Seis Sigma 2

8/17/2019 Seis Sigma 2

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M.I.C. Gustavo Adolfo Torres LozanoGerente de Ingeniería de CalidadCentro de Investigación en Matemáticas

[email protected]

66 Sigma:Sigma:

LaLa incorporaciónincorporación deldel pensamientopensamientosistémicosistémico yy estadísticoestadístico a laa la soluciónsolución dede

problemasproblemas..


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Pensamiento Sistémico

Fue acuñado en 1956 por el profesor Jay Forrester del M.I.T.(MasachussetsInstitute of Technology).

PENSAMIENTO: Facultad de pensar, acto de esta facultad.

PENSAMIENTO: Facultad de pensar, acto de esta facultad.

SISTEMICO: Relativo a un Sistema tomado en su conjunto o al análisis de sistemas

SISTEMICO: Relativo a un Sistema tomado en su conjunto o al análisis de sistemas

En términos generales, el PENSAMIENTO SISTEMICO es un gran y armonioso cuerpo de métodos,herramientas y principios, todos orientados a observar la interrelación de las fuerzas y verlas comoparte de un proceso común.

En términos generales, el PENSAMIENTO SISTEMICO es un gran y armonioso cuerpo de métodos,herramientas y principios, todos orientados a observar la interrelación de las fuerzas y verlas comoparte de un proceso común.


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Habilidad de ver la interdependencia entre las variables y no elaborar concepciones

simplistas de causa-efecto lineal.

Disciplinas Individuales *

* Peter Senge; la V Disciplina

Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del enfoque a la tarea, para

concentrarnos en procesos interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,

sistemas y suprasistemas.


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Dominio Personal

Compromiso individual de lograr los resultados deseados a través del continuo

aprendizaje impulsado por la brecha entre la situación actual y la visión personal. Lo

que genera una tensión creativa para la adquisición de aprendizaje y el ejercicio de la

voluntad para el logro de objetivos.




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Las personas tienen “mapas” de la realidad que han incorporado a su memoria de

largo plazo, y después para el análisis de las percepciones diarias y del corto plazo

emplea estos modelos mentales. De acuerdo a esto, cambios de corto plazo de los

modelos, al irse acumulando reflejaran cambios en las creencias profundas.


Modelos Mentales


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La visión compartida al presentar el estadío que la organización desea alcanzar en

un período, requiere de metas especificas y realizables, con las que la gente se

comprometa y que tenga etapas de revisión.

Disciplinas Colectivas *

Visión Compartida

La visión es la imagen de lo que la organización desea ser, le indica a donde ir, y

como será cuando llegue a ese estadío.


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Esta disciplina es evidentemente colectiva, el individuo por si mismo no la posee, se

desarrolla dentro de un equipo. Esta disciplina transforma a un grupo en un equipo, al

alinear los objetivos y quehaceres individuales a los de la colectividad. Para su

desarrollo pleno se requiere que los individuos hayan adquirido maestría en las

disciplinas individuales y en la detección de las rutinas defensivas, para que en una

interacción sinérgica creen modelos mentales compartidos, modificando las creencias

profundas que dan sentido a las acciones.

Disciplinas Colectivas *

Aprendizaje en Equipo


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Pensamiento Estadístico

Es una filosofía de aprendizaje y accion basada en los siguientesprincipios fundamentales:

Todo el trabajo ocurre en un sistema de procesos interconectados

La variación existe en todos los procesos

Entendiendo y reduciendo la variación se tiene la clave del éxito

ASQ Statistical Division, Glossary and Tables for Statistical Quality Control.


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VARIACION DATOSPROCESO

HERRAMIENTAS

ESTADISTICAS

PENSAMIENTO ESTADISTICO METODOS ESTADISTICOS

La relación entre el pensamiento estadístico y los métodosestadísticos

Brizt, Emerling, Hare, Hoerl and Shade; How to teach others to apply Statistical Thinking, Quality Progress, June 1997


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Brizt, Emerling, Hare, Hoerl and Shade; How to teach others to apply Statistical Thinking, Quality Progress, June 1997

El uso del pensamiento estadístico en los diferentes niveles

ESTRATEGICOEn donde está encabezadala organización

Directivos

GERENCIALProcesos gerenciales que

guían a la organizacion

Gerentes

OPERATIVOEn donde el trabajo serealiza

Empleados

• Crear estrategia y la comunica• Usa datos de varias fuentes para dirigir• Desarrolla e implementa sistemas de

medición para dirigir el progreso• Estimula a empleados a experimentar

nuevas formas de hacer su trabajo

• Desarrolla proyecto estructurados• Fija metas (sabe que hay variación)

• Se centra en los procesos, y no reclamaa los empleados por su variación

• Conoce la variación• Gráfica datos de los procesos

• Identifica medidas claves y oportunida-des de mejora


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Mercado declientes

Mercado deproveedores

Procesos dediseño

Procesos de compray abastecimientos

P r o c e s o s d e

pr o d u c c i ó n

y s er

v i c i o s

Procesos de comercializacióny distribución

Pro

cesosdeaná

lisis

yretroalim e

ntación Agregación de valor


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Mercado deproveedores

P r o c e s o s d

e

d i s e ñ o

P r o c e s o s d e c o m p r a

y a b a s t e c i m i e n t o s

P

r o c e s o s d e

p r o d u c c i ó n

P r o c e s o s d e c o m e r c i a l i z a c i ó n

y d i s t r i b u c i ó n

P r o c e

s o s d e

a n á l i s i s

y r e t r o a l i m

e n t a c

i ó n

Mercados de

clientes

Desviacionesy retrasos

Brechas en tiempo

y calidad

Rezagossaldos

Defectos, retrasosinterrupciones

Retrasos,

incumplimientosexcusas

Insatisfacciónquejas

Problemas, presiones,carreras, pérdidas

Rezagossaldos


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Las organizaciones que quieren mejorar debenaprender a verse a si mismas desde una

perspectiva de proceso.

• Jerarquía vertical• Mentalidad de silos dentro de los departamentos

• Medidas internas departamentales

• Los clientes pueden perderse fácilmente

• Horizontal- involucra muchos departamentos• Enfocado en el cliente

• La información fluye entre los departamentos

• Medidas enfocadas en el cliente

Me

rcad

otecnia

Ventas

Servicioal

cliente

Co

bros

Pr o

ducción

Contratos

VS

ORGANIZACIÓN VERTICAL vs ENFOQUE A PROCESOSORGANIZACIÓN VERTICAL vs ENFOQUE A PROCESOS

Flujo del Trabajo

Flujo del Trabajo

Flujo del Trabajo


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Problemascomunes

Reacción rápida(sólo atiende efectos)

Los problemasvuelven a presentarse

No hay tiempo paraatender los problemas

con profundidad

Los problemas de la

empresa crecen

Es necesario dedicar más tiempo y esfuerzo

El estrés y climalaboral empeora


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Respuesta a la importancia de la calidad yel papel de la estadística

Programa de capacitación yentrenamiento con el propósito de facultar

al personal para que apliquencorrectamente las principalesmetodologías de la ingeniería para la

calidad

Programa que organice y estimule lasiniciativas de mejora

Enfoque tradicional Actual

Seis Sigma


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PROVEEDORES ENTRADAS PROCESOSALIDA

DELPROCESO

DEFECTOS

REQUERIMIENTOSCRITICOS

DEL CLIENTE

MERCADO

ANALISIS DE LA CAUSA RAIZ DE DEFECTOSQUE LLEVAN A LA REDUCCIONPERMANENTE DE DEFECTOS VARIACION EN LA SALIDA DEL PROCESO

QUE CAUSA LOS DEFECTOS

66Sigma

Jerome A. Blakeslee Jr. ; Implementing the Six Sigma Solution, Quality Progress, July 1999


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RECONOCER

DEFINIR

MEDIR

ANALIZAR

MEJORAR

CONTROLAR

ESTANDARIZAR

INTEGRAR

P R O Y E C T O S

B L A C K

B E L T

66Sigma

La Metodología


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ROLLES

CHAMPION

MASTER BLACK BELT

BLACK BELT

GREEN BELT

YELLOW BELT

NIVEL DEL NEGOCIO

NIVEL OPERATIVO

NIVEL DEL PROCESO

66Sigma


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PROCESO DE MEJORA SEIS SIGMA

Mide el desempeño actual

¿ Es el Proceso capaz decumplir las especificaciones del cliente?

Define y/o valida la oportunidad de mejoraen el negocio.

¿El proceso existe

actualmente?

Mejora el desempeño

Si

Si

No

No

Mide los requerimientos del mercado

Explora alternativas de diseño

Desarrolla diseño detallado

Implementa nuevo diseño

Controla el desempeño

DESIGN FOR SIX SIGMA

Analiza la causa raiz del desempeño actual

66Sigma


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1.0

DEFINIR

OPORTUNIDADES2.0

MEDIR

DESEMPEÑO

3.0

ANALIZAR

OPORTUNIDAD

4.0

MEJORAR

DESEMPEÑO

5.0

CONTROLAR

DESEMPEÑO

•Gráfica de equipo

•Plan de acción•Mapeo de procesos

•Oportunidades deGanancias Rápidas

•Requerimientos críticosdel cliente

• Validar/identificar oportunidades

del negocio• Validar/desarrollar team charter

• Identificar y mapear procesos

• Identificar Ganacias Rápida

• Traducir VOC a CCR’s

• Desarrollar guías de equipo yaterrizar las reglas

Identificar y/o validar la oportunidad de

mejora, desarrollar los procesos delnegocios, definir los requerimientoscríticos del cliente y prepararse para serparte de un efectivo equipo de trabajo.

ENTREGAS CLAVETECNICAS Y HERRAMIENTASACTIVIDADESPRINCIPALES

OBJETIVO

A B C D

$

CCR´s

voc

ESTABLECIMIENTODE OPORTUNIDADCASODE ESTUDIO

ALCANCE DELPROYECTO

ESTABLECIMIENTODE METAS

SELECCIONDELEQUIPO

PLANDELPROYECTO

TEAM CHARTER

PLAN DE ACCION

APREN DANSE A HUEVO TODOLO QUE DIGO

SIGMA

OBJETIVO

(CCR)

GAP

• Equipo preparado

66Sigma


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1.0

DEFINIR

OPORTUNIDADES

2.0

MEDIR

DESEMPEÑO

3.0

ANALIZAR

OPORTUNIDAD

4.0

MEJORAR

DESEMPEÑO

5.0

CONTROLAR

DESEMPEÑO

•Indicadores de salidas,

proceso y salidas.•Definicionesoperacionales.

•Formatos y planes decolección de datos.

• Ambiente de equiposproductivos.

• Identificar indicadores de

entradas, proceso y salidas.• Desarrollar una definiciónoperacional y un plan de medida.

• Analizar y graficar datos.

• Determinar sí existe causaespecial.

• Determinar el desempeñoSigma.

Identificar medidas críticas que son

necesarias para evaluar el éxito al reunirlos requerimientos críticos del cliente einiciar el desarrollo una metodologíaefectiva para recolectar datos que midanel desempeño del proceso.

Entender los elementos de cálculo deSeis Sigma para el proceso que el equipode trabajo analiza.


OBJETIVO

LSC

LIC

PROCESO SALIDAS CCR’s

A B C D E

HOJA DE CHEQUEO

/////

/////

//////////

/////

1er

2do

3er

4to

5to

CCR

X

66Sigma


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1.0

DEFINIR

OPORTUNIDADES

2.0

MEDIR

DESEMPEÑO

3.0

ANALIZAR

OPORTUNIDAD

4.0

MEJORAR

DESEMPEÑO

5.0

CONTROLAR

DESEMPEÑO

• Análisis de datos.

• Mapeo de procesos.• Validación de las

causas raíz.

• Definición delproblema.

• Estratificar el proceso

• Estratificar la información eidentificar un problema enespecífico

• Desarrollar la definición delproblema

• Identificar causas raíz

• Diseñar análisis de verificaciónde causas raíz

• Validar las causas raíz

• Mejorar la creatividad del equipo

y el pensamiento grupalpreventivo.

Estratificar y analizar la oportunidad para

identificar un problema específico y definiry entender fácimente el problemaestablecido.

Identificar y validar las causas raíz queaseguran la eliminación de la causas raíz“reales” y por ende, el problema en que elequipo de trabajo se enfoca


OBJETIVO

CausasRaiz

ProblemaDefinido

66Sigma


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1.0

DEFINIR

OPORTUNIDADES

2.0

MEDIR

DESEMPEÑO

3.0

ANALIZAR

OPORTUNIDAD

4.0

MEJORAR

DESEMPEÑO

5.0

CONTROLAR

DESEMPEÑO

• Soluciones

• Mapas de procesos y

documentación.• Implementación de lecciones

aprendidas.

• Mejorar impactos y beneficios.

• Historia del proceso

• Mapas del cambio.

• Generar ideas de soluciones

• Determinar impacto de las soluciones;

beneficios• Evaluar y seleccionar las soluciones

• Desarrollar mapas de procesos y plan a altonivel.

• Comunicar mejoras a todos los accionistas(stakeholders)

Identifica, evalúa y selecciona las solucionescorrectas de mejora. Desarrolla unaadministración del cambio para asistir a laorganización en la adaptación a los cambiosintroducidos a través de la implementación de lasolución.


OBJETIVO

GRAFICO DE GANTETAPA ENE FEB MAR ABR RESP.

123

JUANPEDROPETRA

COSTO BENEFICIOCOSTO:

TACOS 12000CHEVES GERENTES 13000TABLE 12000

37000

BENEFICIO:GENTE + FELIZ 15000-AUSENCIAS 17000

32000

DOEDOE

x z

1 25

37 8

4

6

66Sigma


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1.0

DEFINIR

OPORTUNIDADES

2.0

MEDIR

DESEMPEÑO

3.0

ANALIZAR

OPORTUNIDAD

4.0

MEJORAR

DESEMPEÑO

5.0

CONTROLAR

DESEMPEÑO

• Sistema de Control del

Proceso.• Estándares yprocedimientos.

• Entrenamiento.

• Evaluación de equipo.

• Planes de implementacióndel cambio.

• Análisis de problemaspotenciales.

• Resultados y soluciones

piloto.• Replicación deoportunidades.

• Oportunidades deestandarización.

• Desarrollar programa piloto y

soluciones piloto.• Verificar reducción de la causaraíz

• Verificar si son necesariassoluciones adicionales para ellogro de la meta.

• Identificar y desarrollar réplicas yoportunidades deestandarización.

• Integrar y orientar soluciones enlos procesos de trabajo diarios.

• Integrar las lecciones aprendidas• Identificar los próximos pasos de

los equipo y planes para lasoportunidades restantes.

Entender la importancia de planear y

ejecutar el plan y determinar el camino atomar para asegurar el logro de lasmetas. Entender como propagar laslecciones aprendidas, identificar réplicasy oportunidades/procesos deestandarización, y desarrollar planescorrespondientes.


OBJETIVO

SIGMA

OBJETIVO

(CCR)

GAP

LSC

LIC

CCR

X

CCR

GAP

SISTEMA DECONTROL DEL

PROCESONombredelProcesoo

Producto: P re pa ra do po r: P ág d e

Responsable: FechaAMEF (orig) ( Re v)

PesodelProceso/Número

deParteMododeFallaPotencial EfectosdeFallaPotencial

S

E

V

CausasPotenciales

O

C

C

ControlesActuales

D

E

T

R

P

N

Acciones

Recomendadas

AMEF

PLAN DE TRABAJO DEL PROYECTO

66Sigma


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Porqué funciona la Metodología Seis Sigma

Se cuantifica el impacto en dinero

Liderazgo activo en varios niveles

Metodología disciplinada (DMAIC) Rápida terminación de proyectos

Infraestructura creada (MBB, BB, GB)

Enfocada a clientes y a procesos Uso intensivo de herramientas estadísticas y no estadísticas.

66Sigma


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ISO-9001:20006 SIGMA

T Q MT Q M

66Sigma

Dentro de un suprasistema


28/28

……….GRACIAS POR SU ATENCION.

66Sigma

Documents

Seis Sigma 2