Seminarski rad iz predmetaTeorija organizacije
Tema: Sistem nagraivanja(Organizacijska kultura)
Student: Hedija Bonjak
Sarajevo, Maj, 2015.
SADRAJ1.
Uvod.......................................................................................................................32.
Organizacijska
kultura............................................................................................43.
Sistem
nagraivanja................................................................................................63.1.
Svrha, uloga i znaaj
nagraivanja.................................................................63.2.
Uee zaposlenih u poslovnim uspjesima
preduzea...................................73.3. Cafeteria
sistem..............................................................................................83.4.
Beneficije........................................................................................................84.
Zakljuak.................................................................................................................9
1. UVODSeminarski rad sastoji se od dva dijela : u prvom dijelu
opisuje se organizacijska kultura a udrugom dijelu govori se o
sistemu nagraivanja.Da bi se moglaupoznati organizacijska kultura,
potrebno jedefinisati kulturu uopte. Kulturaje, najire shvaeno,
sveukupno dostignue ljudskog roda odprahistorije do naihdana
kojeobuhvata sva materijalna i duhovna dobra. Kultura semoe
posmatrati i uuem smislu, a tada se pod tim pojmom podrazumijeva
niz razli!itih pojmova i kategorija kao to su: lijepo ipristojno
ponaanje pojedinca, drutvene skupine itd. Kultura je vaan sastavni
dio komuniciranja lanova drutva, izvodi seiz opeprihvaenihdrutvenih
dogovora, a ne iz unutranjih stanja pojedinaca, pa ese svaki
pojedinac moi naiu njenomveem ili manjem dijelu, ali u cjelini malo
vjerojatno. Nemogue je da kultura odraava pojedinca u cjelosti, jer
bisamim tim svi ljudi morali bitijednaki.ta predstavlja
organizacijska kultura te koja je svrha, uloga i znaaj nagraivanja
bie obrazloeno u daljem tekstu.
2. ORGANIZACIJSKA KULTURAOrganizacijska kultura predstavlja
nainivota irada u preduzeu. Moe se definisati kao ozraje
uorganizaciji kojeje posljedica uticaja kako razliitih znanih i
neznanih zaposlenika iz prolosti isadanjosti tako i ireg iueg
okruenja preduzea koje djeluje na ponaanje ljudi ina upotrebe
njihovih sposobnosti.No, organizacijsku kulturu nije jednostavno
definirati. Definicija organizacijske kulture ima mnogo, moglo bi
se rei: koliko je autora koji njome bavi, toliko postoji i
definicija. Potpune i precizne definicije nema (ugaj, 1999.; 524).
Navest emo samo nekoliko definicija organizacijske kulture, i to:a)
najjednostavnija definicija organizacijske kulture, moda bi mogla
glasiti: tako mi radimo ovdje. Tu jasnu i jednostavnu definiciju
organizacijske kulture postavili su (Deal i Kennedy; 1988.).
b) organizacijska kultura je skup otvorenih i tajnih pravila,
vrijednosti i principa, koji su stalni i koji usmjeruju ponaanje u
organizaciji, ona osigurava smisao lanovima organizacije (Burke,
Litwin 1992.; 532).
c) organizacijska je kultura sustav vrijednosti, shvaanja,
uvjerenja, etike, ivotnih stilova, osobnosti i karaktera poduzea
(Sikavica, 1999.; 596).
d) k ulturu organizacije ine njezini lanovi, njihovi obiaji,
oblici ponaanja i odnosi prema radu i samoj organizaciji (Bennett,
1994.; 101).
Kljunu ulogu uuticaju na organizacijsku kulturu imauprava
odnosno vodstvo organizacije. Voe moraju imatijaku volju, eljui
sposobnosti utvrivanja kulturnihtemelja u organizaciji te
operativno provesti potrebne akcije. Za izgradnju jake
organizacijske kulture voe morajubiti dosljedni i jasno potovati
vrijednosti koje ele provesti. Organizacijska kultura morapodravati
misiju i viziju organizacije, strateke ciljeve i potrebe
organizacije. Jedino nataj nain organizacijska kultura moe
doprinijetiefikasnosti i efektivnosti - toje opi ciljrazvoja svake
organizacije. Vrijednost organizacijske kulture oituje seu
sklonosti iprihvatanju odreenog ponaanja to kod zaposlenih stvara
osjeaj identificiranja sa organizacijom, lake predavanje
radnimobvezama i poboljava stabilnost drutvenih veza
unutarorganizacije.Voe moraju biti sposobni utvrditi eljenu
kulturnu osnovu u organizaciji, dovoenjem i unapreenjem pojedinaca
sa vrijednostima koje su organizaciji potrebne i eliminirajui one
koji su podcijenili te vrijednosti. Prema znaenju koje
organizacijska kultura ima za svaku organizaciju, razlikujemo ove
vrste organizacijskih kultura:
dominantna kultura i supkultura; jaka i slaba kultura; jasna i
nejasna kultura; izvrsna i uasna kultura; postojana i prilagodljiva
kultura; participativna i neparticipativna kultura (Sikavica,
Novak, 1999.;601).
Svaka se od tih vrsta organizacijske kulture zasniva na nekom
obiljeju promatranja organizacijske kulture. Tako je dominantna
kultura ona o kojoj jednako misli veina lanova organizacije. Ako je
dominantna kultura opsena i ako je podravaju lanovi organizacije,
onda kaemo da organizacija ima jaku kulturu. Za jaku kulturu valja
rei da je to sustav neformalnih pravila koja istiu kako se ljudi
moraju ponaati, ali i da se moraju osjeati bolje zbog onoga to
rade. Za izgradnju jake organizacijske kulture voe se moraju
uvjerljivo i vidljivo drati vrijednosti koje provode ili
namjeravaju provesti. Suprotnost je jakoj kulturi slaba kultura.
Slabu kulturu ne podravaju lanovi organizacije, malo je zajednitva
o specifinim vrijednostima. (Bri, 2002.; 11)
3. SISTEM NAGRAIVANJALjudi, njihove potrebe, motivacija i
zadovoljstvo postaju sreditem panje menadmenta ljudskih resursa,
budui da se shvatilo da ljudski kapital predstavlja orue
konkurentske sposobnosti i prednosti na globalnom tritu. Potrebe
individua i faktori za koje se vjeruje da ih motiviraju, objekt su
intenzivnih istaivanja i analiza iz kojih su proizale mnoge
motivacijske teorije. Aktivnostima motiviranja i nagraivanja
prodavai sepodstiu da rade na takav nainda se njihovi liniciljevi
kao iciljevi preduzea u potpunostipoklapaju i ostvaruju.3.01.
Svrha, uloga i znaaj nagraivanjaOsnovna svrha sistema nagraivanja
je da generira eljeno ponaanje zaposlenih. Nagraivanje zaposlenih
predstavlja neophodnu komponentu sistema upravljanja koja povezuje
organizacijsku strukturu, finansijske i nefinansijske rezultate i
ciljeve sa rukovoenjem i ponaanjem zaposlenih.[footnoteRef:1] [1:
http://www.adizes.hr/?c=2&a=d&id=390&month=Travanj&c_name=Edukacija&PHPSESSID=94c6dbce78f18c724db8a23cdd44bc78
pristupljeno 17.05.2015.]
Sistemom nagraivanja aljemo poruku zaposlenicima ta oni treba da
uine da bi poetkom sljedeeg mjeseca za to dobili adekvatnu
nadoknadu. Ako je svrha nagraivanja privlaenje i zadravanje visoko
kompetentnog osoblja, a struni zaposlenici odlaze drugim
poslodavcima kako bi preuzeli visoko plaene poslove, onda sistem
nagraivanja ne funkcionira uinkovito.Pravednost je temelj sistema
nagraivanja. Svrha pravednosti oituje se u nastojanju da se osigura
pravedan i poten sistem nagraivanja za sve zaposlenike koji e biti
takav da prepozna doprinose zaposlenika kao i njihove potrebe.
Sistem nagraivanja moemo posmatrati u uem kao i u irem smislu.
Sistem nagraivanja u uem smislu obuhvata novac, dobra, status ili
usluge koje poslodavac obezbeuje svojim zaposlenima u zamjenu za
uloeni rad. Izmeu zaposlenog i poslodavca postoji odnos razmjene:
zaposleni nudi specifino znanje poeljno i potrebno organizaciji da
bi ostvarila svoje ciljeve u zamjenu za novac, dobra ili usluge. U
irem smislu, sistem nagraivanja moe obuhvatiti i sistem procjene
performansi zaposlenih, budui da ocjene, pored razvojne svrhe, mogu
i najee imaju vanu ulogu u odreivanju plata, poviica i raznih vrsta
stimulacija.Organizacijski ciljevi sistema nagraivanja moraju
zadovoljiti specifine potrebete organizacije (preduzea), ali i
osigurati prilagoavanje promjenama u turbulentnom okruenju. Oni
trebaju biti koncipirani tako da osiguraju potrebne kadrove,
nagrade za uinak i poboljanje daljnjeg doprinosa, postizanje
zadovoljavajueg stepena pravednosti te i fleksibilno provoenje
sistema nagraivanja.3.02. Uee zaposlenih u poslovnim uspjesima
preduzeaUee zaposlenih u poslovnim uspjesima moe da ima tri oblika,
u zavisnosti od toga da li je rije o ueu zaposlenih u dobiti,
profitu ili vlasnitvu: uee u dobiti je rezultat utede ili smanjenja
trokova preduzea, odnosno, poveanja produktivnosti na osnovu
pojaanog napora ili inovacija zaposlenih. Novana vrijednost
ostvarena na taj nain dijeli se izmeu zaposlenih i organizacije,
tj. preduzea; dok je uee u dobiti neposredno finansijsko
nagraivanje, uee u profitu je administrativno nagraivanje. Izmeu 10
i 30 procenata profita dijeli se zaposlenim kao dodatak na platu,
ali se isplauje godinje ili prilikom penzionisanja radnika. Osnovna
razlika izmeu uea u dobiti i uea u profitu je u tome to se prvi vid
odnosi na odreene organizacione jedinice, a druga varijanta na nivo
cijele organizacije i uee u vlasnitvu, zasniva se na besplatnoj
podijeli dionica zaposlenim na osnovu ostvarenog profita preduzea.
To moe da bude i prodaja dionica pod povoljnim uslovima.
Primjer: Procter and Gamble Kompanija Procter and Gamble jo od
1887. praktikuje uee zaposlenih u profitu, i to po jednostavnom
principu- ako plate radnika iznose 50 procenata ukupnih trokova
poslovanja, onda na novane stimulacije za radnike odlazi 50%
profita. Predsjednik te kompanije Kuper Prokter rekao je tada: ''
Osnovni problem dananjeg velikog biznisa je da svoju poslovnu
politiku osmisli tako da svaki radnik ima osjeaj da predstavlja
vitalni dio svoje kompanije, da je lino odgovoran za njen uspjeh i
da ima mogunost da s njom podijeli taj uspjeh.'' (Vuki, 2006.;
78)
3.03. Cafeteria sistemMnoga preduzea svojim zaposlenima
omoguavaju da u okviru cafeteria sistema prema svojim indvidualnim
preferencijama, potrebama i finansijskoj situaciji izaberu izmeu
odreenih beneficija. Cilj ovog sistema se sastoji u tome da se i u
situacijama opadajuih primanja, stvore stimulacije za odreene ili
sve zaposlenike. Za zaposlenike to ima za posljedicu da oni mogu
birati beneficije koji odgovaraju njihovim potrebama i linoj
finansijskoj situaciji. Za preduzee to znai da se pri relativno
istim trokovima osoblja mogu poveati efekti motivisanja. ( Rahimi,
2010.; 288)3.04. BeneficijeBeneficije su dobrovoljni i neobavezni
izdatak preduzea. Mogu se klasificirati u etiri grupe: sigurnost i
zdravlje zaposlenih (dodatno zdravstveno i penziono osiguranje,
ivotno osiguranje itd.) slobodno vrijeme zaposlenih (godinji
odmori, dopusti za struno usavravanje itd.) kvalitet rada i ivota
zaposlenih (stipendije, krediti, profesionalna odea, prevoz i
dr.)Razlozi za pruanje beneficija umjesto iskljuivo novanih nagrada
jeste tenja da se zaposlenicima prui sigurnost, percepcije
poslodavca da na taj nain mogu motivirati zaposlenike, odgovor na
konkurenciju na tritu rada sredstvo za privlaenje i zadravanje
zaposlenika te i mogunost poslodavca da umanji porezna
optereenja.Primjeri beneficija: Plaeno vrijeme bolovanja Plaeno
vrijeme koje se ne radi ivotno osiguranje Plaen porodiljski dopust
Pruanje skrbi o djeci Savjetovanje (financijsko, pravno) Povoljniji
krediti Neplaeni dopust Osigurano lanstvo u sportskim ili drutvenim
klubovima Popust na kupnju proizvoda/usluga poslodavca Osiguran
obrok Zdravstveni pregled4. ZAKLJUAKinjenica je da skoro sva
preduzea u vremenu sve otrije konkurencije trae mogunost da
podstaknu predanost svojih zaposlenika da se posvete ostvarenju
ciljeva preduzea. Za menadere to znai da oni pored klasinih
funkcija rukovoenja moraju da motiviu svoje zaposlenike razliitim
kombinacijama materijalnih i nematerijalnih kompenzacija. Ako
menaderi ele stvoriti okruenje u kojem e ljudi raditi sa zanimanjem
jednostavno moraju motivirati svakog pojedinca unutar organizacije,
a slino tome moraju stvoriti i klimu koja e uveati ili reducirati
motivaciju kada je to potrebno. Ukoliko je plata zadovoljavajua, a
uvjeti u kojima pojedinac radi i odnos s drugim kolegama i radno
mjesto frustrirajue, pojedinac nee dati svoj maksimum u radnoj
uspjenosti. Stoga se prvo mora poraditi na nematerijalnim
kompenzacijama, a kasnije takoer dobre zaposlenike nagraditi i
materijalnim.Sistem nagraivanja zaposlenih pomae da preduzee odri
svoju konkurentsku prednost jer to znai poveanje radne uspjenosti,
uz uslov da je rije o pravednom sistemu nagraivanja. Nepravedan
sistem e imati kontraefekat i na zaposlenike a samim tim i na
preduzee. Na menaderu ostaje da primjeni adekvatan sistem kojim bi
zaposlenici doprinijeli ostavarenju ciljeva preduzea.
LITERATURA1. Bri, R., Organizacijska kultura u funkciji
djelotvornosti upravne organizacije, Varadin, 2002.2. Vuki, B.
Pravedan sistem nagraivanja, Beograd, 2006.3. Rahimi, Z.Menadment
ljudskih resursa Sarajevo, 2010.4.
http://www.adizes.hr/?c=2&a=d&id=390&month=Travanj&c_name=Edukacija&PHPSESSID=94c6dbce78f18c724db8a23cdd44bc78
pristupljeno 17.05.2015.
2
