Seminarski Rad 1

Analiza boniteta postojećeg organizacijskog rješenja u preduzećuDOO „Imel“ Lukavac

UNIVERZITET U TUZLIEkonomski fakultet

ANLIZA BONITETA POSTOJEĆEG ORANIZACIJSKOG RJEŠENJA U PREDUZEĆU

DOO „IMEL“ LUKAVAC

Tuzla, novembar 2011. godina Emir Halilović Broj indexa: I – 2843/11

Page 1 of 17


Sadržaj:

1. OPŠTI PODACI O PREDUZEĆU1.1 Ukratko 41.2 Djelatnost preduzeća provodi se kroz dvije divizije 4

2. STRATEGIJA PREDUZEĆA 5

2.1 Konkurentska prednost 52.2 Područja na kojima preduzeće nastoji izgraditi konkurentsku prednost 52.3 Konkurentska strategija preduzeća 5

3. ORGANIZACIJSKA STRUKTURA PREDUZEĆA 5

3.1 Asortiman preduzeća 53.1.1 Informaciono – tehničke usluge 53.1.2 Poslovno – konsultantske usluge 6

3.2 Organizaciona struktura 73.3 Stepen centralizacije / decentralizacije preduzeća 73.4 Formalna kontola 73.5 Način dizajniranja posla 73.6 Stavovi prema timskom radu 73.7 Koordinacija rada 83.8 Mehanizmi integracije 8

4. ORGANIZACIJSKAM DINAMIKA 84.1 Primjerenost organizacijske strukture trenutnoj poslovnoj situaciji 84.2 Najčešći izvori konflikta 84.3 Taktika za rješavanje konflikta 94.4 Strategija za rješavanje konflikta 94.5 Najvažniji faktori dezintegracija kolektiva zaposlenih 94.6 Najvažniji izvori otpora koji zaposlenici pružaju pri provođenju organizacijskih

promjena 94.7 Rmalnih grupa 104.8 Moć i uticaj 10

4.8.1 Značajan izvor moći pojedinca u preduzeću 104.8.2 Osobe koje imaju veliku moć u preduzeću 104.8.3 Taktike za ostvarivanje uticaja u preduzeću 11

4.9 Učeća organizacija 114.9.1 Posebne karakteristike preduzeća 11

5. OKRUŽENJE 125.1 Karakteristike poslovnog okruženja 12

Page 2 of 17


6. DRUŠTVENA ODGOVORNOST 126.1 Razlozi za i protiv uključivanja preduzeća u društvene akcije 12

7. ORGANIZACIJSKA KULTURA 137.1 Trenutna organizacijska kultura 15

7.1.1 Dominantne karakteristike trenutne organizacijske kulture 157.1.2 Trenutno organizacijsko vodstvo 157.1.3 Upravljanje zaposlenima u trenutnoj organizacijskoj kulturi 157.1.4 Trenutno organizacijsko „ljepilo“ 157.1.5 Trenutni stratešci naglasci organizacijske kulture 157.1.6 Kriteriji uspjeha trenutne organizacijske kulture 15

7.2 Preferirana organizacijska kultura 167.2.1 Dominantne karakteristike preferirane organizacijske kulture 167.2.2 Preferirano organizacijsko vodstvo 167.2.3 Upravljanje zaposlenima u preferiranoj organizacijskoj kulturi 167.2.4 Preferirano organizacijsko „ljepilo“ 167.2.5 Preferirani stratešci naglasci organizacijske kulture 167.2.6 Kriteriji uspjeha preferirane organizacijske kulture 16

8. PRIJEDLOG IZMJENA U ORGANIZACIJSKOM DIZAJNU I NA POLJU ORGANIZACIJSKE DINAMIKE 178.1 Prijedlog izmjena u organizacijskom dizajnu 178.2 Prijedlog izmjena na polju organizacijske dinamike 17

Korišteni izvori

- Anketni upitnik- Internet

Popis priloga

- Organizaciona shema DOO „Imel“ Lukavac- Anketni upitnik

Page 3 of 17


1. OPŠTI PODACI O PREDUZEĆU

1.1 Ukratko...

Imel d.o.o. Lukavac je pristutan na tržištu od 1994. godine. Danas ima 25 visokostručne i visokospecijalizovane osobe u stalnom radnom odnosu i nekoliko vanjskih saradnika.

Slika 1. Struktura zaposlenika po stepenu stručne spreme

1.2 Djelatnost preduzeća provodi se kroz dvije divizije:

BIT – biznis informacione tehnologije – dio preduzeća koji se bavi prometom IT opreme,

informaciono tehničkim konsaltingom, računarskim mrežama, operativnim sistemima i sl.

BIS – biznis informacioni sistemi – dio preduzeća koji se bavi poslovnim konsaltingom,

projektovanjem poslovnih informacionih sistema, proizvodnjom i implementacijom

softvera i sl.

Od 2007. godine Imel d.o.o posjeduje:

SISTEM UPRAVLJANJA KVALITETOM: ISO 9001:2000

Razvoj softvera, edukacija, IT konsalting, servisiranje i održavanje IT opreme i sistema U

projektovanju informacionih i poslovnih sistema koristimo najbolje prakse definisane

metodologijama

ITIL

COBIT

U toku pripreme za implementaciju ISO 27xxx

Specijalizovano osoblje. Brz odziv. Kvalitetna usluga.

Page 4 of 17


2. STRATEGIJA PREDUZEĆA

2.1 Konkurentska prednost

Konkurentntska prednost preduzeća ogleda se posebno u efikasnosti i kvalitetu proizvoda i

pruženih usluga.

Efikasnost preuzeća posebno je izražena u brzini implementacije ugovorenih poslova. A

kvalitet pruženih usluga je temelj za čvrstu saradnju sa poslovnim partnerima i dobra

preporuka za širenje poslovne saradnje i privlačenje novih klijenata.

2.2 Područja u kojima preduzeće nastoji izgraditi konkurentsku prednost

U okviru logistike obezbjediti kvalitetnu distibuciju inputa i outputa vezanih za usluge koje

se pružaju poslovnim parnerima, tako da radni procesi ne trpe zastoje. Marketinški obraditi

tržište tako da prodaja proizvoda i usluga ima ravnomjeran rast koji je podržan sa

servisima vezanim za proizvode i usluge.

Takođe je veoma bitno nabavke usmjeriti u povećanje vrijednosti firme. Posebna pažnja

posvećena je novim tehnologijama i ljudskim resursima koji su naprvome mjestu za

uspješan rad preduzeća i kvalitetnu saradnju sa menadžmentom.

2.3 Konkurentska strategija preduzeća

Konkurentska strategija preduzeća posebno je usmjerena na kvalitet proizvoda i usluga uz

visoke troškove za radnu snagu što podrazumijava kvalitetan proizvod i uslugu a samim

time i efikasnost u poslovanju. Pridaje se posebna pažnja dizajnu i imidžu proizvoda i

usluga, ponudi novih proizvoda i inoviranju postprodajne podrške uz umjereno ulaganje u

marketinške aktivnosti.

3. ORGANIZACIJSKA STRUKTURA PREDUZEĆA

3.1 Asortiman preduzeća

Preduzeće proizvodi veliki broj potpuno različitih proizvoda i pruža široku lepezu usluga.

U skladu sa zahtjevima tržišta i organizacionom šemom preduzeća Imel d.o.o. nudi niz različitih usluga svrstanih u dvije osnovne kategorije:

3.1.1 Informaciono – tehničke usluge

Informaciono – tehnički konsalting – izrada strateških IT planova, analiza postojećeg

načina primjene informacionih tehnologija i prijedlog rješenja koji zadovoljavaju poslovne

ciljeve klijenta, vođenje projekta informatizacije i sl.;

Revizija informacionih sistema – analiza interne kontrole IT sistema, analiza pouzdanosti,

cjelovitosti i tačnosti podataka, kontrola sigurnosti i bezbjednosti informacionih sistema,

kontrola efikasnosti i efektivnosti primjene informacionih tehnologija, načina upravljanja

informacionim rizicima i dr.;

Računarske mreže – projektovanje i izvođenje računarskih mreža;

Page 5 of 17


Servis i montaža IT opreme – montaža IT opreme, sklapanje računara, dijagnostika

ispravnosti i servis IT opreme, ugradnja komponeti, čišćenje virusa, instalacija

licenciranog softvera i dr.. Servis se vrši u prostorijama preduzeća ili kod klijenta;

Procesna primjena IT – primjena informacionih tehnologija u procesne svrhe, povezivanje

proizvodnih i drugih procesa sa poslovnim informacionim sistemom i sl.;

Nadzor i kontrola pristupa – izvođenje sistema nadzora i kontrole pristupa i povezivanje sa

poslovnim sistemom;

Održavanje informacionih sistema – postprodajno održavanje računarskih mereža, servera i

klijenata, redovne kontrole ispravnosti rada, instalacija novih operativnih sistema ili

njihovih mogućnosti, kontrola sistema arhiviranja podataka, održavanje antivirusne zaštite

i sl.

Informatička edukacija – grupna i pojedinačna edukacija za primjenu softverskih alata.

Pored standardne edukacije u našem programu zastupljna je i edukacija po ECDL

(European Computer Driving Licence) sistemu. Edukacija se obavlja u našem

edukativnom centru ili putem pokretnih učionica u prostorijama klijenta. Pored toga

omogućeno je angažovanje naših stručnih predavača u vremenu i mjestu po zahtjevu.

3.1.2 Poslovno-konsultatntske usluge

Reinžinjering poslovnih procesa – pomoć organizacijama u redizajniranju poslovnih

procesa u skladu sa zahtjevima tržišta i poslovnom politikom, kao i pripremu organizacije

za uvođenje integrasinah ERP poslovnih rješenja;

Poslovni konsalting – snimanje postojećeg stanja i izrada strategije za ostvarenje poslovnih

ciljeva, predlaganje načina sniženja troškova poslovanja primjenom informacionih

tehnologija, pomoć u odabiru adekvatnih poslovnih rješenja i načinu upravljanja

informacinim tehnologijama u cilju ostvaranja poslovnih rezultata;

BIS akademija – poslovna edukacija u cilju razumijevanja poslovnih procesa i primjene

ImelBIS poslovnog sistema;

Podrška i saradnja u postprodajnom periodu – stalna dostupnost naših konsultanata za sva

pitanja vezana za korištenje ImelBis sistema i drugih poslovnih rješenja, kao i način

implementacije novih mogućnosti i zakonskih rješenja;

Izrada specifičnih mogućnosti po zahtjevu u postojećim poslovnim rješenjima za potrebe

naših klijenata;

Izrada biznis projekata za različite potrebe;

Izrada WEB prezentacija – koristeći najnovije tehnologije i poštojući web standarde,

dizajniramo atraktivne, funkcionalne i intuitivne web stranice koje su dostupne svima,

lagane za korištenje i optimizirane za različite internet pretraživače;

Porezno savjetovaje – davanje savjeta o načinu primjene pojedinih zakonskih rješenja u

poslovanju;

Računovodstveno – konsultantske usluge – pružanje usluga na kontroli i evidentiranju

poslovnih transakcija, sastavljanje poreskih i drugih zakonom propisanih izvještaja i

analiza poslovanja, i

Ostale poslovno-konsultantske usluge.

Page 6 of 17


3.2 Organizaciona struktura

Preduzeće ima matričnu organizacionu strukturu tj. Kombinacija funkcionalne i projektne.

3.3 Stepen centralizacije/decentralizacije u preduzeću

U preduzeću suje prisutan visok stepen decentralizacije u donošenu odluka. Menadžment u

donošenju odluka konsultira uposlenike i aktivno učestvuju u njihovoj impementaciji.

Zadaci su uglavnom pismeno i precizno određeni. U procesu postavlja organizacijskih

ciljeva glavnu riječ vode menadžeri a komunikacija je interaktivna u oba smijera,

uvažavaju se primjedba i sugestije.

3.4 Formalna kontola

Formalna kontrola se ogleda u poštivanju krutih pravila i precizno definiranih procedura,

što podrazumijeva i veliki broj pisanih dokumenata koji regulišu ponašanje uposlenika a

samim tim i pisanje izvještaja o obavljenom poslu. Nadzor nad obavljenim poslom nije

strog što podrazumijeva odanost i odgovornos uposlenih u preduzeću.

Takođe, vođenje troškova je po organizacionim jedinicama što povećava odgovornost

organizacionih jedinica. Uspostavljeni su prirodni centri odgovornosti gdje je svaka

organizaciona jedinica odgovorna za prihode i rashode gdje se može identificirati

eventualni problem, odnosno markirati organizaciona jedinica koja ne ostvarauje profit i

preduzimati potrebne mjere u otklanjanja uočenih propusta.

Investicijski centri odgovornosti su izraženi u motivaciji uposlenika da ostvaruju profit i

povrat od investicija koje se izražava u ocjenjivanju uspješnosti uposlenika a samim tim i u

visini nadoknade za plate i nagrade.

3.5 Način dizajniranja posla

Poslovi su definisani tako da uposlenici imaju široka ovlaštenja i da u međusobnoj saradnji

i komunikaciji doprinose uspješnosti preduzeće jer su aktivnosti u velikom broju

segmenata veoma povezani. Posao je raznovrstan i dinamičan.

Uposlenici su pod određenim pritiskom zbog savladavanja svakodnevno novih vrsta

poslova i nastojanja da pruže što kvalitetniji proizvod i uslugu. Prisutna je interakcija u

smislu provjere posla koji su obavili. Takođe, dopušten je visok nivo samoodlučivanja u

unošenju radne dinamike na poslu, odnosno, u odabiru tajminga za odmor. Timski rad je

veoma izražen i postoji visok stepen u slobode vezano za donošenje odluka u izvšavanju

poslovnih zadataka. Radno okruženje je prijatno i radna mjesta su oblikovana u skladu sa

psihofizičkim zahtjevima čovjeka.

3.6 Stavovi prema timskom radu

Timski rad je imperativ. Dinamika u radu je prisutna i snažna interakcija između

uposlenika u rješavanju poslovnih zadataka. Timskim radom se proširuju znanja i iskustva.

Timskim radom se povećava efikasnost, ostvaruje se efektnija raspodjela posla uposlenici

Page 7 of 17


u timu su motiviraniji i imaju dodatne stimulanse da ulože dodatne napore u kvalitetnom

rješavanju poslovnih zadataka.

Individualni učinci su povećani, a postoji i rizik većeg naprezanja i povećanog stresa i

frustracije. Timski rad povaćava poslovnu efikasnost i poboljšava međusobnu

komunikaciju uposlenih.

Timskim radom se smanju troškovi, ali je i potrebno uložiti mnogo energije u razvoj

timskog rada. Ukoliko se desi da se u timu stvore frakcije to će ujedno i smaniti efikasnost

što će se u konačnici odraziti i na ukupan poslovni rezultat.

3.7 Koordinacija rada

Koordinacija rada sa nadređenima je u skladu sa instrukcijama menadžmenta. Poslovi su

precizno definisani kako u specificiranju tako i u proceduri koju treba slijediti pri

njegovom obavljanju. Nije kruto definisan standard i vrijem aza koje treba obaviti posao

jer su poslovi u velikom dijelu inovativni i zahtjevaju veliki stepen kreativnosti u radu što

nije moguće kruto definisti. Takođe uposlenici posjeduju visok stepen odgovornosti i

kvalifikovani su da posao obavljaju samostalno bez velikog usmjeravanja nadređenih. U

organizaciji je uočljiva nepisana norma ponašanja: posvećenost poslu, dobri međusobni

odnosi sa kolegoma i nadređenima što ulovljava bolje poslovne rezultate.

3.8 Mehanizmi integracije

Integracija u preduzeću obezbjeđena je time što timove u realizaciji poslovnih zadataka

sačinjavanju članovi iz različitih funkcionalnih jedinica, dok su operativne grupe uglavnom

iz istog funkcionalnog odjeljenja. Timovi se formiraju za rješavanje nekok konkretnog

problema u preduzeću. Ne postoje samoupravni timovi koji su sami za sebe nego su sve

aktivnosti vezane za što kvalitetniji proizvod, odnosno uslugu. Virtuelni timovi su realnost,

a pri formiranju komisija vodise računa da ih sačinjavaju eksperti iz različitih oblasti.

Kontakti između menadžara različitih funkcionalnih odjeljenja su prisutni.

4. ORGANIZACIJSKA DINAMIKA

4.1 Primjerenost organizacijske strukture u trenutnoj poslovnoj situaciji

Organizacijska struktura preduzeća označena je kao djelimično primjerena, što znači da postoji prostor za optimalniju organizacijsku strukturu.

4.2 Najčešći izvori konflikta

Najčešći konflikti su mogući usljed različitih ciljeva pojedinih organizacionih dijelova, zatim raličitom stilu pristupa rješavanju poslovnih zadataka te naezadovoljstvaom sistema nagrađivanja odnosno određenih karaktera pojedinaca sklonih konfliktu. A da do konflikta ne dolazi usljed nedostatka sredstava ili međuzavisnosti pojedainaca u obavljanju poslovnih zadataka. Takođe do konflikta može doći usljed promjene statusa uposlenika.

Page 8 of 17


4.3 Taktika za rješavanje konflikta

Taktika koju preduzeće koristi za rješavanje konflikta u prvom redu je saradnja i kompromis zatim stvaranje takmičarske atmosfere i razgovori u cilju prilagođavanja uposlenika jednih na druge a nikako ne izbjegavanje sučeljavanja i razgovora o konfliktu.

4.4 Strategija za rješavanje konflikta

Strategija koja se primjenju pri rješavanju konflikta je diskusija licem u lice između osoba u konfliktu. Zatim se pregovara, ubjeđuje, obećava i čine ustupci. A nikako se problem ne želi riješiti preglasavanjem, obmanom niti prjetnjom i iznudom.

4.5 Najvažniji faktori dezintegracije kolektiva zaposlenih

Kao najvažniji faktori dezintregacije u preduzeću mogu se označiti plata, sigurnost posla postojanje dominacije pojedinca i grupa. Takođe, frustacije zaposlenika čiji je izvor izvan radnog mjesta može se navesti kao faktor dezintregacije preduzeća.

Jaki faktori dezintregacije u preduzeću mogu biti loša sistematizacija radnih mjesta i podjela rada, nedostatak samodiscipline i discipline u organizaciji uopšte. Još se tu može dodati slaba informiranost, loši uvjeti rada, nerješena životna pitanja uposlenikai nelojalna i nezdrava konkurencija na poslu. Još kao faktori dezintregacije u preduzeću mogu se označiti položaj u preduzeću i neostvarene želje u napredovanju koji ipak ne mogu u značajnoj mjeri uticati na deintregaciju.

4.6 Najvažniji izvori otpora koji zaposlenici pružaju pri provođenju organizacijskih promjena

Najvažniji izvori otpora koji zaposlenici pružaju prilikom provođenja organizacionih promjena motivisani su mogućnošću gubitka posla, smanjnjenju plaće odnosno gubitak kontrole nad poslovima koje su doa tada obavljali.

Takođe, otpor u provođenju organizacijskih promjena može proisteći iz nesigurnosti i neizvjenosti koje te promjene donose, razdvajanje dobrih kolega u poslu strah od dodatnih napora u sticanju novih znanja zbog promjene opisa radnog mjesta i radnih zadataka, nedovoljne informisanosti o razlozoma organizacionih promjena gubitka moći i uticaja u novoj organizaciji.

Kao otpor zaposlenika u provođenju organizacionih promjena nikako se ne može navesti udruživanje uposlenika koja opstruira promjene.

Page 9 of 17


4.7 Djelovanje neformalnih grupa

Za postojanje neformalnih gupa u preduzeću veže se uz osiguravanje dodatnih puteva u komunikaciji, kao i emocionalni momenti uposlenika koji se izražavaju u toku radnog vremena, koji uslovljavaju povećavanje radnog vremena u obavljanju pojedninih aktivnosti.

Neformalne grupe ostvaruju određenu pregovaračku moć i načešće su u funkciji ostvarivanja ciljeva preduzeća, a moguće su i zbog posebnih prijateljskih odnosa uposlenika.

Postojanje neformalnih grupa ponekad pomaže u rješavanju nepredviđenih problema i ispunjavanju organizacijskih zadataka.

Neformalne grupe utiču na povećani uticaj pojedinaca u preduzeću što može da utiče i na kvalitetnije upravljanje u preduzeću, one takođe donekle ugrožavaju organizacionu strukturu preduzeća.

Neformalne grupe mogu da smanje stepen kontrole menadžmenta ali i da dovedu do pogrešnog interpretiranja informacija koje mogu da utiču na poslovni rezultat preduzeća.

Neformalne grupe nisu organizovane na ostvarivanju interesa niti su u funkciji uklanjanja organizacionih slabosti.

4.8 Moć i uticaj4.8.1 Značajan izvor moći pojedinca u preduzeću

Značaja izvor moći u preduzeću je posjedovanje specifičnih znanja, harizme, karaktera pojedinaca koji umije da motiviše i inspiriše, zatim dobrim kolegijalnim odnosom i naporom koji ulaže u posao.

Uticaj se takođe može ostvariti dosljednim i korektnim ponašanjem u skladu sa norma preduzeća.

4.8.2 Osobe koje imaju veliku moć u preduzeću

Osobe koje imaju veliku moć u preduzeću u prvom redu su uposlenici čije su pozicije vezane za veliki protok informacija i veliki broja kontakata sa poslovnim partnerima. Zatim, oni uposlenici koji aktivno sudjeljuju u rješavanju važnih problema u preduzeću, direktno su povezani sa aktivnostima u rješavanju organizacionih ciljeva te imaju značajne formalne pozicije i autoritet u organizacijskoj strukturi preduzeća i u neku su ruku nezamjenjivi.

Značajnu moć u preduzeću imaju uposlenici koji nisu skloni improvizaciji i čija su radna mjesta orjentisana više prema ljudima a ne konkretnim zadacima. Moć u preduzeću mogu

Page 10 of 17


ostvariti i osobe koje imaju sposobnost stvaranja saveznika i podržavalaca i oni koji imaju pristup i mogućnost kontrole nad organizacijskim resursima i pripadaju organizacionoj jedinici koja ima centralnu poziciju spram osnovnog biznisa.

4.8.3 Taktike za ostvarivanje uticaja u preduzeću

Taktike koje se koriste radi ostvarivanja uticaja u preduzeću i imaju efekte su:- Racionalno ubjeđivanje, upotrebom logičnih argumenata i činjenica;- Insirativno obraćanje, poticanje entuzijazma ;- Lična molba, apelacija na osjećaje lojalnosti i prijateljstva;- Konsultacije, zahtje za uključivanje u predmet;- Uuspostave koalicije, saradnja sa kolegama.

Taktike koje imaju ograničenog uspjeha su:- Razmjena, kao nagrada za ispunjenje zahtjeva;- Dodvoravanje, pokušaj da se dopadnete;- Poziv na legitimno pravo, naglašavanje da lice ima autoritet da postavlja zahtjev.

Taktika koja ne prolazi je:- Pritisak. Naredbe, prjetnje i zastrašivanja.

4.9 Učešća organizacija4.9.1 Posebne karakteristike preduzeća

Osnovna karakteristika preduzeća je minimalan broj hijerarhijskih nivoa, intezivna komunikacija u svim smjerovima i kontinuirano ulaganje u razvoj i usavršavanje uposlenika.

Takođe veoma bitne kaarakteristike su da svi organizacioni nivoi imaju u funkcionisanje organizacije kao cjeline, raznovrsnost procesa i metoda rada te ravnoteža kontrole i autonomije. Intezivno korištenje timskog rada uz veliki stepen specijalizacije poslova i zadataka. Interni i eksterni faktori koji utiču na poslovanje preduzeća veoma su propusni i u velikoj mjeri integrisani u ponašanju uposlenika.

Otvorenost prema okruženju je velika i orjentacija kreiranja vrijednosti za potrošače usmjerana na njihova pitanja i rješavanje njihovih problema bez uticaja trenutnih političkih prilika.

Preuzeće istražuje, prikuplja, analizira prikupljen podatke u cilju unapređenja poslovanja. Greške načinjenje služe za učenje i posebno se odnosi pouitivno prema promjenama koje unapređuju i imaju podršku uposlenika koju prikupe u internoj veom aotvorenoj komunikaciji. Poslovima pristupa sistemski i veže događaje i prilike.

Page 11 of 17


5. OKRUŽENJE

5.1 Karakteristike poslovnog okruženja

Karakteristika poslovnog okruženja je da veliki broj stranih konkurenata izražava svoj interes za ulazak na tržište, a poslovne promjene su veoma česte propisi se često mjenjaju, svakim danom su nova tehnološka rješenja.

Kupci postaju izbirljiviji i sve je teže zadovoljiti njihove potrebe. Posjeduju sve kvalitetniju pregovaračku moć zbog jake konkurencije na lokalnom tržištu koju je sve teže izdržati.

U okruženju u kojem preduzeće posluje utiče veoma veliki broj faktora koji imaju značajan uticaj na poslovanje preduzeća. Kupci mogu da uspostave kontakte sa preduzećima sličnog poslovnog karaktera. Promjene iz okruženja značajno utiču i na lokalno tržište.

6. DRUŠTVENA ODGOVORNOST

6.1 Razlozi za i protiv uključivanja preduzeća u društvene akcije

Stvaranje boljeg društvenog okruženja koristi kako društvu tako i preduzećima. Društvo dobiva bolje lokalne zajednice i povećane mogućnostizapošljavanja, a preduzeća imaju koristi od boljih zajednica, jer su one izvor njihove radne snage i potrošač njihovih proizvoda i usluga. Društveno angažovanje pomaže i stvaranju boljeg imidža preduzeća, tako da se stvaraju povoljniji uslovi za nastup kod kupaca, investitora i zainteresiranosti kvalitetnijih kadrova za angažman u preduzeću.

Budući da se u uspješnim preduzećima nalaze i kvalitetni kadrovi koji bi svojim angažmanom mogli, i trebali pomoći društvenoj zajednici u rješavanju širih društvenih problema.

Takođe, posstoji prostor za dodatnim angažmanom preuzeća u društvenim aktivnostima da preduzeće poveća moć i uticaj.

Uključivanja preduzeća u društvene aktivnosti može dovesti i do određene „zavisti“ u određenim krugovima zbog „sveprisutnosti“ preduzeća u svim događanjima a samim time i do negativnih konotacija proizvedenim takvim nastupima i gledištima određenih skupina.

Smtra se da preduzeće u skladu sa svojom ekonomskom moći ne može niti treba da preuzima i društvenu odgovornost niti da bi zbog cilja maksimizacije profita društveno angažovanje moglo ugroziti profit preduzeća.

U svakom slučaju doprinos preduzeća društvenoj zajednici je kontinuiran i uslovljava povoljnije ekonomske i socijalne prilike.

Page 12 of 17


7. ORGANIZACIJSKA KULTURA

Rezultati anketnog upitnika trenutne i preferirane organizacijske kulture Tabela 1.

Bodovi za "Trenutno" Bodovi za "Preferirano"

50,00 1A 45,00 1A

30,00 2A 25,00 2A

30,00 3A 30,00 3A

30,00 4A 30,00 4A

30,00 5A 25,00 5A

20,00 6A 25,00 6A

190,00 Suma "A" odgovora 180,00 Suma "A" odgovora

31,67 Prosjek (suma podijeljeno sa 6) 30,00 Prosjek (suma podijeljeno sa 6)

10,00 1B 15,00 1B

25,00 2B 25,00 2B

10,00 3B 15,00 3B

20,00 4B 20,00 4B

20,00 5B 25,00 5B

30,00 6B 25,00 6B

115,00 Suma "B" odgovora 125,00 Suma "B" odgovora


10,00 1C 15,00 1C

25,00 2C 30,00 2C

30,00 3C 25,00 3C

20,00 4C 25,00 4C

20,00 5C 25,00 5C

10,00 6C 15,00 6C

115,00 Suma "C" odgovora 135,00 Suma "C" odgovora


30,00 1D 25,00 1D

20,00 2D 20,00 2D

30,00 3D 30,00 3D

30,00 4D 25,00 4D

30,00 5D 25,00 5D

40,00 6D 35,00 6D

180,00 Suma "D" odgovora 160,00 Suma "D" odgovora


Page 13 of 17


Slika 2. Shematski prikaz organizacione kulture

Page 14 of 17


7.1 Trenutna organizacijska kultura7.1.1 Dominantne karakteristike trenutne organizacione kulture

Trenutna dominantna karakteristika organizacione kulture je ta da je u organizaciji razvijena „domaća“ atmosfera poput proširene porodice.

7.1.2 Trenutno organizacijsko vodstvo

Trenutno organizacijsko vodstvo je orjentisano u najvećem dijelu na intimnu saradnju i atmosferu koj podsjeća na brigu jednih o drugima.

7.1.3 Upravljanje zaposlenima u trenutno organizacionoj kulturi

Upravljanje zaposlenima je uravnotežen obilježen timskim radom, visokim zahtjevima za angažovanje na projektnim zadacima i sigurnošću posla i tabilnim odnosima.

7.1.4 Trenutno organizacijsko „ljepilo“

Trenutno organizacijsko ljepilo karakteriše lojalnost i međusobno povjerenje, te formalna pravila, procedure i politike koje održavaju neometani rad organizacije.

7.1.5 Trenutni strateški naglasci organizacijske kuture

Strateški naglasci su razvoju ljudskih resursa, povjerenju, otvorenosti, te naglašenoj trajnosti i stabilnosti preduzeća te efikasnosti u poslovnim aktivnostima.

7.1.6 Kriteriji uspjeha trenutne organizacijske kulture

Kriterij uspjeha trenutne organizacione kulture je na bazi efikasnosti i niskih troškova, uz posjedovanje jedinstvenih i najnovijih proizvoda.

Trenutna organizacijska kultura je kultura klana kao dominantna karakteristika organizacione kulture. U organizaciji je razvijena „domaća“ atmosfera poput proširene porodice. Organizacijsko vodstvo je orjentisano u najvećem dijelu na intimnu saradnju i atmosferu koja podsjeća na brigu jednih o drugima. Upravljanje zaposlenima je uravnotežen obilježen timskim radom, visokim zahtjevima za angažovanje na projektnim zadacima i sigurnošću posla i stabilnim odnosima. Organizacijsko ljepilo karakteriše lojalnost i međusobno povjerenje, te formalna pravila, procedure i politike koje održavaju neometani rad organizacije. Strateški naglasci su na razvoju ljudskih resursa, povjerenju, otvorenosti, te naglašenoj trajnosti i stabilnosti preduzeća i efikasnosti u poslovnim aktivnostima.

Kriterij uspjeha trenutne organizacione kulture je na bazi efikasnosti i niskih troškova, uz posjedovanje jedinstvenih i najnovijih proizvoda koji zahtjeva dinamično poduzetnišvo i

Page 15 of 17


kreativno mjeto za rad. Od menadžera se traži da preuzimaju vodstvo i rizik u ostvarivanju što većeg profira. Kultura tržišta.

7.2 Preferirana organizacijska kultura7.2.1 Dominantne karakteristike preferirane organizacijske kulture

Preferirana dominantna karakteristika organizacione kulture je ta da je u organizaciji razvijena „domaća“ atmosfera poput proširene porodice.

7.2.2 Preferirano organizacijsko vodstvo

Preferirano organizacijsko vodstvo je orjentirano ka promoviranju snažnog fokusiranja na ostvarenje što boljih poslovnih rezultata, promoviranje mentorstva, pomaganja zaposlenim, inovacije i preuzimanje rizika.

7.2.3 Upravljanje zaposlenima u preferiranoj organizacijskoj kulturi

Upravljanje zaposlenima preferira stil okarakterisan timskim radom, koncenzusom i participacijom u odlučivanju, jakom kompetitivnošću, sigurnošću posla, komformitetom i stabilnošću odnosa.

7.2.4 Preferirano organizacijsko „ljepilo“

Preferirano organizacijsko „ljepilo“ drži organizaciju na okupu, lojalnost i međusobno povjerenje. Predanost organizaciji.

7.2.5 Preferirani strateški naglasci organizacijske kulture

Preferirani stratešci naglasci u organizaciji su: visoko povjerenje, otvorenost, sticanje novih resursa i savladavanje novih izazova. Naglašavaju se poslovni uspjesi, efikasnost i jednostavno obavljenje poslovnih zadataka visoko se vrednuju.

7.2.6 Kriteriji uspjeha preferirane organizacijske kulture

Preferirani kriterij uspjeha je efikasnost u proizvodni i pružanju usluga na bazi niskih troškova, inovacijama i jedinstvenošću.

Preferirana organizacijska kultura je kultura klana kao dominantna organizacija kulture. U organizaciji se preferira intimni odnos, uvažavanje, timski rad. Karakteristična lojalnost i međusobno povjerenje. Pridržavanje formalnih pravila, procedura i politike u cilju neometanog rada. Strateški naglasci su: visoko povjerenje, otvorenost, sticanje novih resursa i savladavanje novih izazova. Naglašavaju se poslovni uspjesi, efikasnost i jednostavno obavljenje poslovnih zadataka visoko se vrednuju.

Preferirani kriterij uspjeha organizacione kulture je na bazi efikasnosti i niskih troškova, uz posjedovanje jedinstvenih i najnovijih proizvoda koji zahtjeva dinamično poduzetnišvo i

Page 16 of 17


kreativno mjeto za rad. Od menadžera se traži da preuzimaju vodstvo i rizik u ostvarivanju što većeg profira. Na tržištu obezbjediti što povoljnije mjesto jedinstvenim proizvodima prilagođenih i usluga uz brzu i efikasnu uslugu uz servisnu podršku u održavanju u funkciji proizvoda preduzeća.

8. PRIJEDLOG IZMJENA U ORGANIZACIJSKOM DIZAJNU I NA POLJU ORGANIZACIJSKE DINAMIKE

8.1 Prijedlog izmjena u organizacijskom dizajnu

Organizacijski dizajn je veoma kvalitetno i sveobuhvatno postavljen. Svi elementi u organizaciju su prilagođeni uspješnoj realizaciji zacrtanih planova.

Ono što nedostaje je definisanje u pisanoj formi vizije i misije iako se ona može uočiti u opisu poslova koji preduzeće obavlja ali i jedan takav dokument bi upotpunio i zaokružio u svim segmentima ovo veoma uspješno i stabilno preduzeće.

Ovim dokumentom preduzeće bi kvalitetnom analizom definisalo snagu preduzeća, slabosti, prilike i pretnje interne i exsterne i time još kvalitenije nastupali na tržištu i ostvarivali veće poslovne rezultate.

8.2 Prijedlog izmjena na polju organizacijske dinamike

Predložiti nešto na izmjeni organizacijske dinamike veoma je teško. Rješavanje konflikta u preduzeću veoma je studiozno i kvalitetno riješeno.

Preduzeće kvalitetno pristupa rješavanju svih problema u preduzeću. Upravo onako kako bih želio da se problemi rješavaju u situacijama kada su interesi pojedinaca lični i preovladavanje tih kriznih stanja i akter tih događanja bio ja.

Page 17 of 17

Documents

Seminarski Rad 1