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M.I.C. Gustavo Adolfo Torres LozanoGerente de Ingeniería de CalidadCentro de Investigación en Matemáticas
66 Sigma:Sigma:
LaLa incorporaciónincorporación deldel pensamientopensamientosistémicosistémico yy estadísticoestadístico a laa la soluciónsolución dede
problemasproblemas..
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Pensamiento Sistémico
Fue acuñado en 1956 por el profesor Jay Forrester del M.I.T.(MasachussetsInstitute of Technology).
PENSAMIENTO: Facultad de pensar, acto de esta facultad.
PENSAMIENTO: Facultad de pensar, acto de esta facultad.
SISTEMICO: Relativo a un Sistema tomado en su conjunto o al análisis de sistemas
SISTEMICO: Relativo a un Sistema tomado en su conjunto o al análisis de sistemas
En términos generales, el PENSAMIENTO SISTEMICO es un gran y armonioso cuerpo de métodos,herramientas y principios, todos orientados a observar la interrelación de las fuerzas y verlas comoparte de un proceso común.
En términos generales, el PENSAMIENTO SISTEMICO es un gran y armonioso cuerpo de métodos,herramientas y principios, todos orientados a observar la interrelación de las fuerzas y verlas comoparte de un proceso común.
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Pensamiento Sistémico
Pensamiento Sistémico
Habilidad de ver la interdependencia entre las variables y no elaborar concepciones
simplistas de causa-efecto lineal.
Disciplinas Individuales *
* Peter Senge; la V Disciplina
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del enfoque a la tarea, para
concentrarnos en procesos interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
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Pensamiento Sistémico
Dominio Personal
Compromiso individual de lograr los resultados deseados a través del continuo
aprendizaje impulsado por la brecha entre la situación actual y la visión personal. Lo
que genera una tensión creativa para la adquisición de aprendizaje y el ejercicio de la
voluntad para el logro de objetivos.
Disciplinas Individuales *
* Peter Senge; la V Disciplina
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* Peter Senge; la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
Las personas tienen “mapas” de la realidad que han incorporado a su memoria de
largo plazo, y después para el análisis de las percepciones diarias y del corto plazo
emplea estos modelos mentales. De acuerdo a esto, cambios de corto plazo de los
modelos, al irse acumulando reflejaran cambios en las creencias profundas.
Disciplinas Individuales *
Modelos Mentales
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* Peter Senge; la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
La visión compartida al presentar el estadío que la organización desea alcanzar en
un período, requiere de metas especificas y realizables, con las que la gente se
comprometa y que tenga etapas de revisión.
Disciplinas Colectivas *
Visión Compartida
La visión es la imagen de lo que la organización desea ser, le indica a donde ir, y
como será cuando llegue a ese estadío.
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* Peter Senge; la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
Esta disciplina es evidentemente colectiva, el individuo por si mismo no la posee, se
desarrolla dentro de un equipo. Esta disciplina transforma a un grupo en un equipo, al
alinear los objetivos y quehaceres individuales a los de la colectividad. Para su
desarrollo pleno se requiere que los individuos hayan adquirido maestría en las
disciplinas individuales y en la detección de las rutinas defensivas, para que en una
interacción sinérgica creen modelos mentales compartidos, modificando las creencias
profundas que dan sentido a las acciones.
Disciplinas Colectivas *
Aprendizaje en Equipo
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Pensamiento Sistémico
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Pensamiento Estadístico
Es una filosofía de aprendizaje y accion basada en los siguientesprincipios fundamentales:
Todo el trabajo ocurre en un sistema de procesos interconectados
La variación existe en todos los procesos
Entendiendo y reduciendo la variación se tiene la clave del éxito
ASQ Statistical Division, Glossary and Tables for Statistical Quality Control.
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Pensamiento Estadístico
VARIACION DATOSPROCESO
HERRAMIENTAS
ESTADISTICAS
PENSAMIENTO ESTADISTICO METODOS ESTADISTICOS
La relación entre el pensamiento estadístico y los métodosestadísticos
Brizt, Emerling, Hare, Hoerl and Shade; How to teach others to apply Statistical Thinking, Quality Progress, June 1997
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Pensamiento Estadístico
Brizt, Emerling, Hare, Hoerl and Shade; How to teach others to apply Statistical Thinking, Quality Progress, June 1997
El uso del pensamiento estadístico en los diferentes niveles
ESTRATEGICOEn donde está encabezadala organización
Directivos
GERENCIALProcesos gerenciales que
guían a la organizacion
Gerentes
OPERATIVOEn donde el trabajo serealiza
Empleados
• Crear estrategia y la comunica• Usa datos de varias fuentes para dirigir• Desarrolla e implementa sistemas de
medición para dirigir el progreso• Estimula a empleados a experimentar
nuevas formas de hacer su trabajo
• Desarrolla proyecto estructurados• Fija metas (sabe que hay variación)
• Se centra en los procesos, y no reclamaa los empleados por su variación
• Conoce la variación• Gráfica datos de los procesos
• Identifica medidas claves y oportunida-des de mejora
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Mercado declientes
Mercado deproveedores
Procesos dediseño
Procesos de compray abastecimientos
P r o c e s o s d e
pr o d u c c i ó n
y s er
v i c i o s
Procesos de comercializacióny distribución
Pro
cesosdeaná
lisis
yretroalim e
ntación Agregación de valor
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Mercado deproveedores
P r o c e s o s d
e
d i s e ñ o
P r o c e s o s d e c o m p r a
y a b a s t e c i m i e n t o s
P
r o c e s o s d e
p r o d u c c i ó n
P r o c e s o s d e c o m e r c i a l i z a c i ó n
y d i s t r i b u c i ó n
P r o c e
s o s d e
a n á l i s i s
y r e t r o a l i m
e n t a c
i ó n
Mercados de
clientes
Desviacionesy retrasos
Brechas en tiempo
y calidad
Rezagossaldos
Defectos, retrasosinterrupciones
Retrasos,
incumplimientosexcusas
Insatisfacciónquejas
Problemas, presiones,carreras, pérdidas
Rezagossaldos
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Las organizaciones que quieren mejorar debenaprender a verse a si mismas desde una
perspectiva de proceso.
• Jerarquía vertical• Mentalidad de silos dentro de los departamentos
• Medidas internas departamentales
• Los clientes pueden perderse fácilmente
• Horizontal- involucra muchos departamentos• Enfocado en el cliente
• La información fluye entre los departamentos
• Medidas enfocadas en el cliente
Me
rcad
otecnia
Ventas
Servicioal
cliente
Co
bros
Pr o
ducción
Contratos
VS
ORGANIZACIÓN VERTICAL vs ENFOQUE A PROCESOSORGANIZACIÓN VERTICAL vs ENFOQUE A PROCESOS
Flujo del Trabajo
Flujo del Trabajo
Flujo del Trabajo
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Problemascomunes
Reacción rápida(sólo atiende efectos)
Los problemasvuelven a presentarse
No hay tiempo paraatender los problemas
con profundidad
Los problemas de la
empresa crecen
Es necesario dedicar más tiempo y esfuerzo
El estrés y climalaboral empeora
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Respuesta a la importancia de la calidad yel papel de la estadística
Programa de capacitación yentrenamiento con el propósito de facultar
al personal para que apliquencorrectamente las principalesmetodologías de la ingeniería para la
calidad
Programa que organice y estimule lasiniciativas de mejora
Enfoque tradicional Actual
Seis Sigma
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PROVEEDORES ENTRADAS PROCESOSALIDA
DELPROCESO
DEFECTOS
REQUERIMIENTOSCRITICOS
DEL CLIENTE
MERCADO
ANALISIS DE LA CAUSA RAIZ DE DEFECTOSQUE LLEVAN A LA REDUCCIONPERMANENTE DE DEFECTOS VARIACION EN LA SALIDA DEL PROCESO
QUE CAUSA LOS DEFECTOS
66Sigma
Jerome A. Blakeslee Jr. ; Implementing the Six Sigma Solution, Quality Progress, July 1999
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RECONOCER
DEFINIR
MEDIR
ANALIZAR
MEJORAR
CONTROLAR
ESTANDARIZAR
INTEGRAR
P R O Y E C T O S
B L A C K
B E L T
66Sigma
La Metodología
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ROLLES
CHAMPION
MASTER BLACK BELT
BLACK BELT
GREEN BELT
YELLOW BELT
NIVEL DEL NEGOCIO
NIVEL OPERATIVO
NIVEL DEL PROCESO
66Sigma
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PROCESO DE MEJORA SEIS SIGMA
Mide el desempeño actual
¿ Es el Proceso capaz decumplir las especificaciones del cliente?
Define y/o valida la oportunidad de mejoraen el negocio.
¿El proceso existe
actualmente?
Mejora el desempeño
Si
Si
No
No
Mide los requerimientos del mercado
Explora alternativas de diseño
Desarrolla diseño detallado
Implementa nuevo diseño
Controla el desempeño
DESIGN FOR SIX SIGMA
Analiza la causa raiz del desempeño actual
66Sigma
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1.0
DEFINIR
OPORTUNIDADES2.0
MEDIR
DESEMPEÑO
3.0
ANALIZAR
OPORTUNIDAD
4.0
MEJORAR
DESEMPEÑO
5.0
CONTROLAR
DESEMPEÑO
•Gráfica de equipo
•Plan de acción•Mapeo de procesos
•Oportunidades deGanancias Rápidas
•Requerimientos críticosdel cliente
• Validar/identificar oportunidades
del negocio• Validar/desarrollar team charter
• Identificar y mapear procesos
• Identificar Ganacias Rápida
• Traducir VOC a CCR’s
• Desarrollar guías de equipo yaterrizar las reglas
Identificar y/o validar la oportunidad de
mejora, desarrollar los procesos delnegocios, definir los requerimientoscríticos del cliente y prepararse para serparte de un efectivo equipo de trabajo.
ENTREGAS CLAVETECNICAS Y HERRAMIENTASACTIVIDADESPRINCIPALES
OBJETIVO
A B C D
$
CCR´s
voc
ESTABLECIMIENTODE OPORTUNIDADCASODE ESTUDIO
ALCANCE DELPROYECTO
ESTABLECIMIENTODE METAS
SELECCIONDELEQUIPO
PLANDELPROYECTO
TEAM CHARTER
PLAN DE ACCION
APREN DANSE A HUEVO TODOLO QUE DIGO
SIGMA
OBJETIVO
(CCR)
GAP
• Equipo preparado
66Sigma
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1.0
DEFINIR
OPORTUNIDADES
2.0
MEDIR
DESEMPEÑO
3.0
ANALIZAR
OPORTUNIDAD
4.0
MEJORAR
DESEMPEÑO
5.0
CONTROLAR
DESEMPEÑO
•Indicadores de salidas,
proceso y salidas.•Definicionesoperacionales.
•Formatos y planes decolección de datos.
• Ambiente de equiposproductivos.
• Identificar indicadores de
entradas, proceso y salidas.• Desarrollar una definiciónoperacional y un plan de medida.
• Analizar y graficar datos.
• Determinar sí existe causaespecial.
• Determinar el desempeñoSigma.
Identificar medidas críticas que son
necesarias para evaluar el éxito al reunirlos requerimientos críticos del cliente einiciar el desarrollo una metodologíaefectiva para recolectar datos que midanel desempeño del proceso.
Entender los elementos de cálculo deSeis Sigma para el proceso que el equipode trabajo analiza.
ENTREGAS CLAVETECNICAS Y HERRAMIENTASACTIVIDADESPRINCIPALES
OBJETIVO
LSC
LIC
PROCESO SALIDAS CCR’s
A B C D E
HOJA DE CHEQUEO
/////
/////
//////////
/////
1er
2do
3er
4to
5to
CCR
X
66Sigma
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1.0
DEFINIR
OPORTUNIDADES
2.0
MEDIR
DESEMPEÑO
3.0
ANALIZAR
OPORTUNIDAD
4.0
MEJORAR
DESEMPEÑO
5.0
CONTROLAR
DESEMPEÑO
• Análisis de datos.
• Mapeo de procesos.• Validación de las
causas raíz.
• Definición delproblema.
• Estratificar el proceso
• Estratificar la información eidentificar un problema enespecífico
• Desarrollar la definición delproblema
• Identificar causas raíz
• Diseñar análisis de verificaciónde causas raíz
• Validar las causas raíz
• Mejorar la creatividad del equipo
y el pensamiento grupalpreventivo.
Estratificar y analizar la oportunidad para
identificar un problema específico y definiry entender fácimente el problemaestablecido.
Identificar y validar las causas raíz queaseguran la eliminación de la causas raíz“reales” y por ende, el problema en que elequipo de trabajo se enfoca
ENTREGAS CLAVETECNICAS Y HERRAMIENTASACTIVIDADESPRINCIPALES
OBJETIVO
CausasRaiz
ProblemaDefinido
66Sigma
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DEFINIR
OPORTUNIDADES
2.0
MEDIR
DESEMPEÑO
3.0
ANALIZAR
OPORTUNIDAD
4.0
MEJORAR
DESEMPEÑO
5.0
CONTROLAR
DESEMPEÑO
• Soluciones
• Mapas de procesos y
documentación.• Implementación de lecciones
aprendidas.
• Mejorar impactos y beneficios.
• Historia del proceso
• Mapas del cambio.
• Generar ideas de soluciones
• Determinar impacto de las soluciones;
beneficios• Evaluar y seleccionar las soluciones
• Desarrollar mapas de procesos y plan a altonivel.
• Comunicar mejoras a todos los accionistas(stakeholders)
Identifica, evalúa y selecciona las solucionescorrectas de mejora. Desarrolla unaadministración del cambio para asistir a laorganización en la adaptación a los cambiosintroducidos a través de la implementación de lasolución.
ENTREGAS CLAVETECNICAS Y HERRAMIENTASACTIVIDADESPRINCIPALES
OBJETIVO
GRAFICO DE GANTETAPA ENE FEB MAR ABR RESP.
123
JUANPEDROPETRA
COSTO BENEFICIOCOSTO:
TACOS 12000CHEVES GERENTES 13000TABLE 12000
37000
BENEFICIO:GENTE + FELIZ 15000-AUSENCIAS 17000
32000
DOEDOE
x z
1 25
37 8
4
6
66Sigma
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1.0
DEFINIR
OPORTUNIDADES
2.0
MEDIR
DESEMPEÑO
3.0
ANALIZAR
OPORTUNIDAD
4.0
MEJORAR
DESEMPEÑO
5.0
CONTROLAR
DESEMPEÑO
• Sistema de Control del
Proceso.• Estándares yprocedimientos.
• Entrenamiento.
• Evaluación de equipo.
• Planes de implementacióndel cambio.
• Análisis de problemaspotenciales.
• Resultados y soluciones
piloto.• Replicación deoportunidades.
• Oportunidades deestandarización.
• Desarrollar programa piloto y
soluciones piloto.• Verificar reducción de la causaraíz
• Verificar si son necesariassoluciones adicionales para ellogro de la meta.
• Identificar y desarrollar réplicas yoportunidades deestandarización.
• Integrar y orientar soluciones enlos procesos de trabajo diarios.
• Integrar las lecciones aprendidas• Identificar los próximos pasos de
los equipo y planes para lasoportunidades restantes.
Entender la importancia de planear y
ejecutar el plan y determinar el camino atomar para asegurar el logro de lasmetas. Entender como propagar laslecciones aprendidas, identificar réplicasy oportunidades/procesos deestandarización, y desarrollar planescorrespondientes.
ENTREGAS CLAVETECNICAS Y HERRAMIENTASACTIVIDADESPRINCIPALES
OBJETIVO
SIGMA
OBJETIVO
(CCR)
GAP
LSC
LIC
CCR
X
CCR
GAP
SISTEMA DECONTROL DEL
PROCESONombredelProcesoo
Producto: P re pa ra do po r: P ág d e
Responsable: FechaAMEF (orig) ( Re v)
PesodelProceso/Número
deParteMododeFallaPotencial EfectosdeFallaPotencial
S
E
V
CausasPotenciales
O
C
C
ControlesActuales
D
E
T
R
P
N
Acciones
Recomendadas
AMEF
PLAN DE TRABAJO DEL PROYECTO
66Sigma
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Porqué funciona la Metodología Seis Sigma
Se cuantifica el impacto en dinero
Liderazgo activo en varios niveles
Metodología disciplinada (DMAIC) Rápida terminación de proyectos
Infraestructura creada (MBB, BB, GB)
Enfocada a clientes y a procesos Uso intensivo de herramientas estadísticas y no estadísticas.
66Sigma
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ISO-9001:20006 SIGMA
T Q MT Q M
66Sigma
Dentro de un suprasistema
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28/28
……….GRACIAS POR SU ATENCION.
66Sigma