Embed Size (px)
DESCRIPTION
Samen voor meer impact! In deze editie meer over: Financieringsaanvragen, Voedselbanken, Gamification en Geluk
Citation preview
SECEUR Quarterly
Uitgave één - tweede kwartaal 2014 - www.seceur.nl
SECEURSocial Enterprise Consulting
The Puzzle of Funding
Hoe gamification levens redt in Thailand
De sociale voetafdruk van voedselbanken vergroten
Interview met geluksonderzoeker Ruut Veenhoven
Voorwoord Querine Bulthuis 3
Hoe gamification levens redt in ThailandSimon van der Jagt en Lars Speekenbrink 4
The Puzzle of Funding Daan Halma, Mounir Bendouch, Tommy Hendrickx 5
De sociale voetafdruk van de voedselbanken vergroten Tommy Hendrickx 10
Interview met geluksonderzoeker Ruut Veenhoven Mounir Bendouch en Tom Langbroek 13
‘Overdenkingen in de ochtend’Paul Gutteling 16
Samen voor meer impactSven Verheugd 17
Beste Lezer,
Voor u ligt het tastbare resultaat van de groei die onze organisatie doormaakt.
Trots zijn wij dan ook als SECEUR Bestuur 2013-2014 om de eerste uitgave van
SECEUR Quarterly te mogen presenteren.
Van een kleine organisatie zijn wij in ruim zes jaar uitgegroeid tot een bekende
speler met een respectabele naam en positie in Rotterdam en haar omgeving.
In deze ontwikkeling is vergroten van impact voor onze klanten altijd leidend
geweest. De groei van SECEUR bleek dan ook een natuurlijk proces. Om meer
studenten en non-profit organisaties deel van dergelijke verandering te maken,
breidt SECEUR zich uit naar verscheidene locaties in het land. Zodoende
verspreidde SECEUR dit jaar haar impact al richting Amsterdam en liggen de
plannen voor een verdere uitbreiding naar overige studentensteden klaar.
Groei vertaalt zich echter niet enkel in het aantal vestigingen. Ook in de kwaliteit
van onze projecten en services is een sterke ontwikkeling waarneembaar. In
een constante poging onze organisatie en haar reputatie verder te ontplooien
is dit jaar het concept SECEUR Quarterly ontwikkeld. Het informeren en creëren
van kennis helpt ons in het realiseren van onze missie om de impact van onze
cliënten te vergroten. Deze inzichten worden gepubliceerd in de vorm van
SECEUR Quarterly om onze cliënten bij te staan in het oplossen van problemen
in de praktijk en kennisoverdracht te bewerkstelligen.
De genoemde groei en verandering als rode draad binnen SECEUR staan ook
centraal in de eerste editie van SECEUR Quarterly. Hierin wordt er in gegaan
op verscheidene ontwikkelingen in de non-profit sector en in het bijzonder hoe
deze ontwikkelingen relevant kunnen blijken voor u als cliënt.
In The Puzzle of Funding is door onze consultants een model ontwikkeld aan de
hand van onze bevindingen uit een project voor een groot vermogensfonds.
Dit model helpt fondsen in de selectie en evaluatie van haar aanvragen.
Het artikel Gamification verheldert hoe de introductie van spelelementen
zoals apps en games gebruikt kunnen worden om informatie te verzamelen
en inzicht te krijgen in doelgroepen. Daarnaast wordt in Voedselbanken
geschreven over de opkomst en problematiek omtrent de voedselbank. Tot
slot schept de befaamde prof. dr. Ruut Veenhoven duidelijkheid over geluk,
waarom dit belangrijk is voor onze samenleving en hoe organisaties geluk (of
levensvoldoening) kunnen meten.
Graag wil ik u als lezer namens het gehele SECEUR Bestuur 2013-2014
bedanken. SECEUR had hier niet gestaan zonder uw enthousiasme, interesse
voor en bijdrage aan onze organisatie. Met SECEUR’s slagzin “Samen voor
meer Impact” sluit ik dan ook af; in de hoop dat dit pas het begin is van een
verdere bloei van onze organisatie en vele edities SECEUR Quarterly.
Querine Bulthuis
Voorzitter SECEUR Rotterdam 2013-2014
Sociale organisaties vechten al decennia
lang voor een betere wereld. Inmiddels
is diezelfde wereld compleet anders dan
een halve eeuw geleden. Men begint zich
dan ook te beseffen dat de traditionele
methoden aan vernieuwing toe zijn en de
organisaties zelf mee moeten veranderen.
Uit deze drang naar vernieuwing is het
principe van gamification voortgekomen.
Het idee is simpel; maak leren leuk.
Maak er een spel van dat de gebruikers
wíllen spelen. Juist in de sociale sector is
educatie waanzinnig relevant, maar ook in
de zakelijke wereld kunnen dezelfde kern
principes van gamification ontzettend
nuttig zijn. De vraag is of deze aanpak
naast eigentijds ook daadwerkelijk
effectief is. Het antwoord lijkt in Thailand
te liggen.
Thailand is een land waar de groei van
de infrastructuur de bevolkingsgroei
nauwelijks kan bijhouden. Dit heeft voor
twee problemen gezorgd; allereerst zijn er
niet genoeg ziekenhuizen om aan de hoge
vraag te voldoen en daarnaast is het voor
veel mensen een lange reis naar de dokter.
“Doctor Me”, een Thaise smartphone app
en een goed voorbeeld van gamification,
is een initiatief dat hier een oplossing voor
biedt. Doctor Me is ontwikkeld met als
doel om zo veel mogelijk mensen van
de meest basale medische informatie te
voorzien. Gedreven door de opkomst van
budget smartphones, ligt de smartphone
penetratie in veel ontwikkelingslanden
verrassend hoog. Een app bood daarom
een geweldige uitkomst. Doctor Me laat
de gebruiker via een speelse interface
informatie vinden over zijn symptomen en
andere gezondheidsinformatie. De app
bleek een enorme behoefte te vervullen;
binnen korte tijd was het door bijna
een kwart van alle Thaise smartphone
gebruikers gedownload.
Een groot voordeel van gamification is
de vrijwel kosteloze schaalvergroting.
Waar het bij traditionele educatie duurder
wordt naarmate je meer mensen wilt
bereiken is dat hier niet het geval. De app
hoeft maar één keer gemaakt te worden.
Hierdoor is de return on investment
op educatief gebied ongekend. Een
misschien nog belangrijker aspect is
dat mensen bereikt kunnen worden die
normaal gesproken buiten bereik zouden
blijven. Gamification is namelijk leuk op de
eerste plek en educatief op de tweede.
Hierdoor ontstaat een organische groei
van downloads, kortom: mensen die
volledig buiten je marketing campagne
vallen kunnen toch de informatie krijgen.
Tenslotte is het een meer dynamische
manier van leren, de gebruiker moet
namelijk zelf keuzes maken. Je neemt zo
niet alleen informatie tot je, je leert ook
hoe je deze info kan gebruiken.
De voordelen op gebied van kosten
en impact lijken duidelijk. Toch is er een
ander aspect aan gamification dat de
wereld ècht op zijn kop kan gaan zetten.
Namelijk de wondere wereld van “Big
Data”. Het fascinerende hieraan is dat
aan de hand van de symptomen waar
mensen door het hele land op klikken in
de app men kan analyseren hoe ziektes
migreren. Wanneer er bijvoorbeeld
in Bangkok een 30% stijging in griep
gerelateerde zoekopdrachten in Doctor
Me plaatsvindt, is het een kwestie van
tijd voordat deze ziekte zich verspreidt
naar naburige provincies. Naast de
wetenschappelijke inzichten in hoe ziektes
zich verplaatsen is het ook nuttig voor de
gebruiker zelf. Er kan via een push-bericht
in de app een waarschuwingsbericht
gestuurd worden dat een bepaalde
ziekte hun kant op komt en hoe ze zich
hierop kunnen voorbereiden. Voorkomen
is beter dan genezen, en kan in dit geval
duizenden levens redden en miljoenen in
zorgkosten besparen.
De mogelijkheden van gamification zijn
immens en de uitdaging van educatie
en zorg is er één die net zo relevant in
Nederland is als in Azië. In een vergrijzende
samenleving als de onze doen zich op dit
gebied vrijwel exact dezelfde problemen
voor als in een opkomende economie, zij
het door een andere oorzaak. In beide is
er een overbelasting van het zorgsysteem
en een grote groep mensen waarvoor
het lastig is om naar de dokter te gaan.
Ook is de nieuwe generatie ouderen in
Nederland meer en meer op zijn gemak
met technologie; het wordt tijd dat we
daar op in gaan spelen.
Simon van der Jagt
Lars Speekenbrink
Hoe gamification levens redt in Thailand
4
In een project in opdracht van het Sint
Laurensfonds heeft SECEUR vorig jaar
een advies uitgebracht ten aanzien
van het beoordelingsproces van haar
financieringsaanvragen. De consultants
(Mounir Bendouch, Kim Broeders, Willeke
van Die, Chee Kien Hang) stelden zich
hierbij ten doel om met behulp van de
wetenschappelijke literatuur relevante
‘critical succes factors’ te vinden –
kenmerken van een potentieel succesvol
project. Deze factoren zijn verwerkt in
een praktisch beoordelingsinstrument op
maat, waarmee het Sint Laurensfonds
op een heldere en overzichtelijke manier
financieringsaanvragen van stichtingen
kan beoordelen. Dit helpt haar om het
kapitaal nuttiger te besteden; daar waar
de meeste impact gemaakt wordt.
Omdat SECEUR inziet dat meer fondsen
voor de uitdaging staan om duidelijkere
selectiecriteria op te stellen, is een
veralgemenisering van dit instrument
ontwikkeld: The Puzzle of Funding.
The Puzzle of Funding
5
Enigmatologie wordt het ook wel
genoemd; het is de wetenschappelijke
benaming voor ‘de studie van puzzels’.
Een begrip dat je normaal gesproken niet
snel tegen zal komen in het bedrijfsleven,
en al helemaal niet bij fondsen. Toch is
het voor hen vaak een heel gepuzzel
om het juiste beleid te bepalen of
geschikte stichtingen te selecteren. In het
bedrijfsleven wordt voor dit soort kwesties
als evaluatietool vaak de Balanced
Scorecard van Kaplan en Norton gebruikt.
Aan de non-profit versie van dit model
kleven nog tekortkomingen, zeker vanuit
het perspectief van fondsen. Daarom
introduceert SECEUR een nieuw model
speciaal voor fondsen: the Puzzle of
Funding.
Fondsen zijn de motor van de non-
profit sector, omdat ze voor essentiële
kapitaalstromen binnen de non-profit
industrie zorgen. Ze zijn net als andere
non-profit organisaties vaak opgericht
vanuit een bepaalde gedachte, een
bepaald gevoel. Er is onvoorwaardelijk,
soms zelfs blind geloof in de missie en
visie die de organisatie uitdraagt naar de
buitenwereld. De persoonlijke motivatie
van oprichters om iets goeds te doen
en iets aan de samenleving te kunnen
bijdragen is de grote drijfveer die de
non-profit industrie doet voortbestaan.
Het is haar bestaansrecht. Maar dit
enthousiasme kan ook haar grootste valkuil
zijn. Het is daarom een uitdaging voor
de managers van non-profitorganisaties
om hun doelen en ideeën in goede
banen te leiden en te verwezenlijken. Het
meten van ondernomen activiteiten met
behulp van rationele en kwantitatieve
meetinstrumenten zijn vaak geen
prioriteit. Het is echter vanzelfsprekend
dat een fonds verantwoording behoort
af te leggen over haar financieringen. De
vraag is dan: hoe weet je als fonds, dat
wat jij doet, wel echt impact heeft op je
doelgroep? En hoe groot is die impact
dan? Om die vragen te beantwoorden,
moeten we eerst een uitstapje maken
naar de for-profit wereld.
Balanced Scorecard
In de for-profit wereld heerste er
lange tijd de opvatting dat financiële
performance het enige was dat telde.
De laatste decennia is deze industrie er
echter achter gekomen dat financiële
cijfers enkel iets zeggen over de in het
verleden behaalde resultaten, en die
geven nu eenmaal geen garantie voor
de toekomst. Financiële cijfers zeggen
vrij weinig over de lange termijn waarde
creatie van een bedrijf. Om die reden
hebben Kaplan en Norton in 1992 een
model ontwikkeld, genaamd de Balanced
Scorecard, dat voor besluitvorming naast
het financiële perspectief ook naar drie
andere aspecten kijkt: de klant, de interne
bedrijfsvoering, en ontwikkeling/groei.
Om het model duidelijker te omschrijven,
vergelijken Kaplan en Norton (1992) de
Balanced Scorecard met de cockpit van
een vliegtuig. Een piloot moet alle meters
en wijzers in de gaten houden, want als de
piloot enkel op één knop vertrouwt, kan
een vlucht fataal aflopen. Dit geldt ook
voor managers: zij moeten de resultaten
van het bedrijf vanuit verschillende
perspectieven kunnen bekijken, en niet
alleen op basis van financiële informatie
beslissingen nemen. Een Balanced
Scorecard is daarbij uniek voor iedere
organisatie: het is namelijk een vertaling
van de doelstellingen van de organisatie
in concrete, meetbare variabelen.
In 2001 publiceerde Kaplan een
aangepaste, non-profit variant van het
model. In dit model staat de missie van de
stichting centraal. Deze reflecteert immers
de lange termijn doelstelling van de
organisatie, haar bestaansreden. Eén van
de grootste uitdagingen voor stichtingen
is dan ook het formuleren van een
heldere, toegespitste missie. Een missie die
meetbaar is kan een organisatie helpen
6
bij het creëren van referentiepunten,
en bij het concentreren op activiteiten
waar de organisatie goed in is (Colyvas &
Powell, 2009).
In de non-profit industrie zorgen
financiële donoren, zoals fondsen, voor
de benodigde financiële middelen.
Een andere partij ontvangt echter de
geleverde dienst. Het is dus niet duidelijk
wie de klant is: degene die betaalt, of
degene die de dienst ontvangt. Daarom
besloot Kaplan beide partijen naast
elkaar te zetten, bovenin het model.
Naar een nieuw model
Ook bij fondsen staat de missie centraal.
De centrale vraag die een fonds daarbij
stelt als het stichtingen selecteert om
kapitaal aan te verschaffen is: ‘Kan deze
stichting bijdragen aan het vervullen van
onze missie?’. Vrijwel altijd stelt een fonds
zich als missie om impact te hebben op
een bepaalde doelgroep. De vraag
is dus in hoeverre een stichting in de
praktijk daadwerkelijk impact heeft op
de doelgroep. Dit is vooraf, ten tijde
van een financieringsaanvraag, echter
niet te meten, zeker niet als de stichting
een soortgelijk project nog nooit heeft
uitgevoerd.
De non-profit Balanced Scorecard zou dus
een prima uitweg kunnen bieden. Maar
deze Scorecard is voor fondsen ongeschikt
om haar aanvragen te evalueren, omdat
zij zelf de financiële donoren in dit model
zijn. Het model is namelijk gemaakt
vanuit het perspectief van de stichting.
Daarnaast hebben de meeste fondsen
niet genoeg werknemers of financiële
middelen voor een uitgebreide evaluatie
van al hun activiteiten (Carman, 2005).
Toch zien wij in het succes van de Balanced
Scorecard een duidelijke richting
voor een nieuw meetinstrument om
financieringsaanvragen te beoordelen.
Omdat winst pas achteraf te meten is,
gebruikt de for-profit Balanced Scorecard
een gebalanceerde verzameling van
andere indicatoren om die winst te
kunnen voorspellen. De parallel met
‘sociale impact’ in een fonds-stichting
context is vrij duidelijk; ook impact is iets
wat niet van tevoren te meten is, daarom
zoeken we ook een gebalanceerde
verzameling indicatoren die kunnen
voorspellen in welke mate een stichting
impact zal hebben op de doelgroep.
Om een gebalanceerd beeld te krijgen
over een stichting, moet het fonds zicht
hebben op het volgende:
• De doelstellingen van de stichting en
haar projecten;
• De interne organisatie van de stichting
en haar projecten;
• Het contact van de stichting met haar
omgeving
(Matzler et al., 2010)
Dit is essentieel om een totaalplaatje van
een stichting te kunnen krijgen. Door deze
onderdelen in een model te verwerken,
geeft dit net als de Balanced Scorecard
een gebalanceerd, samenhangend
en compleet beeld van de organisatie.
De puzzelstukjes die je daarmee kan
samenvoegen tot een model, noemen
wij dan ook de ‘Puzzle of Funding’.
Momenteel heeft ieder fonds een eigen
manier om aanvragen te verwerken.
Deze verschillende procedures zijn vaak
geïmproviseerd en rommelig, en zeggen
niets over de effectiviteit van de stichting.
Het ‘Puzzle of Funding’ model van SECEUR
geeft een helder en gebalanceerd beeld
van de factoren die bijdragen aan het
creëren van impact en vergemakkelijkt
hiermee het beoordelen van
financieringsaanvragen en de interactie
tussen fonds en stichting.
Onderdelen van de puzzel
De SECEUR-puzzel bestaat uit vier
puzzelstukken, namelijk het fonds,
de omgeving, de stichting en haar
(beoogde) project. De impact op de
doelgroep wordt gemaximaliseerd
wanneer niet alleen de puzzelstukken zelf
(stichting, project, etc.) aan bepaalde
eisen voldoen, maar de puzzelstukken ook
goed in elkaar vallen, wat we ‘alignment’
noemen. De structuur van de puzzel is te
zien in de figuur hieronder.
Voor elk van de onderdelen heeft SECEUR
een indicator opgesteld. Tezamen
vormen deze indicatoren een scorecard
waarmee het fonds een oordeel kan
vormen over een financieringsaanvraag.
Deze scorecard is te vinden op pagina 9.
Alignment
Alignment houdt in dat de doelstellingen
en activiteiten van de puzzelstukken Fonds,
Stichting en Project overeenstemmen.
Wanneer doelstellingen tussen twee
organisaties overeenstemmen, wordt
de effectiviteit en efficiëntie van de
samenwerking gemaximaliseerd (Kolk et
al., 2008).
Alignment moet op drie punten
getoetst worden. Ten eerste moet er
Missie
Financiële donorenHoe moeten we
op onze financiers overkomen?
Interne bedrijfsprocessenIn welke processen
moeten wij het beste zijn ten behove van de missie,
donoren en klanten?
Ontwikkeling/groeiHoe moet men leren,
communiceren en samenwerken ten
behoeve van onze visie?
KlantenHoe moeten we op onze klanten
overkomen?
The Balanced Scorecard voor non-profits
The Puzzle of Funding: model
Alignm
ent
Alignment
InzichtNetwerk Im
pact
Alignment
Fonds
Omgeving
Non-profit Project
OrganisatieSocietal promiseGroei / succes
EfficiëntieFlexibiliteitEvaluatie
7
overeenstemming zijn tussen de doelen
van het fonds en de doelen van de
stichting. Ook moeten de uitkomsten
van het project dat door de stichting
wordt opgezet overeenstemmen met de
gestelde doelen. En tot slot moeten de
doelen en activiteiten (project) van de
stichting consistent zijn.
Inzicht
Inzicht betreft het bewustzijn van de
stichting over wat er zich binnen de
markt en sociale omgeving afspeelt. Een
stichting met goed inzicht in zijn markt weet
de volgende vragen te beantwoorden:
• Wat speelt er zich af in de sociale
omgeving; waar is vraag naar?
• Wordt deze vraag al bediend door
andere (non-)profit organisaties?
• Waar is de stichting beter in dan
andere organisaties?
Wil een stichting namelijk het meeste
rendement uit haar activiteiten halen,
dan moet er niet alleen kennis zijn over
de eindgebruiker van de producten of
diensten; de organisatie moet daarnaast
zo breed mogelijk kennis hebben over de
omgeving waarin huidige en toekomstige
behoeften van de sociale omgeving
meegenomen worden (Vázquez et al.,
2001).
Netwerk
Aansluitend op inzicht in de markt, is
een sterk netwerk ook van belang.
Partner organisaties, leveranciers en
andere belanghebbenden vergroten het
bereik van de activiteiten en de ‘goede
boodschap’ die de organisatie probeert
over te brengen (Knox et al., 2007).
Er moet dus worden onderzocht met
hoeveel partijen een organisatie
samenwerkt en hoe intensief deze
samenwerking daadwerkelijk is. Veel en
intensieve samenwerking kan namelijk
wijzen op een efficiënter gebruik van
kwaliteiten van organisaties.
Stichting
De interne kracht van een stichting kan
op 3 vlakken gemeten worden:
1. Organisatie
Met ‘organisatie’ wordt de organiserende
kracht van de stichting bedoeld.
Bij alle activiteiten binnen een
goed georganiseerde stichting zijn
verantwoordelijkheden, functies en
onderling gemaakte plannen duidelijk.
Een goed georganiseerde organisatie
heeft:
• een helder en duidelijk organogram;
• een organisatiestructuur die geschikt is
voor haar omgeving;
• een organogram consistent met
budgettering/projectplanning;
• werk- en rolverdelingen consistent en
realistisch verdeeld.
Vooral de grootte van de organisatie,
aard van haar activiteiten, complexiteit
van haar omgeving en betrokkenheid
van belanghebbenden bepalen welke
organisatiestructuur het meest geschikt is.
Een platte, losse structuur is logischerwijs
geschikter bij een stichting die vooral
activiteiten uitvoert waarbij creativiteit
vereist is, in tegenstelling tot een
organisatie die veel gestandaardiseerde
taken heeft, waarbij een hiërarchische
structuur beter past.
Het is ook belangrijk dat het management
in ieder geval een organogram van de
stichting kan tekenen; dit geeft aan dat
zij inzicht heeft in de structuur van de
organisatie (Anheier, 2000).
2. Societal promise
De ‘societal promise’ van een organisatie
betreft het maatschappelijk doel van een
organisatie. Een duidelijk gedefinieerde
doelgroep voor wie een helder en
concreet doel is gesteld, stelt organisaties
in staat te excelleren en zichzelf te
verbeteren (Colyvas & Powell, 2009).
3. Groei/succes
De omgeving en de markt waarin de
stichting zich bevindt veranderen in de
meeste gevallen regelmatig. Het is dus
niet alleen cruciaal dat een organisatie
inzicht in de markt heeft, maar ook de
potentie heeft zichzelf te veranderen; een
stichting die gericht is op de toekomst
maar leert van het verleden. Een lerende,
groeiende organisatie:
• heeft concrete doelstellingen in het
verleden behaald;
• houdt de kennis van haar werknemers
hoog door bijvoorbeeld bij-/
nascholing;
• evalueert projecten en ontwikkelt
hierdoor nieuwe vaardigheden.
(Buckmaster, 1999)
Projecten
Stichtingen maken impact op hun
doelgroep via projecten. Logischerwijs
bevat het model dus ook indicatoren op
projectniveau. We analyseren dit net als
de stichting op drie verschillende vlakken:
1. Efficiëntie
Een project is efficiënt als het relatief
weinig middelen gebruikt om een doel te
bereiken.
2. Flexibiliteit
Een planning kan goed en gedetailleerd
zijn, maar er kunnen zich altijd onverwachte
gebeurtenissen voordoen. Het is daarom
belangrijk dat de organisatie flexibel
genoeg is om hier mee om te gaan door
een realistische planning te hebben.
3. Evaluatie
Een belangrijk hulpmiddel om inzicht
te houden in de organisatie, is door
regelmatig te evalueren en toezicht
te houden. Hierbij is het belangrijk om
mijlpalen te creëren: meetbare punten die
de voortgang van het project aangeven.
De organisatie kan pas succesvol de
voortgang in de gaten houden, als
het ook duidelijk heeft wàt men meet,
oftewel welke maatstaaf men heeft voor
succes. Het is dus belangrijk om helder
en concreet te definiëren wanneer het
project succesvol is. Ook is het handig dat
de voortgang constant of zeer regelmatig
in de gaten gehouden wordt, hierdoor
blijft men op de hoogte van wat er speelt
en kan men snel reageren wanneer dit
nodig is.
8
Impact
Impact is het uitgangspunt van de
fondsen en zo ook van ons model. We
noemen dit dan ook wel de ‘Golden Link’.
Maar, zoals eerder al aangekaart, is impact
alleen achteraf te meten, terwijl we nu
juist vóóraf een voorspelling hiervan willen
maken. Er komt dan ook geen indicator
‘impact’ voor in scorecard van de Puzzle
of Funding; alle andere indicatoren geven
tezamen een goede voorspelling voor de
impact die het project zal maken.
Implementatie
De scorecard (pagina 9) van de ‘Puzzle
of Funding’ is een compleet instrument
dat direct toegepast kan worden om een
financieringsaanvraag te beoordelen.
Hoe het fonds de factoren in de
scorecard invult is echter subjectief en
situatie-afhankelijk. Welke vragen het
fonds daarbij aan de aanvrager stelt, is
per fonds verschillend. Het ene fonds vindt
het bijvoorbeeld genoeg om simpelweg
aan een stichting te vragen: ‘Is jullie
werkverdeling wel realistisch?’. Een ander
fonds dat liever wat grondiger onderzoek
doet kan vragen naar een overzicht van
de taakverdeling, en zelf een oordeel
vormen of zij de werkverdeling realistisch
vindt. Hoe de indicatoren worden
gemeten is een overweging die elk fonds
zelf moet maken; factoren die daarbij
spelen zijn de hoeveelheid tijd en geld die
men wil investeren om een goed oordeel
te vormen. Het is een trade-off die elk
fonds per financieringsaanvraag opnieuw
moet bekijken.
Een eindoordeel vormen
SECEUR geeft met de Puzzle of Funding een
instrument dat een voorspelling kan geven
van de impact die een fonds, via een
stichting kan hebben op de doelgroep.
Het belangrijkste bij het interpreteren van
een ingevulde scorecard is dat het gaat
om de totaalscore van alle onderdelen.
Wij raden aan om eerst de gemiddelden
te berekenen per onderdeel (alignment,
organisatie, societal promise, etc.), om
vervolgens van al deze gemiddelden
opnieuw een gemiddelde te berekenen.
Zo komt het fonds tot een totaalscore, de
‘Golden Score’, waarmee het objectief
stichtingen onderling kan vergelijken en
zo, afgezien van andere overwegingen,
een financieringsaanvraag wel of niet kan
toekennen.
Wellicht heeft een fonds namelijk andere
criteria die buiten The Puzzle of Funding
vallen; bijvoorbeeld het criterium dat
een stichting minstens tien werknemers
moet hebben. Een andere afweging is
de verhouding tussen de te besteden
hoeveelheid kapitaal en de hoeveelheid
aanvragen; dit staat dus los van de
scorecard. Als het fonds veel kapitaal
te besteden heeft en weinig aanvragen
binnen krijgt, oordeelt zij wellicht soepeler
dan wanneer kapitaal relatief schaars is.
In dat geval kan een fonds wellicht zelf
proactief op zoek gaan naar stichtingen
die het kapitaal wèl goed besteden,
in plaats van geld te verspillen aan
stichtingen die weinig tot geen impact
hebben op de doelgroep.
Daan Halma
Mounir Bendouch
Tommy Hendrickx
Bronnen
Anheier, H.K. (2000) Managing Non-Profit
Organizations: Towards a New Approach,
London, UK: 1, CCS/LSE.
Buckmaster, N. (1999) ‘Asoociations
Between Outcome Measurement,
Accountability and Learning for Non-
Profit Organizations’, The International
Journal of Public Sector Management,
12, 2: pp. 186-197.
Carman, J.G., Millesen, J.L. (2005)
‘Nonprofit Program Evaluation:
Organizational Challenges and Resource
Needs’, The Journal of Volunteer
Administration, 23, 3.
Colyvas, J. A., Powell, W.W. (2009)
‘Measures, Metrics, and Myopia:
The Challenges and Ramifications of
Sustaining Academic Entrepreneurship’,
Advances in the Study of
Entrepreneurship, Innovation, and
Economic Growth, 19: pp: 276-298.
Epstein, M.J., Buhovac, A.R. (2009)
Performance Measurement of Not-For-
Profit Organizations, Mississauga (ON):
SMAC/AICPA.
Kaplan, R.S., Norton, D.P. (1992) ‘The
Balanced Scorecard – Measures That
Drive Performance’, Harvard Business
Review, 70, 1: pp. 71-79.
Kaplan, R.S. (2001) ‘Strategic
Performance Measurement and
Management in Nonprofit Organizations’,
Nonprofit Management & Leadership, 11,
3: pp. 354-361.
Knox, S., Gruar, C. (2007) ‘The Application
of Stakeholder Theory to Relationship
Marketing Strategy Development in
a Non-Profit Organization’, Journal of
Business Ethics, 75: pp. 115-135.
Kolk, A., Tulder, R., Kostwinder, E.
(2008) ‘Business and partnerships for
development’, European Management
Journal, 26: pp. 262-273.
Matzler, K., Bailom, F., Anschober, M.
& Richardson, S. (2010) ‘Sustaining
corporate success: what drives the top
performers?’, Journal of Business Strategy,
31, 5: pp. 4-13.
Sheehan, R. (1996) ‘Mission
Accomplishment as Philanthropic
Organization Effectiveness: Key Findings
from the Excellence in Philanthropy
Project’, Nonprofit and Voluntary Sector
Quarterly, 25: pp. 110–123.
Vázquez, R., Álvarez, L.I., Santos,
M.L. (2001) ‘Market Orientation and
Social Services in Private Non-Profit
Organisations’, European Journal of
Marketing, 36,9: pp. 1022-1046.
9
Puzzle of funding - Scorecard
Allignment 1 2 3 4 5 ?
De doelstelling van het project sluit aan bij de visie van het fonds
De doelstelling van het project is in lijn met de doelstelling van de uitvoerende organisatie
De activiteiten dragen direct bij aan het behalen van de doelstelling van het desbetreffende project
Stichting 1 2 3 4 5 ?
Organisatie
Het project is logisch georganiseerd
De verantwoordelijkheden zijn helder
De werkverdeling is realistisch
Het organogram is compleet en duidelijk
Het organogram is consistent met de begroting en projectplannen
Societal Promise
De organisatie streeft naar een maatschappelijk doel
De doelstellingen van zowel de organisatie als het project zijn concreet
De doelstellingen van de organisatie en het project zijn gespecialiseerd, niet te breed
Groei & succes
De organisatie is zodanig gegroeid dat zij beter in staat is om de doelgroep te helpen
De doelstellingen zijn de vorige keer behaald
De behoefte naar de dienst is sterk
Project 1 2 3 4 5 ?
Efficiëntie
Het budget is gespecificeerd en onderbouwd
Er wordt veel impact gemaakt per geïnvesteerde euro
De middelen worden efficiënt besteed
Flexibiliteit
De planning is realistisch
Er is van tevoren nagedacht over eventuele tegenslagen
Evaluatie
Er zijn mijlpalen gecreëerd om de voortgang te meten
Het is helder en concreet gedefinieerd wat het project succesvol maakt
De voortgang in het bereiken van de doelen wordt in de gaten gehouden
Netwerk 1 2 3 4 5 ?
Er wordt veel samengewerkt met andere partijen
Er wordt intensief contact onderhouden met andere partijen
Samenwerkende partijen hebben een goede indruk van het project
Eindoordeel Score
Organisatie
Societal Promise
Groei/succes
Efficientie
Flexibiliteit
Planning
Golden Score
10
De sociale voetafdruk van de voedselbanken vergrotenVoedselonzekerheid is dichterbij dan je
denkt
Wanneer men aan honger denkt, rust het
vooroordeel dat dit enkel een fenomeen
is van de derde wereld. Echter, zelfs
vandaag de dag leeft een groot deel
van de populatie van o.a. Nederland
met de onzekerheid of ze voor de week
nog genoeg geld hebben voor eten en
drinken.
Zo zijn er in Nederland op dit moment
ongeveer 30.000 huishoudens die wekelijks
hulp krijgen van een voedselbank. Al deze
cliënten leven onder een vastgestelde
norm van maandelijks leefgeld (inkomen
minus vaste lasten):
• 180 euro voor een volwassene, plus
• 60 euro voor elke extra volwassene, plus
• 50 euro voor elk kind
Omdat dit te weinig is om dagelijks van
te eten en drinken, maar ook kleding
van te kunnen kopen, bieden de
voedselbanken hulp in de vorm van een
wekelijks voedselpakket. Dit pakket is in
de meeste gevallen niet genoeg om een
gehele week van te kunnen eten, maar
geeft wel steun aan de allerarmsten in de
samenleving.
“Het kan iedereen overkomen, zelfs als je
het nu goed hebt; het kan altijd van het
een op het andere moment fout gaan”
- Bestuurslid/coördinator/intaker
voedselbank
Risicogroepen voor armoede
Volgens het CBS is sinds 2008 de armoede
in Nederland in absolute en percentuele
getallen gestegen. Van 2008 tot 2011 zijn
er 75.000 huishoudens bij gekomen.
Geconstateerd is dat risicogroepen voor
een inkomen onder de grens zijn:
• Eenoudergezinnen met minderjarige
kinderen;
• Alleenstaanden onder de 65 jaar;
• Niet-westerse huishoudens.
Ondanks de berichten in de politiek
over armoede bij 65+ heeft deze
groep juist het minste risico in armoede
te belanden vanwege de AOW en
pensioenen Ze maken nog geen 1,5%
van het totaal aantal huishoudens onder
de armoedegrens uit in 2010. Hoge
woonlasten en schulden zijn steeds meer
de oorzaak van armoede; zo stegen
betalingsachterstanden van 5% in 2010
naar 20% in 2012.
Een zeer belangrijke bevinding van het
CBS is het feit dat van de huishoudens
met een laag inkomen, 14% (2010) heeft
aangegeven onvoldoende geld te
hebben om elke twee dagen een warme
maaltijd te kopen.
Particulier initiatief
De eerste voedselbanken verschenen in
de Verenigde Staten in 1967 en bleven tot
het begin van de 21e eeuw een onbekend
fenomeen in Europa. Echter vanaf de
jaren tachtig bleken er toch gaten te zijn
in de sociale voorzieningen van Europese
landen. Bovendien begon veelal
Christelijke liefdadigheid te verdwijnen.
Zo ontstond de eerste voedselbank, als
particulier initiatief, in Frankrijk in 1984 en
in België in 1986.
In Nederland werd de eerste voedselbank
pas opgericht in 2002 door Familie Sies
in Rotterdam. Het initiatief kreeg veel
aandacht in de media en politiek. Ieder
jaar verschenen er steeds meerdere
locaties: het aantal voedselbanken steeg
naar 137 voedselbanken die in 2012 hulp
boden aan circa 74.000 personen.
Ten behoeve van de coördinatie en
homogeniteit tussen de voedselbanken
is in 2006 als overkoepelende organisatie
de stichting Voedselbanken Nederland
opgericht. Niet alle voedselbanken/
gaarkeukens en andere dergelijke
initiatieven zijn aangesloten bij deze
organisatie, omdat aan bepaalde
richtlijnen moet worden voldaan,
waarvan de belangrijkste zijn:
10.000
2002 2004 2006 2008 2010 20120
20.000
30.000
40.000
50.000
60.000
70.000
80.000
Aantal cliënten bij de voedselbanken in Nederland (bron: VBN)
Aantal personen
Aantal huishoudens
• Er wordt uitsluitend met vrijwilligers
gewerkt;
• Er wordt uitsluitend gratis verkregen
voedsel gratis uitgedeeld;
• Voedselbanken moeten bij cliënten
controleren of zij voldoen aan de voor
hun geldende norm van leefgeld;
• Er moet aan speciale voedselveilig-
heidsregels worden voldaan.
License to operate
Eén van de grootste uitdagingen van de
voedselbanken die nog steeds heerst,
is de legitimiteit van hun bestaan onder
de (instanties van) de gemeenten en de
staat. Door o.a. de vele media-aandacht,
maar ook het goede werk van de
voedselbanken lokaal, is de voedselbank
wel omarmd door bewoners, aldus de
medewerkers van de voedselbank zelf.
Maar ondanks dat voedselbanken al
11 jaar een fenomeen zijn in Nederland
en dat zij allemaal ieder jaar groter
worden, bestaat de gedachte in de
politiek dat voedselbanken niet nodig
zijn. Men blijft in de veronderstelling dat
de sociale voorzieningen in Nederland
dermate goed zijn ingericht dat het
onmogelijk is dat mensen zich niet op de
basisvoorzieningen kunnen voorzien. Dit is
ook de voornaamste reden aangegeven
bij de geschatte 40% van gemeenten die
voedselbanken niet (financieel) steunen.
Ze moedigen de voedselbanken aan,
maar steunen het niet, ondanks dat er
in de realiteit mensen onder de lage
inkomensnorm van de voedselbank leven.
11
inkomen verzwegen wordt, heeft de
deurwaarder het recht aan te nemen
dat er twee inkomens zijn en mag hij
de beslagvrije voet halveren. Ook kan
er door miscommunicatie tussen de
verschillende schuldeisers alsnog op
teveel eigendom beslag worden gelegd.
Het onvermogen van de schuldenaar
om orde te creëren, lijkt de voornaamste
oorzaak voor zijn problemen. Wanneer
een dergelijk individu echter hulp krijgt
vanuit bijvoorbeeld maatschappelijk werk,
worden deze problemen voorkomen.
“Dagobert Duck leert ons dat het alleen
leuk is om met geld bezig te zijn wanneer
je er veel van hebt.” - Intaker voedselbank
Des te opmerkelijker is dan ook dat lang
niet de gehele clientèle wordt geholpen
met hun schulden; 85% heeft schulden
maar slechts 35% wordt hiervoor geholpen
door schuldhulpverlening.
Tussen wal en schip
In conclusie kan men dus stellen dat
er structureel nog gaten in de sociale
voorzieningen van de staat en gemeenten
zitten. Cliënten zijn tussen wal en schip
gevallen door:
• Slecht geregelde schuldhulp bij
complexe schuldproblemen;
• Lange aanvraagprocedures tijdens
plotselinge problemen (ontslag/
faillissement/vluchten);
Vluchtelingen: een uitzonderingsgroep
Voor vluchtelingen wordt vaak een
uitzondering gemaakt in het proces
van intakes bij de voedselbank.
Omdat vluchtelingen vaak 8 tot 12
weken moeten wachten op een
verblijfsdocument, kunnen zij vaak
nog geen aanspraak maken op
sociale voorzieningen. Omdat dan de
voedselbank dan vaak nog het laatste
vangnet is voor deze personen, krijgen
zij tijdelijk wel een voedselpakket mee
totdat al het papierwerk ontvangen is.
Dit gaat wel vaak in goed gesprek met
Vluchtelingenwerk Nederland.
“De overheid regelt het inkomensbeleid,
de gemeenten het armoedebeleid.
Het fenomeen van een voedselbank
ondermijnt hun werk [...] Maar ik vind het
initiatief van de voedselbank geweldig,
het gaat namelijk niet om hun, het gaat
om ons, wij doen ons werk slecht.”
- Maatschappelijk werker
In verscheidene jaarverslagen, maar ook
in interviews, komt vaak naar voren dat
het fenomeen de voedselbank er niet
hoort te zijn of dat de voedselbank geen
oplossing is, maar alleen een ‘klein steuntje
in de rug’. Zo worden vaak termen als
‘een succesvol jaar’ vermeden door
vrijwilligers van de voedselbank, omdat ze
zelf aangeven dat hun werk eigenlijk niet
had moeten bestaan.
Voedselverspilling
Er wordt ook veel nadruk gelegd op het
feit dat de voedselbank uitsluitend gratis
verkregen voedsel uitdeelt; “het voedsel
dat wij verkregen hebben zou anders
weggegooid zijn vanwege inefficiëntie,
overproductie en simpelweg verspilling.”
Wel wordt van de geschatte 2,6 miljoen
ton voedsel die Nederland jaarlijks
verspilt slechts 1% gedoneerd aan de
voedselbanken. Niet voor niets stelt
Voedselbanken Nederland dan ook het
tegengaan van voedselverspilling als
tweede doel. De media-aandacht voor
de voedselbanken zijn dus ook deels
verantwoordelijk voor de recente politieke
aandacht voor voedselverspilling.
Segmentering van de cliënten
Voedselbanken hebben een complex
netwerk van belanghebbenden. Vooral
de gemeente-instellingen zijn hierbij
belangrijk omdat zij nauw verbonden
zijn met het oplossen van de problemen
van de cliënten en ook zeer regelmatig
contact hebben (dagelijks/wekelijks).
Cliënten hebben vaak met veel instanties
te maken, omdat hun problemen vaak
zeer complex zijn en zelden zijn te
herleiden tot één oorzaak.
Gedeelde kenmerken voor bijna alle
voedselbankcliënten zijn:
1. Complexe problemen;
2. Veel gezinnen met schulden, nl. 85%;
3. ‘Drempel van schaamte’ te overwinnen
bij een eerste bezoek.
Er is een duidelijk verschil te zien tussen
cliënten die kortstondig hulp (84%)
gebruiken en zij die langdurige hulp
(16%) gebruiken. Veel ZZP’ers en zij die
voorheen een hoog inkomen hadden
hebben vaak kortstondige hulp nodig. Bij
degenen die kortstondige hulp gebruiken
zijn de toeslagen/bijstand vaak binnen
6 maanden geregeld, terwijl langdurige
hulpbehoevenden veel ‘schrijnende’
gevallen zijn. Deze laatste zijn vooral
inactieve cliënten met een ongezonde
levensstijl, die de moed al hebben
opgegeven, onverzorgd zijn, en ‘deviant
behaviour’ vertonen – een onvermogen
om zich aan sociale omgangsregels te
houden. Voornamelijk bij de langdurig
hulpbehoevenden is er sprake van een
chaotische situatie; veel papierwerk,
schulden lang genegeerd, en angst voor
brieven.
Chaotische beslaglegging
Opmerkelijk hieraan is dat langdurig
hulpbehoevenden eigenlijk niet zouden
moeten bestaan; gezien de sociale
voorzieningen in Nederland zouden zij
recht moeten hebben op subsidies en/
of bijstand wanneer zij zich langer in het
traject begeven. Zelfs in gevallen waarbij
er sprake is van grote schulden is het in
principe onmogelijk dat deze gezinnen
onder de norm van de voedselbank
komen. Dit komt door de beslagvrije voet;
het besteedbare inkomen dat overblijft
na berekening van wat geïnd mag
worden door de deurwaarder. Recentelijk
is wel in het nieuws verschenen dat een
deurwaarder niet altijd rekening houdt
met de beslagvrije voet, en daarom
vaak meer schuld int dan uitgerekend
is. Uit interviews met maatschappelijk
werk blijkt echter dat de deurwaarder
zich aan de regels houdt en het aan de
bewoner zelf te wijten is. Indien namelijk
12
te gebruiken en te combineren en zo
naast gezond te eten, dat ook op een
goedkope manier te doen. Dat is goed
voor de portemonnee, en voorkomt
verspilling van voedsel.
Maar ook is het een mooi, positief verhaal
om te delen met de diverse stakeholders.
Zo laat de voedselbank niet alleen zien
dat zij broodnodig zijn in het sociale web,
maar dat zij ook mensen nieuwe, gezonde
en positieve energie geven.
Tommy Hendrickx
Bronnen
Voedselbank Nederland (2013), Feiten en
cijfers augustus 2013.
Ministerie van Landbouw, Natuur en
Voedselkwaliteit (2010), Feiten en
cijfers over verspillen van voedsel door
consumenten.
Sociaal Cultureel Planbureau, Centraal
Bureau voor de Statistiek (2012),
Armoedesignalement 2012.
Feeding America (2011), ‘Detailed
Characteristics of Food Pantry Clients’,
FoodBanks: Hunger’s New Staple.
Nationale Commissie voor internationale
ontwikkeling en Duurzame Ontwikkeling
(2013), De feiten op een rij:
Voedselverspilling, juni 2013.
Uitenbroek, D.G., Ujcic-Voortman,
J.K., Janssen, A.P., Tichelman, P.J.,
Verhoeff, A.P. (2006) ‘Gezond zijn
en gezond leven’, Amsterdamse
Gezondheidsmonitor, GGD Amsterdam.
Mul, A. de, Waterlander, W.E., Steenhuis,
I.H.M., Seidell, J.C. (2009) Prijs als factor
in voedingskeuze, Amsterdam: Vrije
Universiteit Amsterdam.
Giskes, K., Lenthe, F., Brug, J.,
Mackenbach, J. (2004) Dietary intakes of
adults in the Netherlands by childhood
and adulthood socioeconomic position,
58(6): 871-880.
• Een te groot opgebouwd eigen
vermogen waardoor geen aanspraak
kan worden gedaan op uitkeringen;
• Andere ingewikkelde
beroepsprocedures (bijv. betreft
arbeidsongeschiktheid).
Voedselbanken vangen deze mensen op
door te ondersteunen in het voorzien van
de primaire levensbehoeften. Maar kan
de voedselbank meer hulp bieden zodat
meer van haar clientèle sneller uit het
voedselbank traject komt?
Het bestaansrecht van de voedselbank
vergroten
De voedselbank kan haar
maatschappelijke functie verbreden,
maar dit in nauwe betrokkenheid doen
met andere instanties. Voedselverspilling
wordt nu slechts ten dele wordt opgelost.
En omdat de voedselbank direct contact
heeft met de doelgroep, is er een kans
voor de voedselbank om meer dan slechts
voedsel te bieden aan haar clientèle.
Sociaal web
Een schoenmaker moet wel bij zijn leest
blijven, en daarom zal de voedselbank
andere partijen die armoedebestrijding
op hun agenda hebben meer moeten
betrekken; zoals de kringloper voor
kleding en meubels (waar 60% geen geld
voor heeft). Ook moet het niet proberen
de financiële problemen van de klanten
proberen op te lossen; daar zijn andere
instanties van de gemeente of bijv.
‘schuldhulpmaatje’ voor. Omdat het
sociale web zeer groot is en er veel spelers
aanwezig zijn moet de voedselbank wel
de belangrijkste spelers meer betrekken
in wat zij doet. ‘Zelfredzaamheid’ leert
men niet in een dag, en zeker niet alleen
en daarom zal de voedselbank actief
contact moeten onderhouden met
spelers zoals schuldhulpmaatje en de
sociale dienst, wat verder moet gaan dan
enkel cliënten doorverwijzen.
Overschot
Andere belemmeringen zijn de
bezuinigingen bij bedrijven en de
regelgeving van de VWA; zo moeten
bijvoorbeeld verse vleeswaren gekoeld
zijn om nog te mogen uitdelen, maar de
aanschaf en in stand houden van koeling
is prijzig. Voedselbanken geven aan dat
het lastiger wordt bij bedrijven voedsel te
krijgen; er zijn minder overschotten door
betere processen, verlaagde productie,
meer export of andere redenen betreft
regelgeving. De voedselbank zal dus
alternatieve wegen moeten vinden.
Zo wordt er bijv. nog altijd het meeste
voedsel verspilt bij de consument.
Stimuleren van een gezonde levensstijl
Waar de voedselbank sterk in is, is het
voorzien in de primaire levensbehoeften
van eten en drinken. Een logische
uitbreiding die bijdraagt aan een
gezonde levensstijl, is persoonlijke
verzorging. Gezien er al contacten
bestaan tussen bedrijven als Unilever en
de landelijke organisatie, maar ook tussen
supermarkten en lokale uitgiftepunten,
kan men relatief eenvoudig persoonlijke
verzorgingsproducten verkrijgen.
Een levensstijl als ongezond eten,
alcoholmisbruik, roken, en slechte
persoonlijke verzorging zijn in vele
onderzoeken onlosmakelijk in verband
gebracht met lage sociaal-economische
status. Gezien de prijsgevoeligheid van
personen met lage socio-economische
status op het gebied van de aanschaf van
gezond voedsel zullen voedselbanken
enerzijds een gezonder aanbod moeten
aanbieden, en anderzijds gezonde
voedselaankopen moeten stimuleren.
Enkele praktische ideeën om dit uit te
werken kunnen zijn:
• Een receptenboekje dat aansluit met
de inhoud van het voedselpakket van
de desbetreffende week;
• Een actief educatie-programma om
cliënten op een positieve manier te
laten genieten van het gemak van
koken. Zelfs het stimuleren van gezond
koken één of meerdere malen per
week kan de oude ongezonde routine
verbreken.
Men leert ook efficiënter de producten
13
Ruut Veenhoven (1942) is socioloog
en wereldwijd pionier en autoriteit
op het gebied van wetenschappelijk
geluksonderzoek. Met zijn werk over de
sociale voorwaarden voor geluk aan de
Erasmus Universiteit Rotterdam heeft hij
bijgedragen aan de recente belangstelling
voor geluk als beleidsdoel. Hij heeft met
zijn onderzoeken aangetoond dat geluk
betrouwbaar gemeten kan worden en
is de oprichter van de World Database
of Happiness, waarin meer dan 20.000
onderzoeksresultaten met betrekking tot
geluk zijn opgenomen.
SECEUR vraagt zich af hoe
geluksonderzoek werkt, wat zorgt voor
geluk, en hoe Nederlandse stichtingen
hierop kunnen inspelen. Tijdens een
interview met een prachtig uitzicht op
Rotterdam vanuit de Erasmus Universiteit
krijgen we fascinerende antwoorden.
U bent van huis uit socioloog. Hoe bent u
erbij gekomen om zich te specialiseren in
geluksonderzoek?
Ik heb die belangstelling al tijdens mijn
studie Sociologie gekregen, want als
socioloog ben je toch wel geïnteresseerd
in het maatschappelijk debat en toen
kreeg je het debat over de zegeningen
van de economische groei - een debat
wat nu trouwens ook weer terugkomt.
Toen was de slogan: “niet meer welvaart
maar meer welzijn”. In het linkse klimaat
van die tijd werd ‘welzijn’ opgevat als iets
wat niet door de markt geleverd wordt,
maar door de staat, zoals straatlantaarns
en gezondheidszorg. Daarmee werd
welzijn dus gezien als aanbod van
goederen en diensten, terwijl ik juist vond
dat je moest kijken naar welbevinden.
Voelen mensen zich lekker; voelen ze
zich gelukkig? Voor die invalshoek was
destijds weinig enthousiasme, want in zo’n
politiek debat zijn er toch belangen van
aanbieders die de boventoon voeren
en geluk was niet iets wat de aandacht
had. Als je je depressief voelde moesten
er maar pilletjes worden voorgeschreven.
In die tijd volgde ik een college ‘Sociale
filosofie’ en daar maakte ik kennis met de
leer van het grootste geluk: wat is goed
en wat is slecht? De opvatting daar is dat
datgene goed is wat leidt tot een groter
geluk voor de meeste mensen. Als je dat
doortrekt naar beleid dan is een goede
politicus dus iemand die ervoor zorgt
dat zoveel mogelijk mensen gelukkig
zijn. Dat vond ik buitengewoon logisch
en ik verbaasde me erover dat dit in het
politieke discours bijna geen rol speelde.
Dat samen zorgde ervoor dat ik een
paper ging schrijven en ging kijken wat er
over geluk bekend is. Daar vond ik veel
filosofie over geluk, maar weinig empirie
[metingen van feiten - red.] op een paar
studies na. Dat paper wat ik erover schreef
werd toen gepubliceerd en zelfs nog een
paar keer herdrukt. Toen realiseerde ik me
dat ik iets bij mensen had geraakt en ben
ik ermee verder gegaan.
ONDERZOEKEN VAN GELUK
Wat is geluk?
Levensvoldoening. Dat je voldoening
schept in het leven dat je leidt. Als je
eenmaal die definitie hebt kan is het
meten niet zo’n probleem, want mensen
weten of ze plezier hebben in hun leven,
dus dat kan je vragen. Er zijn een hele
hoop andere definities van geluk die
minder makkelijk te meten zijn, maar de
mate waarin mensen plezier hebben in
hun leven kan je gewoon aan ze vragen.
Dat moet je natuurlijk wel op een correcte
manier doen. In redelijke anonimiteit; niet
als bijvoorbeeld de verloofde ernaast zit.
Ook betekent het woord ‘geluk’ in andere
culturen soms iets anders. Woorden in
andere talen hoeven namelijk niet precies
hetzelfde te betekenen, dus je kan het
begrip beter omschrijven en geen gebruik
maken van meerduidige woorden. Je
kan bijvoorbeeld beter vragen: “Alles bij
elkaar genomen, hoeveel voldoening
schept u in het leven wat u leidt?”
Het begrip zelf is ehter niet cultureel
bepaald. Wat enigszins cultureel is
bepaald is wat men denkt dat gelukkig
maakt, maar hoe gelukkig je bent is
universeel, net zoals bijvoorbeeld het
hebben van hoofdpijn. Voor iedereen is
het hetzelfde.
Merkt u dat geluksonderzoek steeds meer
in de belangstelling komt te staan?
Ja, als je het uitzet in een grafiek zie je
het aantal publicaties sterk toenemen.
Interview met geluksonderzoeker Ruut Veenhoven
14
Het wordt daarom ook steeds moeilijker
om bij te houden wat er allemaal over is
gepubliceerd. We hebben er onze handen
vol aan om alle nieuwe onderzoeken te
verwerken.
NEDERLAND EN VERKLARINGEN VOOR
GELUK
Hoe doet Nederland het qua geluks-
gevoel?
Het Nederlandse geluksgevoel ligt nu
op een 7,8 en het kruipt langzamerhand
naar een 8. Daarmee zijn we niet het
aller-gelukkigste land, de Denen zijn nog
wat gelukkiger, maar we zitten wel in
de kopgroep. Die kopgroep bestaat uit
allemaal rijke landen, democratische
landen, landen met een sterke man/
vrouw-gelijkheid.
“De Nederlandse manier van opvoeden
draagt bij aan het geluk van de kinderen
in hun latere leven.”
Ook hebben we in Nederland een goede
overheid en een grote mate van vrijheid.
Dat betekent niet alleen geen externe
belemmering van keuzevrijheid, maar ook
het persoonlijk vermogen om te kiezen.
Dat je weet wat je wilt en ook iets durft.
In de Nederlandse opvoeding wordt
die autonomie behoorlijk gestimuleerd.
Kinderen worden door hun ouders
veel gehoord. Zo leren ze voor zichzelf
op te komen en te articuleren wat ze
nou echt willen. Dat zie je in zowel de
opvoeding thuis als op school. De leraar
is vaak een hulp voor de kinderen om zelf
dingen te ontdekken. Dat is heel anders
in bijvoorbeeld Japan of Frankrijk waar
echt nog een leraar voor de klas staat
die de leerlingen de stof uit hun hoofd
laat leren en er een veel meer verticale
relatie is. Die kinderen bouwen daar
minder zelfvertrouwen op en durven later
niet op te staan tegen bijvoorbeeld hun
baas als iets ze niet zint. Zij worden in veel
meer situaties gemanoeuvreerd die ze
zelf helemaal niet willen. Die Nederlandse
cultuur van individualisme en autonomie,
die natuurlijk ook zijn keerzijde heeft,
is eigenlijk erg positief. Daarom zijn de
Nederlanders zo gelukkig.
Wat verklaart nog meer geluk?
Wanneer je kijkt naar gemiddeld geluk
dan zie je dat het sterk met elkaar verschilt
per land. Van een 8,3 in Denemarken als
hoogste naar een 2,8 in Togo als laagste.
Je ziet enorme verschillen en die kun je
heel goed verklaren door middel van voor
de hand liggende kenmerken van een
land: welvaart, democratie, gelijkheid,
vrijheid. Vrijheid is een hele belangrijke
en de sterkste correlatie [verband – red.]
wordt gevonden bij de kwaliteit van de
overheid.
Weinig mensen zullen denken dat ze
zo gelukkig zijn, omdat ze een goede
overheid hebben.
Wanneer een land een goed
georganiseerde overheid heeft, dus
bijvoorbeeld niet corrupt, deskundig,
responsief dan betekent dat dat
de publieke voorzieningen werken
en dat daarmee een context van
vrijheid geschapen wordt. In een goed
georganiseerde samenleving heb je
keus. Je kan bijvoorbeeld je eigen
beroep kiezen en met wie je trouwt. De
samenlevingen die geen sterke centrale
overheid hebben, hebben een andere
sterke macht. Vaak is dat de clan of de
familie. Hoewel het een warme band kan
opleveren beperkt het je ook heel erg. Je
bent bijvoorbeeld heel erg afhankelijk van
je ouders en zij zijn later ook weer heel erg
afhankelijk van jou waardoor je niet teveel
afstand van ze kan nemen. Dat leidt tot
een cultuur waar heel veel mensen niet
gelukkig zijn.
De overheid schept dus vrijheid. In zekere
zin door onvrijheid omdat je belasting
moet betalen en je aan de wetten moet
houden, maar binnen die gebondenheid
heb je een enorme vrijheid.
Hoe leidt die vrijheid tot geluk?
We zijn niet allemaal hetzelfde en een leuk
leven hebben betekent een levenswijze
zoeken die bij je past. De keuzevrijheid
zorgt ervoor dat je je levensstijl kan
wijzigen. Je kan bijvoorbeeld stoppen
met je studie als je het niet leuk vindt. Die
mogelijkheid tot ‘switchen’ zorgt voor een
gelukkiger leven.
We zijn wel economisch gezien minder vrij
dan bijvoorbeeld de Verenigde Staten.
Heeft de inkomensgelijkheid ook invloed
op geluk?
Ik heb de inkomensverdeling onderzocht,
maar daar vind je eigenlijk weinig effect.
Binnen Europa wel. In de Scandinavische
landen, waar kleine inkomensverschillen
zijn, zijn de mensen gelukkiger dan
de Zuid-Europese landen met grotere
inkomensverschillen. Op een wereldwijd
niveau zie je dat verband echter
niet. Mijns inziens komt dat omdat
inkomensongelijkheid zowel voor- als
nadelen heeft. Het nadeel is evident: er
zijn [weinig] mensen die veel hebben en
[veel] mensen die weinig hebben, maar
het heeft ook voordelen. Het stuwt de
economie op. In ontwikkelingslanden is er
zelfs een positief verband. Hoe ongelijker,
hoe gelukkiger. Dat betekent namelijk dat
er schwung in de economie zit.
“Meer sociale zekerheid zorgt niet voor
meer geluk.”
Als je het bekijkt vanuit een politiek
perspectief dan wil links een sterkere
overheid en meer gelijkheid. Die sterkere
overheid leidt weliswaar tot meer geluk,
maar dat betekent niet dat de overheid
meer publieke goederen moet leveren,
zoals meer sociale zekerheid. Iedereen
heeft natuurlijk een vangnet nodig,
maar het maakt voor het geluksgevoel
niet uit of dat vangnet 10% van het BBP
is of 25% zoals het ooit in Zweden was.
Wat dat betreft heeft rechts eigenlijk
meer steun in het geluksonderzoek.
Rechts pleit bijvoorbeeld voor een grote
vrijheid en dat leidt tot meer geluk. Aan
de andere kant is een deel van rechts
tegen het individualisme en hebben een
communitaristisch ideaal. Dat draagt niet
echt bij aan een groter geluksgevoel,
maar als je het communitarisme ziet als het
hebben van een sterk maatschappelijk
15
middenveld dan wel.
In hoeverre wordt nu door beleidsmakers
rekening gehouden met geluk?
Het wordt nauwelijks gedaan. Voor politici
is geluk niet zo’n prettig thema, want zij
zijn eigenlijk ‘probleemmakelaars’. Die
agenderen problemen en proberen die
op te lossen. Veel geluksonderzoek kwam
in eerste instantie wel uit linkse hoek,
maar het enthousiame is gedaald sinds
bleek dat inkomensverschil weinig af doet
aan geluk en de verzorgingsstaat weinig
toevoegt. Gezondheidszorg draagt wel
duidelijk bij tot geluk, vooral geestelijke
gezondheidszorg. De politieke lobby voor
geestelijke gezondheid is echter niet sterk
en daar wordt nu op bezuinigd. Buiten de
politiek is er wel groeiende belangstelling
voor geluk, onder meer bij ziektekosten
verzekeraars. Die weten inmiddels dat
geluk goed is voor de gezondheid;
gelukkige mensen worden minder gauw
ziek en leven daarom een stuk langer.
Daarom financiert zorgverzekeraar VGZ
de Gelukswijzer [www.gelukswijzer.nl].
Dat is een zelfhulpsite voor mensen voor
die wat meer inzicht willen krijgen in hun
eigen geluk. Je kunt er je geluk vergelijken
met dat van andere mensen zoals jij en
met een geluksdagboek krijg je meer
zicht op waar je je het best bij voelt. Dit
project wordt uitgevoerd op de Erasmus
universiteit bij de afdeling psychologie.
Zit er ook verschil in de leeftijden waarop
mensen het gelukkigst zijn?
Er zijn verschillende effecten, zoals de
leeftijd als zodanig, maar er zijn ook
cohorteffecten en aan het eind van de rit
ook selectie-effecten, want ongelukkige
mensen gaan eerder dood.
Hoewel de effecten moeilijk uit elkaar te
trekken zijn is er over het algemeen een
licht U-vormig patroon. In het begin van de
20 hebben mensen weinig verplichtingen
ten opzichte van een hypotheek en een
gezin en kunnen bijvoorbeeld nog van
studie veranderen, waardoor ze gelukkiger
zijn. Als al dit soort verplichtingen wel hun
intrede doen daalt het geluksgevoel en
wanneer de kinderen het huis uit zijn en
de hypotheek is afbetaald dan stijgt het
weer. Dat is een vrij grote stijging tot het
eind van hun leven. Alleen in het zicht van
de dood daalt het geluksgevoel weer
enigszins, maar eigenlijk toch minder dan
je zou denken.
STICHTINGEN
Denkt u dat stichtingen die opereren in het
maatschappelijk middenveld het geluks-
gevoel van mensen kunnen verhogen
doordat ze in een gat springen waar de
overheid steken laat vallen?
Ja, dat denk ik zeker. Dat kan op
verschillende manieren. Ze verlenen
verschillende diensten die zijn
toegesneden op behoeften. Voordat je
dat als overheid in het politieke proces
voor elkaar hebt duurt vaak heel lang.
Daarnaast functioneren stichtingen vaak
ook als lobby. Zo heb ik in het verleden
in een stichting gezeten voor abortus.
We hebben voor elkaar gekregen dat
we een kliniek konden openen. Dat kon
de overheid nooit doen, want er was
geen draagvlak voor, maar er waren wel
voldoende individuen die dat wel wilden.
Door geld bij elkaar te schrapen hebben
we dat kunnen doen, maar tegelijkertijd
waren we ook een pressiegroep.
“Het is aan te raden dat stichtingen kijken
naar geluksonderzoek met betrekking tot
hun doelgroep. ”
Hoe kunnen stichtingen geluksonderzoek
gebruiken?
Dat hangt af van de doelstelling en op
basis van die doelstelling kunnen ze gaan
kijken wat er bekend is over geluk. Is de
doelstelling bijvoorbeeld om kinderen
gelukkiger te maken door het aanleggen
van speeltuinen dan kunnen ze kijken of
er onderzoek is naar speeltuinen en wat
het effect ervan is op kinderen op korte en
lange termijn. Zo ja, is dat dan een positief
of misschien zelfs negatief verband en hier
kunnen ze hun activiteiten op aanpassen.
Het is zeker aan te raden om te kijken
naar geluksonderzoek voor de doelgroep.
Er is bijvoorbeeld onderzoek naar het
geluksniveau van migranten. Bij migranten
is vaak het dilemma of ze gaan integreren
of dat ze hun eigenheid moeten bewaren.
Uit onderzoek blijkt dat de geïntegreerde
migranten gelukkiger zijn dan de niet-
geïntegreerde migranten op de lange
termijn. Dat kun je dan gebruiken voor de
politiek van de stichting, maar stichtingen
kunnen ook mensen informeren waar ze
nou eigenlijk gelukkig van worden, in dit
geval dus door te integreren.
Hoe zit het bij de mensen die als vrijwilliger
verbonden zijn aan de stichting? Worden
zij gelukkiger van het helpen van mensen?
Ja, daar is onderzoek naar gedaan. Er
is altijd de vraag of mensen gelukkiger
worden van het vrijwilligerswerk of dat
gelukkigere mensen eerder vrijwilligerswerk
gaan doen. Het blijkt dat dit allebei het
geval is. Het is ook zo dat landen waar
meer vrijwilligerswerk gedaan wordt ook
gelukkiger zijn.
Het is ook interessant om op individueel
niveau te kijken of er verschillen zijn tussen
jonge of oude vrijwilligers, mannen en
vrouwen et cetera. Dan kunnen mensen
zien of het worden van een vrijwilliger
mensen met dezelfde eigenschappen
gelukkiger maakt. Dat proberen we
met de Gelukswijzer te achterhalen.
Dan vragen we wat mensen allemaal
doen en kunnen we achterhalen welk
soort mensen gelukkiger worden van
vrijwilligerswerk.
Wat kunnen organisaties doen om het
geluk voor hun vrijwilligers te vergroten?
Er is weinig onderzoek naar geluk op het
niveau van bedrijven of organisaties,
maar wel naar arbeidssatisfactie.
Daaruit blijkt dat als mensen binnen hun
mogelijkheden zelfstandig kunnen werken
ze dat prettiger vinden. Leiderschap is
vaak belangrijk. In vrijwilligersorganisaties
kun je weinig dwingen, dus daar heb je
sterk sociaal-emotionele leiders nodig,
maar je hebt ook wat ondernemende
mensen nodig als de organisatie succesvol
moet worden.
Mensen worden gelukkig van vrijwilliger-
swerk omdat ze iets nuttigs te doen
16
hebben, want men wordt over het
algemeen gelukkiger als je bezig bent.
Maar ook de sociale contacten die men
opdoet zorgen voor geluk en dat is nog
best een kunst om dat leuk te houden,
zeker nu de overheid sommige mensen
wil gaan verplichten om vrijwilligerswerk
te gaan doen. De meeste mensen die tot
nu toe vrijwilligerswerk hebben gedaan
doen dat omdat ze het leuk vinden om
met andere mensen om te gaan, maar
dat kan dus gaan veranderen.
Mounir Bendouch
Tom Langbroek
‘Overdenkingen in de ochtend’Column van Paul Gutteling
Dinsdag. Half negen. In het donker loop ik richting het kantoor van SECEUR. De
straten op de Erasmus Universiteit zijn vrijwel leeg. Ik loop voor de grote meute
uit die om negen uur in de collegebanken plaats gaat nemen. Studenten op
zoek naar kennis (en koffie). Maar dat is niet mijn doel. Ik open het kantoor
van SECEUR. Er is nog genoeg te doen.
Bijna een half jaar geleden hebben wij onszelf tot doel gesteld om, naast
het succesvol afronden van onze projecten, meer diversiteit aan te
brengen in de inhoud die wij leveren. Om onze kennis over de non-profit
sector ter beschikking te stellen aan een groot publiek. Openheid over onze
werkzaamheden is daarbij belangrijk.
Ook is een extern platform handig om problemen te onderzoeken die
organisaties overstijgen en organisaties te inspireren om aan de slag te
gaan met de nieuwe inzichten. En natuurlijk om onze eigen nieuwsgierigheid
bevredigen en antwoorden vinden op vragen die al maanden in onze
hoofden opgesloten zaten.
Het idee van SECEUR Quarterly was geboren.
Maar toen waren we er nog niet. De primaire taak van de Project Manager is
het bewaken van de voortgang en kwaliteit van de projecten. Kwaliteit is de
reden dat organisaties bij ons (terug)komen met hun vragen en problemen.
We zijn niet tevreden totdat elk detail is uitgedacht en alle vragen een
duidelijk en onderbouwd antwoord hebben. Gelukkig zitten de consultants
meestal op dezelfde golflengte en dat maakt het leveren van kwaliteit een
stuk makkelijker. Maar kwaliteit leveren betekent ook hard werken en de
aantrekkende vraag naar onze diensten maakt onze tijd schaars.
Dus ik heb SECEUR Quarterly niet alleen gemaakt of bedacht. Ik denk
niet dat dat mogelijk was geweest. Wat voor u ligt, is een verzameling
van onderzoeken, artikelen en interviews waar een team van consultants
hartstochtelijk aan heeft gewerkt. Diversiteit in de inhoud, zowel de focus
als de variatie van de artikelen, is de waarborg voor kwaliteit. Via deze
weg wil ik graag alle consultants bedanken voor de inzet, ideeën en het
doorzettingsvermogen en enthousiasme waarmee dit gepaard ging. Het is
werkelijk inspirerend hoe onze mensen het hebben opgepakt en welke leuke
ideeën hebben geleid tot deze editie van SECEUR Quarterly.
Ik hoop dat u, als lezer, enthousiast wordt na het lezen van deze editie en dat
u wat meekrijgt van onze intentie om de impact van non-profit organisaties
te vergroten. Terwijl ik dit schrijf, in een stille bestuurskamer, kan ik in ieder
geval een glimlach niet onderdrukken. We hebben veel hindernissen moeten
nemen om ons doel te verwezenlijken, maar dit is pas het begin. Er is nog
genoeg te doen.
17
Samen voor meer impactBovenstaande vier woorden vatten
eigenlijk alles samen, dit is waar alles om
draait en waar stichting SECEUR zich in
onderscheid.
Samen voor meer impact betekent voor
ons kennis vanuit de universiteit, studenten,
bedrijven en sociale organisaties bij elkaar
brengen.
Onze cliënten kiezen voor ons omdat wij
allereerst intrinsiek gemotiveerd zijn om
voor uw organisatie het verschil te maken
en omdat impact daarbij altijd voorop
staat. Ten tweede omdat al onze adviezen
op maat zijn en goed afgestemd op de
organisatie. Tot slot leveren we goed
gedegen onderzoek tegen een non-profit
vergoeding. Dit alles kunnen wij doen
doordat wij werken met studenten die zich
vrijwillig inzetten (intrinsiek gemotiveerd)
om voor uw impact aan de slag te gaan.
Dat wij ons op deze punten al meerdere
malen hebben bewezen blijkt wel uit
al het enthousiasme van voormalige
cliënten en dat we als organisatie al meer
als 60 projecten hebben afgerond.
Organisatie analyse
SECEUR kan u adviseren over vraagstukken
die gaan over verschillende aspecten
binnen uw organisatie. Het is belangrijk
om op te merken dat het domein van
het vraagstuk nooit op zichzelf staat en
andere aspecten van de organisatie altijd
mee worden genomen in het onderzoek.
Het grootste verschil tussen strategische
projecten en organisatie-optimalisatie
projecten is dat strategische vraagstukken
vaak een langdurige en grote impact
hebben op de organisatie. Dit soort keuzes
zijn vaak afhankelijk van vele complexe
factoren. Daarom is het belangrijk om een
goed onderbouwde keuze te maken.
Organisatie optimalisatie gaat over het
verbeteren van uw organisatie en gaat
daarmee dieper in op onderliggende
relaties, processen en activiteiten.
Hierbij is er op voorhand vaak geen
duidelijkheid over de aspecten die een
rol spelen of welke keuzes er gemaakt
dienen te worden om de verbetering
de bereiken. Wellicht is het zo dat voor
het beantwoorden van deze vragen
marktonderzoek gedaan moet worden,
ook dit behoort tot onze capaciteiten.
Strategie
Strategie heeft betrekking op de toekomst
van uw organisatie. Waar moet u zich op
focussen en wat heeft prioriteit? Hoe geeft
u richting aan uw organisatie? En welke
richting? Voor vragen rondom uw lange
termijn strategie kijken we bijvoorbeeld
naar uw visie, missie, stakeholders, business
model en omgeving. Ook vragen rondom
groeimogelijkheden vallen hier onder. Wij
helpen u ook met uw organisatiestrategie
waarbij, door het in lijn brengen van
uw activiteiten met uw doel en/of
doelgroep, de impact van uw organisatie
kan worden vergroot. Dit omvat onder
andere uw positionering, marketing en
activiteitenportofolio. Maar ook andere
aspecten van uw organisatie zoals uw
financiering en fondsenwervingstrategie
vallen hier onder.
Een aantal voorbeelden van vragen die
hier op aansluiten:
“Hoe kan onze organisatie zich op de
lange termijn financieren?”
“Welke doelgroep willen we helpen of
bereiken?”
“Welke activiteiten moeten we
continueren, stoppen of juist toevoegen?”
Organisatie optimalisatie
Uw stakeholders, binnen en buiten uw
organisatie, verwachten dat prestaties
continue worden verbeterd en impact
wordt vergroot. Met dit doel voor ogen
helpen wij u om uw organisatie, processen
en activiteiten zo goed mogelijk in te
richten. Hierbij kunt u denken aan de
organisatiestructuur, de organisatievorm,
het efficiënter en effectiever (her)inrichten
van interne processen en de vormgeving
van samenwerking binnen uw organisatie
of met andere partijen.
Een aantal voorbeelden van vragen die
hier op aansluiten:
“De samenwerking tussen verschillende
partijen verloopt niet optimaal en wisselt
sterk per partij, hoe kan het beter?”
“Een activiteit loopt niet lekker, wat gaat
er fout? En hoe kan het beter?”
“Welke organisatievormen zijn er nodig
om belangen en geldstromen van
verschillende samenwerkende partijen
goed te organiseren?”
Impact analyse
Voor stakeholders wordt het steeds
belangrijker om inzicht te krijgen in de
impact van uw organisatie. Daarom
zijn steeds meer stichtingen en andere
organisaties hier actief mee bezig. Helaas
komt de beslissing om impact te meten
vaak vanuit excentrieke motivatie tot
stand. Het niet meten van impact kan
immers voor financiers een reden zijn
om niet uw stichting of organisatie maar
een andere organisatie te financieren.
Gezien het feit dat de subsidie-inkomsten
bij veel stichtingen teruglopen en ze
daardoor meer afhankelijk zijn van
andere bronnen van financiering is het
belangrijker geworden dat stichtingen
zich verantwoorden richting haar
stakeholders. SECEUR helpt hierbij om
zo’n dergelijke meting op te zetten en
vervolgens te analyseren. Daarbij houden
we altijd rekening met de missie en
doelen van de organisatie en belangen
van stakeholders. Niet alleen het in kaart
brengen van de impact is voor ons
belangrijk, we besteden ook aandacht
aan hoe de stichting vervolgens zelf aan
de slag kan met deze resultaten om
18
de impact van haar activiteit te doen
vergroten.
Enkele voorbeelden van vragen die hier
op aansluiten:
“Op welke aspecten heeft de activiteit
invloed?”
“Wat is de impact van de activiteit op de
doelgroep?”
Brainstorm sessies
Wellicht heeft uw organisatie niet direct
een dringende vraag waarvoor een
uitgebreid advies nodig is, maar wilt
u wel graag een externe blik op uw
ideeën. SECEUR beschikt over een brede
academische kennis en kan hierdoor
in een paar uur waardevolle inzichten
genereren. Ondersteuning bij het nemen
van beslissingen, het evalueren van
uw businessplan en helpen met het
genereren van ideeën rondom een door
u aangedragen onderwerp, activiteit,
project of probleem. Voorafgaand aan
de brainstorm/feedback sessie zullen
we ons goed inlezen in de situatie en de
door u verstrekte documentatie. Tijdens
deze voorbereiding zullen we ook vragen
formuleren. Vaak is het zo dat het stellen
van de juiste vragen veel aan het licht
kan brengen. Wij zijn daarom graag uw
sparringpartner.
Een vraag die u aan ons zou kunnen
stellen:
“Waar zitten de verbeterpunten of
onduidelijkheden in ons businessplan?”
Enkele klanten
Een greep uit de cliënten die wij de
afgelopen jaren hebben mogen
ondersteunen:
• Johanniter Hulpverlening
• House of Hope
• Jarige Job
• Raad van Europa
• Maaszicht
• Meld Geweld
• Femme Fabrique
“SECEUR heeft een uitstekend
marktonderzoek uitgevoerd met direct
bruikbare resultaten. De adviseurs
van SECEUR zijn professioneel en de
samenwerking verliep uiterst prettig.”
- Irena Guidikova, Raad van Europa
Mocht u interesse hebben om met ons in
gesprek te gaan, dan bent u van harte
welkom om contact op te nemen met
Sven Verheugd, PR manager SECEUR
Rotterdam, of met Jim van der Klein,
Manager Externe Betrekkingen SECEUR
Amsterdam. De contactgegevens vindt u
achterin deze uitgave.
Bestuur SECEUR Amsterdam
Bestuur SECEUR Rotterdam
In contact komen met SECEUR?
RotterdamSven Verheugd, PR managerErasmus Universiteit RotterdamKamer N1-02
Kantoor: +31 (0) 10 408 96 75Mobiel: +31 (0) 68 32 06 [email protected]
AmsterdamJim van der Klein, Manager Externe Betrekkingenof Anouk Bleijenberg, Manager Externe BetrekkingenVrije Universiteit Amsterdam0D-gang
Kantoor: +31 (0) 20 598 75 68Mobiel: +31 (0) 6 30 46 54 [email protected]
www.seceur.com
RedacteurenPaul GuttelingMounir Bendouch
Met bijdrages vanDaan HalmaTommy HendrickxQuerine BulthuisSven VerheugdTom Langbroek
Simon van der Jagt Lars Speekenbrink- Webwai [email protected] +31 6 53 27 58 38
VormgevingLisanne Brummelhuis
Met dank aanRuut VeenhovenJoost ZandvlietShanna Bank
“Het aanbieden van ondersteuning aan non-profit
organisaties om deze efficiënter en effectiever te laten
opereren. Hierbij ambiëren wij de duurzaamheid van
non-profit organisaties te garanderen en het sociale
bewustzijn van toekomstige professionals te verhogen.”
SECEURSocial Enterprise Consulting
