وإدخـال التحسـينات البيئيـة ضـمن نفس الوقت

.العمل اإلستراتيجي الشامل

إن حتسني األداء البيئي للمؤسسة ليسـت لـه انعكاسـات داخليـة فحسـب :حيسن صورة املؤسسة �

بل متتد انعكاساا خـارج املؤسسـة، فالتقـارير املنشـورة واملتضـمنة ملختلـف املؤشـرات والنتـائج

1ا,�&4# ا&�,�ا�# وا/�Uءة اQ,0T�ا�4# : ، ا&�,3! ا�و�دور إدارة ا�! � *( 0��1 ا�داء ا�! ( ��8>�� ا��?�د��'[&�ن ��O '[&�ن، -

� 8-7'��س، آ�4# ا��+م ا;�7,8د(# و'�+م ا,��44، 0$4] �&+ارد ا&,��O�N #��B ،#Oت )�N2008أ، ،�� .523ص اILا2 .286، ص B ، ،�7�2006&�4# ا&/,_ ا��>� ��+ث وا�54#، ا�3ه�ة، إدارة ا�! � )�� ا%)��ج ا�)'Pزآ�(� ��O+ن، -

3 .522 -521ص '[&�ن ��O '[&�ن، ��K<�0 (B، ص -


95

هـذه الشـفافية تـؤثر . عليها تساعد على كسب املزيد من الثقة واملصداقية لدى الـرأي العـام املتحصل

مـون أكثـر فـأكثر أيضا على قرارات املستثمرين واملتأثرة بدورها بتقـارير احملللـني املـاليني الـذين يهت

.باألداء البيئي للمؤسسات

والصـحة تعتـرب مواضـيع مثـل البيئـة :حيافظ على األفراد احلاليني ويشجع على توظيف املزيـد �

اليت تستحوذ على اهتمام املوارد البشرية العاملـة، فـإدارة البيئـة ميكـن أن تـؤدى املواضيعوالسالمة من

ع الروح املعنويـة مـا يـؤدى إىل زيـادة الرضـا لـدى املـوارد إىل حتسني األداء يف هذه ااالت، فترف

.إىل احملافظة عليهم وتوظيف املزيد عند احلاجةالبشرية العاملة فتعتز بالعمل، وهذا ما يؤدي

إن اإلدارة البيئيـة تسـاعد املؤسسـة علـى :يضمن التسيري األفضل لاللتزامات القانونيـة البيئيـة �

ري الكفيلة بتطبيق االلتزامات البيئيـة القانونيـة وهـو مـا يضـمن هلـا علـى اختاذ كل اإلجراءات والتداب

املدى القصري عدم الوقوع يف التجاوزات وما يترتب عنها مـن مضـاعفات، أمـا علـى املـدى البعيـد

فتساعد املؤسسة علـى اختـاذ القـرارات املتعلقـة بالتوقيـت وحجـم االسـتثمارات الـيت تسـتجيب

. لإلجراءات املستقبلية

وعليه فاملؤسسة االقتصادية مطالبـة بتكـوين وتـدريب األفـراد العـاملني لزيـادة مهـارام يف

التعامل مع البيئة واختاذ كافة التدابري الالزمة للمحافظـة عليهـا، ويف هـذا السـياق تعمـل إسـتراتيجية

1:على ترسيخ ثقافة الوعي لدى املوارد البشرية العاملة من خالل النقاط التالية تنمية املوارد البشرية

جعل البيئة أحد أسبقيات املؤسسة؛ �

التركيز على االهتمام باإلدارة البيئية الفعالة كأساس لدميومة املؤسسة؛ �

واألنشطة األخرى؛االهتمام باإلدارة البيئية جزء من عملية تطوير املنتج والعمليات التشغيلية �

إن مفهوم التحسني املستمر يركز على أن املشـاكل البيئيـة سـوف يـتم تقليصـها، وأن املؤسسـة �

. تتعلم دائما من أخطائها وتعمل على منع حدوث نفس األخطاء مستقبال

، البيئـي مما سبق يتضح أن إستراتيجية تنمية املوارد البشـرية تسـمح للمؤسسـة بتحسـني أداءهـا

تكـوين ثقافـة بيئيـة داخـل املؤسسـة تؤدى إىل زيادة مهارة العـاملني و اليت الربامجمن خالل وذلك

. وكذا التأثري على احمليط العام داخل وخارج املؤسسة مما يعود بالفائدة على املؤسسة

.أهيل البيئي للموارد البشريةوالتإستراتيجية تنمية املوارد البشرية : الفرع الثالث

إكسـاب الفـرد املهـارات واخلـربات العلميـة تعرف سياسة تأهيل املوارد البشـرية علـى أـا

والتحسينية داخل املؤسسة االقتصادية، ورفع مستواه الثقايف وجعلـه أكثـر مرونـة مـع ظـروف العمـل

1 .K<�0 (B��141، ص �0اج وه#�4، -


96

ناسـبة، املختلفة، وإعطاءه الفرصة إلثبات الذات ومتكينه مـن اختـاذ القـرارات املناسـبة يف األوقـات امل

. 1الشيء الذي يبعث يف نفسه روح املسؤولية والوالء والشعور باالنتماء للمؤسسة

د املهـارات واخلـربات موارد البشرية على أـا إكسـاب الفـر البيئي لل ميكن تعريف التأهيل وعليه

لـه أكثـر مرونـة املتعلقة بكيفية التعامل مع املشاكل البيئية، ورفع مستواه الثقـايف يف هـذا اـال وجع

.واستعدادا ملواجهة أخطار التلوث وظروف العمل املتغرية

بأمهيـة دف سياسة التأهيل البيئي للموارد البشرية إىل توعيـة األفـراد العـاملني داخـل املؤسسـة

لـذا تقـوم إدارة املـوارد . البيئة واحلفاظ عليها، وإىل خماطر التلوث وأضـراره الوخيمـة علـى احملـيط

ية وعن طريق إستراتيجية تنمية املوارد البشرية بإعداد وتطبيق هـذه السياسـة مـن خـالل الـربامج البشر

كفاءة املورد البشري جتاه البيئة داخل املؤسسـة وعلـى مسـتوى مجيـع التدريبية والتعليمية املختلفة لرفع

.إخل...الوظائف من إنتاج وتسويق وحبث وتطوير

لبشرية جبميع وظائف وأنشطة املؤسسـة ذات األثـر البيئـي السـليب املباشـر إن ارتباط إدارة املوارد ا

كاإلنتاج والتسويق على البيئة جيعلها أمام حتـدى كـبري للحفـاظ علـى البيئـة واملشـاركة الفعالـة يف

، لذا تستعني مبجموعة من السياسـات للحـد مـن التلـوث البيئـي املشكالت البيئية احلد منأو ختفيض

التطبيق املستمر إلستراتيجية بيئية وقائيـة متكاملـة علـى املنتجـات "اسة اإلنتاج األنظف واليت تعين كسي

2،"االقتصـادية وتقليـل املخـاطر علـى البيئـة واإلنسـان والعمليات اإلنتاجية واخلدمات لزيادة الكفاءة

ري علـى تفضـيالت متكاملـة ـدف إىل التـأث عملية نظاميـة "اليت هي وكذا سياسة التسويق األخضر

الزبائن بصورة تدفعهم حنو التوجه إىل طلب منتجات غري ضارة بالبيئـة وتعـديل عـادام االسـتهالكية،

مبا ينسجم مع ذلك والعمل على تقدمي منتجات ترضي هذا التوجه حبيـث تكـون احملصـلة النهائيـة هـي

3."احلفاظ على البيئة ومحاية املستهلكني وحتقيق هدف الرحبية للشركة

على تأهيل العنصر البشـرى حـىت يتحسـن أداءه اجتـاه وبالتايل تعمل إستراتيجية تنمية املوارد البشرية

وذلك عن طريق التعليم التدريب على مستوى وظـيفيت اإلنتـاج والتسـويق وحتسيسـهم بأمهيـة البيئة،

ؤسسـة يف املـدى الطويـل تبين نظام اإلنتاج األنظف والتسويق األخضر وأثرمها االجيـايب علـى مسعـة امل

وبالتايل يتحسن الدور البيئي للمؤسسة من خالل تـدريب املـوارد البشـرية علـى تكنولوجيـا اإلنتـاج

.األنظف وعلى تبين ثقافة التسويق األخضر

من هنا يتوجب على إدارة املوارد البشرية أن تتـبين نظـام شـامل ومتكامـل السـتقطاب وتكـوين

سسة وتوفري بيئة عمل مرحية هلـم، وهـذا لضـمان حركيتـهم وحريتـهم، فهـذه ملؤاألفراد بيئيا داخل ا

1 - http:/etudiantdz.com/vblt19843.htm F)ر�,< G4�' ('# 2014.01.05أ��11:00'�! ا

2 - ،>0�8 !U$7� ��9�>5=ا� ��ت ا��)� آ��@ ��E=@ ا�� ا��ا�� *( ا�?�1 ��'�ر 0� P'(ا%)��ج ا� ��ى إ>�5ا0�&�,ا ،

.5ص ، ا�و��B25-28 +)��2010،�$8 ،#O# ا�ول ا��>4#، أ(�م ا��7'� ا��>� ا�و�، 3 .103، ص 2007 ا"ردن، ، دار ا�4زوري، '&�ن،ا�� ا��v5Q ا�/�ي، أ&O� I:ار ا�+ري، -


97

الكوادر البيئية تعمل على رفع نتائج املراجعة البيئية اليت من شأا زيادة وعـي املؤسسـة بتـبين املسـؤولية

. البيئية يف خمتلف نشاطات املؤسسة املسببة للتلوث

يف حتقيـق البعـد االجتمـاعي املـوارد البشـرية دور إستراتيجية تنميـة :الثالثاملطلب

.للمسؤولية االجتماعية للمؤسسات

اعتبـاره العنصـر تـويل أمهيـة كـبرية للمـورد البشـري ب يف الوقت احلايل أصبحت املؤسسـات

األساسي لنشاطها وبقاءها، لذا حرصت على تنميته واحملافظة على سالمته وصـحته وتـوفري بيئـة عمـل

يتمكن من اإلبداع والنهوض باملؤسسة، كما تعمـل املؤسسـات علـى االلتـزام أخالقيـا مرحية له حىت

.جتاه مواردها البشرية لتقليل الرتاعات وجعل مكان العمل مرحيا مما يعود عليها بالفائدة

من خالل هذا املبحث سنحاول إبـراز دور إسـتراتيجية تنميـة املـوارد البشـرية يف حتقيـق البعـد

:للمسؤولية االجتماعية من خالل النقاط التاليةاالجتماعي

.العاملني وسالمة صحةعلى احلفاظيف تنمية املوارد البشرية إستراتيجيةدور : الفرع األول

حتقيق األداء اآلمن يف بيئـة العمـل، والـذي يضـمن عـدم "تعرف الصحة والسالمة املهنية على أا

أثنـاء العمـل، كمـا جيـب تـأمني بيئـة وقوع احلوادث أو التقليل منها قدر اإلمكان إىل املستوى األدىن

وضـاء، ملوثـات اهلـواء، الض : عمل خالية من املـؤثرات الضـارة بالصـحة املهنيـة للعـاملني مثـل

1."اخل...الرطوبة

الصحة والسالمة املهنية على أنه البحث عن جـو العمـل الالئـق واملنسـجم ": جون بيزوس"يعرف

2.مما يضمن للعامل التفرغ جبميع قواه للكفاءة املهنية

مية املوارد البشرية تعمـل املؤسسـة علـى تـدريب مواردهـا البشـرية علـى يف إطار إستراتيجية تن

نشـر ثقافـة للـتعلم املسـتمر داخـل بطبيعـة املخـاطر و والسالمة املهنية وتوعيتـهم إجراءات الصحة

3:من خالل القيام بـوذلك املؤسسة،

ختزينـها تدريب العاملني على قواعـد السـالمة يف اسـتخدام املـواد السـامة واخلطـرة وطـرق �

؛ومعاجلتها

التحكم يف مستوى الضوضاء والضجيج يف أماكن العمل كأحـد جوانـب التلـوث املـؤثرة علـى �

؛العامل

احملافظة على النظافة سواء داخل حميط املؤسسة أو خارجها؛إقناع العاملني بأمهية �

1 .18، ص �n ،2006آ# :�س �$��'#، ��7، ا�� وا�?�� ا��9�� و< � ا�=�@زآ�(� ��O+ن، -

2�8�� 1 ا��ادث ا��9��&�، �nاف إ>�اه4 - � )��، �Vآ�ة ��N �4,�B '�+م ا,��44، آ�4# ا��+م ا;�7,8د(# *=�� )'�م ا��1 ا�?

.74، ص 2004 اILا��، وا,�Lر(# و'�+م ا,��B ،�44# ا"\+اط،3 .193، ص 2007ا"ردن، ، ا$��# ا"و!، دار آ�+ز ا&��N# �� وا,+ز()، '&�ن، إدارة ا��ارد ا�!,��5ز(� ��4 '�+ي، -


98

استحداث نظام للتعويضات عن األضرار اليت حتدث أثناء ممارسة العمل؛ �

.ة واآلالت اليت حتقق السالمة املهنيةشراء األجهز �

جيب على املؤسسات وضع سياسة إدارية تصـبح فيهـا مسـألة محايـة املـوارد هذا اهلدفولتحقيق

من أهـم مسـؤولياا، وهـذا للحفـاظ علـى املـوارد البشـرية البشرية من اإلصابات واألمراض املهنية

سؤولية اجتماعيـة جتـاه العـاملني، ولكـي تعطـي هـذه ل حوادث العمل وبالتايل حتقيق متقليعاملة وال

1:مجلة من األبعاد ندرجها فيما يليالسياسة مثارها ينبغي أن تتضمن

ويتمثل يف ضرورة إجيـاد التصـميم املالئـم للمبـاين وتـوفري الظـروف الفيزيائيـة : البعد اهلندسي.1

ـ ... املناسبة من إنارة، وية، حرارة مناسـبة احات الالزمـة الـيت تفـي بـأغراض اخل، وختصـيص املس

التوسعات املستقبلية، وكذا توفري اآلالت باملواصفات املناسبة وتزويدها بـاحلواجز الواقيـة والتأكـد مـن

.أن التمديدات الكهربائية منفذة وفق املواصفات العلمية

تعـيني، هذا البعد يفرض ضرورة إجراء الفحوصات الطبيـة الشـاملة للمترشـحني لل : البعد الصحي.2

للتأكد من سالمتهم اجلسدية والنفسية قبـل تعيينـهم، كـذلك إجـراء الفحوصـات الدوريـة للعامـل

سـلبية علـى صـحته، واسـتعمال أدوات الوقايـة الشخصـية وخاصة عندما تكون لطبيعة الوظيفة آثار

املناسبة للحد من التعرض ألي خطر، كذلك العمـل علـى إجـراء عمليـات التطعـيم الـدوري ضـد

.مراض املعدية للعاملني ووضع سياسة واضحة للتأمني الصحياأل

هنا ينبغي حتديد مسؤولية اجلهة اليت تتوىل الرعاية الصحية للعـاملني، وإجيـاد وحـدات عمـل قريبـة

من أماكن عملهم، وعيادات صحية يف مواقع العمـل ملعاجلـة األحـداث الطارئـة الـيت يتعـرض هلـا

.اخل.. .العاملون كاجلروح واحلروق

اخلاص بتوعية العاملني بأمهية الصحة والسـالمة املهنيـة، وتعلـيمهم أصـول السـالمة :البعد األمين.3

تـيش املسـتمر وقواعدها، ووضع إشارات وتعليمات على األماكن اخلطرة والتأكد من التقيـد ـا، والتف

وتـوفري املالبـس على ظروف العمل الكتشاف أي أخطاء تؤثر يف السـالمة والعمـل علـى تفاديهـا،

الواقية للعاملني واملعدات احلامية من اإلصابات، والتأكد من وجـود أجهـزة اإلنـذار املبكـر للحرائـق،

وإصدار نشرة إعالمية وإحصائية عن احلـوادث الـيت وقعـت يف املؤسسـة، وزيـارة املصـابني نتيجـة

. احلوادث وتقدمي العون املمكن هلم وألسرهم

يهدف إىل إجياد وحدة تنظيمية متخصصة تقـع حتـت مظلـة وحـدة إدارة املـوارد :البعد التنظيمي.4

البشرية لتقدمي الربامج الالزمة للسالمة املهنية، حبيث تتوىل تنميـة القيـادات اإلداريـة وتوعيتـهم بأمهيـة

. إجياد ظروف عمل مشجعة للعاملني

1 .169-168را�n ��رق، ��K<�0 (B، ص ص -


99

معانـات العـاملني، كخـدمات يهدف لتوفري اخلدمات األساسية الـيت ختفـف مـن :البعد اخلدمي.5

.املريح والسريع من أماكن العمل إىل أماكن سكنام، وتوفري املساكن الصحية النقل ااين

يركز هذا البعد على أمهية محاية البيئـة الداخليـة للمؤسسـة مـن خمـاطر اإلصـابات :البعد البيئي.6

باملؤسسـة، وتقليـل اآلثـار واألضـرار الـيت واألمراض اليت تسببها العوامل الطبيعية واملناخيـة احمليطـة

.حتدثها هذه املؤسسة يف البيئة اخلارجية

إن االلتزام بتحقيق هذه األبعاد سيؤدي بالتأكيد إىل التقليـل مـن إصـابات العمـل أو تفاديهـا ممـا

ءه حيسن وضعية املؤسسة جتاه منافسيها من ناحية االعتنـاء بالعنصـر البشـري، هـذا األخـري يرتفـع أدا

.وتزيد إنتاجيته ووالءه مبؤسسته باعتبارها مكان آمن ومريح

قواعـد افظـة علـى بـااللتزام واحمل يف الكثري من احلاالت تواجه املؤسسات مقاومة يف إقناع العمـال

الصحة والسالمة املهنية، فتلجأ إىل التنويع يف العمليات التدريبية اخلاصـة بالسـالمة املهنيـة مسـتخدمني

وعليـه فـإن اخل،...أساليب ووسائل عديـدة كـاألفالم، احملاضـرات والنقاشـات، التجـارب يف ذلك

تدريب العاملني على الربامج الصحية يهدف إىل منع األمراض الصـناعية ممـا يتطلـب تـدريب العـاملني

1:على

واليت تشمل :الربامج الصحية . أ

اإلسـعافات األوليـة يف كـل مواقـع العمـل تدريب العاملني على اإلسعافات األولية وتوفري معدات -

والتأكد من أا كافية وصاحلة لالستعمال؛

الفحص الطيب الدوري واهلدف منه االكتشاف املبكر لألمـراض املهنيـة يف مرحلـة ميكـن شـفاءها -

أو التقليل من أضرارها؛

بعـد إجـازة إجراء الفحوص الطبية املختلفة لكل من املتقـدمني اجلـدد للعمـل، املعـاد تعيينـهم -

اخل؛...طويلة، احملولني إىل عمل آخر

؛)سنة مثال 45(الفحص الطيب ملن تعدو سنا معينة -

توفري األنشطة الوقائية اليت تشكل جزءا هاما من بـرامج الصـحة والسـالمة املهنيـة باإلضـافة إىل -

توفري الرعاية الطبية للعاملني مبا يف ذلك خدمات العيادة اخلارجية؛

.صحي على أرجاء املؤسسة لتقدير درجة السالمة العامةإجراء تفتيش -

واليت تشمل :الربامج السيكولوجية . ب

توفري االستشارات السيكولوجية وتدريب الرؤساء على حـل مشـاكل العمـل املرتبطـة مبعنويـات -

العاملني وتوفري برامج تدريبية يف احلقول اإلنسانية واالجتماعية؛

1 .139- 138ه�O >n&�ي ر�X، ص ص -


100

وتسـتعمل يف التثقيـف الصـحي اللقـاءات الشخصـية، ) مبخاطر املهنة الدراية ( التثقيف الصحي -

.اخل...امللصقات، األفالم والشرائح، احملاضرات والندوات وبرامج التكوين

ومن األساليب اليت تستعمل يف التدريب على زيادة الـوعي بأمهيـة تـبين بـرامج الصـحة والسـالمة

1:املهنية نذكر مايلي

ورية أسبوعيا أو شهريا لتعريـف العـاملني مبخـاطر العمـل وآثـاره علـيهم، عقد االجتماعات الد •

وسبل الوقاية من املخاطر النامجة عن العمل؛

توفري اإلحصائيات والسجالت التارخيية باحلوادث وحجمها وآثارهـا بغيـة التعريـف بأمثلـة فعليـة •

عن دافع وآثار اإلصابات وحوادث العمل؛

الذين يالحظ عدم التـزامهم بـإجراءات الصـحة والسـالمة املهنيـة يف اإلجراءات التأديبية للعمال •

العمل وحتفيز امللتزمني من خالل املكافآت والعالوات اليت تشـجعهم حنـو االلتـزام بشـروط وضـوابط

السالمة املهنية؛

استخدام املالبس الواقية ومعدات السالمة األخرى وإرشـاد العـاملني حنـو ضـرورة اعتمادهـا يف •

وعدم التفريط يف استخدامها؛العمل

الدورات والندوات املستمرة لتعريف العاملني باملسـتجدات احلاصـلة يف العمـل وبـرامج الصـحة •

والسالمة املهنية والتدريب عليها؛

الربامج التفتيشية والرقابة الدورية واملنتظمة يف العمل؛ •

املؤسسـة وإطـالع العـاملني عليهـا استخدام الشرائح واألفالم وأشرطة الفيـديو املتـوفرة لـدى •

.بصورة مستمرة كوسيلة حتذيرية وإرشادية للعاملني

وعليه فإستراتيجية تنمية املوارد البشرية وعن طريق التدريب على بـرامج الصـحة والسـالمة املهنيـة

وإطالعه بـآخر املسـتجدات احلاصـلة يف العمـل وبـرامج الصـحة دف للحفاظ على املورد البشري

لسالمة املهنية وجتديد معارفه وتشجيعه على إتباع الشـروط الصـحية والعلميـة للوقايـة مـن أخطـار وا

، وكـذلك تدريبـه علـى وسـائل أو اآلالت) السـامة مـثال (الناجتة عن التعامل مع بعض املواد العمل

افظـة علـى األمن الصناعي وأساليبها املختلفة مما يؤدى بالتأكيد إىل التقليـل مـن حـوادث العمـل واحمل

.للمؤسسات املسؤولية االجتماعية بالتايل حتقيقوالعاملني

1 .�4h9232 آ�O >x&+د و(��40 آ�0_ اB�� ،#n�Q) K<�0، ص -


101

.والقيم األخالقية يف املؤسسةإستراتيجية تنمية املوارد البشرية : الفرع الثاين

علـى أـا )Robbins and Decenzo(حسـب روبـرت وديسـرتو أخالقيات العمـل تعرف

أو السـلوك اخلـاطئ وبالتـايل فـإن حتدد مـا هـو السـلوك الصـحيح جمموعة القواعد واملبادئ اليت "

هي جمموعة املعايري واملبادئ الـيت ـيمن علـى السـلوك اإلداري واملتعلقـة مبـا هـو أخالقيات العمل

فريى أن أخالقيـات العمـل متثـل خطوطـا توجيهيـة )Ivancevich(، أما ايفانسيفج "صحيح أو خطأ

.1مهيتها تزداد بالتناسب مع آثار ونتائج القرارللمديرين يف صنع القرار وإن أ

العمل بأا تعين ما هو الصحيح واخلطأ والشـيء النـافع والضـار يف كـل مـا أخالقياتتعرف كما

.2يتعلق بالقرارات واألعمال يف معامالت ونشاطات املنظمة

املاديـة والفنيـة الطبيعـة الـيت تتجسـد يف قافـة ثالن القيم األخالقية للمؤسسة هي عبارة عـن إ

بـاملوارد البشـرية وتتمثـل هـذه القـيم يف حتقيـق وكذا اجلوانب الـيت تتصـل للمؤسسة والتنظيمية

جيـب وبغـرض حتقيـق هـذه األهـداف لذا . األهداف، االستقرار، النمو، االستقاللية، السلطة والتعاون

ووضـعهما ضـمن لـتعلم داخـل املؤسسـة لافـة وخلـق ثق بشريةتدريب مواردها ال على املؤسسات

.املسؤولية االجتماعية جتاه مواردها البشريةأهدافها املسطرة ومن بينها حتقيق إستراتيجياا لتحقيق

لقد أثبتت الدراسات السابقة أن القيم املشتركة بني املؤسسة واملـوارد البشـرية تعتـرب ذات مصـدر

آالن "و " جوليـات فليـب "أساسي لفاعلية املوارد البشرية واملؤسسة علـى حـد سـواء، فلقـد بـني

منسـجمة ) املـدير (أنه عندما تكون توجيهـات وقـرارات أول رجـل قيـادي يف املؤسسـة " كنيدي

ناسقة مع القيم السائدة يف مؤسسته سوف يلتزم مجيع املوظفني ـذه القـيم، أمـا يف حالـة العكـس ومت

سيصبح املوظفون يف حالة من التناقض واإلرباك وتتالشى قيمهم املشـتركة عنـدما خيتلـف املـدير مـع

ميكـن القـول أن للتـدريب والـتعلم دور يف ختطـي هـذه املشـاكل، فعـن طريـق ، وعليه3قيمهم

إستراتيجييت التدريب والتعلم تزيـد مهـارات ومعـارف العـاملني وبالتـايل يتحسـن أداءهـم وتزيـد

وتقـل املشـاكل املرتبطـة إنتاجيتهم مما يؤدى إىل خلق جو من التفاهم والرضـا بـني العـاملني واإلدارة

ـ بالعمل عن طريق ختطي العاملني لصعوبة العمـل نتيجـة للتـدريب عني أو ، فالعمـال واملـوظفني اخلاض

ينسجمون مع قـرارات وتوجيهـات املـدير وال جيـدون صـعوبة الذين سبق وأن خضعوا لربنامج تدرييب

ممـا جيعلـهم يف حالـة نفسـية يف التعامل مع التغريات احلاصلة بل يسعون للتغيري شأم شـأن مـديرهم،

.تشجع على التفاين يف العمل

1 .L:17< '�+د :K<�0 (B�� ،>L، ص -

2 .89، ص 2013، إ�vاء �� وا,+ز()، '&�ن، ا"ردن، ا��و�� ا�� وا�� 8�'��تو'Iام أ>+ ا�&�م، :�� Bادات -

3 .96، ص 2009 ا"ردن، ، دار ا&��4ة �� وا,+ز()، '&�ن،أ��ت ا�=�@>kل �9] ا�/�ر:#، -


102

فني أو العمال يف نفـس جمموعـة العمـل، وعليـة جيـب إن قيم املوظف أو العامل شبيهة بقيم املوظ

يف حـق التـدريب ومـنح اجلميـع ؤسسة أن تويل أمهية كبرية للمساواة بني العمـال واملـوظفني على امل

فرص التعلم وعدم تفضيل عامل أو موظف على آخر سـواء مـن ناحيـة القرابـة للمسـؤولني أو مـن

القيم املشـتركة بـني العـاملني يف نفـس جمموعـة واة تعزز سااجلنس أو العرق أو غري ذلك، هذه امل ناحية

وحتقـق املؤسسـة مسـؤولية العمل مما يدفعهم للتفاعل بطرق إجيابية وبالتايل سريتفع ويتحسـن أداءهـم

، ويف املقابـل اجتماعية جتاههم كوا تراعي مبدأ مهم وهو مبدأ تكافؤ الفـرص بـني مواردهـا البشـرية

املوظفني والعمال الذين يرون أن هناك متييـز يف حـق التـدريب ويف مـنح فـرص الـتعلم يف املؤسسـة

جمموعة العمل وبالتايل يتصرفون بنحـو خمتلـف ويـؤدي هـذا الشـعور إىل مع على خالف سيصبحون

.العامل أو املوظف جتاه جمموعته وبالتايل يتدىن أداءه اجنذابا يقلل ممالصراع،

لذلك ينبغي على املؤسسات توضيح قيمها ملواردهـا البشـرية وخاصـة ملـن يعملـون يف املسـتوى

التنفيذي، ألن املشاكل املرتبطة بتدين اإلنتاجية هي نتيجة لضعف االتصاالت فيمـا خيـص توضـيح قـيم

.املؤسسة ملواردها البشرية


103

ة الفصـلخامتـ

تسعى املؤسسات على اختالف طبيعة نشـاطها إىل حتقيـق املسـؤولية االجتماعيـة ـدف حتسـني

صورا يف اتمع وترسيخ مظهرها االجيايب لدى العمـالء والعـاملني وأفـراد اتمـع بصـورة عامـة،

مبوجبـه قـوة يكتسـب وقتنا احلاضر مل حيدد مفهوم املسـؤولية االجتماعيـة بشـكل يف حىت خاصة أنه

ـ يف تمثـل ت ، وال تزال هذه املسـؤولية قانونية وطنية أو دولية إلزام اجتـاه اتمبـادرات طوعيـة للمؤسس

.هذه املؤسساتأطراف متعددة ذات مصلحة مباشرة أو غرب مباشرة من وجود

وحىت تتمكن هذه املؤسسـات مـن حتقيـق املسـؤولية االجتماعيـة بأبعادهـا االقتصـادية والبيئيـة

لجأ إلتباع إستراتيجية تنمية املوارد البشرية حىت تضع إطار عمل ميكنـها مـن حتقيـق هـذا واألخالقية، ت

اهلدف، وذلك من خالل إستراتيجيات خمتلفة كإستراتيجييت التدريب والـتعلم اللـتني ـدفان إىل زيـادة

ـ ا، ومـن مث معرفة ومهارة املوارد البشرية العاملة وتزويدها باخلربات و التجـارب السـابقة لرفـع كفاء

.حتقيق املسؤولية االجتماعية

املوارد البشرية دورا كبريا يف النجاحات الـذي حتققهـا املؤسسـات، سـواء مـن الناحيـة تلعب

االقتصادية أو االجتماعية أو البيئية، لذا وجب على هذه املؤسسات تنميـة هـذه املـوارد ووضـع هـذه

ملواجهـة الـتغريات ااسـتعداد أكثـر كفاءاـا وجعلـهم بقـاء السياسة يف إطار إستراجتية حىت تضمن

، فتعلـيم وتـدريب املـوارد البشـرية واستمرارية جناحها من جهة أخرى ،احلاصلة يف بيئة العمل من جهة

والسـماح هلـم بتقـدمي ،وتعزيز قدرام على تنفيـذ املسـؤوليات االقتصـادية واالجتماعيـة والبيئيـة

املقترحات واألفكار اجلديدة اليت من شأا تطوير هذه املسـؤوليات يـؤدي بالتأكيـد لتحقيـق املسـؤولية


sÛbrÛa@Ý—ÐÛasÛbrÛa@Ý—ÐÛasÛbrÛa@Ý—ÐÛasÛbrÛa@Ý—ÐÛaNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN@ò�aŠ†@ò�aŠ†@ò�aŠ†@ò�aŠ†òí†b—nÓüa@pb��û¾a@�Èi@òÛbyòí†b—nÓüa@pb��û¾a@�Èi@òÛbyòí†b—nÓüa@pb��û¾a@�Èi@òÛbyòí†b—nÓüa@pb��û¾a@�Èi@òÛby @@@@

105

:تـمهيـد

بعد التطرق يف اجلانب النظري إىل اإلطار املفاهيمي إلستراتيجية تنمية املوارد البشرية، مث التطرق إىل اإلطار

املوارد البشرية يف حتقيق املسؤولية ية متنلمؤسسات، وتبيان دور إستراتيجية املفاهيمي للمسؤولية االجتماعية ل

االجتماعية للمؤسسات نظريا، سنحاول يف هذا اجلزء املخصص للجانب امليداين الوقوف على واقع إستراتيجية

تنمية املوارد البشرية وواقع املسؤولية االجتماعية للمؤسسات، وتبيان مدى وجود عالقة بني هذين املتغريين يف

:ية اجلزائرية، ألجل ذلك قسمنا هذا الفصل إىل ثالث مباحث على النحو التايلبعض املؤسسات االقتصاد

.منهجية الدراسة امليدانية: املبحث األول

.عرض وحتليل البيانات واختبار الفرضيات: املبحث الثاين

.النتائج العامة للدراسة واالقتراحات: املبحث الثالث


106

.الدراسة امليدانية منهجية :املبحث األول سنتطرق يف هذا املبحث إىل الدراسة امليدانية، ونتناول كيفية اختيار جمتمع الدراسة، حدود الدراسة،

النموذج املقترح للدراسة امليدانية، التعريف مبتغريات أدوات مجع البيانات وأساليب املعاجلة اإلحصائية،

.جراءات املنهجية املتبعة يف حتضري اإلستبانة وتوزيعها ومجع البياناتالدراسة، كيفية قياسها، باإلضافة إىل اإل

.وجماالت الدراسة وأدوات مجع البيانات عينة: املطلب األول

الدراسة وأسباب اختياره، وكذا جماالت الدراسة واألدوات عينةإىل سيتم التطرق يف هذا املطلب

:املستعملة يف مجع البيانات كما يلي

.الدراسة عينة: األول الفرع

.الدراسة وأسباب اختياره عينةتقدمي .1

برج بوعريريج سطيف،(يف واليات الدراسة يف جمموعة من املؤسسات االقتصادية اجلزائرية عينةتمثل ت

سواء العمومية )عامل 250عدد العمال أكرب من ( ، لقد مت اختيار املؤسسات االقتصادية الكبرية)مسيلة

طبيعة النشاط نعتقد بأا تتبىن حبكمن هذا النوع من املؤسسات أل أو اخلاصة وذات نشاطات خمتلفة، وذلك

ISO 14000 يوكذلك تستويف أو حتاول احلصول على معيار لتنمية مواردها البشرية خمتلفة وبرامج نشاطات

. املتعلق باملسؤولية االجتماعية للمؤسسات ISO 26000 و املتعلق باحلفاظ على البيئة

وذلك حسب اهليكل التنظيمي للمؤسسات حمل على إطارات كل مؤسسة استمارات 05 لقد حاولنا توزيع

.العدد كامال استالم، إال أن بعض املؤسسات رفضت الدراسة

واقع جمتمع الدراسة .2

الدراسة يف املؤسسات االقتصادية الكبرية، مت استخدام أسلوب املعاينة غري العشوائية لتوزيع عينةبعد حصرنا

.االستبيان على إطارات بعض املؤسسات

وقبل توزيع االستبيان تعمدت التريث يف توزيعها إال بعد التعرف على بعض املؤسسات من الداخل، حيث

دخول يف حوارات مع مسؤولني ومن أجل ذلك حاولت ال قمت بالتنقل الشخصي إىل مقر عدة مؤسسات،

، وذلك إلدراكنا أنه ميكننا احلصول على بعض املعلومات ، رؤساء مصاحل ، رؤساء مكاتب، مهندسنيوعمال

تفيد اليت بطبيعة احلال تساعدنا على اجناز دراستنا امليدانية، ومن خالل هذا وقفت على مجلة من احلقائق

:خصوصا يف جمال إستراتيجية تنمية املوارد البشرية واملسؤولية االجتماعية للمؤسسات، وتتمثل هذه احلقائق يف

يف العديد من املؤسسات اخلاصة جند إسناد املهام اإلدارية إىل أشخاص مقربني من املالك؛ -

تكوين الدة من تربصات أو اعتماد بعض املؤسسات على معايري غري واضحة يف اختيار العمال لالستفا -

غري موضوعية كالقرابة للمالكني وأمور أخرى؛ ففي بعض املؤسسات تكون هذه املعايريباخلارج،


107

لوحظ كذلك أن بعض عمليات التدريب ذات طابع تقين، تتم داخل املؤسسات االقتصادية من خالل -

التدريب على اآلالت احلديثة؛

تكون من قبل العمال ذوى األقدمية إىل العمال حمل الدراسة ؤسساتامل أغلبأن عملية نقل املعرفة داخل -

مؤسسة خاصة أن عملية نقل وتبادل املعارف يف طارات اإلاألقل خربة أو العمال اجلدد، كما أعلمنا أحد

قليلة أو تكاد تكون منعدمة يف مؤسسته خلوف كل عامل على منصبه لكون أغلبية العمال مبا فيهم اإلداريني

.مرمسني غري

.جماالت الدراسة: الفرع الثاين

جماالت الدراسة يف اال املكاين والذي يقصد به مكان تواجد املؤسسات اليت أجريت عليها تمتثل

الدراسة، واال الزماين الذي يتمثل يف الفترة اليت استغرقتها الدراسة امليدانية، واال البشري الذي يتمثل يف

. قاموا باإلجابة على االستبيان األفراد الذين

متثل اال املكاين للدراسة يف بعض املؤسسات االقتصادية العامة واخلاصة يف واليات :اال املكاين -1

مما يسهل على الباحث لقرب اجلغرايف اوذلك نتيجة مت اختيار هذه الواليات .سطيف، برج بوعريريج، مسيلة

.اإلستبانة التنقل إىل هذه املؤسسات أو إرسال

األسبوع األول من شهر ماي الدراسة انطلقت من األسبوع الثاين من شهر مارس إىل غاية :اال الزماين -2

.من سنة ألفني وأربعة عشر

يتمثل اال البشري للدراسة يف أفراد اإلدارة العليا والوسطى على مستوى بعض :اال البشري -3

اصة، ويقصد بأفراد اإلدارة العليا والوسطى املدير العام ومساعديه، املؤسسات االقتصادية العامة منها واخل

.رؤساء أقسام، رؤساء مصاحل، رؤساء مكاتب

.حتديد أدوات مجع البيانات: لثثاالفرع ال

:خالل إجراءنا للدراسة امليدانية، استعملنا األدوات والوسائل التالية جلمع البيانات

تعرف اإلستبانة على أا منوذج يضم جمموعة من األسئلة توجه إىل األفراد من أجل احلصول :اإلستبانة -1

.1على معلومات حول موضوع ما، ويتم تنفيذ اإلستبانة أما عن طريق املقابلة الشخصية أو ترسل إىل املبحوثني

استنا، وهي مبينة يف امللحق رقم لدر كأداة رئيسية يف مجع البيانات الالزمة اإلستبانةولقد قمنا باستعمال

)01( .

:مبرحلتني كما يليإعداد االستبيان مر

مت ،بعد االنتهاء من اجلزء النظري واستخالص العالقة بني املتغريات األساسية يف الدراسة :مرحلة اإلعداد.أ

تشكيل جمموعة من العبارات اليت هلا صلة باملوضوع انطالقا من الدراسة النظرية للمتغريين، بعدها متت صياغة

1ى �� وا��، �� ، ا��ا��، ، ا�� ر��ت �� ا�� ا��ر�� زروا��، - � .182، ص 2008ا� !� ، دار ا�


108

) إستراتيجية تنمية املوارد البشرية(عبارة منها خاصة باجلزء األول 16عبارة، 38إستبانة أولية تتكون من

حيث نوقشت مع األستاذ املشرف أوال) لمؤسساتاملسؤولية االجتماعية ل(عبارة خاصة باجلزء الثاين 22و

، بعدها عرضت على جمموعة من األساتذة احملكمني من كلية العلوم االقتصادية والتجارية قدم بعض املالحظات

:وعلوم التسيري املوضحة أمساءهم

التخصص إسم ولقب األستاذ احملكم الرقم

تسيري املوارد البشرية )املشرف(حسني بورغدة 01

تسيري املوارد البشرية عبد الوهاب بلمهدي 02

اإلحصاء واألساليب اإلحصائية ساعد بن فرحات 03

تسيري املوارد البشرية زين الدين بروش 04

:املقدمة همنصائحبعد املناقشة مع األساتذة السابق ذكرهم، حاولت من خالل

؛املركبة أو العبارات جتنب استعمال األسئلة -

ب واضح وبسيط ليفهمها املستجوب؛الصعبة بأسلوأو العبارات إعادة صياغة بعض األسئلة -

سئلة اليت تؤدي إىل نفس اإلجابة؛عدم تكرار األ -

.إعادة ترتيب بعض العبارات -

وعلى ضوء ذلك كله مت تعديل بعض العبارات اليت حتمل نوع من الغموض باإلضافة إىل إعادة ترتيب

ن اإلستبانة وإضافة أخرى إلضفاء البعد اإلستراتيجي على اجلزء األول، ويف األخري مت بعض العبارات م

. عبارة يف اإلستبانة األولية 38عبارة عوض 42استعمال

على عينة من أفراد اإلدارة العليا بعد االنتهاء من إعداد االستبيان مت عرض نسخة أولية :مرحلة التجريب.ب

صعوبة، أم ال؟ وهل يواجه املستجوب مفهومةاملستعملة يف بعض املؤسسات حمل الدراسة ملعرفة هل العبارات

.لبس أو غموض يف العبارات أو املفردات املستعملة؟

فيها الشخص القائم تعرف املقابلة بأا تفاعل لفظي بني يتم عن طريق موقف مواجهة حياول :املقابلة

.باملقابلة أن يستثري معلومات أو آراء أو معتقدات أشخاص آخرين للحصول على بعض البيانات املوضوعية

حوارنا وحتادثنا مع خمتلف إطارات وعمال املؤسسات حمل من خاللدراستنا املقابلة يف ولقد مت استعمال

. الدراسة، للحصول على املعلومات الالزمة

حيث مت اللجوء إىل استعمال هذا األسلوب مع بعض اإلطارات الذين أرادوا مأل :إلستبانة باملقابلةا -2

.اللغة العربية وبالتايل استالمها يف احلني اإلستبانة حبضورنا فور توزيعها، لعدم إتقام


109

ميكن مالحظة تعترب املالحظة من األدوات املساعدة يف الدراسة امليدانية، فمن خالهلا: املالحظة -3

.سلوكيات العاملني جتاه موقف ما يف العمل

.أساليب املعاجلة اإلحصائية: طلب الثاينامل

ختتلف أساليب التحليل اإلحصائي، من حيث مشوليتها، وعمقها وتعقيدها باختالف اهلدف من إجراءها،

وبغية الوصول إىل مؤشرات معتمدة حتقق أهداف الدراسة، وختترب فرضياا مت فحص البيانات، تبويبها،

ة حتليل البيانات اإلحصائية يف وجدولتها، ليسهل التعامل معها بواسطة الكمبيوتر عن طريق منظومة أو حزم

اليت بفضلها مت استخراج كل أنواع اجلداول واملقاييس اإلحصائية املناسبة هلذه SPSSالعلوم االجتماعية

: الدراسة، واملتمثلة أساسا فيما يلي

كرونباخ لكون االختبار أجري مرة واحدة على عينة صغرية بفضله _ باستعمال قانون ألفا: الثبات -أوال

، )إستراتيجية تنمية املوارد البشرية وكذا املسؤولية االجتماعية للمؤسسات(تأكدنا من ثبات كال املتغريين

وبذلك ميكن القول أن املبحوثني يفهمون بنودها بنفس الطريقة وكما يقصدها الطالب وبالتايل فاالستبيان

. يقيس ما أجنز ألجله، وعليه ميكن الوثوق بنتائج هذه الدراسة

من أجل معرفة متوسط إجابات املبحوثني حول بنود االستبيان ومقارنتها باملتوسط : املتوسط احلسايب -ثانيا

، من أجل اختاذ القرار بشأن مستوى )05(إىل ) 01(ألن التنقيط يتراوح من ) 03( الفرضي املقدر بـ

ونشري هنا إىل أنه إذا . إستراتيجيات تنمية املوارد البشرية وكذا املسؤولية االجتماعية باملؤسسات حمل الدراسة

2.34، وإذا كانت تتراوح بني ضعيففاملستوى 2.33و 01كانت قيمة املتوسط احلسايب تتراوح بني

.قويفاملستوى 05و 3.68، وإذا كانت تتراوح بني متوسطفاملستوى 3.67و

من أجل معرفة مدى وجود فروق بني مؤسسات جمال الدراسة على مستوى : االحنراف املعياري -ثالثا

.إستراتيجيات تنمية املوارد البشرية وكذا املسؤولية االجتماعية للمؤسسات

مدى وجود عالقة بني إستراتيجية تنمية املوارد البشرية وحتقيق من أجل معرفة: معامل االرتباط برسن -رابعا

ت ، فإذا كانحتديد طبيعتها ودرجة هذه العالقة ه يتماملسؤولية االجتماعية باملؤسسات حمل الدراسة، ومن خالل

0.2و 0.69فاالرتباط قوي، أما إذا كانت القيمة حمصورة بني 0.7و 1حمصورة بني معامل االرتباط قيمة

.0.21فاالرتباط متوسط ويكون ضعيفا إذا كانت قيمة معامل االرتباط أصغر من

تعرب هذه النماذج واملعادالت عن وجود الداللة اإلحصائية لدور :معادالت ومناذج االحندار -خامسا

من ، وهي تبني لنا بدقة أيإستراتيجية تنمية املوارد البشرية يف حتقيق املسؤولية االجتماعية للمؤسسات

.املتغريات الفرعية املستقلة يؤثر أكثر يف املتغري التابع

1 - ،��!� �� وا��أ&% ا�$�� .274، ص 2007، دار ا�/�� وا�.-ز,�، ا�+!ه�ة، �)�،ا! ��ء ا�


110

إستراتيجية تنمية املوارد (يبني لنا هذا املعامل النسبة اليت يؤثر ا املتغري املستقل :معامل التحديد - سادسا

ما كانت ، حيث كلما كانت النسبة كبرية كل)املسؤولية االجتماعية للمؤسسات(على املتغري التابع ) البشرية

رج الدراسة وكذا اخلطأ العشوائي، ونشري هنا إىل املسامهة أكرب، وتعزى النسب املتبقية إىل متغريات أخرى خا

.أننا اعتمدنا على معامل التحديد املعدل ألنه أكثر دقة من معامل التحديد

.منوذج الدراسة، متغريات الدراسة وكيفية قياسها: لثاملطلب الثا

نتناول يف هذا املطلب توضيح منوذج الدراسة وكذا املتغريات املشكلة هلذا النموذج ومكوناا اجلزئية

. باإلضافة إىل كيفية قياس هذه املتغريات

.منوذج الدراسة: الفرع األول

و من اليت تناولت املوضوع أو جزئية منه من قريب أ الدراسات السابقةو الدراسة النظرية، انطالقا من

بعيد، وبعد االطالع على الدراسات امليدانية باخلصوص، وعلى ضوء إشكالية الدراسة وأهدافها، وبعد

استشارة أساتذة ذوى خربة يف الدراسات امليدانية باخلصوص، مت تشكيل منوذج الدراسة، وهو ينطلق من فكرة

يف حتقيق املسؤولية ) يب وإستراتيجية التعلمإستراتيجية التدر(كيفية تأثري إستراتيجيات تنمية املوارد البشرية

، كما هو موضح يف )البعد االقتصادي، البعد االجتماعي، البعد البيئي(االجتماعية للمؤسسات بأبعادها الثالث

.الشكل أدناه

.منوذج الدراسة): 15(شكل رقم

عـر التابـاملتغي لــر املستقـاملتغي

.الدراسات السابقة ىمن إعداد الطالب باالعتماد عل: املصدر

املسؤولية االجتماعية للمؤسسات إستراتيجية تنمية املوارد البشرية

إستراتيجية التدريب

إستراتيجية التعلم

البعد االجتماعي

البعد البيئي

البعد االقتصادي


111

.متغريات الدراسة: الفرع الثاين

من أجل اخلوض يف الدراسة والتعمق فيها وفهم العالقة بني املتغريين، كان البد من حتديد املتغري املستقل

واملتغري التابع، وكذا معرفة اجلزئيات املكونة هلذين املتغريين من أجل معرفة كيف يؤثر املتغري املستقل يف املتغري

ية جزئية من جزئيات املتغري املستقل هلا بالغ األثر أو هلا وزن كبري يف التأثري على املتغري التابع، هذا إن التابع وأ

.كانت هناك عالقة بطبيعة احلال يف املؤسسات حمل الدراسة

.إستراتيجية تنمية املوارد البشرية: املتغري املستقل -1

تنمية املوارد البشرية، وسيتم تناول هذا املتغري من خالل املتغري املستقل يف دراستنا هذه هو إستراتيجية

.إستراتيجية التدريب وإستراتيجية التعلم: إستراتيجيتني نعتربمها أساسيني مها

سنحاول يف هذا احملور التعرف على واقع التدريب يف املؤسسات حمل الدراسة، من : إستراتيجية التدريب -

البشرية من عدمها، ومن خالل درجة اهتمام املسؤولني بأمهية التدريب مبا خالل وجود خطة لتدريب املوارد

يف ذلك تدريب وتنمية املديرين ملسايرة التغريات املستقبلية، وكذا تدريب فرق العمل، وصوال إىل متابعة

.املؤسسة ملدى التقدم احلاصل يف أداء موظفيها بعد التدريب

احملور التركيز على التعلم كعملية إستراتيجية داخل املؤسسة من سنحاول خالل هذا :إستراتيجية التعلم -

.م على املستوى اجلماعي وتعلم على املستوى التنظيميلخالل التعلم على املستوى الفرد، وتع

.املسؤولية االجتماعية للمؤسسات: املتغري التابع -2

االجتماعية الذي تركز عليه املؤسسات، وكيف التابع أي من أبعاد املسؤولية سنحاول من خالل هذا املتغري

تساهم إستراتيجية تنمية املوارد البشرية يف ذلك؟ وأي إستراتيجية من إستراتيجيات تنمية املوارد البشرية هلا

:بالغ األثر يف حتقيق املسؤولية االجتماعية للمؤسسات؟ وقد مت تقسيم هذا اجلزء إىل ثالثة حماور

قيق أي مؤسسة ملزايا على املستوى التكلفة أو اجلودة أو من خالل اإلنتاجية إن حت: البعد االقتصادي -

تركيزها على كفاءة وفعالية مواردها بكميات كبرية مع ترشيد استهالك املواد األولية، ال يتأتى إال من خالل

بعني االعتبار البشرية، وتكوينها وكذا خلق بيئة مساعدة للتعلم داخل املؤسسة وفق منظور إستراتيجي يأخذ

.التوجهات طويلة األمد

إن تفعيل املؤسسة للبعد البيئي للمسؤولية االجتماعية يقوم على تسيريها ملواردها وفق نسق :البعد البيئي -

متوازن، ومراعاا للتخفيف من اآلثار السلبية على البيئة وكذا التزامها بالتشريعات احلكومية يف جمال البيئة

ال لتخفيف اآلثار السلبية للتلوثوالبحث يف هذا ا.

إن تفعيل املؤسسة للبعد االجتماعي للمسؤولية االجتماعية يقوم على دراستها ملختلف :البعد االجتماعي -

اجلوانب احمليطة بالعمل واليت تؤثر على العنصر البشري سلبيا أو اجيابيا، وتوفري بيئة عمل صحية خالية من

.ليل من حوادث العمل، وكذا خلق قيم اجيابية مشتركة لدى العاملني يف املؤسسةاملخاطر مما يساعد على التق


112

.كيفية قياس املتغريات: الفرع الثالث

عبارة 42 أداة القياس اخلاصة بالدراسة إذ احتوت على) 01(املوضحة يف امللحق رقم اإلستبانةتعد

موزعة على جزئني، اجلزء األول يقيس املتغري املستقل وهو إستراتيجية تنمية املوارد البشرية، واجلزء الثاين يقيس

. املتغري التابع وهو املسؤولية االجتماعية للمؤسسات

ويتم قياسها من إستراتيجية التدريب: ورين ومهامية املوارد البشرية ترمجت إىل حمإستراتيجية تن: اجلزء األول

.كذلك عبارات 10، إستراتيجية التعلم ويتم قياسها من خالل عبارات 10خالل

البعد االقتصادي ومت : للمؤسسات ترجم هذا اجلزء إىل ثالثة حماور وهي االجتماعيةاملسؤولية : ثايناجلزء ال

عبارات، ويف األخري البعد االجتماعي 08عبارات، البعد البيئي ومت قياسه من خالل 06قياسه من خالل

.عبارات 08الذي اشتمل على

.مراحل تطوير أداة القياس: رابعلاملطلب ا

.اإلستبانة: الفرع األول

بعد أن مت حتديد مشكلة الدراسة وحتديد األسئلة الفرعية وكذا صياغة الفرضيات كان البد من دراسة

، وذلك من أجل فهمهما جيدا )تنمية املوارد البشرية واملسؤولية االجتماعيةإستراتيجية (نظرية خاصة باملتغريين

كل من إستراتيجييت تنمية املوارد البشرية كما مت البحث يف كيفية قياس. وفهم اجلزئيات املكونة لكل متغري

:جزاء التاليةوكذا أبعاد املسؤولية االجتماعية للمؤسسات، مث بناء إستبانة يف شكلها األويل مكونة من األ

وتوضيحمت من خالل هذه املقدمة تشجيع أفراد اإلدارة العليا على اإلجابة على أسئلة االستبيان : املقدمة -1

الغرض من هذه الدراسة وأن املعلومات اليت سوف تقدم سيتم معاملتها بسرية وهي لغرض البحث العلمي ال

.أكثر

إستراتيجية تنمية املوارد البشرية، وتضمنت هذه الدراسة إستراتيجية التدريب وإستراتيجية :اجلزء األول -2

. التعلم

البعد االقتصادي، البعد : ، وتضمنت األبعاد الثالثاملسؤولية االجتماعية للمؤسسات: اجلزء الثاين -3

. االجتماعي، البعد البيئي

أية بيانات شخصية على االستمارة، ألنه عندما تنقلنا إىل بعض تعمد عدم وضع إىل أنه اإلشارةجتدر

املؤسسات يف دراسة استطالعية، كان يف الغالب كل مسؤول نتحدث إليه ميتنع عن تقدمي أية معلومات، عندما

يعلم أنه ميكن التعرف عليه من خالل بياناته الشخصية؛ ولذا أسقطنا هذا اجلزء املخصص للبيانات الشخصية

ألنه ال يؤثر على نتائج ال جند صعوبة يف توزيع ومجع االستمارات، كما أن هذا اجلزء ميكن االستغناء عنهحىت

واجلدول التايل يوضح اإلحصائيات اخلاصة . منها إستبانة 61إستبانة استرجع 74يف األخري مت توزيع الدراسة،

:باالستمارات املوزعة على املؤسسات


113

.بتوزيع االستماراتات اخلاصة اإلحصائي: )04(جدول رقم

املؤسسة حمل الدراسة الرقم

االستمارات

املوزعة

االستمارات

املسترجعة

االستمارات الغري

أو امللغاة املسترجعة

00 05 05 )ع.ب.ب( Condorمؤسسة كوندور 01

00 05 05 )ع.ب.ب( املؤسسة العمومية لصناعة األنابيب 02

01 04 05 )سطيف( رياض سطيفمؤسسة 03

03 01 04 )ع.ب.ب( SAIM TEXTILESمؤسسة 04

00 05 05 )ع.ب.ب( GROP MECHRIجمموعة مشري 05

04 01 05 )ع.ب.ب( مؤسسة جيبات 06

NAFTAL نفطال املواد البترولية املؤسسة الوطنية لتوزيع 07

)سطيفوحدة (

05 05 00

00 05 05 )سطيف( ACTEL إتصاالت اجلزائر 08

01 04 05 )سطيف( SAMHA SAMSUNG مؤسسة 09

00 05 05 )سطيف( مؤسسة االمسنت، عني الكبرية 10

00 05 05 )سطيف( IRIS SATمؤسسة 11

لصناعة اللوالب والسكاكني BCRر.س.جممع ب 12

)سطيف(

05 05 00

03 02 05 )مسيلة( لعةضال محام ،مؤسسة االمسنت 13

01 04 05 )سطيف( خلزفاباتيسريام لصناعة مؤسسة 14

00 05 05 )سطيفوحدة ( SONALGAZسونالغاز مؤسسة 15

13 61 74 وعـمـجـامل

% 17.57 % 82.43 % 100 ةــسبـالن

الطالب من إعداد :املصدر


114

.اإلستبانةاختبار مقياس : ثاينال الفرع

أنه يعترب من أكثر املقاييس اخلماسي، والسبب يف ذلك ) Likert( ليكرتاختيار مقياس لقد مت

حيث يعرب األفراد ايبون عن مدى موافقتهم على كل ،استخداما لقياس اآلراء لسهولة فهمه وتوازن درجاته

:عبارة من العبارات وفق مخسة درجات وقد ترمجت اإلجابات على النحو التايل

.مقياس اإلستبانة: )05(جدول رقم

غري موافق متاما غري موافق أقل موافق بدرجة موافق موافق متاما

درجة 1 درجات 2 درجات 3 درجات 4 درجات 5

:فإن قيم األوساط احلسابية اليت توصلت إليها الدراسة سيتم التعامل معها وفقا للمعادلة التالية وعليه

عدد املستويات /)القيمة الدنيا –القيمة العليا = ( طول الفئة

.1.33= 3/)1-5(= إذن طول الفئة

:وبذلك يكون

.02.33إلــى 01من أي .2.33= 1.33+1 :املستوى الضعيف -

.03.67إلـى 2.33من أي .3.67= 1.33+2.34 :املستوى املتوسط -

5إلـــى 3.68مــن :املستوى القوي -

.االختبارات اخلاصة بأداة القياس: الفرع الثالث

.والثباتبعدما مت صياغة اإلستبانة يف شكلها األويل كان البد من إخضاعها الختباري الصدق

يقصد باختبار الصدق التحقق من أن أداة القياس صاحلة لقياس ما دف لقياسه، أي : اختبار الصدق -1

جل ، وأليف احلصول عليها اإلستبانة صاحلة للحصول على البيانات املرغوباألسئلة أو العبارات اليت حتتويها

.ذلك مت عرض اإلستبانة على مجلة من األساتذة واحملكمني ذوى االختصاص

كما مت توزيع اإلستبانة على عينة عشوائية من أفراد اإلدارة العليا يف بعض املؤسسات حمل الدراسة ملعرفة هل

.ملفردات املستعملة؟لعبارات أو االعبارات مفهومة؟ وهل هناك صعوبة، لبس أو غموض يف ا

للحصول على أداة قياس قادرة على مجع معلومات دقيقة البد من أن تكون تلك األداة هلا :اختبار الثبات -2

االستبيانمت اختبار مدى صدق القدرة على إعطاء إجابات ثابتة نسبيا، وللتحقق من درجة ثبات املقياس،

ومت إدخال النتائج احملصل عليها إىل احلاسب ، )Cronbach Alpha(باستخدام معامل ثبات ألفا كرونباخ

:تبني أن كرونباخ- وباستعمال معامل ألفا SPSSاآليل بربنامج


115

معامالت ثبات االستبيان): 06(اجلدول رقم

االستبيان ككل املسؤولية االجتماعية للمؤسسات إستراتيجية تنمية املوارد البشرية اختبار الثبات

0.935 0.917 0.870 ألفا كرونباخ

42 22 20 عدد املفردات

SPSSمن إعدادا الطالب باالعتماد على خمرجات برنامج :املصدر

: يساوي إستراتيجية تنمية املوارد البشريةيتبني لنا أن ثبات مقياس ): 06(من خالل اجلدول رقم

معامل الثبات ألفا بينما، 91.7%: يساوي املسؤولية االجتماعية للمؤسسات، وثبات مقياس %87.00

من عالوهي نسبة تدل على مستوى ، 93.5%: هوكل كولالستبيان أألفراد العينة كوحدة واحدة كرونباخ

، وهو ما يعين أن املبحوثني يفهمون أسئلة املقياس 60%مقارنة بالنسبة املقبولة إحصائيا ثبات ألداة القياسال

.كما يقصدها الباحث وبنفس الكيفية

.إجراءات توزيع اإلستبانة ومجع البيانات:الفرع الرابع

على اإلستبانةحتضري اإلستبانة ويئتها يف شكلها النهائي، والتأكد من صدقها وثباا، مت توزيع إكمالبعد

أفراد اإلدارة العليا يف املؤسسات حمل الدراسة، حبيث هناك من املستجوبني من قام مبأل االستمارة لوحده،

مقابلة معهم حبيث بإجراءوقمنا باستالمها بعد فترة زمنية، وهناك فئة من املستجوبني ال تتقن اللغة العربية قمنا

فهمها املستجوب نعطي له بدائل اإلجابات ونسجل اإلجابة قمنا بقراءة العبارات وشرحها وتبسيطها وعندما ي

كما اقترح هؤالء كتابة العبارة باللغة العربية وحتتها مباشرة العبارة باللغة الفرنسية يف االستبيان، يف احلني، كما

من أو العبارات العتقادهم أن هذا النوع عن بعض األسئلة اإلجابةأن هناك من املستجوبني من امتنعوا عن

املعلومات تعترب أسرار بالنسبة للمؤسسة وال ميكن مناقشتها أو التكلم عنها مع أي شخص خارج املؤسسة أو

لعدم علمهم ببعض خصوصيات مؤسستهم، وهناك بعض املستجوبني مل يرجعوا االستبيانات ائيا والبعض

61االستبيانات، وبذلك حتصلنا على اآلخر قدم استبيانات ناقصة اإلجابة بشكل كبري، حبيث مت استبعاد هذه

. موزعة 74من أصل إستبانة صاحلة إلجراء الدراسة


116

عرض وحتليل البيانات واختبار الفرضيات: بحث الثاينامل

يهدف هذا املبحث إىل عرض نتائج الدراسة امليدانية، يف شكل جداول مت احلصول عليها من خالل معاجلة

، مث حتليل هذه النتائج، وعلى ضوء SPSSالبيانات املتحصل عليها من الدراسة امليدانية، عن طريق برنامج

.ققها، أو بطالاالنتائج املتحصل عليها نقوم باختبار فرضيات الدراسة للوقوف على مدى حت

.عرض وحتليل بيانات الدراسة امليدانية: ولاملطلب األ

بعدما استرجعنا االستبيانات املوزعة على إطارات املؤسسات حمل الدراسة، قمنا مبعاجلتها من خالل برنامج

SPSS فتحصلنا على النتائج اليت نعرضها فيما يلي:

.عرض وحتليل بيانات اجلزء األول :الفرع األول

إستراتيجية يشتمل على والذي، إستراتيجية تنمية املوارد البشريةيف ناالستبيايتمثل اجلزء األول من

.وإستراتيجية التعلم، التدريب

نستعرض يف هذا اجلدول كل من :يف املؤسسات حمل الدراسة التدريبمستوى إستراتيجية -1

.يف املؤسسات حمل الدراسة إستراتيجية تنمية املوارد البشريةملستوى املتوسط احلسايب، االحنراف املعياري

.يف املؤسسات حمل الدراسة التدريبمستوى إستراتيجية :)07(دول رقم اجل

املتوسط إستراتيجية التدريب الرقم

احلسايب

االحنراف

املعياري

املتوسط

الفرضي القرار

1.003 3.836 .توجد يف مؤسستكم خطة سنوية لتدريب املوارد البشرية 01

03

قوي

متوسط 1.058 3.475 .توجد يف مؤسستكم بيئة حمفزة على التدريب 02

يويل املسؤولون يف مؤسستكم أمهية كبرية للتدريب، مبا يف ذلك 03

.املديرينتنمية وتدريب

متوسط 0.989 3.409

يتم تدريب العمال يف مؤسستكم ملسايرة التغريات املستقبلية يف 04

.أداء األعمال

متوسط 0.956 3.573

متوسط 1.142 3.377 .يساهم التدريب يف منح األفراد فرص الترقية داخل مؤسستكم 05

بشكل تقوم مؤسستكم بتدريب فرق العمل لتمكينهم من العمل 06

.مجاعي

متوسط 1.077 3.147

يتم نقل األفراد داخل مؤسستكم من وظيفة ألخرى لزيادة 07

.معارفهم ومهارام

متوسط 1.195 3.065

قوي 0.763 3.868 .يساهم التدريب يف مؤسستكم يف زيادة مهارات العاملني 08

متوسط 1.035 2.836 .التدريبتتابع مؤسستكم مدى التقدم احلاصل يف أداء موظفيها بعد 09


117

تستخدم مؤسستكم معايري معينة يف قياس حتسن أداء موظفيها بعد 10

.التدريب

متوسط 1.053 2.606

متوسط 0.656 3.319 إستراتيجية التدريب: جموعـامل

SPSSمن إعداد الطالب باالعتماد على خمرجات برنامج : املصدر

أن قيمة املتوسط احلسايب العام إلجابات أفراد املؤسسات حمل الدراسة ) 07(نالحظ من خالل اجلدول رقم

أكرب من وهو، 0.656: باحنراف معياري يقدر بـ 3.319: حول مستوى إستراتيجية التدريب يقدر بـ

. متوسطةاملتوسط الفرضي، وهذا ما يدل على أن مستوى إستراتيجية التدريب يف املؤسسات حمل الدراسة

: واليت تقدر متوسطاا احلسابية بـ 1،2،3،4،5،8العبارات رقم فنجد أن على مستوى العبارات أما

، وهي أكرب من املتوسط العام، وبالتايل على التوايل 3.868، 3.377، 3.573، 3.409، 3.475، 3.836

هذه العبارات هي اليت سامهت بشكل كبري يف ارتفاع قيمة املتوسط احلسايب العام هلذا احملور، كما أن العبارتني

يساهم " و "توجد يف مؤسستكم خطة سنوية لتدريب املوارد البشرية "واللتني كان مفادمها 8و 1رقم

ه أنيدل على ا أكرب قيمة للمتوسط، مما على التوايل سجلت" التدريب يف مؤسستكم يف زيادة مهارات العاملني

توجد يف أغلبية املؤسسات حمل الدراسة خطة سنوية لتدريب مواردها البشرية، وأن هذه املؤسسات تعتمد

، وهذا ما وقفنا عليه يف الدراسة امليدانية، بشكل كبري على التدريب لزيادة مهارات ومعارف العاملني

Condor مؤسسة كوندورمثال رونيك توىل أمهية كبرية هلذا النشاط، ففاملؤسسات الناشطة يف قطاع اإللكت

عمل على تكوين إطاراا باخلارج خصوصا يف الصني وكوريا اجلنوبية، وهذا لالستفادة من التقنيات اجلديدة ت

كما أن جل املؤسسات العمومية حمل الدراسة يوجد يف هيكلها التنظيمي مصلحة . يف جمال اإللكترونيك

. للتكوين وحتسني املستوى تم بتدريب وزيادة معارف العاملني

، 3.065، 3.147: واليت تقدر متوسطاا احلسابية بـ 6،7،9،10املقابل جند أن العبارات رقم يف

هذه العبارات هي اليت سامهت يف على التوايل، وهي أصغر من املتوسط العام، وبالتايل 2.606، 2.836

تتابع "واللتني كان مفادمها 10و 9اخنفاض قيمة املتوسط احلسايب العام هلذا احملور، كما أن العبارتني رقم

تستخدم مؤسستكم معايري معينة يف قياس "و " مؤسستكم مدى التقدم احلاصل يف أداء موظفيها بعد التدريب

يف هناك ضعف على التوايل سجلتا أقل قيمة للمتوسط، مما يدل على أن" حتسن أداء موظفيها بعد التدريب

.املؤسسات حمل الدراسةأغلبية جناعتها يف لوقوف على متابعتها واتقييم العملية التدريبية و

نستعرض يف هذا اجلدول كل من :مستوى إستراتيجية التعلم يف املؤسسات حمل الدراسة -2

.يف املؤسسات حمل الدراسة التعلمإستراتيجية ملستوى املتوسط احلسايب، االحنراف املعياري


118

.يف املؤسسات حمل الدراسة التعلممستوى إستراتيجية :)08(دول رقم اجل

املتوسط إستراتيجية التعلم الرقم

احلسايب

االحنراف

املعياري

املتوسط


متكن مؤسستكم األفراد من احلصول على املعلومات اليت حيتاجوا يف 11

.أي وقت

3.393 0.970

03

متوسط

متوسط 1.087 3.180 .جمال العملتقوم مؤسستكم بعرض كل ما هو جديد يف 12

يقوم األفراد العاملني داخل مؤسستكم جبلسات دورية لتبادل 13

.املعارف

متوسط 1.167 2.737

تكرار العمليات يف مؤسستكم يساعد األفراد على تأدية املهام بشكل 14

.أسرع

قوي 1.078 3.737

متوسط 1.053 3.393 .التعلميف مؤسستكم يساعد األفراد بعضهم بعضا على 15

متوسط 0.924 3.245 .يف مؤسستكم يرى األفراد أن األخطاء هي فرص للتعلم 16

متوسط 0.829 3.508 .يسعى الفرد يف مؤسستكم إىل جتديد مهاراته 17

متوسط 1.154 3.000 تستفيد مؤسستكم من التجارب الناجحة للمؤسسات 18

متوسط 1.062 2.924 التجارب الفاشلة للمؤسساتتستفيد مؤسستكم من 19

متوسط 0.991 2.983 .يف مؤسستكم يقوم كل فرد بتزويد غريه بالنتيجة اليت حتصل عليها 20

متوسط 0.631 3.211 إستراتيجية التعلم: جموعـامل



أكرب من وهو، 0.631: باحنراف معياري يقدر بـ 3.211: حول مستوى إستراتيجية التدريب يقدر بـ

. متوسطةاملتوسط الفرضي، وهذا ما يدل على أن مستوى إستراتيجية التعلم يف املؤسسات حمل الدراسة

: واليت تقدر متوسطاا احلسابية بـ 11،41،51،61،71 أما على مستوى العبارات فنجد أن العبارات رقم

هذه على التوايل، وهي أكرب من املتوسط العام، وبالتايل 3.508، 3.245، 3.393، 3.737، 3.393

رقم ةالعبارات هي اليت سامهت بشكل كبري يف ارتفاع قيمة املتوسط احلسايب العام هلذا احملور، كما أن العبار

سجلت" تكرار العمليات يف مؤسستكم يساعد األفراد على تأدية املهام بشكل أسرع "ا واليت كان مفاده 14

ترتكز بشكل كبري على يف أغلبية املؤسسات حمل الدراسة رب قيمة للمتوسط، مما يدل على أن عملية التعلم أك

.وذلك الكتساب اخلربة وبالتايل اجناز األعمال بسرعة تكرار نفس العمليات


119

، 3.180: واليت تقدر متوسطاا احلسابية بـ 12،13،18،19،20يف املقابل جند أن العبارات رقم

هذه العبارات هي على التوايل، وهي أصغر من املتوسط العام، وبالتايل 2.983، 2.924، 3.000، 2.737

19 ،13 رقم اتيف اخنفاض قيمة املتوسط احلسايب العام هلذا احملور، كما أن العبار بشكل كبري اليت سامهت

تستفيد مؤسستكم "و " لتبادل املعارفيقوم األفراد العاملني داخل مؤسستكم جبلسات دورية " امفادمه واليت

أكدت نتيجة 13فالعبارة رقم أقل قيمة للمتوسط، على التوايل سجلت" للمؤسسات فاشلةمن التجارب ال

يف أن عملية التعلم يف املؤسسات حمل الدراسة ترتكز على تكرار العمليات ألن هناك ضعف يف 14العبارة رقم

، مما يدل على أن هناك ضعف يف احلوار ية واالجتماعاتتبادل املعارف واألفكار عن طريق اجللسات الدور

ظهرت أن مصدر التعلم يف أ 19رقم ، كما أن العبارةواالتصال بني العاملني يف أغلبية املؤسسات حمل الدراسة

للمؤسسات من التجارب الناجحة والفاشلة بشكل كبري داخلي وذلك لعدم االستفادة املؤسسات حمل الدراسة

تبني أن املؤسسة ال تم مبا حيصل من SAMHA SAMSUNG، ففي مقابلة مع أحد إطارات مؤسسة املنافسة

وأن املؤسسة تنتج وفق طريقة العمل املفروضة من ) IRIS SATو Condor(جتارب يف املؤسسات املنافسة

.SAMSUNGالعالمة األصلي صاحب

.عرض وحتليل بيانات اجلزء الثاين :الفرع الثاين

االقتصادي، بعدعلى الشتمل ت يتوال، املسؤولية االجتماعية للمؤسساتيف ناالستبيامن الثاينيتمثل اجلزء

.االجتماعيوالبعد البيئيبعد ال

نستعرض يف :يف املؤسسات حمل الدراسة البعد االقتصادي للمسؤولية االجتماعيةمستوى - 1

.يف املؤسسات حمل الدراسة البعد االقتصاديملستوى هذا اجلدول كل من املتوسط احلسايب، االحنراف املعياري

.يف املؤسسات حمل الدراسة البعد االقتصادي للمسؤولية االجتماعيةمستوى :)09(دول رقم اجل

املتوسط البـعد االقتـصادي الرقم

احلسايب

االحنراف

املعياري

املتوسط

الفرضي

القرار

1.093 3.655 .تسعى مؤسستكم إىل تقدمي منتجات بأسعار منخفضة 21

03

متوسط

قوي 0.897 4.163 .تسعى مؤسستكم إىل تقدمي منتجات متميزة 22

مؤسستكم إىل الزيادة يف إنتاجيتها عن طريق رفع كفاءة تسعى 23

مواردها البشرية

متوسط 0.966 3.639

دف مؤسستكم إىل زيادة مبيعاا من خالل الرفع يف كفاءة مواردها 24

.البشرية

متوسط 0.990 3.573

مواد أولية، طاقة، " تسعى مؤسستكم إىل ترشيد استهالك املوارد 25

..."ماء،

متوسط 1.157 3.377


120

0.869 4.245 .تسعى مؤسستكم إىل حتسني أدائها املايل 26

قوي

قوي 0.651 3.776 البعد االقتصادي: جموعـامل



، 0.651: باحنراف معياري يقدر بـ 3.776: حول مستوى البعد االقتصادي للمسؤولية االجتماعية يقدر بـ

يف البعد االقتصادي للمسؤولية االجتماعيةأكرب من املتوسط الفرضي، وهذا ما يدل على أن مستوى وهو

. قوياملؤسسات حمل الدراسة

تسعى مؤسستكم إىل تقدمي "مفادمها واليت 26، 22 رقم نيأما على مستوى العبارات فنجد أن العبارات

، 4.163: ا احلسابية بـمتقدر متوسطا " تسعى مؤسستكم إىل حتسني أدائها املايل "، و" منتجات متميزة

بشكل كبري يف ارتفاع قيمة اسامهت نيالعبارات هاتنيعلى التوايل، وهي أكرب من املتوسط العام، وبالتايل 4.245

إستراتيجية بشكل كبري تبىنأغلبية املؤسسات حمل الدراسة تأن املتوسط احلسايب العام هلذا احملور، مما يدل على

.لتحسني أدائها املايل ، وذلك بتقدمي منتجات متميزة عن منتجات املنافسنيالتميز

، 3.639، 3.655: واليت تقدر متوسطاا احلسابية بـ 21،23،24،25يف املقابل جند أن العبارات رقم

هذه العبارات هي اليت سامهت بشكل على التوايل، وهي أصغر من املتوسط العام، وبالتايل 3.377، 3.573

تسعى " اواليت مفاده 5رقم ةهلذا احملور، كما أن العباركبري يف اخنفاض قيمة املتوسط احلسايب العام

سجلت أقل قيمة للمتوسط، فالعبارة " ...)مواد أولية، طاقة، ماء،( مؤسستكم إىل ترشيد استهالك املوارد

ى الترشيد يف استهالك يف املؤسسات حمل الدراسة ال تعتمد بشكل كبري عل اإلنتاجية حتسنيأن أكدت

وأن املؤسسات حمل الدراسة ال توىل أمهية )تشري إىل العالقة بني املدخالت واملخرجات اإلنتاجية( املدخالت

.كبرية لترشيد استهالك الطاقة واملواد األولية وبالتايل ختفيض التكاليف

نستعرض يف هذا اجلدول كل :يف املؤسسات حمل الدراسة البعد البيئي للمسؤولية االجتماعيةمستوى - 2

.يف املؤسسات حمل الدراسة البعد البيئيملستوى من املتوسط احلسايب، االحنراف املعياري

.يف املؤسسات حمل الدراسة البعد البيئي للمسؤولية االجتماعيةمستوى :)10(دول رقم اجل

املتوسط البـــعد البيــئي الرقم

احلسايب

االحنراف

املعياري

املتوسط


تركز مؤسستكم على التحسني املستمر للعمليات لتقليل معدالت 27

.التلوث

3.541 1.162

متوسط

قوي 1.188 3.704 .تسعى مؤسستكم لتقدمي منتجات غري ضارة بالبيئة 28


121

0.971 3.918 . تلتزم مؤسستكم باإلجراءات احلكومية حلماية البيئة 29

03

قوي

متوسط 1.327 3.147 .ملؤسستكم برامج لتحسني طرق معاجلة النفايات 30

درجة جناح مؤسستكم ترتبط مبحافظتها على اجلانب البيئي إىل جانب 31

.االقتصادي

متوسط 1.113 3.163

متوسط 1.126 3.114 .تسعى مؤسستكم للتخفيض من استعمال املواد غري القابلة للتدوير 32

مؤسستكم برامج خاصة لألفراد يف كيفية التعامل مع املواد تضع 33

.السامة وإدارة النفايات

متوسط 1.072 3.016

ضعيف . 2.301 1.080تم مؤسستكم بالنفقات املوجهة للبحث والتطوير يف جمال البيئة 34

متوسط 0.847 3.245 البعد البيئي: جموعـامل



وهو، 0.847: باحنراف معياري يقدر بـ 3.245: حول مستوى البعد البيئي للمسؤولية االجتماعية يقدر بـ

يف املؤسسات حمل للمسؤولية االجتماعية بيئيالبعد الأكرب من املتوسط الفرضي، وهذا ما يدل على أن مستوى

. متوسطالدراسة

: واليت تقدر متوسطاا احلسابية بـ 27،28،29 أما على مستوى العبارات فنجد أن العبارات رقم

هذه العبارات هي اليت سامهت على التوايل، وهي أكرب من املتوسط العام، وبالتايل 3.918، 3.704، 3.541

واللتني كان 29و 28بشكل كبري يف ارتفاع قيمة املتوسط احلسايب العام هلذا احملور، كما أن العبارتني رقم

باإلجراءات احلكومية تلتزم مؤسستكم "و " تسعى مؤسستكم لتقدمي منتجات غري ضارة بالبيئة "مفادمها

على التوايل سجلتا أكرب قيمة للمتوسط، مما يدل على أن أغلبية املؤسسات حمل الدراسة حتاول " حلماية البيئة

، كذلك حتترم خمتلف التشريعات احلكومية املتعلقة باحترام وذات استعمال متعدد إنتاج منتجات صديقة للبيئة

وأا تقوم بتسديد خمتلف الرسوم املتعلقة بالتلوث املفروضة من ر البيئيةالبيئة والعمل على التقليل من األضرا

.قبل احلكومة

، 3.147: واليت تقدر متوسطاا احلسابية بـ 30،31،32،33،34يف املقابل جند أن العبارات رقم

هذه العبارات هي على التوايل، وهي أصغر من املتوسط العام، وبالتايل 2.301، 3.016، 3.114، 3.163

واللتني كان 34و 33اليت سامهت يف اخنفاض قيمة املتوسط احلسايب العام هلذا احملور، كما أن العبارتني رقم

تم "و " تضع مؤسستكم برامج خاصة لألفراد يف كيفية التعامل مع املواد السامة وإدارة النفايات "مفادمها

على التوايل سجلتا أقل قيمة للمتوسط، مما يدل " ير يف جمال البيئةمؤسستكم بالنفقات املوجهة للبحث والتطو

والسامة واليت تؤثر نقص يف الربامج التدريبية والتعليمية اخلاصة بكيفية العامل مع املواد اخلطرةعلى أن هناك


122

Condor ، كما الحظنا أن مؤسسةالتقين الردم على البيئة، وكذلك يف إدارة النفايات وإعادة الرسكلة أو

يف مصلحة ما بعد البيع، والبعض اآلخر يف بعض األجزاء من املنتج املعيب الرسكلة وإعادة استخدامتقوم ب

فترى SAMHA SAMSUNGأما مؤسسة BOLIBENالبالستيكية فروعها األخرى كفرع إنتاج األكياس

.التقنية جيعلها تفقد خاصية التميزوأن استخدام ينقص من بريق املنتج )الرسكلة( أن استخدام هذه التقنية

كما أن هناك ضعف يف املؤسسات حمل الدراسة يف االهتمام بالنفقات املتعلقة بالبحث والتطوير يف اال

.البيئي، مما يدل على أن املؤسسات حمل الدراسة ال تويل أمهية هلذا اجلانب نظرا لكلفته العالية

نستعرض يف هذا اجلدول :يف املؤسسات حمل الدراسة االجتماعية البعد االجتماعي للمسؤوليةمستوى - 3

.يف املؤسسات حمل الدراسة البعد االجتماعيكل من املتوسط احلسايب، االحنراف املعياري

.يف املؤسسات حمل الدراسة البعد االجتماعي للمسؤولية االجتماعيةمستوى :)11(دول رقم اجل

املتوسط البعد االجتماعي الرقم

احلسايب

االحنراف

املعياري

املتوسط


1.176 2.983 .تلتزم مؤسستكم مببدأ تكافؤ الفرص بني مجيع العاملني 35

03

متوسط

متوسط 1.331 3.163 .تقوم مؤسستكم باحترام مجيع العمال دون متييز 36

قوي 1.092 3.803 .األخالقية يف العملتعمل مؤسستكم على مكافحة املمارسات غري 37

قوي 0.930 4.000 .تركز مؤسستكم على التقليل من حوادث العمل 38

قوي . 3.868 0.903تم مؤسستكم بشراء اللوازم اليت حتقق السالمة املهنية 39

قوي 0.864 3.950 .توفر مؤسستكم الرعاية الطبية للعاملني 40

متوسط 1.129 3.082 .بدراسات لتحسني ظروف العملتقوم مؤسستكم 41

ضعيف . 2.149 1.191تم مؤسستكم مبعرفة مدى رضا العمال عن العمل 42

متوسط 0.631 3.418 البعد االجتماعي: جموعـامل



، 0.631: باحنراف معياري يقدر بـ 3.418: حول مستوى البعد االجتماعي للمسؤولية االجتماعية يقدر بـ

يف البعد االجتماعي للمسؤولية االجتماعيةأكرب من املتوسط الفرضي، وهذا ما يدل على أن مستوى وهو

. متوسطاملؤسسات حمل الدراسة


123

: واليت تقدر متوسطاا احلسابية بـ 37،38،39،40 أما على مستوى العبارات فنجد أن العبارات رقم

هذه العبارات هي اليت على التوايل، وهي أكرب من املتوسط العام، وبالتايل 3.950، 3.868، 4.000، 3.803

واللتني 40و 38سامهت بشكل كبري يف ارتفاع قيمة املتوسط احلسايب العام هلذا احملور، كما أن العبارتني رقم

توفر مؤسستكم الرعاية الطبية للعاملني "و " تركز مؤسستكم على التقليل من حوادث العمل "كان مفادمها

التخفيض من على التوايل سجلتا أكرب قيمة للمتوسط، مما يدل على أن أغلبية املؤسسات حمل الدراسة حتاول "

اول توفري أكرب قدر من الرعاية الطبية الالزمة ، كذلك حتحوادث العمل عن طريق توفري بيئة مناسبة للعمل

وتقدمي دروس ني واقتناء سيارات إسعافداخل املؤسسات بتوفري خمتلف اللوازم الطبية وتوظيف أطباء وممرض

، وقد وقفنا على بعض هذه املظاهر يف بعض يف اإلسعافات األولية للعمال بالتنسيق مع مصاحل احلماية املدنية

، كما الحظنا أن العمال األولية للمؤسسات الدراسة االستطالعيةيف املؤسسات أثناء الدراسة امليدانية وكذلك

.الدراسة خيضعون سنويا لطب العمل وتوجد ملفام الطبية يف مؤسساميف جل املؤسسات حمل

، 3.163، 2.983: واليت تقدر متوسطاا احلسابية بـ 35،36،41،42يف املقابل جند أن العبارات رقم

هذه العبارات هي اليت سامهت يف على التوايل، وهي أصغر من املتوسط العام، وبالتايل 2.149، 3.082

تلتزم "واللتني كان مفادمها 42و 35اخنفاض قيمة املتوسط احلسايب العام هلذا احملور، كما أن العبارتني رقم

" تم مؤسستكم مبعرفة مدى رضا العمال عن العمل "و " مؤسستكم مببدأ تكافؤ الفرص بني مجيع العاملني

ه يف بعض املؤسسات حمل الدراسة ال يوجد هناك مبدأ أن للمتوسط، مما يدل علىعلى التوايل سجلتا أقل قيمة

بني مجيع العمال دون استثناء، وهذا ما وقفنا عليه يف بعض املؤسسات خاصة اخلاصة منها، لتكافؤ الفرص

حيث أعلمنا بعض اإلطارات أن هناك تفاوت بني العاملني يف مؤسستهم من حيث األجور، فرص التكوين،

، كما أنه يف أغلبية املؤسسات حمل الدراسة ال توجد دراسات أو استقصاءات عن مدى ...منح بعض املزايا،

.رضا العمال عن العمل الذي يقومون به أو عن رضاهم عن املنصب الذي يعملون فيه

.ساتالعالقة بني إستراتيجية تنمية املوارد البشرية واملسؤولية االجتماعية للمؤس :املطلب الثاين

إستراتيجية تنمية املوارد البشريةبعد عرض وحتليل نتائج متغريي الدراسة، سنقوم باختبار العالقة بني

، وذلك من خالل حتليل معامل االرتباط عند مستوى الثقة املعتمد، ومن مث سنقوم حتقيق املسؤولية االجتماعيةو

.بتحديد مناذج ومعامالت االحندار

.معامل االرتباط :الفرع األول

وأبعاد املسؤولية االجتماعية إستراتيجية تنمية املوارد البشريةسنقوم من خالله باختبار العالقة بني مكونات

.للمؤسسات


124

.للمسؤولية االجتماعية االقتصادي البعدو إستراتيجية تنمية املوارد البشريةالعالقة بني -1

اهاحمل الدراسة، وجدنا أن مستو اتاملؤسس يف إستراتيجية تنمية املوارد البشريةبتحديد مستوى قيامنا بعد

تبني أن هذا املستوى فقد ، للمسؤولية االجتماعية االقتصادي بعدستوى الاألمر بالنسبة ملكذلك وتوسط، م

حتقيق البعد و إستراتيجية تنمية املوارد البشريةوجود عالقة ارتباط بني ىقمنا بالبحث يف مدبعدها ، قوي

.حمل الدراسةاالقتصادي للمسؤولية االجتماعية يف املؤسسات

.إستراتيجية تنمية املوارد البشرية والبعد االقتصادي للمسؤولية االجتماعيةالعالقة بني ):12(جدول رقم

قيمة إستراتيجية تنمية املوارد البشرية

االرتباط

مستوى

الداللة

القرار

دال 0.000 0.459 إستراتيجية التدريب

دال 0.000 0.530 إستراتيجية التعلم

دال 0.000 0.573 اموع


بعدوال إستراتيجية تنمية املوارد البشريةأن قيم معامل االرتباط بني ) 12(نالحظ من خالل اجلدول

وهي قيمة دالة عند مستوى اخلطأ 0.573 :ـقدر بتو متوسطة ايف جمملهللمسؤولية االجتماعية االقتصادي

.0.000مبستوى داللة قدره 0.05

إستراتيجية بني متوسطو فه ،االقتصادي بعدوال تنمية املوارد البشريةإستراتيجييت االرتباط بني فيما خيص أما

االقتصادي والبعد إستراتيجية التعلمبني أيضا متوسطو، 0.459: بـ وتقدر قيمته االقتصادي التدريب والبعد

. 0.000 همبستوى داللة قدرو 0.05، وكلها دالة عند مستوى اخلطأ 0.530: ـب وتقدر قيمته

مقدرة عالية على هلاكانت كلما ،التعلم التدريب و يتاملؤسسات إستراتيجي تبنت ه كلماوهذا يعين أن

.للمسؤولية االجتماعية للمؤسسات االقتصادي حتقيق البعد

والبعد تنمية املوارد البشريةإستراتيجية بني متوسطةتوجد عالقة ارتباط دالة وومما سبق ميكن القول أنه

.حمل الدراسة اتيف املؤسس للمسؤولية االجتماعية االقتصادي

.بيئي للمسؤولية االجتماعيةال البعدو إستراتيجية تنمية املوارد البشريةالعالقة بني -2

اهاحمل الدراسة، وجدنا أن مستو اتاملؤسس إستراتيجية تنمية املوارد البشرية يفبتحديد مستوى قيامنا بعد

متوسطتبني أن هذا املستوى فقد ، للمسؤولية االجتماعية بيئيال بعدستوى الوكذلك األمر بالنسبة ملتوسط، م

بيئيحتقيق البعد الوإستراتيجية تنمية املوارد البشرية وجود عالقة ارتباط بني ىمدقمنا بالبحث يف بعدها ، أيضا

.حمل الدراسةللمسؤولية االجتماعية يف املؤسسات


125

.للمسؤولية االجتماعية بيئيإستراتيجية تنمية املوارد البشرية والبعد الالعالقة بني ):13(جدول رقم

قيمة إستراتيجية تنمية املوارد البشرية

االرتباط

مستوى

الداللة

القرار

دال 0.000 0.542 إستراتيجية التدريب

دال 0.008 0.338 إستراتيجية التعلم

دال 0.000 0.513 اموع


بيئيال بعدوال تنمية املوارد البشريةإستراتيجية أن قيم معامل االرتباط بني ) 13(نالحظ من خالل اجلدول

0,05وهي قيمة دالة عند مستوى اخلطأ 0.513 :ـقدر بتو متوسطة ايف جمملهللمسؤولية االجتماعية

.0,000مبستوى داللة قدره

إستراتيجية بني متوسطو فه ،بيئيال بعدوال تنمية املوارد البشريةإستراتيجييت االرتباط بني فيما خيص أما

وتقدر بيئيال والبعد إستراتيجية التعلمبني متوسط أيضاو، 0.542: بـوتقدر قيمته بيئيال التدريب والبعد

. 0.000 همبستوى داللة قدرو 0.05، وكلها دالة عند مستوى اخلطأ 0.338: ـب قيمته

مقدرة عالية على هلاكانت كلما التدريب و التعلم، يتاملؤسسات إستراتيجي بنتت ه كلماوهذا يعين أن

.للمسؤولية االجتماعية للمؤسسات بيئيال حتقيق البعد


.حمل الدراسة اتيف املؤسس بيئي للمسؤولية االجتماعيةال

.جتماعي للمسؤولية االجتماعيةاال البعدو املوارد البشريةإستراتيجية تنمية العالقة بني -3

اهاحمل الدراسة، وجدنا أن مستو اتاملؤسس إستراتيجية تنمية املوارد البشرية يفبتحديد مستوى قيامنا بعد

تبني أن هذا املستوى فقد ، للمسؤولية االجتماعية جتماعياال بعدستوى الوكذلك األمر بالنسبة ملتوسط، م

حتقيق وإستراتيجية تنمية املوارد البشرية وجود عالقة ارتباط بني ىقمنا بالبحث يف مدبعدها ، أيضا متوسط

.حمل الدراسةللمسؤولية االجتماعية يف املؤسسات جتماعيالبعد اال

.للمسؤولية االجتماعية جتماعيإستراتيجية تنمية املوارد البشرية والبعد االالعالقة بني ):14(جدول رقم

القرار مستوى الداللة قيمة االرتباط إستراتيجية تنمية املوارد البشرية

دال 0,000 0.551 إستراتيجية التدريب

دال 0,000 0.517 إستراتيجية التعلم

دال 0,000 0.620 اموع



126

بعدوال إستراتيجية تنمية املوارد البشريةأن قيم معامل االرتباط بني ) 14(خالل اجلدول نالحظ من

وهي قيمة دالة عند مستوى اخلطأ 0.620 :ـقدر بتو متوسطة ايف جمملهللمسؤولية االجتماعية جتماعياال

.0.000مبستوى داللة قدره 0.05

بني متوسطو فه، جتماعياال بعدوال املوارد البشريةتنمية إستراتيجييت االرتباط بني فيما خيص أما

والبعد إستراتيجية التعلمبني متوسط أيضاو، 0.551: بـ وتقدر قيمته جتماعياال إستراتيجية التدريب والبعد

. 0.000 همبستوى داللة قدرو 0.05، وكلها دالة عند مستوى اخلطأ 0.517: ـب وتقدر قيمته جتماعياال

مقدرة عالية على هلاكانت كلما التدريب و التعلم، تبنت املؤسسات إستراتيجييت ه كلماوهذا يعين أن

.جتماعي للمسؤولية االجتماعية للمؤسساتاال حتقيق البعد


.حمل الدراسة اتيف املؤسس االجتماعيةجتماعي للمسؤولية اال

.ملسؤولية االجتماعية للمؤسساتواستراتيجية تنمية املوارد البشرية مناذج االحندار إل :الفرع الثاين

ملسؤولية االجتماعية واستراتيجية تنمية املوارد البشرية إلمنوذج ومعامالت االحندار ): 15(دول رقم اجل

.للمؤسسات

معامل املتغري التابع

التحديد

املعادالت املعادالت غري املعيارية النموذج

املعيارية

)t( قيمة

احملسوبة

مستوى

الداللة

معامالت

املعادلة

اخلطأ غري

املعياري

βمعامل

البعد

االقتصادي

0.000 4.087 / 0.348 1.423 اجلزء الثابت 31.7%

املتغري

املستقل

0.488 0.091 0,573 5.367 0.000

البعد

البيئي

0.000 8.858 / 0.246 2.175 اجلزء الثابت %25.1

املتغري

املستقل

0.336 0.073 0,513 4.588 0.000

البعد

االجتماعي

0.000 6.364 / 0.266 1.690 اجلزء الثابت %37.4

املتغري

املستقل

0.461 0.076 0.620 6.067 0.000



127

كانت أقل من قيمتها )t(تبني لنا أن مناذج االحندار إجيابية، وقيمة احملسوبة )15(رقم من خالل اجلدول

بعدوال ،4.588 :وتقدر بـ بيئيال بعدوال، 5.367 :االقتصادي وتقدر بـ بعدادولة بالنسبة لكل من ال

، مبعىن أن 0.000ومبستوى داللة قدره ، 0.05عند مستوى خطأ ، وهي دالة 6.067 :وتقدر بـ جتماعياال

.إستراتيجية تنمية املوارد البشريةاملعنوية اجلزئية للنماذج تعود إىل املتغري املستقل وهو

: فقد أظهرت قدرة تفسريية مبا نسبته )R-deux ajusté(أما فيما خيص معامالت التحديد املعدلة

31.7% ،%25.1 ،%37.4.

من التغريات 25.1%االقتصادي، و بعدمن التغريات اليت حتدث على مستوى ال %31.7وهذا يعين أن

تعود البعد االجتماعيمن التغريات اليت حتدث على مستوى 37.4%، والبعد البيئياليت حتدث على مستوى

.إستراتيجية تنمية املوارد البشريةإىل املتغري املستقل وهو

:وميكن صياغة معادالت مستقيم االحندار على الشكل التايل

Y1 = 0.488 x + 1.423.

Y2 = 0.336 x + 2.175.

Y3 = 0.461 x + 1.690.

: حيث أن

Y1 :االقتصادي، لبعداY2 :بيئيال بعدال ،Y3 :جتماعياال بعدال ،x :إستراتيجية تنمية املوارد البشرية.

ستراتيجية تنمية داللة معنوية تدل على وجود دور إلعالقة ذات توجد أنه ويف األخري ميكننا القول

.حمل الدراسة اتيف املؤسسسؤولية االجتماعية امل قيقيف حتاملوارد البشرية

.اختبار الفرضيات: ثالثاملطلب ال

بعد عرض وحتليل بيانات الدراسة باستخدام خمتلف األدوات، سنحاول اآلن مناقشتها يف ضوء الفرضيات

.جل الوقوف على درجة حتققها أو بطالاأاليت مت طرحها، من

مستوى إستراتيجية تنمية " واليت مفادها ،مناقشة نتائج الدراسة يف ضوء الفرضية األوىل: الفرع األول

الختبار مدى صحة هذه الفرضية قمنا بقياس كال من ، " البشرية يف املؤسسات حمل الدراسة متوسطاملوارد

: يلي ، وتشري نتائج الدراسة امليدانية إىل ماومستوى إستراتيجية التعلم ،إستراتيجية التدريبمستوى

مستوى متوسط، حبيث تقدر قيمة املتوسط احلسايب يف املؤسسات حمل الدراسة إستراتيجية التدريبمستوى -

إىل كون املتوسطات احلسابية لعبارات باألساس ذلك ، ويرجع سبب 3.319 :بـ ستراتيجية التدريبإلالعام

.وهي ذات مستوى متوسط يف جمملها ،]3.868؛ 2.606[ حمصور بني إستراتيجية التدريب


128

، حبيث تقدر قيمة املتوسط احلسايب مستوى متوسط يف املؤسسات حمل الدراسة إستراتيجية التعلممستوى -

إىل كون املتوسطات احلسابية لعبارات باألساس ذلك ويرجع سبب ، 3.211 :بـ ستراتيجية التعلمالعام إل

.وهي ذات مستوى متوسط يف جمملها، ]3.737؛ 2.737[حمصورة بني إستراتيجية التعلم

يف احملور األول من االستبيان، جند أن إستراتيجية تنمية املوارد البشرية الدراسة املتعلقة بمن خالل نتائج

، وهو أكرب من املتوسط الفرضي، ومنه فمستوى 3.265 :بـاملتوسط احلسايب الكلي للمتغري املستقل يقدر

.متوسطيف املؤسسات حمل الدراسة إستراتيجية تنمية املوارد البشرية

.قبوهلاالفرضية األوىل حمققة وبدرجة عالية، وبالتايل القول أن ناا من هذا كله ميكنوانطالق

مستوى املسؤولية االجتماعية " واليت مفادها ،الثانيةمناقشة نتائج الدراسة يف ضوء الفرضية :الفرع الثاين

بعدمن مستوى ال الختبار مدى صحة هذه الفرضية قمنا بقياس كال، " يف املؤسسات حمل الدراسة ضعيف

: يلي ، وتشري نتائج الدراسة امليدانية إىل ماجتماعياالالبعد و بيئيال بعداالقتصادي، ال

، حبيث تقدر قيمة قويمستوى يف املؤسسات حمل الدراسة للمسؤولية االجتماعية االقتصادي بعدالمستوى -

إىل كون املتوسطات ، ويرجع سبب ذلك باألساس 3.776 :بـ االقتصاديللبعد املتوسط احلسايب العام

احلسابية ذات أن أغلب املتوسطاتو، ]4.245؛ 3.377[االقتصادي حمصورة بني بعداحلسابية لعبارات ال

ملؤسسات حمل يف ا للمسؤولية االجتماعية االقتصادي بعدبقى مستوى المستوى متوسط أو قوي، لكن

.الدراسة قوي

، حبيث تقدر قيمة متوسطمستوى يف املؤسسات حمل الدراسة للمسؤولية االجتماعيةبعد البيئي المستوى -

إىل كون املتوسطات احلسابية ، ويرجع سبب ذلك باألساس 3.245 :بـ بيئيالللبعد املتوسط احلسايب العام

احلسابية تراوحت بني املتوسط و أن املتوسطاتو، ]3.918؛ 2.360[حمصورة بني بيئيال بعدلعبارات ال

اليت كان " تم مؤسستكم بالنفقات املوجهة للبحث والتطوير يف جمال البيئة "القوي، معدا العبارة اليت مفادها

، وبالتايل سامهت هذه )مستوى ضعيف(وهو أقل من املتوسط الفرضي ،2.360 :بـمتوسطها احلسايب يقدر

ملؤسسات حمل يف ا للمسؤولية االجتماعية بيئيال بعدبقى مستوى اللكن العبارة يف تدين مستوى البعد البيئي،

.متوسطالدراسة

، حبيث تقدر متوسطمستوى يف املؤسسات حمل الدراسة بعد االجتماعي للمسؤولية االجتماعيةالمستوى -

إىل كون املتوسطات ، ويرجع سبب ذلك باألساس 3.418 :بـ جتماعياالللبعد قيمة املتوسط احلسايب العام

احلسابية تراوحت بني أن املتوسطاتو، ]4.000؛ 2.491[حمصورة بني جتماعياال بعداحلسابية لعبارات ال

اليت كان " مؤسستكم مبعرفة مدى رضا العمال عن العملتم "املتوسط و القوي، معدا العبارة اليت مفادها

وهو أقل من املتوسط الفرضي، وبالتايل سامهت هذه العبارة يف تدين ،2.491 :بـمتوسطها احلسايب يقدر


129

ملؤسسات حمل يف ا للمسؤولية االجتماعية جتماعياال بعدبقى مستوى ال، لكن جتماعيمستوى البعد اال

.متوسطالدراسة

يف احملور الثاين من االستبيان، جند أن سؤولية االجتماعية للمؤسسات من خالل نتائج الدراسة املتعلقة بامل

، وهو أكرب من املتوسط الفرضي، ومنه فمستوى 3.480 :بـاملتوسط احلسايب الكلي للمتغري التابع يقدر

.يف املؤسسات حمل الدراسة متوسطسؤولية االجتماعية امل

.غري حمققة، وبالتايل رفضها الثانيةالفرضية القول أن نامن هذا كله ميكن وانطالقا

إلستراتيجية تنمية املوارد " واليت مفادها ،الثالثةمناقشة نتائج الدراسة يف ضوء الفرضية :الفرع الثالث

تشري نتائج ، " البشرية دور يف حتقيق البعد االقتصادي للمسؤولية االجتماعية يف املؤسسات حمل الدراسة

: يلي الدراسة امليدانية إىل ما

للمسؤولية االجتماعية االقتصادي بعدوال التدريبإستراتيجية بني متوسطةتوجد عالقة ارتباط دالة و -

.للمؤسسات

للمسؤولية االجتماعية قتصادياال بعدوال التعلمإستراتيجية بني متوسطةتوجد عالقة ارتباط دالة و -

.للمؤسسات

إستراتيجية تنمية املوارد البشرية واملسؤولية بني متوسطةنه هناك عالقة ارتباط دالة وأوعليه ميكننا القول

.يف املؤسسات حمل الدراسةاالجتماعية

، جنده قد استوىف شروط للمسؤولية االجتماعية بعد االقتصاديالومن خالل نتائج مناذج االحندار اخلاص ب

، ومن 0.000، ومبستوى داللة قدره 0.05اليت كانت دالة عند مستوى خطأ )t(التطبيق ، وبالنظر إىل قيمة

فإن املعنوية اجلزئية يف هذا النموذج تعود للمتغري املستقل بنسبة ، %31.7خالل معامل التحديد الذي قدر بـ

فيها اخلطأ العشوائي، وبالتايل متغريات أخرى خارج نطاق الدراسة مباكما تنسب النسبة املتبقية إىل ، 31.7%

.االقتصادي يف املؤسسات حمل الدراسة بعدال قيقإىل حت إستراتيجية تنمية املوارد البشريةؤدي ت

.قبوهلاحمققة، وبالتايل الثالثةالفرضية القول أن ناوانطالقا من هذا كله ميكن

إلستراتيجية تنمية املوارد " واليت مفادها ،الرابعةمناقشة نتائج الدراسة يف ضوء الفرضية :الفرع الرابع

تشري نتائج الدراسة ،" البشرية دور يف حتقيق البعد البيئي للمسؤولية االجتماعية يف املؤسسات حمل الدراسة

: يلي امليدانية إىل ما

بعد البيئي للمسؤولية االجتماعية وال التدريبإستراتيجية بني متوسطةارتباط دالة وتوجد عالقة -

.للمؤسسات

.بعد البيئي للمسؤولية االجتماعية للمؤسساتوال إستراتيجية التعلمبني متوسطةتوجد عالقة ارتباط دالة و -


130

بيئيال بعدوالاملوارد البشرية إستراتيجية تنميةبني متوسطةهناك عالقة ارتباط دالة و وعليه ميكننا القول أن

.يف املؤسسات حمل الدراسة

، جنده قد استوىف شروط التطبيق ، وبالنظر إىل قيمة بيئيبعد الالومن خالل نتائج مناذج االحندار اخلاص ب

)t( ومن خالل معامل التحديد 0.000، ومبستوى داللة قدره 0.05اليت كانت دالة عند مستوى خطأ ،

كما تنسب ، 25.1%للمتغري املستقل بنسبة تعودفإن املعنوية اجلزئية يف هذا النموذج ، 25.1%الذي قدر بـ

إستراتيجية تساهمالنسبة املتبقية إىل متغريات أخرى خارج نطاق الدراسة مبا فيها اخلطأ العشوائي، وبالتايل

.يف املؤسسات حمل الدراسةتنمية املوارد البشرية يف حتقيق البعد البيئي

.قبوهلاحمققة، وبالتايل الرابعةالفرضية القول أن ناوانطالقا من هذا كله ميكن

إلستراتيجية تنمية املوارد " واليت مفادها ،اخلامسةمناقشة نتائج الدراسة يف ضوء الفرضية :الفرع اخلامس

تشري نتائج ، " الدراسةالبشرية دور يف حتقيق البعد االجتماعي للمسؤولية االجتماعية يف املؤسسات حمل

: يلي الدراسة امليدانية إىل ما

إستراتيجية التدريب والبعد االجتماعي للمسؤولية االجتماعية بني متوسطةتوجد عالقة ارتباط دالة و -

.للمؤسسات

إستراتيجية التعلم والبعد االجتماعي للمسؤولية االجتماعية بني متوسطةتوجد عالقة ارتباط دالة و -

.للمؤسسات

بعد وال إستراتيجية تنمية املوارد البشريةبني متوسطةوعليه ميكننا القول انه هناك عالقة ارتباط دالة و

.يف املؤسسات حمل الدراسة االجتماعي

عد االجتماعي، جنده قد استوىف شروط التطبيق ، وبالنظر إىل ل نتائج مناذج االحندار اخلاص بالبومن خال

، ومن خالل معامل التحديد 0.000، ومبستوى داللة قدره 0.05اليت كانت دالة عند مستوى خطأ )t(قيمة

كما تنسب ،37.4%للمتغري املستقل بنسبة تعودفإن املعنوية اجلزئية يف هذا النموذج ، 37.4%الذي قدر بـ

إستراتيجية ساهم تي، وبالتايل النسبة املتبقية إىل متغريات أخرى خارج نطاق الدراسة مبا فيها اخلطأ العشوائ

.يف املؤسسات حمل الدراسة تنمية املوارد البشرية يف حتقيق البعد االجتماعي

.قبوهلا، وبالتايل بدرجة عالية حمققة اخلامسةالفرضية القول أن ناوانطالقا من هذا كله ميكن

ستراتيجية إل :الفرضية الرئيسية حمققة وبالتايلويف األخري وانطالقا من الفرضيات الفرعية ميكننا القول بأن

.حتقيق املسؤولية االجتماعية للمؤسساتيف ادور تنمية املوارد البشرية


131

.نتائج واقتراحات الدراسة: ثالثال املبحث

يتضمن هذا املبحث استعراض ألهم النتائج اليت توصلت هلا الدراسة، استنادا على ما تقدم من حتليل،

وعلى ضوء النتائج املتوصل . وتفسري نظري، وتكوين فكري، واطالع ميداين لبعض املؤسسات حمل الدراسة

.ؤسسات حمل الدراسةإليها تأيت االقتراحات وما يعتقده الطالب صوابا، وما جيب أن يكون يف امل

.النتائج العامة للدراسة: املطلب األول

بعد عرض وحتليل بيانات الدراسة امليدانية ومناقشتها يف ضوء الفرضيات، توصلت الدراسة إىل مجلة من

ة احلقائق املتعلقة بإستراتيجية تنمية املوارد البشرية يف حتقيق املسؤولية االجتماعية يف املؤسسات االقتصادي

:اجلزائرية، واليت ميكن عرضها فيما يلي

.النتائج املتعلقة بإستراتيجية تنمية املوارد البشرية: الفرع األول

تتوفر يف أغلبية املؤسسات حمل الدراسة خطة سنوية لتدريب املوارد البشرية، يقوم بوضعها مسؤول -

املوارد البشرية؛مصلحة التكوين وحتسني املستوى، وهذا من شأنه أن يرفع من كفاءة

إن إستراتيجية تنمية املوارد البشرية يف املؤسسات حمل الدراسة غري واضحة بالنسبة ألفراد اإلدارة العليا -

والوسطى، فهي مبثابة رد فعل عن التغريات احلاصلة يف بيئة األعمال؛

املؤسسات وضع عدم اهتمام املؤسسات حمل الدراسة بالبحث والتطوير، األمر الذي يتطلب من -

ما مت التوصل إليه من طرف مؤسسات تقليدحاكاة اإلنتاج وإستراتيجيات واضحة تدعم هذه الوظيفة سواء مب

، مما يسمح هلا بالتجديد املستمر للعمليات وبالتايل تصبح إستراتيجية تنمية املوارد البشرية عملية أجنبية

مستمرة؛

حمل الدراسة، وذلك لضعف تبادل األفكار واالتصال بني يف عمليات التعلم داخل املؤسسات نقصهناك -

األفراد العاملني، وبالتايل ضعف يف اكتساب املعرفة؛

على التدريب التقليدي، أي التدريب على اآلالت من قبل املؤسسات حمل الدراسة هناك اعتماد كبري -

اجلديدة وكيفية استخدامها؛

وين اإلطارات، وعدم وضع معايري أو شروط معينة هناك حتيز لبعض املؤسسات حمل الدراسة يف تك -

، هذا التمييز بني اإلطارات يف حق التكوين يشكل خطرا على هذه املؤسسات، )مثال حسب املنصب(للتكوين

ألن األفراد الذين فقدوا فرصة التكوين قد يغادرون املؤسسة إىل مؤسسات أخرى؛

ل الدراسة ألمهية املعرفة املتأتية من املصادر الداخلية عدم إدراك أفراد اإلدارة العليا يف املؤسسات حم -

.من مصدر داخلي للمؤسسة، وعدم وجود أي جمهودات الكتساب معرفة خاصة باملؤسسة


132

.النتائج املتعلقة باملسؤولية االجتماعية للمؤسسات: الفرع الثاين

بعد إستراتيجي، يليه البعد هناك أولويات بالنسبة للمؤسسات حمل الدراسة، فالبعد االقتصادي هو -

؛بيئيوال جتماعياال

؛بالنفقات املوجهة للبحث والتطويرعدم اهتمام املؤسسات حمل الدراسة -

تعمل جل املؤسسات حمل الدراسة على التقليل من حوادث العمل، وذلك بإتباع مجلة من اإلجراءات -

؛ات وخارجهاوالتعليمات لتوعية األفراد، وكذا حتسني بيئة العمل داخل الورش

هناك اهتمام كبري من طرف املؤسسات حمل الدراسة بالرعاية الطبية للعاملني، بدليل تواجد مراكز طبية -

، يف أغلبية املؤسسات حمل الدراسة؛...داخل هذه املؤسسات وتوفر أطباء، ممرضني، سيارات إسعاف،

هذا ما يعود بالسلب على هذه غياب دراسات ملعرفة رضا العاملني عن العمل يف أغلبية املؤسسات، -

املؤسسات؛

يرى األفراد أن هناك متييز بني املوظفني يف الرواتب، فرص حمل الدراسة يف أغلبية املؤسسات اخلاصة -

اخل؛... التكوين، احلوافز،

هناك ضعف يف طرق معاجلة النفايات يف املؤسسات حمل الدراسة، فالكثري من املؤسسات يلجأ إما لبيعها -

؛لص منها عن طريق رميها خارج حميط املؤسسةأو التخ

ومما سبق ميكن القول أن إلستراتيجية تنمية املوارد البشرية دورا يف حتقيق املسؤولية االجتماعية يف

.املؤسسات االقتصادية اجلزائرية

.مدى اتفاق نتائج الدراسة مع نتائج الدراسات السابقة: الفرع الثالث

أثر التسيري االستراتيجي للموارد البشرية "مساليل حيضية إن النتائج املتوصل إليها يف دراستنا تؤكدها دراسة

أين توصلت إىل الدور ،)مدخل اجلودة واملعرفة(وتنمية الكفاءات على امليزة التنافسية للمؤسسة االقتصادية

ا مصدر األداء املتميز للمؤسسة االقتصادية وأن هلا االستراتيجي الذي أصبحت تلعبه املوارد البشرية باعتباره

حسني يرقي، إستراتيجية تنمية املوارد وتؤكد ذلك أيضا دراسة دور هام يف امتالك وتعزيز امليزة التنافسية،

االستثمار البشري يف حيث توصلت إىل أن ،"دراسة حالة مؤسسة سوناطراك"البشرية يف املؤسسة االقتصادية

وأن املوارد البشرية تعترب حتسني قدرة املوظفني على التعامل بفعالية مع التغريات يؤدي إىلتنمية املوارد البشرية

تنمية املوارد البشرية كمدخل إستراتيجية سراج وهيبة،مدخل لتحقيق امليزة التنافسية، كما خلصت دراسة

دراسة حالة شركة تصنيع اللواحق الصناعية والصحية بعني "سة االقتصادية، لتحسني األداء املستدام يف املؤس

ن تنمية املوارد البشرية يف الوقت الراهن صارت ضرورة حتمية ألي مؤسسة، لكوا ، إىل أ"الكبرية سطيف

عبد احلكيم جريب، أثر إستراتيجية ، وكذلك بالنسبة لدراسة حترص على ضمان بقاء هذه األخرية مستقبال

دراسة حالة مع صيدال "تنمية املوارد البشرية يف حتقيق امليزة التنافسية املستدامة للمؤسسة االقتصادية،


133

املوارد البشرية هي السبيل املناسب لتحقيق أهداف الرحبية ، اليت توصلت إىل "لصناعة األدوية فرع قسنطينة

بقة اتفقت مع دراستنا يف األمهية اإلستراتيجية من هذا كله يتبني أن نتائج الدراسات السا. والبقاء والنمو

للمورد البشري، وأن إلستراتيجية تنمية املوارد البشرية هلا دورا يف حتقيق األهداف االقتصادية والبيئية

. واالجتماعية للمؤسسات

.اقتراحات الدراسة: ثايناملطلب ال

وفقا للنتائج اليت مت التوصل إليها من اإلطار النظري للدراسة، وكذلك النتائج اليت مت التوصل احلصول عليها

:من واقع التحليل اإلحصائي للبيانات املتحصل عليها من الدراسة امليدانية، مث اخلروج باالقتراحات التالية

داد استراتيجيات واضحة ودقيقة جتاه مواردها البد على اإلدارة العليا للمؤسسات حمل الدراسة من إع -

؛البشرية

جيب على املؤسسات حمل الدراسة توضيح األهداف اليت تسعى الوصول لتحقيقها لكل فرد يف املؤسسة -

سواء على مستوى اإلدارة العليا أو الوسطى أو الدنيا حىت يتسىن هلم فهمها واالجتهاد لتحقيقها؛

ة خلق قسم خاص بالبحث والتطوير وتكوين أفراد داخل هذا القسم، جيب على املؤسسات حمل الدراس -

وذلك لتحسني خمتلف العمليات من مرحلة اإلنتاج إىل املرحلة التسويقية، والبحث أيضا يف التقليل من األضرار

البيئية؛

ارب التج أن تتفاعل مع احمليط اخلارجي وذلك من خالل االستفادة من جيب على املؤسسات حمل الدراسة -

الناجحة ملؤسسات منافسة أو إجراء تعاقدات حصرية مع خمابر حبث جامعية لتحقيق األهداف السابقة ومسايرة

التغريات احلاصلة يف بيئة العمل؛

جيب أن تكون هناك جلسات دورية بني العمال من خمتلف املستويات، حىت يكون هناك تبادل للمعرفة -

داخل املؤسسة؛

يب فرق العمل وخلق التالحم بني أعضاء الفريق الواحد؛البد من العمل على تدر -

أن تعمل على تنمية مواردها البشرية وفق منظور إستراتيجي، لكي جيب على املؤسسات حمل الدراسة -

العمل وأن اعتبارها على أا تقليدية جيعلها تفقد متيزها وجناحها؛تستطيع مواكبة التغريات احلاصلة يف بيئة

ات حمل الدراسة أن تعمل على استغالل مواردها املتاحة استغالال عقالنيا؛جيب على املؤسس -

البد من إتباع إستراتيجية التحسني املستمر داخل املؤسسات، فيما يتعلق بأداء العمال ملهامهم، يف جودة -

املنتجات، يف ختفيض التكاليف وحتقيق التميز؛

حول الرضا الوظيفي للعمال، وكذلك حول رضا جيب على املؤسسات حمل الدراسة أن تقوم بدراسات -

الزبائن؛


134

املعنيني بوضع جيب على اإلدارة العليا يف املؤسسات حمل الدراسة أن تقوم مبشاركة ومرافقة املوظفني -

اخلطط املتعلقة باملوارد البشرية؛

طارات جيب على املؤسسات حمل الدراسة متكني مجيع العمال من فرص التدريب وعدم حصرها على اإل -

وأعوان التحكم فقط، وكذلك نقل العمال من وظيفة ألخرى لزيادة مهارام وجعلهم أكثر استعدادا لتعويض

.بعضهم البعض


135

ة الفصـلخامتـ

ة بتقدمي جمتمع الدراسة من خالل هذا الفصل قمنا بدراسة حالة بعض املؤسسات االقتصادية اجلزائري

، وأخريا إىل اختياره، مث تطرقنا إىل واقع جمتمع الدراسة وأدوات مجع البيانات واختبار أداة القياسوأسباب

.عرض وحتليل البيانات واختبار الفرضيات

يف املؤسسات حمل الدراسة متوسطة، وكذلك بالنسبة البشريةووجدنا أن مستوى إستراتيجية تنمية املوارد

سسات، وتوصلنا إىل وجود عالقة ارتباط بني إستراتيجية تنمية املوارد البشرية للمسؤولية االجتماعية للمؤ

بالنسبة للبعد البيئي واالجتماعي، وبالتايل هناك دور األمر كذلك و والبعد االقتصادي للمسؤولية االجتماعية

.إلستراتيجية تنمية املوارد البشرية يف حتقيق املسؤولية االجتماعية للمؤسسات

وجود برامج لتنمية املوارد البشرية يف املؤسسات حمل الدراسة، إال أن البعد االستراتيجي مل يرقى إىل ورغم

املستوى املطلوب، الذي ميكنها مسايرة تغريات احمليط واملنافسة الشديدة اليت يشهدها االقتصاد العاملي، لذا

لتحقيق األبعاد الثالث للمسؤولية االجتماعية بذل املزيد من اهودات يف جمال تنمية املوارد البشرية جيب

. للمؤسسات

ò��ßb��Ç@òà�mb��‚ò��ßb��Ç@òà�mb��‚ò��ßb��Ç@òà�mb��‚ò��ßb��Ç@òà�mb��‚

137

خــاتــمة

من خالل دراستنا النظرية ملوضوع إستراتيجية تنمية املوارد البشرية واملسؤولية االجتماعية للمؤسسات،

املوارد البشرية يف اردها البشرية من منظور استراتيجي، وأن ا مدى أمهية تعامل املؤسسات مع مواتضح لن

املؤسسة هي مفتاح النجاح لتحقيق أهداف الرحبية، البقاء، والنمو، وهذا ملا هلا من دور يف حتقيق اجلوانب

.مؤسساتصادية والبيئية واالجتماعية للاالقت

ويئتها لذا جيب على املؤسسات االهتمام مبواردها البشرية والعمل على تنميتها بإتباع استراتيجيات خمتلفة،

سسات وتوفري بيئة ؤملواجهة أي تغري يف بيئة األعمال، وكذا خلق ثقافة للتعلم داخل امل أكثر استعداداوجعلها

.لاعمعمل مناسبة ومالئمة تساعد على أداء األ

جراءها على مستوى بعض املؤسسات االقتصادية اجلزائرية تبني لنا إومن خالل الدراسة امليدانية اليت قمنا ب

إىل املستوى أن مستوى إستراتيجية تنمية املوارد البشرية يف املؤسسات حمل الدراسة متوسط، ويرجع باألساس

املتوسط لكل من إستراتيجييت التدريب والتعلم، كما أن مستوى املسؤولية االجتماعية يف املؤسسات حمل

العمل على رفع مستوى الفرد عن الدراسة متوسط، وهلذا جيب على املؤسسات حتسني هذا املستوى، وذلك ب

.فق منظور إستراتيجيهذا وو ،طريق تنميته بإتباع جمموعة من الربامج التدريبية والتعليمية

يف األخري نؤكد على أن إلستراتيجية تنمية املوارد البشرية دور يف حتقيق املسؤولية االجتماعية على مستوى

أن إلستراتيجية تنمية املوارد البشرية دور يف حتقيق املسؤولية املؤسسات حمل الدراسة، ومنه ميكننا القول

.االجتماعية يف املؤسسات االقتصادية

:الدراسة نقترح املواضيع التالية وكنهاية مفتوحة هلذه

.التسيري االستراتيجي للموارد البشرية ودوره يف حتسني أداء املؤسسة االقتصادية -

.إنتاجية املؤسسة االقتصاديةدور التعلم التنظيمي يف حتسني -

.راتيجية تنمية املوارد البشرية على حتقيق الرضا الوظيفي للعاملني يف املؤسسةأثر إست -

.دور إستراتيجية التدريب يف حتقيق امليزة التنافسية املستدامة للمؤسسة االقتصادية -

É�ua‹�¾a@òàöb�ÓÉ�ua‹�¾a@òàöb�ÓÉ�ua‹�¾a@òàöb�ÓÉ�ua‹�¾a@òàöb�Ó

139

:قائمة املراجع

:باللغة العربية -أوال

الكتب - أ

.2007 أمحد السيد عامر، اإلحصاء الوصفي والتحليلي، دار الفجر للنشر والتوزيع، القاهرة، مصر، .1

.2004 مصر، ،اإلسكندرية األوىل،، الطبعة الدار اجلامعية إدارة املوارد البشرية، أمحد ماهر، .2

.2007 مصر، ،اإلسكندرية ، الطبعة الثانية،الدار اجلامعية إدارة املوارد البشرية، أمحد ماهر، .3

أشلوك تشاندا وشلبا كربا، إستراتيجية املـوارد البشـرية،ترمجة عبـد احلكـم أمحـد اخلزامـى، دار .4

.2000 مصر، الفجر للنشر والتوزيع، القاهرة،

فرحات مجعة، األداء املايل ملنظمـات األعمـال والتحـديات الراهنـة، دار املـريخ للنشـر، السعيد .5

.2000 السعودية، الرياض،

.2009 األردن، بالل خلف السكارنة، أخالقيات العمل، دار املسرية للنشر والتوزيع، عمان، .6

ـ .7 ة األوىل،عمـان، تامر ياسر البكري، التسـويق واملسـؤولية االجتماعيـة، دار وائـل للنشـر، الطبع

.2001 األردن،

.2007 األردن، ثامر البكري، أمحد نزار النوري، التسويق األخضر، دار اليازوري، عمان، .8

مصـر، مجال الدين حممد املرسي، اإلدارة اإلستراتيجية للموارد البشـرية، الـدار اجلامعيـة، القـاهرة، .9

2003.

جنيفر جوي وآخرون، تنمية املوارد البشرية، ترمجة عـالء أمحـد إصـالح، الطبعـة األوىل، جمموعـة .10

.2008مصر، النيل العربية، القاهرة،

جون وارنر، راندي دي سيمون، تنمية املوارد البشرية، ترمجـة عبـد احملسـن نعسـاين، اجلـزء األول، .11

.2012 السعودية، الرياض،جامعة امللك سعود، -النشر العلمي واملطابع

حسن أمحد الطعاين، التدريب اإلداري املعاصـر، دار املسـرية للنشـر والتوزيـع والطباعـة، عمـان، .12


حسن بلوط إبراهيم، إدارة املوارد البشرية من منظور إسـتراتيجي، منشـورات دار النهضـة العربيـة، .13

.2002لبنان،

رشـة، إدارة املـوارد البشـرية، الطبعـة الثانيـة، دار املسـرية خضري كاظم حممود، ياسني كاسب اخل .14

.2009 األردن، للنشر والتوزيع والطباعة، عمان،

.2004مصر، راوية حسن، السلوك التنظيمي املعاصر، الدار اجلامعية اإلسكندرية، .15

.1999 مصر، راوية حسن، السلوك يف املنظمات، الدار اجلامعية، اإلسكندرية، .16


140

مدخل استراتيجي لتخطيط وتنميـة املـوارد البشـرية، الـدار اجلامعيـة، اإلسـكندرية، راوية حسن، .17

.2011 مصر،

دار اهلـدى للطبـع والنشـر، ، ، الطبعـة الثالثـة رشيد زروايت، تدريبات على منهجية البحث العلمـي .18

.2008، عني مليلة، اجلزائر

، والعشـرين، دار رضـا للنشـر، دمشـق صناعة التنمية اإلدارية يف القرن الواحـد رعد حسن العدن، .19

.2002 سوريا،

مصـر، زكريا طاحون، إدارة البيئة حنو اإلنتاج األنظف، املكتب العـريب للبحـوث والبيئـة، القـاهرة، .20

2006.

.2006زكريا طاحون، السالمة والصحة املهنية وبيئة العمل، شركة ناس للطباعة، مصر، .21

الطبعة األوىل، دار كنـوز املعرفـة للنشـر والتوزيـع، عمـان، زيد منري عبوي، إدارة املوارد البشرية، .22


األردن، سامح عبـد املطلـب عـامر، إسـتراتيجيات إدارة املـوارد البشـرية، دار الفكـر، عمـان، .23

2011.

شوقي ناجي جواد، السلوك التنظيمـي يف منظمـات األعمـال، الطبعـة األوىل، دار حامـد للنشـر .24

.2010 والتوزيع، األردن،

األعمـال ( طاهر حمسن الغاليب، صاحل مهدي العامري، املسـؤولية االجتماعيـة وأخالقيـات األعمـال .25

.2005 عمان، األردن، ، الطبعة األوىل، دار وائل للنشر والتوزيع،)واتمع

.2004، مصر، اإلسكندريةري الكبيسي، إدارة املعرفة وتطوير املنظمات، دار ضعامر خ .26

مكتبـة عـني مشـس، الطبعـة األوىل، اإلدارة اإلستراتيجية للمـوارد البشـرية، عايدة سيد خطاب، .27

.1997مصر، القاهرة،

دار احلريـري للطباعـة، الطبعـة الثانيـة، اإلدارة اإلستراتيجية للموارد البشـرية، عايدة سيد خطاب، .28

.2004 مصر، القاهرة،

.2000 مصر، اجلامعية، اإلسكندرية،لدار ، إدارة املوارد البشرية، االدين عبد الباقي صالح .29

.2005 مصر، ،اإلسكندريةعبد الباقي صالح الدين، مبادئ السلوك التنظيمي، الدار اجلامعية، .30

إدارة جديـدة يف عـامل مـتغري، دار املسـرية، : عبد العزيز صاحل بـن حنتـور، اإلدارة اإلسـتراتيجية .31

.2004عمان، األردن،

األردن، ة املوارد البشرية، دار زهـران للنشـر والتوزيـع، عمـان، عبد املعطي عساف، التدريب وتنمي .32

2010.


141

شـعاع للنشـر والعلـوم، الطبعـة االوىل، إدارة املوارد البشرية من منظور إسالمي، عبد املنهم دمهان، .33

.2010 سوريا، حلب،

مصـر، السلمي، إدارة األفراد والكفـاءة اإلنتاجيـة، دار غريـب للنشـر والتوزيـع، القـاهرة، يعل .34

1992.

.2002 مصر، ،علي السلمي، إدارة املوارد البشرية اإلستراتيجية، دار غريب، القاهرة .35

.بدون سنة نشر مصر، علي السلمي، إدارة اإلنتاجية، دار غريب للنشر والتوزيع، القاهرة، .36

.1998 مصر، علي السلمي، السلوك التنظيمي، دار غريب للنشر والتوزيع، القاهرة، .37

بلقاسم سالطنية، تنمية املـوارد البشـرية، دار الفجـر للنشـر والتوزيـع، الطبعـة األوىل، علي غريب، .38

.2007 مصر، القاهرة،

علي لطفي وآخرون، تكنولوجيا املوارد البشرية إدارة، تنميـة، ختطـيط وتطـوير، السـحاب للنشـر .39

.2001 مصر، والتوزيع، اإلسكندرية،

املعاصـرة بعـد إسـتراتيجي، دار وائـل للنشـر والتوزيـع، عمر وصفي عقيلي، إدارة املوارد البشرية .40

.2005 عمان، األردن،

.2000 األردن، فالح حسن احلسيين، اإلدارة اإلستراتيجية، دار وائل للنشر، عمان، .41

األردن، ،فيصل حسونة، إدارة املوارد البشرية، الطبعـة األوىل، دار أسـامة للنشـر والتوزيـع، عمـان .42

2008 .

األردن، إدارة املوارد البشرية، الطبعة الثانيـة، دار أسـامة للنشـر والتوزيـع، عمـان، فيصل حسونة، .43

2011.

، دار 1مفـاهيم وعمليـات وتطبيقـات، ط : قاسم نايف علوان احملياوي، إدارة اجلـودة يف اخلـدمات .44

.2006 األردن، الشروق للنشر والتوزيع، عمان،

األسس النظرية والطرائـق الكميـة، دار حامـد للنشـر كاسر نصر املنصور، إدارة العمليات اإلنتاجية .45

.2010 األردن، والتوزيع، عمان،

األردن، ،عمـان دار وائـل للنشـر، العوملـة واملنافسـة، :اإلدارة االسـتراتيجية كاظم نزار الركايب، .46

2004.

ماجدة أمحد أبو زنط، عثمان حممد غنيم، التنميـة املسـتدامة فلسـفتها وأسـاليب ختطيطهـا وأدوات .47

.2007قياسها، دار الصفاء للنشر والتوزيع، األردن،

.2000 األردن، مؤيد سعيد السامل، أساسيات اإلدارة اإلستراتيجية، دار وائل للنشر، عمان، .48


142

إدارة املـوارد البشـرية مـدخل إسـتراتيجي، جـدارا مؤيد سعيد السامل، عادل حرحـوش صـاحل، .49

.2006 األردن، للكتاب العاملي، عمان،

جمموعة من اخلرباء، تدريب مهـارات مسـؤويل التـدريب والتطـوير، اوعـة العربيـة للتـدريب .50

.2013 مصر، والنشر، القاهرة،

متكامل،الطبعـة الثانيـة، إدارة املـوارد البشـرية حنـو منـهج اسـتراتيجي حممد بن دليم القحطاين، .51

.2008األردن، الرياض، العبيكان للنشر،

حممد مسري أمحد، اإلدارة اإلستراتيجية وتنميـة املـوارد البشـرية، الطبعـة األوىل، دار املسـرية للنشـر .52

.2009 األردن، والتوزيع والطباعة، عمان،

الثانيـة، دار وائـل للنشـر حممد سلمان العميان، السلوك التنظيمي يف منظمـات األعمـال، الطبعـة .53

.2004 األردن، والتوزيع، عمان،

مدحت حممد أبو النصر، إدارة وتنمبة املوارد البشـرية االجتاهـات املعاصـرة، الطبعـة األوىل،جمموعـة .54

.2007 األردن، القاهرة، النيل العربية،

ـ مشعل سعود القاضي، دور التدريب املهين يف إ .55 مـدبويل، القـاهرة، داد القـوى العاملـة، مكتبـة ع

.1998 مصر،

مصــطفي حممــود أبــو بكــر، الــتفكري االســتراتيجي واإلدارة اإلســتراتيجية، الــدار اجلامعيــة، .56

.2004 مصر، اإلسكندرية،

.1983دراسة مقارنة، منشورة عامل املعرفة، الكويت، : مصطفى ناصف، نظريات التعلم .57

لتطبيقـات، الطبعـة األوىل ، دار وائـل للنشـر املفاهيم، األسـس، ا : موسى اللوزي، التنمية اإلدارية .58

.2000 األردن، ،والتوزيع، عمان

عزام أبو احلمـام، املسـؤولية األخالقيـة واالجتماعيـة للمنظمـات، إثـراء للنشـر ناصر جرادات، .59

.2013والتوزيع، عمان، األردن،

الـدار اجلامعيـة س، تكـوين وتنفيـذ اسـتراتيجيات التنـاف : نبيل حممد املرسي، اإلدارة اإلستراتيجية .60

.2003، سكندرية، مصراإلاجلديدة،

جنم عبد اهللا العزاوي، عباس حسني جـواد، الوظـائف اإلسـتراتيجية يف إدارة املـوارد البشـرية، دار .61

.2010اليازوري العلمية للنشر والتوزيع، األردن،

مؤسسـة الـوراق جنم عبود جنم، أخالقيات اإلدارة ومسـؤوليات األعمـال يف شـركات األعمـال، .62

.2006 األردن، للنشر والتوزيع، عمان،


143

املفاهيم واالستراتيجيات والعمليـات، الطبعـة األوىل، مؤسسـة الـوراق : جنم عبود جنم، إدارة املعرفة .63

.2005للنشر والتوزيع، األردن،

ـ هاشم محدي رضا، التدريب والتأهيل اإلداري، الطبعة األوىل، دار الرايـة للنشـر والتوزيـع، .64 ان،عم

.2010األردن،

:الرسائل واألطروحات اجلامعية - ب

إبراهيم خليل إبراهيم الطـائي، تطـوير منـوذج املسـؤولية االجتماعيـة يف ضـوء قياسـات القـوة .65

واألخالقيات يف الكليات األهلية العراقية ببغـداد، أطروحـة دكتـوراه، ختصـص فلسـفة يف علـوم

. 2010 العراق، جامعة بغداد،إدارة األعمال، كلية اإلدارة واالقتصاد،

أبو القاسم محدي، تنمية كفاءات األفراد ودورها يف حتقيـق امليـزة التنافسـية للمؤسسـات، مـذكرة .66

اجلزائـر، وعلوم التسـيري، جامعـة اجلزائـر، االقتصاديةماجستري ختصص إدارة األعمال، كلية العلوم

2004 .

مدخل ملسـامهة املؤسسـة االقتصـادية يف حتقيـق التنميـة الطاهر خامرة، املسؤولية االجتماعية والبيئية .67

املستدامة، حالة سوناطراك، مذكرة ماجستري يف العلوم االقتصادية ختصـص اقتصـاد وتسـيري البيئـة،

.2007 اجلزائر، كلية احلقوق والعلوم االقتصادية، جامعة ورقلة،

العايب عبد الرمحان، التحكم يف األداء الشامل للمؤسسـة االقتصـادية يف اجلزائـر يف ظـل حتـديات .68

التنمية املستدامة، رسالة دكتوراه علوم يف العلوم االقتصـادية، كليـة العـوم االقتصـادية والتجاريـة

.2011 اجلزائر، ،01وعلوم التسيري، جامعة سطيف

راتيجية للمـوارد البشـرية يف حتقيـق امليـزة التنافسـية للمؤسسـة حدة بوتبينة، أمهية اإلدارة اإلسـت .69

اجلزائـر، االقتصادية، مذكرة ماجستري يف علوم التسيري، املركز اجلـامعي عبـاس لعـرور، خنشـلة ،

2010.

حسني يرقي،إستراتيجية تنمية املـوارد البشـرية يف املؤسسـة االقتصادية،دراسـة حالـة سـوناطراك، .70

.2007جامعة اجلزائر، اجلزائر، لعلوم االقتصادية، ختصص تسيري،أطروحة دكتوراه يف ا

خدجية بلموهوب، دور التعلم التنظيمي يف حتسـني أداء املؤسسـات االقتصـادية اجلزائريـة، مـذكرة .71

جامعـة ماجستري، ختصص اإلدارة اإلستراتيجية، كلية العلوم االقتصادية والتجاريـة وعلـوم التسـيري،

.2012 ، اجلزائر،01سطيف

يف املؤسسـة االقتصـادية ) اإليـزو (راشي طارق، االستخدام املتكامل للمواصفات القياسـية العامليـة .72

، مـذكرة Somiphosدراسة حالـة شـركة منـاجم الفوسـفات بتبسـة : لتحقيق التنمية املستدامة


144

،1ف ماجستري يف علوم التسيري، كلية العلوم االقتصادية والتجاريـة وعلـوم التسـيري، جامعـة سـطي

.2004 اجلزائر،

رياض بن صوشة، تنمية املوارد البشرية، مدخل إستراتيجي لتحقيق امليـزة التنافسـية، رسـالة مقدمـة .73

لنيل شهادة املاجستري يف علوم التسيري، كلية العلوم االقتصـادية وعلـوم التسـيري، جامعـة اجلزائـر،

.2007 اجلزائر،

ـ .74 رية كمـدخل لتحسـني األداء املسـتدام يف املؤسسـة سراج وهيبة، إستراتيجية تنميـة املـوارد البش

االقتصادية، دراسة حالة شركة تصنيع اللواحق الصناعية والصحية بعـني الكـبرية سـطيف، مـذكرة

ماجستري يف إطار مدرسة الدكتوراه يف علوم التسـيري ختصـص إدارة األعمـال اإلسـتراتيجية، كليـة

. 2012اجلزائر، ، 1جامعة سطيف العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري،

حيضية، أثر التسيري اإلستراتيجي للموارد البشـرية وتنميـة الكفـاءات علـى امليـزة التنافسـية اليلمس .75

، يف العلـوم االقتصـادية، كليـة العلـوم )غري منشورة(للمؤسسة االقتصادية، أطروحة دكتوراه دولة

.2004االقتصادية وعلوم التسيري، جامعة اجلرائر،

شراف إبراهيمي، فعالية نظام األمن الصناعي للوقايـة مـن احلـوادث املهنيـة، مـذكرة ماجسـتري يف .76

اجلزائـر، علوم التسيري، كلية العلوم االقتصـادية والتجاريـة وعلـوم التسـيري، جامعـة األغـواط،

2004.

االقتصـادية ضيايف نوال، املسؤولية االجتماعية واملوارد البشـرية، مـذكرة ماجسـتري، كليـة العلـوم .77

.2010اجلزائر، وعلوم التسيري،ختصص تسيري املوارد البشرية، جامعة أبو بكر بلقايد، تلمسان،

عريوة حماد، دور بطاقـة األداء املتـوازن يف قيـاس وتقيـيم األداء املسـتدام باملؤسسـات املتوسـطة .78

بسـطيف، مـذكرة دراسة مقارنة بني ملبنـة احلضـنة باملسـيلة وملبنـة التـل : للصناعات الغذائية

،01 سـطيف وعلـوم التسـيري، جامعـة ماجستري يف علوم التسيري، كلية العلوم االقتصادية والتجارية

.2011اجلزائر،

فؤاد حممد حسني املهدي، األبعاد التسويقية للمسـؤولية االجتماعيـة للمنظمـات وانعكاسـاا علـى .79

ل، كليـة اإلدارة واالقتصـاد، رضا املسـتهلك،أطروحة دكتـوراه، ختصـص فلسـفة إدارة األعمـا

.2003جامعة املستنصرية، اليمن،

حممد كنوش، دور إدارة املعرفة يف حتقيق وتعزيز امليـزة التنافسـية املسـتدامة، دراسـة ميدانيـة علـى .80

بعض مؤسسات قطاع اإللكترونيـك يف واليـيت سـطيف وبـرج بـوعريريج، مـذكرة ماجسـتري

مة، كلية العلوم االقتصادية وعلـوم التسـيري، جامعـة سـطيف ختصص إدارة األعمال والتنمية املستدا

.2012 اجلزائر، ،1


145

:امللتقيات العلمية -ت

إبراهيم خبيت، الطاهر خامرة، املسؤولية البيئيـة واالجتماعيـة للمؤسسـة ودورهـا يف حتقيـق التنميـة .81

التنمية املستدامة والكفاءة اإلستخدامية للمـوارد املتاحـة، جامعـة فرحـات : املستدامة، امللتقى الدويل

.2008 ، اجلزائر،أفريل 8-7عباس، كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيري، سطيف

بلعور سليمان، دور التدريب يف تعزيز القدرة على الـتغري التنظيمـي باملؤسسـة االقتصـادية، امللتقـى .82

مـاي ، جامعـة سـعد دحلـب 12/13الدويل حول اإلبداع والتغري التنظيمي باملؤسسة االقتصـادية،

.2010 اجلزائر، البليدة،

يف حتقيـق ميـزة تنافسـية مسـتدامة بن سعيد خدجية، دور االستغالل األمثل لرأس املـال البشـري .83

للمنظمة، مداخلة ضمن فعاليات امللتقى الـدويل حـول رأس املـال الفكـري يف منظمـات األعمـال

.2011 ، اجلزائر،ديسمرب 14.13العربية يف االقتصاديات احلديثة، جامعة الشلف، يومي

الـدويل حـول متطلبـات تأهيـل بن عيساوي أمحد، إدارة املعرفة وحتسني امليزة التنافسـية، امللتقـي .84

.2006 اجلزائر، املؤسسات الصغرية واملتوسطة يف الدول العربية، جامعة الشلف،

بوهزة حممد، بن سديرة عمر، االستثمار األجنيب املباشـر كإسـتراتيجية للتنميـة املسـتدامة، امللتقـى .85

عـة فرحـات عبـاس، كليـة التنمية املستدامة والكفاءة اإلستخدامية للمـوارد املتاحـة، جام : الدويل

.2008 ، اجلزائر،أفريل 8-7 العلوم االقتصادية وعلوم التسيري، سطيف

خالد مصطفى قاسم، إستراتيجية اإلنتاج األنظـف مـن منظـور تقنيـات النـانو كمـدخل لتفعيـل .86

التنمية املستدامة يف الصناعة العربية، املنتـدى الصـناعي العـريب الـدويل، جامعـة الـدول العربيـة،

.2010 ، قطر،مايو 28-25وحة، أيام الد

سواكري مباركة، املورد البشري وامليزة التنافسية، امللتقـى الـدويل حـول التنميـة البشـرية وفـرص .87

االندماج يف اقتصاد املعرفة والكفاءة البشرية، كلية احلقوق والعلـوم االقتصـادية، جامعـة ورقلـة،يوم

.2004 ، اجلزائر،مارس 1

صاحل صاحلي، التنمية الشاملة املستدامة والكفاءة االسـتخدامية للثـروة البتروليـة يف اجلزائـر، امللتقـى .88

التنمية املستدامة والكفاءة اإلستخدامية للمـوارد املتاحـة، جامعـة فرحـات عبـاس، كليـة : الدويل

.2008 ، اجلزائر،أفريل 8-7العلوم االقتصادية وعلوم التسيري، سطيف

عثمـان، دور إدارة البيئـة يف حتسـني األداء البيئـي للمؤسسـة االقتصـادية، امللتقـى عثمان حسن .89

التنمية املستدامة والكفاءة اإلستخدامية للمـوارد املتاحـة، جامعـة فرحـات عبـاس، كليـة : الدويل

.2008 ، اجلزائر،أفريل 8-7العلوم االقتصادية وعلوم التسيري، سطيف


146

ميل، املسـؤولية االجتماعيـة جتـاه العـاملني و انعكاسـها علـى رمي سعد اجل، ليث سعد اهللا حسني .90

: إدارة منظمـات األعمـال "املـؤمتر العلمـي الثالـث تـحــت عـنــوان ،أخالقيات العمـل

، العلـوم التطبيقيـة اخلاصـة جامعـة ،، كلية االقتصاد والعلـوم اإلداريـة "التحديات العاملية املعاصرة

.2009 األردن، ،نيسان 29 – 27

وهيبة مقدم، سياسات و برامج املسؤولية االجتماعية جتـاه املـوارد البشـرية يف منظمـات األعمـال، .91

امللتقى الدويل اخلامس حول رأس املـال الفكـري يف منظمـات األعمـال العربيـة، كليـة العلـوم

.2011،، اجلزائرديسمرب 13/14االقتصادية و التجارية و علوم التسيري، جامعة الشلف،

:العلمية التا -ث

بارك نعيمة، تنمية املوارد البشرية وأمهيتـها يف حتسـني اإلنتاجيـة وحتقيـق امليـزة التنافسـية، جملـة .92

.2008 اجلزائر، اقتصاديات مشال إفريقيا، العدد السابع،

الداوي الشيخ، حتليل أثر التدريب والتحفيز على تنمية املـوارد البشـرية يف البلـدان اإلسـالمية، جملـة .93

.2008 جامعة ورقلة، اجلزائر، ،06العدد ،الباحث

منهجيـة جديـدة يف التـدريب والتنفيـذ، جملـة : جان بياجه، التعلم اإلداري بألعاب ليجـو اجلـادة .94

العـدد مصـر، خالصات كتب املدير ورجل األعمال، الشركة العربيـة لإلعـالم العلمـي، القـاهرة،

261.

خالصـات كتـب املـدير ورجـل جملـة ديفيد أوسبورن، تدريب املـوظفني لرفـع كفـاءة األداء، .95

.1998 مصر، األعمال، إصدار الشركة العربية لإلعالم العلمي، العدد الرابع عشر، القاهرة،

باللغات األجنبية: ثانيا

96. Ahmed Bounfour, le Management des Ressources Immatérielles :maitriser les nouveaux leviers de l’avantage compétitif, Dunod, paris,France , 1998 .

97. Alain Chauveau et Jean-Jacques Rosé, L’entreprise Responsable, paris, France, 2003. 98. Alesia D’Anato, Sybil Henderson, Sue Florence, Corporate social Responsibility and

Sustainabel Business a guide to leadership Tasks and Functions, centre for créatif leadership, Greensboro, North Carolina, 2009.

99. André Sobczak, Nicolas Minvielle , Responsabilité Global Manager le Développent Durable et la Responsabilité Sociale des Entreprise, Magnard Vuibert, paris, France, 2011.

100. Barillot.P, Pilotage de la performance, Economica, Paris, France, 2001. 101. David Crowther, Guler Aras, corporate social responsibility, Ventuse Publishing

APS,2008. 102. Derek Torrington, Loura Hall, Stephen Taylor, humane ressource management, seventh

édition, Pearson Education Limited, London, 2008. 103. Dilek Cetindamara, Kristopher Husoy, Corporate Social Responsibility Practices and

Environmentally Responsible Behavior: The Case of The United Nations Global Compact, Journal of Business Ethics, 2007


147

104. Irène Foghievini, Organisation et Gestion de l’entreprise, aengne, 4 édition, Paris, France, 1998.

105. James H.Saylor, Total Quality Management, New York, USA , 1992. 106. J.E Butler,GR.Ferris and NK Napier, Strategy and Humann Resource management,

cincinati, South Western,1991. 107. John. P. Wilson, Humann Resource Développement : Learning and Training for

individuals and organizations, 2end édition, British Library, London, 2004. 108. Kate wodford, Guy jackson, Cambridge advanced learner’s dictionary, cambridge

university press, 2003. 109. Marie Françoise Guyonnaud et Frédérique Willard, Du management environnementale au

développent durable des enterprise , France, ADEM, mars 2004. 110. Michael Armstrong, Strategic Human Resource Management, a guide to action,4 th

édition, British Library cataloguing, 2008. 111. Michel Barabel, Olivier Meire, la gestion internationale des ressources humaines, Dunod,

Paris, France, 2008. 112. Michael Porter, L’Avantage concurentiel, Dunod, Paris, France, 2000. 113. Milous Ibtissem, la ville et le développement durable identification et définition des

indicateurs de la durabilité d’une ville -cas de Constantine, Mémoire présenté pour l’obtention du diplôme de magister en architecture; option: urbanisme, université des freres mentouri- Constantine, Algerie, 2006.

114. Pierre Paucher, Mesure de la performance financer de l’entreprise, office des publication universitaire, Paris, France, 2004.

115. Richard A. Swanson& Elwood F.Holton, Fondation of Human Resource Development, Borret – Koehler Publishers, INC and Francisco, 2001.

116. Simon L. Dolan et Autre,La Gestion des Ressource Humaine :Tondance , Enjeux, et pratique actuelles 4eme édition ,Pearson education, Canada, 2008.

117. Vincent Planchu et Nacereddine Sadi, Mesure et Amélioration des performance industrielles, Tome 2, Office des publications universitaires, Paris, France, 2006.

:مواقع األنترنات: ثالثا

118. www.arabvolonteering.org. 119. http:/etudiantdz.com/vblt19843.htm 120. www.univ_chlef.dz/renaf/article-N_07/article_13-pdf. 121. www.wikipedia.org

Õyý¾aÕyý¾aÕyý¾aÕyý¾a

149

االستبانة – 01: ملحق رقم

بسم اهللا الرمحان الرحيم

حتية طيبة ،...) ة(الكرمي) يتسيد(سيدي

.السالم عليكم ورمحة اهللا وبركاته

:يف إطار إعداد رسالة ماجستري بعنوان

املوارد البشرية يف حتقيق املسؤولية االجتماعية يف املؤسسة دور إستراتيجية تنمية

.دراسة حالة بعض املؤسسات: االقتصادية

راجني أن متنحونا جزءا من وقتكم الثمني، والتكرم ، هذا االستبيان نضع بني أيديكم

يف ) ×(باإلجابة على هذه األسئلة بكل صراحة ودقة وموضوعية، وذلك بوضع اإلشارة

أن نعلمكماملناسب لكل فقرة توضح فيها درجة املوافقة على كل منها، املكان

املعلومات اليت سيتم مجعها سوف تعامل بكل سرية، ولن تستخدم إال ألغراض البحث

.العلمي

.ولكم جزيل الشكر والتقدير على حسن استجابتكم وتعاونكم معنا، وشكرا

بورغدة حسني .د: األستاذ املشرف مساعدية عماد : الطالب


150

:اجلزء األول

إستراتيجية تنمية املوارد البشرية

املقياسموافق

متاما

موافق موافق

بدرجة

أقل

غري

موافق

غري

موافق

متاما

الفقرة العامل الرقم

01

بدري

التية

يجرات

ستإ

توجد يف مؤسستكم خطة سنوية لتدريب املوارد

.البشرية

02 .توجد يف مؤسستكم بيئة حمفزة على التدريب

03 يويل املسؤولون يف مؤسستكم أمهية كبرية للتدريب، مبا

.يف ذلك تنمية وتدريب املديرين

04 يتم تدريب العمال يف مؤسستكم ملسايرة التغريات

. املستقبلية يف أداء األعمال

05 التدريب يف منح األفراد فرص الترقية داخل يساهم

.مؤسستكم

06 تقوم مؤسستكم بتدريب فرق العمل لتمكينهم من

.العمل بشكل مجاعي

07 يتم نقل األفراد داخل مؤسستكم من وظيفة ألخرى

.لزيادة معارفهم ومهارام

08 يساهم التدريب يف مؤسستكم يف زيادة مهارات

.العاملني

09 تتابع مؤسستكم مدى التقدم احلاصل يف أداء موظفيها

.بعد التدريب

10 تستخدم مؤسستكم معايري معينة يف قياس حتسن أداء

.موظفيها بعد التدريب


151

11

لملتع

ة اجي

اتيستر

إ

متكن مؤسستكم األفراد من احلصول على املعلومات اليت

.حيتاجوا يف أي وقت

تقوم مؤسستكم بعرض كل ما هو جديد يف جمال 12

.العمل

كم جبلسات دورية يقوم األفراد العاملني داخل مؤسست 13

.املعارفلتبادل

تكرار العمليات يف مؤسستكم يساعد األفراد على تأدية 14

.املهام بشكل أسرع

.على التعلميف مؤسستكم يساعد األفراد بعضهم بعضا 15يف مؤسستكم يرى األفراد أن األخطاء هي فرص 16

.للتعلم

.يسعى الفرد يف مؤسستكم إىل جتديد مهاراته 17 .تستفيد مؤسستكم من التجارب الناجحة للمؤسسات 18 .تستفيد مؤسستكم من التجارب الفاشلة للمؤسسات 19كل فرد بتزويد غريه بالنتيجة اليت يف مؤسستكم يقوم 20

.حتصل عليها

:الثايناجلزء

املسؤولية االجتماعية للمؤسسات املقياس

موافق

متاما

موافق موافق

بدرجة

أقل

غري

موافق

غري

موافق

متاما

الفقرة العامل الرقم21

يصاد

القتد ا

لبعا

.تسعى مؤسستكم إىل تقدمي منتجات بأسعار منخفضة .تسعى مؤسستكم إىل تقدمي منتجات متميزة 22تسعى مؤسستكم إىل الزيادة يف إنتاجيتها عن طريق رفع 23

كفاءة مواردها البشرية

دف مؤسستكم إىل زيادة مبيعاا من خالل الرفع يف 24

.كفاءة مواردها البشرية


152

مواد "املوارد تسعى مؤسستكم إىل ترشيد استهالك 25

..."ماء، طاقة، أولية

.تسعى مؤسستكم إىل حتسني أدائها املايل 2627

ئيلبي

د البع

ا

تركز مؤسستكم على التحسني املستمر للعمليات لتقليل

.معدالت التلوث

.تسعى مؤسستكم لتقدمي منتجات غري ضارة بالبيئة 28 . تلتزم مؤسستكم باإلجراءات احلكومية حلماية البيئة 29 .ملؤسستكم برامج لتحسني طرق معاجلة النفايات 30درجة جناح مؤسستكم ترتبط مبحافظتها على اجلانب 31

.البيئي إىل جانب االقتصادي

تسعى مؤسستكم للتخفيض من استعمال املواد غري 32

.القابلة للتدوير

تضع مؤسستكم برامج خاصة لألفراد يف كيفية التعامل 33

.مع املواد السامة وإدارة النفايات

تم مؤسستكم بالنفقات املوجهة للبحث والتطوير يف 34

.جمال البيئة

35

عيما

جتاال

د لبع

ا

.تلتزم مؤسستكم مببدأ تكافؤ الفرص بني مجيع العاملني .مؤسستكم باحترام مجيع العمال دون متييزتقوم 36تعمل مؤسستكم على مكافحة املمارسات غري 37

.األخالقية يف العمل

.تركز مؤسستكم على التقليل من حوادث العمل 38 .تم مؤسستكم بشراء اللوازم اليت حتقق السالمة املهنية 39 .الطبية للعاملنيتوفر مؤسستكم الرعاية 40 .تقوم مؤسستكم بدراسات لتحسني ظروف العمل 41 .تم مؤسستكم مبعرفة مدى رضا العمال عن العمل 42


153

يف شكلها األويل االستبانة – 02: ملحق رقم

بسم اهللا الرمحان الرحيم

حتية طيبة................................................): ة(الكرمي) سيديت(سيدي

.السالم عليكم ورمحة اهللا وبركاته

:يف إطار إعداد رسالة ماجستري بعنوان

دور إستراتيجية تنمية املوارد البشرية يف حتقيق املسؤولية االجتماعية يف املؤسسة

.دراسة حالة بعض املؤسسات: االقتصادية

نضع بني أيديكم الكرمية، هذا االستبيان راجني أن متنحونا جزءا من وقتكم الثمني،

والتكرم باإلجابة على هذه األسئلة بكل صراحة ودقة وموضوعية، وذلك بوضع اإلشارة

يف املكان املناسب لكل فقرة توضح فيها درجة املوافقة على كل منها، علما أن ) ×(

ها سوف تعامل بكل سرية، ولن تستخدم إال ألغراض البحث املعلومات اليت سيتم مجع

.العلمي

.ولكم جزيل الشكر والتقدير على حسن استجابتكم وتعاونكم معنا، وشكرا

بورغدة حسني .د: األستاذ املشرف مساعدية عماد : الطالب


154

:اجلزء األول

يةإستراتيجية تنمية املوارد البشر

املقياس

موافق

متاما

غري حمايد موافق

موافق

غري

موافق

متاما


01

بدري

التية

يجرات

ستإ

توجد يف مؤسستكم خطة سنوية لتدريب املوارد

.البشرية، يتم وضعها استنادا الحتياجات املؤسسة

02 يساهم التدريب يف مؤسستكم يف زيادة مهارات

.العاملني ومعارف

03 .توجد يف مؤسستكم بيئة حمفزة على التدريب

04 يساهم التدريب يف منح األفراد فرص الترقية داخل

.مؤسستكم

05 يويل املسؤولون يف مؤسستكم أمهية كبرية للتدريب، مبا

. يف ذلك تنمية وتدريب املديرين

06 من وظيفة ألخرى يتم نقل األفراد داخل مؤسستكم

.لزيادة معارفهم ومهارام

07 تتابع مؤسستكم مدى التقدم احلاصل يف أداء موظفيها

.بعد التدريب

08 تستخدم مؤسستكم معايري معينة يف قياس حتسن أداء

.موظفيها بعد التدريب

09

ية يج

راتست

إ

لملتع

ا

املعلومات اليت متكن مؤسستكم األفراد من احلصول على

.حيتاجوا يف أي وقت

10 تقوم مؤسستكم بعرض كل ما هو جديد يف جمال

.العمل

11 يقوم األفراد العاملني داخل مؤسستكم جبلسات دورية


155

.لتبادل األفكار واملعارف

12 تكرار العمليات يف مؤسستكم يساعد األفراد على تأدية

.املهام بشكل أسرع

13 .يف مؤسستكم يساعد األفراد بعضهم بعضا على التعلم

14 يف مؤسستكم يرى األفراد أن األخطاء هي فرص

.للتعلم

15 .يسعى الفرد يف مؤسستكم إىل جتديد مهاراته

16 يف مؤسستكم يقوم كل فرد بتزويد غريه بالنتيجة اليت

.حتصل عليها

:الثايناجلزء

املسؤولية االجتماعية للمؤسسات

املقياس

موافق

متاما

غري حمايد موافق

موافق

غري

موافق

متاما


17 ي

صادالقت

د البع

ا .تسعى مؤسستكم إىل تقدمي منتجات بأسعار منخفظة

18 .تسعى مؤسستكم إىل تقدمي منتجات متميزة

19 الزيادة يف إنتاجيتها عن طريق رفع حتاول مؤسستكم

كفاءة مواردها البشرية

20 .دف مؤسستكم زيادة حصتها السوقية

21 ماء، "تسعى مؤسستكم إىل ترشيد استهالك املوارد

..."طاقة، مواد أولية

22 .تسعى مؤسستكم إىل حتسني أدائها املايل

23

د لبع

ا

ئيلبي

ا

مؤسستكم على التحسني املستمر للعمليات لتقليل تركز

.معدالت التلوث

24 .تسعى مؤسستكم لتقدمي منتجات غري ضارة بالبيئة


156

25 . تلتزم مؤسستكم باإلجراءات احلكومية حلماية البيئة

26 .ملؤسستكم برامج لتحسني طرق معاجلة النفايات

27 ترتبط مبحافظتها على اجلانب درجة جناح مؤسستكم

.البيئي مقابل اجلانب االقتصادي

28 تسعى مؤسستكم للتخفيض من استعمال املواد غري

.القابلة للتدوير

29 تضع مؤسستكم برامج خاصة لألفراد يف كيفية التعامل

.مع املواد السامة وإدارة النفايات

30 املوجهة للبحث والتطوير يف تم مؤسستكم بالنفقات

.جمال البيئة

31

عيما

جتاال

د لبع

ا

.تلتزم مؤسستكم مببدأ تكافؤ الفرص بني مجيع العاملني

32 .تقوم مؤسستكم باحترام مجيع العمال دون متييز

33 تعمل مؤسستكم على مكافحة املمارسات غري

.األخالقية يف العمل

34 .مؤسستكم على التقليل من حوادث العملتركز

35 تم مؤسستكم بشراء األجهزة واآلالت اليت حتقق

.السالمة املهنية

36 .تركز مؤسستكم على توفري الرعاية الطبية للعاملني

37 .تقوم مؤسستكم بدراسات لتحسني ظروف العمل

38 االجتماعية يضمن هلا اهتمام مؤسستكم بدراسة القضايا

.عنصر الدميومة والبقاء


157

معامالت ثبات االستبيان إلستراتيجية تنمية املوارد البشرية – 03: ملحق رقمStatistiques de total des éléments

Moyenne de

l'échelle en cas

de suppression

d'un élément

Variance de

l'échelle en cas

de suppression

d'un élément

Corrélation

complète des

éléments

corrigés

Alpha de

Cronbach en

cas de

suppression de

l'élément

Q1 61,4754 112,320 ,470 ,864

Q2 61,8361 110,806 ,511 ,862

Q3 61,9016 114,223 ,384 ,867

Q4 61,7377 113,997 ,411 ,866

Q5 61,9344 113,496 ,350 ,868

Q6 62,1639 110,273 ,525 ,862

Q7 62,2459 108,855 ,523 ,862

Q8 61,4426 114,051 ,533 ,863

Q9 62,4754 111,120 ,510 ,862

Q10 62,7049 108,078 ,645 ,857

Q11 61,9180 111,977 ,506 ,862

Q12 62,1311 107,149 ,665 ,856

Q13 62,5738 110,815 ,453 ,864

Q14 61,5738 111,349 ,475 ,863

Q15 61,9180 114,110 ,360 ,868

Q16 62,0656 116,662 ,290 ,869

Q17 61,8033 116,994 ,314 ,868

Q18 62,3115 111,618 ,425 ,865

Q19 62,3770 110,939 ,503 ,862

Q20 62,3279 112,324 ,476 ,863

Statistiques de fiabilité

Alpha de

Cronbach

Nombre

d'éléments

,870 20


158

.للمسؤولية االجتماعية للمؤسساتمعامالت ثبات االستبيان – 04: ملحق رقم

Statistiques de total des éléments

Moyenne de

l'échelle en cas

de suppression

d'un élément

Variance de

l'échelle en cas

de suppression

d'un élément

Corrélation

complète des

éléments

corrigés

Alpha de

Cronbach en

cas de

suppression de

l'élément

Q21 66,7377 165,230 ,191 ,916

Q22 66,2295 159,680 ,499 ,908

Q23 66,7541 155,722 ,628 ,905

Q24 66,8197 155,950 ,601 ,906

Q25 67,0164 152,983 ,611 ,905

Q26 66,1475 158,828 ,558 ,907

Q27 66,8525 149,828 ,725 ,902

Q28 66,6885 150,118 ,697 ,903

Q29 66,4754 156,187 ,605 ,906

Q30 67,2459 154,422 ,474 ,910

Q31 67,2295 153,513 ,618 ,905

Q32 67,2787 152,771 ,638 ,905

Q33 67,3770 156,672 ,521 ,908

Q34 68,0328 156,232 ,533 ,907

Q35 67,4098 156,013 ,491 ,909

Q36 67,2295 150,313 ,604 ,906

Q37 66,5902 155,813 ,543 ,907

Q38 66,3934 156,043 ,641 ,905

Q39 66,5246 156,820 ,627 ,906

Q40 66,4426 162,517 ,388 ,910

Statistiques de fiabilité

Alpha de

Cronbach

Nombre

d'éléments

,911 20

É�îšaì�¾a@‘‹è�ÏÉ�îšaì�¾a@‘‹è�ÏÉ�îšaì�¾a@‘‹è�ÏÉ�îšaì�¾a@‘‹è�Ï

160

فهرس المواضيعفهرس المواضيعفهرس المواضيعفهرس المواضيع

التشكرات

اإلهداء

هيكل الدراسة

ط –أ ..................................................................................................................................املقدمة العامة

اإلطار العام إلستراتيجية تنمية الموارد البشرية اإلطار العام إلستراتيجية تنمية الموارد البشرية اإلطار العام إلستراتيجية تنمية الموارد البشرية اإلطار العام إلستراتيجية تنمية الموارد البشرية : : : : الفصل األولالفصل األولالفصل األولالفصل األول

02 ...........………………………………………………..…………………………………………………………………………………… .........متهيد

……………..………………………………..………………… 03 .مدخل إلستراتيجية إدارة املوارد البشرية: حث األولاملب

…………………..…….……………………………… 03التطور التارخيي إلدارة املوارد البشرية: املطلب األول

………………………………………………………… 03مرحلة ما قبل الثورة الصناعية: ولاأل الفرع

…………………………………….………………………………… 03مرحلة الثورة الصناعية: ثاينال الفرع

………….……………..…………………………… 04 مرحلة ما بعد الثورة الصناعية: ثالثال الفرع

05 .....………………………………………………………………………………املرحلة احلديثة : الرابع الفرع

……….……………..………………………… 07إدارة املوارد البشريةمفاهيم حول إستراتيجية : املطلب الثاين

……………………………………… 07 .تعريف اإلستراتيجية واإلدارة اإلستراتيجية :ولاأل الفرع

…………..….……………… 09تعريف إدارة املوارد البشرية ودورها يف املؤسسة: ثاينال الفرع

…………………………………………… 11تعريف إستراتيجية إدارة املوارد البشرية: الثالث الفرع

…………………….……………………… 14متطلبات اإلدارة اإلستراتيجية للموارد البشرية:املطلب الثالث

………..…………… 16ارتباط إستراتيجية إدارة املوارد البشرية بإستراتيجية املؤسسة :املطلب الرابع

……………….………………………… 19 . مفاهيم أساسية حول إستراتيجية تنمية املوارد البشرية :الثاين املبحث

……………..……………… 19مفاهيم أساسية حول إستراتيجية تنمية املوارد البشرية: املطلب األول


161

.………………………………………… 19 تعريف إستراتيجية تنمية املوارد البشرية: األول الفرع

………………………21حتديات تنمية املوارد البشرية ومنهجها اإلستراتيجي: الثاين الفرع

…………….………………..……………… 23 أمهية إستراتيجية تنمية املوارد البشرية: الثالث الفرع

………………..…………………………… 24املوارد البشريةدوافع إستراتيجية تنمية : الرابع الفرع

……………..………………………..……………………….……………………… 25 إستراتيجية التدريب: املطلب الثاين

……………….……………………… 25 ومبادئهمفهوم التدريب، أمهيته، أهدافه : الفرع األول

…………….……………..………………………………………… 30مراحل عملية التدريب: الفرع الثاين

…………………………………………………………………………………… 33طرق التدريب: الثالث الفرع

……………………..……..……………………………………………………………… 34 إستراتيجية التعلم: املطلب الثالث

……………….……….………………………………………………………………… 34 مفهوم التعلم:الفرع األول

……….….………………………………………………… 37عملية التعلم، أركانه ونظرياته:الثاينالفرع

…….……………… 40ومصادره )KOLB(عناصر التعلم ،دورة التعلم لـ :لثالفرع الثا

…………………...…………………………… 44 إستراتيجية التعلم الفردي والتنظيمي:رابعالفرع ال

……………………………………….……………………………… 44إستراتيجية التعلم الفردي: أوال

… ……………..………………………………………………… 44 إستراتيجية التعلم التنظيمي: ثانيا

………..… 46تصميم إستراتيجية تنمية املوارد البشرية، خياراا واجتاهاا املعاصرة :املبحث الثالث

……………..………………………………… 46 .تصميم إستراتيجية تنمية املوارد البشرية :املطلب األول

………………….………………..…………… 46منوذج احللقة أو الدائرة املستمرة: ولاأل الفرع

…………………..………………...…………………………… 48النموذج التشخيصي: ثاينال الفرع

………………….…………………………… 50اخليارات اإلستراتيجية لتنمية املوارد البشرية:املطلب الثاين

……………...…………………………… 51االجتاهات املعاصرة يف تنمية املوارد البشرية: املطلب الثالث

………………51تنمية املوارد البشرية نظام للتعلم االستراتيجي املستمر: األول الفرع

……………… 52 .حتول تنمية املوارد البشرية من سياسة إىل إستراتيجية: ثاينال الفرع

…………………..………………………………… 52التوافق مع التغيري واحتياجاته: الثالث الفرع


162

………………………………………..………………………………… 53املؤسسة املتعلمة: رابعال الفرع

………………….………………… 54تنمية املوارد البشرية استثمار بشري: اخلامس الفرع

……………..………… 54املوارد البشريةالتنبؤ مسألة حتمية يف تنمية : السادس الفرع

…………………..………………………….………………………… 55تنمية فرق العمل: السابع الفرع

.…………………………..………………… 55 . …………….تدريب وتنمية املديرين: ثامنال الفرع

…………………..…………………………………………………………………………………………………………………… 56الفصلامتة خ

إستراتيجية تنمية الموارد البشرية كمدخل لتحقيق إستراتيجية تنمية الموارد البشرية كمدخل لتحقيق إستراتيجية تنمية الموارد البشرية كمدخل لتحقيق إستراتيجية تنمية الموارد البشرية كمدخل لتحقيق : : : : ثانيثانيثانيثانيالفصل الالفصل الالفصل الالفصل ال

المسؤولية االجتماعية للمؤسساتالمسؤولية االجتماعية للمؤسساتالمسؤولية االجتماعية للمؤسساتالمسؤولية االجتماعية للمؤسسات

……………….…………………………………………………………………………………………………………………………………… 57متهيد

…………..….…………………… 58 .مفاهيم عامة حول املسؤولية االجتماعية للمؤسسات: املبحث األول

..…………… 58اجلذور التارخيية لظهور املسؤولية االجتماعية للمؤسسات: املطلب األول

……………….………………………………… 58الثورة الصناعية واإلدارة العلمية: ولاأل الفرع

…………..……………….………… 59هوثورونالعالقات اإلنسانية وجتارب : ثاينالفرع ال

……………….…………………………………………… 59تأثري األفكار االشتراكية: ثالثالفرع ال

…………………59مرحلة الكساد االقتصادي الكبري والنظرية الكيرتية: الفرع الرابع

…………. 60العاملية الثانية والتوسع الصناعيمرحلة ما بعد احلرب : الفرع اخلامس

………………………………….…… 60مرحلة القوانني واملدونات األخالقية: الفرع السادس

………………….……….………… 60مرحلة اقتصاد املعرفة وعصر املعلوماتية: الفرع السابع

االجتماعية للمؤسسات وعالقتها بالتنمية املستدامة تعريف املسؤولية : لثاينااملطلب

……………………………………………………………………………………………………………………………… 61وأخالقيات العمل

.…………61تعاريف خمتلفة حول املسؤولية االجتماعية للمؤسسات: الفرع األول

….… 64التنمية املستدامة وأخالقيات العملاملسؤولية االجتماعية ، : الفرع الثاين

……………….……………… 66أمهية املسؤولية االجتماعية للمؤسسات ومبادئها:املطلب الثالث


163

………………….………………….… 66أمهية املسؤولية االجتماعية للمؤسسات: الفرع األول

………………………….………………………………… 67اإلجتماعية مبادئ املسؤولية: الفرع الثاين

…….…… 69األطرافجتاه خمتلف مظاهرهاواالجتماعية للمؤسسات املسؤولية أبعاد: املبحث الثاين

…………….…………….….………………….… 69أبعاد املسؤولية االجتماعية للمؤسسات: املطلب األول

………………….………………….…………………… Carroll( 69(األبعاد األربعة لـ : الفرع األول

Triple Bottom Line…………………………….……… 72احلد الثالثي األدىن : الفرع الثاين

………………………… 74املسؤولية االجتماعية للمؤسسات جتاه أصحاب املصلحة: املطلب الثاين

………..……… 76املسؤولية االجتماعية جتاه املوارد البشرية يف املؤسسة مظاهر :الثالث املطلب

……..81للمؤسسات املسؤولية االجتماعيةبإستراتيجية تنمية املوارد البشرية عالقة : املبحث الثالث

دور إستراتيجية تنمية املوارد البشرية يف حتقيق البعد االقتصادي للمسؤولية : املطلب األول

…………………………………………………………..…………………………………………………………… 81 .االجتماعية للمؤسسات

…….81دور إستراتيجية تنمية املوارد البشرية يف زيادة إنتاجية املؤسسة: الفرع األول

….…… ..85دور إستراتيجية تنمية املوارد البشرية يف حتقيق ميزة تنافسية : ثاينالفرع ال

…...… 89البشرية يف حتسني األداء املايل دور إستراتيجية تنمية املوارد: الثالث الفرع

للمسؤولية ) القانوين(دور إستراتيجية تنمية املوارد البشرية يف حتقيق البعد البيئي : املطلب الثاين

……………….…………………………………..…………………………………………………………………… 91االجتماعية للمؤسسات

……………..…………… 91إستراتيجية تنمية املوارد البشرية والتدريب البيئي: ولالفرع األ

……… 92البيئيةاملؤسسة لإلدارة يف تبين إستراتيجية تنمية املوارد البشريةدور : ثاينالفرع ال

……94إستراتيجية تنمية املوارد البشرية والتأهيل البيئي للموارد البشرية: الثالثالفرع

دور إستراتيجية تنمية املوارد البشرية يف حتقيق البعد االجتماعي للمسؤولية :املطلب الثالث

……………….……………………….……………………………………………………………………………………… 96االجتماعية للمؤسسات

… 96العاملني دور إستراتيجية تنمية املوارد البشرية يف احلفاظ على صحة وسالمة: الفرع األول

….…………………… 100إستراتيجية تنمية املوارد البشرية والقيم األخالقية يف املؤسسة: الفرع الثاين

………………..……………………………..…………………………………………………………………………………… 102ة الفصـلخامتـ


164

حالة بعض المؤسسات االقتصاديةحالة بعض المؤسسات االقتصاديةحالة بعض المؤسسات االقتصاديةحالة بعض المؤسسات االقتصاديةدراسة دراسة دراسة دراسة : : : : ثالثثالثثالثثالثالفصل الالفصل الالفصل الالفصل ال ……………..………………………………………….………………………………………………………………………………………………… 105متهيد

……………………..…….……………………………………………………………… 106 .منهجية الدراسة امليدانية: املبحث األول

……………….……………………… 106وأدوات مجع البيانات جمتمع وجماالت الدراسة: املطلب األول

…………………………….. ………………………………………………………… 106الدراسة عينة: أوالالفرع

……………….………….…………….…….………….……………………… 107جماالت الدراسة: ثاينال الفرع

………………….……………..…………………………… 107تمجع البياناحتديد أدوات : ثالثالفرع ال

…………….………….……….………………………………………… 109 .أساليب املعاجلة اإلحصائية: ثايناملطلب ال

…………………….…………………………………………………………………………… 109الثبات :ولالفرع األ

……………………….………….……………………………………………… 109احلسايباملتوسط : ثاينال الفرع

………………………………………………………………………………… 109االحنراف املعياري: ثالثالفرع ال

………………………….…………………………………………… 109معامل االرتباط برسن: رابعالفرع ال

……………………….……………………………………… 109ومناذج االحندارمعادالت : امسالفرع اخل

……………………..………….…………………….……………………… 110معامل التحديد: الفرع السادس

……………….……….………… 110 .منوذج الدراسة، متغريات الدراسة وكيفية قياسها: لثالثااملطلب

…………………..……………………………..…….…….……………………… 110الدراسةمنوذج : ولالفرع األ

……………….…………………….…………….……………………………… 111متغريات الدراسة: ثاينالفرع ال

…………….……………….………………………..………………… 112كيفية قياس املتغريات: الفرع الثالث

…………………..……………………………………….………………… 112أداة القياس مراحل تطوير: لرابعاملطلب ا

…………………….……………………………..…………..…………..………………… 112اإلستبانة: ولالفرع األ

……………………….…..……………………….………………… 114اختبار مقياس اإلستبانة: ثاينالفرع ال

………………..……………..……….………… 114 .االختبارات اخلاصة بأداة القياس: ثالثالفرع ال

…………..………………………….…… 115إجراءات توزيع اإلستبانة ومجع البيانات:رابعالفرع ال

………………………………..………………………………… 116عرض وحتليل البيانات واختبار الفرضيات: الثايناملبحث


165

……………………….……….………………………… 116عرض وحتليل بيانات الدراسة امليدانية: ولألاملطلب ا

………………..…………….………….………… 116وحتليل بيانات اجلزء األول عرض: ولالفرع األ

……….………………….…………………………… 119عرض وحتليل بيانات اجلزء الثاين: ثاينالفرع ال

…...123العالقة بني إستراتيجية تنمية املوارد البشرية واملسؤولية االجتماعية للمؤسسات :لثاينا املطلب

……………..…………….……………………………………………..……… 123 .معامل االرتباط: ولالفرع األ

البشرية واملسؤولية االجتماعية مناذج االحندار إلستراتيجية تنمية املوارد :ثاينالفرع ال

...…………………………………………………………………………………………………… .126 للمؤسسات

……………..………………………………………….………………………………… 127 .اختبار الفرضيات: رابعاملطلب ال

……………………………… 127مناقشة نتائج الدراسة يف ضوء الفرضية األوىل: ولالفرع األ

…………………...…….……… 128الثانيةمناقشة نتائج الدراسة يف ضوء الفرضية : ثاينالفرع ال

……………………….……… 129لثةالثامناقشة نتائج الدراسة يف ضوء الفرضية : ثالثالفرع ال

……………….…….….…… 129رابعةالفرضية المناقشة نتائج الدراسة يف ضوء : رابعالفرع ال

…………..…………… 130امسةاخلمناقشة نتائج الدراسة يف ضوء الفرضية : امسالفرع اخل

………………………..…………………...……………………..……………………… 131نتائج واقتراحات الدراسة: الثالثاملبحث

…………………..……………….……..………………………….…………… 131 .النتائج العامة للدراسة: املطلب األول

…………………….….. 131 .النتائج املتعلقة بإستراتيجية تنمية املوارد البشرية :ولالفرع األ

…………....…..…… 132 النتائج املتعلقة باملسؤولية االجتماعية للمؤسسات: ثاينالفرع ال

…………….. 132 .مدى اتفاق نتائج الدراسة مع نتائج الدراسات السابقة:لثثاالفرع ال

……………………………………………………….…………………..………………… 133اقتراحات الدراسة: ثايناملطلب ال

…….…………………………….……………………………….…………………………. .…………………………………… 135خامتـة الفصـل

137 .......................................................................................................................................اخلامتـة العامة

139 ............................................................................................................................................قائمة املراجع

149 ............................................................................................................................................قائمة املالحق

160 .....................................................................................................................................................الفهارس

ÞbØ�’þaë@Þëa‡�§a@‘‹è�ÏÞbØ�’þaë@Þëa‡�§a@‘‹è�ÏÞbØ�’þaë@Þëa‡�§a@‘‹è�ÏÞbØ�’þaë@Þëa‡�§a@‘‹è�Ï

166

فـهرس اجلـداول

الصفحة عنوان اجلدول رقم اجلدول

13 أوجه االختالف بني التسيري االستراتيجي والتسيري التقليدي للموارد البشرية 01

18 بعض أنواع اإلستراتيجيات العامة وإستراتيجيات املوارد البشرية 02

72 أبعاد وعناصر املسؤولية االجتماعية 03

102 بتوزيع االستماراتاإلحصائيات اخلاصة 04

113 مقياس اإلستبانة 05

06 معامالت ثبات االستبيان

114

115 يف املؤسسات حمل الدراسة التدريبمستوى إستراتيجية 07

117 يف املؤسسات حمل الدراسة التعلممستوى إستراتيجية 08

118 يف املؤسسات حمل الدراسة البعد االقتصادي للمسؤولية االجتماعيةمستوى 09

119 يف املؤسسات حمل الدراسة البعد البيئي للمسؤولية االجتماعيةمستوى 10

121 .يف املؤسسات حمل الدراسة البعد االجتماعي للمسؤولية االجتماعيةمستوى 11

املوارد البشرية والبعد االقتصادي للمسؤولية إستراتيجية تنمية العالقة بني 12


123

124 للمسؤولية االجتماعية بيئيإستراتيجية تنمية املوارد البشرية والبعد الالعالقة بني 13

للمسؤولية جتماعيإستراتيجية تنمية املوارد البشرية والبعد االالعالقة بني 14


124

االحندار إلستراتيجية تنمية املوارد البشرية واملسؤولية منوذج ومعامالت 15

االجتماعية للمؤسسات

125

ÞbØ�’þaë@Þëa‡�§a@‘‹è�ÏÞbØ�’þaë@Þëa‡�§a@‘‹è�ÏÞbØ�’þaë@Þëa‡�§a@‘‹è�ÏÞbØ�’þaë@Þëa‡�§a@‘‹è�Ï

167

ألشكـالفـهرس ا

الصفحة شكلعنوان ال رقم اجلدول

06 التطور التارخيي لوظيفة املوارد البشرية 01

17 مستويات الترابط بني إدارة املوارد البشرية واإلدارة اإلستراتيجية 02

23 االستراتيجي يف تنمية املوارد البشريةاملنهج 03

29 مبادئ التدريب 04

30 مراحل عملية التدريب 05

37 مسار عملية التعلم 06

39 أركان التعلم 07

KOLB( 41(دورة التعلم لـ 08

46 منوذج احللقة أو الدائرة املستمرة يف تصميم إستراتيجية تنمية املوارد البشرية 09

48 التشخيصي يف تصميم إستراتيجية تنمية املوارد البشريةالنموذج 10

71 للمسؤولية االجتماعية) Carroll(هرم 11

73 احلد الثالثي للمسؤولية االجتماعية 12

75 أصحاب املصاحل أو املستفيدون من املؤسسة 13

110 منوذج الدراسة 14

:لخصـامل

يف ظل العوملة والتطور العلمي والتكنولوجي، اشتدت املنافسة بني املؤسسات من أجـل البقـاء وحتقيـق

للتفـوق بـالتركيز بدأت أغلب املؤسسات اليت تسعى أجل ذلك يق التفوق على املنافسني، ومن الرحبية، وحتق

على أهم مورد هلا واملتمثل يف املورد البشري، لتحقيق أهدافها االقتصادية واالجتماعية والبيئية، ومن مث حتقيـق

.املسؤولية االجتماعية للمؤسسات

إن جناح املؤسسات يف حتقيق املسؤولية االجتماعية يعتمد بشكل كبري على املورد البشـري، هلـذا جيـب

اء دوره معه وفق منظور إستراتيجي، وتنمينه عن طريق نشاطات كالتدريب والتعلم، حىت يتمكن من أدالتعامل

.الية، ويساهم يف حتقيق األهداف احملددةبكل كفاءة وفع

ومن هذا املنطلق سوف حتاول هذه الدراسة معاجلة دور إستراتيجية تنمية املوارد البشرية يف حتقيق املسؤولية

.للمؤسسات، وإرفاق الدراسة النظرية بدراسة ميدانية على بعض املؤسسات االقتصادية اجلزائرية االجتماعية

ملوارد البشرية، إستراتيجية التدريب، إسـتراتيجية الـتعلم، املسـؤولية إدارة اإستراتيجية :الكلمات املفتاحية


Abstract:

In this era of globalization that is characterised by a high scientific and technological development, the competition between institutions and companies become more and more intensive in order to survive and achieve profitability, and achieve superiority over competitors, for this reason most of companies started striving for excellence by focusing on the most important resource which is the human resource, to achieve their goals of economic, social, environmental, and then achieve also the social responsibility.

The success of companies in achieving social responsibility relies on human resource, for this, it should be dealt in accordance to a strategic perspective, and devolope it through many activities such as training and learning, so that it can play its role efficiently and effectively, and contribute to the achievement of specific goals.

In this sense, this study will attempt to treat the role of the strategy of development of Human Resources in achieving the social responsibility in the theoretical part, as devoting the second part to study some of Algerian economic companies in this field.

Keywords: Human Resources Management Strategy, Training Strategy, Learning Strategy, Corporate Social Responsibility.

Documents

Šë† òîvîma Žg @ @òîÛëû ¾a@ÕîÔ¥@À@òí‹“jÛa@†Šaì¾a@òîàäm