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Puccio, Mance y Murdock. (2011) Creative leadership: Skills that drive change. Los Angeles, CA: Sage.

Extracto de Puccio y otros. (2011) Creative leadership: Skills that drive change. Los Angeles, CA: Sage.

Capítulo 13

La diversidad psicológica:Liderar a personas con diferentes estilos de creatividad

PANORAMA GENERAL DEL CAPÍTULO

El objeto de este capítulo es explorar la diversidad psicológica de cómo las personas se acercan a

la creatividad y al cambio. Todos tenemos la capacidad de ser creativos y hacer cambios, pero las

personas varían en cómo lo hacen. Tanto Norman Rockwell como Pablo Picasso fueron artistas

muy creativos, pero su obra refleja diferentes estilos de creatividad. Mientras que Rockwell

buscaba representar la belleza y el humor de la vida cotidiana, Picasso desafió nuestras

percepciones desarrollando un nuevo modo de representar la vida. En este capítulo, analizaremos

cómo las personas difieren según el modo en el que ejercen la creatividad. Evaluaremos dos

enfoques principales para comprender la diversidad psicológica que se relacionan directamente

con la creatividad, y mostraremos cómo este conocimiento es importante para la eficacia del

liderazgo.

LA DIVERSIDAD PSICOLÓGICA Y LA EFICACIA DEL LIDERAZGO

En las últimas décadas, los integrantes de las organizaciones han analizado la importancia de la

diversidad. El planteamiento general ha sido que para que las organizaciones sean exitosas en el

entorno económico complejo de la actualidad, deben emplear una fuerza laboral diversa (Loden

& Rosener, 1991). El trabajo de Michael West, profesor de la Escuela de Negocios Aston,

estableció una conexión estrecha entre una fuerza laboral diversa y la innovación. West (1997)

argumentó que: "Cuanto más diversa sea la fuerza laboral, mayor será la probabilidad de que la

organización sea innovadora, simplemente debido a la variedad de las perspectivas alternativas

que se esto conlleva" (pág. 95). A través de diversos estudios de investigación, West (2002),

West y Wallace (1991) y De Dreu y West (2001) evaluaron el impacto de la diversidad en la


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diferencias psicológicas no siempre son visibles a primera vista. Por ejemplo, en un equipo es

posible que haya dos personas de la misma edad, el mismo sexo y origen étnico, pero quienes —

por su diversidad psicológica— piensan y se comportan de maneras muy diferentes.

A pesar de que podría no ser inmediatamente visible, la diversidad psicológica puede tener

un impacto profundo en el lugar de trabajo. Tal vez sea más evidente en equipos o unidades de

trabajo en los que las personas tienen interacciones cercanas entre sí. La diversidad psicológica

resulta evidente con el tiempo a través de la conducta de las personas en áreas tales como la

forma en que resuelven los problemas, los tipos de ideas que generan, cómo manejan las tareas y

la naturaleza de sus interacciones con otras personas. Piense en sus propias experiencias.

¿Alguna vez trabajó en un proyecto de equipo y se sintió frustrado por la forma en que otra

persona encaraba la tarea, una situación en la que la competencia y la participación no estuvieran

en juego? En lugar de ello, la otra persona simplemente tenía otro modo de pensar y, por

consiguiente, otro modo de trabajar. Por ejemplo, podemos usar los autores de este libro.

Mientras que uno de ellos prefiere crear un esquema y escribir de manera secuencial a partir de

dicho esquema, el otro (no hace falta dar nombres) es mucho menos estructurado y no necesita

un esquema para organizar el proceso de escritura. Este autor se siente cómodo con sumergirse

en el proceso de escritura en cualquier punto, incluso en medio de un capítulo (como sucede a

menudo). Si ha tenido experiencias de este tipo, como la de este equipo de autores, entonces

comprenderá los beneficios y las frustraciones de la diversidad psicológica. Y, como debería

resultar evidente de que el equipo de autores haya producido este libro, nosotros creemos que los

beneficios de la diversidad psicológica en un equipo superan ampliamente los retos asociados

con dichas diferencias.

¿Por qué podría ser importante que los líderes comprendan la diversidad psicológica, en

particular en su relación con la creatividad? En primer lugar, los líderes que se comprenden a sí

mismos están en una posición mucho mejor para aprovechar sus fortalezas y encontrar modos de

compensar sus deficiencias. Además, liderar significa influir en los demás. Es difícil influir en

los demás si no se los comprende. La apreciación de la diversidad psicológica permite que los

líderes se comuniquen más efectivamente, coordinen los esfuerzos de cambio con más éxito y

extraigan los talentos creativos de los demás. Es muy importante que los líderes comprendan que

no todas las personas piensan y se compartan como ellos. En tercer lugar, los líderes deben ser

efectivos para administrar el proceso. Cuando un equipo se reúne para resolver un problema, ya


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sea por diseño o por defecto, los integrantes del equipo participan de un proceso, a menudo, de

tipo creativo. Para mejorar su capacidad de administrar el proceso, es útil que los líderes

comprendan de qué modo los diferentes integrantes del equipo participan en el proceso creativo.

Al igual que el director de una orquesta que tiene que combinar diversos talentos musicales para

tocar una sinfonía, o que un entrenador que debe hacer que las diferencias entre los deportistas

trabajen en favor de la mejora del equipo, un líder debe ser sensible a la diversidad psicológica

del equipo y hábil para coordinar estas diferencias y obtener más armonía y un mejor

desempeño.

A pesar de que hay múltiples aspectos en los que las personas difieren en relación con los

rasgos de personalidad y los estilos cognitivos, nos concentraremos en dos enfoques de la

diversidad psicológica que se relacionan directamente con el modo en que las personas expresan

su creatividad. La teoría de Adaptadores-Innovadores de Kirton (1976, 1994) es una descripción

inicial de los diferentes estilos de creatividad. Según Kirton, las personas expresan su creatividad

con un estilo adaptador, una preferencia por mejorar las ideas existentes, o un estilo

innovador, una preferencia por desafiar los paradigmas actuales. En tanto la teoría de Kirton

evalúa los estilos de creatividad de manera amplia, un segundo enfoque de la diversidad

psicológica se centra en el modo en que las personas prefieren participar en el proceso creativo.

Este enfoque, que se evalúa mediante un instrumento denominado FourSight (Puccio, 2002),

sostiene que las personas varían en cuanto a la cantidad de energía que tienen para las diferentes

etapas del proceso creativo. Por ejemplo, mientras una persona que trabaja en un equipo puede

tener una tendencia natural a generar ideas, otra persona puede tener una clara preferencia por

juntar información para definir claramente el problema.


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Recuadro 13.1 Vocabulario

clave

ALGUNAS PALABRAS CLAVE EN RELACIÓN CON LA DIVERSIDAD

PSICOLÓGICA

Estilo adaptador de creatividad: Modo de expresar la creatividad que se concentra en mejorar

las ideas existentes; creatividad a través de la mejora continua

Comportamiento de tolerancia: Alejamiento del estilo preferido de creatividad en la cantidad

mínima requerida y por el menor tiempo necesario

Estilo innovador de creatividad: Modo de expresar la creatividad que se concentra en retar los

paradigmas actuales; creatividad en hacer las cosas de una manera radicalmente nueva

Diversidad psicológica: Diferencias en la forma en que las personas organizan y procesan la

información como una expresión de sus estilos cognitivos y rasgos de personalidad

TEORÍA DE ADAPTADORES-INNOVADORES DE KIRTON: DOS ENFOQUES

DIFERENTES Y VALIOSOS DE LA CREATIVIDAD Y EL CAMBIO

Teoría que ha hecho mucho para ampliar nuestro conocimiento de la creatividad, expuesta por el

investigador británico Michael Kirton (1976, 1994). El trabajo de Kirton dirige la atención a dos

enfoques fundamentales sobre la creatividad de las personas. Históricamente los investigadores

sobre la creatividad se concentraron en comprender qué características y cualidades distinguen a

las personas muy creativas de las personas menos creativas. En lugar de concentrarse en la

cantidad de creatividad de las personas, Kirton sugirió otro modo de pensar sobre la creatividad:

el enfoque de los estilos. El estilo de creatividad se ocupa del modo en el que las personas

expresan su creatividad, no del grado o de la cantidad de creatividad que tienen. Según Kirton, el


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de las personas por una orientación adaptadora o innovadora respecto de la creatividad. Esta

escala, conocida como Inventario de Adaptadores-Innovadores de Kirton (KAI), ha sido

adoptada en la investigación y en la práctica en todo el mundo (por ej., Foxall & Bhate, 1993;

Goldsmith, 1986, 1994; Isaksen & Puccio, 1988; Kubes & Spillerová, 1992; Prato Previde &

Carli, 1987). El cuadro 13.1 contiene una lista de las características que se asocian con los estilos

adaptador e innovador de la creatividad (Goldsmith, 1994; Kirton, 1976, 1994, 1999). Cuanto

más fuerte es la preferencia de una persona hacia el estilo adaptador o innovador, mayor es la

probabilidad de que esa persona exhiba estas características. A medida que lee las dos listas,

piense en sus propias preferencias. ¿Se siente más inclinado hacia el estilo de creatividad

adaptador o innovador, o tal vez hacia un equilibrio entre los dos?

Cuadro 13.1

Características de los adaptadores y de los innovadores

Fuente: Goldsmith, (1994); Kirton (1976, 1994)

Características de los adaptadores:

• Precisos

• Confiables

• Meticulosos

• Metódicos

• Prudentes• Conformistas

• Dignos de confianza

• Raramente desafían las normas

• Brindan estabilidad y continuidad

• Prefieren la eficiencia a corto plazo y se ocupan de

los detalles asociados con la ejecución

• Sensibles a las personas, buenos jugadores en

equipo

• Prefieren desarrollar pocas ideas originales por

vez y evaluar la posible efectividad de estas ideas

• Crean encontrando modos de mejorar las ideas y

los sistemas existentes

Características de los innov adores:

• Indisciplinados

• Piensan tangencialmente

• Poco prácticos

• Metódicos

• Corren riesgos• Catalizadores para los grupos

asentados

• Poco sensatos

• Desafían las normas y las prácticas

pasadas

• Quiebran con el pasado

• Buscan la efectividad a largo plazo,

están dispuesto a sacrificar la

eficiencia a corto plazo

• Pensadores independientes, a

menudo amenazan la cohesión del

grupo

• Prefieren generar múltiples ideas

originales y prestan menos


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atención a la practicidad de estas

ideas

• Crean mediante la producción de

un cambio más radical que desafía

las ideas y los sistemas actuales

Adaptadores e innovadores en las organizaciones: sesgo y tolerancia

A pesar de que existen claras distinciones de personalidad entre los adaptadores y los

innovadores, Kirton ha planteado que no existen diferencias en su potencial creativo. No

obstante, nuestra experiencia en el dictado de talleres y cursos de creatividad —además de

nuestra investigación sobre las percepciones de la creatividad entre legos— indican que la

cultura estadounidense tiene un sesgo hacia el estilo de creatividad innovador. Creemos que

cuando la mayoría de los estadounidenses piensan en la creatividad o en una persona creativa, es

más probable que piensen en el innovador de Kirton; alguien que quiebra con el pensamiento

actual para producir algo que es radicalmente nuevo.

La investigación de Puccio y Chimento (2001) con una muestra de de legos de los EE. UU.

demostró que sus opiniones implícitas sobre la creatividad favorecían el estilo innovador. El

mismo sesgo se encontró en Argentina (González, 2003) y en Singapur (Ramos, 2005). Si la

cultura prevalente asume que los innovadores son el epítome de lo que significa ser creativo,

entonces es posible que los talentos creativos de la mitad de la población estén devaluados. ¿Qué

quiere decir esto? Las personas con tendencias a la adaptación pueden estar mal clasificadas

como menos creativas, lo que erosiona su autoestima respecto de la creatividad. Esto quedó

ejemplificado en un segundo estudio del informe publicado por Puccio y Chimento en el que

incluso los estudiantes universitarios que tenían una orientación clara a la adaptación, medida

según la escala de Kirton, sostuvo que las personas con más características innovadoras eran


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significativamente más creativas que los que tenían cualidades adaptadoras . Estos resultados

demuestran que incluso las personas con una preferencia por la adaptación consideran que los

innovadores son más creativos. Como podrá imaginar, la brecha entre la alta y la baja creatividad

fue incluso más profunda para los estudiantes con una preferencia clara por la innovación, lo que

indica que los innovadores tenían una visión mucho más favorable de su propio estilo de

creatividad. Este sesgo aparece incluso en la cultura popular. Por ejemplo, en la película de

Disney de 1997 Flubber y el profesor chiflado hay una escena en la que un científico quien —al

comparar su trabajo con un científico más innovador interpretado por Robin Williams— se

lamenta de que para él es imposible ser creativo porque es un "adaptador". Esto es

verdaderamente lamentable porque existen excelentes ejemplos de personas muy creativas que

probablemente tuvieron orientaciones más adaptadoras, entre otros, Thomas Edison y Henry

Ford. Edison hacía una experimentación persistente de modo que modificaba unos pocos

elementos de un proyecto y probaba los resultados, y en todo el proceso llevaba registros muy

detallados. En el caso de Henry Ford, no inventó el automóvil sino que desarrolló un sistema

muy estructurado y eficiente, la línea de montaje, que permitió la producción masiva de

automóviles.

Este sesgo hacia el estilo innovador de creatividad puede dar lugar a una situación en la que

los aportes creativos de los adaptadores no se reconocen, o se subvalúan. La realidad es que las

sociedades y las organizaciones necesitan tanto la creatividad adaptadora como la innovadora.

Las organizaciones necesitan un equilibrio entre las ideas que se centran en encontrar mejores

modos de hacer lo que hacen actualmente (es decir, el cambio continuo) y las ideas que desafían

el pensamiento prevalente (es decir, el cambio discontinuo). Como sugirió Kirton (1994):

El enfoque innovador es obviamente necesario en cualquier organización que desee

sobrevivir. Aun así, cualquier organización grande que ha tenido éxito en un período

extendido inevitablemente debe orientarse a la adaptación para protegerse de los riesgos

inaceptables inherentes a los cambios drásticos en un frente amplio o en un breve espacio de

tiempo (pág. 9).

El sesgo por el estilo innovador plantea una inquietud sobre cómo se trata a las personas en las

organizaciones. El impulso por la innovación en el lugar de trabajo puede crear entornos


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organizacionales que favorecen a los innovadores y, al mismo tiempo, resultan incómodos para

los adaptadores. Esto puede ejercer una presión indebida en los adaptadores para que empiecen a

actuar como innovadores, y también puede romper el equilibrio natural que ocurre cuando se

promueve tanto la orientación a la adaptación como a la innovación. Para ser efectivo en la toma

de decisiones y en las iniciativas de cambio, los líderes deben respetar y apoyar los estilos de

creatividad adaptador e innovador.

A pesar de que el enfoque en la innovación puede crear un entorno de trabajo que no

promueve la creatividad, la realidad probable en la mayoría de los climas organizacionales es

que están más interesados por la creatividad adaptadora (si es que la creatividad les interesa).

Muchas organizaciones únicamente hablan de la innovación, y la mencionan en la declaración de

la misión o hablan de ella en las "arengas" a los empleados, pero en realidad lo que se espera

todos los días es una creatividad adaptadora. En dichas organizaciones, los empleados deben

concentrarse en la eficiencia, la uniformidad, la conformidad y las ideas que siguen el status quo.

Es más, las operaciones diarias pueden requerir una creatividad adaptadora de bajo nivel en la

que no es para nada necesario que los empleados piensen creativamente. Simplemente deben

llevar a cabo las tareas según lo prescrito. Se pueden encontrar pruebas de que muchas

organizaciones solo hablan de la innovación en las discrepancias masivas entre las declaraciones

de la misión de las sociedades que invocan las palabras "creatividad" e "innovación", y la falta

fundamental de prácticas organizacionales destinadas a promover estas habilidades. Rosenberg

(2008) informó en un artículo publicado en un sitio web denominado Chief Learning Officer que

mientras que el 88% de las declaraciones de la misión de las sociedades incluyen las palabras

"creatividad" e "innovación", solo el 5% realmente tienen programas para enseñar estas

habilidades. Como declaró un líder ejecutivo: "Sé que nuestra declaración de la misión habla de

innovación y creatividad, pero realmente no queremos que las personas piensen 'fuera de la caja'.

Simplemente queremos hacer que la caja sea más barata" (pág. 1).

Las investigaciones basadas en la teoría de Kirton ayudan a aclarar el impacto de esta doble

moral en los empleados. Con una versión modificada del KAI, el trabajo de Puccio y sus colegas

(Puccio, Joniak & Talbot, 1995; Puccio, Talbot & Joniak, 2000; Puccio, Treffinger & Talbot,

1995) concluyó que, en promedio, los empleados de tres organizaciones distintas dijeron que sus

entornos de trabajo los obligaban a ser más adaptadores que lo que idealmente querían ser en el


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trabajo. En una entrevista de seguimiento, un empleado que participó del estudio de Puccio

(1990a) ayudó a demostrar la consecuencia de esta realidad:

Solo había pertenecido a la empresa durante seis meses cuando participé de la encuesta.

Provengo de una empresa muy pequeña en la que tenía que hacer la ingeniería, las ventas y

gran parte del trabajo del proyecto, todo por uno. El único sistema que importaba era mi

sistema. Luego me incorporé a una empresa grande con un sistema bien establecido. Sí,

puede ser que me rebelara un poco contra él. Lo detestaba. En mi empleo actual, estoy

aprendiendo cosas sobre el negocio que no comprendí en la otra empresa. También gano más

dinero. Pero las concesiones que tuve que hacer para adaptarme al sistema han sido bastante

amplias en comparación con mis preferencias y experiencias.

Según Kirton (1994) cuando los entornos laborales obligan a las personas a adoptar un estilo

de creatividad que no les resulta natural, adoptan una conducta de tolerancia. Kirton (1994)

definió la conducta de tolerancia como "el alejamiento del estilo preferido en la cantidad

mínima durante el menor tiempo necesario" (pág. 6). Dada la gran variedad de situaciones y

tareas que uno enfrenta profesional y personalmente, es natural que en ocasiones haya que

adoptar una conducta de tolerancia por tiempos breves. No obstante, pueden surgir problemas

cuando las circunstancias lo obligan a funcionar por periodos más prolongados en un estilo que

no es su preferido. Kirton plantea que la conducta de tolerancia cuesta energía y que, si se

extiende por períodos prolongados, puede ocasionar estrés. Entonces, ¿cuáles son las otras

consecuencias de la conducta de tolerancia? Puccio (1990b) concluyó que una brecha amplia

entre el estilo de creatividad que los empleados creen necesario en sus empleos y el estilo que

ellos prefieren da lugar a menores niveles de satisfacción en el trabajo y mayores niveles de

estrés. Además, Puccio, Talbot y Joniak (2000) concluyeron que cuando existe una

desadaptación entre la persona y el entorno, cae el grado en el que los empleados informan

producir trabajo creativo. Esto se comprobó especialmente para los innovadores. Los esfuerzos

creativos de los innovadores que creían que debían ser adaptadores en el trabajo sufrían mucho

más que los de los adaptadores que creían que debían ser innovadores.

También se observaron resultados similares entre los estudiantes de pregrado en términos de

sus percepciones del programa educativo. Puccio, Talbot y Joniak (1993) concluyeron que los


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estudiantes de pregrado creían sistemáticamente que sus experiencias educativas los obligaban a

ser mucho más adaptadores que lo que estaban dispuestos a ser. Como consecuencia, los

estudiantes informaban niveles más elevados de estrés a medida que los requisitos educativos

percibidos eran más adaptadores. En particular, el estrés parecía impulsado por los entornos

educativos que destacaban la conformidad y desvalorizaban el pensamiento original. Estos

resultados, y las conclusiones de los estudios organizacionales descritos anteriormente, parecen

demostrar que muchas personas preferirían aprender y trabajar en climas más abiertos al

pensamiento innovador. Los líderes hacen mucho por establecer la naturaleza del clima

psicológico; por lo tanto, les incumbe ser sensibles a construir entornos que faciliten los talentos

creativos de los adaptadores y de los innovadores. El Capítulo 14 analiza el tipo de entorno de

trabajo que fomenta el pensamiento creativo.

Adaptadores-Innovadores en equipos de trabajo

Un área en la que las preferencias por los estilos adaptador o innovador tiene claros efectos es

dentro de equipos o grupos. Kirton (1999) informó que ciertos grupos tienden a tener

preferencias medias por los adaptadores-innovadores que reflejan las responsabilidades de su

trabajo o función dentro de la organización. Por ejemplo, los datos recopilados sobre los

ingenieros, los gerentes de bancos, los empleados públicos y los contadores demuestran que

todos ellos tienen más preferencias por los grupos adaptadores, mientras que los gerentes de

I&D, los equipos de marketing y de planificación tienen puntajes medios más altos en

innovación. Kirton (1994) explica que: "para desarrollar sus tareas con éxito, los equipos deben

tener promedios de A-I asimétricos, a menudo de manera permanente" (pág. 69).

Hammerschmidt (1996) ofreció evidencia empírica en respaldo del argumento de Kirton de

que los equipos con ciertos puntajes promedio de adaptadores-innovadores podrían ser más aptos

para ciertos tipos de tareas. Hammerschmidt estudió las tasas de éxito de los gerentes que

participaron de una actividad de solución de problemas en equipo (Hollow Square: A

Communication Experiment). Durante cuatro años, Hammerschmidt trabajó con 119 equipos

diferentes de 8 personas. Los equipos estaban igualmente divididos en dos subgrupos, cada uno

de los cuales debía desempeñar un papel específico en la actividad de solución de problemas (es

decir, algunos integrantes participaban de un subgrupo de "planificadores" que eran responsables

de diseñar las instrucciones para la actividad que debía desarrollar un segundo subgrupo,


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denominado "Ejecutores"). Para solucionar el problema con éxito, los subgrupos tenían que

encontrar un modo de trabajar colaborativamente. Hammerschmidt usó los puntajes de los

gerentes en el KAI para formar los subgrupos. En algunos casos, asignó a los gerentes a

subgrupos con funciones uniformes, y en otras situaciones, a subgrupos con funciones no

uniformes. En otras palabras, Hammerschmidt creía que las responsabilidades asociadas con el

subgrupo de planificación eran más aptas para los gerentes más adaptadores y que el subgrupo de

ejecutores era más apto para los que tenían una orientación innovadora (debe notarse que para

solucionar el problema con éxito, el subgrupo de ejecutores debe desafiar algunas de las

presunciones asociadas con la tarea). Hammerschmidt también manipuló la diferencia entre los

puntajes promedio de ambos subgrupos. En algunos casos, armó los subgrupos de modo que

hubiera una pequeña diferencia entre las preferencias generales por los adaptadores o los

innovadores en los dos subgrupos (es decir, planificadores y ejecutores), y en otros casos, esta

fue grande. ¿Por qué? Según Kirton (1994) la comunicación será más tensa entre las personas y

los grupos a medida que aumenta la diferencia entre sus preferencias.

La matriz de dos por dos que se muestra en la figura 13.1 representa los cuatro tipos de

equipos creados por Hammerschmidt y la respectiva tasa de éxito de estos equipos. Como punto

de comparación, Hammerschmidt también evaluó la tasa de éxito de equipos armados al azar. Lo

que es más llamativo es que los equipos con dos puntos en contra, los subgrupos muy alejados en

el continuo de A-I y que desempeñaban funciones no coincidentes con el estilo (es decir,

adaptadores como ejecutores e innovadores como planificadores) tenían éxito en la solución del

problema y empleaban menos de la mitad del tiempo. El mayor nivel de éxito se registró en los

equipos cuyos integrantes se asignaban a subgrupos de funciones coincidentes con el estilo

(82,53% y 87,50% exitosos, respectivamente). Hammerschmidt (1996) observó que: "las

dificultades en la colaboración por subequipo prácticamente desaparecieron y nunca fueron parte

de las observaciones registradas con la introducción de subequipos homogéneos (mismo

puntaje)" (pág. 66). Es interesante notar que los equipos con diferencias relativamente pequeñas

entre los promedios por subgrupo, pero que desempeñaban funciones no coincidentes con su

estilo, también fueron bastante exitosos. Hammerschmidt atribuyó su éxito a la pequeña brecha

cognitiva entre los subgrupos. Comentó que: "debido a que los integrantes de los subgrupos son

más semejantes entre sí, tienden a percibir, solucionar y comunicar el problema de manera


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similar, lo que da lugar a una mejor comunicación dentro del equipo y a una mayor tasa de éxito"

(pág. 66).

Cuadro 13.1

Adaptadores e innovadores: so lución de p roblemas en equipo

Fuente: Hammerschmidt (1996)

Entonces, ¿qué implicaciones para los líderes tienen los resultados del estudio de

Hammerschmidt y el conocimiento de los puntajes de adaptadores e innovadores en relación con

los equipos? Por una parte, los líderes deben comprender que el éxito o el fracaso de un equipo

puede, en parte, deberse a la composición de adaptadores e innovadores entre las personas que

forman el equipo. Comprender la estructura del estilo cognitivo del equipo ayudará a que el líder

reconozca las tareas que serán más aptas para las predisposiciones de los integrantes del equipo.

Esto no quiere decir que el líder no puede hacer una tarea que se encuentre fuera de las

preferencias del equipo o de la persona en materia de estilos cognitivos. Por el contrario, los

líderes deben comprender que, en algunas situaciones, los equipos encararán la tarea con menos


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dudas, debido a que se adapta bien a las preferencias de los integrantes en cuanto al estilo

adaptador o innovador. En dichos casos, es probable que haya un flujo en el proceso de trabajo

que dé lugar a una menor necesidad de intervención del líder. No obstante, en otros casos,

cuando las responsabilidades de la tarea no coinciden con las inclinaciones naturales del equipo,

es probable que haya una lucha mental entre el equipo y la tarea. Literalmente podrían luchar

para concentrarse y llevar a cabo la tarea. En dichos casos, puede ser necesario que el líder

facilite el equipo o proponga otras estrategias y recursos para apoyar al equipo.

Por último, los líderes deben tener presente que las diferencias de estilos cognitivos pueden

impedir la comunicación efectiva en los equipos. Los equipos que tienen una amplia variedad de

preferencias de estilos creativos entre sus integrantes pueden enfrentar desafíos para la

comunicación. Cuando esto ocurre, los líderes deben reconocer que las diferencias en estilos

cognitivos —y no motivos malintencionados— pueden ser la causa de los problemas de

comunicación. Además, los líderes deben conocer cómo su preferencia por los adaptadores o los

innovadores influye en sus interacciones con los integrantes del equipo. Un líder orientado a la

innovación en un equipo relativamente adaptador enfrentará una dinámica muy diferente que un

líder innovador en un equipo de integrantes relativamente innovadores. Sepa que su estilo

cognitivo tiene un efecto profundo en sus acciones y también influirá en la percepción de otras

personas respecto suyo.

FOURSIGHT: COMPRENSIÓN DE CÓMO LAS PERSONAS PARTICIPAN EN EL

PROCESO CREATIVO

¿Alguna vez participó de una actividad de solución de problemas con otras personas y notó que

algunas personas tienen más energía para ciertas etapas del proceso? En un minuto estaban

proponiendo ideas activamente y, cuando llegó el momento de la ejecución, perdieron el interés

y el entusiasmo. La CPS nos brinda una descripción explícita del proceso creativo fluido en el

que todas las personas participan en mayor o menor medida. Es natural esperar que algunas

personas encuentren algunos aspectos más fáciles de hacer, mientras que luchan con otras partes

del proceso.

En esta sección, nos centraremos en desarrollar una teoría que describe las preferencias de

las personas dentro del proceso creativo, y luego evaluaremos un instrumento que se utiliza para


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evaluar estas preferencias. Esta teoría de las preferencias del proceso creativo se basa en los

siguientes fundamentos: (1) el proceso creativo es un proceso natural en el que participan todas

las personas, y la CPS es un modo de describir este proceso creativo; (2) los pasos del proceso

creativo requieren actividades mentales y la naturaleza de estas actividades varían según el paso;

y (3) las personas tienen diferentes preferencias en cuanto al modo en que piensan y procesan la

información. Por lo tanto, debido a que el proceso creativo involucra diferentes actividades

mentales, y a que las personas tienen distintas preferencias por las actividades mentales, puede

esperarse que las personas expresen diferencias en cuanto al modo en que prefieren participar en

el proceso creativo. Este enfoque se materializa en un instrumento de autoevaluación,

denominado FourSight (Puccio, 2002) que identifica las preferencias de las personas por cuatro

actividades mentales fundamentales dentro del proceso creativo (definir claramente el problema,

generar ideas, desarrollar soluciones y ejecutar soluciones).

Si se acepta la hipótesis de que los líderes deben ser capaces de administrar el proceso

creativo, es importante que los líderes comprendan cómo participan en este proceso. Una vez que

los líderes reconocen estas tendencias en sí mismos y en los demás, están en una posición mucho

mejor de avanzar en materia de efectividad. Estas tendencias respecto del proceso a menudo

quedan manifiestas en las reuniones. Una persona puede quedar estancada en el análisis de la

información; otra persona quiere generar ideas; una tercera se concentra en desarrollar la

solución; y otra está lista para "simplemente hacerlo". FourSight le ofrece una ventana para ver

estas interacciones como preferencias en lugar de distracciones y, así, maximizar los beneficios

de la diversidad.

Las cuatro preferencias: uso de FourSight para mejorar el desempeño personal

FourSight les permite a las personas identificar el grado de energía que tienen para las cuatro

preferencias diferentes en materia de procesos. Estas preferencias se conocen como

Clarificador, Proponedor de ideas, Desarrollador y Ejecutor. Tanto la investigación (Puccio,

1999, 2002; Puccio & Grivas, 2009; Rife, 2001) como las experiencias obtenidas mediante el uso

de FourSight con numerosos grupos han generado conocimientos sobre las cualidades y las

características asociadas con cada una de las cuatro preferencias. El cuadro 13.2 brinda un

resumen de las cualidades clave asociadas con cada una de las preferencias medidas por

FourSight . A medida que repasa el cuadro, piense en usted a la luz de estos descriptores. ¿Cuáles


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le resultan conocidos? ¿Cuáles le resultan completamente extraños a su modo de pensar y de

comportarse? Algunas personas tienen una inclinación marcada por una sola de las cuatro

preferencias. Otras tienen combinaciones de preferencias pico (es decir, una persona puede

disfrutar y tener mucha energía para las preferencias Clarificador y Ejecutor al mismo tiempo). A

medida que lee las columnas, tilde los conceptos que lo describen. Sea honesto con usted mismo.

Esta autoevaluación rápida podría ayudarlo a conocer su enfoque respecto del proceso creativo.

Cuadro 13.2

Panorama general de las preferencias de FourSight

Fuente: Puccio, 2002, reproducido con autorización

Clarificador Proponedor de ideas Desarrollador Ejecutor

Los Clarificadores son:

Concentrados

Ordenados

Serios

Metódicos

Deliberados

Comprobadores

Los Ideadores son:

Alegres

Sociables

Flexibles

Independientes

Imaginativos

Aventureros

Los Desarrolladores

son:

Perfeccionistas

Pragmáticos

Concretos

Precavidos

Estructurados

Planificadores

Los Ejecutores son:

Insistentes

Decididos

Orientados a la acción

Decisivos

Enérgicos

Arriesgados

Los Clarificadores

necesitan:

Detalles

Los hechos y los

antecedentes

Acceso a la información

Hacer preguntas

Los Ideadores

necesitan:

Espacio para expresar

su capacidad lúdica

Estimulación constante

Variedad y cambio

La información básica

Los Desarrolladores

necesitan:

Tiempo para evaluar las

opciones

Tiempo para evaluar y

desarrollar ideas

Los Ejecutores

necesitan:

La sensación de que los

demás se mueven al

mismo ritmo

Respuestas oportunas a

sus ideas

Los Clarificadores

molestan a otras

personas porque:

Hacen demasiadaspreguntas

Señalan los obstáculos

Identifican áreas que

todavía no han sido

bien pensadas

Los Ideadores molestan

a otras personas

porque:

Atraen la atención a símismos

Son impacientes

cuando otros no

comprenden sus

ideas

Los Desarrolladores

molestan a otras

personas porque:

Son demasiadoselectivos

Encuentran fallas en las

ideas de los demás

Se encierran en un solo

enfoque

Los Ejecutores

molestan a otras

personas porque:

Son demasiadoinsistentes

Expresan su frustración

rápidamente si otros

no se mueven a su

mismo ritmo


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Sobrecargan a las

personas con

información

Son demasiado

realistas

Ofrecen ideas que son

demasiado

descabelladas

Son demasiado

abstractosNo siguen una sola idea

Son demasiado críticos Sobrevalúan sus ideas

Muestran su

impaciencia por el

proceso del grupo

FourSight es una evaluación objetiva de las preferencias dentro del proceso creativo. Tener

una preferencia fuerte por un área respecto de otra no es bueno ni malo en sí mismo; cada

preferencia tiene sus activos característicos y sus posibles pasivos. El valor reside en comprender

las propias preferencias. Esta información puede mostrarle sus fortalezas y revelar puntos ciegos

en sus interacciones con las personas y el proceso. Puede ayudarlo a comprender por qué ha

tenido éxito en algunas situaciones y por qué otras lo frustran. La meta es usar esta información

para alcanzar una comprensión más profunda de cómo usted encara el proceso creativo

personalmente y, luego, usar esta información para aumentar su efectividad.

Las personas con una fuerte preferencia por el estilo Clarificador tienden a descubrir los

hechos que determinan el modo más productivo de definir la tarea o el problema, y tienen mucha

energía para hacerlo. Los Clarificadores son buenos para evaluar los detalles, analizar las

situaciones y diagnosticar los problemas. No se satisfacen con una comprensión básica de lasituación y, por lo tanto, buscan información y tienden a hacer muchas preguntas para desarrollar

una comprensión profunda. Son cautelosos para no llegar a conclusiones o soluciones

apresuradas. Debido a que cualquier preferencia llevada al extremo puede ser un pasivo, los que

son muy Clarificadores corren el riesgo de sufrir "parálisis por análisis" y sobreanalizar las

situaciones en tal nivel que son lentos para resolver un desafío o capitalizar una oportunidad. La

persona de su clase o trabajo que continuamente hace preguntas probablemente sea un

Clarificador.

Los que son muy Ideadores se destacan en la generación de ideas. Son pensadores fluidos y

flexibles a quienes les resulta fácil generar ideas novedosas. Si necesita ideas, busque a un

Proponedor de ideas: le sobran. Son intuitivos, globales y conceptuales en su proceso de

pensamiento. Debido a que tienden a pensar en términos más abstractos, a veces luchan con los

detalles. Pueden pasar por alto los detalles, dejárselos a otras personas o concluir que trabajar


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con los detalles agota su energía. Ese amigo suyo que tiene un nuevo sueño grandilocuente cada

mes y que continuamente lo sorprende con sus ideas imaginativas es probablemente un gran

Proponedor de ideas.

Los Desarrolladores disfrutan con el refinamiento de las ideas. Se energizan con el tipo de

pensamiento necesario para analizar y criticar las ideas. Los Desarrolladores tal vez no generen

muchas ideas, pero son buenos para seleccionar ideas que pueden ser muy factibles y prácticas.

Los Desarrolladores juguetean con las ideas. Disfrutan de darles forma y pulirlas. El posible

inconveniente de esta preferencia es que los Desarrolladores en ocasiones se preocupan por la

perfección y no están dispuestos a impulsar una idea porque sienten que puede mejorarse. El

colega que parece completamente absorbido en perfeccionar una idea y la revisa, modifica y

mejora constantemente, está exhibiendo una tendencia clara hacia la preferencia conocida como

Desarrollador.

Los muy Ejecutores son personas orientadas a la acción a quienes les gusta alcanzar un

cierre. Les gusta ver que las cosas suceden. Como resultado de su tendencia a la conclusión,

pueden sentir cierta frustración cuando trabajan con otras personas que demoran en tomar

decisiones. Los Ejecutores se mueven rápidamente del concepto a la realidad. Sus ideas tienen

poca probabilidad de criar moho. A pesar de que a los Ejecutores les gusta hacer las cosas, el

posible riesgo que corren es sumergirse demasiado rápidamente en la acción y ejecutar ideas que

no han sido desarrolladas por completo. ¿Conoce a alguien que siempre parece poner en marcha

el trabajo y luego avanza rápidamente con la siguiente tarea? Si es así, probablemente esté ante

una persona con una fuerte tendencia Ejecutora en el trabajo.

También hay personas que no manifiestan una preferencia pico por ninguno de los cuatro

aspectos (es decir, todos sus puntajes en cuanto a las preferencias son relativamente similares).

Estas personas se conocen como Integradores porque son adaptables. Los Integradores se

mueven con la corriente del proceso y pasan fácilmente de paso a paso. También observan las

situaciones desde muchas perspectivas diferentes. Los Integradores tienden a ser buenos

jugadores en equipo capaces de comunicarse fácilmente con personas que tienen diferentes

preferencias en el proceso, y se preocupan por mantener la armonía en los equipos. El posible

reto para los Integradores es que a veces se concentran demasiado en actuar como conciliadores

en los equipos, y podrían no expresar sus propias opiniones.


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Piense en cómo encara usted naturalmente el proceso creativo y considere los modos en los

que estos enfoques le han servido. Piense también cómo sus preferencias han inhibido su éxito.

Como una estudiante escribió respecto de sus preferencias de FourSight : "No debo escaparme de

lo que no disfruto, sino reconocerlo, abrazarlo y mejorarlo". Así se usa FourSight.

FourSight es un enfoque que permite identificar las preferencias de proceso en relación con

la CPS. Basadur y sus colaboradores diseñaron otra prueba de las preferencias de proceso

conocida como Perfil de solución creativa de problemas. Para informarse sobre esta teoría, vea

el recuadro 13.2.


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Recuadro 13.2 Notas de investigación

Perfil de solución creativa de problemas propuesto por Basadur

En 1990, Basadur, Graen y Wakayabashi publicaron una descripción detallada de un

inventario en papel y lápiz diseñado a ayudar a que las personas identificaran sus

preferencias en la versión de la CPS creada por Basadur denominada Simplex. Llamaron

a esta prueba Perfil de solución creativa de problemas (CPSP). Según Basadur y otros

(1990), las personas pueden clasificarse en dos dimensiones perpendiculares de

procesamiento de la información: cómo las personas obtienen el conocimiento y de qué

manera usan el conocimiento. El conocimiento puede obtenerse de maneras directas o

abstractas. Las personas usan el conocimiento para generar ideas (es decir, pensamiento

divergente) o para la evaluación (es decir, pensamiento convergente). Según observaron

Basadur y sus colegas: "Cada persona podría caracterizarse entonces como poseedor de

un conjunto único de preferencias relativas en estas dos dimensiones de procesamiento de

la información...Con estas dos dimensiones podemos crear cuatro cuadrantes de

diferentes combinaciones sobre cómo obtener y usar el conocimiento" (pág. 113).

Estos cuatro cuadrantes se utilizan para identificar cuatro diferentes preferencias por

los procesos. La alta preferencia por obtener el conocimiento mediante experiencias

directas y usar el conocimiento para generar ideas se denomina estilo Generador. Lacombinación de la adquisición de conocimiento mediante el pensamiento abstracto y una

preferencia a usar la información para generar ideas se denomina estilo

Conceptualizador. La tercera preferencia de proceso se conoce como Optimizador, que

combina una preferencia por el conocimiento obtenido mediante el pensamiento abstracto

y una preferencia a usar el conocimiento para la convergencia. Por último, el estilo

Ejecutor combina una preferencia por la adquisición del conocimiento a través de

experiencias concretas y el uso de este conocimiento para el pensamiento convergente.

El CPSP usa doce conjuntos de cuatro palabras para identificar las preferencias de las

personas. Cada palabra dentro del conjunto se relaciona con uno de cuatro pilares en las

dos dimensiones subyacentes. La persona entrevistada lee los conjuntos de palabras y las

clasifica en términos de la medida en que describen su "estilo de solución de problemas".

El CPSP se ha utilizado en diversos estudios de investigación (Basadur & Head, 2001;


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Basadur, Wakabayashi & Graen, 1990; Houtz y cols., 2003). Un estudio especialmente

destacable respecto del concepto de diversidad psicológica es el análisis de Basadur y

Head (2001) del desempeño en materia de solución de problemas en equipos formados

por integrantes con estilos de CPS homogéneos (es decir, todos con un mismo estilo de

CPS), con moderada homogeneidad (es decir que los integrantes representaban dos de los

cuatro estilos de CPSP), y mezclas heterogéneas (es decir que los integrantes

representaban los cuatro estilos de CPSP). Estos investigadores concluyeron que los

estudiantes del MBA que trabajan en equipos de solución de problemas con la más

amplia mezcla de estilos de proceso CPS tenían un desempeño significativamente mejor

que el de los grupos homogéneos en 3 de las 5 escalas del desempeño innovador. Si desea

más información sobre el CPSP, consulte Basadur, Graen y Wakayabashi (1990) y, para

más información sobre el modelo de Solución creativa de problemas de Basadur

conocido como Simplex, consulte Basadur (1994).

Uso de los principios y los procedimientos de la CPS para complementar su proceso creativo

Una vez obtenida una mejor comprensión del modo en que participa en el proceso creativo, es

posible tener una mejor idea de las áreas que deben fortalecerse. ¿Qué debe hacer si algo no le

resulta natural? El proceso de la CPS descrito en los capítulos anteriores le ofrece principios y

herramientas específicas que pueden ayudarlo a mejorar sus capacidades creativas. Por lo tanto,

si tiene una baja tendencia hacia una de las preferencias de FourSight , puede aprender varios

principios y herramientas de la CPS para ayudarlo en los pasos del proceso en los que pone

menos energías. Si, por ejemplo, usted tiene baja tendencia a ser Proponedor de ideas, tal vez le

resulte valioso aprender y aplicar las pautas de pensamiento divergente y herramientas como la

Tormenta de ideas y las Conexiones forzadas. A pesar de que tal vez no tenga una tendencianatural a ser Proponedor de ideas, es posible aprender a pensar y actuar como Proponedor de

ideas, si es necesario. El cuadro 13.3 ofrece varios ejemplos de los principios y las herramientas

de la CPS que las personas con preferencias bajas pueden encontrar útiles de aprender y aplicar.

Conocer sus preferencias le permite profundizar en la CPS y extraer los principios y las

herramientas que complementan sus tendencias naturales.


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Adoptan el enfoque de "preparados, listos, fuego" para la solución de problemas y pueden

percibirse como demasiado insistentes o abrasivos.

Estas percepciones negativas pueden causar fricción en los equipos. La fricción puede

provenir, como mínimo, de dos fuentes. La primera son los choques de personalidades. Tal como

describimos anteriormente, las personas a menudo emiten juicios y llegan a conclusiones

negativas de otras personas porque sus personalidades difieren de la propia. Como resultado de

estos juicios peyorativos, los integrantes del equipo pueden empezar a silenciar a otros; así se

interrumpe la comunicación. El equipo puede escindirse y los integrantes que piensan lo mismo

formar subgrupos, o las personas pueden evitarse mutuamente.

Los líderes deben particularmente tener en cuenta su propia tendencia de juzgar a los

integrantes del equipo con diferentes preferencias en el proceso. En realidad, es sensato que los

líderes abracen a los que ofrecen una perspectiva diferente, porque brindan la mejor probabilidad

de desafiar las percepciones rígidas y el pensamiento del grupo. Es más, para obtener lo mejor de

cada integrante, los líderes deben construir climas que apoyen diferentes preferencias en materia

de creatividad.

Una segunda forma de fricción es un choque en el proceso en el que las personas con

diferentes preferencias de proceso pueden jalar en diferentes direcciones cuando encaran una

tarea. Por ejemplo, mientras Ingrid la Ejecutora está tamborileando en la mesa y dice: "¡Basta de

análisis, tomemos una decisión", Danny el Desarrollador todavía está haciendo los cálculos en la

mente. En la misma reunión también podría estar presente Isabel la Proponedora de ideas, que

genera más ideas y quien, al mismo tiempo, exaspera a Cole el Clarificador, quien todavía hace

preguntas para identificar si se está resolviendo el problema correcto. Cuando un equipo como el

descrito se junta para trabajar con el proceso creativo —especialmente si no siguen un proceso

explícito como la CPS— es sencillo que preferencias individuales de proceso conduzcan el

desarrollo del proceso. Un buen ejemplo de este choque de procesos ocurrió durante un taller

para la promoción de las relaciones de equipo de una pequeña empresa de capacitación y

desarrollo. Como parte del taller, el equipo recibió retroalimentación sobre sus preferencias de

FourSight . Cuando el perfil del equipo se publicó para que todos lo vieran y lo analizaran, el

gerente de la unidad tuvo una revelación inmediata. Se dirigió a uno de sus compañeros y le dijo:

"Ahora sé por qué me enloqueces. Mientras todavía estoy intentando evaluar si tenemos un

mercado para un servicio nuevo, tú estás lanzando la campaña del producto". El gerente era el


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único Clarificador del equipo, y la persona a la que se dirigió con sus comentarios tenía el

puntaje más alto como Ejecutor. Cuando se descubrieron estos enfoques diferentes y se los

analizó productivamente, fue posible disipar algo de la tensión dentro del equipo.

A menudo, en el camino hacia la meta, los equipos pueden descarrilar por el proceso que

sigue. Sugerimos que esto puede ser resultado de choques de personalidad o de proceso entre los

integrantes del equipo que poseen diferentes preferencias de FourSight . Un líder con

conocimiento de la CPS puede emplear este proceso para evitar los choques de personalidad y de

proceso. La CPS puede convertirse en un gran apalancamiento. Una de las principales ventajas

de la CPS en el trabajo en equipo es que crea un marco explícito dentro del cual puede operarse.

Cuando se emplea la CPS, el equipo concentra su energía de solución de problemas en una

dirección y juntos avanzan por el proceso. Al compartir el mismo marco del proceso, es probable

que el equipo alcance una mejor solución y sienta menos frustración en el trayecto.

COMENTARIO SOBRE LOS INVENTARIOS PSICOLÓGICOS

En este capítulos nos concentramos en dos formas de comprender y medir la diversidad

psicológica en relación con la creatividad. Estos dos enfoques teóricos —el continuo de

adaptadores-innovadores de Kirton y FourSight — se basan en inventarios psicológicos para

identificar las preferencias de las personas. Se aplican normas a las escalas psicológicas que

ayudan a diferenciar las pruebas basadas en la investigación de simples encuestas de

personalidad como las que se publican en las revistas. Estas herramientas psicológicas se

someten a investigación para evaluar su solidez. El recuadro 13.3 brinda información técnica

sobre el KAI y FourSight .

Recuadro 13.3 Notas de investigación

Aspectos técn icos del inven tar io de adaptadores-innovadores de Kir ton y de FourSight

Desde su introducción en 1976, el KAI ha sido utilizado en cientos de estudios de investigación.

Varios de estos estudios analizaron la confiabilidad del KAI. Por ejemplo, en el manual del KAI, Kirton

(1999) informó coeficientes de confiabilidad de la escala total del KAI y las tres subescalas que superan

la convención estándar de 0.70. El KAI también ha mostrado una buena estabilidad con el tiempo con

coeficientes de prueba-reprueba de entre 0.82 y 0.86 para períodos que variaron de 5 a 43 meses.


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También se ha demostrado que la capacitación en creatividad no tiene efectos sobre los puntajes de KAI

de las personas (Murdock, Isaksen & Lauer, 1993).

Varios estudios han evaluado la validez del KAI. Muchos de estos estudios se han basado en el

argumento de Kirton de que el estilo de creatividad no se relaciona con la capacidad. Por ejemplo, el KAI

ha sido correlacionado con diversas escalas de la inteligencia, y en todos los casos los coeficientesfueron cercanos a cero, sin relación (Kirton, 1999). Las preferencias de adaptadores-innovadores se

compararon con medidas de eficacia del liderazgo y competencias gerenciales. No se encontró ninguna

relación entre la eficacia del liderazgo (Kirton, 1999) y solo una de once escalas de competencias

gerenciales mostró una relación significativa con el KAI (Schroder, 1994). Estas conclusiones subrayan

que ni los adaptadores ni los innovadores tienen una ventaja sobre los otros en términos de eficacia del

liderazgo. Si desea informarse más sobre las investigaciones relacionadas con la teoría y la escala de

adaptadores-innovadores, consulte Kirton (1999) o Kirton (1994).

FourSight es un instrumento más reciente para medir el estilo de creatividad. Su desarrollo comenzó

a principios de la década de los años noventa. Durante este período, se evaluaron más de ochoversiones diferentes de esta prueba de autoevaluación en lápiz y papel (Puccio, 2002). Los ítems de

FourSight fueron diseñados para articular las diferentes operaciones mentales que se asocian con los

diversos pasos del proceso de la CPS. El manual técnico de FourSight informa los siguientes

coeficientes alfa de Cronbach, que indican la confiabilidad interna: Clarificador = 0.78; Proponedor de

ideas = 0.81; Desarrollador = 0.79 y Ejecutor = 0.81 (Puccio, 2002). En un estudio de la relación entre las

preferencias en FourSight y el tipo de conocimiento empleado por los trabajadores, Chan (2004) informó

los siguientes coeficientes alfa: Clarificador = 0.79; Proponedor de ideas = 0.75; Desarrollador = 0.83; y

Ejecutor = 0.86.

Mientras que los primeros trabajos se concentraron en el desarrollo de las mejores preguntas sobre

las preferencias de proceso, las investigaciones más recientes se han concentrado en evaluar la validez

de FourSight (Puccio, 2002). Un método para establecer la validez es comparar una prueba recién

desarrollada con las más establecidas. Por ejemplo, se ha correlacionado FourSight con la prueba del

estilo de creatividad de Kirton. De estas comparaciones surgieron diferentes correlaciones esperadas en

la teoría. En algunos estudios que compararon FourSight con la escala de Kirton, surgió un resultado

claro y uniforme. La escala de Proponedor de ideas se correlacionó de manera significativa (los

coeficientes de correlación variaron de 0.43 a 0.76) con la subescala de Kirton denominada "Suficiencia

de la originalidad". Esto indica que, a medida que el puntaje de Proponedor de ideas sube, también

aumenta la tendencia de una persona a producir muchas ideas originales. Algunos de estos estudios

también demostraron que las preferencias por el estilo Clarificador y Desarrollador se correlacionaron de

manera significativa con la subescala de eficiencia de Kirton. Esto indicaría que los Clarificadores y los

Desarrolladores tienden a preocuparse más por los detalles y por ser precisos, lo que aparentemente

coincidiría con estas preferencias particulares de proceso.

Puccio y Grivas (2009) correlacionaron FourSight con una herramienta gerencial conocida, llamada


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DiSC, una prueba de la personalidad que evalúa la Dominancia, la Influencia, la Estabilidad y la

Conformidad. Los investigadores concluyeron que las personas muy Clarificadoras tendían a recibir

puntajes más altos en Conformidad, lo que se asocia con rasgos de personalidad como precaución,

cuidado y tacto. Asimismo la escala de Proponedor de ideas mostró una fuerte relación negativa con la

Estabilidad. Esto revela que las personas con fuertes tendencias como Proponedor de ideas tienen ciertogrado de confort con el cambio, buscan la variedad y están dispuestos a desafiar el pensamiento

prevalente. Estas, y otras conclusiones informadas por Puccio y Grivas, comienzan a arrojar luz sobre las

diferentes estructuras de personalidad de las preferencias de proceso identificadas con FourSight. Como

tales, estos resultados podrían respaldar nuestra conclusión anterior de que el proceso creativo implica

más que la cognición; la participación exitosa en los diferentes elementos del proceso también implica

cualidades afectivas (ver los Capítulos 2 y 3). Por ejemplo, la ideación efectiva no depende únicamente

de la capacidad de pensar de una persona como Proponedor de ideas, sino también de experimentar los

mismos sentimientos que un Proponedor de ideas. La ejecución mejora mediante un pensamiento táctico

efectivo, pero la ejecución en el mundo real puede, en última instancia, relacionarse con la disposiciónafectiva, la tolerancia de los riesgos. Un motivo por el cual puede resultar tan difícil lograr la creatividad

es que requiere una amalgama de una variedad diversa (y tal vez contrapuesta) de cualidades cognitivas

y afectivas. Consulte Puccio y Grivas para una mejor explicación de esta tensión de tipo janusiano.

APLICACIÓN DE LO QUE APRENDIÓLa diversidad psicológica está en todas partes: en la familia, en el trabajo, entre los amigos, etc.

A pesar de que pueden no ser fácilmente visibles, sus efectos influyen en las interacciones entre

el líder y su equipo, o entre los integrantes del equipo. Las siguientes actividades lo ayudarán a

conocer mejor su propio acercamiento al proceso creativo y las preferencias de los demás, y

pueden crear una mejor comprensión de las implicaciones asociadas con esta forma de

diversidad psicológica.

1. Identifique una persona con la que tenga una importante relación laboral. Con la información

de este capítulo, compare y evalúe su enfoque hacia la creatividad con el enfoque de esta

persona. Describa las implicaciones de las semejanzas y/o las diferencias entre ustedes dos.

¿De qué modo benefician las respectivas preferencias la relación? ¿Cómo podría la

interacción entre sus preferencias y las de su colega inhibir el alto desempeño? ¿Cómo podría


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el conocimiento de sus preferencias de creatividad y las de su colega ayudarlo para mejorar

la relación?

2. Piense en un proyecto de equipo en el que haya participado recientemente. Analice la

conducta de los integrantes del equipo y vea si puede identificar personas con diferentes

preferencias adaptadoras-innovadoras o preferencias de FourSight . ¿Qué conductas

específicas lo llevan a concluir que ciertas personas del equipo tienen ciertas preferencias

particulares en materia de creatividad? Si existen diferentes preferencias en el equipo,

¿cuáles son las implicaciones de dichas diferencias?

3. Use los cuadros de este capítulo para identificar sus preferencias en materia de creatividad.

¿Se considera a sí mismo más adaptador o más innovador? Tal vez usted tenga un equilibrio

de los dos. Respecto del proceso creativo, ¿dónde cree usted que residen sus preferencias?

¿Considera que usted actúa y piensa más como un Clarificador, un Proponedor de ideas, un

Desarrollador, un Ejecutor, o una combinación entre estas cuatro preferencias? Una vez que

esté cómodo con su propia comprensión, piense en un entorno que le plantee exigencias. Si

tiene trabajo, piense en su entorno laboral. Si es estudiante de dedicación exclusiva, piense en

su programa educativo. Ahora analice en qué medida este estilo creativo y preferencias del

proceso creativo coinciden con el entorno. Pregúntese: ¿qué tipos de demandas me impone

mi trabajo o mi centro de estudios? ¿En qué medida se corresponden mi estilo de creatividad

y mis preferencias de proceso con los requisitos de este entorno? ¿Conocer mi estilo de

creatividad y mis preferencias de proceso me ayuda a comprender dónde siento alegría y

frustración dentro de este entorno? ¿Existen ciertas responsabilidades o aspectos asociados

con este entorno que se adaptan bien a mis preferencias naturales, y hay factores que no se

adaptan bien? ¿Cuáles son los beneficios o las consecuencias de esta adaptación o

desadaptación?

Documents

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