Fakultet za menadžment F@M

Sremski Karlovci

SEMINARSKI RAD IZ PREDMETA

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

Profesor: Student:

P a g e | 2

SADRŽAJ:

1. O organizaciji …………….. 3

2. Delatnost organizacije …………….. 4

3. Vizija i misija organizacije …………….. 4

4. Organizaciona struktura …………….. 5

5. Downsizing (smanjenje, restrukturiranje) …………….. 6

6. Struktura zaposlenih …………….. 6

7. Benchmarking …………….. 9

8. Ponuda – usluge i proizvodi …………….. 10

9. Portfolio koncept - BCG matrica …………….. 11

10. Obim poslovanja …………….. 14

11. Prikaz poslovanja …………….. 14

12. Analiza okruženja – SWOT …………….. 15

13. Životni ciklus organizacije …………….. 19

14. Metod scenarija …………….. 21

15. Zaključak …………….. 22

16. Literature …………….. 23

P a g e | 3

1. ORGANIZACIJI

Istorijat

ATV – Alterna televizija, informisanje d.o.o. Banja Luka se prvi put pojavljuje kao dopisnička jedinica prve međuentitetske TV mreže OBN, osnovana u septembru 1996.godine, sa nekolicinom zaposlenih, dva sata lokalnog programa i lokalnom pokrivenošću. Od juna 1997. godine ATV postaje registrovana kompanija sa svim neophodnim licencama od strane Ministarstva informisanja RS. U međuvremenu rastu ukupna dnevna produkcija i tehnički kapaciteti, unapređuju se profesionalni standardi u tehničkom i uređivačkom smislu.

ATV je 2001. godine postala druga po gledanosti stanica u Republici Srpskoj i četvrta u BiH. U međuvremenu, po teritoriji koju pokriva, ATV je druga najveća komercijalna stanica u BiH. U avgustu 2001. sa radom počinje Mreža plus, prva komercijalna TV mreža u BiH. Jedna od dve vodeće stanice je ATV. U oktobru 2002. ATV je postala dio međuregionalnog projekta nazvanog Brokat News Exchange.

Danas

ATV je moderna televizija koja zapošljava preko 110 iskusnih i obrazovanih urednika, novinara, reportera, snimatelja, montažera i ostalih radnika. Danas ATV pokriva teritoriju sa oko 1,5 miliona stanovnika u BiH i izvan nje. Emituje 24 sata programa dnevno, od čega je 30% vlastita produkcija, a značajan deo nje su vesti i informativni programi. ATV je jedan od osnivača prve komercijalne mreže u BiH, Mreže plus i jedna od dve najveće stanice u mreži. ATV je osvojila brojna priznanja na međunarodnim festivalima za svoje dokumentarce koji na poseban način opisuju živote i borbu velikih malih ljudi. ATV svoje osnivanje i razvoj zahvaljuje podršci nekolicine donatora, prvenstveno Swedish Helsinki Committee, Open Society Institute i Press Now.

Izgradnja vlastitog objekta ATV-a završena je 2006. godine. Važno je napomenuti da je ATV prva komercijalna televizija koja je izgradila vlastitu zgradu isključivo za televizijske potrebe. Od 17.05.2006. godine, ATV emituje program  iz vlastitog doma.ATV sada posjeduje produkcioni studio površine 180 m², visine 7 m. Studio je opremljen vrhunskom rasvetom i digitalnom studijskom opremom. Produkcioni studio će omogućiti poboljšanje kvaliteta postojeće produkcije i realizaciju novih projekata.

P a g e | 4

2. DELATNOST ORGANIZACIJE

Delatnost ATV – Alterna televizija, informisanje d.o.o. Banja Luka je produkcija, koprodukcija i emitovanje informativnog, obrazovno-dokumentarnog i kulturno-umetničkog programa.

Takođe, ATV se bavi i iznajmljivanjem studija drugim produkcijskim kućama i TV stanicama, kao i ostalim zainteresovanim klijentima (za potrebe snimanja programa, reklama, video spotova, referentnih filmova, itd.)

3. VIZIJA I MISIJA ORGANIZACIJE

Namera ATV-a je da ponudi gledaocima emisije koje pružaju tačnu informaciju, kvalitetnu zabavu i pozitivno obrazovanje, naglašavajući ljudske vrijednosti i sa ciljem da u Republici Srpskoj stvori uređeno i napredno društvo. ATV nije samo televizija; ATV je i vizija u kojoj ljudi mogu sebe da vide u lepšem svetlu, bližima Evropi i savremenom svetu, a ipak i dalje bliskima vlastitom nacionalnom identitetu, svesni vlastitih nedostataka i sposobni da ih prepoznaju i isprave. Osnovne vrednosti ATV-a su hrabrost i nezavisnost, sposobnost da brzo i na vreme reaguje na promene, inventivnost i inovativnost. Nalazeći se između medija koji služe političkim strankama i onih koji nude publici plitku zabavu, ATV stoji kao oaza u kojoj gledalac može da se odmori, vrati nadu i svijest o vlastitoj snazi i važnosti. Vizija je da se održi ravnoteža između finansijske samoodrživosti, objektivnog informisanja i nezavisne uređivačke politike i programa. Želja je da postanu najgledanija televizija u RS, stvarajući programe sa društvenom odgovornošću, promovišući vrednosti znanja, poštenja, dobrih namera, rada i kreativnosti.1

1 http://www.atvbl.com/o-nama/

P a g e | 5

4. ORGANIZACIONA STRUKTURA

direktor

direktor programa

direktor marketinga

tehnički direktor

služba informativnog programa

služba kulturno-umetničkog programa

služba dokumentarno-obrazovnog programa

služba marketinga

tehnička služba

web direktor

služba web direkcije

direktor sektora opštih poslova

sektor opštih poslova

služba za istraživanje

P a g e | 6

5. DOWNSIZING (smanjenje, restrukturiranje)

Downsizing odnosno smanjenje radne snage predstavlja veoma korišćenu strategiju restrukturiranja preduzeća. Potreba za smanjenjem radne snage uplivisana je stanjem na globalnom tržištu. Downsizing se često koristi kao sredstvo u nuždi odnosno kao reakcija na postojeću krizu organizacije. Smanjivanje radne snage daje mnogo bolje efekte u slučaju kada je to brižljivo planirana akcija i kada je sastavni deo opšte strategije preduzeća. Rad pokušava da ukaže na neke ključne trendove koji primoravaju organizacije na downsizing, zatim na moguće odgovore organizacija i na alternativne downsizing strategije. Na kraju je data analiza efekata downsizing strategije u cilju opravdanosti njenog implementiranja

Restrukturiranje se može sprovoditi na različite načine, a jedan od njih je smanjenje dosadašnje veličine preduzeća. Smanjenje dosadašnje veličine preduzeća vrši se na različite načine, kao što su: prodaja neprofitabilnih poslova i neprofitabilnih organizacionih jedinica (Sell-off), izdvajanje pojedinih organizacionih jedinica u samostalne ekonomsko-pravne entitete (Spin-off) i otpuštanje zaposlenih (downsizing). Samo otpuštanje zaposlenih se često smatra pravim oblikom smanjenja. Zato i ne treba da bude jednokratna akcija, već duži proces kojim se upravlja preko više etapa: donosi se odluka o otpuštanju kao obliku smanjenja veličine preduzeća, planira se proces smanjenja, objavljuje se i sprovodi.

U prvih par godina razvoja ATV broj zaposlenih je stalno rastao, kako se organizacija razvijala. Upravljačka struktura je, gledano sa ove pozicije i vremenske distance, bila zatečena naglim rastom organizacije, tako da nije postojala kvalitetna strategija zapošljavanja. Iz tih razloga, danas imamo situaciju da postoji višak zaposlenih i da je neophodna promena organizacione strukture.

6. STRUKTURA ZAPOSLENIH

U ATV-u danas imamo 110 zaposlenih sa strukturom prikazanom na sledećim dijagramima:

P a g e | 7

Starosna struktura zaposlenih

Na osnovu predstavljenih podataka vidi se da ATV zapošljava najvise mladih ljudi starosti od 31 do 35 godina, a da najmanje ima zaposlenih starosti preko 55 godina života. To može da ima svoje prednosti, ali i svoje mane. Mladost je snaga entuzijazam, ali starost nosi iskustvo i zrelost u donošenju odluka.

Struktura zaposlenih po polu

Struktura zaposlenih prema polu odražava nepovoljan odnos s aspekta ravnopravnosti polova, jer ATV zapošljava 2/3 muškaraca u odnosu na 1/3 žena od ukupnog broja zaposlenih. Ako se uzme u obzir tehnička služba koja po opisu poslova zapošljava isključivo muškarce, ovaj odnos bi realno izgledao nešto bolje.

P a g e | 8

Obrazovna struktura zaposlenih

S aspekta obrazovanja zaposlenih, ATV zapošljava veliki broj visoko obrazovanih ljudi, kao i velik broj ljudi sa IV stepenom stručne spreme.

Struktura prema radnom stažu

Slika strukture zaposlenih prema radnom stažu oslikava ono što smo napred naveli, da je struktura zaposlenih mlada, tako da je u skladu sa tim im dužina radnog staža. Ono što se odmah vidi je da nema zaposlenih preko 30 godina radnog staža, kao i to da je najveći broj zaposlenih sa stažom od 5 do 10 godina.

P a g e | 9

7. BENCHMARKING

Benchmarking je savremena metoda koja na temelju upoređivanja sa drugim preduzećima pruža mogućnost učenja i promene ponašanja. Proces benchmarkinga (definisanje problema i prikupljanje podataka, analiza prikupljenih podataka, odluka o najboljem rešenju, primena rešenja) ima ista obeležja kao i process učenja. Međunarodna grupa za kontroling (International Group of Controlling IGC) definiše benchmarking kao instrument analize i planiranja koji se temelji na upoređivanju vlastite organizacije sa "najboljima u klasi" konkurentskih organizacija, ali i organizacija u drugim delatnostima. Benchmarking se koristi kao instrument za identifikaciju i ocenu vlastitog konkurentskog položaja, stoga se smatra instrumentom strategijskog kontrolinga. Strategijski kontroling je usmeren na izgradnju budućih potencijala uspeha i u tom kontekstu je dragoceno učenje o tome kako se nešto (proizvod, proces, funkcija) može ostvarivati bolje. Relativna jednostavnost instrumenta i visoki potencijalni efekti njegove primene dovode do njegove sve šire upotrebe.

Benčmarking se kao alat koristi da se sprovede komparativna analiza sopstvenog poslovanja i druge najbolje organizacije, radi dobijanja podataka koji će pomoći organizaciji da usavrši svoje poslovanje. Pre nego organizacija pristupi benčmarkingu mora da utvrdi na šta će biti fokusirana benčmarking aktivnost. Postoje interni i eksterni benčmarking. Interni benčmarking polazi od toga da je u jednom delu organizacije uspešnije poslovanje od ostalih delova. Na osnovu toga upoređuju se podaci na internom nivou. Eksterni benčmarking se deli na 3 tipa: konkurentni, industrijski i generički.

Benchmarking je sistematično traganje za „najboljom praksom“. Za stvarni uspeh u primeni ovog instrumenta bitni su procesna orjentacija upoređivanja i organizacijsko-kulturni preduslovi. U svojoj biti benchmarking je proces učenja i sticanja znanja u svrhu primene naučenog i poboljšanja sopstvene poslovne prakse. Time benchmarking postaje jedan od instrumenata na kojima se gradi učeća organizacija. Učenje je jedini način i put trajnog prilagođavanja i napredovanja, što i je cilj kontrolinga, čime se pojašnjava uloga benchmarkinga kao instrumenta kontrolinga. Benchmarking je instrument spoznaje i učenja, no ne treba ga posmatrati kao svemoćno sredstvo za rešavanje poslovnih problema. Prikladna integracija ovoga instrumenta u sistem menadžmenta omogućava i njegovo korišćenje za povećanje motivacije. Ukoliko benchmarking može ispuniti svoju funkciju, a to je institucionalizacija učenja, poduzeću i drugim organizacijama koje ga koriste, otvaraju se brojne mogućnosti povećanja učinkovitosti, povećanja sposobnosti prilagođavanja te korištenja šansi u konkurentskim odnosima, a to su putovi povećanja strategijskog uspeha.

P a g e | 10

Za ovaj rad ćemo uraditi benčmarking između Jutarnjeg programa ATV i Jutarnjeg programa OBN televizije. Ove emisije su informativne emisije dve medijske kuće. Struktura i uređivaćka politika je slična, mada je OBN u prednosti, zato što je u Sarajevu (glavni grad, centar administracije). Obe emisije se bave političkim, ekonomskim i socijalnim temama, informišu građane, a imaju i dobro izgrađenu mrežu dopisnika. Politička dešavanja se fokusiraju na izjave političara, uključenja su lakša zbog dobre opreme i tehnike. Sam studio, ambijent iz kojeg se emituju vesti je na nivou evrpskih i svetskih studija.

Pošto ATV ima sedište u Banja Luci i nema svoj izvor u Sarajevu, političke vesti koje se tiču federacije se preuzimaju od agencija što svakako utiče na kvalitet u odnosu na direktna uključivanja u program. Tom prilikom, novinari u redakcijama “upakuju” vesti, ne idu na teren. To je hendikep koji inače postoji zbog “lošije komunikacije” Sarajeva i Banja Luke. Takođe, nedostatak predstavlja i mali broj dopisnika iz ostalih gradova BiH.

Studio je nov, modern opremnjen i može da parira bilo kom drugom studiju u BiH.

8. PONUDA – USLUGE I PROIZVODI

Posao ATV sastoji se od produkcije i koprodukcije, kao i emitovanja emisija različitog sadržaja, od informativnog, obrazovno-dokumentarnog i kulturno-umetničkog programa.

U ATV postoje službe za različite vrste programa. Od informativnog programa tu su jutarnji program i vesti koje se emituju četiri puta u toku dana. Jutarnji program u informativnom delu prati događaje iz predhodnog dana i najavljuje nove. Najvažniji događaji se najavljuju reporterski ili kroz razgovor sa sagovornikom.

Obrazovno-dokumentarni program je rađen, najvećim delom u vlastitoj produkciji, dok su pojedine emisije preuzimane. Kulturno-umetnički program se sastoji iz ponude različitih sadržaja za različite ukuse širokog gledališta.

Kao još jedna od usluga kojom se ATV bavi je izdavanje studija drugim produkcijskim kućama i TV stanicama, ali i svim zainteresovanim klijentima za potrebe snimanja programa, reklama, video spotova, referentnih filmova…

P a g e | 11

9. PORTFOLIO KONCEPT - BCG MATRICA

Kako bi organizacija poslovala dugoročno i održivo, obavezni preduslov za to je strateško planiranje, odnosno strateško upravljanje organizacijom. To podrazumeva da organizacija ima odrogovarajuću strategiju usklađenu sa spoljašnjim uslovima na tržištu, kao i sa sa unutrašnjom organizacijom ljudi i ostalih resursa.

S obzirom na kompleksnost i brojnost faktora, menadžeri koriste brojne alate koji im omogućuju bolje razumevanje trenutnog stanja, a ponekad i procenu budućnosti.

Jedan je od takvih alata svakako i tzv. BCG matrica, koju je razvila Boston Consulting Grupa 60-ih godina prošlog veka. Drugi naziv koji se može koristiti jeste i matrica industrijskog rasta i tržišnog udela. Oblikuju je poslovna sposobnost i tržišna privlačnost.

U organizacijama se BCG najviše koristi kako bi se procenilo koliko su isplative i održive razne poslovne jedinice ili različiti proizvodi/usluge koje organizacija ima u ponudi. U zavisnosti od financijskih pokazatelja rasta u oblastima u kojima se pojedini proizvod nalazi, kao i podatka koliki udeo na tržištu zauzima proizvod, moguće je smestiti ga u jedan od četiri kvadrata - Psi, krave, upitnici i zvezde.

Svaki deo na matrici predstavlja veličinu posla, a pozicija na matrici govori o potencijalnom uspehu posla. Dele se na temelju tri parametra: relativni tržišni udeo – poslovna snaga i konkurentska sposobnost, tržišni rast – privlačnost neke delatnosti i tržišta, te veličina ostvarene prodaje.

Kako bi bili lakše pamtljivi, delovi matrice zovu se krava muzara, zvezda, pas i upitnik ili problematično dete.

Krave muzare lideri su na tržištima koji donose velike količine novca, ali nije ih moguće reinvestirati. Zvezde pak imaju značajan potencijal i značajan profit, a s financijskog su aspekta samostalne, jer iz vlastitih izvora finansiraju razvoj.

Kvadrati krave muzare i zvezde bolja su solucija od kvadrata psi i upitnici. Nalazi li se npr. proizvod u kvadratu krave muzare, možemo reći da je na spororastućem tržištu, ali da ima velik udeo te stoga ne zahteva mnogo ulaganja za održavanje položaja, a novac s tog tržišta može se

P a g e | 12

preusmeriti na npr. proizvode ili usluge u kvadrantu zvezde. Takvi proizvodi takođe imaju vodeći položaj, ali nalaze se na brzorastućem tržištu pa je potrebno kontinuirano ulaganje.

Upitnici su proizvodi u koje firma treba ulagati, jer su na tržištu koje je promenjivo i brzorastuće, ali njihov je položaj upitan. Zanemare li se takvi proizvodi, lako će s vremenom pasti u kategoriju psa odnosno među proizvode koji nemaju tržišni udeo, niti je sama oblast perspektivna.

Izrada matrice za organizaciju u vrlo kratkom vremenu može dati jasan pogled na trenutnu situaciju te omogućiti menadžerima da donese odluke. Ipak, potrebno je imati na umu ograničenost analize zbog upotrebe samo dve kategorije rasta: tržišta i tržišnog udjela.

Sto

pa r

asta

trži

šta Visoka Tržišni lideri-zvezde Perspektivni proizvodi-znaci

pitanja

Niska Zreli proizvodi-krave muzare Stagnirajući proizvodi-psi

visoko Nisko

Relativno tržišno učešće

ATV ima svoje poslovne jedinice, koje su službe, a službe imaju svoje emisije, po kojima su prepoznatljive. Ako za SBJ uzmemo emisije, mnogo ćemo lakše prepoznati rad ATV-a. (Vesti, Biznis klub, Ovo je Srpska, Apostrof...)

Svaka diskretna SBJ se zatim ubacuje na prikazani grafik, prateći parametre relativnog udela u tržištu (x osa) i brzine rasta tržišta (y osa). Naravno, svaka organizacija će, sama za sebe, odrediti tačne numeričke vrednosti koje SPJ svrstavaju u jedno od četiri polja.

P a g e | 13

Stars

Odlično plasiran proizvod sa velikim udelom u tržištu koje brzo raste. Uglavnom zahteva velike investicije da bi se održao na toj poziciji. Ukoliko se udeo u tržištu zadrži i kada se rast uspori (što je neizbežno), Zvezde postaju Krave Muzare. Kompanije i menadžeri vole Zvezde, jer pružaju i priliku za brz, glasan napredak – ali ne i novac da to opravdaju.

Cash Cows

Ove SPJ su u zenitu svog uspešnog životnog ciklusa. Imaju veliki udeo na tržištu koje vrlo slabo raste. Zahtevaju dosta manje investicija od Zvezda, ali im ipak treba pažnja, kako bi što duže pružali konstantan priliv novca kompaniji. Krave Muzare praktično finansiraju sve ostalo, pa i Zvezde u usponu, koje će i same postati Krave Muzare, kada za to dođe vreme.

Question Marks

Problematično polje – SBJ koji se ovde nalazi ima mali udeo u tržištu koje brzo raste. Da bi napredovao, potrebna su ozbiljna ulaganja. Strateg mora da odluči da li ima smisla ulagati u takav SBJ, uzimajući u obzir ogroman broj.

Dogs

Psima se (sasvim neopravdano) naziva najgora vrsta SBJ. To su one SBJ koje jedva da uspevaju da ostanu na nuli (takozvani breakeven point). Imaju mali udeo na tržištima koja jedva rastu, ili se smanjuju. Najčešća odluka koja se donosi, kada su Psi u pitanju je – uspavljivanje.

ATV, kao i svaka televizijska kuća ima emisije, koje možemo staviti u neki od ovih tipova. U predhodnom delu rada smo upoređivali Jutarnji program, ta emisija spada u klasu krave muzare, sa svojim dugim prisustvom na tržištu, prepoznatljiva je i gledana. Zvezde se pojavljuju, ali umesto da prerastu u krave muzare, padaju među stagnirajuće proizvode. Perspektivni proizvodi su emisije „Biznis klub” i „Apostrof” – ova zadnja emisija ima šanse da pređe u grupu Zvezde, pošto i po kvalitetu i po gledanosti ima dobre rezultate. Kao i svaka televizija, i ATV ima tendenciju ka tome da svoje zabavne emisije oživi, ali zbog nedostatka finansijskih sredstava ta tendencija još uvek stagnira.

P a g e | 14

10. OBIM POSLOVANJA

ATVje regionalna televizija, ali ima mnogobrojnu konkurenciju, jer su gledaocima dostupne kako televizijski programi iz BiH, tako i iz R Srbije i R Hrvatske. Baš zbog toga ATV mora svakog dana da se bori za svoj auditorijum.

ATV se trudi da redovno osvežava programsku ponudu, da gledaocima ponudi što više novih emisija. Skoro svake nedelje pojavi se neka nova tema na kojoj se radi i o kojoj se izveštava.

Zapšljavanjem što više diplomiranih novinara, snimatelja, montažera koji su se školovali za navedene oblasti, povećava kvalitet programa. Kupovinom nove opreme, uvedene su nove tehnologije montaže i emitovanja. Samim tim su se uslovi rada poboljšali.

11. PRIKAZ POSLOVANJA ATV2

Strukturu prihoda u 2013. godini čine sopstveni prihodi od prodaje usluga i prihodi ostvareni iz projekata od strane Ministarstva kulture i fondova.

Ukupno ostvareni prihodi u 2013. godini iznose 10.179.211 km, što je manje od planskih predvidjanja, a takodje manje i u odnosu na isti period prošle godine za 1.107.275, odnosno za oko 10%.

Od Marketinga u ovom periodu oprihodovano je 984.458 km, 82% od plana, a u odnosu na prošlu godinu manji su za 230.662, odnosno 19 %. Ostali prihodi iznose 332.694 km, 70.6 % od plana, a u odnosu na prošlu godinu manji su za kkoro 40%

Direktni troškovi proizvodnje i emitovanja programa iznose 2.509.640 km, veći su od plana za 594.520, ili 31%. Blizu su osvarenja iz prošle godine, a u ukupnim troškovima učestvuju sa 19.2 %.

2 prikazani iznosi nisu stvarni, zbog

P a g e | 15

Od ovih, najveći su troškovi:

prava prikazivanja sportskih prenosa u iznosu od 655.294 km. U odnosu na plan ostvareni su više za 115.294, odnosno 31 %, a u odnosu na prošlu godinu manji su za 26.4 %.

troškovi autorskih honorara 321.546 km. U odnosu na plan veći su za 46.1 %, a u odnosu na prošlu godinu manji za 31.6 %.

troškovi prikazivanja filmova i serija iznose 222.046 km, u odnosu na plan veći su za 48%, odnosno 72.046 km. U odnosu na isti period prošle godine veći su za blizu 11% .

troškovi članarine i kotizacije 246.545 km, više od plana za 64.3, a u odnosu na prošlu godinu za 317.7%.

Audio i video linije 101.583 km.

Kao što se vidi, svi navedeni troškovi veći su od planskih predvidjanja. Pored ovih, veći su od plana i troškovi traka i kaseta, audio i video linije, usluge drugih na doradi programa, troškovi zakupa poslovnog prostora, troškovi zakupa opreme i scene , troškovi novina, časopisa i stručne literature, troškovi seminara i savjetovanja i putni troškovi u inostranstvo, troškovi članarina i kotizacija, troškovi snimanja drama, serija i predstava.

12. ANALIZA OKRUŽENJA – SWOT

SWOT analiza je marketinško pomagalo koje kompanije/organizacije imaju na raspolaganju, a omogućuje im da izbegnu kratkovidost i da budu spremne na buduće izazove.

S – Strength (Jačina)                  

W – Weakness (Slabost)

O – Opportunity (Šansa)

T – Threat (Pretnja)

Reč je o konceptu koji bi trebalo da omogući sistematsku analizu pretnji i šansi, kao i njihovo usaglašavanje sa jakim i slabim stranama kompanije. Koristeći SWOT analizu, kompanije se vrlo lako mogu usmeriti na područja u kojima su jake, kao i na ona u kojima leže njihove najveće mogućnosti. SWOT analiza jeste metod koji omogućava da se biznis u potpunosti definiše na osnovu faktora koji imaju najviše uticaja na poslovanje. Najpre je potrebno pronaći jake i slabe strane (unutrašnje osobine i sposobnosti biznisa), a zatim identifikovati šanse i opasnosti

P a g e | 16

okruženja (faktori nezavisni od organizacije). Mogućnosti i pretnje su svuda oko nas. Veoma je bitno proceniti kakva je situacija u najbiližem okruženju, ali i u celom svetu.

Tipična SWOT analiza izrađuje se kao kvadrat od četiri polja u kojima se definišu četiri faktora.

1. Sposobnost – jaka strana biznisa

U prvom polju SWOT analize daju se odgovori na sledeća pitanja:

Zašto je firma uspešna? Šta je to što se radi dobro?

Zašto su kupci zadovoljni saradnjom sa firmom?

Jaka strana biznisa može biti dugogodišnje proizvodno iskustvo, širok asortiman proizvoda, visok stepen iskorišćenja kapaciteta, visok kvalitet proizvoda, razvijena saradnja s distribucijskom mrežom, kvalitetan servis, renome na tržištu, kvalifikovan menadžment itd.

P a g e | 17

2. Slabost – slaba strana biznisa

Slaba strana nekad može mnogo da utiče na produktivnost i performanse biznisa, na proizvodnost ili nedostatak resursa, sposobnosti i mogućnosti.

Šta je potrebno poboljšati u vezi sa biznisom (izlazak na tržište, resursi, upravljanje, kontrola)?

Šta je potrebno promeniti? 

Gde postoje propusti u poslovanju? 

Šta treba uraditi da bi se poboljšale performanse? 

Šta konkurenti rade bolje od nas?

Potrebno je definisati što više slabosti, ne preskakati ih, napraviti listu grešaka, propusta i nedostataka, kako bi se delovalo na njihovom otklanjanju.

Slabe strane biznisa mogu biti: zastarela tehnologija, mali proizvodni kapaciteti, visoki troškovi radne snage, nekonkurentan proizvod, neprilagođenost tržištu, loš dizajn i pakovanje proizvoda, itd.

3. Šansa okruženja

Najlakše se uspeva ako se odgovori na pitanja:

Koje su šanse za razvoj  biznisa?

Šta kupci žele, a ne dobijaju od konkurenata?

Da biste iskoristili šanse na tržištu, potrebno je da poznajete trendove u sektoru biznisa, u pogledu tržišta, konkurencije, tehnologije itd.

Šanse biznisa mogu biti: oživljavanje privredne aktivnosti, oživljavanja aktivnosti u grani, promene propisa, porast korišćenja proizvoda, jačanje kupovne snage stanovništva itd.

P a g e | 18

4. Opasnost – pretnje okruženja

Na opasnosti se usmeravaju napori održanja biznisa i napredovanja na tržištu.Ovde treba odgovoriti na pitanja:

Šta konkurencija čini da bi udaljila vašu firmu sa tržišta? Šta konkurencija čini da bi onemogućila rast i razvoj vaše kompanije?

Kako konkurenti reaguju na potez koji vaša firma napravi?

Koji su trendovi na tržištu koji štete vašem poslovanju?

Opasnosti okruženja su: nepovoljni trendovi aktivnosti grane kojoj pripada delatnost kompanije, nelikvidnost kupaca, jačanje domaće i strane konkurencije, postojanje sivog tržišta, nepostojanje strategije razvoja, zakonska regulativa, inflacija, visoka cena finansijskih sredstava itd.

SWOT analiza može biti prilično subjektivna. Retko se dešava da dvoje ljudi analizira kompaniju na isti način. Zato je treba koristiti kao svojevrstan vodič u poslovanju. Ona je kratka, jednostavna i uvek napravljena u poređenju s konkurencijom. Poslovati mudro znači znati gde stojite danas i gde biste se mogli naći u budućnosti, a u tome je SWOT analiza od velike pomoći.

Cilj SWOT analize je da pruži podatke na osnovu kojih će se identifikovati kritične tačake u poslovnom poduhvatu i da organizaciju usmeri u pravcu koji vodi ka realizaciji poslovne strategije.

Snage odnosno prednosti i slabosti su interni faktori, što znači da možemo uticati na njih. Od nas zavisi hoćemo li povećati snage i smanjiti slabosti. Mogućnosti i pretnje su eksterni faktori, to jest njihova veličina nije do organizacije. Ovi spoljašnji faktori se nalaze van preduzeća ali utiču na ostvarivanje ili neostvarivanje ciljeva organizacije.

SNAGE – PREDNOSTI: jasni ciljevi i vizije, ljudski resursi sa iskustvom, profesionalizam, dopisnička mreža, perpektivni mladi školovani ljudi, kvalitetno planiranje, digitalizacija.

SLABOSTI: nedovoljne plate, niska motivacija radnika, nejednaki uslovi za zaposlene

ŠANSE – MOGUĆNOSTI: inovacije, sirenje mreže dopisnika, poznanstvo, nove ideje, stručno usavršavanje

P a g e | 19

PRETNJE : velika konkurencija, ekonomska kriza, nedovoljna kontrola, malo izvora sredstava

13. ŽIVOTNI CIKLUS ORGANIZACIJE

Adižesov koncept životnog ciklusa organizacije polazi od analogije životnog ciklusa organizama. Tokom svog životnog ciklusa organski sistemi prolaze kroz promene koje prate ustaljeni modeli ponašanja. Adižesova metodologija koja se sprovodi kroz konsultantski rad, ima četiri ciljakojise simultano ostvaruju i karakteristični su za sve faze organizacione transormacije: rešavanje problema, izgranja timskog rada, obuka i razvoj menadžerskih sposobnosti i obogaćenje ličnih menadžerskih stilova.

Za organizacije su karakteristične promene i u tom smislu se javljaju problemi. Da bi se uspešno upravljalo organizacijom, problemi se moraju kontinuirano rešavati. Organizacija je bez problema samo kada nema promene, i zato Adižes s pravom navodi da se to dešava samo kada je organozacija mrtva. Rešiti probleme, a ne naići na nove i složenije, isto je što i umreti. Upravljanje organizacijom se po Adižesu svodi na upravljanje promenama.Životni ciklusi organizacije po Adižesu se mogu videti sa slike:

P a g e | 20

Prva faza u razvoju organizacije označena je kao “udvaranje”. Kompanija još fizički ne postoji , osnivač ili osnivači opsednuti su idejama i mogućnostima koje nudi sredina i budućnost. Ova faza rezultira ili odbacivanjem posla (flert) ili prihvatanjem ideje, posla, odnosno rizikai formiranjem organizacijekao novodrođenčeta. U ovoj fazi osnivač treba da odgovori na sl. pitanja: 

- Čime ćemo se zapravo baviti?- Kako ćemo to postići?- Kako to treba učiniti?- Ko će to učiniti i zašto?

Karakteristika organizacije novorođenčeta ili organizacije u povoju je orjentisana na akciju, a da bi organizacije u povoju preživele potrebne su im dve stvari: periodične infuzije mleka (gotovine) i roditeljska ljubav (osnivačeva rešenost).

Ukoliko organizacija u povoju prevaziđe navedene probleme ulazi u fazu go-go, u kojoj se gotovinski priliv i aktivnosti donekle stabilizuju. Go-go kompanije su slikovito, kao bebe kad počnu da puze-svuda ih ima. Organizacije u ovoj fazi životnog ciklusa ne vide nigde probleme, već samo mogućnosti. Firma i njen osnivač postaju arogantni sa stotine prioriteta, što može dovesti do rasplinjavanja aktivnosti, pada u osnovačku ili porodičnu zamku i propasti firme.

U sledećoj fazi životnog ciklusa organizacije, ukoliko prebrodi porodičnu zamku, organizacije ulaze u adolescenciju, fazu drugog rođenjai punoletstva, u kojoj se ide ka profesionalnom menadžmentu. To je faza u kojoj organizacija mora prebaciti svoje ciljeve sa mučnijeg privređivanja na mudrije privređivanje. Ukoliko menadžer administrator uspe da institucionalizuje rukovođenje, i uspe daspase da se ne dođe do rapidnog gubitka uzajamnog poverenja i poštovanja, otpuštanja najboljih kadrova, istiskivanja osnivača, odlaska preduzimljivih i sl. organizacija imapretpostavke da uđe u top formu tj. tačku optimizacijena krivoj životnog ciklusa, kada organizacija ostvaruje ravnotežu između samokontrole i fleksibilnosti.

Top forma je poželjna faza u đivotnom ciklusu, razvoju organizacije. U ovoj fazi organizacije znaju šta rade, kuda idu, i kako tamo da stignu tj. organizacije se raduju promenama. Top forma znači da organizacija još raste, predstavlja proces, pa je velika veština menadžmenta da organizaciju održavašto duže u top formi.Stabilna faza u životnom ciklusu organizacije predstavlja ulazak kompanije u starenje. Kompanija je još snažna, ali počinje da gubi fleksibilnost prema promenama, koja je karakteristika organizacija koje rastu.

Aristokratiju, kao fazu u životnom ciklusu organizacije, karakteriše: kratkovečna orjentacija na rezultate, novac se troši na kontrolne sisteme i nagrade, klima je relativno ustajala, ceni se to kako ste to uradili, a ne šta i zašto ste uradili, internih inovacija je malo, živi se od rezultata prošlosti i stare slave. Smanjuje se želja za bilo kakvom promenom.

P a g e | 21

Faza rane birokratije predstavlja dalje starenje i smanjenje fleksibilnosti organizacije. Ovu fazu karakteriše opadanje tražnjei profitaorganizacije.

Doba birokratije nastupa onda kada je organizacija iscrpljena unutrašnjim sukobima. Birokratija nastoji dase izoluje od sredine u kojoj organizacija posluje. Birokratska organizacija je neorganizovana. Uvek se traži novi, dodatni dokument od klijenta.Faza smrti organizacije može nastati vrlo brzo, ali i nastupiti tek nakon niza godina. Smrt nastupa onda kada, po pravilu, niko od stejkholdera nije zainteresovan da organizacija preživi.

ATV je svoju fazu rasta počela 1996. godine pri osnivanju i jako brzo prelazila faze koje su vodile uzlaznom putanjom da bi već 2001. godine bila u zreloj fazi koja vodi ka stabilnosti. nagli rast i uspeh doveo je do perioda stagnacija sa momentima koji organizaciju vuku unazad.

14. METOD SCENARIJA

Metod scenarija je moderna tehnika koja više obezbeđuje više kvalitativnu deskripciju evolucije sadašnjosti u budućnost,a manje insistira na numeričkoj preciznosti.

Koraci:

1. Prvo se određuju pokretačke snage široke primene;

2. Drugo, utvrđuje se zavisnost između prihvatljivih trendova

3. Na kraju se vrši njihova kombinacija u cilju dobijanja scenarija

Cilj scenarija je ne da se predvidi budućnost , nego da se razume situacija, da se identifikuju kritični faktori i očekivani diskontinuiteti, kao i da se na sistematičan način ispitaju alternativni pravci mogućih akcija u budućnosti. Sprovođenje metode scenarija se može sažeti u četiri etape:

Prva etapa obuhvata definisanje područja poslovanja sa ustanovljenjem: Istorijskog pregleda događaja, analize sadašnje situacije u nauci i tekućih trendova, Analiza verovatnih faktora koji vode tehnološkim promenama da bi se došlo do tzv. predviđanja budućnosti oslobođene od iznenađenja, Identifikovanje i procena potencijalnih diskontinuiteta ili glavnih tačaka tehnoloških promena u očekivanim trendovima i Identifikovanje ključnih implikacija trendova na politiku i strategije preduzeća.

P a g e | 22

Druga etapa obuhvata sagledavanje dobijenih informacija u kontekstu da li je moguće sa njima na razuman način operisati. Brojni trendovi, događaji i diskontinuiteti se moraju sortirati i aranžirati sa stanovišta verovatnoće dešavanja i uticaja na preduzeće, zatim integrisati dobijene rezultate.

Treća etapa obuhvata kreiranje scenarija izvedeanih iz različitih kombinacija trendova, događaja i diskontinuiteta, kao na primer:

Mogućnost da se postavi optimistički i pesimistički scenarij, na kojima se proveravaju osnovne strategije koje preduzeće namerava da primeni; Takođe postoji mogućnost da se postavi osnovni ili referentni scenarij očišćen od iznenađenja, zatim scenarij u kojem se nastavljaju postojeći odnosi u sredini, ekstremno dobar scenarij i ekstremno loš scenarij;

Četvrta etapa obuhvata rangiranje strategijskih opcija, koje mogu biti: Nastaviti sa postojećim poslovanjem i postojećim tehnologijama. Uvesti nove tehnologije i reorganizovati postojeće tržišno poslovanje. Prilagoditi nivo postojeće tehnologije sa nivoom vertikalne ili horizontalne integracije. Diverzifikovati postojeću tehnologiju sa novom tehnologijom, uključujući diverzifikaciju tržišnog poslovanja.

Nedostatak: Teško je postići slaganje o tome šta “pravi” scenariotreba da sadrži, pa se često kaže da oni nisu neka posebno tačna predviđanja.

15. ZAKLJUČAK

ATV je dobila novu zgradu, koja je namenjena za televiziju, a ne adaptirana za televizijski rad. Ta zgrada ima prvobitnu funkciju, sagrađena je u skladu sa najvišim standardima i sa potrebama radnika. Radni uslovi su bolji, pa bi samim tim bi i motivacija radnika trebala da bude veća. Sa dobro opremljenom zgradom, sa savremenom studijskom i terenskom tehnikom, sa obnovljenim voznim parkom ATV bi trebala da sačuvala svoj položaj u regionu.

Izmenom strukture zapolsenih takođe bi se podigao kvalitet poslovanja. ATP ima dovoljan broj kvalifikovanih tehničkih lica, ali akcenat treba staviti na veći broj obrazovanih novinara, prepoznatljivih TV lica, kao i na što veći broj dopisnika sa teritorije čitave BiH. U planu je da se raširi mreža dopisnih novinara i na teritoriju Republike Srbije, zbog trajnih veza ove dve države.

Jačanjem kvaliteta programa i većom gledanošću stiču se uslovi i za bolju ponudu marketinških usluga. Komercijalne televizije žive od prodaje reklamnih minuta i zakupa termina, tako da je to u direktnom odnosu sa gledanošću televizijskog programa.

P a g e | 23

Prateći svetske trendove i ATV se uključuje u televizijske mreže i trudi da u okviru udruženih organizacija stvara što bolji prostor za svoje poslovanje.

16. Literatura

Dušan Ristić i saradnici: Osnovi Menadžmenta, Cekom Books, Novi Sad, 2009.

Prof.dr. Ranko Loncarevic, Menadžement, Beograd 2006.god.

Prof. dr Ljiljana Stankovic, Strategijski menadžment

http://www.atvbl.com/o-nama/ https://www.inkling.com/read/strategic-management-david-14th/chapter-1/conclusion