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Shingeo Shingo
1. Apor tacio nes e n la ges tión de la cali dad
Durante la década de los 40´s, Shingo estudió y aplicó el Control Estadístico de la Calidad. En 1961, comenzó a introducir instrumentos mecánicos sencillos en los procesos de ensamblaje, con el objetivo de prevenir que las partes sean ensambladas erróneamente, señales de alerta cuando un operario olvidaba una de las partes (Poka Yoke).
El SMED nació en 1950 cuando dirigía un estudio de mejora de eficacia para Toyo Kogyo (Mazda). Esta pretendía eliminar los grandes cuellos de botella provocadas por las prensas de moldeado de carrocerías. Todo lo que se hizo fue establecer un procedimiento de preparación externa: verificar que los pernos necesarios estaban listos para la siguiente preparación. Esto elevó la eficacia de las prensas alrededor del 50% y el cuello de botella desapreció. Posteriormente desarrollo el sistema y lo aplicó al sistema de Producción de Toyota, el cual se convirtió en el método mas efectivo para la producción JIT.
En 1967 introdujo inspección en la fuente y haciendo más sofisticados los Poka Yoke, reduciendo la utilidad del control estadístico de la calidad, ya que no se daban errores.
En 1977, después de una visita a una planta de Matsushita, se consiguió un mes entero sin defectos en una línea de ensamblaje. Shingo llegó, definitivamente, a la conclusión de que el Control Estadístico de la Calidad no era necesario para conseguir cero defectos, sino que bastaba la aplicación de Poka Yoke e Inspección en la Fuente, siendo esto la base del Cero Control de Calidad.
Dijo que el éxito japonés se debía a la lealtad de los empleados y a las buenas relaciones ente personal y la dirección, basadas en el empleo de por vida.
En resumen consideramos entre sus principales aportaciones:
Sistema de producción de Toyota
El Justo a Tiempo
Sistema de Jalar vs Empujar
El Poka Yoke
El sistema de control visual .
El SMDE
Las 5 S`s
4. El si stema de producción To yot a:
Las debilidades de la economía japonesa hacia la segunda mitad del siglo XX, exigieron búsquedas de soluciones para la reconstrucción de la industria de
automoción, cuyo papel era en esos años vital para la recuperación del sector industrial manufacturero japonés.
Se introdujo una nueva conceptualizacion que se ajustaba a los recursos y las posibilidades de las plantas japonesas junto a su idea de competitividad y de economías. Se realizó un análisis crítico del sistema Ford. Se pasó a pensar no en la producción de gran volumen, sino de pequeño, no en la estandarización y la uniformidad del producto sino en su diferencia, su variedad. Shingo en uno de sus libros describe las tres diferencias basicas que distinguen su sistema del de Ford: pequeños lotes de producción, producción de mezcla de modelos, y operación en flujo continuo pieza a pieza desde el procesamiento hasta el montaje final.
El nuevo sistema de organización japonés que surgió es conocido en todo el mundo como Sistema Toyota, dado que se implementó en las empresas de Toyota. Este es una combinación del desempeño del trabajo humano y el uso de la automatización para llegar a un equilibrio entre los factores de la producción, centrada en la reducción de costos, con la demanda.
El sistema Toyota de producción permite que emerjan a la superficie los sobre efectivos de producción y de recursos. Estos eran debilidades del sistema de Ford americano.
Esta debilidad económica japonesa de la época se pretende eliminar con un proceso de ajuste: reorganización de la estructura, adelgazamientos, simplificación, racionalización. Eso incluye especialmente la estructura laboral. Lo interesante es que el sistema se evaluó en medio de una situación económica que revelaría de inmediato sus alcances.
El nuevo sistema demostró que, sobre las bases de la racionalización y ajuste, y dentro de las nuevas interacciones de flexibilidad, podía aumentar la productividad del trabajo sin utilizar la técnica del Sistema Ford norteamericano de aumentar el trabajo repetitivo (aumento de volumen de producción). El modelo ofrecía nuevas soluciones para hacer más eficiente la relación hombre- maquina. Este nuevo sistema de producción dependía en gran medida del papel que el individuo debe asumir en el conjunto productivo.
En el toyotismo el trabajo humano pasa a un plano distinto (del fordismo) dado su papel como factor de producción. En el fordismo el trabajo de la cadena se parcializa, se estandariza y adquiere connotaciones de monotonía, aquí estaríamos en una relación de trabajo donde el hombre puede desplegar imaginación y creatividad como una bifurcación de sus funciones en el sistema productivo. En el sistema Ford de cadena de montaje el trabajo presenta límites y rigideces que en el mediano y largo plazo ofrecen solo trabajo repetitivo que no estimula toda intervención voluntaria de los operarios. Este sistema en cadena de producción en grandes volúmenes no genera estímulos a los operarios, lo que finalmente se traduce en una falta de entusiasmo de las personas implicadas en la cadena
El toyotismo y la crisis productiva de los años 70
Cuando el sistema económico keynesiano y el sistema productivo fordista dan cuenta de un agotamiento estructural en los años 73-74, las miradas en la producción industrial comienzan a girar al modelo japonés; modelo que permitió llevar a la industria japonesa del subdesarrollo a la categoría de potencia mundial en sólo décadas. Los ejes centrales del modelo lograban revertir la crisis que se presentaba en la producción en cadena fordista. Estos puntos serían:
Flexibilidad laboral y alta rotación en los puestos de trabajo/roles.
Estímulos sociales a través del fomento del trabajo en equipo y la identificación transclase entre jefe-subalterno.
Sistema just in time; que revaloriza la relación entre el tiempo de producción y la circulación de la mercancía a través de la lógica de menor control del obrero en la cadena productiva y un aceleramiento de la demanda que acerca al "stock 0" y permite prescindir de la bodega y sus altos costos por concepto de almacenaje.
Reducción de costos de planta permite traspasar esa baja al consumidor y aumentar progresivamente el consumo en las distintas clases sociales.
El método justo a tiempo (traducción del inglés Just in Time) es un sistema de organización de la producción para las fábricas, de origen japonés. También conocido como método Toyota o JIT, permite aumentar la productividad. Permite reducir el costo de la gestión y por pérdidas en almacenes debido a stocks innecesarios. De esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales.Sus características principales son:
-Minimizar tiempos de entrega
Los problemas comerciales de toma de pedidos desaparecen cuando se conoce la respuesta de fabricación. No se escatima en maquinaria de producción.
-Minimizar el stock
Reducir el tamaño del stock obliga a una muy buena relación con los proveedores y subcontratistas, y además así ayuda a disminuir en gran medida los costes de almacenamiento (inventario).
-Tolerancia cero a errores
Nada debe fabricarse sin la seguridad de poder hacerlo sin defectos, pues los defectos tienen un coste importante y además con los defectos se tiene entregas tardías, y por tanto se pierde el sentido de la filosofía JIT
-Metodología 5S
La metodología 5s tiene como objetivo la creación de lugares de trabajo más organizados, ordenados, limpios y seguros. Mediante su conocimiento y aplicación se pretende crear una cultura empresarial que facilite, por un lado, el manejo de los recursos de la empresa, y por otro, la organización de los diferentes ambientes laborales, con el propósito de generar un cambio de conductas que repercutan en un aumento de la productividad. Incide directamente en la forma en que los obreros realizan su trabajo. Representan principios básicos japoneses, cuyos nombres empiezan con la letra S:
1- Seiri (organización) 2- Siton (orden) 3- Seiso (limpieza) 4- Seiketsu (pulcritud) 5- Shukan (rigor)
-Cero paradas técnicas
Se busca que las máquinas no tengan averías, ni tiempos muertos en recorridos, ni tiempos muertos en cambio de herramientas.
-Kanban
El Kanban es uno de los elementos centrales del Lean Manufacturing y el más ampliamente usado como Sistema de flujos tirados . Es un término japonés que se podría traducir como señal. El kanban permite controlar el flujo de trabajo en una factoría, el movimiento de materiales y su fabricación, únicamente cuando el cliente lo demanda.
-Kaizen
El método justo a tiempo implica la obligación de innovar para mejorar la productividad, lo que se denomina Kaizen, el concepto de mejora continúa, que implica a todo el personal. Es un avance gradual y lento. Se espera mucho de los encargados y operarios pero al mismo tiempo se tienen en cuenta sus opiniones y ellos toman también decisiones.
5. El si stema de jal ar vs. em pujar
Este concepto, nos dice que se va a producir una pieza únicamente si la línea siguiente lo necesita, para eso tenemos unas tarjetas que nos indican cuando se necesita y cuanto.
El sistema de justo a tiempo, es muy difícil y constituye un reto que solo puede ser aplicable en las empresas que han resuelto todos sus problemas y pueden dominar los imprevistos que se les presenten.
La planeación de los materiales y el control de la producción de las operaciones de manufactura pueden clasificarse como de “empujar” o de “jalar”.
En el modo de “empujar”. una operación consiste en enviar o fabricar, anticipándose a la demanda futura, mientras que en el modo de “jalar”. la operación se trata de fabricar en reacción a la demanda presente, igual puede ser una petición real del cliente o la necesidad de reabastecer las existencias.
Los sistemas de “empujar” tienden a planear. a ser proactivos y anticipativos, mientras que los sistemas de ‘jalar” tienden a ser expeditos. reactivos y a responder. Los sistemas kanban son representativos de los sistemas de ‘jalar” mientras que los sistemas MRP y, en particular, los sistemas MRP II suelen asociarse con los sistemas de “empujar”.
Limitaciones de los sistemas de empuje. En un ambiente que se puede predecir, los pronósticos de demanda siempre serían evidentes, las listas de materiales serían completamente exactas, los proveedores realizarían el embarque a tiempo y con toda exactitud, nada se extraviaría ni se contaría mal, las máquinas nunca fallarían, todo el personal se presentaría cuando se esperara y todos los intervalos
del proceso serían absolutamente predecibles. En tal ambiente, todas las actividades de manufactura se programarían usando el sistema MRP/empujar, cada componente llegaría a su destino justo a tiempo y cada artículo manufacturado se terminaría de igual forma.
Sin embargo. ningún ambiente es por completo predecible. Para garantizar la entrega del producto cuando se enfrentan los problemas inevitables que surgen a lo largo de la cadena, desde el suministro de materiales hasta la manufactura del producto, se añade tiempo de baja actividad a la programación del sistema MRP.
Como el sistema demanda la baja actividad, hay poco incentivo para reducirla. Además, los sistemas MRP, en particular el MRP II. sufren de tiempos de avance incorrectos porque no reconocen que los tiempos de avance no son fijos, sino que dependen del congestionamiento o de la carga de una operación. Por último, la adquisición y mantenimiento de los sistemas computarizados MRP y MRP11 pueden resultar costosos.
MRP: Sistemas de Planeacion de Requerimientos de Materiales.
6. POKA- YOKE
Poka-yoke es una técnica de calidad desarrollada por el ingeniero japonés Shigeo Shingo en los años 1960´s, que significa "a prueba de errores". La idea principal es la de crear un proceso donde los errores sean imposibles de realizar. La finalidad del Poka-yoke es la eliminar los defectos en un
producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible.
Shigeo Shingo era un especialista en procesos de control estadísticos en los años1950´s, pero se desilusionó cuando se dio cuenta de que así nunca podría reducir hasta cero los defectos en su proceso. El muestreo estadístico implica que
algunos productos no sean revisados, con lo que un cierto porcentaje de error siempre va a llegar al consumidor final.Un dispositivo Poka-yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir loserrores antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se de cuenta y lo corrija a tiempo.
El sistema Poka-yoke, o libre de errores, son los métodos para prevenir errores humanos que se convierten en defectos del producto final. El concepto es simple: si los errores no se permite que se presenten en la línea de producción, entonces la calidad será alta y el retrabajo poco. Esto aumenta la satisfacción del cliente y disminuye los costos al mismo tiempo. El resultado, es de alto valor para el cliente. No solamente es el simple concepto, pero normalmente las herramientas y/o dispositivos son también simples.
Los sistemas Poka-yoke implican el llevar a cabo el 100% de inspección, así como, retroalimentación y acción inmediata cuando los defectos o errores ocurren. Este enfoque resuelve los problemas de la vieja creencia que el 100% de la inspección toma mucho tiempo y trabajo, por lo que tiene un costo muy alto.La práctica del sistema Poka-yoke se realiza más frecuentemente en lacomunidad manufacturera para enriquecer la calidad de sus productos previniendo errores en la línea de producción.
La idea básica es frenar el proceso de producción cuando ocurre algún defecto, definir la causa y prevenir que el defecto vuelva a ocurrir. Este es el principio del sistema de producción Justo A Tiempo. No son necesarias las muestras estadísticas. La clave es ir detectando los errores antes de que se conviertan en defectos, e ir corrigiéndolos para que no se repitan. Como error podemos entender lo que hace mal el trabajador y que después hace que un producto salga defectuoso.
En cualquier evento, no hay mucho sentido en inspeccionar productos al final del proceso; ya que los defectos son generados durante el proceso, todo lo que se está haciendo es descubriendo esos defectos. Sumar trabajadores a la línea de inspección no tiene mucho sentido, debido a que no hay manera en que se puedan reducir los defectos sin la utilización de métodos en los procesos que prevengan en primer lugar que ocurran los errores.Para reducir los defectos dentro de las actividades de producción, el conceptomás fundamental es el de reconocer que los defectos son generados por el trabajo y que lo único que las inspecciones hacen es descubrir los defectos.
Un proceso a prueba de errores
Una forma de hacer cosas a prueba de errores es diseñar (o rediseñar) las maquinas y herramientas ("el hardware") de manera que el error humano sea improbable, o incluso, imposible. La segunda forma más importante de "a prueba de errores" es la redundancia, que requiere que ocurran eventos múltiples e improbables al mismo tiempo, antes de que se pueda crear o pasar un error.
La preparación de procesos importantes por lo general, necesita varias operaciones. Un tercer enfoque ayuda a los seres humanos a reducir suspropias fallas . Este implica amplificar los sentidos y la fuerza muscular humananormal mediante la indexación programada con dispositivos, la amplificación óptica, la observación en un circuito cerrado de televisión, las señales simultáneas de sensores múltiples, etc. Por ejemplo, las ampolletas de medicamentos pueden dejarse en un baño con colorante durante toda la noche para simplificar el descubrimiento de grietas en el vidrio. La primera requiere una participación tan positiva , como leer un número, en el que es indispensable la atención completa. La revisión pasiva, como ver o escuchar en silencio, no requiere toda la atención.
Shingo es uno de los pioneros del control de calidad con cero defectos, fundamentado en principios similares a los de Taguchi. Contrariamente a la creencia generalizada, el estrechamiento de las tolerancias no siempre aumenta los costos de producción de manera significativa. Shingo ha enseñado sus conceptos de ingeniería de producción a muchos directivos japoneses, y sigue promoviendo el control de calidad con cero defectos argumentando que es necesario eliminar por completo los procesos de inspección o el uso de control estadístico de calidad. Shingo cree que la calidad debe controlarse en la fuente de los problemas y no después de que estos se han manifestado.
Shingo recomienda los puntos descritos en la siguiente tabla en la aplicación delPoka-Yoke.
1. Control en el origen, cerca de la fuente del problema; por ejemplo, incorporando dispositivos monitores que adviertan los defectos de los materiales o las anormalidades del proceso.
2. Establecimiento de mecanismos de control que ataquen diferentes
problemas, de tal manera que el operador sepa con certeza qué problema a debe eliminar y como hacerlo con una perturbación mínima al sistema de operación.
3. Aplicar un enfoque de paso a paso con avances cortos, simplificando los sistemas de control sin perder de vista la factibilidad económica. Para usarel Poka-Yoke de manera efectiva, es necesario estudiar con gran detálle la eficiencia, las complicaciones tecnológicas, las habilidades disponibles y los métodos de trabajo.
4. No debe retardarse la aplicación de mejoras a causa de un exceso de estudios. Aunque el objetivo principal de casi todos los fabricantes es la coincidencia entre los parámetros de diseño y los de producción, muchas de las ideas del Poka-Yoke pueden aplicarse tan pronto como se hayan definido los problemas con poco o ningún costo para la compañía. El Poka-Yoke enfatiza la cooperación interdepartamental y es la principal arma para las mejoras continuas, pues motiva las actividades de resolución continua de problemas.
FUNCIONES DEL SISTEMA POKA-YOKE
Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones: una es la de hacer la inspección del100% de las partes producidas, y la segunda es si ocurren anormalidades puede dar retoalimentación y acción correctiva. Los efectos del método Poka-Yoke en reducir defectos va a depender en el tipo de inspección que se este llevando a cabo, ya sea: en el inicio de la línea, auto-chequeo, o chequeo continuo. Los efectos de un sistema poka-yoke en lareducción de defectos varían dependiendo del tipo de inspección.
TIPOS DE INSPECCIÓN
Para tener éxito en la reducción de defectos dentro de las actividades de producción, debemos entender que los defectos son generado por el trabajo, y que toda inspección puede descubrir los defectos.
Inspección de criterio
Inspección para separar lo bueno de lo maloComparado con el estándarMuestreo o 100%, cualquiera de los dos.
Paradigmas existentesLos errores son inevitables.La inspección mejora la calidad
La inspección de criterio o juicio es usada principalmente para descubrir defectos.Los productos son comparados normalmente contra un estándar y los artículos defectuosos son descartados.El muestreo también puede ser usado, usualmente cuando una inspección de 100% es muy costosa.
La principal suposición acerca de la inspección de criterio es que los defectos son inevitables y que inspecciones rigurosas son requeridas para reducir los defectos.Este enfoque, sin embargo, no elimina la causa o defecto.
Inspección Informativa
Inspección para obtener datos y tomar acciones correctivas
Usado típicamente como: Auto inspección. Inspección subsecuente.
Auto-Inspección.La persona que realiza el trabajo verifica la salida y toma una acción correctiva inmediata.
Algunas ventajas son: Rápida retroalimentación Usualmente inspección al 100% Más aceptable que crítica exteriorLa desventaja es que la auto-inspección es más subjetiva que la inspección del operador subsecuente.
Inspección subsecuente
Algunas ventajas son:Mejor que el auto inspección para encontrar defectos a simple vista. Promueve el trabajo en equipo
Algunas de las desventajas son:Mayor demora antes de descubrir el defecto.El descubrimiento es removido de la causa raíz. Inspección en la fuente (Source Inspection)
DEFECTOS VS. ERRORES
El primer paso para lograr cero defectos es distinguir entre errores y defectos.
"DEFECTOS Y ERRORES NO SON LA MISMA COSA"
DEFECTOS son resultados.ERRORES son las causas de los resultadosERROR: Acto mediante el cual, debido a la falta de conocimiento, deficiencia o accidente, nos desviamos o fracasamos en alcanzar lo que se debería se hacer.
Un enfoque para atacar problemas de producción es analizar los defectos, primero identificándolos y clasificándolos en categorías, del más al menos importante.
Lo siguiente sería intentar determinar las causas de los errores que producen los defectos. Para esto se puede utilizar el diagrama CEDAC, el cual puede también obtener la causa raíz. El paso final es diseñar e implementar un dispositivo a prueba de errores o de detección de errores
CONDICIÓN PROPENSA AL ERROR
Una condición propensa al error es aquella condición en el producto o proceso que contribuye a, o permite la ocurrencia de errores. Ejemplos típicos de condiciones propensas al error son:
Ajustes Carencia de Especificaciones adecuadas Complejidad Programación esporádica Procedimientos estándar de operación inadecuados Simetría/Asimetría Muy rápido/Muy lento Medio ambiente
Tipos de errores causados por el factor humano en las operaciones
1. Olvidar. El olvido del individuo.2. Mal entendimiento. Un entendimiento incorrecto/inadecuado.3. Identificación. Falta identificación o es inadecuada la que existe.4. Principiante/Novatez. Por falta de experiencia del individuo.5. Errores a propósito por ignorar reglas ó políticas. A propósito por ignorancia de reglas o políticas.6. Desapercibido. Por descuido pasa por desapercibida alguna situación7. Lentitud. Por lentitud del individuo o algo relacionado con la operación o sistema.8. Falta de estándares. Falta de documentación en procedimientos oestándares de operación(es) o sistema.9. Sorpresas. Por falta de análisis de todas las posibles situaciones que pueden suceder y se de la sorpresa.10. Intencionales. Por falta de conocimiento, capacitación y/o integración del individuo con la operación o sistema se dan causas intencionales.
TIPOS DE SISTEMAS DE POKA-YOKE
Los sistemas Poka-Yoke van estar en un tipo de categoría reguladora de funciones dependiendo de su propósito, su función, o de acuerdo a las técnicas que se utilicen. Estas funciones reguladoras son con el propósito de poder tomar acciones correctivas dependiendo del tipo de error que se cometa.
Funciones reguladoras Poka-yokeExisten dos funciones reguladoras para desarrollar sistemas Poka-Yoke:* Métodos de control* Métodos de advertencia
Métodos de ControlExisten métodos que cuando ocurren anormalidades apagan las máquinas o bloquean los sistemas de operación previniendo que siga ocurriendo el mismo defecto. Estos tipos de métodos tienen una función reguladora mucho más
fuerte,
que los de tipo preventivo, y por lo tanto este tipo de sistemas de control ayudan a maximizar la eficiencia para alcanzar cero defectos.
No en todos los casos que se utilizan métodos de control es necesario apagar la máquina completamente, por ejemplo cuando son defectos aislados (no en serie) que se pueden corregir después, no es necesario apagar la maquinaria completamente, se puede diseñar un mecanismo que permita "marcar" la pieza defectuosa, para su fácil localización; y después corregirla, evitando así tener que detener por completo la máquina y continuar con el proceso.
Métodos de AdvertenciaEste tipo de método advierte al trabajador de las anormalidades ocurridas, llamando su atención, mediante la activación de una luz o sonido. Si el trabajador no se da cuenta de la señal de advertencia, los defectos seguirán ocurriendo, por lo que este tipo de método tiene una función reguladora menos poderosa que la de métodos de control.
En los casos donde una luz advierte al trabajador; una luz parpadeante puede atraer con mayor facilidad la atención del trabajador que una luz fija. Este método es efectivo solo si el trabajador se da cuenta, por lo que en ocasiones es necesario colocar la luz en otro sitio, hacerla más intensa, cambiar el color, etc. Por otro lado el sonido puede atraer con mayor facilidad la atención de la gente, pero no es efectivo si existe demasiado ruido en el ambiente que no permita escuchar la señal, por lo que en este caso es necesario regular el volumen, tono y secuencia.
Clasificación de los métodos Poka-yoke
Métodos de contacto. Son métodos donde un dispositivo sensitivo detecta las anormalidades en el acabado o las dimensiones de la pieza, donde puede o no haber contacto entre el dispositivo y el producto.
Método de valor fijo. Con este método, las anormalidades son detectadas por medio de la inspección de un número específico de movimientos, encasos donde las operaciones deben de repetirse un número predeterminado de veces.
Método del paso-movimiento. Estos son métodos en el cual las anormalidades son detectadas inspeccionando los errores en movimientos estándares donde las operaciones son realizados con movimientos predeterminados. Este extremadamente efectivo método tiene un amplio rango de aplicación, y la posibilidad de su uso debe de considerarse siempre que se este planeando la implementación de un dispositivo Poka- Yoke.
MEDIDORES UTILIZADOS EN SISTEMAS POKA-YOKE
Los tipos de medidores pueden dividirse en tres grupos:* Medidores de contacto
* Medidores sin-contacto* Medidores de presión, temperatura, corriente eléctrica, vibración, número de ciclos, conteo, y transmisión de información.
Medidores de contacto
Interruptor en límites, microinterruptores. Estos verifican la presencia y posición de objetos y detectan herramientas rotas, etc. Algunos de los interruptores de límites están equipados con luces para su fácil uso.
Interruptores de tacto. Se activan al detectar una luz en su antena receptora, este tipo de interruptores pueden detectar la presencia de objetos, posición, dimensiones, etc., con una alta sensibilidad.
Medidores sin-contacto
Sensores de proximidad. Estos sistemas responden al cambio en distancias desde objetos y los cambios en las líneas de fuerza magnética. Por esta razón deben de usarse en objetos que sean susceptibles al magnetismo.
Sensores de áreas. La mayoría de los sensores detectan solo interrupciones en líneas, pero los sensores de áreas pueden detectar aleatoriamente interrupciones en alguna área.
Sensores de posición. Son un tipo de sensores que detectan la posición de la pieza.
Sensores de dimensión. Son sensores que detectan si las dimensiones de la pieza o producto son las correctas.
Sensores de desplazamiento. Estos son sensores que detectan deformaciones, grosor y niveles de altura.
Sensores de metales. Estos sensores pueden detectar cuando los productos pasan o no pasan por un lugar, también pueden detectar la presencia de metal mezclado con material sobrante.
Medidores de presión, temperatura, corriente eléctrica, vibración, número de ciclos, conteo, y transmisión de información.
Detector de cambios de presión. El uso de calibradores de presión o interruptores sensitivos de presión, permite detectar la fuga de aceite de alguna manguera.
Detector de cambios de temperatura. Los cambios de temperatura pueden ser detectados por medio de termómetros, termostatos, coples térmicos, etc. Estos sistemas pueden ser utilizados para detectar la temperatura de una superficie,
partes electrónicas y motores, para lograr un mantenimiento adecuado de la maquinaria, y para todo tipo de medición y control de temperatura en el ambiente industrial.
Detectores de vibraciones anormales. Miden las vibraciones anormales de una maquinaria que pueden ocasionar defectos, es muy conveniente el uso de este tipo de detectores de vibración.
Detectores de conteos anormal. Para este propósito se deben de usar contadores, ya sean con relevadores o con fibras como sensores.
Detectores de tiempo y cronometrajes. Cronómetros, relevadores de tiempo, unidades cronometradas, e interruptores de tiempo pueden usarse para este propósito.
Medidores de anormalidades en la transmisión de información. Puede usarse luz o sonido, en algunas áreas es mejor un sonido ya que capta más rápidamente la atención del trabajador ya que si este no ve la luz de advertencia, los errores van a seguir ocurriendo. El uso de colores mejora de alguna manera la capacidad de llamar la atención que la luz simple, pero una luz parpadeante es mucho mejor.
Hecho real
Un ejemplo de millones de dólares perdidos por un error evitable por el poka yoke lo ha ofrecido la NASA. Debido a la colocación al revés de un interruptor, la sonda Génesis no abrió su paracaídas al volver a la tierra y se estrelló. Si el interruptor estuviese diseñado de forma que fuera imposible de encajar al revés, no se hubiera producido este accidente Noticia de 20 de octubre de 2004.
Otro caso real y reciente es el de la administración de papilla a un bebé neonato través de una vía dirigida al torrente sanguíneo en lugar de mediante la vía al estómago: las conexiones eran iguales. La entrada de alimentos directamente en sangre causó la muerte por fallo multiorgánico al bebé. Si las conexiones hubieran sido incompatibles, el fallo humano no habría sido posible.
7. SMED
Para empresas que quieren incrementar su flexibilidad y al mismo tiempo disminuir sus niveles de stock resulta crítico reducir al mínimo los tiempos tanto para los cambios de herramientas como para las preparaciones.
Esta necesidad viene a su vez insertada dentro de la filosofía de reducción de tiempo o máxima velocidad, que hoy todo lo invade, desde la capacidad de rápida atención, a la reducción de tiempos de respuesta, menores plazos desde la investigación y diseño hasta el inicio de la producción y puesta del producto en
el mercado, y la reducción en los plazos de elaboración. El tiempo vale oro, y cada día ello toma mayor importancia tanto desde el punto de vista de la satisfacción del cliente, como desde los costos y de la capacidad competitiva de la empresa.
Eliminar el concepto de lote de fabricación reduciendo al máximo el tiempo de preparación de máquinas y de materiales, esta es en esencia la filosofía SMED. Hoy se apuesta no sólo a reducir al mínimo los tiempos de preparación, sino también los tiempos de reparación y mantenimiento.
El SMED es sin lugar a dudas un concepto de alta innovación generado por los japoneses dentro del ámbito de la ingeniería industrial. Cabe consignar que en las empresas japonesas, la reducción de tiempos de preparación no sólo recae en el personal de ingeniería, sino también en los Círculos de Control de Calidad (CCC).
Cabe mencionar que actualmente tal filosofía de trabajo ya no sólo se aplica en los cambios de herramientas y preparación de máquinas y equipos, sino también en la preparación y puesta a punto de quirófanos, preparación de embarques aéreos, atención de automóviles Fórmula Uno y de otras actividades vinculadas a los servicios.
Como en el caso de otros métodos de trabajo, se hace uso de diversas técnicas, siendo ellas:
Análisis paretiano: destinado a diferenciar los muchos triviales de los pocos vitales. O sea concentrarse en aquellas pocas actividades que absorben la mayor parte en el tiempo de cambio y/o preparación.
Las seis preguntas clásicas: ¿Qué? – ¿Cómo? – ¿Dónde? – ¿Quién? –
¿Cuándo? y los respectivos ¿Por qué?, correspondientes a cada una de las respectivas respuestas, con el objetivo de eliminar lo innecesario, combinar o reordenar las tareas y simplificarlas.
Los cinco ¿Por qué? sucesivos: a los efectos de detectar posibilidades de cambio, simplificación o eliminación de tareas comprendidas en el proceso de cambio de herramientas o preparación de las máquinas o equipos. Esta técnica está fundamentalmente enfocada en la búsqueda de la causa raíz, o sea en los factores que en éste caso concreto determinan los tiempos de preparación o cambio de herramientas.
A los efectos de la reducción en los tiempos de preparación deben tomarse en consideración cuatro conceptos claves consistentes en:
1. Separar la preparación interna de la externa. Se debe entender por preparación interna todas aquellas actividades para cuya realización es menester detener la máquina o equipo. En tanto que la externa incluyen todas aquellas actividades que pueden efectuarse mientras la máquina está en funcionamiento.
2. Convertir cuanto sea posible de la preparación interna en preparación
externa. De tal forma muchas actividades que deben en principio efectuarse con la máquina parada puede adelantársela mientras ésta esta en funcionamiento. Ejemplo: la máquina de colar a presión puede precalentarse utilizando el calor sobrante del horno que sirve a esta
máquina. Esto significa que puede eliminarse el disparo de prueba para calentar el molde metálico de la máquina.
3. Eliminación de los procesos de ajuste. Las actividades de ajuste pueden
llegar a representar entre el 50 y el 70 por ciento del total de las actividades internas. Por tal motivo es importante e imperioso reducir sistemáticamente el tiempo de ajuste a los efectos de reducir el tiempo total de preparación. La clave no consiste en reducir el ajuste, sino en "eliminarlo" mediante un pensamiento creativo (por ejemplo: ajustando las herramientas en un sólo movimiento – one touch up).
4. Suprimir la propia fase de preparación. A los efectos de prescindir por completo de la preparación, pueden adoptarse dos criterios. El primero consiste en utilizar un diseño uniforme de los productos o emplear la misma pieza para distintos productos; y el segundo enfoque consiste en producir las distintas piezas al mismo tiempo. Esto último puede lograrse por dos métodos. El primer método es el sistema del conjunto. Por ejemplo, en el mismo troquel, se tallan dos formas diferentes. El segundo método consiste en troquelar las distintas piezas en paralelo, mediante la utilización de varias máquinas de menor costo.
Técnicas de aplicación
Se utilizan en el SMED seis técnicas destinadas a dar aplicación a los cuatro conceptos anteriormente expuestos.
Técnica Nº 1: Estandarizar las actividades de preparación externa. Las operaciones de preparación de los moldes, herramientas y materiales deben convertirse en procedimientos habituales y estandarizados. Tales operaciones estandarizadas deben recogerse por escrito y fijarse en la pared para que los operarios las puedan visualizar. Después, los trabajadores deben recibir al correspondiente adiestramiento para dominarlas.
Técnica Nº 2: Estandarizar solamente las partes necesarias de la máquina. Si el tamaño y la forma de todos los troqueles se estandarizan completamente, el tiempo de preparación se reducirá considerablemente. Pero dado que ello resulta de un costo elevado, se aconseja estandarizar solamente la parte de la función necesaria para las preparaciones.
Técnica Nº 3: Utilizar un elemento de fijación rápido. Si bien el elemento de sujeción más difundido es el perno, dado que el mismo sujeta en la última vuelta de la tuerca y puede aflojarse a la primera vuelta, se han ideado diversos elementos que permiten una más eficaz y eficiente sujeción. Entre tales elementos se cuenta con la utilización del orificio en forma de pera, la arandela en forma de U y la tuerca y el perno acanalado.
Técnica Nº 4: Utilizar una herramienta complementaria. Se tarda mucho en unir un troquel o unas mordazas directamente a la prensa de troquelar o al plato de un torno. Por consiguiente, el troquel o las mordazas deben unirse a una herramienta complementaria en la fase de preparación externa, y luego en la fase de preparación interna esta herramienta puede fijarse en la máquina casi instantáneamente. Para hacer ello factible es necesario proceder a la
estandarización de las herramientas complementarias. Puede hacerse mención, como ejemplo de ésta técnica, la mesa móvil giratoria.
Técnica Nº 5: Hacer uso de operaciones en paralelo. Una prensa de troquelar grande o una máquina grande de colada a presión tendrán muchas posiciones de fijación en sus cuatro costados. Las operaciones de preparación de tales máquinas ocuparán mucho tiempo al operario. Pero, si se procede a aplicar a tales máquinas operaciones en paralelo por dos personas, pueden eliminarse movimientos inútiles y reducirse así el tiempo de preparación.
Técnica Nº 6: Utilización de un sistema de preparación mecánica. Al poner el troquel, podría hacerse uso de sistemas hidráulicos o neumáticos para la fijación simultánea de varias posiciones en cuestión de segundos. Por otra parte, las alturas de los troqueles de una prensa de troquelar podrían ajustarse mediante un mecanismo electrónico.
Efectos del SMED son:
La producción con stock mínimo dada la posibilidad de trabajar con órdenes de trabajo de pequeño volumen unitario y de alta diversidad. El SMED ofrece un método para alcanzar una producción en pequeñas series y alta diversidad con mínimos niveles de stock, con el consiguiente uso de la planta mas eficiente,
Aumento de productividad conforme se eliminan operaciones de manejo de stock.
Eliminación de stocks erróneos debido a errores en la estimación de la demanda,
Reducción de deterioros de las mercancías, Aumento de habilidad de producción mezclada de varios tipos de
artículos reduciendo los stocks adicionales. Incremento de las tasas de trabajo de maquinas y de su capacidad
productiva, Eliminación de errores de preparación de maquinas, mejora de
la calidad, Incremento de la seguridad, Reducción del tiempo de preparación, Reducción de costes, Mejora de la actitud de los operarios Menor nivel de entrenamiento Reducción de plazos de fabricación Eliminación de esperas de proceso Producción en pequeños lotes Incrementar la flexibilidad de la producción Eliminación de ideas preconcebidas Nuevas actitudes, una revolución en el pensamiento que
hace posible lo imposible Revolución en los métodos de producción. La producción en
grandes lotes el poder de decisión está en los compradores y los fabricantes no tienen autoridad para hacer elecciones. Se realiza una producción planificada en referencia a estimaciones de
demanda. Sin embargo, cuando la producción se conecte directamente con los pedidos actuales, resulta posible utilizar la producción en pequeños lotes para producir lo estrictamente necesario, acortar los plazos de fabricación hasta el mínimo y responder inmediatamente a los cambios de la demanda.
Problemas más comunes a la hora de realizar los cambios o preparaciones de herramientas
Cuando las actividades de preparación se prolongan demasiado o el tiempo de preparación varía considerablemente, es factible que se estén dando los siguientes problemas o inconvenientes:
1. La terminación de la preparación es incierta.2. No se ha estandarizado el procedimiento de preparación.3. El procedimiento no se observa debidamente.4. Los materiales, las herramientas y las plantillas no están dispuestos
antes del comienzo de las operaciones de preparación.5. Las actividades de acoplamiento y separación duran demasiado.6. Es alto el número de operaciones de ajuste.7. Las actividades de preparación no han sido adecuadamente evaluadas.8. Variaciones no aleatorias en los tiempos de preparación de las máquinas.
Estos obstáculos pueden y deben salvarse mediante la investigación diaria y el reiterado cuestionamiento de las condiciones de preparación en el lugar de trabajo.
8. Co ntrol de cali dad , ZQC
El Zero Quality Control es la eliminación de los defectos que ocurren por errores en el proceso. La calidad se asegura cuando se fabrica en el proceso y cuando la inspección provee feedback inmediato y preciso a la fuente de los defectos. Es decir la prevención debe ser el objetivo. Para reducir la tasa de defectos, las personas deben ser informadas cuando un defecto se descubra, de forma que puedan adoptarse medidas que corrijan el método de proceso o sus condiciones y prevenir la recurrencia. Muchas compañías mejoran las inspecciones reduciendo los errores de inspección evitando defectos ignorados o productos erróneamente rechazados, pero no previenen los defectos que ocurren durante el proceso.Shingo distingue claramente entre un error y un defecto. El error es inevitable.Los operarios son seres humanos. No puede esperarse que se concentren todo el tiempo, o comprendan siempre a la perfección todas las instrucciones que reciben. Sin embargo, sí puede evitarse que los errores se conviertan en defectos si se actúa consecuentemente en la etapa del error. Para alcanzar el objetivo de cero defectos, Shingo propone combinar dos mecanismos:
inspecciones en la fuente y poka-yokes. Las inspecciones en la fuente son métodos de inspección que, más que estimular la información y la acción en respuesta a defectos, están basados en la idea de descubrir errores que puedan dar origen a defectos, previenen defectos controlando las condiciones que influencian la calidad en la fuente de las mismas.El objetivo: informar y actuar en la etapa del error de forma tal que los erroresno se conviertan en defectos. Con este sistema, se obtiene una mayor calidad de productos en menor cantidad de tiempo.El auto inspección provee retroalimentación más rápida, debe utilizar mecanismos que automáticamente detecten defectos o fallos inadvertidos. Estos mecanismos son los "poka-yokes", alarmas que indican la existencia de un problema, o controles que detienen la producción hasta que se haya resuelto el problema. Las alarmas indican que se ha producido un error. Los controles obligan al operario a corregir el error antes de continuar con la producción. Shingo había sido un firme defensor de la aplicación del control estadístico de procesos desde que tuvo sus primeras nociones de él. Gradualmente, a medida que fue realizando más proyectos con los sistemas Poka-Yoke, su entusiasmo por el Control Estadístico de Procesos se desvaneció. La mejora a partir de los métodos estadísticos proviene de la detección y medición de defectos y de una reacción ante ellos; sus métodos evitan los defectos. Además, los métodos estadísticos utilizan técnicas de muestreo; sus métodos Poka-Yoke permiten realizar una inspección del 100% y hacen que la medición sea innecesaria. En 1962 crea el —sistema de inspecciones sucesivas" para reducir los defectos, y lo implanta en la fábrica de Matsushita Electric. Ante la insistencia de Matsushita Electric de que no es tolerable ningún nivel de defectos, percibe que aunque la inspección selectiva puede ser un procedimiento racional, no es un medio racional de asegurar la calidad, lo que hace que durante el período de 1961-1964 Shigeo Shingo extienda la idea de control de calidad desarrollando el concepto de Poka-Yoke y aplique esta sistemática en Toyota Motors y en otras plantas donde trabajará como consultor.
Hay dos modos mediante los que el poka-yoke puede utilizarse para corregir errores:De control: cuando el poka-yoke se activa, la maquina o línea de proceso se para, de forma que el problema pueda corregirse.De aviso: cuando se activa el poka-yoke, suena un timbre o se enciende una lámpara que alerta al trabajador.
9. Ense ñanzas del Dr Shi ngo
El Dr Shingo fue un trabajador absolutamente incansable. Trabajaba cada día,52 semanas al año. Con edad muy avanzaba seguía realizando viajes cada semana para enseñar en alguna otra parte del mundo sus observaciones y reflexiones: los fines de semana los dedicaba a escribir. En uno de sus l ibros
escribe que cuando le dieron un doctorado honorario en la UTHA State University, compañeros japoneses le dijeron "Es terrible, la gente americana ha empezado a entender y difundir tus ideas, pronto estarán produciendo artículos mejores y más baratos, y comenzaremos a sufrir reveses comerciales, a lo que él les contesto "los países deben compartir sus reconocimientos y tecnología para mantener a nuestra aldea global funcionando sin sobresaltos". Con estas sencillas palabras podemos entender la personalidad de este gran hombre.Shingo postula que la acción humana está apoyada tanto por la voluntad detrabajo, como por los métodos. Es por lo que el éxito japonés, según escribe, debe ser atribuido a su forma de dirección de personal, centrado en:
-La lealtad de los empleados japoneses a sus compañías-Las relaciones no encontradas entre el personal y la dirección (basadas en el empleo de por vida y solamente un sindicato por compañía).Shigeo Shingo en sus libros promulga en todos ellos que las técnicas de implementación del Sistema Toyota deben ser estudiadas cuidadosamente hasta identificar su esencia, y entonces adaptarlas a las condiciones particulares del país a aplicar.
10. Á r eas y ca t e g o r í a s en las q u e i n c i d e
Este autor cae dentro de las áreas de:
Planeación estratégica: pensaba en un enfoque como un todo para poder corregir los defectos.
Sistema operacional: ya que planeaba el proceso de producción además que creó una política de calidad y pensaba que debería haber una interacción del grupo de trabajo y creó un método llamado poka yoke para que sea un sistema competente.
Control del proceso: él decía que se debe aplicar un procedimiento que permita controlar el proceso de producción y este además debía ayudar a prevenir los defectos de la producción.
Este autor cae dentro de las categorías de:
Trabajo en equipo: los sistemas del control de calidad total consisten en el involucramiento de todo el personal de la organización, en la prevención de errores a través de los círculos de calidad cero.
Corrección de problemas: él pensaba que es necesario interrumpir el proceso cuando ocurre un defecto, definir la causa y corregirla.
Prevención de defectos: para reducir defectos dentro de las actividades de producción, el concepto más importante es reconocer que los mismos se originan en el proceso y que las inspecciones solo pueden descubrir esos defectos.
Cultura de calidad: implanto una parte de la cultura de calidad en cero control de calidad.
Método de supervisión: cada parte del proceso es supervisado para detectar errores.
Control del proceso: un sistema de chequeos sucesivos, asegurar la calidad del producto en el origen y es más efectiva para lograr cero defectos.
11. CONLU SION ES
Es uno de los gurús en calidad que más impacto ha tenido en el nivel de vida de los pueblos,
Shingo fue ingeniero en Toyota, donde creó y formalizó el (ZQC). La habilidad para encontrar los defectos es esencial, como dice Shingo "la causa de los defectos recae en los errores de los trabajadores, y los defectos son los resultados de continuar con dichos errores". Aportó también el método SMED que tiene por principal objetivo reducir al mínimo la cantidad de tiempo necesario para preparar las máquinas y herramientas en el cambio de producto a fabricar.
El Dr. Shingo es el autor de numerosos libros incluyendo: El estudio del sistema de producción de Toyota, Una Revolución en la fabricación: El sistema de SMED, Control de calidad cero: La inspección de la fuente y el sistema Poka-yoke, Estrategias dominantes para la mejora de la planta, Producción sin stocks el sistema Shingo para la mejora continua, y El sistema de gerencia de producción de Shingo: Mejorar funciones de proceso.
La idea básica es frenar el proceso de producción cuando ocurre algún defecto, definir la causa y prevenir que el defecto vuelva a ocurrir. Este es uno de los principios del JIT. No son necesarias las muestras estadísticas. Se van detectando los errores antes de que se conviertan en defectos y corrigiéndolos para que no se repitan. Como error podemos entender lo que hace mal el trabajador y que después hace que un producto salga defectuoso. Por lo que es imprescindible que la inspección sea en la fuente utilizando mediciones con Poka-yoke. Esta combinación hace posible el establecimiento del ZQC.
12. B i b liog r a f ia
http://es.wikipedia.org/wiki/Shigeo_Shingo
http://www.monografias.com/trabajos45/shigeo-shingo/shigeo-shingo.shtml
http://capacitacionencostos.blogia.com/2006/092804-shigeo-shingo-el-sr.- mejora-continua-padre-del-toyotismo-y-del-just-in-time.php
http://www.cucei.udg.mx/~luisdegu/calidad_total/Unidad_1/movimientos/ Shingo/shingo.html
