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SECRETARIA DE EDUCACAIÓN PÚBLICA UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA NACIONAL UNIDAD 092 AJUSCO
EL ANÁLISIS DE PUESTOS DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO DE LA UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA NACIONAL UNIDAD AJUSCO T E S I S PARA OBTENER EL TITULO DE: LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA PRESENTA: OCTAVIO TOVAR CRUZ
DIRECTORA DE TESIS: MAESTRA MARIA REBECA MOTA ROSSAINZ
MÉXICO, D.F., DICIEMBRE 2006
AL CÍRCULO DE LA VIDA:
POR LOS QUE YA SE HAN IDO,
POR LOS QUE ESTÁN PRESENTES
Y POR LOS QUE AÚN TIENEN QUE LLEGAR.
DEDICATORIAS
Principalmente a ti amigo incondicional que has estado en todo momento conmigo; por ser para mi consuelo y protección en cada paso de mi vida; por ser tan prodigioso y misericordioso en mi vida, por darme una familia a la que amo con todo mi ser; si a ti Dios mío por tu amor que siempre me has tenido y que espero que siempre sigas conmigo tanto en mistriunfos como en mis derrotas para aprender de ellas y seguir adelante en esta vida que mehas dado. Te amo. En memoria de mis abuelitos: Que se adelantaron en este camino de la vida y que han sido y serán el amor más grande de mi vida pero que ahora son mis ángeles guardianes. A ti Lolita por todo tu amor y cuidadosdesde mi primer día de vida hasta el momento de tu partida que sin tus cuidados, cariño yeducación no sería lo que ahora soy y que no habrá día de mi vida en que no te agradezca portodo lo que hiciste por mí y que siempre estarás presente en mi corazón, ya que eres el ángelque quiero yo. Gracias abuelita. Sé muy bien Charly que estarías muy orgulloso de mi al ver concluido mis estudios superioresy que sería motivo de vanidad para ti entre tus amistades, aunque el tiempo que convivimosfue corto te recuerdo con mucho cariño. A mis padres: Alejandra, ¿que sería yo sin ti? Nada, sabes que te amo más que a mi vida y que eres para míun motivo de gran orgullo por ser una gran madre que ha sabido sacar adelante a su hijo apesar de las adversidades que la vida te ha presentado, pero que nunca flaqueo; me faltaríavida para recompensarte todo lo que me has dado, por eso este triunfo es más tuyo que míoque sin tu cariño y amor no sería lo que soy, gracias mamá y que Dios te bendiga por laeternidad. Javier, si la vida me diera la oportunidad de escoger un nuevo padre te escogería de nuevo a ti, no te imaginas papá cuanto te quiero, no por tu ayuda económica sino por que te esforzaste por estar en mi vida y lo lograste, solo me resta decirte gracias y que siemprecontaras conmigo. A mis hermanos: Javi, Sandy y Aby ustedes son para mi un hermoso tesoro que Dios me dio y que no hay díaen que no agradezca a la viada por ser mis hermanos y que este triunfo fue pensado tambiénen ustedes por ser ejemplo en mi vida y alegría en mi ser, los amo con todo pero con todo micorazón. A una gran persona: En la vida cuesta mucho trabajo encontrar calidad en la gente, pero creó que toda esacalidad esta en ti Lupita ya que eres un gran ser humano lleno de amor y humanidad, la vida no solamente me bendigo con mis hermanos sino aparte contigo, solo quiero decirte que siempre encontraras un apoyo en mí y que siempre estaré agradecido contigo por lo que hashecho en mi vida. Mi cariño, respeto y admiración para siempre a ti, te quiero.
A mis niñas: María Fernanda, Ximena y Brenda que son angelitos enviados por Dios a mi vida y que recuerden que mi protección, apoyo y cariño siempre lo tendrán sin importar las circunstancias que la vida nos presente, las quiero y las llevo siempre en mi corazón. A mi familia: Gracias por todos los momentos que hemos compartido, sobre todo los de alegría y que hemos dejado atrás en el pasado malos entendidos y que ojala nunca se vuelvan a repetir ya que por algún motivo somos familia y la vida nos puso juntos para apoyarnos mutuamente, sepan que los quiero a todos: a ti Salvador, Eduardo, Juan, Rocío, Carmen, Beny, Laura, Elías, Eliseo, Paulina, Maricela, Néstor y Lidia. A mis profesores: Mil gracias por todo su apoyo a lo largo de esta investigación que sin su ayuda no hubiera podido realizarlo en el tiempo establecido, por sus sugerencias y comentarios muy acertados para el trabajo. Solo me resta decirles que los estimo mucho por su profesionalismo y su calidad humana. A usted maestra Rebeca y maestro Gorgonio. A mis amigas: Que más puedo pedirle a la vida si a parte de mi familia tengo amigas, gracias por permitirme estar en su vida e ir creciendo y madurando juntos, por las alegrías y las lagrimas; siempre hay que recordar que para que nuestra amistad no se marchite hay que regarla como una plantita para que siga creciendo sana y fuerte antes las adversidades de la vida. Yahnin, Diana y Esperanza.
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN I El estudio del trabajo a través de la historia Pág. 1.1 Historia de la organización del trabajo humano 1 1.1.1 La organización del trabajo en el periodo de la preindustrialización 2 1.1.2 La organización del trabajo en el periodo de la industrialización 4 1.2 Adam Smith y la división del trabajo 5 1.3 La organización científica del trabajo 6 1.4 Administración Científica 7 1.4.1 Obra de Taylor 7 1.4.2 Principios de la administración de Taylor 9 1.5 Teoría Clásica de la Administración 10 1.5.1 Obra de Fayol 10 1.5.2 Principios de la administración de Fayol 12 1.6 El periodo postindustrial: nuevas formas de organización de trabajo 15 1.7 Teoría de la Organización 22 1.8 La Organización como sistema 25 1.9 Elementos de una organización 29 1.10 Características de una organización 31 II Análisis y descripción de puestos 2.1 Antecedentes del análisis y descripción de los puestos de trabajo 34 2.2 El problema de la terminología 36 2.2.1 La terminología del análisis y valoración de tareas 38 2.3 Etimología de la palabra análisis y puesto 43 2.4 Definición de análisis de puesto 44 2.5 El análisis de puestos como necesidad 45 2.5.1 El análisis de puestos como una necesidad legal 45 2.5.2 El análisis de puestos como una necesidad social 47 2.5.3 El análisis de puestos como una necesidad de productividad 48 2.5.4 El análisis de puestos ordinario 48 2.6 Técnicas del análisis de puestos 49 2.7 Metodología 50 2.8 Requisitos para realizar el análisis de puestos 52 2.9 Partes del análisis de puestos 53 2.10 Aplicación y utilización del análisis de puestos 56 2.11 Realización del estudio de puesto de trabajo 59 2.12 Métodos de descripción y análisis de puestos 60 2.13 Etapas del análisis de puestos 65 2.14 Objetivos de la descripción del análisis de puestos 66
III Universidad Pedagógica Nacional el análisis de puestos del personal administrativo 3.1 Antecedentes Históricos de la Universidad Pedagógica Nacional 71 3.2 Perspectiva Institucional 73 3.3 Marco Jurídico 75 3.4 Funciones y objetivos de la UPN 75 3.5 Estructura orgánica 77 3.6 Secretaría Administrativa 79 3.7 Catálogo de puestos de la UPN 91 IV Propuesta: Guía para la elaboración de un Manual de Procedimientos 4.1 Objetivos del manual de procedimientos 97 4.2 Conceptualización y clasificación de los procedimientos 98 4.3 Recopilación de la información 100 4.3.1 Fuentes de información 100 4.3.2 Métodos de recopilación de información 101 4.4 Integración de la información 101 4.4.1 Como clasificar la información 101 4.4.2 Áreas para agrupar la información 101 4.5 Análisis de la información 103 4.6 Representación de procedimientos 104 4.6.1 Técnica de representación de procedimientos administrativos 105 4.6.2 Diagrama para el manual de procedimientos 105 4.7 Objetivos, ámbito, políticas y áreas responsables de los Procedimientos 106 4.7.1 Objetivo 106 4.7.2 Ámbito 106 4.7.3 Políticas 107 4.7.4 Áreas responsables 107 4.8 Recomendaciones para la simplificación de procedimientos 107 4.9 Diseño, manejo y control del manual de procedimientos 109 4.10 Tipos de manuales 110 4.11 Recomendaciones generales de presentación 110 4.12 Responsable de su elaboración 112 4.13 Aprobación 113 4.14 Distribución y control 113 4.15 Implantación 114 4.16 Revisión y actualización 114 4.17 Diagramas de flujo 115 4.17.1 Símbolos utilizados en el diagrama de flujo 115 4.17.2 Recomendaciones para el uso y aplicación de símbolos 116 4.17.3 Identificación de los diagramas de flujo 117 Conclusiones 123 Bibliografía 129 Hemerografía 130
INTRODUCCIÓN
Hoy en día es necesario entender la importancia de cada uno de los procesos y
registros establecidos en el área de Recursos Humanos, ya que mundialmente las
economías han dado un giro significativo sobre sus áreas de interés, encontrando
ante un entorno de constantes cambios y de alta competitividad, donde el proceso
de globalización y apertura de mercados amenaza de forma arrastrante el interés
nacional.
En este proceso de globalización en que se vive es urgente apelar al manejo
efectivo y eficaz de nuestros sistemas organizacionales y de la administración de los
recursos humanos.
Para los fines de esta investigación, se resalta la gran relevancia que tiene el
subsistema de aplicación de Recursos Humanos en lo referente al Análisis y
Descripción de Puestos en la Secretaria Administrativa de la Universidad
Pedagógica Nacional, ya que representa una fuerza motora importante en el
desarrollo de las organizaciones en sentido general.
El análisis de puestos estudia y determina los requisitos, responsabilidades y
condiciones que el puesto exige para desempeñarlo adecuadamente en una
organización.
En cambio, la descripción de puestos se preocupa por el contenido del puesto, es
decir, qué hace el ocupante, cómo lo hace, cuándo lo hace y por qué lo hace;
plasmando en un escrito las tareas o atribuciones que conforman el puesto,
imprimiéndole así su carácter distincional respecto de los demás puestos de la
organización.
Si el proceso del análisis de puesto esta mal enfocado u obsoleto por falta de
actualización o seguimiento, entonces los demás procesos que este alimenta
(evaluación del desempeño, movimientos del personal, remuneraciones,
capacitación, entre otros) estarán realizándose ineficazmente porque el proceso de
actualización y seguimiento de las descripciones de puestos representa un soporte
vital para lograr el desarrollo dinámico y productivo en la eficiencia del manejo del
capital humano en las empresas.
Es una pena que hoy en día se escuche a empresarios o funcionarios públicos de
grandes, medianas, pequeñas y porque no de micro empresas u organizaciones,
decir que su manual de descripción de puestos no les ha aportado nada.
Hay ocasiones en que los responsables de personal de la organización puedan
asegura que no se necesita el manual de puestos ya que las personas que laboran
(los trabajadores) saben con exactitud lo que deben hacer. Otro punto de vista
común de aquellos es el, que la gente no le hace caso a eso y que por ello las
descripciones de puestos resultan ser ineficaces, o que no son necesarias debido al
poco personal que tiene su empresa, concluyendo con el mismo resultado (no son
importantes ni necesarias).
El acontecer de la vida productiva que presenta y refleja las organizaciones en
México permite esclarecer el rumbo hacia donde se dirige el futuro de la
organización. Por lo cual es de suma importancia que, teniendo en consideración los
cambios que tanto a nivel macro como en su entorno individual se presentan; como
lo son la globalización de los mercados, la estrecha competencia de los mercados y
otros factores como los tecnológicos, económicos y sociales que se presentan en la
actualidad, generan una llamada de atención la cual nos indica que se presenta un
cambio organizacional inevitable, de donde podemos destacar, que para que las
organizaciones logren continuar e incrementar su nivel de ventas, rentabilidad y
productividad, que les traería como resultado una consolidación en el mercado y
mayor aceptación por sus clientes (organizaciones privadas). Es indispensable
contar con personal de muy alta calidad y con un elevado grado de compromiso con
la organización, es por ello, que para lograr abatir esta meta se debe contar con la
persona ideal para cada puesto de trabajo y que cumpla con el perfil y los
requerimientos necesarios tal como lo indica el análisis de puestos.
De esta manera se puede argumentar que es indispensable contar con el análisis de
cada uno de los puestos, esto permitiría la posibilidad de contar con todas las
características e información relativa a cada uno de los puestos. Y además el uso de
esta información permitirá establecer la descripción y especificación de cada puesto,
y a su vez a su futuro facilitara las actividades de reclutamiento, selección,
contratación, inducción y capacitación de personal al puesto requerido.
De aquí surge el interés de realizar la investigación acerca de Análisis de Puestos en
la Secretaria Administrativa de la Universidad Pedagógica Nacional Unidad Ajusco,
para analizar que los puestos o cargos de los empleados administrativos de esta
institución educativa cumplan con los requisitos, funciones y perfiles que marca el
catálogo de puestos de la Universidad.
El presente trabajo esta constituido por cuatro capítulos en donde se trata de
precisar de la manera más posible lo relativo al análisis de puestos lo que le
antecede, lo que lo constituye y lo que debe de ser.
El primer capítulo denominado El Estudio del Trabajo a través de la Historia; se
encuentra los antecedentes de cómo el hombre se organizaba para cubrir sus
necesidades ante las circunstancias en que se encontraba; retomamos desde la
historia de la organización del trabajo que es el inicio y la pauta de cómo el hombre
trabaja en equipo conociendo sus habilidades ante las tareas que puede realizar y
que mejor puede desempeñar y como poco a poco a través de tiempo logra
superarse para su bienestar y el de su familia. Ante la evolución del trabajo surgen
nuevas actividades en donde el hombre se empieza a especializar en una ellas.
Conforme sigue pasando el tiempo la organización del hombre se va haciendo cada
vez más grande, se empieza a dar los niveles de jerarquización en donde el hombre
queda sometido por el mismo hombre; ante esta situación la explotación empieza a
dar frutos, el hombre quiere tener cada vez más y más poder sea de cualquier tipo y
para no perderlo hace todo lo imposible para continuar con esta línea de autoridad,
de ahí es donde surgen los grandes imperios de Europa; pero como eran más
hombres desfavorecidos ante la economía y la posición social surge así la
organización para enfrentarse ante estas injusticias de aquí el surgimiento de las
guerras para liberarse del sometimiento del propio hombre, logrando con el tiempo
su libertad; que en la actualidad se vuelve a estar en la mismas condiciones que
hace unos siglos el hombre se encontraba, la explotación del hombre por el mismo
hombre.
Uno de los periodos más significativos de la evolución de la organización del trabajo
son los denominados la organización del trabajo en el periodo de la
preindustrialización y la organización del trabajo en el periodo de la industrialización.
Ante los acontecimientos administrativos en cuestión de la organización del trabajo y
la función que el hombre iba a desempeñar en una tarea, surgen grandes
pensadores e investigadores que logran grandes aportaciones a la organización del
trabajo, como: Adam Smith con la división del trabajo que es la simplificación y
división de tareas, Max Weber con la aportación de sus tres tipos principales de
organizaciones que se basan en sendos tipos de autoridad en su libro economía y
sociedad, los 14 principios administrativos de Henry Fayol considerado como el
padre de la Teoría Clásica de la Administración, y la Administración Científica de
Taylor que junto con la Teoría de Fayol buscaban la eficiencia de las organizaciones,
Elton Mayo puso de manifiesto algunas deficiencias e insuficiencias del movimiento
desencadenado por Taylor, y entre otros más.
Otro punto que se retoma es la Teoría de las Organizaciones que se configura a
partir de las posiciones de autoridad que tiene lugar en las organizaciones tratando a
dar soluciones efectivas y económicas a los problemas que ocasiona; las
organizaciones como sistemas y las características que conforman una
organización.
El capítulo dos denominado Análisis y Descripción de Puestos, es precisamente aquí
donde la investigación va a tener su encause ya que se estudia como está
constituido y desglosado cada parte del análisis y descripción de puestos en una
organización.
Una de las situaciones en que se enfrenta en esta investigación es la terminología
ya que en diferentes naciones tiene un significado o referencia diferente y se tiene
que optar por la que tuviera que ver con lo que esta investigando; de ahí se parte
con una terminología para estar familiarizados con el tema y saber de que se esta
hablando y trabajando.
El análisis de puestos va más allá de una simple definición administrativa, como
diferentes autores ven al análisis de puestos como necesidad legal, una necesidad
social y una necesidad de productividad las cuales se especifica en el capítulo. El
este proceso del análisis de puestos se ve la técnica, la metodología, el tipo de
analistas para dicho proceso, el como esta constituido un análisis de puestos (cada
una de sus partes), ¿el cómo lo hace?, ¿el por qué lo hace? ¿para qué lo hace? Los
métodos que se utilizan para el análisis de puestos con sus características y
ventajas de cada uno de los métodos, otra de las tareas importantes es las etapas
del análisis de puestos y como esta conformada cada una ellas para su realización y
al final se muestra como algunos autores como Taylor y otros han visto el análisis de
puestos.
El tercer capítulo en donde se desarrolla de lo teórico a la práctica; capítulo que lo
denominamos la Universidad Pedagógica Nacional y el análisis de puestos del
personal administrativo. De aquí parte lo esencial de este trabajo en donde se ve si
en la Secretaria Administrativa de la UPN lleva un seguimiento en cuestión al
análisis y descripción de puestos de sus trabajadores; es por ello que se inicia este
capítulo con los antecedentes históricos de la Universidad Pedagógica Nacional en
donde se ve como fue constituida bajo con que regimenes, criterios y necesidades.
Se muestra un panorama general de cuales son las licenciaturas que ahí se
imparten y cual es su finalidad de cada una de ellas; como toda institución ver con
que marco jurídico se rige, conocer las funciones objetivos y estructura orgánica.
De la estructura orgánica de la cual esta constituida la UPN a la que se enfoca la
investigación es la Secretaria Administrativa; en este capítulo se detalla de manera
minuciosa como esta constituida dicha Secretaria para conocerla de la mejor manera
posible y tener conocimiento que esta secretaria. En esta secretaria se divide en
cuatro subdirecciones que son: Subdirección de Personal, Subdirección de Recursos
Financieros, Subdirección de Recursos Materiales y Subdirección de Servicios y de
la Informática; y estas subdirecciones a su vez se dividen en departamentos que se
abordan en el trabajo presente con sus decretos, códigos y leyes. Y de ahí indagar
en el conocimiento del catálogo de puestos de la Secretaria Administrativa.
Una de las preguntas que aquí se plantean ¿Que tipo de trabajadores están
laborando en una secretaria tan importante y clave de la UPN? ¿Es personal
calificado y preparado para ejercer las funciones correspondientes al puesto que
están ocupando en la Secretaria Administrativa? ¿Qué está pasando en
reclutamiento del personal? ¿Quién está seleccionando al personal? estas y más
preguntas se debe de hacer al responsable del área de Recursos Humanos o
Subdirección de Personal; todo esto para tener conocimiento acerca de cómo la
Secretaria Administrativa maneje el catálogo de puestos a través del manual de
procedimientos que debe contar la organización.
Finalmente en el cuarto capítulo de esta investigación en donde se hace una
propuesta para la elaboración ideal de un manual de procedimientos para el óptimo
y eficaz desarrollo de las actividades de la Secretaria Administrativa, en donde los
trabajadores comprendan cuáles son sus tareas, roles y funciones que deben
desempeñar en su puesto de trabajo; por lo cual en este capítulo se describe lo que
debe contener y como se debe manejar un manual de procedimientos en una
organización para un alto rendimiento tanto interno como externo.
También se detalla cuáles son los objetivos del manual, conceptualización y
clasificación de los procedimientos, la recopilación de la información necesaria para
el manual de procedimientos, la integración de la información, el análisis de la
información para empezar con el diseño, manejo y control del manual de
procedimientos; se ve que tipo de manual es el mas adecuado para la organización.
Lo que debe contener la presentación del manual referente a carátula, portada,
índice general o contenido, introducción, base legal y cuerpo de manual.
Se cuestiona quienes son los responsables de la elaboración del manual de
procedimientos, ¿quién lo aprueba?, ¿cómo es su distribución y control del manual?,
¿cómo se implementa?, ¿cómo es la revisión y actualización del manual? Y por
último la utilización de los diagramas de flujo que se utilizan en un manual de
procedimientos, como los símbolos utilizados en los diagramas de flujo.
I EL ESTUDIO DEL TRABAJO A TRAVÉS DE LA HISTORIA 1.1 Historia de la organización del trabajo humano La historia de la humanidad está muy asociada a los intentos, con resultados de
éxito o fracaso, del ser humano por liberar cada vez más su cuerpo y su mente de
los esfuerzos físicos y de las preocupaciones directamente vinculadas con la
satisfacción de las necesidades más básicas y elementales (comida, vestido, hogar,
seguridad, etc.), yendo desde situaciones de sometimiento a las fuerzas de la
naturaleza primero y a otras fuerzas después, hasta la creación de herramientas,
maquinas y equipos completos y casi inteligentes capaces de trabajar de un modo
casi autónomo , siguiendo unas instrucciones remotas pensadas y programadas por
el hombre. El resultado es un cierto sentimiento de satisfacción por considerar que
ha llegado a someter a quien inicialmente lo sometió. Desde esta perspectiva el
trabajo humano ha ido evolucionando a medida que el hombre se ingeniaba
procedimientos o manipulaba fuerzas desde la misma naturaleza que potenciara su
fuerza o incluso llegara a hacerla prescindible.
La necesidad de producir bienes y servicios también ha dado lugar a muy diversas
concepciones del trabajo: para la civilización china, el trabajo formaba parte del flujo
divino de la naturaleza al que una persona debe adaptarse como parte que es del
mundo natural; para la situación judeo-cristiana, el sudor del trabajo es un castigo
de Dios por los pecados y desobediencias de los humanos a las reglas divinas
cuya mejor expresión la constituye el “ora et labora” benedictino; para la ética
protestante, el trabajo no sólo proporciona bienes materiales sino también
recompensas espirituales, llegando a interpretarse la acumulación de riquezas a
través del trabajo como una señal del favor divino.
Con la revolución industrial y todo el desarrollo tecnológico asociado, el hombre
libero gran parte de sus energías y de su tiempo, libero su cuerpo y sobre todo su
mente y espíritu. Los significados asociados al trabajo, sin embargo, apenas han
cambiado. Todavía hoy, doscientos cincuenta años después, cuando nos
encontramos en inicios del siglo XXI, cuando la economía y la producción industrial
están ya globalizadas y cualquier actuación en una parte del mundo afecta a otras,
todavía hoy, el trabajo esta connotado de aquellos significados de antaño y, en
cualquier caso dista mucho de ser concebido como ocio, ocupación, entretenimiento,
actividad lúdica. Más podríamos decir que existe una notable confusión al respecto:
quien trabaja parece sufrir por hacerlo y quien no trabaja, no teniendo donde
hacerlo, parece sufrir todavía más.
1.1.1 La organización del trabajo en el período preindustrial
Si decíamos antes que la historia de la humanidad está asociada a la evolución del
trabajo, ahora podemos añadir que la organización del trabajo humano puede que
esté muy estrechamente asociada con el proceso evolutivo del hombre. A medida
que fue adquiriendo capacidades superiores, fue incrementando también su
capacidad organizativa para trabajar, o tal vez haya sido a la inversa.
En los tiempos prehistóricos los grupos humanos eran pequeños y los contactos
intergrupales eran sólo esporádicos. Todo era demasiado poco para que fuera
imprescindible especializarse y coordinarse para realizar el proyecto de
supervivencia. La especialización era en realidad una distribución de las tareas en
función de las posibilidades físicas quien podía realmente ejecutarlas. Eran variables
muy relevantes entonces el sexo y la edad y gran parte de las horas de ocio se
dedicaban a crear excedentes que pudieran ser intercambiados por excedentes de
otros grupos.
La capacidad organizativa debió ser escasa, limitándose a una estrecha
colaboración más o menos especializada en las tareas de caza y recolección de
alimentos. Lo importante de está colaboración fue que significó, por una parte, el
comienzo de la cooperación entre miembros de un grupo con una serie de
consecuencias sociales muy importantes: distribución equitativa de la comida,
aparición de un líder que dirige al grupo y, por ende, el comienzo de la jerarquización
de la autoridad.
El surgimiento de las actividades de alfarería, del tratamiento de las pieles con fines
textiles y de las actividades metalúrgicas, la especialización empezó a ser notable.
Quienes trabajan en las actividades metalúrgicas necesitaban el excedente de
cazadores, granjeros y labriegos para poder subsistir, y, probablemente por ello,
tales especialidades surgieron primero en zonas fértiles con claras posibilidades de
riego como eran los valles de los ríos Nilo, Éufrates, Tigres e Indo.
Con la caída del imperio romano comienza la Edad Media. La fragmentación política
y social de los vastos territorios del imperio provocó la desaparición de los amplios
mercados existentes y que demandaban una producción intensa y especializada. En
su lugar surgen pequeñas economías autosuficientes, pero con la estabilidad del
sistema feudal resurgió nuevamente la vida urbana y renació de nuevo la actividad
comercial. Los oficios cobraban nueva fuerza y mediante intercambios regionales los
mercados vuelven a ensancharse. Aparecen importantes innovaciones tecnológicas
en la agricultura transporte, metalurgia y energía. Emerge una nueva clase
ciudadana que, con rápido enriquecimiento y la expansión de la actividad
empresarial, será la base para una dirección más racional de la producción,
precipitando de alguna manera la eclosión de una cierta industrialización.
La estructura social de clases era reflejo de una división del trabajo. Los nobles y los
señores, propietarios de la tierra de una sociedad eminentemente agraria, eran a la
vez guerreros, protectores, cazadores, consumidores y quienes organizaban el
trabajo en la tierra de su propiedad. Sólo ellos tenían capacidad de comprar los
productos de los artesanos y los provenientes de tierras lejanas, de modo que
controlando la tierra controlaban la riqueza y la actividad comercial, industrial y
agrícola-ganadera. El clero constituía un estamento social de singular interés: eran a
la vez productores y consumidores; incorporaron mejoras sustantivas en los
procesos de cultivo, en la elaboración de vinos y en la fabricación y conservación de
quesos; también tuvieron que ver con la fabricación de vidrios de colores, fundición
de campanas, el arte de la cantería, la talla de madera y otros diversos oficios. La
actividad agrícola se mejoro con la incorporación de arados de tirados por cuatro
yuntas de bueyes que avanzaban al ritmo del más lento.
Durante los siglos XVI y XVII, como consecuencia del aumento de la riqueza
derivada del floreciente comercio, la actividad bancaria y sobre todo de los metales
preciosos llegados de América, el crecimiento de la población y, consiguientemente,
de la demanda, la ampliación de los mercados y el desarrollo de la tecnología, se
produce un fuerte incremento en la actividad industrial, lo que conlleva numerosos y
profundos cambios en la organización del trabajo.
Los cambios en estos siglos no están tanto en los progresos tecnológicos como en
la potenciación de los sistemas anteriores de producción, acudiendo a la energía del
agua y del viento. La actividad comercial se incremento al extremo de que aparece
el capitalismo comercial. Estos capitalistas se convierten en empleadores de
grandes masas de trabajadores, dando así origen al sistema de producción en
fábrica o factoría, caracterizado por1:
Reunión de grandes grupos de trabajadores en un lugar común;
La imposición de reglas disciplinarias
Mecanización de los procesos de producción
Fue en Francia y, sobre todo en Gran Bretaña donde actuaron las grandes
avanzadillas de esta nueva forma de producción industrial que constituyó el caldo de
cultivo de la revolución industrial.
1.1.2 La organización del trabajo en el período de la industrialización Durante el siglo XVIII se produce una intensa mecanización de muchos trabajos que
obliga una mayor racionalización de los procesos productivos. Con los nuevos
procedimientos del rendimiento dependía más de la propia organización racional de
los procesos que de las capacidades y habilidades de los individuos. Aunque
quedan restos muy significativos de la época feudal, durante la revolución industrial
adquieren más valor la destreza y la capacidad de respuesta del trabajo que la
experiencia.
En este contexto se produjo muchos cambios2:
1. El propietario de la tecnología se convierte en dueño y señor de la nueva
industria.
2. Este propietario supervisa el trabajo de los operarios.
3. Aparece la disciplina de trabajo. 1 Vid. FERNÁNDEZ Ríos, Manuel. Análisis y descripción de puestos de trabajo. p 33 2 Ibíd. pp. 33-34
4. Todos los procesos productivos se diseñan pensando en una estricta
economía de trabajo.
5. Aunque se argumenta que la división excesiva destruye las capacidades, lo
cierto es que aumenta la calidad de los productos terminados.
6. Las dificultades no surgen tanto en el entretenimiento de los trabajadores o en
la realización de nuevas tareas sino en la nueva cultura de trabajo: asistencia
regular al atrabajo, puntualidad, realización estricta de las tareas asignadas.
7. Se evita el consumo de bebidas alcohólicas.
8. No existe vacaciones sin autorización previa.
9. Para garantizar lo anterior, se desarrolla toda una jerarquía de supervisores y
directivos.
10. Las condiciones de trabajo se fueron degradando (más horas de trabajo,
escasas mejoras retributivas, masificación de la población trabajadora,
ambiente de trabajo insano,…) dando lugar a una enorme molestar social.
11. Surgen determinados movimientos teórico-filosófico-sociales que tratan de
ofrecer unas soluciones a aquel creciente malestar que se denomina cuestión
social: socialismo utópico, anarquismo.
La mecanización alcanzó a todas las industrias, la masa de trabajadores que
cambiaron el campo de cultivo por la ciudad proporciono una masa ilimitada de
mano de obra barata, que lo sería todavía más con las masas de esclavos que
trabajan para las industrias del azúcar y del algodón.
1.2 Adam Smith y la división del trabajo Adam Smith, célebre filósofo y economista ingles, quien afirma en 1776 a través de
su obra Recherches sur la nature et les causes de la richesse des nations, que la
nueva y más competitiva formula de economía liberal debía basarse en la división
del trabajo (expresión acuñada por el propio Smith), es decir, en la teoría de la
simplificación y división de tareas , que en principio, procedía de la necesaria y
beneficiosa división de tareas o repartición de funciones en una sociedad colectiva
solidarias, y que, ahora se imponía como nueva forma de organización de la
producción industrial y para incrementar el rendimiento humano, ya que los niveles
de rendimiento y producción, el abaratamiento de precios y costo y el aumento de
beneficios para el capital van estrechamente unidos a la división del trabajo, cada
vez más acentuada, de tal modo que el desarrollo y crecimiento económicos de un
país, concluye Smith, depende del número de operarios bien calificados y la división
del trabajo, que redobla el rendimiento de cada puesto.
1.3 La organización científica del trabajo Weber, en su obra Economía y sociedad publicada en 1922, diserta sobre tres tipos
principales de organizaciones que se basan en sendos tipos de autoridad3:
l. Organizaciones de tipo carismático, que se basan en las cualidades personales del
líder.
2. Organizaciones de tipo tradicional, que se basan en una autoridad anclada en los
usos precedentes y costumbres.
3. Organizaciones burocráticas, que se basan en una autoridad de tipo racional-
legal. Este tercer tipo de organización es racional porque los medios se eligen
expresamente para conseguir los objetivos explicitados y la misma autoridad se
ejerce con el apoyo de normas y procedimientos impersonales.
Scheid (1983) resume así las características básicas de la organización burocrática
weberiana4:
l. Sus miembros son personalmente libres y están sometidos a una autoridad sólo
para el cumplimiento de sus funciones oficiales.
2. Sus miembros están organizados dentro de una jerarquía de empleos clara y bien
definida.
3. Cada empleo tiene una esfera de competencia legal bien definida.
4. Todo empleo se ocupa sobre la base de una relación contractual.
5. Los candidatos a un empleo se seleccionan según sus aptitudes técnicas; en el
caso más racional, se los elige por concurso, examen o diploma que garantice sus
conocimientos técnicos; son nombrados y no elegidos.
3 Vid. WEBER, Máx. Economía y sociedad. Citado por Fernández Ríos Manuel. Análisis y descripción de puestos de trabajo. p 37 4 Vid. SCHEID, J.C. Los grandes autores en administración. Citado por Fernández Ríos Manuel. Análisis y descripción de puestos de trabajo. p 37
6. Los miembros son remunerados mediante un salario fijo, en moneda: el salario
varía según la escala jerárquica.
7. El empleo es la única ocupación profesional de sus miembros.
8. El empleo constituye una carrera: la promoción se efectúa según el juicio de los
superiores.
9. El empleado no es propietario ni de los medios de la organización ni de su puesto;
hay separación entre la función y el hombre que la desempeña.
10. El empleado está sometido en su trabajo a una estricta disciplina.
La organización burocrática es la más eficaz de las posibles y su eficacia depende
de5:
l. El hecho de dejar de lado las preferencias personales del líder, así como las
costumbres y las tradiciones;
2. La estricta definición del trabajo y de la autoridad de cada uno.
3. La estructura jerárquica que lo controla todo.
4. Las normas escritas que lo prevén todo (siendo necesaria la forma escrita para la
eficacia).
5. Los expertos que conocen bien su trabajo.
1.4 Administración Científica
El enfoque típico de la escuela de la administración científica es el énfasis en las
tareas. El nombre administración científica se debe al intento de aplicar los métodos
de la ciencia a los problemas de la administración, con el fin de alcanzar elevada
eficiencia industrial. Los principales métodos científicos aplicables a los problemas
de la administración son la observación y la medición. La escuela de la
administración científica fue iniciada en el comienzo del siglo XX por el ingeniero
mecánico americano Frederic W. Taylor, considerado el fundador de la moderna
Teoría General de la Administración.
1.4.1 Obra de Taylor
Frederic Wilson Taylor (1856-1915), fundador de la administración científica, nació
en Filadelfia, Estados Unidos. Procedía de una familia de principios rígidos y fue 5 FERNÁNDEZ Ríos, Manuel. op. cit. p 38
educado dentro de una mentalidad de disciplina, devoción al trabajo y al ahorro. En
aquella época estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Esto llevó a
Taylor a estudiar el problema de la producción en sus mínimos detalles, pues,
gracias a su progreso en la compañía, no quería decepcionar a sus patrones, ni
decepcionar a sus compañeros de trabajo, quienes deseaban en el entonces jefe de
taller no fuese duro con ellos en el planteamiento del trabajo por pieza. Taylor inició
las experiencias que lo harían famoso, donde intentó aplicar sus conclusiones,
venciendo una gran resistencia a sus ideas.
En 1903 en su publicación "Administración del taller" se preocupa por las técnicas
de racionalización del trabajo del obrero, a través del estudio de tiempos y
movimientos.
En esta publicación Taylor expresa6:
1. Salarios altos y bajos costos unitarios de producción.
2. Aplicar métodos científicos al problema global, con el fin de formular principios
y establecer procesos estandarizados.
3. Los empleados deben ser dispuestos científicamente en servicios o puestos
de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean
seleccionados con criterios científicos, para que así las normas sean
cumplidas.
4. Los empleados deben ser entrenados científicamente para perfeccionar sus
aptitudes.
5. Debe cultivarse una atmósfera cordial de cooperación entre la gerencia y los
trabajadores.
Racionalización del trabajo
Como entre los diferentes métodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay
siempre un método más rápido y un instrumento más adecuado que los demás,
estos métodos e instrumentos pueden encontrarse y perfeccionarse mediante un
análisis científico y depurado estudio de tiempos y movimientos, en lugar de dejarlos
a criterio personal de cada operario. Ese intento de sustituir métodos empíricos y
6 Vid. TAYLOR, Frederic. Administración del Taller. Citado por Hernández y Rodríguez Sergio. Introducción a la administración. Un enfoque teórico práctico. p 67
rudimentarios por los métodos científicos en todos los oficios recibió el nombre de
organización racional del trabajo (ORT).
1.4.2 Principios de la administración científica de Taylor
Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades descritas
por los cuatro principios siguientes7:
1 .Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario,
la improvisación y la actuación empírico-práctica por los métodos basados en
procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la
planeación del método.
2. Principio de la preparación/planeación: seleccionar científicamente a los
trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir
más y mejor, de acuerdo con el método planeado.
3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo
ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto.
4. Principio de la ejecución: distribuir distintamente las atribuciones y las
responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.
Otros principios implícitos de administración científica según Taylor8:
1. Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos
elementales y cronometrarlo para después de un análisis cuidadoso, eliminar o
reducir los movimientos inútiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos útiles.
2. Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deberá ser ejecutado.
3. Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le
sean atribuidas.
4. Dar a los trabajadores instrucciones técnicas sobre el modo de trabajar, o sea,
entrenarlos adecuadamente.
7 TAYLOR, Frederic W. Principios de la administración científica. p 17 8 Ibíd. p18
5. Separar las funciones de planeación de las de ejecución, dándoles atribuciones
precisas y delimitadas.
6. Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeación y control del
trabajo como en su ejecución.
7. Preparar la producción, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para
cuando fueren alcanzados los estándares establecidos, también como otros premios
e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados.
8. Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, métodos y procesos
de trabajo a ser utilizados.
9. Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los
consumidores las ventajas que resultan del aumento de la producción proporcionado
por la racionalización.
10. Controlar la ejecución del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados,
perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo.
11. Clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser
empleados o producidos, de forma que sea fácil su manejo y uso.
1.5 Teoría clásica de la administración
En 1916 en Francia surgió la teoría clásica, la cual concibe la organización como
una estructura. Al igual que la administración científica su objetivo es la búsqueda de
la eficiencia de las organizaciones.
Para Fayol, los principales aspectos de la teoría son tratados en: la división del
trabajo, autoridad y responsabilidad, unidad de mando, unidad de dirección,
centralización y jerarquía o cadena escalar.
1.5.1 Obra de Fayol
Henri Fayol (1841 – 1925) nació en Constantinopla y falleció en París, se gradúa de
Ingeniero de Minas a los 19 años, hizo grandes aportes a los diferentes niveles
administrativos, considerado el padre de la Teoría Clásica de la Administración la
cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar
organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar el comportamiento
gerencial, establece catorce principios de la administración, dividió las operaciones
industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron funciones básicas de
la empresa, las cuales son9:
1. Funciones Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o de servicios
de la empresa.
2. Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e intercambio.
3. Funciones Financieras: Relacionadas con la búsqueda y gerencia de
capitales.
4. Funciones de Seguridad: Relacionadas con la protección y preservación de
los bienes de las personas.
5. Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances,
costos y estadísticas.
6. Funciones Administrativas: Relacionadas con la integración de las otras cinco
funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás
funciones de la empresa, siempre encima de ellas.
Argumenta Fayol, que ninguna de las cinco funciones esenciales precedentes tienen
la tarea de formular el programa de acción general de la empresa, de constituir su
cuerpo social, de coordinar los esfuerzos y de armonizar los actos, esas atribuciones
constituyen otra función, designada habitualmente con el nombre de administración.
Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de
administrar como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
Las funciones administrativas engloban los elementos de la administración10:
1. Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de acción.
2. Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de la
empresa.
3. Dirigir: Guiar y orientar al personal.
9 Fayol, Henri. Administración industrial y general. p 30 10 Ibíd. p 20
4. Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos
colectivos.
5. Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y
las ordenes dadas.
Estos son los elementos de la administración que constituyen el llamado proceso
administrativo y que son localizables en cualquier trabajo de administración en
cualquier nivel o área de actividad de la empresa (administrativas, técnicas,
comerciales, financieras, contables)
Para Fayol, las funciones administrativas difieren claramente de las otras cinco
funciones esenciales. Es necesario no confundirlas con la dirección, porque dirigir es
conducir la empresa, teniendo en cuenta los fines y buscando obtener las mayores
ventajas posibles de todos los recursos de que ella dispone, es asegurar la marcha
de las seis funciones esenciales; la administración no es sino una de las seis
funciones, cuyo ritmo es asegurado por la dirección.
La ciencia de la administración, como toda ciencia, se debe basar en leyes o
principios; Fayol adopta la denominación principio, apartándose de cualquier idea de
rigidez, por cuanto nada hay de rígido o absoluto en materia administrativa.
Tales principios por lo tanto, son maleables y se adaptan a cualquier circunstancia,
tiempo o lugar.
1.5.2 Principios administrativos de Fayol
Una de las aportaciones que Fayol hizo al igual que Taylor son los principios
administrativos que son11:
1. División de Trabajo: Cuanto más se especialicen las personas, con mayor
eficiencia desempeñarán su oficio. Este principio se ve muy claro en la
moderna línea de montaje.
2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las cosas.
Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no
siempre obtendrán obediencia, a menos que tengan también autoridad
personal (Liderazgo). 11 Ibíd. p 15
3. Disciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y
convenios que gobiernan la empresa. Esto será el resultado de un buen
liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones
para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones,
aplicadas con justicia.
4. Unidad de Dirección: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben
ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.
5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una
operación particular solamente de una persona.
6. Subordinación de interés individual al bien común: En cualquier empresa el
interés de los empleados no debe tener prelación sobre los intereses de la
organización como un todo.
7. Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa para los
empleados como para los patronos.
8. Centralización: Fayol creía que los gerentes deben conservar la
responsabilidad final pero también necesitan dar a sus subalternos autoridad
suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema
consiste en encontrar el mejor grado de centralización en cada caso.
9. Jerarquía: La línea de autoridad en una organización representada hoy
generalmente por cuadros y líneas de un organigrama pasa en orden de
rangos desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la empresa.
10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el
momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o
posición más adecuados para él.
11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus
subalternos.
12. Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotación del personal no es
conveniente para el eficiente funcionamiento de una organización.
13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo
sus planes, aún cuando a veces se comentan errores.
14. Espíritu de equipo: Promover el espíritu de equipo dará a la organización un
sentido de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de la
comunicación verbal en lugar de la comunicación formal por escrito, siempre
que fuera posible.
Los trabajos y planteamientos básicos de Taylor fueron complementados por B.
Frank y Ulian M. Gilbreth. Verdaderos expertos en estudios de tiempos y
movimientos, los Gilbreth lograron verdaderos éxitos, particularmente en el
aprovechamiento laboral de minusválidos de guerra.
Este movimiento teórico-organizacional de principios de siglo XX es conocido como
dirección y/u organización científica principalmente por el uso que hace Taylor de la
expresión «Administración Científica» y que caracterizó todo el primer cuarto del
siglo XX. En realidad simplemente pretendían «aplicar los principios científicos y
sistemas de medida a los procesos de trabajo». Sin embargo, estos teóricos,
preocupados por la máxima productividad y el mínimo esfuerzo, se olvidaron de
ciertos aspectos del hombre: sus sentimientos, sus emociones, sus motivaciones y
necesidades y crearon, así, un maquinismo organizacional presuntamente perfecto
pero carente de vida humana. Por ello no tardaron en aparecer problemas
importantes derivados, por una parte, de las aplicaciones extremas de los principios
propugnados por la teoría y, por otra, de la mejora de las condiciones de vida
laboral, consecuencia directa del propio taylorismo.
Sería en los años veinte y treinta cuando Elton Mayo puso de manifiesto algunas
deficiencias e insuficiencias del movimiento desencadenado por Taylor. Los estudios
experimentales de Mayo; rigurosamente controlados pese a las críticas recibidas,
pusieron de manifiesto12:
.
1. El trabajo es una actividad del grupo.
2. El mundo social del adulto está organizado principalmente por el trabajo.
3. La necesidad de reconocimiento, seguridad y conciencia de pertenecer a un grupo
es más importante para determinar el estado y la productividad de los obreros que
las condiciones físicas de trabajo.
4. Las quejas no son necesariamente descripciones objetivas de los hechos; a
menudo son síntomas de trastornos relacionados con la condición de los individuos.
5. El trabajador es una persona cuya efectividad y actitudes están condicionadas por
las demandas sociales del interior y del exterior de la fábrica.
12 MAYO, Elton. Apud por Fernández Ríos Manuel. Análisis y descripción de puestos de trabajo. p 40
6. Los grupos informales dentro de la fábrica tienen gran influencia social sobre los
hábitos de trabajo y las actitudes del operario individual.
7. El paso de una sociedad establecida a una adaptativa tiende continuamente a
alterar la organización social de la factoría y de la industria en general.
8. La colaboración en los grupos no se produce por accidente; debe planearse y
desarrollarse. Si se consigue que los grupos colaboren, las relaciones de trabajo
dentro de una planta fabril pueden alcanzar una cohesión inmune a los efectos
disgregantes de la sociedad adaptativa.
Las aportaciones de los estudios de Mayo han supuesto un notable avance en la
revolución organizacional. Si los estudios del siglo XIX que dieron lugar a
innovaciones tecnológicas supusieron la aplicación de principios científicos al
funcionamiento y utilización de las máquinas y los de Taylor de finales del XIX y
principios del XX supusieron la aplicación de tales principios a los procesos de
trabajo, los estudios de Mayo también supusieron el descubrimiento y primeras
aplicaciones de los mismos principios a los aspectos psicosociales del trabajo.
Poniendo de manifiesto la importancia del grupo, de las relaciones superior-
subordinado, la rotación en los puestos o en las tareas, etc., Mayo contribuyó a
hacer más científica la ya denominada dirección científica por cuanto:
1. Supuso la incorporación de las ciencias del comportamiento a los problemas de la
organización del trabajo y de las relaciones superior-subordinado.
2. Fomentó del diseño de equipos y herramientas teniendo en cuenta la fisiología y
anatomía humanas, dando lugar a nuevas disciplinas como la ingeniería de factores
humanos y la ergonomía.
1.6 El período postindustrial: nuevas formas de organización del trabajo humano El último avance conocido de la producción en serie son la automatización y la
robotización: sustituyendo el trabajo manual por máquinas y controles automáticos
se asegura la exactitud y la calidad más allá de lo que permiten las propias
habilidades humanas. La automatización y robotización supusieron la liberación de
muchas horas del hombre en los procesos de producción, control y distribución,
particularmente en aquellos que implicaban mayor esfuerzo y penosidad. Además
aumentó la flexibilidad productiva en cantidad y variedad.
Con la robotización y los controles computerizados el hombre no sólo se liberó de la
ejecución de muchas tareas y de la manipulación de las máquinas, sino que dejó de
controlar las mismas máquinas para pasar a tareas más sofisticadas y complejas
como eran las de diseño y simulación, CAD/CAM (computer-aided design y
computer-aided manufacturing). Esta nueva situación planteó nuevos problemas en
la relación hombre-trabajo-organización, casi siempre vinculados con la autonomía
de los trabajadores: capacidad reconocida para influir en los ritmos de trabajo, poder
detener el proceso productivo e introducir mejoras, todo lo cual dio lugar al
surgimiento de diversos modos operativos de aprovechar la iniciativa, creatividad,
responsabilidad, conocimiento, etc., de los trabajadores, lo que conlleva una
concepción del hombre muy diferente de aquella otra que implicaban las primeras
teorías científicas. Es así como aparecen los sistemas sociotécnicos, los grupos
autónomos de producción, nuevos métodos de trabajo, grupos de trabajo para
resolver problemas técnicos, reuniones de información, los grupos de progreso, los
círculos de calidad..., y todo ello suele denominarse genéricamente «nuevas formas
de organización del trabajo» y parecen caracterizar el período postindustrial.
El trabajo administrativo y de oficinas en general está experimentando en este final
de siglo cambios de magnitudes impensables. El uso combinado de ordenadores y
telecomunicaciones empieza a repercutir poderosamente en la organización de este
trabajo. La automatización de la oficina, el trabajo a distancia, los horarios flexibles y
libres, ofrecen nuevas e insospechadas posibilidades que, por de pronto, han
tropezado con el «animal social» que es el hombre y que, deseando relacionarse
con sus iguales, encuentra en el contexto de trabajo un lugar adecuado, si no ideal,
para satisfacer sus deseos aunque también cabría plantear la posibilidad de que
determinados contextos como la vivienda propia no se consideran adecuados para
la realización de trabajos de oficina.
De modo similar, los trabajos de los niveles medios de dirección son cada vez
menos necesarios al poder acceder directamente desde la dirección a la información
primaria de las actividades de producción, control, distribución, según el tratamiento
estadístico que se desee en cada caso. Todo lo anterior es a la vez causa y
resultado parcial de un nuevo paradigma organizativo. Por sorprendente que
parezca no es tanto un paradigma del que se partió sino un paradigma al que se
está llegando. Diversos autores e investigadores han contribuido a su formulación:
Mayo, Emery, McKensie, Trist, Herzberg, Maslow, Argyris, Schein, Burns, Stalker,
Woodward, Hackman, Oldham, Maccoby, Katz, Kahn, Porter, Lawler, Walton,
Bennis, Lawrence, Lorsch, Blake, Mouton, Ouchi, Drucker, Argyle, Mintzberg, Ackoff,
Davis y cien más. El paradigma resultante resalta todavía mucho más si lo
comparamos con el viejo, por eso presentamos los dos en paralelo en el Cuadro 1
elaborado a partir de Trist (1988).
Cuadro 1
Comparación entre el viejo y el nuevo paradigma organizativo
Viejo Paradigma Nuevo Paradigma
• La tecnología es el recurso más
valioso, más caro y en función
del cual se organizarán los
demás aspectos del sistema.
• El hombre es un apéndice de la
máquina. Allí donde no llega la
máquina o se puede deteriorar
deberá hacerlo un hombre.
• El hombre está sometido a la
máquina. Ella exige y el hombre
responde.
• El hombre es una pieza de
recambio fácilmente desechable
y sustituible.
• Las tareas se descomponen
progresivamente en unidades de
menor complejidad. Se desea
que los ciclos de actividad
correspondientes a cada
trabajador sean lo más cortos
• Es necesario optimizar todos los
recursos de la organización. La
tecnología es un recurso más.
• La máquina es un instrumento al ser
vicio del hombre. Aumenta su fuerza,
mantiene una atención uniforme y
constante.
• El hombre se libera de la máquina. Es él
quien la utiliza y no a la inversa.
• El hombre es un compendio de recursos
cada uno de los cuales habrá de ser
desarrollado de modo armonioso y
equilibrado.
• Las unidades más elementales se
reúnen en otras de orden superior para
configurar unidades de actividad que
tengan sentido y significado propios.
• Se requiere una cualificación amplia y
compleja de cada trabajador de modo
que no sólo pueda desempeñar las
posible.
• Se exigen niveles mínimos de
cualificación del trabajador. Justo
el necesario para ejecutar
aquellas unidades de actividad
elementar.
• Los sistemas de control son
exclusivamente externos:
supervisores, reglas,
procedimientos, etc.
• La estructura organizativa está
concebida de acuerdo a un
principio de autoridad y
responsabilidad vertical.
• Únicamente se pretende
conseguir los objetivos de la
organización.
• La dinámica interna de la vida
organización tiene un
componente importante de
alienación.
• No se asumen riesgos
personales ni grupales. El único
nesga asumible es el que definan
los máximos responsables de la
organización.
• El individuo es el único que
cuenta. Se supone que los
efectos de su actuación sólo
repercutirán positiva o
negativamente en el propio
individuo.
actividades que provisionalmente tiene
asignadas sino también otras diferentes
pero relacionadas.
• Los sistemas de control tienen
componentes externos pero se buscan y
desean controles principalmente
internos. Se pretende establecer
sistemas autorregulados.
• El sistema organizativo también tiene un
gran componente de verticalidad pero
se buscan y desean formas horizontales
y participativas.
• Los objetivos de la organización ocupan
una posición fundamental pero
simultáneamente se procuran también
los objetivos de sus miembros y de la
sociedad general.
• Se procura y busca la identificación y
compromiso de los miembros de la
organización con los objetivos de la
organización.
• Todos los miembros están implicados en
un proceso constante de innovación y
cambio. El riesgo se asume a todos los
niveles y por todos los individuos.
• El grupo es una unidad de actuación de
Importancia singular. Modela y regula el
comportamiento individual y es fuente de
satisfacción de importantes necesidades
del individuo.
Se piensa ante todo en sistemas socio-
técnicos.
• Se piensa únicamente en
sistemas técnicos.
El nuevo paradigma organizativo conlleva un sistema diferente de valores, otros
principios de diseño del trabajo, otra concepción y significado del trabajo y,
evidentemente, una forma distinta de concebir la organización tanto interna como
externamente. Se produjeron importantes avances en todo lo relacionado tanto con
los sistemas de trabajo primarios como en todo lo relativo a sistemas de
organización total e incluso a nivel de sistemas macrosociales.
No es este el lugar para abordar todos estos aspectos, pero sí procede mencionar
algunas consecuencias que se han producido al nivel de los distintos sistemas.
A nivel del sistema de trabajo primario podemos destacar:
1. Los principios de diseño del trabajo variaron sustancialmente, tal como se
puede comprobar comparando el Cuadro 2 con los principios de diseño de
Taylor o de Weber.
Cuadro 2
Principios del diseño del trabajo propios de las nuevas formas de organización
A nivel individual A nivel grupal
• Variedad óptima de tareas dentro
del puesto de trabajo.
• Una pauta significativa de tareas
que proporcione a cada puesto de
trabajo el semiequilibrio de una
tarea única y global.
• Longitud óptima del ciclo de
trabajo.
• Cierto margen para fijar criterios
de cantidad y calidad de la
producción y ha realimentación
• Existe una interdependencia
necesaria de puestos de trabajo
por razones técnicas o
psicológicas.
• Los puestos de trabajo
individuales generan, un grado
relativamente alto de tensión.
• Los puestos de trabajo
individuales no contribuyen de
forma perceptible a la utilidad del
producto final.
adecuada del conocimiento de los
resultados.
• Inclusión en el puesto de trabajo
de algunas tareas auxiliares y
preparatorias.
• Inclusión de cierto grado de
cuidado, destreza, conocimiento o
esfuerzo que sea merecedor de
respeto en la comunidad.
• Inclusión de alguna contribución
perceptible a la utilidad del
producto para el consumidor.
• Los vínculos crean una apariencia
de tarea global.
• Hay cierto margen para fijar
criterios y recibir información
sobre los resultados.
• Puede ejercerse algún control
sobre las «tareas límite».
• Los canales de comunicación
permiten incorporar los requisitos
mínimos de los trabajadores al
diseño de puestos de trabajo en
una primera fase.
• Existen canales de promoción a la
categoría de capataz que son
sancionados por los trabajadores.
2. Se empieza a tomar en cuenta las diferencias individuales en motivación. No
todos los trabajadores quieren asumir ciertas responsabilidades ni ejecutar trabajos
enriquecidos. Es decir, el diseño se hace flexible para adaptar su resultado a la
persona.
3. Se crean y ponen en marcha procedimientos de análisis del trabajo que sean
sencillos, comunicables, «amigables» y fáciles de utilizar de un modo autónomo.
4. Se respeta y promociona el concepto de grupo de trabajo. Bajo distintas
denominaciones se han realizado experiencias que aprovechaban las fuerzas que se
generan en los grupos, utilizando expresiones lewinianas.
Admitiendo, como no puede ser menos, que ningún grupo en ninguna organización
puede ser totalmente autónomo se admite, sin embargo, que cuantos más
desajustes fundamentales pueda controlar el grupo, mejores serán los resultados y
mayor la satisfacción de sus miembros. Más aún, en un gran número de situaciones,
la gama de desajustes controlables por un grupo es mayor que la que puede
controlar individuos aislados dependientes de un supervisor externo. La diferencia
en el principio de diseño subyacente se resume en el concepto de "diseño
participativo" de Emery13.
A nivel de los sistemas de organización total14:
1. La puesta en marcha de sistemas de trabajo primarios centrados básicamente en
el grupo no tiene posibilidades de éxito a largo plazo a menos que la reorganización
alcance a toda la organización, incluyendo los niveles directivos.
2. Sólo las organizaciones basadas en la redundancia de funciones tienen la
flexibilidad y el potencial innovador precisos para imprimir a la posibilidad de
adaptación un ritmo rápido de cambio, aumentando la complejidad y la incertidumbre
ambiental.
3. El nuevo paradigma organizativo implica un reparto más equitativo del poder.
Y a nivel de los sistemas macrosociales merece la pena destacar15:
1. La incorporación masiva del ordenador y demás tecnologías electrónicas
afines a la actividad laboral constituye un acontecimiento importante y
trascendente a nivel social: puede generar desempleo, es posible una gran
descentralización, es más factible una mayor democratización, afecta a todas
las organizaciones.
2. La tecnología empieza a convertirse en una amenaza debido al enorme poder
informativo que supone. Habrá que estudiar medio de control de la tecnología
y el poder que entraña.
13 Vid. TRIST, Emery. La evolución de los sistemas sociotécnicos. Un marco de referencia conceptual y un programa de investigación en acción. p 25 14 Vid. TRIST, Emery. op cit. p 40 15 Ibíd. pp. 44-45
3. Los proyectos sociotécnicos son también aplicables a determinadas zonas
geográficas en programas integrados de desarrollo local.
1.7 Teoría de la Organización
La administración como ciencia: todos los autores de la teoría clásica afirman
unánimemente que se debe estudiar y tratar la organización y la administración
científicamente, sustituyendo el empirismo y la improvisación por técnicas científicas.
Se pretende elaborar una ciencia de la administración. Fayol ya afirmaba la
necesidad de una enseñanza organizada y metódica de la administración, de
carácter general para formar mejores administradores, a partir de sus aptitudes y
cualidades personales. En su época, esa idea era una novedad, su posición era la
de que siendo la administración una ciencia como las demás, su enseñanza en las
escuelas y universidades era plenamente posible y necesaria.
La teoría clásica concibe la organización como una estructura la manera de concebir
la estructura organizacional está bastante influenciada por las concepciones
antiguas de organización (como la organización militar y la eclesiástica)
tradicionales, rígidas y jerarquizadas.
Para Fayol, la organización abarca solamente el establecimiento de la estructura y
de la forma, siendo por lo tanto, estática y limitada.
La Teoría de las Organizaciones se configura a partir de las posiciones de autoridad
que tiene lugar en las organizaciones persiguiendo dar soluciones efectivas y
económicas a los problemas que ocasiona. Se explica así que los primeros trabajos
que empezaron a dar forma a este cuerpo de conocimiento, se centran en los
aspectos formales e informales de las organizaciones ignorando otros aspectos.
Ahora bien, las aportaciones teóricas y empíricas que se vinieron sucediendo hizo
que con posterioridad a estas nuevos problemas.
Podemos decir que se entiende por Teoría de la Organización “el conjunto de
pensamiento sobre las organizaciones”16, aglutinando las distintas posturas sobre
las mismas en base a modelos y regularidades tanto de diseño como de
comportamiento. “La Teoría de la Organización se refiere básicamente al estudio del 16 DE VAL Pardo, Isabel. Organizar. Acción y efecto. p 66
diseño de las organizaciones y de su estructura, facilitando así su vialidad y
prosperidad”17.
Las organizaciones son consustanciales al hombre por que el ser humano tiende
necesariamente a agruparse para lograr objetivos que de forma individualizada
jamás llegarían a alcanzar.
Organizar, además de un fenómeno humano, es una tendencia natural de los seres
biológicos que surgen por los beneficios anudados a la mera pertenencia a grupos.
La combinación de instintos, evolución, necesidad de protección…, es lo que
impulsa a los individuos a tender hacia la organización por que, en un grado u otro,
está les facilita la supervivencia.
El vocablo organización deriva del griego organón (herramienta o instrumento) y tal
raíz es lo que hace se le atribuya un significado mecánico o instrumental.
Ciertamente, a la par que las organizaciones son por naturaleza consustanciales a
los seres humanos, suponen una herramienta imprescindible para el logro de fines
específicos por que en la pugna por la consecución de nuestros intereses, y al ser
todos nosotros seres sociales, procedemos naturalmente de forma organizada
Las organizaciones son instrumentos necesarios para la consecución de metas, y en
consecuencia, se las pueda definir como “artificios que los seres humanos crean
para el logro de intereses individuales colectivos de índole racional, cooperativo y
altruista que están sujetos a la dinámica de fuerzas internas y externas”18
Las organizaciones son actores colectivos que asumen la responsabilidad del
funcionamiento de sus competencias. Por el nato reconocimiento que merecen, cabe
decir que son actores de derecho propio, corporaciones que emprenden acciones,
utilizan recursos, contratan, generan cambio y poseen bienes.
Para llevar a cabo un cometido, se necesita de un propósito común que aglutine los
intereses, voluntad de contribuir y comunicación entre los afectados. Ahí radica en
17 Ídem. 18 DE VAL Pardo, Isabel. Op cit. p 26
énfasis que ponen en los roles que desempeñan los individuos y que en particular
se concretan en la toma de decisiones, la motivación y comunicación.
Siguiendo a Daft, una organización podemos definirla como “entidad social orientada
hacia la consecución de unas metas, que se estructuran deliberadamente en un
sistema de actividades con límites perfectamente identificables”19
Los elementos clave de esta definición son20:
a) Entidad social, ya que, a través de las funciones que desempeñan, su pilar
son las personas y grupos que la constituyen.
b) Orientación hacia un fin, sin un cometido no tiene razón de ser, pues la misión
es lo que aglutina a los individuos. La cuestión estriba en tratar de optimizar
conjuntamente los objetivos de todos los participantes.
c) Estructuración deliberadamente, puesto que para realizar sus actividades
desarrolla una forma jerárquica de dominio y subordinación facilita la
eficiencia de ahí se infiere que la estructura es mecanismo necesario para la
dirección y coordinación de los grupos que se creen.
d) Límites perfectamente identificables, o sea, límites que identifican lo que
queda dentro y el exterior.
Para Etzioni, las organizaciones son “unidades sociales o grupos de individuos
construidos deliberadamente y periódicamente reedificados en la búsqueda de sus
objetivos específicos y se caracterizan por:
a) El conjunto de responsabilidades definidas sobre las tareas, poder y
comunicaciones previstas concientemente en la consecución de sus fines.
b) La existencia de núcleos de poder que dirigen las capacidades y cuyo
rendimiento está sujeto a revisión constante. Caso de que se estime
conveniente, reformularán la estructura de organización a fin de incrementa la
eficiencia.
c) La renovación de sus recursos humanos a través de una política de personal
adecuada y transparente”21.
19 Vid. DAFT, R. Diseño y teoría de la organización. Citado por Isabel de Val Pardo. Organizar. Acción y efecto. p 26 20 Ibíd. p 27
1.8 La organización como sistema El concepto de sistema nos permite una mejor comprensión de lo qué es una
organización. En efecto, la Teoría General de Sistemas nos permite estudiar la
organización como un todo a la vez que analizar las interrelaciones entre sus partes
y las relaciones con el medio.
Extender la Teoría General de Sistemas a las organizaciones impone sacar a la luz
la interacción de sus distintos componentes. Cada unidad de trabajo o
departamento, necesita unos inputs (entradas) que se transforman en los output
(resultado) que trasladan al medio (así, mismo cada unidad organizativa interactúa
con el sistema). Debido a esto, se observa que las organizaciones, además de
sistemas sociales son sistemas abiertos, ya que para sobrevivir dependen del medio
y en él se abastecen de la energía que requieren. La figura 1.1 nos ilustra acerca de
este mecanismo básico:
Figura 1.1 La organización como sistema abierto
Las características que definen un sistema abierto fueron identificadas por Katz y
Khan en 1978, y su extensión a sus organizaciones nos facilita su mejor
conocimiento22:
a) Importación de energía: los sistemas abiertos se nutren de una serie de
factores varios para llevar a cabo su cometido, proveniente del medio que les
rodea. Sin tal aporte, la organización no podría llevar a cabo su cometido de
21 Vid. ETZIONI, A. Análisis comparativo de organizaciones complejas. Citado por Isabel de Val Pardo. Organizar. Acción y efecto. p 27 22 Vid. KATZ, D., y Khan, R. La psicología social de la organización. Citado por Isabel de Val Pardo. Organizar. Acción y efecto. pp. 28-29
Proceso
de Transformación
INPUTS OUTPUT
abastecerse de inputs (entradas) que provienen de otras organizaciones,
recursos económicos, energéticos, mano de obra, materiales…
b) Proceso de transformación: a través de una manipulación conveniente,
convierten los inputs (entradas) en productos o servicios. La eficiencia
asociada determinará la calidad del resultado.
c) Output o resultado: como sistemas, las organizaciones exportan su resultado
al entorno con el fin de satisfacer una demanda. El grado de aceptación que
manifiesten los interesados determina la continuidad de la actividad del
sistema.
d) Los sistemas como ciclos de sucesos: tal como muestra la figura 1.3 la
secuencia que tiene lugar en un sistema es la que de forma continua tiene
lugar en su desarrollo operativo, poniéndonos de relieve la necesidad
constante de abastecerse de los inputs (entradas) necesarios con el fin de
obtenerle output (resultado) que se demanda.
e) Entropía negativa: la entropía (o equidistribución de la probabilidad) es una
ley natural que nos dice que toda forma organizada tiende hacia la
desorganización y aniquilamiento. Puesto que las organizaciones deben
sobrevivir para atender a su razón de ser, todo es cuestión de reinventar tal
imperativo de forma que se consiga la subsistencia.
f) Necesidad de información: tanto procedente del entorno, a fin de conocer su
dinámica y requerimientos, como la generada internamente para saber en que
medida se está alcanzando las metas para corregir los desfases y aprender
de los errores.
g) Mantenimiento: como principio de preservación del sistema, persigue que la
interacción con el medio, vía inputs-outputs, se produzca de forma sostenida,
equilibrada y armónica. Se trata de poder controlar el entorno en la medida de
lo posible para aminorar lo problemas derivados y poder tener una salva
guarda.
h) Diferenciación: los sistemas abiertos y las organizaciones fomentan, como
tales, la especialización de sus funciones y roles. De aquí que surgen áreas
específicas que puedan tener un mejor dominio del medio.
i) Integración y coordinación: resulta absolutamente necesario generar
mecanismos que cohesionen las áreas especializadas abocadas a un mismo
fin. En este sentido, las herramientas más utilizadas son los mecanismos de
control, procedimientos estándares, la planificación la programación de
objetivos, normas, reglas…
j) Equifinalidad: característica indicadora de que una organización puede lograr
su fin a través de distintas vías.
Como sistema abierto, toda organización se ve decisivamente afectada por el
entorno, del que adquiere las materias primas, servicios y ano de obra, y al que
orienta su resultado.
El concepto de sistema es una cuestión de grado. Por eso, las organizaciones están
integradas por subsistemas. Tal descomposición tiene lugar en sentido vertical y en
sentido horizontal.
La división vertical de los subsistemas se debe a Parsons (1960) que matizó los tres
niveles siguientes23 (figura 1.2):
a) El nivel institucional está integrado por la cúspide directiva/estratégica que
determina la misión de la organización, las políticas de empresa y la
planificación a largo plazo.
b) El nivel de dirección está constituido por la denominada dirección media de
las organizaciones, cuyo cometido es el de tratar de materializar lo planes de
la alta dirección a través de objetivos que enuncian para los departamentos
especializados (que son los que deben dirigir y coordinar).
c) El nivel técnico es el implicado en la consecución de los objetivos a corto
plazo, gracias a las tareas operativas desempeñadas por el grueso de la
plantilla.
23 Vid. PARSONS, T. Estructura y procesos en la sociedades modernas. Citado por Isabel de Val Pardo. Organizar. Acción y efecto. pp. 30-31
Nivel Instituci
onal
Nivel de Dirección
Nivel Técnico
Figura 1.2 Subsistemas de la organización (Parsons, T., 1960)
En sentido horizontal, la visualización de los sistemas nos facilita la figura 1.3,
elaborada a partir de Daft (1992):
ENTORNO
SERVICIOS PRODUCTOS
MATERIAS
PRIMAS
FUENTES
FINANCIERAS
MANO
DE OBRA
FUENTES DE
ENERGIA
Figura 1.3 La organización y sus subsistemas.
En esta figura puede observarse que cada uno de los estadios del sistema
organización asocia unos subsistemas atendiendo al principio de diferenciación.
Las organizaciones son sistemas singulares que responden a las características
estándar de un sistema.
El alcance del concepto sistema se extiende a todo su hacer organizativo y, de aquí,
que las organizaciones sean sistemas de poder y sistemas de comunicaciones, a la
para que generan sistemas de modelos, es decir, normas y pautas legítimas de
interacción entre sus componentes (así como entre las ocupaciones que permiten
lograr sus objetivos).
1.9 Elementos de una organización La organización, que alberga en su seno una estructura y sus procesos tienen
relevancia por sí misma por que no es solo una herramienta al servicio de unos fines
sino también medio clave para generar riqueza económica y lugar donde trascurre la
INPUTS
PROCESO
DE
TRANSFORMACIÓN
OUTPUTS
ADQUISICIONES
FINANZAS
RECURSOS HUMANOS
PRODUCCIÓN
MANTENIMIENTO
I + D
MARKETING
vida de una serie de personas. Esta concepción pone de relieve que sus
responsables no sólo crean algo de índole colectiva sino también humana.
Según Scoot (1987), los elementos de una organización son los siguientes24:
1. La estructura social, que alberga el modelo de relaciones entre los distintos
partícipes y que viene determinada por:
a. La estructura normativa, que incluye los valores, normas y expectativas
de los distintos roles de desempeño.
b. La estructura de comportamiento, que pone mayor énfasis en la
conducta vigente que en la formalización de los estándares a implantar
y exigir.
2. Los participantes o actores contribuyen por algún interés e influyen de manera
relevante en la estructura y funcionamiento de la organización.
3. Las metas, concebidas como los fines deseados que los integrantes tratan de
alcanzar a través de las actividades y de su propio trabajo.
4. La tecnología, se concibe la tecnología como los conocimientos necesarios
para llevar a cabo las tareas.
5. El entorno, pues las organizaciones subsisten en un medio específico, técnico
y cultural, al que deben adaptarse.
La interacción que se produce entre todos estos elementos queda recogida en la
figura 1.4 conocida como el diamante de Leavitt:
24 SCOTT, W. Organizaciones: racional, natural y sistemas abiertos. p15
ENTORNO
Figura 1.4 Dinámica entre los elementos de la organización
1.10 Características de una organización Las organizaciones se han establecido sobre una base más o menos continua como
colectividades para la consecución de unos objetivos específicos, con independencia
de su actividad productiva, titularidad y dimensión empresarial, responde a unas
características comunes. Banner (1995) concreta tales características en las
siguientes25:
a) Orientación hacia los objetivos, ya que todas tienen un propósito que las
moviliza y justifica su presencia en el sistema económico y social.
b) Límites identificados que demarcan lo que las integran y lo que no las integra.
c) Individuos y grupos que dinamizan las capacidades y generan sinergias ya
que la organización facilita el hábitat idóneo para que el resultado sea mayor
por el efecto combinado de las potencialidades.
25 BANNER, D. Organizaciones. Diseños efectivos. p
ESTRUCTURA SOCIAL TECNOLOGÍA METAS PARTICIPANTES ORGANIZACIÓN
d) Sistemas de actividades que permitan diferenciar e integrar el flujo de trabajo
en la medida necesaria para la realización de las actividades de forma
eficiente.
e) Cultura que se configura a partir de las creencias compartidas y actúa
inconscientemente.
Las personas trabajan en las organizaciones a través de los cargos o puestos que
ocupan; cuando alguien dice que trabaja en determinada empresa, la primera
pregunta que se nos ocurre es ¿qué puesto ocupa? Así conocemos qué hace en la
organización, nos hace una idea de al importancia y del nivel jerárquico que ocupa.
Para la organización es la base de la aplicación de los trabajadores en las tareas
organizacionales; para el trabajador el cargo o puesto es una de las mayores fuentes
de expectativas y motivación en la organización. Las personas siempre ocupan un
cargo cuando ingresan en una organización.
Los procesos de aplicación de recursos humanos incluyen loa ubicación de a las
personas en los cargos y la evaluación de su desempeño en tales cargos.
En la actualidad los puestos se adaptan y ajustan al desempeño profesional de los
trabajadores: es lo que se denomina enriquecimiento o ampliación de cargos.
Además, los puestos o cargos están dejando de ser individuales y aislados
socialmente para convertirse en actividades de equipos con elevado contenido
social. Todo esto se lleva a cabo con el propósito de mejorar la calidad de vida en el
trabajo; es decir, el grado de satisfacción de las personas con sus actividades y la
organización.
Debido a la división del trabajo y a la consiguiente especialización de funciones, las
necesidades básicas de recursos humanos y para la organización, sea en cantidad o
calidad, se establecen mediante un esquema de descripción y especificación de los
puestos. La descripción de los puestos o cargos se refiere a las tareas, los deberes y
responsabilidades del puesto, en tanto que las especificaciones del puesto se ocupa
de los requisitos que el ocupante necesita cumplir.
Por tanto los puestos se proveen de acuerdo con esas descripciones y esas
especificaciones. El ocupante del puesto debe tener características compatibles con
las específicas del puesto, en tanto que el rol deberá desempeñar es el contenido
del puesto registrado en la descripción. En general la descripción del puesto
presenta el contenido de éste de manera impersonal, y las especificaciones
suministran la percepción que tiene la organización respecto de las características
humanas que se requieren para ejecutar el trabajo, expresadas en términos de
educación, experiencia, iniciativa, etc.
Puesto que la mayor parte de las organizaciones los puestos proyectan y diseñan
sin contar con la dependencia de Administración de Recursos Humanos, falta saber
como lo proyectan los diseñan las otras organizaciones; en otras palabras, es
necesario, que se analicen y se describan los puestos para conocer su contenido y
sus especificaciones, con el fin de administrarlos recursos humanos empleados en
ellos. Cuando el diseño del puesto ya está hecho desde hace mucho tiempo, la
dificultad radica en conocerlo en su totalidad. La descripción y el análisis de puestos
es el mejor camino para lograrlo.
Cuando los puestos son diseñados por los demás organismos, la administración de
recursos humanos debe describirlos y analizarlos para administrarlos mejor, al
establecer cuáles son las características, habilidades, aptitudes y conocimientos que
requieran los ocupantes de los puestos. Con el fin de conocer mejor la exigencias
que los puestos imponen a sus ocupantes, el análisis de puestos se distribuye en
cuatro grupos de factores: requisitos intelectuales, requisitos físicos,
responsabilidades implícitas y condiciones de trabajo; los métodos de análisis de
puestos que vienen siendo la entrevista, la observación, los cuestionarios y los
métodos mixtos y en general será lo que podremos encontrar en el capitulo dos de
está investigación.
II ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
Los constantes cambios y trasformaciones en las que se ven envueltas las
organizaciones actuales, ha conllevado a adaptar las estructuras anticuadas y
rígidas a sistemas avanzados y flexibles. La Gestión de Recursos Humanos ha
pasado a ser una función eminentemente estratégica y dinámica que proyecta en
el factor humano su principal clave de éxito.
Todo ello, ha obligado a los Directores de las Organizaciones, a establecer
sistemas y procesos adaptativos a las nuevas estructuras, necesitando de
técnicas que le permitan afrontar y vencer los retos a los que se ven sometidas
las Organizaciones, lo que ha traído consigo una elevada flexibilidad en el campo
de los recursos humanos.
Sin embargo y pese a que el análisis y descripción de puestos de trabajo no se ha
considerado un medio comúnmente aceptado para implementar el nivel de
flexibilidad deseado en las Organizaciones, la práctica ha demostrado su utilidad,
siempre que se le dote de la versatilidad y capacidad de adaptación adecuada,
determinado como una herramienta básica para el establecimiento de toda
política de recursos humanos pues casi todas las actividades desarrolladas en el
área de recursos humanos se basan de uno u otro modo en la información que
proporciona este procedimiento.
2.1 Antecedentes del análisis y descripción de los puestos de trabajo
Desde la época primitiva cuando los hombres comenzaron a formar grupos para
alcanzar sus objetivos que resultaban inalcanzables de modo individual, la
administración ha sido fundamental para lograr la coordinación del quehacer
humano. La organización y la división del trabajo generaron la necesidad de
modelos para gestionar personas.
La forma de enfocar la gestión de los recursos humanos ha cambiado en
correspondencia con la dinámica del desarrollo social, influenciado por sucesos y
filosofías como la revolución industrial, la administración científica y la psicología
industrial.
Los estudios preliminares en el Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo
(ADPT) coinciden con la revolución industrial en Europa y en Estados Unidos,
Charles Babbage, en Europa, y Frederic Taylor en la Unión Americana fueron
los primeros autores que plantearon que el trabajo podría y debía estudiarse de
manera sistemática y en relación con algún principio científico.
La revolución industrial estuvo caracterizada por el desarrollo rápido de la
tecnología de producción, la división y la especialización del trabajo, la producción
en masa, mediante procedimiento de ensamble, así como la reducción del trabajo
físico pesado. Con ella aparecieron métodos científicos aplicados a la ingeniería
de producción y el desarrollo computarizado de control.
Como uno de los resultados de la revolución industrial, los empleados
comenzaron a discutir colectivamente temas de interés mutuo y surgen los
sindicatos que influyeron notablemente en las relaciones entre empleados y
patrones. El sindicalismo contribuyó a la expansión de programas de beneficio
para los empleados, a la definición clara de las obligaciones laborales, a la
implantación de estructuras sistemáticas de salarios y al sistema de manejo de
quejas entre otras más.
De forma paralela a la revolución industrial surgió la administración científica que
fue un intento por investigar métodos de producción y montaje y establecer la
manera más eficiente para realizar un trabajo. Se considera que el padre de este
movimiento fue Frederic Taylor.
La administración científica contribuyó a la profesionalización de la GRH. Se
sustituyó el enfoque de corazonada e intuición en la gestión, por el de diseño y
planificación basados en técnicas para la administración.
Después de la segunda guerra mundial, las investigaciones en el campo de la
ingeniería del factor humano comenzaron a experimentar en el diseño de las
tecnologías, las instalaciones y el equipamiento, obteniéndose resultados a
finales de la década de 1940.
Algunos años después se hizo evidente que muchos de los problemas
administrativos existentes eran el resultado de fenómenos humanos en vez de
mecánicos. “Este reconocimiento impulsó la intervención del psicólogo industrial
en el mundo del trabajo, introduciéndose la idea de que los trabajadores tenían
necesidades emocionales y psicológicas que debían considerarse en el trabajo,
convirtiéndose la satisfacción del trabajador y el compromiso con el trabajo en
aspectos importantes, mejorando así algunos aspectos relacionados con la
gestión del personal como la selección, capacitación, colocación, entre otras”26.
En la medida en que fueron cambiando las relaciones con los empleados y las
personas fueron más valiosas, los métodos y funciones de los Recursos
Humanos se convirtieron en aspectos claves de las organizaciones
“Las tendencias actuales de la Gestión de los Recursos Humanos se dirigen hacia
enfoques sistemáticos prácticos, multidisciplinarios y participativos que
consideran el Análisis y Descripción de los Puestos de Trabajo (ADPT) como una
herramienta básica para el establecimiento de toda política de recursos humanos
pues casi todos las actividades desarrolladas en el área de recursos humanos se
basan de uno u otro modo en la información que proporciona este
procedimiento”27
2.2 El problema de la terminología
Es un problema de notable importancia para cualquier disciplina la definición, o
mejor, la adopción de una terminología, no sólo en sus aspectos de pura
semántica, esto es, para facilitar la comprensión de los conceptos, sino también
por que toda disciplina debe contener principios y conceptos claros y ello sólo es
posible con una termología precisa.
No existe, en la literatura ni en la práctica, unanimidad respecto a la terminología
empleada en el análisis y valoración de tareas, sino únicamente algunas
tendencias bastante difusas.
26 William Werther y Keith Davis. Administración de Personal y Recursos Humanos. p 15 27 M. Ducceschi. Técnicas Modernas de Dirección de Personal. p 25
A fin de evitar dificultades e incluso errores banales en que pueda incurrirse, es
necesario para toda empresa o entidad que utilice estas técnicas de dirección
personal, adoptar una terminología precisa.
En inglés se utilizan los términos job analysis o job evaluation, que tienen un
significado preciso y unívoco, a ellos corresponde principios y técnicas difundidos
desde hace muchos años; aunque han tenido aceptación y se han desarrollado,
tanto teóricamente como en multitud de aplicaciones prácticas, especialmente en
Estados Unidos, no se ha planteado el problema de la traducción de estos
términos y sus adaptación a situaciones culturales diversas.
La carencia de una terminología es común a todos los países que han importado
estas técnicas.
En francés, por ejemplo, el término job analysis suele traducirse por analyse des
tâches, analyse du travail, analyse des fontions, analyse des emplois, y la
expresión job evaluation como évaluation des emplios, évaluation des fontions.
En 1956, la Agencia Europea de Productividad publicó con el título L´analyse des
tâches, instrument de productivité, el resumen de los trabajos de la conferencia
organizada por la Agencia Europea de Productividad (AEP) y por el Burea
Internacional du Travail (BIT) en Ginebra, que contiene entre otras cosas, un
glosario en inglés, francés, alemán e italiano, elaborado de común acuerdo entre
los representantes de varios países participantes en la conferencia.
En español se ha admitido hoy en día la correspondencia entre la expresión job
analysis y el término “análisis y valoración de tareas”. Pero, lo mismo que en Italia
se ha produjo ahí una cierta confusión, sobre todo a continuación de la
conferencia de Ginebra, ya que a partir de este momento apareció que resultaría
más propia la traducción de dicha expresión como “análisis del trabajo”; sin
embargo, los equívocos y las confusiones que originó esta terminología indujeron
a muchos a conservar la primera versión, mientras en otros países adoptaron la
expresión “análisis y valoración de puestos de trabajo”
2.2.1 La terminología del análisis y valoración de tareas
A continuación los autores Marco Fertoani y Carlo Actis describen
conceptualmente los siguientes términos del análisis y valoración de tareas28
1. Adscrito. Persona que desempeña una determinada tarea. En el uso
corriente se utilizan con el mismo significado los términos encargado de…
u operador de…
Se estima más propio, más preciso el término adscrito. Se presta mejor al
uso que se hace de él en el análisis y valoración de tareas. Ejemplo:
adscrito a la distribución de correspondencia; los adscritos al transporte de
escombros son diez.
2. Análisis de trabajo. Es la representación sistemática, mediante
procedimientos idóneos y siguiendo determinados principios, de las
operaciones de carácter manual o mental que constituyen un trabajo,
prescindiendo de la distribución de sus diversas fases entre varias tareas o
puestos.
3. Análisis de tareas. Es la representación sistemática, mediante
procedimientos idóneos y siguiendo determinados principios, del contenido
de las tareas, o sea, de sus elementos constitutivos: qué hace el destinado
(operaciones de carácter mental o manual); cómo lo hace (modalidad
operativa seguida, máquinas, utensilios, materiales instrumentos, métodos,
normas a observar, decisiones tomadas); por qué lo hace (motivos y
objetivos de las operaciones desarrolladas, relación entre las operaciones
y el trabajo, los cometidos, los puestos); qué precisa la tarea (requisitos
físicos, aptitudes y capacidad, conocimientos, responsabilidad, condiciones
organizativas y ambientales en que se desarrolla la tarea, otros datos
complementarios). El análisis tiene como resultado la descripción de las
tareas y su especificación.
28 Vid FERTOANI, Marco. Actis Carlo. Análisis y valoración de tareas. pp.20-26
4. Campo de aplicación del plan de análisis y valoración de tareas. Está
constituido por las tareas y por los puestos objeto de análisis y valoración.
5. Clases de tareas. Reagrupación de tareas y puestos en un intervalo de
valores determinados de un modo u otro.
6. Clasificación de tareas. Actividad destinada a atribuir un valor comparativo
a las tareas o a los puestos, estableciendo una graduación de los mismos;
y reagrupación convencional de diversas tareas o puestos que vengan a
ser de un mismo valor y a los que corresponda un mismo nivel retributivo.
7. Contenido. Conjunto de operaciones físicas y mentales tendentes a un
determinado objetivo y desarrollado en el ámbito de un puesto (ejemplo:
repartir la correspondencia).
8. Contenido técnico-profesional. Es técnico-profesional el cometido que
reclama una reparación profesional; puede implicar o no la dirección de los
subordinados. En los puestos no correspondientes a unidades
organizativas hay sólo cometidos técnico-profesionales (ejemplo: vigilar la
elaboración de una pieza en el torno)
9. Definición de los factores y de los grados. Los factores y los grados
utilizados para valorar las tareas vienen definidas en abstracto (ejemplo:
tomar decisiones importantes) y en concreto (ejemplo: escoger los
proveedores de materias primas)
10. Denominación de las tareas y de los puestos. Las tareas y los puestos son
denominados de tal forma que pueden identificarse fácilmente. La
denominación debe ser descriptiva, sobreponiéndose generalmente en el
uso corriente el término adscrito. (ejemplo: adscrito a la) reparación de
frenos de automóviles.
11. Descripción de a las tareas y de los puestos. Es la descripción detallada de
los cometidos y de los requisitos exigidos para desarrollarlos. Es también el
resultado de la investigación de los puestos.
12. Familia de tareas. Es la agrupación de tareas que exigen los mismos
requisitos físicos y de capacitación.
13. Factores de valoración. Características utilizadas para valorar
analíticamente las tareas (ejemplo: responsabilidad por los materiales,
conocimientos profesionales, condiciones ambientales, esfuerzo físico,
autonomía operativa).
14. Funciones. Las funciones se refiere a la unidad organizativa y no a los
puestos. Están constituidas por tres elementos:
a. Las razones por las que existe la unidad.
b. Las funciones propiamente dichas.
c. Los objetivos.
15. Grado de utilización. Es la subdivisión del valor de los factores utilizada en
los métodos de puntuación.
16. Identificación de los puestos. Es la individualización, mediante
procedimientos idóneos, de los puestos existentes en una determinada
unidad organizativa o de los puestos o tareas existentes en el campo de
aplicación del análisis y valoración.
17. Inventarios de puestos y tareas. Es la individualización y ordenación de
todas las tareas y de todos los puestos comprendidos en el campo de
aplicación de la valoración de tareas.
18. Trabajo. serie de operaciones encaminadas a un objetivo, sin tener en
cuenta las personas.
19. Tarea. Uno o varios cometidos con específicos requisitos,
responsabilidades y condiciones operativas, prescindiendo del número de
personas que la desempeñan y de su colocación en la estructura
organizativa empresarial. La tarea esta constituida por uno o más puestos
que tienen las mismas características, pero que resultan distintos por
condiciones ambientales y de organización, cuando éstas no determinan
diferencia sustanciales en los requisitos y en la responsabilidad.
20. Tarea o puesto clave. Tarea utilizada en el método de la comparación por
factores.
21. Tarea o puesto de referencia. Tarea o puesto inscrito sólo con su
denominación en el manual de valoración, para cada grado de los factores,
como punto de referencia con el que se puede comparar la tarea que se
valora.
22. Manual de valoración. En el método de puntuación, está constituido por los
factores y por lo grados definidos de forma abstracta y concreta, y por las
tareas y puestos de referencia.
23. Manual de la organización. Es la descripción de las funciones de la unidad
organizativa, de los cometidos de quienes trabajan en ella, de la autoridad
y de las relaciones. Es usado también, pero mucho más limitadamente, el
término “guía de dirección”.
24. Método de valoración de tareas. Conjunto de normas o principios seguidos
para valorar las tareas. Los métodos más conocidos son:
a. Graduación
b. Clasificación
c. Comparación por factores
d. Puntuación
e. Requisitos fundamentales
25. Organigrama, organigrafía. Son respectivamente la representación gráfica
de la estructura organizativa, y los métodos para trazar el organigrama.
26. Plan de análisis y valoración de tareas. Está constituido por: objetivos de
análisis, procedimientos de análisis, organización del análisis, campo de
aplicación del análisis y de la valoración, plan de valoración,
procedimientos para la valoración, utilización de los resultados. El término
plan es usado por algunos todavía en sentido más restrictivo, para indicar:
factores, grados, ponderaciones, progresiones, clases, niveles retributivos.
27. Ponderación de los factores. En el método de la puntuación, es la
atribución del peso relativo a cada uno de los factores.
28. Puesto de trabajo. conjunto de cometidos desempeñados por una o más
personas en el ámbito de una determinada unidad organizativa; es usado
también por algunos como sinónimo de tarea.
29. Procedimiento de análisis y valoración de tareas. Método seguido para
poner de manifiesto, describir, y especificar las tareas, y método seguido
para valorarlas.
30. Progresión de los grados. Atribución de valor a los distintos grados en el
método de la puntuación.
31. Ficha de análisis. Ficha que contiene en un determinado orden la
descripción de los cometidos y su especificación, eventualmente los datos
complementarios.
32. Especificación. Indicación, para cada uno de los factores de valoración del
plan, según factores universales, de los elementos y de la extensión en
que el factor aparece en el puesto o en la tarea.
33. Estructura organizativa. Forma que asume una unidad organizativa,
complejo de unidades con sus funciones, de puestos, con sus cometidos,
de autoridades y de relaciones.
34. Unidad organizativa. Grupo de subordinados, con su jefe, con fisonomía
propia y un mínimo de autonomía. Es unidad organizativa la empresa, y
descendiendo en sus subdivisiones termina en el grupo más pequeño de
personas con un jefe (equipo, oficina).
2.3 Etimología de la palabra análisis y puesto Desde el punto de vista etimológico, la palabra análisis proviene del griego
“analyein” que significa “desatar”; por lo tanto, es la distinción y separación de las
partes de un todo hasta llegar conocer los principios o elementos de éste; la palabra
puesto proviene del latín “positu” que significa sitio o espacio que ocupa una cosa,
empleo, dignidad, oficio o ministerio.
Es importante conocer la etimología de las palabras clave para así poder ubicarlas
dentro de un contexto, en este caso, la administración de recursos humanos.
Sin embargo, también debemos conocer las definiciones que nos dan otros autores
acerca de la misma palabra.
Es así que Reyes Ponce definen al puesto como: “el conjunto de operaciones,
cualidades, responsabilidades y condiciones que forman una unidad de trabajo
específica e impersonal”29.
Entendemos por cualidades, responsabilidades y condiciones lo siguiente30:
• Las cualidades se refiere a las aptitudes físicas e intelectuales que debe
poseer el individuo para realizar una tarea.
• Las responsabilidades son las que todo individuo asume en toda actividad
laboral, puede ser en equipo, dinero, maquinaria, herramienta y personal.
29 REYES Poce, Agustín. El análisis de puestos. p 10 30 Ídem.
• Las condiciones son el conjunto de condiciones del medio en las cuales va a
desempeñarse el individuo.
2.4 Definición de análisis de puestos Algunos autores señalan que el análisis de puestos es:
• Un proceso de investigación de las actividades de trabajo y de las demandas
sobre los trabajadores, cualquier que sea el tipo o nivel de empleo31.
• La determinación de las tareas que comprende un trabajo y las habilidades
requeridas de un trabajador para obtener un rendimiento satisfactorio que lo
diferencie de los demás32.
• La definición y el estudio de una ocupación y de las condiciones bajo las
cuales se realiza con el objeto de determinar sus requisitos desde el punto de
vista de la organización33.
• La separación y ordenamiento científicos de los elementos que integran un
puesto34.
• El método cuya finalidad consiste en determinar las actividades que se
realizan en el mismo, los requisitos (conocimientos, experiencias, habilidades,
etc.) que debe satisfacer la persona que va a desempeñarlo con éxito y las
condiciones ambientales que privan en el sistema donde se encuentra
enclavado35.
• La información reunida, analizada y compilada en descripciones y
especificaciones de un puesto36.
31 Ibíd. p 4 32 Ibíd. p 5 33 Ídem 34 MONTERO, L. Asignación de sueldos y salarios. Citado por Gama Bernal, Elba. Bases para el análisis de puestos. p 19 35 ARIAS Galicia, Fernando. Administración de Recursos Humanos. p 177 36 CHUDEM, Sherman. Administración de personal. Citado por Gama Bernal, Elba. Op Cit. p 20
• Un procedimiento sistemático orientado a recopilar información sobre la
manera en que llevan a cabo los trabajos y las características personales que
requieren37.
• Estudios definidos que determinan qué tipos de comportamientos deben
seguir los empleados para desempeñar eficazmente las funciones de sus
cargos38.
• Conocer todas y cada una de las tareas que ha de llevar a cabo un persona
en un puesto de trabajo, así como los requisitos mínimos para ocupar el
mismo, par que sea desempeñado en forma eficaz y eficiente39.
2.5 El análisis de puesto como necesidad De acuerdo con las características tan especiales toda organización tiene, se ha
observado que la técnica del análisis de puestos es una necesidad tanto para ubicar
en un puesto a la persona adecuada como para llevar a cabo una detección de
necesidades de capacitación. Es por esto que la clasificación que hacen algunos
autores es amplia y detallada; y la clasificación es la siguiente:
• Necesidad legal
• Necesidad social
• Necesidad de productividad
2.5.1 El análisis de puestos como una necesidad legal La necesidad legal refiere a que toda relación de trabajo existen dos partes; por un
lado la organización (patrón) y por el otro el trabajador. Dicho de otra forma, los
medios de trabajo y la fuerza de trabajo.
Para prevenir conflictos en las relaciones laborales es necesario ver que dicha
relación éste bien aclarado en documentos y que dichos documentos se basan en la
“Ley Federal de Trabajo”. Es así que el artículo 25 fracción III se establece que:
37 REYES Ponce, Agustín. Op Cit. p 6 38 CHIAVENATO, Idalberto. Administración de Recursos Humanos. p 331 39 GAMA Bernal, Elba. Bases para el análisis de puestos. p 20
“Se debe tener un escrito en el cual se especifique el servicio o servicios que
deberán prestarse, los que se determinarán con la mayor precisión posible40”
Es decir, si una tarea no esta estipulada por escrito con toda claridad, se debe
preguntar a que se refiere.
Con el artículo 25 fracción III se están protegiendo tanto los intereses de la
empresa, como de los trabajadores.
Por otra parte, el artículo 47 fracción XI establece que:
“El patrón puede rescindir el contrato de trabajo sin incurrir a responsabilidad, si el
trabajador desobedece al patrón sin causa justificada siempre que se trate del
trabajo contratado41”
Este artículo tiene como objetivo proteger los intereses de la empresa; además, al
conocer las funciones a desempeñar, el trabajador evitará conflictos de tipo laboral.
En el artículo 134 fracción IV, se establece que:
“Es obligación de los trabajadores ejercitar el trabajo con la intensidad, cuidado y
esmero apropiado, en forma, tiempo y lugar convenidos42”
Como se podrá observar, estos artículos son los que sustentan las bases para la
técnica del análisis de puestos, y cada uno de ellos hace referencia tanto a las
tareas a desempeñar como al tiempo y lugar donde se deben realizar, al igual a la
eficiencia con que se desempeñará el trabajo en un puesto determinado.
Por lo tanto, toda organización debe aplicar esta técnica para cumplir con las
exigencias legales y así dar forma a una base reguladora entre contratante y
contratado.
Pero otro artículo que tiene relación con el análisis de puestos es el 153 que se
refiere a la capacitación; en él se menciona que:
“Todo trabajador tiene derecho a que su patrón le proporcione capacitación o
adiestramiento en su trabajo que le permita elevar su nivel de vida y productividad,
40 Ley Federal de Trabajo. p 11 41 Ibíd. p 16 42 Ibíd. p 37
conforme a los planes y programas formulados de común acuerdo por el sindicato o
trabajadores y aprobados por la Secretaría del Trabajo y Previsión Social43”
La relación que guarda dicho artículo con el análisis de puestos es que por medio de
éste se hace una detección de necesidades de capacitación y así es posible aplicar
la capacitación, el adiestramiento y desarrollo requerido por el personal en la
organización.
2.5.2 El análisis de puestos como una necesidad social Se dice que el análisis de puestos es una necesidad social, cuando se refiere a que
en toda organización las relaciones que se dan entre los recursos humanos van a
tener una importante repercusión para la misma.
Esto se debe a que por lo menos la tercera parte del día el individuo la pasa dentro
de la organización, lo que hace que al convivir con otras persona se forman grupos
con características diferentes a las del grupo familiar o las del grupo social en el
club.
Cebe mencionar que en toda organización se puede observar dos tipos de grupos:
Los grupos informales se crean en forma espontánea, esto es, a partir de intereses
afines entre los individuos, siendo muy común que las actividades que llevan a cabo
sean de tipo social como: excursiones, fiestas, comidas, intercambios de ideas y
otras. Las reglas y normas que los rigen son dictadas por el mismo grupo.
Los grupos formales están determinados por la organización y los constituye cada
uno de los departamentos existentes en la misma. Para formar parte de estos
grupos, la empresa establece ciertos requisitos (edad, sexo, escolaridad,
experiencia, presencia, entre otros) que deben ser cubiertos por la persona para que
ésta se integre y desempeñe las actividades estipuladas bajo las normas y políticas
vigentes.
Por otro lado, toda persona ocupa un determinado lugar dentro de la empresa, en el
cual esta señalado en el organigrama y se le denomina nivel jerárquico. Este nivel
43 Ibíd. p 42
jerárquico marca la situación de los puestos dentro de la organización y, por ende, la
del ocupante del puesto.
Por lo expuesto en los párrafos anteriores es que se dice que el análisis de puestos
es una necesidad social, puesto que por medio de esta técnica, independientemente
de otras, se determinan las características óptimas de las personas que ocupara el
puesto. Esto es con la finalidad de que los intereses económicos y sociales de la
persona concuerden con el trabajo a desempeñar y así se sienta satisfecha y
realizada en todas sus potencialidades.
2.5.3 El análisis de puestos como una como una necesidad de productividad Es indiscutible que toda organización requiere de un desarrollo constante, por tal
motivo es preocupación de los altos directivos, contar con los recursos humanos
capaces para desempeñar en forma eficiente y productiva los diferentes puestos de
trabajo. La mejor forma de lograr la productividad es la de proporcionar una
capacitación adecuada a las personas de nuevo ingreso, las que van a ser
promovidas a otro, o bien, las que requieren de éste para desempeñar tareas de una
manera eficiente.
La función que aquí tiene el análisis de puestos es para estructurar programas de
capacitación, adiestramiento o desarrollo es indispensable saber qué tareas o
funciones tiene el puesto, y sobre todo, los resultados esperados en él, por lo tanto,
el análisis de puestos nos permitirá hacer una comparación entre lo esperado y lo
que se tiene para así entrenar alas personas e incrementar la productividad.
Una ventaja para toda organización al contar con el análisis de todos los puestos, es
garantizar el conocimiento de los requisitos necesarios (óptimos) para ocupar cada
uno de ellos, y así colocar al hombre o mujer adecuados.
2.5.4 Análisis de puestos ordinario Por qué deben precisarse las labores, la técnica conocida con el nombre de análisis
de puestos responde a una urgente necesidad de las empresas para garantizar
eficazmente los trabajos de éstas, es indispensable conocer con toda precisión “lo
que cada trabajador hace” y “las aptitudes que requiere para hacerlo bien”:
a) Para los altos ejecutivos de una organización, representa la posibilidad de
saber con todo detalle en un momento dado las obligaciones y características
de cada puesto.
b) Los supervisores, sobre todo los inmediatos al trabajador, conocen
ciertamente las labores encomendadas a su vigilancia. Pero necesitan de un
instrumento en que se distingan con toda precisión y orden los elementos que
integran cada puesto para explicarlo y exigir más apropiadamente las
obligaciones que supone.
c) Los trabajadores realizarán mejor y con mayor facilidad su labores, si
conocen con detalle cada una de las operaciones que las forman y los
requisitos necesarios para hacerlas bien.
d) Para el departamento de personal es básico el conocimiento preciso de las
numerosas actividades que debe coordinar, si quiere cumplir su función
estimulante de la eficiencia y la cooperación de los trabajadores.
2.6 Técnica del análisis de puestos “El análisis de puestos como una técnica es útil para obtener toda la información
necesaria que nos describa en forma sencilla y clara cada uno de los puestos que
integran una organización”44.
La técnica del análisis de puestos consta de cinco pasos que a continuación se
citan45:
1. Recabar metódicamente todos los datos con integridad y precisión, esto
quiere decir, que se debe entrevistar a la persona que desempeña el puesto
en forma más eficiente según los requerimientos de la organización. El
análisis debe procurar obtener toda la información sobre las actividades del
puesto con la mayor precisión posible, sea en dicha entrevista o por medio de
otros métodos como la observación directa, cuestionarios, cintas de viseo o
métodos mixtos.
44 REYES Ponce, Agustín. Op Cit. p 17 45 Ibíd. p 18
2. Separa los elementos objetivos que constituyen el trabajo de los objetivos que
el trabajador quiere alcanzar con su trabajo en la organización y las del
trabajador.
3. Ordenar por escrito en forma clara y precisa los datos obtenidos en los
apartados de un formato especialmente diseñado para llevar a cabo el
análisis del puesto.
4. Realizar un informe final con los datos obtenidos en el análisis de puestos
5. Archivar los resultados de los análisis de puestos para lograr un manejo y
aprovechamiento óptimo de estos datos: siempre será de gran utilidad para
cuando se requiera de algún estudio.
2.7 Metodología “La metodología del análisis de puestos permitirá que se obtengan los mejores
resultados por medio de la utilización óptima de recursos humanos, materiales,
financieros y tecnológicos46”
Los pasos a seguir de la metodología son47:
1. La determinación de objetivos; (a dónde se quiere llegar) depende del
resto del proceso del análisis de puestos.
2. Establecimiento de un programa de trabajo que debe evitar la
improvisación procediendo con orden, meticulosidad y anticipación.
3. Fijación del presupuesto o determinación del método a utilizar según
tiempo y costo.
Para este último inciso es importante considerar diversos métodos y técnicas
para recopilar la información que se requiere al analizar un puesto, por ejemplo,
si se dispone de poco tiempo y un presupuesto reducido es necesario recabar los
datos por medio de cuestionarios.
Por lo que se refiere a la recopilación de la información, esta se puede captar de
distintas formas48:
46 GAMA Bernal, Elba. Op Cit. p 61 47 Vid. Ídem. 48 Vid. ARIAS Galicia. Fernando. Op Cit. pp. 179-180
Observación:
a. Introspección del trabajo. Este análisis lo hace el interesado; escribe un
informe y lo presenta para revisión a su superior inmediato.
b. Observación natural. El analista observa a la persona en la forma en que
está realiza las actividades del puesto. No lleva registro alguno, ni efectúa
anotaciones. Escribe después un informe; tiene la desventaja de requerir
mucho tiempo y ser subjetiva.
c. Observación controlada. Método más riguroso de apreciación utilizado
incluso mediciones. El analista lleva registros cuidadosos. Es más objetiva
que la anterior, pero tiene la desventaja de requerir al igual que aquella
mucho tiempo.
Entrevista:
a. Libre: no existe orden establecido, ni directriz, se caracteriza por su
espontaneidad.
b. Dirigida: se eligen temas de antemano y sobre ellos se encauza la
entrevista; no tiene la falta de directrices de la anterior.
c. Estandarizada: normalmente se efectúa con base a un cuestionario en el
que se establece con precisión las pautas a seguir para efectos de
posteriores comparaciones.
Cuestionarios:
a. De respuestas abiertas, el ocupante del puesto contesta con sus propias
palabras. Tienen la desventaja de depender de la facilidad de expresión de
quien ocupa el puesto. Difícil de aplicar con personal de escasos estudios
formales.
b. De elección forzosa, se ofrece al entrevistado varias alternativas para su
selección, cuando estas son pocas y fáciles de establecer.
2.8 Requisitos para realizar el análisis de puestos Es importante cubrir con estos requisitos para obtener perfiles de puestos
óptimos para la organización49:
1. Contar con la autorización o aprobación de dicho estudio por parte de las
máximas autoridades de la organización.
2. Contar con los recursos humanos necesarios para llevar a cabo el análisis
de puestos.
3. Las personas que realizarán el análisis de puestos (analistas) deberán
estar capacitados. De no ser así, se deberán capacitar para tal fin.
4. Contar con una campaña de información y motivación para los
trabajadores involucrados en el análisis de puestos.
5. La participación del sindicato o de los sindicatos con el fin de que esto
influya tanto en el trabajador como en jefes o gerentes.
Cabe mencionar que existen dos tipos de analistas:
Los analistas internos: “son aquellas personas que laboran dentro de la
organización, sea que tengan conocimiento de la técnica o bien que sean
capacitados para realizar el análisis”50. Esto tiene la ventaja de que al ser analizado
un puesto, el analista conoce los movimientos de la organización (con respecto al
trabajo) y las tareas que comprende cada uno de los puestos, de esta manera él
puede hacer una observación más directa sin que la persona que ocupa el puesta
sienta la presencia de un extraño y se vea afectada sus funciones. Sin embargo, una
estrecha relación entre el ocupante del puesto y el analista puede afectar la
imparcialidad con que se remita la información obtenida.
Los analistas externos: “son personas contratadas por la organización para analizar
los puestos dentro de la misma”51. La ventaja es que la información obtenida no
estará contaminada por los sentimientos del analista. La desventaja que existe al
contratar analistas externos es que éstos desconocen las tareas y funciones de la
49 Vid. GAMA Bernal, Elba. Op Cit. p 63 50 FERTOANI, Marco. Actis Carlo. Análisis y valoración de tareas. p 50 51 Ídem.
organización, además de que son personas extrañas al personal que con su
observación pueden provocar el entorpecimiento en el desempeño de las tareas del
puesto.
2.9 Partes del análisis de puestos Las partes en las que se divide el análisis de puestos son:
1. Encabezado
2. Identificación del puesto.
3. Descripción genérica.
4. Descripción específica.
5. Especificación del puesto.
6. Perfil.
Encabezado: se debe anotar los datos generales de la organización o empresa,
tales como:
a. Razón social o nombre de la empresa.
b. Rama o giro (a qué se dedica la empresa).
c. Domicilio legal (lugar donde se ubica la empresa).
Identificación del puesto: contiene todos los datos necesarios para la fácil
identificación del puesto o de los puestos que conforman una organización. Estos
datos son los siguientes:
a. Nombre del puesto.
b. Clave del puesto.
c. Nivel jerárquico (dentro de la empresa)
d. Ubicación del puesto (lugar donde se encuentra localizado dentro de la
empresa)
e. Sueldo mensual.
f. Compensaciones.
g. Otro nombre del puesto (otros nombres que se le den a un puesto en
especial).
h. Especificar que tipo de contrato (por obra determinada, tiempo indeterminado,
tiempo determinado o tiempo indefinido).
i. Tipo de puesto (sindicalizado o de confianza)
j. Número de empleados en el puesto (cuántos trabajadores realizan la misma
actividad)
k. Jornada de trabajo (días, horas en las cuales se desempeña el trabajo)
l. Puesto inmediato superior.
m. Puesto inmediato inferior.
n. Supervisión recibida (tipo de supervisión que recibe el puesto).
Descripción genérica: se definen en forma de objetivos todas las actividades que se
realizan en el puesto en forma general.
Descripción específica: se hace a través de una exposición detallada de las
actividades que el trabajador realiza en un puesto determinado.
Todas y cada una de las actividades deben ser registradas en orden cronológico
según la importancia de cada una. Además, es necesario registrar el tiempo en el
cual se realiza las mismas. Cuando el trabajo es un proceso largo se deben separa
las actividades de la siguiente forma:
a. Actividades diarias.
b. Actividades periódicas.
c. Actividades eventuales.
Especificación del puesto: se deriva de la descripción del puesto que pone énfasis
con los requisitos mínimos óptimos para desempeñar el trabajo. A estos requisitos
también se les llama factores, que a su vez están clasificados en categorías, los
cuales son:
a. Habilidad, que comprende:
• Conocimiento del equipo.
• Conocimiento de herramientas.
• Conocimiento de operaciones.
• Conocimiento de métodos.
• Adaptabilidad a diversos puestos.
• Aptitud analítica.
• Capacidad de persuasión.
• Ingenio.
• Iniciativa.
• Destreza mental.
• Instrucción general.
• Inventiva
• Experiencia.
b. Esfuerzo, comprende los factores como:
• Atención continúa.
• Esfuerzo físico.
• Esfuerzo mental.
• Esfuerzo auditivo.
• Esfuerzo visual.
• Tensión nerviosa.
c. Responsabilidad, comprende factores como:
• Calidad.
• Cantidad.
• Datos confidenciales.
• Dinero.
• Costos.
• Equipo.
• Procesos.
• Trabajo de otros.
• Seguridad de otros.
• Informes.
•
d. Condiciones de trabajo, comprende los factores:
• Ambiente:
Calor
Humedad
Iluminación
Polvo
Ruido
Frío, etc.
• Accidentes de trabajo:
Caídas
Cortaduras
Quemaduras
Torceduras
Fracturas, etc.
2.10 Aplicación y utilización del análisis de puestos Como se ha mencionado en diferentes puntos anteriores las posibilidades de
aplicación del análisis de puestos son muy variados, en virtud que conocer con
detalle las funciones a realizar y lo necesario para ello, puede tener diferentes
aplicaciones, de las que señalaremos algunas52:
a. Para encauzar adecuadamente el reclutamiento del personal.
b. Como una valiosa ayuda para selección objetiva de personal.
c. Para fijar adecuados programas de capacitación y desarrollo.
d. Como base para posteriores estudios de calificación de méritos.
e. Como elemento primario de estudios de evaluación de puestos.
f. Como parte integrante de manuales de organización.
g. Para orientar y obviar discusiones de contratación, tanto individual como
colectiva.
h. Para fines contables y presupuestales.
i. Para estructurar sistemas de higiene y seguridad industrial.
j. Para posibles sistemas de incentivos.
k. Para determinar montos de finanzas y seguros.
l. Para efectos de planeación de recursos humanos (incluyendo la
elaboración de análisis proyectada hacia un futuro).
m. Para efectos organizacionales.
n. Para efectos de supervisión.
o. Como valioso instrumento en auditorias administrativas.
p. Como técnica inicial de una mejor administración de recursos humanos.
52 Vid. PUY Hernández, P. Análisis de tareas. p 15
En sentido general, el objeto del análisis de tareas son tanto los puestos como las
tareas, y, en su ámbito, los elementos que lo constituyen, esto es, los cometidos y
las operaciones; estás son desempeñadas según determinadas finalidades y exigen
de quien la realizan determinados requisitos53.
Qué hace
El primer elemento de la formula es el “qué hace”, o sea, la serie de operaciones que
constituye cada cometido y, por tanto, el cometido o cometidos desempeñados en el
puesto.
Ejemplo:
Cometido A – Escritura de correspondencia.
Operaciones:
1. Recibe del superior el texto manuscrito con la indicación de número de copias
que hay que sacar y de las personas que debe enviarlas.
2. Escribe en computadora la carta, usando los impresos de la sociedad y papel,
de que dispone en los cajones del escritorio.
3. Escribe la dirección en los sobres.
4. controla con exactitud y la perfecta correspondencia del texto mecanografiado
con el manuscrito.
5. Presenta todas las copias al superior para su control y firma.
6. Mete en sobres las copias a expandir y las coloca en un recogedor que serán
retiradas por el mensajero.
7. Introduce las copias en el archivo.
El cometido se halla claramente subdividido en las operaciones que lo componen.
Cómo lo hace
Son las modalidades operativas seguidas para el desarrollo del cometido; en
especial:
1. Los métodos de trabajo.
2. las máquinas, los utensilios, los materiales, los instrumentos de medida, el
equipo utilizado.
3. Las normas a seguir, las instrucciones escritas o verbales.
53 Vid. FERTOANI, Marco. Actis Carlo. Op Cit. pp. 38-40
4. Valoraciones que hay que hacer.
5. Decisiones que hay que tomar.
La determinación de estos aspectos puede tener lugar al mismo tiempo o después
del “qué hace”, o hacerse aparte en el lugar adecuado de la ficha de análisis o entre
sus especificaciones.
Por qué lo hace
La razón por la cual se desarrolla un cometido depende del objetivo mismo: viene a
ser una explicación, una motivación del “qué hace” y del “cómo lo hace”
¿Por qué se realiza?
¿Por qué se realizan las varias operaciones?
¿Cuál es su objeto?
¿Por qué se realizan con aquellas modalidades?
¿Cuáles son las relaciones existentes entre las operaciones del mismo cometido y
entre los cometidos del puesto o de otros puestos?
Las respuestas a estas preguntas permiten controlar la exactitud de cuanto se ha
relacionado o descrito con los dos primeros elementos de la fórmula.
Las respuestas a estas preguntas para cada operación o para cada cometido son
consideradas posteriormente en su conjunto y permiten la justificación de los
puestos.
En la fase de la determinación de los puestos conviene a veces aplicar este
elemento de la fórmula, ya que permite comprender perfectamente el contenido de
los mismos; si se ha adoptado el procedimiento de análisis mediante entrevistas
dirigidas por un analista, éste debe formular a los interesados o a sus superiores
tales preguntas, por que ello le permite compenetrarse totalmente con el puesto.
Qué requiere la tarea.
El último elemento de la fórmula comprende de las dificultades de desarrollo de los
cometidos, y los requisitos físicos, de aptitud, de conocimientos y de capacidad.
2.11 La realización del estudio de puesto de trabajo Entrando ya en el aspecto práctico y operativo de la realización del estudio de los
puestos de trabajo de cualquier empresa u organización laboral, procede precisar
que la aplicación o ejecución de tal estudio comprende dos fases o etapas
perfectamente diferenciadas, tanto por los objetivos específicos que se les asignan
en cada una de dichas etapas, como por los cometidos que, en cada una de ellas,
se han de complementar según se detalla a continuación54:
1) Fase previa de propuesta y elaboración y aprobación de plan de estudio de
puestos de trabajo:
• Propuesta razonada del plan de estudio.
Justificar su necesidad.
Consignar los puestos a los que afecta el proyecto.
Especificar los objetivos que se pretenden conseguir.
Presupuesto de gastos e inversiones y previsión de beneficios.
Justificar y demostrar la vialidad del plan.
• Elaboración del plan de estudios de puestos.
Formulación de objetivos que se pretenden conseguir.
Selección de contratación de personal especializado y
preparación de materiales, instrumentos y demás elementos
para llevar acabo el estudio.
Delimitar el campo de aplicación o de los puestos a los que
afectará el proyecto.
Temporalizar el plan.
• Aprobación del plan.
2) Fase de aplicación, seguimiento y control de plan:
• Fase de identificación, de ubicación de puesto y denominación de
puestos:
Identificación y localización de puestos.
Denominación de puesto.
Codificación.
Inventariado de puestos. 54 Vid. ROIG Ibáñez, José. Estudio de los puestos de trabajo. La valoración de tareas y la valoración del personal. p 35
• Fase de elección de métodos y técnicas:
Métodos de análisis de tareas:
• Directos.
• Indirectos.
Métodos de experimentación.
• Fase de la aplicación de la formula de análisis de tareas.
¿Qué hace?
¿Por qué lo hace así?
¿En qué condiciones lo hace?
• Fase de confección de profesiogramas, de las fichas de descripción y
de las especificaciones.
• Fase de control, supervisión y validación del plan.
2.12 Métodos de descripción y análisis de de puestos La descripción y el análisis de cargos son responsabilidad de línea y función del
staff, es decir, la línea responde por las informaciones ofrecidas, en tanto que la
prestación de servicios de obtención y manejo de información es responsabilidad
del staff representado en primer instancia por el analista de cargos, quien puede ser
un empleado especializado de la organización, el jefe de departamento en que esta
localizado el puesto que va a describirse y analizarse o el propio ocupante del
puesto.
Los métodos que más se utilizan en el análisis de puestos son55:
1. Observación directa
2. Cuestionario
3. Entrevista directa
4. Métodos mixtos
Enseguida se presenta de manera general cada uno de los métodos descripción y
análisis de puestos.
55 CHIAVENATO, Idalberto. Op Cit. p 338
Método de observación directa
Es uno de los métodos más utilizados, tanto por ser el más antiguo históricamente
como por su eficiencia. Su aplicación resulta mucho más eficaz cuando se
consideran estudios de micromovimientos, de tiempos y de métodos. El análisis de
puestos se efectúa observando al ocupante del puesto, de manera directa y
dinámica en pleno ejercicio de sus funciones, mientras el analista de puestos anota
los datos clave de su observación en la hoja de análisis de puestos. Es más
recomendable para aplicarlo a los trabajos que comprenden operaciones manuales
o que sean sencillos o repetitivos. Algunos puestos rutinarios permiten la
observación directa, pues el volumen de contenido manual puede verificarse con
facilidad mediante la observación. Dado que no en todos los casos la observación
responde todas las preguntas ni disipa todas las dudas, por lo general va
acompañado de entrevista y análisis con el ocupante del puesto o con el supervisor.
Características
a. El analista de puestos recolecta los datos acerca de un puesto mediante la
observación de las actividades que realiza el ocupante de este.
b. La participación del analista de puestos en la recolección de información
es activa, la del trabajador es pasiva.
Ventajas
a. Veracidad de los datos obtenidos, debido a que se originan en una sola
fuente (analista de puestos) y al hecho de que está se ajena a los
intereses de quien ejecuta el trabajo.
b. No requiere que el ocupante de puesto deje de realizar sus labores.
c. Método ideal para aplicarlo en cargos sencillos y repetitivos.
d. Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la fórmula básica
del análisis de puestos (qué hace, cómo lo hace y por qué lo hace).
Desventajas
a. Costo elevado por que el analista requiere invertir bastante tiempo
para que el método sea completo.
b. La simple observación, sin el contacto directo y verbal con el
ocupante del puesto, no permite obtener datos importantes para el
análisis.
c. No se recomienda aplicarlo en cargos que nos sean sencillos ni
repetitivos.
Se aconseja que este método se aplique en combinación con otros métodos para
que el análisis sea más completo y preciso.
Método del cuestionario
Para realizar el análisis, se solicita al personal (en general, los que ejercen el puesto
que será analizado, jefes o supervisores) que un emprenda un cuestionario de
análisis y registre todas las indicaciones posibles acerca del puesto, su contenido y
características.
Cuando se trata de una gran cantidad de puestos semejantes de naturaleza rutinaria
y burocrática, es más rápido y económico elaborar un cuestionario que se distribuya
a todos los ocupantes de los puestos. El cuestionario debe elaborarse de manera
que permita obtener repuestas correctas e información útil. Antes de aplicarlo, deben
conocerlo al menos un ocupante del puesto y su superior para establecer la
pertinencia y adecuación de las preguntas y eliminar los detalles innecesarios, las
distorsiones, la falta de relación o las posibles ambigüedades de las preguntas.
Características
a. La recolección de datos sobre un puesto se efectúa mediante un
cuestionario de análisis de puestos, que llena el ocupante o supervisor.
b. La participación del analista en la recolección de datos es pasiva (recibe el
cuestionario); la del ocupante es activa (llena el cuestionario).
Ventajas
a. Los ocupantes del puesto y sus jefes directos pueden llenar el cuestionario
de manera conjunta o secuencialmente; de esta manera se proporciona
una visión más amplia de su contenido y de sus características, además
de que participan varias instancias jerárquicas.
b. Este es el método más económico para el análisis de puestos.
c. También es método que más personas abarca, pues el cuestionario puede
ser distribuido a todos los ocupantes del puesto y devuelto con relativa
rapidez, tan pronto como lo hayan respondido. Esto no ocurre con los
demás métodos.
d. Es el método ideal para analizar cargos de alto nivel, sin afectar el tiempo
y las actividades de los ejecutivos.
Desventajas
a. Nos se recomienda su aplicación en cargos de bajo nivel, en los cuales el
ocupante tiene dificultad para interpretarlo y responderlo por escrito.
b. Exige que se planee y se elabore con cuidado.
c. Tiende a ser superficial o distorsionado en lo referente a la calidad de las
respuestas escritas.
Método de la entrevista
El enfoque más flexible y productivo en el análisis de puestos es la entrevista que el
analista hace al ocupante del puesto. Si esta bien estructurada puede obtenerse
información acerca de todos los aspectos del puesto, la naturaleza y la secuencia de
las diversas tareas que comprende el puesto y de los porqués y los cuándo.
El método de la entrevista directa consiste en recolectar los elementos relacionados
con el puesto que se pretende analizar, mediante un acercamiento directo y verbal
con el ocupante o con su jefe directo. Puede realizarse con uno de ellos o con
ambos, juntos o separados.
Características
a. La recolección de datos se lleva acabo mediante una entrevista del
analista con el ocupante del puesto, en las que se hacen preguntas y se
dan respuestas verbales.
b. La participación del analista y del ocupante del cargo es activa.
Ventajas
a. Los datos relativos a un cargo se obtienen de quienes lo conocen mejor.
b. Hay posibilidades de analizar y aclarar todas las dudas.
c. Este método es el de mejor calidad y el que proporciona mayor
rendimiento en el análisis, debido a la manera racional de reunir los datos.
d. No tiene contradicciones, puede aplicarse a cualquier tipo o nivel de
puesto.
Desventajas
a. Una entrevista mal conducida puede llevar a que el personal reaccione de
modo negativo, no la comprenda o acepte sus objetivos.
b. Puede genera confusiones entre opiniones y hechos.
c. Se pierde demasiado tiempo, si el analista de cargos no se prepara bien
para realizarla.
d. Costo operativo elevado: exige analista expertos y parálisis del trabajo del
ocupante del puesto.
Métodos mixtos
Es evidente que cada uno de los métodos de análisis posee ciertas características,
ventajas y desventajas. Para contrarrestar las desventajas y obtener el mayor
provecho posible de las ventajas, se recomienda utilizar métodos mixtos,
combinaciones eclécticas de dos o más métodos de análisis; los más atizados son:
a. Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del cargo. Primero el
ocupante responde el cuestionario y después presenta una entrevista
rápida; el cuestionario se tendrá como referencia.
b. Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior para profundizar
y aclarar los datos obtenidos.
c. Cuestionario y entrevista, ambos con el superior.
d. Observación directa con el ocupante del puesto y entrevista con el
superior.
e. Cuestionario y observación directa, ambos con el ocupante del cargo.
f. Cuestionario con el superior y observación directa con el ocupante del
cargo.
La elección de estas combinaciones dependerá de las particularidades de cada
organización, como objetivos del análisis y descripción de puestos, personal
disponible para esta tarea, etc.
2.13 Etapas del análisis de puestos El autor Idalberto Chiavenato señala que un programa de análisis de puestos
comprende tres etapas56:
Etapa de planeación
Fase que se planea cuidadosamente todo el trabajo del análisis depuestos; es una
fase de oficina o laboratorio. La planeación del análisis de puestos requiere los
siguientes pasos:
a. Determinación de los puestos que deben describirse, analizarse e
incluirse en el programa de análisis, así como de sus características,
naturaleza, tipología, etc.
b. Elaboración del organigrama de puestos y ubicación de los puestos en
éste. Al ubicar un puesto en el organigrama se logra definir los siguientes
aspectos: nivel jerárquico, autoridad, responsabilidad y área de actuación.
c. Elaboración del cronograma de trabajo, que especifique por donde iniciara
el programa del análisis, el cual podrá comenzar en las escalas superiores
y descender gradualmente hasta las inferiores o viceversa.
d. Elección del (de los) método (os) de análisis que va (n) a aplicarse. Los
métodos adecuados se escogen según la naturaleza y las características
de los puestos que han de analizarse.
e. Selección de los factores de especificaciones que se utilizarán en el
análisis basada en dos criterios:
• Criterio de universalidad
• Criterio de discriminación
f. Dimensionamiento de los factores de especificaciones. Determinar el
campo o amplitud de variación de cada factor dentro del conjunto de
cargos que se pretende analizar.
g. Graduación de los factores de especificaciones. Consiste en transformar
de variable continua (a la que se le puede asignarse cualquier valor a lo
largo de su amplitud de variación) en variable discreta o continua (ala que
se le puede asignar sólo determinados valores que representan
segmentos de su amplitud de variación).
56 Vid. Ibíd. pp. 343-346
Etapa de preparación
En esta fase se disponen las personas, los esquemas y los materiales de trabajo:
a. Reclutamiento, selección y entrenamiento de los analistas de puestos que
conformarán el equipo de trabajo.
b. Preparación del material de trabajo (formularios, folletos, materiales, etc.)
c. Disposición del ambiente (informes a la dirección, a la gerencia, a la
supervisión y a todo el personal incluido en el programa de análisis de
cargos).
d. Recolección previa de datos (nombre de los ocupantes de los puestos,
elaboración de una relación de los equipos, herramientas, materiales,
formularios, etc., utilizados por los ocupantes del puesto).
La etapa de preparación puede desarrollarse de manera simultánea con la etapa de
planeación
Etapa de ejecución
En esta fase se recolectan los datos relativos a los cargos que van analizarse y se
redacta el análisis.
a. Recolección de datos sobre los cargos mediante el (los) método(s)
elegido(s) (con el ocupante del puesto o con el supervisor inmediato)
b. Selección de los datos obtenidos.
c. Redacción provisional del análisis, hecha por el analista.
d. Presentación de la redacción provisional del análisis al superior inmediato,
para que la rectifique.
e. Redacción definitiva del análisis del puesto.
f. Presentación de la redacción definitiva del análisis del puesto para la
aprobación (al comité de puestos y salarios, al ejecutivo o al organismo
responsable de oficializarlo en la organización).
2.14 Objetivos de la descripción y el análisis de puestos La aplicación de los resultados del análisis de puestos es muy amplia: reclutamiento
y selección de personal, identificación de necesidades de capacitación, definición de
programas de capacitación, planeación de la fuerza de trabajo, evaluación de
cargos, proyecto de equipo y métodos de trabajo, etc. Casi todas las actividades de
Recursos humanos se basan en la información que proporciona el análisis de
puestos.
Los objetivos del análisis y descripción de puestos son muchos, pues estos
constituyen la base de cualquier programa de Recursos Humanos. Los principales
objetivos son:
1. Ayudar a la elaboración de los anuncios, demarcación del mercado de mano
de obra donde debe reclutarse, etc., como base para el reclutamiento de
personal.
2. Determinar el perfil del ocupante del puesto, de acuerdo con el cual se
aplicarán las pruebas adecuadas, como base para la selección del personal.
3. Suministrar el material necesario, según el contenido de los programas de
capacitación, como base para la capacitación del personal.
4. Determinar las escalas salariales – mediante la evaluación y clasificación de
puestos, según la posición de los cargasen la organización y el nivel de los
salarios en el mercado de trabajo, como base para la administración de los
salarios.
5. Estimular la motivación del personal para facilitarla evaluación del desempeño
y el mérito funcional.
6. Servir de guía al supervisor en el trabajo con sus subordinados, y guía del
empleado para el desempeño de sus funciones.
7. Suministrar a la sección de higiene y seguridad industrial los datos
relacionados para minimizar la insalubridad y peligrosidad de ciertos puestos.
De manera general las principales actividades gerenciales vinculadas con la
información sobre el análisis de puestos que hace referencia el autor William B.
Werther57:
1. Compensar de manera equitativa a los empleados.
2. Ubicar al personal en puestos adecuados.
3. Determinar niveles realistas.
4. Crear planes de capacitación y desarrollo.
5. Identificar candidatos adecuados para las vacantes actuales.
57 Vid. WERTHER, William B. Op cit. p 84
6. Planear las necesidades de capacitación de recursos humanos.
7. Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral.
8. evaluar la manera en que los cambios del entorno afectan el desempeño del
personal.
9. Eliminar requisitos y demandas innecesarias mediante la racionalización del
proceso.
10. Conocer y evaluar las necesidades reales de recursos humanos de la
empresa.
En el cuadro 3 se muestra una reseña cronológica del análisis de puestos a lo largo
de la historia de la administración en donde grandes autores han contribuido de
manera directa o indirecta para una el beneficio de la organización y del trabajador
de la misma.
Cuadro 3
Teoría El análisis de puestos es importante por Tiempos y movimientos. F. Taylor 1878
Al contar la organización con puestos donde las tareas fueran sistemáticas, la productividad se elevaría; además al ser las tareas de un puesto independientes de la persona que lo ejercita, los individuos pueden ser entrenados para realizarlas según las normas establecidas por la misma organización.
Administración Científica H. Fayol 1916
Ve a la organización en forma más científica donde las funciones de cada uno de los puestos que la forman interrelacionan de forma dinámica, por lo que el éxito de la empresa va depender de la eficiencia con la cual sea dirigida por los administradores.
Relaciones Humanas E. Mayo 1932
Su condición de psicólogo hace que enfoque su atención en las condiciones ambientales y en las relaciones sociales (formales e informales) que los trabajadores tenían en su jornada diaria. Después de sus estudios en Hawthorne, concluyó que para lograr la armonía en el trabajo, así como la eficiencia en la productividad, era necesario tomar en cuenta las condiciones tanto fisiológicas como psicológicas y sociales que a la vez de dar éxito a la organización hace que los individuos se sientan satisfechos en lo personal.
Pirámides de necesidades humanas A. Maslow 1954
El individuo trabaja para satisfacer necesidades, por lo cual, su comportamiento en el trabajo va a depender tanto del ambiente como de las actividades que desempeña en su puesto. Por lo anterior, un adecuado ambiente laboral y realizar tareas en las cuales demuestre su capacidad, le daría la satisfacción a sus necesidades. Esto se debe a que el hombre por naturaleza busca su autorealización.
Dual F. Herzberg 1960
Los factores higiénicos (suciedad, relaciones de trabajo deficientes, inseguridad, salarios no justos) provocan la satisfacción del individuo. Por otro lado los factores motivacionales (responsabilidad, iniciativa, reconocimientos, retos del puesto) tienen una intima relación con el puesto de trabajo los cuales darán como resultado la satisfacción del individuo motivándolo a realizar su trabajo eficientemente. Es conveniente observar que los factores higiénicos mencionados, al convertirse en positivos eliminaran la insatisfacción de los trabajadores pero así le darán la satisfacción.
Teoría “X” y “Y” D. Mac Gregor 1960
La teoría “X” representa las concepciones tradicionales, donde el individuo realiza una a una de las tareas de su puesto de trabajo bajo una estrecha supervisión para que alcance los objetivos marcados por la organización. La teoría “Y” representa la concepción moderna de la naturaleza del hombre; un hombre capaz de desarrollar todas sus potencialidades en el cumplimiento de los objetivos del puesto pero a la vez buscando la satisfacción a sus necesidades.
Organización Formal A. Tannembaum 1956
Contar con una estructura organizativa donde la autoridad, las funciones, los métodos y compensaciones estén bien definidos; esto da como resultado una organización formal donde cada uno de los individuos puede ser intercambiable de puestos según sus aptitudes y potencialidades, siempre en busca de un “status”, un nivel jerárquico más alto que satisfaga sus necesidades y lo lleve a su desarrollo personal.
Rejilla Gerencial R. Blake y J. S. Mouton 1964
La aplicación de la rejilla gerencial dentro de las organizaciones, como una forma de relación entre la gerencia (líder) con sus colaboradores; es una forma dirigir en forma óptima, delegándoles funciones que ellos cumplirán de acuerdo con los objetivos establecidos para cada puesto o grupo de puestos: de ahí de conocer las funciones y objetivos del puestos sea importante para que toda persona que éste involucrada según el tipo de dirección o liderazgo al cual éste sometido dentro de la organización.
En esta investigación se da un panorama general de lo que consta el análisis de
puestos en una organización; con base a esta información que se ha recopilado es
necesaria para dar el tercer paso para nuestro siguiente capitulo de este trabajo y
con base a esto entrar en práctica en el campo laboral que viene siendo la
Universidad Pedagógica Nacional como base primordial de esta investigación, para
que de esta manera se pueda constatar que utilización da la UPN en el análisis de
puestos en su personal administrativo y que de que manera la ayuda para el
funcionamiento óptimo y eficaz en el personal de dicha institución.
Liderazgo Situacional K. Blanchard 1969
En todo puesto de trabajo, la organización requiere de individuos capaces para realizar las tareas pero, además de lideres (gerentes) que tengan una visión amplia de la madurez de sus colaboradores (subordinados) para así llevarlos ¿qué, cómo, cuándo y dónde? A la toma de dediciones de acuerdo con los objetivos de la organización; sin perder de vista que el liderazgo se da según la situación que vive el grupo y que, en determinado momento, esta situación marcará el poder que tiene el líder sobre dicho grupo.
Administración por objetivos G. Odiome 1965
En toda organización las metas a alcanzar deben ser discutidas conjuntamente tanto por administradores como por gerentes y colaboradores. La finalidad debe ser crear metas comunes de acuerdo con los objetivos de cada uno de los puestos. Los objetivos de cada puesto deben estar planeados de tal forma que los individuos al realizar sus funciones para cumplir con ellos, se interrelacionen para obtener los resultados finales esperados por la organización.
Desarrollo Organizacional R. Beckhard y E. Shein 1970
Para que se dé un adecuado desarrollo organizacional es importante contar con una infraestructura sólida que soporte los cambios que han ido generando a través del tiempo y los que se planearán a largo plazo. Este debe abarcar a toda la organización y debe recibir el apoyo de todos los que laboran en ella, esto es, desde la directiva hasta los trabajadores de nivel operativo, todo en el cumplimientote metas comunes.
III Universidad Pedagógica Nacional el análisis de puestos del personal administrativo.
3.1 Antecedentes históricos de la Universidad Pedagógica Nacional
En su afán prioritario por buscar el desarrollo y perfeccionamiento del Sistema
Educativo, la Secretaría de Educación Pública (SEP) ha realizado acciones
encaminadas a la capacitación y actualización del personal docente. A continuación
se darán algunos datos de la génesis del devenir que fundamenta la razón de la
razón de la Universidad Pedagógica Nacional.
De acuerdo con Kovacs “la Universidad Pedagógica Nacional constituye un proyecto
político para los líderes del Sindicato Nacional de Trabajadores de la Educación
(SNTE), una vía de movilidad social para el grupo magisterial y un ámbito
institucional que permitirá impulsar un proyecto modernizador del sistema
educativo58”.
En 1975 el Consejo Nacional Técnico del SNTE, organiza reuniones y seminarios
encaminados a reformar planes y programas de educación normal, estos trabajos
culminan con la aprobación del plan de estudios Plan 75.
El Plan Nacional de Educación (PNE) 1976-1982 establece tres subprogramas con
el objetivo de reestructurar la educación normal: la integración del sistema de
educación; la reconversión de la estructura actual de dicho sistema y el desarrollo de
recursos humanos para el sistema Educativo Nacional. Estos objetivos
programáticos, forman parte del tercero de los cinco objetivos prioritarios que
conforman el programa educativo del Gobierno Federal de 1979-1982 y de 1981-
1982, bajo el lema de elevar la calidad educativa.
“La creación de la UPN se relaciona con dos programas prioritarios que señalaban
la necesidad de impulsar la formación superior y la investigación pedagógica.
Haciendo referencia a una institución que habrá de abocarse a la solución del
problema de la educación normal del país a través de la investigación y reconversión
del sistema actual de enseñanza normal59”
58 KOVACS, Strumpfner Karen. Intervención estatal y transformación del régimen político: el caso de la Universidad Pedagógica Nacional. p 15 59 Secretaría de Educación Pública. Plan Nacional de Educación 1977. p 14
En agosto de 1977 se presenta ala UPN como parte de un esfuerzo por
desconcentrar las tareas administrativas, agilizar procesos de flujo de información,
incrementar la coordinación entre federalización y los estados y racionalizar la
asignación de los recursos en el sector educativo.
¿Por qué se crea la universidad Pedagógica Nacional?
Se crea por que responde a un antiguo anhelo del gremio magisterial. Dada la
relación simbólica desarrollada entre la SEP y el SNTE, frente al deterioro de la
institución de la enseñanza normal, la UPN creada en el sexenio de José López
Portillo presenta una vía de solución atractiva para las autoridades educativas ante
la revolución de la educación.
“Además de ofrecer cursos de actualización, capacitación y mejoramiento del
magisterio, la UPN fue creada con la pretensión de que se convirtiera en la
institución rectora de Sistema Nacional de Formación de Maestros60”
En 1978, se crea una Comisión encargada de estudiar la posibilidad de instalar una
institución de educación superior encargada de dar servicio a la comunidad
magisterial del país; el trabajo de dicha Comisión culmina con la realización del
Decreto que crea la UPN, en agosto de ese mismo año.
La UPN fue creada por decreto presidencial el 25 de agosto de 1978, basándose en
el artículo 89, fracción I, de la Constitución Política de los Estados Unidos
Mexicanos; y con fundamento en los artículos 23, 24 fracciones IV y V, artículo 25
fracciones I y II y artículo 29 de la Ley Federal de la Educación; artículo 17 y 38
fracción I inciso E y fracción III y IV de la Ley Orgánica de la Administración Pública
Federal61.
Dentro de las disposiciones generales se establece que la UPN, es una institución
pública de educación superior, que tiene carácter de órgano desconcentrado de la
SEP, sus funciones debían tener relación con los objetivos y metas de la planeación
educativa nacional, como: docencia de tipo superior, investigación científica en
60 Dirección General de Publicaciones y Bibliotecas. Programas y metas del sector educativo. p 52 61 UPN. Decreto de Creación. p 7
materia educativa y disciplinas afines y difusión de conocimientos relacionados con
la educación y la cultura en general.
Para su funcionamiento la universidad cuenta con recursos que le asigna el Estado
a través del presupuesto de la SEP. También recibe ingresos que se derivan de los
servicios que presta la institución y otras fuentes.
Como es sabida la profesionalización del magisterio es una necesidad del sistema
educativo para que éste se desarrolle de manera eficiente; como una propuesta a
esta necesidad en el gobierno del presidente José López Portillo (1976-1982) se
crea la Universidad Pedagógica Nacional, que con respecto a la profesionalización
del magisterio el Manual de Organización de la UPN, dice:
“Para 1970, el país demanda una atención en el sector educativo tanto en el área
metropolitana como a lo largo de todo el territorio nacional, hacen nuevas opciones
educativas en todos los niveles.
Una más amplia y generalizada atención del magisterio en servicio hace cada vez más
inminente; las nuevas opciones, así como la aplicación de la reformas académicas a los
planes de estudio de la educación básica y media fundamentalmente, demanda la existencia
de una institución cuya función prioritaria sea la profesionalización superior de los docentes, y
con ello, la actualización y mayor eficiencia del sistema educativo nacional62.”
3.2 Perspectiva Institucional Para poder alcanzar los altos niveles de conocimiento y mejorar la calidad de la
enseñanza la SEP ha buscado el desarrollo del magisterio nacional a través de
cursos y programas de capacitación, actualización y adiestramiento y esto se ha
podido lograr gracias a la creación de esta institución en donde ha preparado a miles
de estudiantes para el mejoramiento de la educación nacional: por lo tanto esta debe
ser de carácter63:
1. Científica: fomentando la realización y desarrollo de conocimientos que
cambien la realidad, pudiendo ayudar a solucionar problemas, apoyándose en
teorías metodológicas y la creatividad.
2. Crítica: con el propósito de promover la reflexión.
62 UPN. Manual General de Organización. p 1 63 Ibíd. p 5
3. Democrática: orientada a mejorar el nivel de vida de la sociedad en lo
económico, social y cultural.
4. Nacional: atendiendo las necesidades educativas, así como atendiendo los
problemas del sistema educativo nacional.
La UPN ofrece las siguientes licenciaturas dentro del marco escolarizado64:
1. Administración Educativa: esta orientada a la formación de profesionales
requeridos por el sistema educativo nacional, para favorecer la racionalización
materiales, financieros y humanos para lograr su óptima utilización. La
administración educativa utiliza las propuestas, teórico-prácticas emanadas
de distintas perspectivas de las ciencias sociales, cuyo propósito es planear,
organizar, integrar, coordinar, dirigir y evaluar los recursos con los que cuenta
el sector educativo.
2. Psicología Educativa: su propósito es formar profesionales con los
conocimientos suficientes y las técnicas necesarias para la atención de los
diferentes problemas individuales de carácter social, que estén relacionados
con el aprendizaje.
3. Pedagogía: orientada a la formación de profesionales capaces de analizar
problemas educativos, dominando teorías, metodologías y procedimientos de
la pedagogía.
4. Sociología de la educación: formar profesionales que aborden el estudio del
fenómeno de la educación como parte importante de la estructura social.
5. Educación Indígena: se orienta a profesores de la educación indígena y
tienen como propósito la formación de profesionales de la educación;
representantes de las comunidades indígenas que se encuentran en la
republica mexicana.
6. Educación para adultos: esta orientada a la formación de profesionales que
transmitan los conocimientos básicos a todo aquel ciudadano adulto que no
tuvo la oportunidad de estudiar en algún momento de su vida y que a cierta
edad retoma el camino de la educación.
64 UPN. Manual de Bienvenida p 20
En el sistema semiescolarizado se ofrecen dos licenciaturas que se dirigen a
maestros en servicio en los niveles preescolar y primaria con el propósito de
actualizar y profesionalizar a los docentes, las licenciaturas son:
1. Educación Básica: en la modalidad a distancia con el propósito de elevar la
calidad de la educación básica.
2. Educación preescolar y educación primaria: con el propósito de enriquecer la
formación de los maestros, con la posibilidad de desarrollar propuestas
individuales; impartiendo así estas licenciaturas en la unidad Ajusco y en las
unidades de los estados de la Republica Mexicana.
3.3 Marco Jurídico El marco jurídico de la UPN esta constituido por:
1. Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, artículo 3°
2. Ley General de Educación
3. Acuerdo Nacional para la Modernización de la Educación Básica, 1992
4. Ley para la Coordinación de la Educación Superior
5. Ley Orgánica de la Administración Pública Federal
6. Ley Federal de Educación para Adultos
7. Leyes de Planeación
8. Reglamento Interior de la Secretaría de Educación Pública
9. Decreto de Creación de la UPN, 1978
10. Reglamento del personal académico, interno de trabajo, y del consejo técnico
11. Reglamento del consejo nacional técnico de la educación, y del consejo
académico
3.4 Funciones y objetivos de la Universidad Pedagógica Nacional Como institución de educación superior la universidad, tiene tres funciones que son
fundamentales65:
65 UPN. Manual General de Organización. p 15
Docencia:
Se relaciona con el proceso enseñanza aprendizaje, con el propósito de proponer y
participar en el desarrollo de planes y programas para la formulación profesional de
los diferentes grados y niveles académicos, que se han establecido en la
Universidad Pedagógica Nacional.
Vigilando que se realicen estudios sobre estos planes y programas y así poder
proponer las adecuaciones pertinentes para que estos se mantengan actualizados,
así mismo elaborar cursos extracurriculares, talleres y todo apoyo académico-
administrativo que sean necesarios en el proceso enseñanza aprendizaje,
impulsando el desarrollo y la actualización a fin de mejorarla calidad de los docente
en los distintos niveles y especialidades, manteniendo una estrecha relación de
intercambio con otras instituciones. Realiza evaluaciones en reacción al desarrollo
de las actividades y determina las medidas de correlación que sean necesarias.
En esta dirección se ofrecen distintos grados y niveles académicos, como son:
Licenciaturas y postgrados, que se dividen especialización, maestría y doctorado.
Investigación:
En esta dirección se desarrollan programas y proyectos de investigación para formar
profesionales en esta área con la finalidad de explicar y solucionar los distintos
problemas, promoviendo la actualización de los investigadores.
En el campo educativo, que mediante seminarios, cursos se pueden conocer y
mostrar los trabajos de investigación que se realizan, también participar con los
docentes en asesorías de tesis dentro de la Universidad y otras instituciones de
educación, con el fin de ayudar a la formación del profesional que es requerido en el
sistema educativo.
Difusión:
Su función es contribuir con la promoción de la cultura, dando respuesta a las
necesidades educativas y poder difundir la creatividad de los universitarios
realizando actividades como la de teatro, música y todas las expresiones artísticas,
aprovechando los medios para hacerla extensiva en el sector educativo y a toda la
sociedad, participando en la elaboración de planes, programas y toda campaña que
se refiera a extensión universitaria.
Objetivos
Dentro de los objetivos que pretende la Universidad encontramos los siguientes:
• Crear conocimientos tecnológicos y científicos en las ciencias que
están relacionadas con el estudio de la educación con el propósito de
ayudar al crecimiento de México.
• Contribuir con el mejoramiento del sistema educativo nacional en base
a las necesidades que se presentan en las organizaciones educativas.
• Que la Universidad esté vinculada con el proyecto de nación y en el
sistema educativo nacional.
• Mejorar el nivel educativo de los profesionales de la educación y
fomentar la especialización para así ser competitivo.
• Formar profesionistas, que tengan las herramientas suficientes y las
habilidades para poder solucionar los problemas que se presentan en
materia educativa.
• Constituirse como una institución de excelencia en la formación y
actualización, así como en la especialización de profesionales de la
educación.
3.5 Estructura orgánica La universidad pedagógica nacional, como en toda organización tiene una estructura
orgánica, con el propósito de alcanzar metas y objetivos. La universidad cuenta con
distintos órganos en base al decreto de creación, que son:
"Artículo 9. Son órganos de la universidad:
1. Rectoría 4. Secretaria Administrativa
2. Consejo Académico 5. Consejo Técnico
3. Secretaría Académica 6. Jefes de Área Académico “66
66 UPN. Decreto de Creación. p 12.
Rectoría
Es la que representa a la Universidad Pedagógica Nacional, cuidando el
cumplimiento de las disposiciones en materia educativa, y de las normas
establecidas, con el propósito de dirigir la organización y llevar el funcionamiento
académico, administrativo y técnico, así mismo expedir políticas generales que sean
necesarias para el crecimiento de la institución, efectuar cambios de secretarios,
directores y subdirectores de acuerdo a los reglamentos respectivos, con previa
aprobación del secretario de educación pública; establece planes y programas
académicos que haya aprobado el Consejo Técnico.
Debe tener conocimiento de los conflictos que se puedan presentar entre los
órganos de la universidad para poder darles solución. Administrará los recursos que
se asignen a la institución vigilando su aplicación. Presenta su informe anual de las
actividades académicas y administrativas ante la Secretaria de Educación Pública.
Consejo académico
Estudia las iniciativas en organización y funcionamiento académico, opina sobre el
presupuesto anual de la institución, y tiene como propósito vigilar el desarrollo de las
actividades académicas, verificando estén de acuerdo con los objetivos y normas
establecidas.
También realiza investigaciones para el mejoramiento y desarrollo académico.
Secretaría Académica
Vigila el cumplimiento de cada disposición académica en la universidad; coordina el
funcionamiento y organización de los distintos órganos académicos, con el propósito
de lograr los objetivos que se han trazado en esta secretaria; dentro de sus
funciones están las del cumplimiento y lograr que se lleven acabo los lineamientos
académicos que han sido establecidos. Vigilando y apoyando el eficaz desempeño
de la dirección académica de la universidad, además apoya a la rectoría en la
función académica, proponiendo intercambios con otras instituciones educativas
públicas, privadas y extranjeras que ayuden a mejorar la calidad, también mantiene
una constante comunicación con los distintos sectores de la institución, con el
propósito de tener iniciativas académicas.
Esta secretaría para su funcionamiento se compone de varias áreas; dirección de
docencia, investigación, consejo técnico, biblioteca y apoyo académico, difusión y
extensión universitaria y la subdirección de servicios escolares.
3.6 Secretaría Administrativa
En esta secretaría se vigila que los acuerdos y reglamentos de carácter normativo,
relacionados con los recursos de esta organización, se den con base a la
normatividad.
Dirige y controla la administración de los recursos financieros, materiales, de
servicios y el factor humano, supervisando la distribución de cada recurso de
acuerdo a las necesidades de las dependencias de la universidad.
"Evalúa periódicamente las operaciones administrativas del factor humano, recursos
materiales, financieros y los servicios de informática y en su caso adoptar las
medidas de ajuste necesarias67”. Con el propósito de que los servicios sean
proporcionados con eficiencia y suficiencia para el mejoramiento de esta secretaría,
cuenta con el apoyo de cuatro subdirecciones:
• Subdirección de personal
• Subdirección de recursos financieros
• Subdirección de recursos materiales
• Subdirección de servicios y de la informática
A continuación se presenta un panorama general de las cuatro subdirecciones que
integran la Secretaría Administrativa junto con sus departamentos de cada
subdirección de la UPN.
Subdirección de Personal
“Con el propósito de mantener actualizado los manuales administrativos como lo
establece el Art. 19 de la Ley Orgánica de la Administración Pública Federal y el
Reglamento Interior de la Secretaría de Educación Pública, en sus artículos 5 y 7, la
dirección de planeación se aboco a la actualización, ya que es de gran importancia
67 UPN. Manual General de Organización. p 79
porque representa una visión acerca del funcionamiento de esta subdirección,
además de que se encuentra dentro de un marco legal que es el siguiente:
• Ley Orgánica de la Administración Pública Federal
• Ley Federal de Responsabilidades de los Servidores Públicos
• Ley Reglamentaria de las Profesiones en el Distrito Federal
• Ley de Premios, estímulos y recompensas civiles
• Ley del ISSSTE
• Ley Federal de los Trabajadores al Servicio del Estado
• Ley del Presupuesto, contabilidad y gasto público federal
• Ley General de Población
• Decreto de Creación de la UPN
• Reglamento Interior de la UPN
• Reglamento de las condiciones generales de trabajo de la secretaría
de educación pública68".
Dentro de los propósitos que tiene esta área encontramos el de administrar de mejor
manera los recursos humanos con que cuenta la institución, vigila que se lleve a
cabo adecuadamente la gestión supervisando que todo trámite y procedimiento de
selección y reclutamiento se realice de acuerdo a la normatividad, cuidando que se
cumplan las políticas determinadas para este proceso, así como para el empleo,
capacitación y servicios al personal; coordina el proceso de trámite y elaboración de
pago de los trabajadores, por salarios y otras prestaciones, además controla los
procesos de contratación, bajas, jubilación y cualquier movimiento relacionado con
los empleados, supervisa que los programas de capacitación que emite la SEP,
sean llevados a cabo dentro de la UPN, por lo que se encarga de organizar el
sistema de capacitación y adiestramiento de los trabajadores, así como del diseño
del programa anual de reclutamiento y selección de los mismos, para dotar a la
universidad de los más idóneos, y así ésta pueda proporcionar un servicio con
eficacia. Por otro lado lleva el control del personal que laboran en esta Institución,
además de dar solución a las distintas situaciones laborales que se presenten en las
diferentes áreas que conforman la universidad.
68 UPN. Manual Organización de la Subdirección de Personal. p 18
Departamento de Empleo y Remuneración
Con la finalidad de lograr que el registro, trámite de prestaciones, remuneraciones y
los movimientos del personal se lleven a cabo de acuerdo a las normas vigentes en
esta área se verifica y supervisa los procesos para cuidar que se lleven con apego a
la ley y a las políticas que se han establecido.
Este Departamento realiza estudios de análisis, evaluación de puesto así como el
perfil de cada uno de estos, en coordinación con la dirección de planeación.
Esta área se encarga también de la realización de la nómina llevando un registro de
cada trabajador para llevar un control sobre las modificaciones al salario, suspensión
al pago, pago de prestaciones, descuento, así como el registro de asistencia de
cada empleado de base y de confianza entre otras.
El procedimiento para el trámite de movimientos de personal docente y no docente
es el siguiente, de acuerdo al manual de procedimientos de este departamento.
El área de adscripción envía propuesta de movimiento a la subdirección de personal,
que recibe la propuesta de (alta, licencia, baja, reclasificación; etc.), que después
turna a este departamento para verificar el perfil de la categoría y puesto para
continuar con la elaboración de un formato único de personal (F.U.P.), recaba firma
de autorización para luego turnar este formato a la sección de nómina, con copia
para el responsable del área de adscripción y al interesado para que pase al
departamento de capacitación y servicios al personal a continuar con los tramites.
Departamento de Capacitación y Servicios al Personal
Este tiene como finalidad lograr la eficiencia en el desarrollo de toda actividad que
realiza la UPN por medio del programa de capacitación y desarrollo del personal, en
donde sus funciones están la de planear, coordinar, ejecutar y dar seguimiento a las
actividades de capacitar, desarrollar y de asistencia educativa al personal de
acuerdo a los lineamientos que dispone la SEP.
Para llevar la acción de capacitación es necesario vincular las diferentes funciones
que se realizan, así como el perfil de puestos del personal, siendo responsabilidad
de este departamento estructurar el programa anual de capacitación y desarrollo del
personal, teniendo como base la detección de necesidades que se aplican,
coordinará el desarrollo de los cursos vigilando y se realicen en la mejor condición
posible. En el proceso para la selección de candidatos deberá sujetarse a lo
dispuesto por la SEP y SHCP.
Subdirección de Recursos Financieros
Esta subdirección dirige y coordina la elaboración del programa financiero y la
aplicación del ajuste necesario del presupuesto de ingresos y egresos, aquí se
autoriza todas las erogaciones originadas por la operación de la universidad. Vigila
que todos los pagos se realicen con base a los lineamientos, controla el saldo de las
cuentas, así como la guarda y custodia de ingresos y valores. Supervisa que todos
los movimientos financieros y contables se lleven adecuada y oportunamente. Para
el desempeño de las funciones de esta subdirección se cuenta con una base legal a
nivel constitucional:
Base Legal a nivel Constitucional:
“Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, (reforma al artículo 3ro.)
Leyes orgánicas y reglamentarias:
• Ley de Ingresos de la federación, para el ejercicio fiscal
correspondiente
• Ley de Adquisiciones y obras públicas (1994)
• Ley de Responsabilidades de los servidores públicos (1995)
• Ley de Presupuesto, contabilidad y gasto público federal (1995)
• Ley Orgánica de la Administración Pública Federal (1996)
• Ley de Servicio de la Tesorería de la Federación (1985)
• Ley del lSSSTE (1993)
• Ley de Impuesto sobre la Renta (1981)
• Ley Federal de Derechos (1981)
• Ley General de bienes nacionales (1982)
• Ley del IVA. (1978)
• Ley Federal de los Trabajadores al Servicio del Estado.
Códigos:
• Código financiero (1994)
• Código fiscal de la federación (1981)
Decretos:
• Por el que se reforma la Ley Orgánica de la Administración Pública
Federal (1996)
• Por el que se crea la Universidad Pedagógica Nacional (1978)
• Del Presupuesto de Egresos de la Federación para el Ejercicio
Fiscal69”
Departamento de Ejercicio Presupuestal
Este departamento es el responsable de que se apliquen los recursos con
oportunidad y eficiencia de tal forma que permita llevar las acciones ya planeadas en
los programas de la UPN, de acuerdo a las disposiciones que dicta la SHCP. El
departamento cuida el no tener compromiso fuera del presupuesto autorizado
observando un cuidadoso control del ejercicio presupuestal y el compromiso real del
pago para evitar sobregiros.
Es también responsable de hacer frente a las obligaciones fiscales sobre el impuesto
sobre la renta, nóminas, así como de los requerimientos de información en relación
con el ejercicio presupuestal de la UPN.
Supervisa que las unidades UPN del DF, remitan su informe mensual y la
documentación comprobatoria oportunamente.
Controla que la apertura de cuenta de cheques que realizan las unidades UPN se
han notificadas a tesorería.
Departamento de Contabilidad
Este efectúa diariamente el registro contable de la operación financiera que se vaya
realizando, teniendo bajo su custodia la documentación comprobatoria, para así
elaborar y presentar a la dirección general de recursos financieros de la SEP. Los
informes contables, financieros y económicos que se requieran.
69 UPN. Manual de Organización de la Subdirección de Recursos Financieros. p 2
Este departamento prepara las liquidaciones para los adeudos a la tesorería de la
federación; ISSSTE, FOVISSSTE, entre otros. Teniendo una coordinación
permanente con el departamento de tesorería y del ejercicio presupuestal, además
de ser el encargado del registro y control en forma oportuna de toda operación que
represente ingresos y egresos de la UPN, de acuerdo a los lineamientos, este
departamento verifica el reporte diario de ingresos al banco.
Departamento de Tesorería
Realiza los trámites necesarios para la obtención del subsidio del presupuesto
autorizado a la UPN, es el responsable de la expedición de cheques estando
amparados por el responsable del gasto, la guía de fiscalización y documento que la
soporte, verificando que todo cheque se expida en forma nominativa y fecha de
elaboración empleando una póliza-cheque requisitada y firmada por quién la
elabora.
El jefe del departamento de tesorería supervisa de manera permanente la adecuada
operación de la caja general, así como la aplicación de toda medida de seguridad en
protección del recurso humano y financiero, el responsable de la caja general
realiza diariamente un corte de caja, registra y turna la documentación al
departamento de contabilidad para la realización del trámite correspondiente. Es el
responsable de establecer las provisiones financieras para el cumplimiento de las
obligaciones económicas que tiene la UPN.
Subdirección de Recursos Materiales
Vigila que las negociaciones de adquisición de bienes y servicios, los estudios de
mercado y materiales que se realicen estén de acuerdo con las disposiciones
establecidas por la ley. Supervisa la elaboración del catálogo de proveedores,
materiales y servicios, cuida que todo lo solicitado llegue a su destino con prontitud,
autoriza el transporte de materiales "Coordina y controla el suministro de material y
equipo de oficina, fotocopiado, reproducción de volúmenes, correspondencia,
archivo, conmutador, transporte, mensajería, vigilancia, limpieza, mantenimiento y
otros que se consideren servicios generales70”
70 UPN. Manual de Organización de la Subdirección de Recursos Materiales. p 97
Esta subdirección se compone de tres departamentos cuya finalidad son las
compras, el almacenamiento y distribución de los materiales y equipos que se
requieren para las actividades desempeñadas en la UPN, estos departamentos son:
• Departamento de Adquisiciones
• Departamento de Almacén e Inventarios
• Departamento de Servicios Generales
Departamento de Adquisiciones
Tiene como objetivo realizar las compras de todo bien-necesario para la operación
de la UPN, esta función participa en la actualización del catálogo de proveedores
debiendo también adquirir los bienes de acuerdo a la normatividad teniendo como
sustento legal la Ley de Adquisiciones Arrendamientos y Prestación de Servicios.
El artículo 134 de la Constitución en el que se establece que todo contrato realizado
por el Gobierno Federal para efectuar obras públicas se llevara a cabo bajo un
proceso de licitación pública, el artículo 32 de la Ley orgánica de la Administración
Pública encomienda a la Secretaría de Hacienda y Crédito Público actuar como el
Ejecutivo Federal de la nación para dictar las normas de adquisición de todo tipo de
materiales que requieran las dependencias de la Administración Pública Federal.
La Secretaría de la Contraloría General de la Federación se obliga a revisar y vigilar
que se cumplan las normas de registro, contabilidad, pago al personal, otros activos
y cualquier tipo de contratación y recursos materiales propiedad de la Administración
Pública Federal. Otro sustento legal es la Ley de Adquisiciones, Arrendamientos y
Servicios aprobada en diciembre de 1984 la que se divide en cinco partes71:
Parte I
Se establecen los objetivos, que son de manera general, regular las acciones
referentes a la planeación, programación, presupuesto y control en materia de
adquisiciones que realice cualquier dependencia del gobierno federal.
71 Ley de Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios p 20
Parte II
Se refiere a que los arrendamientos, adquisiciones y servicios que realice cualquier
dependencia se deben ajustar a los objetivos y necesidades dictadas por el plan
nacional de desarrollo.
Parte III
Determina que toda dependencia deberá contar con un comité de compras que se
encargará de establecer las acciones para la optimización de los recursos utilizados
en la adquisición, arrendamiento y servicios. Asimismo se llevara la legalidad al
cumplimiento de la presente ley, junto con el cumplimiento de las metas trazadas.
Parte IV
En donde existe un padrón de proveedores y además se menciona que la Secretaría
de programación y presupuesto tendrá a su cargo este padrón; hará una
clasificación de acuerdo a sus actividades. Las dependencias solo realizaran
pedidos al proveedor que este inscrito en el padrón, el registro de este padrón tendrá
una vigencia indefinida.
Parte V
Aquí se determina que toda adquisición, arrendamiento, y servicio se llevará a través
de licitaciones públicas que se harán en base a convocatorias públicas, cuyas bases
se publicarán en los diarios de mayor circulación de México. Las convocatorias
deben contener los datos generales de la dependencia y descripción del bien o
servicio que se requiera, indicando también el lugar y fecha para la obtención de las
bases.
Las actividades y funciones que se realizan en este departamento tienen como
fundamento legal la Ley de Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios.
Departamento de Almacén e Inventarios
El objetivo es realizar el abastecimiento de materiales para la universidad y verificar
la existencia de los mismos, mediante un adecuado control. Dentro de este
Departamento se encuentran las áreas de almacén, inventarios y libros.
El Área de Almacén
Atiende las entradas y salidas de existencia de materiales revisando la calidad de los
mismos, además de atender todas la requisiciones autorizadas, otorga el visto
bueno de las facturas que los proveedores presentan, clasifica, registra, almacena y
distribuye el material de manera adecuada para su deposito, guarda y accesibilidad
a fin de eficientar el trabajo en dicha área, teniendo como guía el manual de
procedimientos para la operación de los almacenes de la secretaría de educación
pública con el propósito de proporcionar los elementos necesarios para el adecuado
funcionamiento del almacén.
El funcionamiento del almacén de la Universidad Pedagógica Nacional esta sujeto a
un marco jurídico que se fundamenta en el Decreto que crea la Universidad
Pedagógica Nacional artículo 12 fracción V, XIV, articulo 25 publicado el 25 de
agosto de 1978; normas generales para la administración de las dependencias y
entidades de la Administración Pública Federal publicado en el Diario Oficial de la
Federación el 26 de noviembre de 1982; La Ley Orgánica de la Administración
Pública Federal artículo 17, 38 fracción VI, VIII,,32 con el propósito de que el
funcionamiento del almacén se apegue a las normas en el manejo de los recursos
materiales, se ha establecido como norma que toda solicitud de equipo se turne al
almacén para su autorización y posteriormente se elabore el requerimiento para la
compra del material.
Oficina de Inventarios
Tiene como objetivo tener el control de todo artículo en la UPN, dentro de las
funciones de esta oficina tenemos: "dar de alta los bienes del inventario de los
órganos de la universidad al momento de que estos salgan del almacén y efectuar
periódicamente el levantamiento físico del mismo. Efectuar el marcaje de los bienes
muebles inventariados, informar de la baja de los bienes muebles ante el organismo
facultado, realizar las demás funciones que encomiende la jefatura del
departamento72” con el objeto de llevar el control de los bienes muebles, evitar el
extravío de bienes, tener una lista detallada de los artículos y un conteo exacto de
las existencias del almacén.
72 UPN. Manual de Políticas y Procedimientos del Departamento de Almacén de Inventarios. p 1
Área de libros
Tiene la función de planear con las otras oficinas el buen manejo del material
bibliográfico tanto de entradas como de salidas. Para dar salida a los libros se
elabora un vale que recibe recursos financieros para contabilizar los movimientos,
además basándose en la vigencia de la matrícula de los alumnos se mide la
impresión del material bibliográfico, lo que se hace por medio de una requisición que
se turna a adquisiciones.
Departamento de Servicios Generales
Tiene como objeto mantener en buen estado de conservación los servicios que se
ofrecen en la universidad pedagógica nacional. Dentro de estos se encuentra el de
fotocopiado que proporciona la reproducción de material diverso, solicitado tanto por
las áreas de la institución como por los alumnos, el transporte del material didáctico,
etc. El servicio de intendencia que se encarga del aseo de todas las áreas de la
universidad y un archivo general que recibe toda la documentación que ingresa en la
universidad.
Entre las normas que tiene este Departamento encontramos que toda solicitud de
mantenimiento y conservación es enviada a está oficina para que sea atendida, si no
se cuenta con el personal que pueda atender dicha solicitud se contrata un servicio
externo. La solicitud de herramienta es autorizada por el jefe del departamento quien
efectúa todas las aclaraciones respecto a estos materiales.
Subdirección de Informática
La finalidad de esta subdirección es proporcionar mantenimiento a todo el equipo de
sistemas, así como la creación de programas de cómputo actualizados que permitan
un mejor aprovechamiento de la información para optimizar los procesos
académicos y administrativos que se desarrollan en esta institución, también brinda
asesoría a las diferentes áreas y capacitar al personal de la universidad que lo
requiera.
Además de que promueve y establece medios de sensibilización de los conceptos
de informática a los usuarios. Algunos de los objetivos de esta Subdirección son73:
73 UPN. Manual de Organización. Subdirección de Informática. p 3
A) Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores encomendadas al personal y
propiciar la uniformidad en el trabajo.
B) Ser un instrumento de orientación e información para las autoridades.
C) Dar mantenimiento y actualizar el equipo y el sistema con el que cuenta la
universidad.
D) Capacitar al personal de la Universidad en cuanto al uso adecuado del sistema
de cómputo.
La subdirección de Informática tiene como base legal el artículo 19 de la Ley
Orgánica de la Administración Pública Federal; el artículo 5 del capitulo I y artículo 7
del capitulo II del reglamento Interior de la Secretaría de Educación Pública. La
Subdirección se divide en dos Departamentos:
• Departamento de Sistemas
• Departamento de red y soporte técnico.
Departamento de Sistemas
Este departamento brinda apoyo para el manejo de equipo a quien lo solicite,
mediante el llenado de una solicitud dirigida este departamento, proporciona
asesoría sobre el funcionamiento de los diferentes programas con que cuenta el
equipo. La asesoría puede ser por vía telefónica o acudiendo al área que lo
solicitada.
A través de la Subdirección de Personal se solicita la capacitación para el personal
de determinada área, por medio de un oficio en el que se especifica el programa que
se requiere para los empleados. Los cursos se imparten en el periodo vacacional a
fin de reafirmar y mejorar el uso de la paquetería instalada en el equipo de cómputo
con que cuenta la UPN.
Departamento de red y soporte técnico
Este departamento se encarga de proporcionar mantenimiento y actualización del
equipo que ya no cubre las necesidades del usuario. Para solicitar este servicio se
hace una petición por escrito dirigida a este Departamento quien la canaliza al
técnico que se encarga de efectuar la revisión si se requiere material para el equipo
se solicita al almacén de informática por medio de un formato que justifique la salida
del material, regresando las piezas que no sirven al mismo almacén.
El almacén de informática se encarga de las entradas y salidas de material y equipo
en donde se especifica el área en donde se llevó a cabo el servicio, esto con el
propósito de tener un control de material y un récord de servicio. El Departamento de
Informática solicita por escrito a la subdirección de materiales el equipo y material
necesario para realizar el servicio al usuario, al ser entregado el material solicitado
se le da entrada al almacén de informática. Otra de las actividades que se realiza en
esta área es la asignación y constante actualización del archivo de correo
electrónico.
El usuario ya sea alumno docente o personal administrativo acude a este
Departamento para solicitar una clave de correo electrónico, el procedimiento se
realiza llenando una solicitud que proporciona esta área y de acuerdo a los datos es
como se determina la clave de correo electrónico.
La subdirección de informática es un apoyo para todas las áreas que conforman
nuestra universidad pedagógica nacional, más ahora que la globalización de la
información, el uso de Internet y el constante desarrollo de los sistemas de cómputo
nos obliga a estar al día y llevar a todo el que lo solicite la oportunidad de conocer y
manejar el equipo de computo.
Se puede decir que estos son los Departamentos dentro de las Subdirecciones del
la Secretaría Administrativa en la cual es la base de está investigación para el
análisis de puestos en la UPN, es necesario conocer la función y papel que cada
una desempeña para el óptimo funcionamiento de la institución, para que así se
logre una eficiencia y eficacia en los servicios tanto para el beneficio del personal
como del mismo alumnado.
En el organigrama siguiente se presenta como esta conformada la Secretaria
Administrativa de la UPN.
3.7 Catálogo de puestos de la Universidad Pedagógica Nacional en la Secretaria Administrativa
En siguiente cuadro se muestra como esta constituida la Secretaria Administrativa
con respecto a los puestos de trabajo, técnico y manual de la UPN74.
Cuadro 4
Código Grupo Rama Puesto Administrativo Administrativa A01003 Jefe de sección A01014 Clasificador de información A01023 Controlador de asistencia A01026 Auxiliar administrativo A01035 Cajero A01036 Cajero auxiliar A01074 Encargado de tramites escolares Adquisiciones A02005 Cotizador de precios
74 Catálogo de puestos y tabulador de sueldos para el personal administrativo, técnico y manual de la UPN. pp. 1-8
SECRETARÍA ADMINISTRATIVA
SUBDIRECCIÓN DE PERSONAL
SUBDIRECCIÓN DE RECURSOS FINANCIEROS
SUBDIRECCIÓN DE RECURSOS
MATERIALES Y SERVICIOS
SUBDIRECCIÓN DE INFORMATICA
DEPARTAMENTO DE EMPLEO Y
REMUNERACIÓN
DEPARTAMENTO DE
CAPACITACIÓN
DEPARATMENTO DECONTROL Y
EJECUCIÓN PRESUPUESTAL
DEPARTAMENTO DE
CONTABILIDAD
DEPARTAMETO DE TESORERIA
DEPARTAMENTO DE
ADQUISICIONES
DEPARTAMENTO DE ALMACEN E INVENTARIOS
DEPARTAMENTO DE SERVICIOS
DEPARTAMENTO DE SISTEMAS
DEPARATAMENTO DE RED Y
SOPORTE TÉCNICO
Almacenes A03003 Auxiliar de inventarios A03005 Auxiliar de almacén
A03013 Auxiliar de analistas de sistemas administrativos
A03017 Encargado de inventarios A03018 Almacenista especializado
Análisis de estudios administrativos
A04002 Analista de recursos humanos A04003 Analistas de sistemas administrativos A04007 Analista de información A04012 Auxiliar de analista administrativo A04014 Analista de presupuesto Correspondencia y archivo A05001 Técnico en archivonomía A05004 Jefe de unidad de correspondencia A05006 Encargado de correspondencia A05008 Auxiliar de archivo A05009 Auxiliar de correspondencia A05012 Auxiliar de técnico en archivonomía Promotoria A06005 Promotor técnico A06006 Promotor de servicio social Secretarial A08015 Secretaria ejecutiva A08016 Secretaria A08017 Taquimecanógrafa especializada A08020 Mecanógrafa especializada CF34003 Secretaria de subdirector CF34004 Secretaria de jefe de departamento CF34006 Secretaria de director de área CF34007 Secretaria bilingüe CF34015 Secretaria de oficina CF34029 Secretaria de almacén
CF34158 Coordinador de técnicos especializados
CF34160 Coordinador departamental.
Apoyo y asesoría a autoridades.
CF53470 Secretaria de secretario CF53944 Secretaria de rectoría CF53945 Chofer de rectoría CF53950 Chofer de secretario
Catálogo de puestos del personal administrativo jerárquico75.
Cuadro 5 Clave Grupo Rama Puesto Administrativo Secretaria
Administrativa
CFMC003
Secretario Administrativo
CFOA001 Jefe de Departamento de apoyo administrativo CFOA001 Subdirector de relaciones laborales Subdirección de
Personal
CFNA001 Subdirector de Personal CFOA001 Jefe de Departamento de empleo y remuneraciones CFOA001 Jefe de Departamento de capacitación y de
servicios al personal CFOA001 Jefe de Departamento de nómina Subdirección de
Recursos Financieros
CFNA001 Subdirector de Recursos Financieros CFNA001 Jefe de Departamento de Tesorería CFNA001 Jefe de Departamento de Control de Ejercicio
Presupuestal CFNA001 Jefe de Departamento de Contabilidad CFNA001 Jefe de Departamento Caja General
Subdirección de Recursos Materiales y Servicios
CFNA001 Subdirector de Recursos Materiales y Servicios CFNA001 Jefe de Departamento de Adquisiciones
CFNA001 Jefe de Departamento de Licitaciones CFNA001 Jefe de Departamento de Servicios Generales CFNA001 Jefe de Departamento de Supervisión de Servicios CFNA001 Jefe de Departamento de Protección civil CFNA001 Jefe de Departamento de Almacén e Inventarios Subdirección de
Informática
CFMA001 Subdirector de Informática CFOA001 Jefe del Departamento de proyectos CFOA001 Jefe del Departamento de Sistemas Administrativos CFOA001 Jefe del Departamento de Redes CFOA001 Jefe del Departamento de Soporte Técnico
75 Catálogo de puestos y tabulador de sueldos para el personal administrativo. p 1
Como se puede ver en los cuadros anteriores estos son los puestos que integran a
la Secretaria Administrativa de la UPN desde los técnicos hasta los de alto mando; al
tener conocimientos de estos puestos me di a la tarea de investigar la descripción y
el análisis de cada puesto de dicha secretaria; para poder tener acceso a esta
información me dirigí con el responsable de la Secretaria Administrativa para ver la
posibilidad de que se me pudiera proporcionar esta información, respuesta que de
cierto modo fue desfavorable ya que me comento que con la información que
contaba era con el Manual General de Organización de la UPN y lo que yo andaba
buscando me lo podrían proporcionar en la Dirección de Planeación; quiero resaltar
que la atención que recibí de Licenciado Rubén Valencia Ponce Jefe de
Departamento de Apoyo Administrativo fue muy grata y amable tratando siempre de
resolver todas mis dudas dando la máxima información posible para esta
investigación.
Ante la respuesta anterior de no poder haber tenido el catalogo con la descripción y
análisis de los puestos de la Secretaria Administrativa me dirigí a la Dirección de
Planeación para solicitarlo; desafortunadamente aquí tampoco tuve éxito de poderlo
conseguir, comentaba la secretaria que me atendió que solamente contaba con el
Manual General de Organización de la UPN y de otros manuales, pero un
documento tan detallada sobre las actividades y procedimientos que tienen que
realizar cada trabajador en su puesto de trabajo no lo había; que a lo mejor con el
responsable del departamento de empleo y remuneración podría tener esa
información. Me dirigí inmediatamente con el responsable del departamento de
empleo y remuneraciones el Licenciado Alejandro López García al cual le expuse
todo lo anterior acerca del material que estaba buscando y me dijo que durante los 6
años que él ha estado laborando en esta institución nunca habido un catálogo de
puestos para ese departamento y para la Secretaria Administrativa a la que
pertenece; comentó que era una pena que en está institución de carácter público no
contara con este tipo de documentación ya que toda institución debe tenerla; todo
esto para tener conocimiento de lo que deben desempeñar cada trabajador y de
cierta manera no se repitan actividades.
A continuación se presenta un formato de descripción de puesto que a mi juicio
puede cumplir con los requisitos de una descripción de puesto.
Con el ejemplo anterior podemos darnos cuenta lo que implica una descripción y
análisis de puesto en una organización y es precisamente lo que la Secretaria
Administrativa carece con respecto a los de 80 puestos que existen
aproximadamente en dicha secretaria. El poder realizar un catálogo de puestos con
toda la información necesaria implica poner en práctica el proceso administrativo: la
planeación, la organización, la dirección, la coordinación y el control. Me pregunto
¿Qué se esta esperando?, se puede decir que no es algo relevante, pero cuanta
gente que labora en la secretaria o en la misma UPN esta realizando trabajos que
repiten varias personas o simplemente que no están realizando las actividades que
corresponden al perfil de un puesto.
En el siguiente capítulo se hace una propuesta para la elaboración de una Manual
de Procedimientos en donde se pueda poner en práctica en le Secretaria
Administrativa o en cualquier organización sea de carácter público o privado todo
esto para el buen funcionamiento de la organización y la eficiencia de los
trabajadores que ahí laboran.
IV PROPUESTA: GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE UN MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
Mantener vigentes permanentemente los manuales administrativos y los
instrumentos de apoyo interno, es un requisito indispensable que debe cumplir las
Dependencias y Entidades de la Administración Pública; tal como lo establece el
artículo 19 de la Ley Orgánica de la Administración Pública Federal.
Con el objeto de dar cumplimiento a dicho artículo y considerando que es
fundamental que cada institución lleva acabo la elaboración de un manual de
procedimientos, el cual tiene por objeto el conducir el desarrollo de sus actividades a
cargo del personal de una unidad administrativa, propiciar la uniformidad en el
trabajo y evitar la repetición de instrucciones y directrices; mismo que va a permitir
considerar los lineamientos que lo apoyan, a fin de que la institución diseñe los
instrumentos necesarios para la aplicación de la técnica de análisis de puestos,
como base fundamental para el reclutamiento y selección de personal.
4.1 Objetivos del Manual de Procedimientos
Los manuales de procedimientos en su calidad de instrumentos administrativos,
tienen como objetivos76:
• Compendiar de forma ordenada, secuencial y detallada las
operaciones que se efectúan, los órganos que intervienen y los
formatos a utilizar para la realización de las actividades institucionales,
agregadas en procedimientos.
• Establecer formalmente los métodos y técnicas de trabajo que deben
seguirse para realización de las actividades.
• Precisar responsabilidades operativas para la ejecución, control y
evaluación de las actividades.
“Puede decirse que la utilidad del manual de procedimientos es múltiple, en razón de
que es un instrumento que permite conocer el funcionamiento interno en lo que
respecta a la descripción de tareas, ubicación, requerimientos ya los puestos 76 Vid.Presidencia de la República, Coordinación General de Estudios Administrativos. Guía Técnica para la elaboración de Manuales de Procedimientos. p 9
responsables a la ejecución”77. Así mismo, los manuales de procedimientos auxilian
en la inducción del puesto y en el adiestramiento y capacitación del personal, en
virtud en que describe en forma detallada las actividades por puesto. Además por
ser guías de trabajo a ejecutar, proporcionan al empleado una visión integral de sus
funciones al ofrecerle la descripción del procedimiento en su conjunto, así como las
interrelaciones de éste con otras unidades de trabajo para la realización de las
funciones asignadas, permitiendo una adecuada coordinación de actividades a
través de un flujo eficiente de información.
Así como el Manual de Organización es un instrumento de referencia para elaborar
el Manual de Procedimientos, éste también se convierte en un instrumento de apoyo
en la elaboración de otros tipos de manuales, como lo son los de servicios al público,
los de descripción de puestos, entre otros.
4.2 Conceptualización y clasificación de los procedimientos Un procedimiento puede considerarse como la sucesión cronológica y secuencial de
operaciones conectadas entre sí, que se constituye en una unidad en función de la
realización de una actividad o tarea específica dentro de ámbito predeterminado de
aplicación.
Todo procedimiento involucra actividades y tareas del personal, la determinación de
tiempos de realización, el uso de recursos materiales y tecnológicos junto con la
aplicación de métodos de trabajo y de control para lograr el cabal, oportuno y
eficiente desarrollo de las operaciones.
El contar con la descripción de los procedimientos permite difundir entre el personal
operativo los diversos pasos que se siguen para el desarrollo de las actividades de
rutina y se establece como referencia documental para precisar las fallas, omisiones
y desempeños de los empleados a los que se les asigna actividades involucradas en
un determinado procedimiento. Este hace extensivo el conocimiento de la forma en
que se realizan las diferentes actividades internas, desterrándose las practicas de
exclusividad del conocimiento y de acceso a la información en un solo o algunos
funcionarios o empleadazos de la organización.
77 Ibíd. p 10
El seguimiento ordenado y secuencial de los tiempos, pasos y requerimientos
definidos en los procedimientos se hace obligatorio para las partes involucradas en
el mismo, cuando78:
• Las dependencias de apoyo global u otras autoridades determinan su
aplicación con fundamento en las facultades que se les ha conferido
para ello.
• Su aplicación es convenida por dos o más titulares de las
dependencias y/o funcionarios responsables de entidades para
estatales.
• El titular de la institución, un director general u otro funcionario de
mayor rango que éste, aprueban y ordenan la aplicación de los
procedimientos.
Según su ámbito de aplicación y alcances, dentro de la Administración Pública
Federal los procedimientos pueden clasificarse en:
Procedimientos macroadministrativos
Son aquellos que se establecen para aplicarse en toda la Administración Pública
Federal o en más de un sector administrativo.
Procedimientos mesoadministrativos o sectoriales
Son aquello que involucran a todo un sector administrativo o a dos o más
instituciones que lo conforman. En ellos se plasman las relaciones intrasectoriales a
nivel operativo.
Procedimiento microadministrativos o institucionales
Son los que se siguen para realizar las operaciones internas de una dependencia o
entidad con el fin de cumplir sistemáticamente con sus funciones y objetivos. Dentro
de ámbito institucional los procedimientos pueden clasificarse en generales o
específicos.
78 Ídem.
Los procedimientos generales son los que involucran operaciones que efectúan una
o más de una Dirección General; los específicos se circunscriben al ámbito de una
Dirección General o alguna o algunas de las unidades que lo conforman.
4.3 Recopilación de información Para poder empezar a elaborar o modificar un manual de procedimientos tenemos
que empezar con la recopilación de información que consiste en recabar
documentos y datos en general, los que una vez organizados, analizados y
sistematizados, permiten diseñar los procedimientos tal y como operan en el
momento, para que posteriormente se propongan los ajustes que se consideren
convenientes. Es recomendable que previamente a la recopilación de información se
realice un análisis que conste básicamente de: estudio preliminar de las unidades
administrativas, esto obedece a la necesidad de conocer en forma global las
funciones y actividades que se realizan en el área en el cual se va actuar; la
formulación del inventario de procedimientos resulta conveniente contar una visión
integral de los labores que se realizan en el área de estudio.
Para ello es de gran ayuda hacer un inventario general de los procedimientos de
trabajo que incluya aquellos que se inician y terminan en la propia área, así como a
los que se realizan en forma parcial y provienen o son complementados en otras
unidades administrativas.
4.3.1 Fuentes de información Al hablar de fuentes de información se hace referencia a las instituciones, áreas de
trabajo, documentos o personas de donde se pueden obtener datos para
investigación.
Además de la información relativa a los procedimientos macro y
mesoadministrativos, que será recopilada de las instituciones responsables de su
diseño y control, en el ámbito institucional se localizan tres fuentes principales a las
que se puede recurrir para obtener información sobre procedimientos ya
establecidos o por implantarse. Estás fuentes son: los archivos de la institución, los
funcionarios y empleados y por último las áreas de trabajo.
4.3.2 Métodos para recopilar información Al recopilar la información detallada para el diseño y mejoramiento de los
procedimientos es necesario actuar sistemáticamente, utilizando alguno o una
combinación de los métodos que a continuación se anuncian: investigación
documental, encuestas y observación; métodos descritos en el capítulo dos de está
investigación.
4.4 Integración de la información Una vez que se ha recabado la información de las áreas involucradas en el estudio
se procederá a ordenar y sistematizar los datos agrupados, a efecto de poder
concatenar las operaciones implicadas en el procedimiento que se investiga, las
áreas que intervienen y los formatos que se utilizan.
4.4.1 Cómo clasificar la información Para facilitar la tarea de integración, es recomendable que la información que se
obtenga se organice en carpetas con apartados específicos. Dichas carpetas
pueden ser una o varias, por cada procedimiento de trabajo que se estudia. También
se considera pertinente que conforme se obtenga información sobre algún aspecto,
se elabore un documento de trabajo que servirá de memoria para el diseño posterior
del procedimiento.
4.4.2 Áreas para agrupar la información Para efectuar una integración de la información que facilite su análisis, ésta puede
ser agrupada en dos grandes áreas: Antecedentes, y Situación actual. A
continuación se trata cada uno de estos aspectos:
Antecedentes
Por lo que se refiere a los antecedentes se tomará en cuenta tanto la reglamentación
jurídico-administrativa que ha regulado la realización del trabajo, como los puestos
que lo han venido ejecutando y supervisando; asimismo habrá de tenerse presente
el impacto de las actividades sobre otras instituciones o unidades administrativas,
para así poder determinar si continúa siendo válida la forma en que se realiza el
trabajo.
También es conveniente considerar la evolución o desarrollo que han tenido las
estructuras organizacionales anteriores y los resultados que se obtuvieron. Esto
permitirá contar con un marco de referencia histórico para una mayor comprensión
de la situación actual.
Situación actual
Por lo que respecta a la situación actual, es recomendable tomar en cuenta los
siguientes aspectos79:
a) Objetivos. Identificar y en caso necesario definir los objetivos del área de trabajo y
del o los procedimientos que se estudian, procurando que ambos sean congruentes
y consistentes, es decir que el procedimiento tenga como propósito apoyar la
consecución de los objetivos del área.
b) Estructura orgánica. Conviene revisar cuidadosamente la estructura orgánica para
determinar si ésta responde adecuadamente a las necesidades de trabajo, y en caso
necesario proponer los cambios pertinentes.
c) Normas y políticas administrativas. Son lineamientos generales que regulan la
actividad de toda la institución o de una unidad administrativa en particular y que
deben ser observados por el personal. Es importante determinar si las normas y
políticas se han emitido y plasmado en documentos, y si éstos son conocidos por los
funcionarios y empleados para que, como resultado del análisis de los
procedimientos, se pueda saber la existencia de las normas y políticas y,
posteriormente, comparar si éstas responden a las necesidades reales de la
institución; de no ser así, se procederá a plantear las reformas pertinentes, o bien,
en caso de localizar deficiencia o ausencia de normas y políticas, proceder a
proponerlas.
79 Presidencia de la República Coordinación General de Estudios Administrativos. Op cit. p 17
d) Funciones y operaciones. Se requiere definir las funciones de cada una de las
áreas o unidades que están relacionadas con el procedimiento, determinándose los
puestos que realizan cada una de las operaciones involucradas en el mismo.
e) Instrumentos jurídico-administrativos. Conviene conocer los instrumentos jurídico-
administrativos vigentes, tales como manuales de organización, circulares internas,
reglamentos, decretos, acuerdos, entre otros, para definir qué fundamentación existe
para la realización del trabajo.
f) Equipo y ambiente laboral. Es recomendable también tomar en cuenta, cuando
sea el caso, el equipo de trabajo que se utiliza para cumplir con las actividades. Esta
información se deberá referir a la situación en que se encuentra el equipo; si éste es
suficiente y apropiado y si la distribución del mismo en el área de trabajo es la
adecuada.
g) Relaciones de Trabajo. Resulta de suma importancia el conocer las relaciones
humanas que se establecen dentro de la unidad administrativa o de la institución
para determinar el ambiente de trabajo que prevalece. Este conocimiento será de
utilidad para el desarrollo de la investigación y permitirá atenuar las resistencias al
cambio y conseguir la colaboración activa del personal. Entre otros aspectos, es
conveniente detectar las relaciones intra e interdepartamentales, liderazgos y flujo
de la comunicación formal e informal.
4.5 Análisis de la información El análisis de la información constituye una de las partes más importantes del
estudio de procedimientos, ya que para poder diseñarlos o reformarlos
adecuadamente se requiere realizar un examen detallado de la información que se
recopiló a través de la investigación documental, las encuestas y observaciones
directas en las oficinas de trabajo. El análisis consiste fundamentalmente en estudiar
cada uno de los elementos de información o grupos de datos que se integraron con
el propósito de obtener un diagnóstico que refleje la realidad operativa.
Para analizar la información recabada es conveniente responder a seis
cuestionamientos fundamentales: qué, quién, cómo, cuándo, dónde y por qué se
realiza el trabajo.
¿Qué trabajo se hace? Se cuestiona sobre la naturaleza o tipo de labores que se
realizan en la unidad administrativa y los resultados que de éstas se obtienen. En el
caso de un procedimiento, se trata de saber qué operaciones se efectúan para lograr
el cometido o propósito del mismo.
¿Quién lo hace? Se refiere a las unidades que intervienen en el procedimiento y al
factor humano, ya sea como individuos o como grupos, y a sus aptitudes para la
realización de un trabajo especifico; también se cuestionan las actitudes del personal
hacia el trabajo y las relaciones laborales entre las personas y grupos.
¿Cómo se hace? Se refiere a los métodos y técnicas aplicados para realizar el
trabajo y la forma en que han sido adoptados y adaptados en la institución. Así
también interroga acerca de los equipos e instrumentos que se utilizan en el
desarrollo de las labores.
¿Cuándo se hace? Se refiere a la información sobre la estacionalidad y secuencia
del trabajo, así como a los horarios y tiempos requeridos para obtener resultados o
terminar una operación.
¿Dónde se hace? Se refiere a la ubicación geográfica y domicilio de las oficinas,
funcionalidad de los locales y distribución interna del espacio con relación a las
operaciones y tareas del personal.
¿Por qué se hace? Busca la justificación de la existencia de ese trabajo o de su
procedimiento. Con esta pregunta también se pretende conocer los objetivos de las
acciones que integran el trabajo o procedimiento, para así poder saber si alguno o
algunos de éstos no tienen objeto que se sigan desarrollando.
4.6 Representación de procedimientos Cuando ha sido recabada, integrada y analizada la información, es posible proceder
a graficar los procedimientos, siguiendo las operaciones secuencialmente hasta el
término del procedimiento por el que se obtiene el producto, servicio o trámite
correspondiente.
En el caso de la elaboración de manuales de procedimientos, es conveniente
emplear técnicas accesibles y de fácil interpretación para todos los empleados y
funcionarios, así como para otras personas ajenas a la institución.
4.6.1 Técnicas de representación de procedimientos administrativos Algunas técnicas para la representación de procedimientos administrativos llegan a
un nivel de análisis tan detallado que imposibilitan su aplicación en forma inmediata,
ágil y clara, dada la diversificación de la simbología que se emplea. Ello origina, en
consecuencia, un mayor consumo de tiempo en su elaboración e interpretación.
Si bien es cierto que un procedimiento detallado permite llevar a cabo un análisis
profundo de la situación que prevalece en un caso concreto, también lo es que la
complejidad misma del procedimiento trae consigo posibilidades de error en su
elaboración e interpretación.
4.6.2 Diagramación para un Manual de Procedimientos La experiencia recogida a través de la utilización de muy variadas formas de
representación de procedimientos ha dado como resultado la localización de una
técnica de diagramación que reúne los aspectos básicos, y que a la vez es una
herramienta útil de trabajo. Por su sencillez, permite dar una idea clara y precisa de
las actividades involucradas en un procedimiento a todas aquellas personas que,
aun cuando no tengan un amplio conocimiento de las técnicas administrativas, se
hallen ante el imperativo de identificar y operar en forma eficiente los mismos.
Las ventajas que ofrece la técnica de diagramación son las siguientes80:
Del uso: Facilita el llenado y lectura del formato a cualquier nivel jerárquico.
De destino: Al personal que operará los procedimientos, le permite identificar y
realizar sus actividades en forma eficaz.
De aplicación: Por la sencillez de su representación, se facilita la práctica de las
operaciones. 80 Ibíd. p 20
De comprensión e interpretación: Puede ser comprendida por todo el personal de la
organización, e incluso por funcionarios y empleados de otras instituciones.
De simbología: Se excluye la complejidad gráfica, por lo que los propios empleados
pueden proponer ajustes o simplificación de procedimientos, utilizando los símbolos
correspondientes.
De diagramación: Se elabora en el menor tiempo y no se requieren técnicas ni
plantillas especiales de dibujo.
4.7 Objetivo, ámbito, políticas y áreas responsables de los procedimientos Una vez representado gráficamente el procedimiento se procede a estudiarlo para
determinar si el objetivo está bien definido o necesita ser modificado, y si es
conocido por el personal que interviene para su consecución; también, para delimitar
el ámbito de aplicación, establecer las políticas que se deberán observar para el
correcto desempeño del trabajo y determinar cuáles son las áreas responsables de
su ejecución.
4.7.1 Objetivo Es conveniente que todo procedimiento ofrezca claridad en el propósito u objetivo
que se pretende alcanzar a través de su operación, es decir, hacer explicito el para
qué se desarrolla.
En múltiples ocasiones suele suceder que se determinan varios propósitos, siendo
necesario proceder a unificarlos y determinar un solo objetivo; en caso de no poder
unificarlos, es posible que se haya agregado más de un procedimiento y que sea
conveniente separarlos.
4.7.2 Ámbito
Comprende a la(s) institución(es) o unidad(es) administrativa(s) que interviene(n) en
el procedimiento. Por lo que respecta a los microadministrativos, éstos pueden
pertenecer a un solo departamento, a varias áreas de la institución, o bien involucrar
a toda la organización, como puede ser el caso de los procedimientos relativos a las
áreas de regulación o de apoyo. Por su ámbito, los procedimientos también pueden
considerarse como mesoadministrativos y macroadministrativos.
4.7.3 Políticas A fin de facilitar el cumplimiento de las actividades de los distintos elementos que
participan en el desarrollo de los procedimientos, es necesario determinar en forma
explicita las políticas o normas operativas a observar, lo cual permitirá realizar el
trabajo sin tener que consultar constantemente a los niveles jerárquicos superiores.
Es conveniente que las políticas prevengan todas o la mayor parte de las situaciones
alternativas que pueden presentarse al operar los procedimientos, es decir, definir
expresamente qué hacer o a qué normas hay que ceñirse para actuar ante casos
que no se presentan habitualmente o que no son previstos en la diagramación del
procedimiento. Asimismo, las políticas en todo caso deben circunscribir el marco
general de actuación del personal, para que éste no incurra en faltas o sanciones
laborales en el quehacer cotidiano.
4.7.3 Área responsable Se refiere a aquella unidad o institución que se encarga de controlar y supervisar el
desarrollo del procedimiento, y, que a la vez, se le ha conferido la responsabilidad de
vigilar que se cumpla con el objetivo.
En el caso de que sean localizadas varias áreas responsables, es aconsejable que
se elabore una relación de éstas y se determine un solo responsable del
procedimiento, salvo en aquellos casos que, por la magnitud de éste, sea necesario
fragmentar o delimitar responsabilidades entre varios funcionarios.
4.8 Recomendaciones para la simplificación de procedimientos Una vez que todas las operaciones se han sometido al análisis anterior, se
presentan alguna o algunas alternativas para diseñar o mejorar los procedimientos.
Entre dichas alternativas podemos mencionar las siguientes:
Eliminar trabajo innecesario
Después de haber analizado la información se puede llegar a la conclusión de que
se requiere eliminar algunas operaciones del procedimiento. Partiendo del principio
que todo sistema o procedimiento de trabajo es perfectible, se hace necesario
considerar la posibilidad de mejorarlo, detectando y eliminando esfuerzos y tareas
innecesarios.
Tal es el caso de los excesos e incongruencias en el llenado de formatos, que en
muchas ocasiones duplican información y manejan un gran número de copias que
ingresan a múltiples archivos. Otras tareas innecesarias a considerar son aquellas
relativas al exceso de firmas y registros que, lejos de controlar más adecuadamente
las operaciones, demeritan el significado de la responsabilidad, al asignar a varios
funcionarios un solo documento, o tratar de regular el uso de formas a través de
diversos números de registro.
Cambiar las diversas operaciones o elementos de las mismas
En ocasiones es deseable la subdivisión del trabajo en varias operaciones sencillas,
pero también sucede que el proceso de subdivisión o fragmentación es tan grande
que hace a los procedimientos ineficientes, por ser sometidos éstos a reiteradas
revisiones que repercuten en pérdidas de tiempo y energía. Para evitar este tipo de
ineficiencias se pueden combinar dos o más operaciones en una sola, es decir,
fusionarlas, o bien hacer modificaciones a los elementos del procedimiento que
permitan optimizarlo, incorporando aquellas operaciones que lo hagan más lógico,
completo y congruente.
Cambiar el orden de las operaciones
Se pueden presentar casos en los que el simple cambio en el orden de las
operaciones puede hacer más eficiente un procedimiento. Esto sucede cuando los
documentos o trámites se desahogan en un determinado puesto, pero
posteriormente aquéllos son regresados para realizar alguna operación adicional
que aumenta el tiempo de tramitación con los consecuentes acarreos y
desplazamientos innecesarios de documentos.
Simplificar las operaciones necesarias
Analizado el procedimiento en su conjunto y habiéndose previsto las innovaciones
pertinentes, es necesario estudiar detalladamente cada una de las operaciones para
determinar las posibilidades de simplificación, Para ello, pueden ser aplicados los
principios de economía de movimientos, dibujo de esquemas del lugar de trabajo, el
cuestionamiento de la existencia y orden de cada etapa de la operación, tecnología y
equipos utilizados y, en general, todos aquellos aspectos que tiendan a lograr con
mayor eficacia el cometido del procedimiento.
Modificar las actividades de los puestos y equilibrar cargas de trabajo
Cuando se observa que en algunos puestos se congestionan los asuntos por
negligencia, falta de adiestramiento del personal o inequitativas cargas de trabajo, es
necesario en los dos primeros casos controlar, motivar y capacitar al personal; y en
el último caso, replantear las actividades entre los empleados que participan en los
procedimientos. Estas acciones deben ser consideradas en las propuestas de
cambio, a fin de optimizar la distribución de actividades y equilibrar las cargas de
trabajo para que no surjan obstáculos o "cuellos de botella" en las labores de la
organización.
4.9 Diseño, manejo y control del manual de procedimientos Al contar con el diseño de los procedimientos de una unidad administrativa o de toda
la institución se está en posibilidad de integrar la información en un solo documento,
denominado Manual de Procedimientos.
Es conveniente prevenir las características que guardará la edición del Manual de
Procedimientos, ya que de ello depende en gran medida la facilidad de lectura,
consulta, estudio y conservación, además de que se permitirá hacer referencias
rápidas y precisar e inspirar confianza por su apariencia y orden.
Si bien es cierto que no existe uniformidad en cuanto al contenido de los manuales
de procedimientos, ya que dicho contenido variará dependiendo de los objetivos y
propósitos de cada unidad administrativa o institución, así como de su ámbito de
aplicación, resulta conveniente observar una serie de aspectos generales en cuanto
a su diseño, manejo y control, a fin de facilitar la sistematización global de la
información contenida en los mismos.
4.10 Tipos de manuales Como ya se ha mencionado anteriormente en el capitulo existen diferentes tipos de
procedimientos, dependiendo de su ámbito de aplicación y alcances. De igual forma,
y siguiendo el criterio expuesto, los manuales de procedimientos pueden ser
clasificados en: macroadministrativos, mesoadministrativos y microadministrativos o
institucionales; estos últimos pueden, asimismo, clasificarse en generales o
específicos.
4.11 Recomendaciones generales de presentación En virtud de que existe gran variedad de formas para diseñar los manuales de
procedimientos, y a efecto de uniformar criterios en cuanto a su presentación, a
continuación se presenta una serie de recomendaciones para proceder a la
elaboración de este tipo de documentos administrativos, como son las siguientes:
• Utilizar formatos de hojas intercambiables, a fin de facilitar su revisión y
actualización.
• Utilizar formatos de 28 X 21 cm. (tamaño carta).
• A las gráficas que por necesidad dimensional sobrepasen el tamaño
citado en el punto anterior se les procurará aplicar dobleces hasta
lograr el tamaño carta.
• Utilizar el método de reproducción en una sola cara de las hojas.
• Procurar que las secciones o capítulos del Manual queden separados
por divisiones, las cuales presenten pestañas impresas con el nombre
de cada sección impresa.
•
Por otra parte, es conveniente que todo Manual de Procedimientos contenga:
carátula, portada, índice general o contenido, introducción, cuerpo del manual.
Carátula
Es la cubierta o cara exterior del documento que tiene como objetivo la identificación
del mismo, a través de los siguientes elementos:
• Nombre oficial de la dependencia o entidad.
• Logotipo oficial de la dependencia o entidad.
• Nombre genérico del manual con relación a su contenido.
• Nombre de la institución o unidad administrativa responsable de la
aplicación de los procedimientos.
Portada
Es la primera hoja de un estudio que contiene de manera ordenada los elementos
que lo identifican integrada por los siguientes:
• Nombre de la institución.
• Nombre genérico del Manual con relación a su contenido.
• Nombre de la unidad administrativa responsable de la aplicación de los
procedimientos.
• Nombre de la unidad administrativa responsable de la integración,
distribución y actualización.
• Lugar y fecha de elaboración.
• Lugar y fecha de revisión, en su caso.
Índice General o Contenido
Es la parte que presenta de una manera sintética y ordenada los elementos
constitutivos del documento, o los títulos principales que comprende el manual.
Introducción
En la introducción deben explicarse en forma clara y concisa los objetivos del
manual, cómo se usará y quién, cómo y cuándo se harán las revisiones y
actualizaciones; así también contendrá una breve exposición relativa a la estructura
del documento; es conveniente que se incluya un mensaje y la autorización del
titular de la dependencia.
Base Legal
Es la relación de los lineamientos jurídicos que sustentan el procedimiento que se va
a describir.
Los ordenamientos jurídico-administrativos vigentes deberán relacionarse en orden
jerárquico descendente, citando el nombre del titulo, capítulo, artículo, fracción y
letra del inciso, así como la fecha de publicación en el Diario Oficial, incluyendo
reformas y adiciones.
La relación de dichos ordenamientos se realizará conforme al siguiente orden
jerárquico descendente81:
• Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos
• Leyes
• Reglamentos
• Decretos
• Acuerdos
• Circulares y Oficios
• Documentos normativos-administrativos (manuales, guía, catálogos,
entre otros)
• Otras Disposiciones ( se anotaran los documentos que por su
naturaleza, no pueden ser incluidos en la clasificación anterior)
Cuerpo del manual
Se refiere a la parte central o sustancial del Manual de Procedimientos, por la cual
se describen los procedimientos y se les representa gráficamente a través de
diagramas que generalmente se colocan inmediatamente después de la descripción.
El cuerpo del manual también comprende anexos, los que normalmente se refieren a
las formas impresas que se utilizan para desarrollar el trabajo; aquéllos se colocan
ya sea intercalándolos al término del procedimiento en que se originan, o
incluyéndolos como apéndices del mismo.
4.12 Responsables de su elaboración Es conveniente que los manuales de procedimientos sean elaborados con la
participación de las unidades administrativas que tienen la responsabilidad de
realizar las actividades, contando con la asesoría y asistencia técnica de la Unidad
de Organización y Métodos.
Cuando los manuales estén integrados por procedimientos de dos o más órganos, o
bien dos o más instituciones, es conveniente poner especial cuidado en su
formulación, ya que podría dar lugar al surgimiento de conflicto entre las partes, 81 Ibíd. p 26
provocando resistencia para que dichos manuales se traduzcan en un instrumento
administrativo que guíe las actividades del personal, traduciéndose en ocasiones en
un documento de buenos propósitos.
4.13 Aprobación Una vez que se cuenta con el proyecto de manual se requiere someterlo a una
revisión final, a efecto de verificar que la información contenida en el mismo sea la
necesaria, esté completa y corresponda a la realidad, además de proceder a
comprobar que no contenga contradicciones o deficiencias.
Después de efectuar esta revisión, es conveniente someter el proyecto de manual a
la aprobación de las autoridades correspondientes, a fin de que sea expedido. El
manual general de procedimientos de la institución, de conformidad con lo estipulado
en el artículo 19 de la Ley Orgánica de la Administración Pública Federal, deberá ser
expedido por el titular.
Los manuales específicos de cada unidad administrativa serán autorizados por el
funcionario facultado para ello, según lo indiquen las normas o políticas
institucionales.
4.14 Distribución y control La cantidad de ejemplares que se reproduzcan, así como la difusión y distribución
que se haga del manual de procedimientos, dependerá de la determinación del
número de funcionarios y empleados que deben contar con este instrumento
administrativo.
Se recomienda que la Unidad de Organización y Métodos efectúe una selección y
registro de funcionarios, unidades administrativas y, en su caso, instituciones que
deban contar con ejemplares de estos documentos, a fin de proporcionarles en
forma permanente la información necesaria para mantener actualizados todos los
ejemplares distribuidos, en caso de que el formato de los mismos sea del tipo de
hojas intercambiables.
4.15 Implantación Una vez que el manual de procedimientos ha sido elaborado, autorizado e impreso,
debe ser difundido entre los funcionarios y empleados responsables de su
aplicación.
El proceso de implantación de procedimientos requiere, en la mayoría de los casos,
considerar tiempos de capacitación o adiestramiento del personal encargado de
realizar las actividades. Así también resulta de gran importancia que las personas
directamente involucradas en el uso de los manuales conozcan con detalle su
contenido, con objeto de que tengan el conocimiento general de la acción
institucional y puedan consultar dichos documentos siempre que sea necesario.
4.16 Revisión y Actualización La utilidad de los manuales de procedimientos radica en la veracidad de la
información que contienen, por lo que se hace necesario el mantenerlos
permanentemente actualizados a través de revisiones periódicas; para ello es
conveniente tomar en cuenta lo siguiente:
Que la Unidad de Organización y Métodos establezca los programas periódicos de
revisión y actualización del contenido de dichos manuales, a fin de mantenerlos
apegados a la realidad operativa.
Que cuando una unidad administrativa proponga cambios, adiciones o supresiones,
presente los proyectos a la Unidad de Organización y Métodos correspondiente,
para que ésta se encargue de verificar que las sugerencias se apeguen a las
políticas generales de la institución y prever los posibles efectos en otras unidades o
instituciones, asÍ como de mantener la uniformidad de estilo y presentación.
Que la Unidad de Organización y Métodos someta las actualizaciones del manual de
procedimientos, a los mismos trámites que se siguieron para la autorización y
distribución del original de los mismos.
4.17 Diagramas de flujo Los diagramas representan en forma gráfica la secuencia que siguen las
operaciones de un determinado procedimiento y/o el recorrido de las formas o los
materiales. Muestran las unidades administrativas (Procedimiento general) o los
puestos que intervienen (Procedimiento detallado) para cada operación descrita y
pueden indicar, además, el equipo que se utilice en cada caso. Sabemos que los
diagramas de flujo se utilizan principalmente en el análisis de los procedimientos; sin
embargo, presentados en forma sencilla y accesible dentro del manual, proporcionan
una descripción de conjunto, que facilita la comprensión de los mismos.
4.17.1 Símbolos usados en los diagramas de flujo Un diagrama de flujo elaborado con un lenguaje gráfico inconsistente o no
convencional transmitirá un mensaje deformado o será ineficaz para la comprensión
del proceso que se pretende estudiar. De ahí la necesidad de concebir y admitir
determinados símbolos a los que se les confiera convencionalmente un significado
preciso y convenir también en determinadas reglas en cuanto a su aplicación.
A continuación se presentan dos normas de símbolos para la diagramación; son
conocidas con los nombres de norma ASME y norma ANSI.
La American Society of Mechanical Engineers (ASME) ha desarrollado los signos
convencionales de las gráficas (cuadros 6 y 7); a pesa r de la amplia aceptación que
ha tenido esta simbología, en el trabajo de diagramación administrativa es limitada,
porque no ha surgido algún símbolo convencional que satisfaga mejor todas las
necesidades.
La American National Standard Institute (ANSI) ha desarrollado una simbología
(cuadro 8) para que sea empleada en el procesamiento electrónico de datos con el
propósito de representar los flujos de información, de la cual se han adoptado
ampliamente algunos símbolos para la elaboración de los diagramas de flujo dentro
del trabajo de diagramación administrativa (cuadro 9).
La aplicación de una u otra norma, o bien de su combinación, dependerá de la
necesidad a satisfacer al momento de desarrollar el trabajo de diagramación
administrativa, decisión que debe tomar el analista, el jefe de proyectos o el jefe
inmediato.
4.17.2 Recomendaciones para el uso y aplicación de símbolos En cuanto a dibujo:
• Es conveniente no mezclar en un mismo lado del símbolo varias líneas
de entrada y salida.
• Por claridad, no debe haber más de una línea de unión entre dos
símbolos.
• El símbolo de decisión es el único que puede tener hasta tres líneas de
salida
• Las líneas de unión se deben representar mediante líneas rectas y en
caso necesario utilizar ángulos rectos.
• Para efectos de presentación, es recomendable que los símbolos
mantengan uniformidad en su tamaño, salvo el caso que se requiera
hacer resaltar alguna situación especial.
En cuanto a su contenido y/o uso:
• La redacción del contenido del símbolo de operación debe ser
mediante frases breves y sencillas, de tal modo que su comprensión
sea clara.
• Cuando el símbolo terminal identifique una unidad administrativa, debe
contener el nombre completo de ella; cuando se utilicen iniciales para
identificar la unidad administrativa se debe asentar su significado al pie
de la hoja del diagrama.
• El símbolo documento debe contener el nombre original de la forma o
reporte en cuestión.
• Cuando se presenten varios tantos de un documento, el original se
identifica con la letra "o" y las copias mediante dígitos "1", "2", "3", etc.
Se recomienda anotar esta identificación en el extremo inferior derecho
del símbolo.
• El contenido del símbolo conector puede ser alfabético o numérico,
teniendo presente que los contenidos de los conectores de entrada y
salida deben ser iguales.
• Cuando se tiene una gran cantidad de conectores, es conveniente
adicionar un color al símbolo o a su contenido, lo cual facilitará su
localización. En este caso otra medida suele ser colocar, antes o
después del conector, el símbolo terminal cuyo contenido es el nombre
de la unidad administrativa, el nombre de una operación, etc., en
donde se encuentre el conector destino.
• Es recomendable que el contenido del conector de página sea
numérico, en el entendido de que el símbolo que índica el destino debe
contener el número de página donde continúa el diagrama, y el
símbolo que indica la procedencia debe contener el número de página
de donde proviene el diagrama.
4.17.3 Identificación de los diagramas de flujo Cualquier tipo de diagrama de flujo deberá contener los siguientes datos de
identificación:
• En la parte superior y al centro, el nombre de la unidad administrativa a
la cual corresponde el procedimiento.
• Inmediatamente abajo del dato anterior, el nombre completo del
procedimiento, incluyendo su número, si estuviere numerado.
En la parte inferior:
• El nombre de la unidad administrativa responsable de la elaboración
del diagrama.
• El nombre completo del puesto que ocupa la persona que autoriza el
procedimiento.
• Fecha de elaboración del diagrama.
• En el ángulo derecho superior o inferior, según se estile, el número de
página que ocupa el diagrama dentro del manual.
Cuadro 6
SIMBOLOS DE LA NORMA ASME PARA ELABORAR DIAGRAMAS DE FLUJO
SIMPLES
SIMBOLOS REPRESENTA
Operación: indica las principales fases del proceso, método o procedimiento.
Inspección: indica que se verifica la calidad y/o cantidad de algo.
Desplazamiento o transporte: indica el movimiento de los empleados, material y equipo de un lugar a otro.
Depósito provisional o espera: indica demora en el desarrollo de los hechos.
Cuadro 7
SÍMBOLOS DE LA NORMA ASME PARA ELABORAR DIAGRAMAS DE FLUJO
COMBINADOS SIMBOLOS PRESENTA
Origen de una forma o documento: indica el hecho de formular una forma o producir un informe.
Decisión o autorización de un documento: presenta el acto de tomar una decisión o bien el momento de efectuar una autorización.
Entrevistas: indica el desarrollo de una entrevista entre 2 o más personas.
Destrucción de un documento: indica el hecho de destruir un documento o tanto de él, o bien la existencia de un archivo muerto.
Cuadro 8
SIMBOLOS DE LA NORMA ANSI PARA ELABORA DIAGRAMAS DE FLUJO
SIMBOLO PRESENTA SIMBOLO PRESENTA
Terminal: indica el inicio del flujo; además se usa para indicar una unidad administrativa o persona que recibe o proporciona información
Conector: representa una conexión o enlace de una parte del diagrama de flujo con otra parte lejana del mismo.
Disparador: indica el inicio de un procedimiento, conteniendo el nombre de éste o el nombre de la unidad administrativa donde se inicio.
Conector de página: representa la conexión o enlace con otra hoja diferente, en la que continua el diagrama de flujo.
Operación: representa la realización de una operación o actividad relativas a un procedimiento.
Dirección de flujo o línea de unión: conecta los símbolos señalando el orden en que se deban realizar las distintas operaciones.
Decisión o alternativa: indica un punto dentro del flujo en que son posibles varios caminos alternativos. *
Operación con teclado: representa una operación en que se utiliza una perforadora o verificadora de tarjeta.
Documento: representa cualquier tipo de documento que entre, se utilice, se genere o salga del procedimiento. *
Tarjeta perforadora: representa cualquier tipo de tarjeta perforada que se utilice en el procedimiento.
Archivo: representa un archivo común y corriente de oficina.
*
Cinta perforada: representa cualquier tipo de cinta perforada que se utilice en el procedimiento.
Nota aclaratoria: no forma parte del diagrama de flujo sino más bien es un elemento que se le adiciona a una operación para dar una explicación de ella.
*
Cinta magnética: representa cualquier tipo de cinta magnética que se utilice en el procedimiento.
Línea de comunicación: representa la transmisión de información de un lugar a otro mediante líneas telefónicas, de radio, etc.
*
Teclado en línea: representa el uso de un dispositivo en línea para proporcionar información a una computadora u obtenerla de ella.
Nota: los símbolos marcados con * son utilizados en combinación con el resto cuando se está elaborando un diagrama de flujo de un procedimiento en el cual interviene algún equipo de procesamiento electrónico.
Cuadro 9
SIMBOLOS REPRESENTA
Inicio o término: indica el principio o el fin del flujo, puede ser acción o lugar; además se usa para indicar una unidad administrativa o persona que recibe o proporciona información.
Actividad: describe las funciones que desempeña las personas involucradas en el procedimiento.
Documento: representa un documento general que entre, se utilice o se genere o salga del procedimiento.
Decisión o alternativa: indica un punto dentro del flujo en donde se debe tomar una decisión entre dos o más alternativas.
Archivo: indica que se guarda un documento en forma temporal o permanente.
Conector de página: representa una conexión o enlace con otra hoja diferente, en la que continua el diagrama de flujo.
Conector: representa una conexión o enlace de una parte del diagrama de flujo con otra parte lejana del mismo.
CONCLUSIONES
La Administración de Recursos Humanos es un área bastante sensible en la
mentalidad que predomina en las organizaciones; depende de la cultura existente en
cada organización, así como la estructura organizacional adoptada, más aún
depende también de las características del contexto ambiental, del tipo de
organización, de las características internas, de sus funciones y procesos y de un
sinnúmero de variables importantes.
En una época llena de incertidumbre, restricciones, problemas, amenazas y
dificultades de toda especie, caracterizada además por la inflación, la rescisión y el
desempleo, la Administración de Recursos Humanos de las organizaciones se torna
cada vez más compleja y desafiante.
Cuando se habla de la Administración de Recursos Humanos se toma como
referencia la administración de las personas que participan en cualquier tipo de
organización en las cuales desempeñan determinados roles. Las personas pasan la
mayor parte de su tiempo viviendo y trabajando en organizaciones; cuanto más
industrializada sea la sociedad, más numerosas y complejas se vuelven las
organizaciones que crean un impacto fuerte y duradero en las vidas y la calidad de
vida de los individuos; las personas nacen, crecen, se educan, trabajan y se
divierten dentro de las organizaciones, cuales quieran que sean sus objetivos
(lucrativos, educacionales, religiosos, políticos, sociales, filantrópicos, económicos,
etc.) las organizaciones influyen en las personas que se vuelven cada vez más
independientes de la actividad organizacional. A medida que las organizaciones
crecen y se multiplican son más complejos los recursos necesarios para que
sobrevivan y crezcan.
En el contexto en que se aplica la Administración de Recursos Humanos está
representado por las organizaciones y las personas que participan en aquéllas ; las
organizaciones están conformadas principalmente por las personas de las cuales
dependen para conseguir sus objetivos y cumplir su misión; a su vez las
organizaciones son un medio para que las personas alcancen sus objetivos
individuales en el menor tiempo posible, con el menor esfuerzo y mínimo conflicto,
las organizaciones surgen para aprovechar la sinergia de los esfuerzos de varios
individuos que trabajan en conjunto.
Los procesos de aplicación de Recursos Humanos incluyen la ubicación de las
personas en los puestos correspondientes y la evaluación de su desempeño en tal
puesto. De ahí se parte para la realización de esta investigación el indagar que una
organización de carácter público que es la Universidad Pedagógica Nacional Unidad
Ajusco cumpliera con uno de los tantos estatutos que debe cumplir una organización
para su óptimo rendimiento en sus actividades y servicios que ofrece tanto a su
personal como al alumnado mismo; y que mejor poder realizar el trabajo del análisis
de puestos en la Secretaria Administrativa en donde concierne por lógica todo lo
referente a la Administración de la UPN.
Se concluye que las autoridades correspondientes de la Secretaria Administrativa
no le ha dado la importancia que tiene un análisis y descripción de puestos en la
organización de la UPN, y este no se ha dado en lapso largo de tiempo, por lo tanto
las autoridades que deficiencias pueda encontrar en la secretaria sino cuenta con lo
esencial de un catálogo de puestos en donde se detalla las funciones y objetivos de
un puesto, también cómo y qué van a evaluar en el desempeño de sus trabajadores
sino tienen en sus manos las bases y criterios de un catálogo de puestos que este
mismo marca; todo esto quiere decir que la Secretaria Administrativa no cuenta con
un catálogo de puestos que este se elabora a partir de un manual de organización;
entonces como reclutan y seleccionan al personal para laborar en la secretaria sino
cuentan con el catálogo de puestos
Una buena administración de los Recursos Materiales, Financieros, Tecnológicos y
Humanos, este último de suma importancia para el desarrollo eficaz, eficiente y
óptimo de una organización y del individuo mismo.
El análisis de puestos es realmente indispensable para el desarrollo de las
actividades que debe realizar un trabajador en la organización en donde se describe
y se detalla minuciosamente sus funciones para que estas no se repitan o se dejen
de realizar, desde el Gerente General hasta el personal de intendencia de la misma
organización.
Cabe señalar que algunos trabajadores de la Secretaria Administrativa son
personas que están recomendadas para ocupar un cargo administrativo ó tiene una
relación muy estrecha con el Sindicato de trabajadores de la UPN; esto por
consiguiente trae consigo consecuencias que por lo general son negativas; como el
de un empleado que no desempeñe las tareas o funciones correspondientes al
puesto que esta ocupando, el que uno o varios empleados estén realizando la
misma tarea y que otras tareas no se cumplan en ese mismo tiempo establecido, el
que un empleado este realizando tareas más de las que deba cumplir, que el
personal que se seleccione para la secretaria administrativa no este totalmente
calificada para realizar las funciones necesarias del puesto y si todo esto ocurre el
desarrollo organizacional de la Secretaria Administrativa se ve afectado en cuestión
a su funcionamiento ya que puede retardar las actividades y por consiguiente
hacerla ineficiente tanto internamente como externamente.
Se concluye que si no ha habido una evaluación y análisis de puestos, entonces no
hay alguien que supervise las actividades desarrolladas por los trabajadores como
debe de ser y como se marca en el Manual de Organización de la UPN.
Como se ha dicho la Secretaria Administrativa es un área de vital importancia para la
UPN; por medio de está se gestiona y se llevan un gran número de actividades que
apoyan y proporcionan lo necesario para lograr la distribución adecuada de los
recursos materiales, económicos, financieros, tecnológicos, humanos requeridos en
la Universidad. Sin embargo está área ha sido siempre tan vulnerable por que se
encuentra sujeta a las disposiciones de la Secretaria de Educación Pública (SEP), al
designar en tiempos cortos un nuevo Rector y éste un nuevo equipo de trabajo, por
lo tanto no se ha mantenido una continuidad administrativa, de crecimiento, de
modernización en donde también continúan las resistencias burocráticas que con su
hegemonía no permiten el crecimiento de la Universidad al no dirigir adecuadamente
los recursos y al mismo personal, a esta institución de nivel superior y público que
en su mayoría de las veces acompañado de dirigentes que no tienen un amplio
conocimiento de las necesidades que presenta nuestra casa de estudios.
En este contexto los egresados de cualquier licenciatura de la UPN que conoce las
carencias y necesidades de esta misma para que pueda laborar en ella y ponga en
práctica los conocimientos adquiridos durante la licenciatura; y quién mejor que un
Licenciado en Administración Educativa pueda tener una relación en el ámbito
laboral de la Secretaria Administrativa o cualquier otra área; pero
desafortunadamente es totalmente limitada, los egresados que laboran en la
Secretaria Administrativa es por que antes de estudiar la licenciatura ya laboraban
en este espacio, por lo que el panorama para que éste profesional se inserte en esta
Secretaria es algo difícil.
Por lo tanto las autoridades y dirigentes de la UPN se deben dar a la tarea de
implementar una estrategia que nos permita formar parte de la estructura laboral de
la Secretaria Administrativa en un puesto directivo, sea a través de una convocatoria
para la selección del personal en base a un examen de conocimientos, el desarrollar
un programa para la realización de servicio social en la Secretaria Administrativa o
también por un tiempo de prueba de trabajo en donde se demuestre que el
egresado es apto para el puesto. O es que las autoridades no están seguras de la
formación profesional que se nos ha dado a lo largo de cuatro años y que podemos
ser capaces de enfrentar una responsabilidad de tal magnitud y así poder dar algo a
nuestra casa de estudios.
El profesional en administración educativa debe tener como campo laboral
principalmente el ámbito educativo; puede estar como coordinador de diferentes
actividades educativas y como administrador llevar funciones de dirección donde
prevé la distribución adecuada de los recursos para la solución de necesidades y
toma de decisiones, por que cuenta con los conocimientos teóricos para enfrentar
este compromiso dando soluciones acertadas a los posibles problemas que se
puedan presentar en la organización.
Es por lo anterior que la propuesta ante la problemática de una carencia de catálogo,
análisis y descripción de puestos es la elaboración o en su defecto la actualización
de un Manual de Procedimientos para la Secretaria Administrativa en donde se
ponga en practica para el mejoramiento de dicha Secretaria, ya que con el manejo
de un Manual de Procedimientos se podría mejorar el desarrollo de trabajo entre los
mismos trabajadores, eliminar trabajos innecesarios, designar las actividades
correspondientes a cada trabajador, se acortarían tiempos, se tendría un control
sobre el trabajo de los empleados y veríamos quienes son candidatos a
renumeraciones o incentivos económicos o en especie hay que recordar que un
trabajador bien valorado es un trabajador responsable, con el manual nos permitiría
conocer que necesidades o problemáticas se puede enfrentar la organización y
como se podrían resolver; por eso creó que toda organización no importando el
tamaño debe contar con este documento para el mejoramiento y desarrollo de esta,
por algo se encuentra establecido en la Ley Orgánica de la Administración Pública
Federal.
El Administrador Educativo en la sociedad mexicana en el ámbito de la educación,
principalmente pública y que día adía se tiene que superar para enfrentar a los
nuevos problemas que a día a día surgen ante la situación de nuestro país;
considero que la administración Educativa es una disciplina social que se encarga
de coordinar y dirigir eficientemente los recursos materiales, financieros,
tecnológicos y humanos que son dispuestos en el sector educativo.
El administrador educativo además de contar con un conocimiento histórico, político
y social de la evolución del proceso educativo en nuestro país y de tener la visión
sobre las consecuencias ante la implementación de un programa de estudios; puede
desarrollar el administrador educativo condiciones administrativas que faciliten y
apoyen tareas de investigar, enseñar y aprender en cualquier sector educativo ya
sea público o privado. En cuanto ha aspectos funcionales y operativos debe ser apto
para formular modelos administrativos para el mejoramiento la organización en que
labore y a la vez suministrar los recursos indispensables para ejecutarlos; debe ser
hábil para desenvolverse en prácticas administrativas, dominar la tecnología
moderna que se requiere para la gestión administrativa y el proceso de enseñanza
aprendizaje y sobre todo debe ser conciente de que la política educativa esta
condicionada por intereses gubernamentales.
El administrador educativo ante los conocimientos que tiene en función a lo
administrativo en un área determinada en una organización también tiene la
oportunidad de desarrollar actividades complementarias como es la docencia
impartiendo materias económico-administrativas en los niveles educativos medio
superior y superior.
Desafortunadamente el papel del administrador educativo no ha tenido ese impacto
tan fuerte en la sociedad mexicana que causa un doctor, un abogado, un arquitecto
por mencionar algunos, ya que este no ha tenido la proyección que debe tener en
cuanto a lo comercial y saber que para una buena gestión de un centro educativo es
necesario contar con un administrador educativo; o es que cuando alguien necesita
construir una casa se contrata a un contador, pues no, lo que necesitamos es un
arquitecto; así es lo mismo en cuanto se refiere a un centro educativo cuando
necesita de una buena gestión escolar lo que necesita es un Administrador
Educativo para su óptimo desarrollo organizacional.
BIBLIOGRAFÍA
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