Millioner på tull og triks

A-AVIS

NORSKE KOMMUNER VIL BLI RETTFERDIGESIDE 30

Yngvar Gregersen ga seg som leder innen it-bransjen og ville slå seg fram som gründer innen bransjen for klovn og tulleri. Det går så det griner for «bedrifts-klovnen», og kreativiteten vil ingen ende ta.Side 36

LEDERUTFORDRINGEN:Papir-tigeren Rynning-TønnesenSIDE 14

Trygve Tamburstuen:Tomhendt og presset gründerSIDE 8

N AV N I UK E N:

www.agresso.no marked@agresso.no Tlf: 22 58 85 00

ERP... with NO Expiry DateTM

ERP... som ikke går ut på datoOmbygging av ERP-løsningen hvert 5.-8. år er en kostbar, resultathemmende og frustrerende øvelse. Men det er ikke nødvendig.

AGRESSO Business World tilpasses smidig til nye behov – etter implementering.ERP-løsningen fra Agresso går ikke ut på dato.

Hvis du har ambisiøse lønnsomhetskrav eller en spenstig utviklingsplan - kontakt oss. Vi har noe å snakke om.

TILFELDIGVIS LEDERTILFELDIGVIS LEDER

18. AUGUST 2006 NR. 28 – 19. ÅRGANG – LØSSALG KR 25

Bedre å være kunde – enklere å være deg

815 48 333 – www.vegasmb.no

Dokumenterer forretningsdriften

FOT

O: N

ET

CO

M

LEDE

RVER

KTØY

:

GJEN

NOMF

ØR

det p

lanlag

te!

SIDE

22

August Baumann i NetCom:

SIDE 18

FOT

O: B

ER

IT R

OA

LD

/SC

AN

PIX

Hvilken sjefstype er du?SIDE 10–12

FOT

O: D

AN

PE

TT

ER

NE

EG

AA

RD

/SC

AN

PIX

2 NR. 28 – FREDAG 18. AUGUST 2006 – UKEAVISEN LEDELSE

Betal peanøtter, få apekatter

BETALER MAN sine ansatte dårlig, får man dårlige ansatte. Dette er nå vitenskapelig bevist.

Betaler du peanøtter, får du apekatter, sies det. Dette skal nå være bevist av en professor som har gransket sine kolleger, melder NA24.

Det er ulike syn på hvor stor betydning lønn har for kvaliteten på arbeidstagere man rekrutterer. Noen hev-

u

der at god lønn gir dyktige og motiverte medarbei-dere, mens andre mener at faktorer som arbeidsmiljø, intellektuelle utfordringer og yrkesstolthet er viktigere for å rekruttere og beholde dyktige folk.

Økonomiprofessor Glenn Boyle ved Victoria Univer-sity of Wellington på New Zealand har nå undersøkt sammenhengen mellom peanøtter og apekatter i arbeidslivet.

Han sammenlignet løn-ninger blant forskere på universiteter i USA og New Zea-land. Og ganske riktig: Det viser seg at på fagområder hvor lønningene på New Zealand er dårligere enn i USA, er også forskningen på New Zealand svak. På områder hvor lønningene på New Zealand er høyere i forhold til USA, er forskningen også bedre.

Dermed ble Boyles konklusjon: «Paying (relative) peanuts attracts mainly monkeys,» altså: Å betale pea-nøtter tiltrekker hovedsakelig apekatter.

Har ubrukelige milliarderREGJERINGEN HAR GITT seg selv et begrenset

handlingsrom for neste års budsjett, men milliardene står i kø hos fi nansminister Kristin Halvorsen (SV).

u

Årsaken til begrensningene er at regjeringen har pålagt seg bare å bruke realavkastningen av oljefondet, skriver Klassekampen.

Det betyr at regjeringen i utgangspunktet ikke skal bruke mer av oljeformuen neste år, enn de gjør i år.

Dessuten vil fi nansministeren øke skattene til 2004-nivå, noe som vil bety to milliarder til i statskassen. Utbytte fra statsselskapene øker også – inntil omlag to milliarder mer enn i dag.

– Man kan jo si at det er fl ott at det kommer mer penger inn i kassa, og at man derfor kan bruke mer. Det kan man si, om man tror økt skatteinngang vil vare. Gjør man ikke det, bør man heller ikke bruke disse pen-gene, sier Sjeføkonom Harald Magnus Andreassen i First Securities til avisen.

Fra lesesal til arbeidsplass

STUDENTER KAN GLEDE SEG over gode jobb utsikter: Arbeids-ledigheten blant aka-demikere er nærmest ikke- eksisterende.

Ferske tall fra Arbeids- og velferds-direktoratet viser at kun 1,9 prosent av landets akademikere var arbeidsløse i juli, en nedgang på 20 prosent fra samme måned i fjor. I følge Universi-tas er hovedgrunnen til de gode tidene at Norge de tre siste årene har hatt et oppsving i økonomien, noe som har ført til økt etterspørsel etter arbeidskraft både i privat og offentlig sektor.

Også BI-studenter har gode tider. 91 prosent av kullet som gikk ut sommeren 2005 hadde fått seg jobb da undersøkelsen ble undersøkt i januar.

SAS må i retten igjenFLYSELSKAPET SAS kan forberede seg på en ny

runde med anklager om prisdumping.I slutten av juli ble SAS Braathens frikjent i Oslo

tingrett for anklager om prisdumping på ruten Oslo – Haugesund. Nå tar Konkurransetilsynet saken videre til lagmannsretten, skriver Dagens Næringsliv.

Rettsføljetongen startet med at Konkurransetilsynet i juni i fjor ga SAS en bot på 20 millioner kroner for brudd på konkurranseloven. SAS gikk til retten, og ble tilkjent 4,7 millioner i saksomkostninger, ifølge DN, som legger til at SAS-advokatene kan forberede seg på fl ere runder i retten i høst. Selskapet er beskyldt for å ha dumpet prisene på ruten Oslo – Ålesund, og har i tillegg blitt saksøkt av Økokrim for industrispionasje.

u

u

N Ø K K E LTA L L

TETTE BÅND og kameraderi preger styringen i mange av landets småkommuner. Men få våger å kritisere. Av frykt for å bli utstøtt i lokalmiljøet, holder de kjeft.

Det er kort vei mellom folke-valgte, kommuneansatte og næringslivet i små kommuner. Et samrøre av naboer, venner og slektninger er ofte med på å ta de viktige avgjørelsene, skriver Aftenposten.

De siste månedene har Aften-posten kartlagt mer enn 50 min-dre kommuner over hele landet.

I et stort fl ertall av dem fi nnes det konkrete eksempler på en kul-

u tur preget av følgende forhold:Kommuneansatte og politikere

har både tydelige og mer usynlige dobbeltroller. Nære forbindelser mellom kommunetopper og fi rmaer med oppdrag for kom-munen. Tette bånd mellom etats-sjefer og politikere. Kommunean-satte som gjør vennetjenester for naboer og slektninger.

Et gjennomgående trekk i en god del av kommunene er at forholdene har fått utvikle seg over tid uten at noen reagerer. Og kritikkverdige forhold når heller ikke alltid lokalavisene.

Nærmest uten unntak forteller lokalavisjournalister til Aftenpos-

ten at det er svært vanskelig å jobbe med slike saker.

Nå vil Kommunalminister Åslaug Haga vurdere nye etikk-regler for å komme samrøret i kommunene til livs.

Hun sier til Aftenposten at hun er bekymret og har satt ned en arbeidsgruppe og et etikkforum på saken. – Vi skal all ukultur til livs, sier Haga til Aftenposten.

Organisasjonen Transparency International mener alle kommu-ner bør ha et register over ansat-tes og politikernes økonomiske interesser og verv, og nå kan et slikt register komme til å bli inn-ført. (Se også side 6.)

Styres av naboer og kompiser

SISTE UKE

FOT

O: A

RN

E N

ÆV

RA

/SC

AN

PIX

FOT

O:

Kjøpt vekst som risiko

Sterkere rektorer

Heldigvis dyrere strømLes mer: Ledere side 4–5

KommuneetikkLes mer: side 6

Tomhendt og presset gründerLes mer: Navn i uken

side 8

Politikerne i Norges BankLes mer: Politisk analyse side 8

LES MER OM UKENS NYHETER:FO

TO

: KN

UT

FJE

LD

STA

D/S

CA

NP

IX

Småkommunene preges av kameraderi. Kommuneansatte og politikere Småkommunene preges av kameraderi. Kommuneansatte og politikere har dobbeltroller, og det er tette bånd mellom politikere og etatssjefer.har dobbeltroller, og det er tette bånd mellom politikere og etatssjefer.

Arbeidslivskonferansen 2006• Ledelsesutfordringer• Kampen om arbeidskraften• Politikk og administrasjon – et samspill

28.-29. august, Radisson SAS Plaza Hotel, Oslo

Kommuneøkonomi 2006 – Rikdommens dilemma• Hvordan møte en situasjon med offentlig fattigdom

kontra økende privat rikdom og forbruk, samtidig med økte forventninger om stadig bedre velferdstjenester?

20.-21. september, Radisson SAS Plaza Hotel, Oslo

KS Bedrifts Brusselkonferanse 2006• Det som skjer i Brussel er norsk innenrikspolitikk• Norske bedrifter berøres daglig av EU-direktiver• KS Bedrifts store Brusselkonferanse gir deg kunnskap om

EU som beslutningssystem og er åpen for alle interesserte

27.-29. september, Hilton City Brussel Hotel

Bedriftskultur og arbeidsmiljø – nye perspektiver• Norsk bedriftskultur – hvilke verdier styrer

og hvordan blir de (mis)tolket?• Hva er det gode arbeidsmiljøet – og hvordan skape det?• Mann eller kvinne i rekrutteringsprossen

18.-19. oktober, Soria Moria Hotell og konferansesenter, Oslo

Nordisk konferanse om bærekraftig samfunnsutvikling• Norden som en bærekraftig region

– nye utfordringer nasjonalt og lokalt• Verdilandskapet i de nordiske land – trender og utviklingstrekk• Norden og EU – hva kan vi lære av hverandre?

26.-27. oktober, Radisson SAS Plaza Hotel, Oslo

Skolekonferansen 2006 – Hva er en god skole?• Kvalitet i grunnskolen• Hva er en god skole i framtidens Norge?• Hva kan vi lære av Sverige?

31. oktober – 1. november, Thon Hotel Arena, Lillestrøm

Energi 200621.-22. november, Hotel Bristol, Oslo

HØSTENS KONFERANSER… for deg som er samfunnsengasjert

Kontakt oss pr e-post: ksk@ks.no eller tlf: 24 13 26 00

Se også våre nettsider: www.kskonsulent.no

Norsk kommune- sektor og EU/EØSEt skreddersydd opplæringsprogram for kommunesektoren

Samlinger:

17.-19. oktober, Lillehammer5.-7. desember, Tromsø3.-8. februar, Brussel17.-19. april, Oslo

4 NR. 28 – FREDAG 18. AUGUST 2006 – UKEAVISEN LEDELSE

LEDERPLASS Høyere strømpris, V E D RE DA K T Ø R M AGNE L E RØm l @ u ke a v i s e n . n o

Finansminister Kristin Halvorsen har all mulig grunn til å være fornøyd med at strømprisen stiger. Det kan hun selvsagt ikke si høyt. Det vil være et politisk selvmord. Høy strømpris fører til at folk sparer. Redusert energiforbruk er god miljøpolitikk. Høy strømpris gjør også at det blir mer lønnsomt å satse på alternative energikilder. Det er god SV-politikk.

Når strømprisen stiger, fører det også til at folk

Kjøpt vekst som risikoPolitikerne har ikke latt høre fra seg i forbindelse med at Norske Skog har kunngjort at de skal kutte 1000 årsverk. Politikerne tier fordi det ikke er valg, og fordi de fl este av dem har oppdaget at saken ikke var så enkel som de trodde da de startet kjøret mot nedleggelse av Union. Når konsernet skal si opp 1000 arbeidstakere, virker det hult når man nå påstår at Union var en lønnsom bedrift. Lønnsomheten er et problem over hele linjen i Norske Skog. Hadde ikke Union blitt avviklet i fjor, ville nå Follum stått for fall.

Når lønnsomheten i Norske Skog svik-ter og konsernet må nedbemanne kraf-tig, er det forståelig at det stilles spørs-mål ved om den vekststrategien som Jan Reinås, konsernsjef fram til 2003, styrte etter var riktig. Den strategien fulgte konsernet også under Jan Oksum, som måtte slutte i år. Det ble handlet bedrif-ter for 50 milliarder kroner. Nå kommer kritikken mot denne strategien.

Jan Reinås sier til Dagens Næringsliv at han ikke angrer på de store oppkjø-pene han foretok. Han mener det var en «spis eller bli spist»-tilstand innen bran-sjen. Reinås fryktet fi endtlige oppkjøp, og var opptatt av å sikre at Norske Skog kunne bli et kraftfullt børsnotert selskap – med hovedsete i Norge. Han mener de

har kjøpt gode anlegg som ga meget god lønnsomhet de første årene. Nå er det sterk overkapasitet i bransjen, og det er ikke annet å gjøre enn å kutte kostnadene for å oppnå lønnsomhet.

Jan Reinås hadde gode argumenter for å satse. Det er da heller ikke Reinås alene som har ansvaret her. En strategi om å investere for fl ere titalls milliar-der, står selvsagt både eiere og styre bak. Slik Norske Skog vurderte situasjonen, var det rik-tig å velge ekspansjon.

Det er alltid en risiko for at det skjer endringer i markedet som man ikke kan forutse. Det har skjedd innen papirindustrien. Det nytter ikke, i etter-påklokskap, å hevdet at man ikke burde ha gjort som man gjorde. Situasjonen er dessuten ikke håpløs for Norske Skog. Etter en hestekur i 2007, bør resultatet kunne bli betydelig bedre.

Det var nok noe av den samme tan-

kegangen som lå bak da Erik Tønseth la opp til en kraftig vekststrategi for Kværner. Det viste seg at Kværner ikke

hadde fi nansiell styrke til å legge inn under seg gigantenheter som Trafalgar House. Det endte også med at Kværner en periode fl ytte hovedkontoret ut av Norge. Erik Tøn-seth fi kk ikke styring med veksten, og måtte trekke seg som kon-sernsjef.

Kjell Inge Røkke har også stått for den samme vekstlinjen. Han så potensialet i å slå sammen Aker og Kværner. Den dristige strategien han valgte, kunne endte med katastrofe for ham selv som investor. Isteden-for er det blitt en suk-sess. Aker og Kværner

er en godt eksempel på at det kan bli meget lønnsom å gå inn og omstruktu-rere en bransje.

Både Statoil og Norsk Hydro har fulgt en vekststrategi med hell. Forskjellen

her er at mye har skjedd som en orga-nisk vekst, og ikke ved oppkjøp. Telenor har imidlertid ekspandert ved oppkjøp. Det norske markedet var for lite. Hadde Telenor slått seg til ro med å være i Norge og i noen grad i Norden, ville de i dag sannsynligvis vært overtatt av andre. Det er imidlertid en vesentlig forskjell på vekst gjennom oppkjøp-strategien i Tele-nor og Norske Skog. Telenor investerte i et vekstmarked, Norske Skog i et marked man måtte regne med ville oppleve til-bakegang. Det blir uten tvil mer mobile tjenester «overalt». Det er vel få som har merket noe til at det blir mindre papir, men det blir det nok etter hvert, i alle fall avispapir.

Strategi er å foreta smertelige valg. De er som regel vanskelige å ta. Man risikerer noe ved å foreta valg. Selv om man utreder aldri så mye, så vil bedriftsledelse alltid ha et element av risiko over seg. Erik Tønseth tok stor risiko og tapte. Kjell Inge Røkke tok stor risiko og vant. Det kunne blitt motsatt. Når først Norske Skog har posisjonert seg og investert 50 milliarder, er det ikke noe poeng å diskutere på etterpå-klokskapens premisser. Det er bare å ønske den nye sjefen, Christian Ryn-ning-Tønnesen, lykke til med en saftig lederutfordring (se side 14).

Erik Tønseth i Kværner ville vokse og gikk i grøfta. Det var nære på at Kjell Inge Røkke endte samme sted med Aker og Kværner. Selv om Norske Skog er i krise, var det trolig riktig av Jan Reinås å satse på kraftig vekst.

Jan Reinås angrer ikke. Norske Skog punget ut med 50 milliarder kroner for å iverksette den strategien han fi kk styret og eiere med på.

FOTO: BJØRN SIGURDSØN/SCANPIX

UKEAVISEN LEDELSE – NR. 28 – FREDAG 18. AUGUST 2006 5

heldigvis

Sterkere rektorerProfessorene Anne Welle-Strand og Arild Tjeldvoll, henholdsvis ved BI og Pedagogisk Forskningsinstitutt ved Universitetet i Oslo, mener norsk skole er nede for telling, skriver Dagbla-det. De to er ansvarlige for forsknings-prosjektet «Head», der de studerer skole-lederopplæring i fem land. Hensikten er å fi nne ut hvorfor norsk skole ikke er bedre selv om vi bruker mye penger på skole-drift, og hva slags skoleledelse som fører til de beste prestasjonene.

De to professorene mener det er for mange med for dårlige karakterer som blir lærere, at vi har for mange fag og for få spesialister blant lærerne, at det legges

for stor vekt på sosial samhandling på bekostning av kunnskap i skolen, og at rektor har for lite autoritet i forhold til lærergruppen.

De to mener skoleledelsen blander seg i liten grad inn i undervisningen, og sjel-den følger med på hva som foregår inne i klasserommet. Rektor kan ende opp kun som en administrator for lærerne.

– Vi trenger skoleledere som står til ansvar overfor foreldrene, og som ikke får lov til å sitte lenge dersom mor og far ikke er fornøyd med skoleopplegget, sier Arild Tjeldvoll til Dagbladet.

Det er i det beste en noe ubeskyttet uttalelse.

Skolen er etter hvert blitt en arbeids-plass med betydelige utfordringer. Det jobbes i team, klasser splittes opp i ulike grupper og skal forholde seg til en rekke lærere. Dette krever mer ledelse. Jevnt over opplever skolene at de ikke får de ressursene de mener er nødvendig for å gi en god undervisning. Skolene må foreta hardhendte prioriteringer. Til slutt blir dette rektors ansvar. Når det også skal skje mye integrering av innvandrere

og svake elever som ikke kan følge et normalt undervisningsopplegg, øker dette utfordringene for skoleledelsen.

Det er blitt vanskeligere å være lærer, blant annet fordi målet for hva skolen skal gi elevene er utvidet og elevenes motiva-sjon og forutsetninger er så ulike. Derfor er det viktig med god ledelse. Lærere må ikke bli stående alene. Lærere, som andre fagfolk, er naturlig nok skeptiske til tan-ken om tettere kontroll og oppfølging av den faktiske undervisningen. Det er for-ståelig, hvis dette får karakter av kontroll og ikke av støtte. Vi tror ikke på ideen om bedre lærere ved å gi skolene et sterkere preg av «husk, rektor ser deg».

Høyre har tatt til orde for at rektorer bør sitte løsere i stolen. Det kan godt være. Men det kan ikke være slik at rektor må pakke sakene sine hvis «mor og far ikke er fornøyd med skoleopplegget». Det er nå en gang kommunen som har ansatt rektor. Hva rektor kan få til på en skole, er avhen-gig både av tilgangen på lærerkrefter og ikke minst hvilke ressurser skolen rår over. Foreldrene selv har også et betydelig ansvar for hvordan læringsmiljøet i en klasse er.

Vi tror det er riktig å gi rektor en sterkere autoritet i forhold til lærergrup-pen. Ledelse kan utøves et stykke på vei via lærerrådsmøter. Vi trenger rektorer som våger å gi retning, og som ikke er for opphengt i konsensusledelse.

Med økt myndighet følger også økt ansvar. Derfor kan det være nødvendig noen ganger for rektorer å trekke seg, fordi den ledelse man har bedrevet ikke har gitt resultater. Rektorer som ikke fører lærere og elever framover, men bak-over, bør gjøre noe annet enn å lede.

Vi tror ikke på mer «kontrolledelse» fra rektors side. Vi tror imidlertid det bør settes betydelig fl ere ressurser inn på individuell støtte og oppfølging av lærere. Kommuner bør skaffe seg fl ere «lærer-coacher». Å undervise en klasse som higer etter kunnskap, greier de fl este. Men der det er uro og elever som skaper problemer, tappes krefter fra lærerne. Det er nødvendig at lærerens myndighet overfor elever og foreldre også styrkes. Forelderen må ikke få status som en «kundegruppe» med «kunden alltid har rett»-holdninger.

har litt mindre penger å bruke på forbruk. Det kan bidra til å lette presset i økono-mien. Er det noe fi nansminister Halvorsen er opptatt av, så er det å føre en politikk som ikke øker presset i økonomien. Skal Halvorsen satse mer i offentlig sektor, må hun dempe veksten i privat sektor.

Det er stort sett selskaper der det offent-lige har en betydelig eierandel, som tjener

på høye strømpriser. Og det er ikke regje-ringen imot at kraftselskaper tjener godt og kan gi utbytte til stat og kommuner.

Kravet om at politikerne må gripe inn og regulere kraftmarkedet, melder seg med jevne mellomrom med en viss styrke. Politikerne vegrer seg. De kan heller ikke bare sitte passivt og se på at strømprisen når nye høyder fram mot jul. En regjering som tillater strømpriser opp imot 1,5 kr. per kilowatt time i energilandet Norge, kan bli hardt straffet av velgerne. Olje- og energiminister Odd Roger Enoksen varsler

at regjeringen jobber med å innføre en toprisordning eller trappetrinnsystem, som gir stimulans til lavt strømforbruk. De med stort overforbruk eller luksusforbruk må betale mer, sier Enoksen til VG.

For SV er det en drøm som går i oppfyl-lelse. Dette har de programfestet.

Energibedriftenes Landsforening vender tommelen ned. De hevder saken er utredet tidligere, og at dette blir for komplisert.

Det er mange skjær i sjøen. Spørsmålet er om man klarer å defi nere hva som er et «unødvendig stort forbruk». Det må

ramme de som har gedigne eneboliger med elektriske kabler i innkjørselen, men ikke de som bor i eldre, trekkfulle hus. Skal dette få noen betydning, må en våge å legge listen slik at det rammer en stor gruppe av hele befolkningen og ikke bare en stor del av de som er blant landets rikeste.

Vi bør innstille oss på en høyere pris på strøm, og på å bruke mindre av den. Det er ingen grunn til å vende tommelen ned for Odd Roger Enoksens tanke om et topris-system for strøm, før vi har sett hva han foreslår.

6 NR. 28 – FREDAG 18. AUGUST 2006 – UKEAVISEN LEDELSE

Tette bånd og kameraderi, særlig mellom politikere og næringsliv, preger mange av landets kommuner. Dobbelt-rollene fl orerer, og det kan være svært kort avstand mellom kommunetoppene som vedtar eller fordeler kommunale oppdrag, og fi rmaene som utfører dem.

AV DAG HÅKON HELLEVIKdhh@ukeavisen.no

Aftenposten har denne uken presentert en rekke eksempler på etisk tvilsom samrøre i kom-mune-Norge. I én kommune fi kk ordføreren leid ut eneboligen sin til kommunelegen for en svært god pris, i en annen gjorde ordfø-reren store anstrengelser for å få regulert sin fars tomt til boligut-bygging uten at han opplyste om slektskapsforholdet. I en tredje kommune har et fi rma gjennom mange år tjent store penger på utbygginger som eieren, i egen-skap av kommunestyremedlem, har vært med på å vedta.

Tør ikke snakkeIkke alle dobbeltrollene rammes av lovverket, men mange gjør det. Som da en kommunean-satt i kraft av sin stilling, kjøpte datautstyr for fl ere hundre tusen kroner fra en bedrift han selv var styremedlem i. Aftenposten har undersøkt 50 små kommuner, og mener å ha funnet eksempler på problematisk rolleblanding i 40 av dem. – Det er grunn til å stille spørs-mål om hva som skjer på bakrom-

mene i norske kommuner. Men få tør å si ifra, fordi de ikke våger å møte maktens reaksjoner. Fryk-ten gjør at ukulturen får fortsette. For oss som tar det opp, blir det en stor belastning. Det er som å kjempe mot fl erhodede troll, sier eiendomsinvestor Bjarne Wær-dahl fra Ulsteinvik. Han presen-teres av Aftenposten som en av relativt få som har gått åpent ut og kritisert sin hjemkommune for å løpe de kapitalsterkes ærend.

Obligatorisk registerAnti-korrupsjonsorganisasjonen Transparency International har lenge krevd obligatoriske regis-tere over kommunepolitikernes øvrige verv og økonomiske inter-esser. Begrunnelsen er todelt. Åpenhet rundt slike spørsmål gjør det lettere å avsløre even-tuelle uheldige dobbeltroller, samtidig som vissheten om at koblingen er synlig vil få folk til å unngå tvilsomme situasjoner i utgangspunktet.

– Åpenhet gir mediene en enklere oppgave når de skal grave i de enkelte politikernes forhold, og politikere har stor respekt for

medienes makt, sier Jan Borgen, leder for den norske avdelingen av Transparency International.

En forutsetning for at et slikt register skal fungere, er at de er obligatoriske. Et frivillig register, som noen kan velge ikke å gi opp-lysninger til, vil ikke ha på langt nær den samme effekten, mener han.

– Et frivillig register, slik man i dag har for stortingsrepresentan-ter, har begrenset verdi. Vi vil ha et obligatorisk register. Nøyaktig hva man skal be om av opplys-ninger kan selvsagt diskuteres, men det vil være naturlig å kreve innsyn i styreverv, næringsin-teresser og inntektsbringende arbeidsoppdrag, og til en viss grad også opplysninger om den enkeltes nærmeste familie.

– Hva skal skje med politikere som gir ufullstendige opplysninger?

– Vi har ikke konkretisert hva slags sanksjoner som kan være aktuelle, men hvis mediene kan påvise at noen bevisst unndrar opplysninger kan det virke nokså sterkt i seg selv. Modellen er inn-ført i USA og i fl ere europeiske land, og fungerer etter min mening godt.

ByråkratiForslaget om et obligatorisk regis-ter er møtt med en rekke motfore-stillinger. Noen mener de selv er godt nok kvalifi sert til å vite når de er inhabile, og ser på registeret som unødvendig. Andre frykter mer kommunalt byråkrati.

– Det er et argument jeg ikke forstår, sier Borgen.

– Det er snakk om å bruke et par timer hvert årsskifte på å fylle ut en egenmelding, og deretter gjøre skjemaene tilgjengelig for offentligheten. Jeg går ikke med på at dette er noe som krever store kommunale ressurser.

– Aftenposten har pekt på proble-met med tette bånd mellom aktørene på små steder. Er det større fare for korrupsjon i små kommuner enn i store?

– Jeg vet ikke om faren er større eller mindre, men jeg tror den arter seg annerledes. Jeg tror det er en illusjon at gjennomsik-tigheten i en liten kommune gjør det vanskeligere å skjule korrup-sjon. Korrupsjon som oppstår mellom «gode venner» kan hol-des skjult fordi de som vet, ikke tør snakke. I en stor bykommune

er kontraktsvolumene større, pengene er fl ere og presset fra næringsdrivende som vil inn på markedet er sterkere. Det er andre mekanismer, men også dette kan friste ansatte inn i en ukultur, påpeker Jan Borgen.

Etter å ha talt for døve ører i noen år, er det nå mulig at Trans-parency International kan få sitt ønske oppfylt. Kommunalminis-ter Åslaug Haga er bekymret for kommunenes etiske standard. En arbeidsgruppe skal vurdere tiltak, og et eget forum for etikk i kom-munene skal opprettes.

– Gruppen skal blant annet vurdere eventuelle lovendringer, sier hun til Aftenposten.

Et register kan bli ett av resul-tatene, og ifølge avisen er både Høyre og Fremskrittspartiet posi-tive til et slikt tiltak.

Tvilsom etikk i norske kommuner

Større kommuner vil bidra til større avstand og færre dobbeltroller mener Erna Solberg (H).

FOTO: FURULUND, SVEIN ERIK/SCANPIX

Bedriftshelsetjeneste som lønner seg! Tlf: 22 40 43 00 • www.bedriftshelse.no

Bedrifter som lykkes internt, lykkes også best eksternt!

Utvikling av grupper og ledere – UGL Ønsker du å lære hvordan du kan påvirke gruppens effektivitet og arbeidsglede som leder eller gruppe medlem?På våre kurs får du delta i et trygt laboratorium som gir en unik mulighet til å trene på å gi og ta tilbake-meldinger, konfl ikthåndtering og kommunikasjon. Begrenset antall plasser.

Nye kurs i høst.

www.kurs.statskonsult.no

Kontakt: Heidi Lyngstad, telefon 41 90 76 31heidi.lyngstad@statskonsult.no

Aftenposten har denne uken satt tvil som etikk og rolleblanding i mange norske kommuner i fokus.

Transparency International har lenge sagt at korrupsjon er mer utbredt i det offentlige Norge enn hva de fl este av oss tror, og organisasjonen ønsker et obligatorisk register over alle politikeres økonomiske interesser.

■

■

Fakta

Et argument for større kommuner– Faren for tette bånd og dob-beltroller i små kommuner er et argument for kommunesam-menslåinger, mener tidligere kommunalminister Erna Solberg fra Høyre.

– Større kommuner vil bidra til større avstand og til bredere

rekruttering til politiske orga-ner, sier hun til Aftenposten.

Dette argumentet godtar imidlertid ikke den nåværende kommunalministeren. Sen-terpartiet slåss aktivt for å bevare de små kommunene, og Åslaug Haga tror ikke det er noen sammenheng mellom folketall og korrupsjon. Hun understreker overfor avisen at det ikke fi nnes nok kunnskap til å kunne hevde at den etiske standarden er bedre i store kommuner enn i små.

www.tyrkiahus.com - tlf: +47 46 66 00 00

8 NR. 28 – FREDAG 18. AUGUST 2006 – UKEAVISEN LEDELSE

Norges Banks hovedstyre tar mer ansvar for norsk økonomi enn de egentlig skulle. Det er bra så lenge politikerne neppe tør å være så tøffe som de burde være.

Enda en gang satte Norges Bank opp styringsrenten, selv om det bidrar til at det tar enda lenger tid før infl asjonen kommer opp på det nivået den skal være. Det kan neppe være tvil om at sentral-banken nå driver mer konjunktursty-ring enn infl asjons-styring. Det er viktigere for den å vurdere helhets-situasjonen i norsk økonomi enn å se snevert på hva som er nødvendig for å få prisstigningen opp på 2,5 prosent.

Strengt tatt opererer Norges Banks hovedstyre helt i ytterkanten i forhold til den instruksen politikerne har gitt dem. Der fastsettes det nemlig ett eneste operativt mål, og det er å få prisstigningen opp til 2,5 prosent. Sentralbanksjef Svein Gjedrem har fått hovedstyret med seg på å se bort fra dette ene konkrete målet, og i stedet se på de generelle målsetnin-ger om stabil valutakurs, og om at

pengepolitikken skal «understøtte» fi nanspolitikken i arbeidet med å sikre stabil utvikling i produksjon og sysselsetting.

Norges Banks forvaltning av sin egen styringsinstruks er trolig for-nuftig. Det er noe uenighet blant de økonomiske ekspertene om nødven-digheten av renteøkningen, men det er neppe mange som mener at den

kan være skadelig. Det er ingenting som tyder på at en litt høyere rente vil bremse den økono-miske veksten i så stor grad at det må kunne betegnes som et problem.

Sett fra et sty-ringsperspektiv er det imidlertid interessant å se

hvordan Norges Bank tar ansvar – og hvordan forholdet mellom fi nans- og pengepolitikken er i ferd med å utvi-kle seg. Er det fortsatt slik at penge-politikken «understøtter» fi nanspo-litikken, eller er det heller omvendt – at politikerne gjør det som Svein Gjedrem forventer av dem, men ikke mer? Er det blitt slik at fi nanspolitik-ken virker som en støtte for dem som egentlig styrer økonomien – Gjedrem

og Norges Banks hovedstyre?Svaret er avhengig av perspek-

tivet. Ser man på samspillet mel-lom sentralbank og politikere langt utenifra, er det vel riktig å si at politikerne gjør hovedjobben med å styre økonomien. Flertallet av dem står i mot presset om å bruke veldig mange ekstra milliarder fra pensjons-fondet. De velger bevisst ikke å føre en sterkt ekspansiv fi nanspolitikk, og det er det avgjørende for den norske økonomiske utviklingen. Innenfor et slikt perspektiv blir sentralbankens rentepolitikk underordnet – eller understøttende.

Dersom man går nærmere inn på norsk politikk, og tar til etterretning at alle partiene utenom Fr.p. faktisk har forpliktet seg til å begrense bruken av oljepenger, blir svaret et annet. Alt tyder på at politikerne denne høsten ikke vil praktisere handlingsregelen slik som den etter deres egen mening burde praktiseres. Regjeringen kom-mer i høst til å foreslå å bruke fi re prosent av realavkastning av oljefondet (pensjonsfond – utland, som det heter nå), selv om konjunkturene er så gode at de i henhold til handlingsregelen burde ha brukt mindre.

Kristin Halvorsen har antydet at de kommer til å bruke litt mindre enn fi re prosent av oljefondet, men

det blir neppe mange hundre milli-oner kroner under. Til det er presset for å oppfylle valgløfter for stort. Opposisjonen – minus Fr.p. – kom-mer kanskje til å stramme inn med ytterligere noen hundre millioner i sine alternative budsjetter, men også der er kravet om å bevilge penger for stort. Det er typisk at Erna Solbergs reaksjon på rentehevel-sen var at Regjeringen burde droppe planene om to mil-liarders skatteøkning – som om det skulle bidra til å kjøle ned økonomien.

Det er sannelig ikke lett å kritisere politikerne heller – med våre oljerikdommer er det trolig umulig å få forståelse for ekstra innstramninger i statsbudsjettet. Det er mye lettere å la Svein Gje-drem øke renten – han stiller ikke til valg.

I henhold til de demokratiske idealer er det riv ruskende galt – i virkelighetens verden er det trolig den fornuftigste arbeids-delingen man kan tenke seg – i hvert fall så lenge man har et hovedstyre og en administrasjon i Norges Bank som er i stand til å tenke bredt politisk, og ikke bare stirrer seg blinde på hovedpunktet i sin egen styringsinstruks.

Politikerne i Norges BankAslak Bonde er frittstående analytiker. Han er utdannet cand.philol.

og har arbeidet som politisk journalist i Aftenposten i 11 år. Før det var han ansatt i NRK dagsnytt som all-round reporter og vaktsjef.

Les mer om politikk: www.politiskanalyse.no

POLITISK ANALYSE

I Shenzen-provinsen sør i Kina holder telegiganten Huawei Technologies til. Formuen til grunnleggeren Ren Zheng-fei – med bakgrunn fra Folkets Frigjøringshær og det kinesiske kommunistpartiet – er av Forbes beregnet til rundt en milliard kroner. Firmaet hans er en koloss med 35 000 ansatte som lager mobiltelefoner, rutere, svitsjer og alt annet med de glohete stikkor-dene GMS, GPRS og EDGE. I et land hvor det selges fl ere mobilte-lefoner enn i noe annet land, og hvor myndighetene kjemper med nebb og klør for å få den økono-miske veksten ned, er fremtiden for Huawei lysere enn neonlysene fra Hong Kong rett over grensa fra Shenzen.

Avstanden til scenariet i Oslo tingrett denne uken kunne knapt vært større. Mandag avsluttes rettsforhandlingene i Økokrims sak mot Trygve Tamburstuen, profesjonell tele-gründer. Den tidligere Ap-politikeren – han var statssekretær i Olje- og energide-partementet fra 1978 til 1981 – er tiltalt for økonomisk utroskap. Til-talen går i korte trekk ut på at han i 2001 skal ha solgt aksjer i det gha-nesiske mobilselskapet Scancom han selv grunnla midt på nittital-let – aksjer som Økokrim hevder ikke tilhørte Tamburstuen, men selskapet Tele 2 Nornett, hvor

Tamburstuen er deleier. Aksjene, verdt rundt fem millioner kroner, skal ha blitt solgt for å dekke Tam-burstuens gjeld etter Sense-kon-kursen i 1999.

Hvor blei det av alle penga?Tamburstuen skulle ha vært rik. Vollvik-rik. At han nå – atter en gang – sitter i Oslo tingrett, tiltalt for økonomisk utroskap, og etter eget sigende med null i formue, er nærmest uforståelig. Tambur-stuen var nemlig gründer og topp-sjef i tele-, tv- og bredbåndsselska-per i et tidsrom hvor milliardene satt løst og aksjer i den nye økono-mien nådde fantasipriser. Se bare på merittlisten hans:

Han grunnla og ledet NetCom frem til 1995. Han var adm. dir. i TVNorge fra 1995 til 1996.

■

■

Han grunnla og ledet Sense fra 1996 til 1999. Han var adm. dir. for BaneTele fra 1999 til 2003. Han grunnla og ledet Scancom, Ghanas største mobilselskap.

Så var det dette med å posisjonere seg for den store gevinsten. Fem år etter at Tamburstuen forlot NetCom ble selskapet solgt til svenske Telia for 22 milliarder kroner. Tamburstuens Sense gikk konkurs i 1999, etter at de ikke klarte å betale ut lønn til sine ansatte på et par måneder. Egent-lig var det småpenger som felte Sense: den amerikanske kredito-ren som begjærte Sense konkurs hadde under én million kroner til gode hos Sense – hvor Tambur-stuen var største aksjonær. En gruppe investorer overtok restene av Sense, og fem år senere bladde Idar Vollvik opp 600 millioner for nye Sense.

■

■

■

På det tidspunktet hadde Tam-burstuen fått – og forlatt – job-ben som administrende direktør i BaneTele, et statseid selskap som lever av å selge ledig bredbåndska-pasitet langs jernbaneskinner og gjennom strømnettet. Arbeids-forholdet endte med at Økokrim siktet Tamburstuen for økono-misk utroskap. Saken ble senere henlagt.

DumsnillOg Scancom, det ghanesiske mobilselskapet han grunnla på 1990-tallet? Tidligere i år ble moderselskapet Investcom, som ifølge Aftenposten eier 97 prosent av Scancom, sin viktigste eiendel, solgt til sørafrikanske Mobile Tele-phone Networks for 34 milliarder kroner. For tre år siden solgte Tamburstuen sin eierandel i Scan-com til Investcom for mellom én og to millioner. Det er lett å føle med Tamburstuen.

– Jeg har alltid vært dumsnill i min forretningsvirksomhet. Der-for er jeg aldri blitt rik materielt heller, skal Tamburstuen, ifølge Aftenposten ha sagt i vitneboksen i Oslo tingrett denne uken.

Tilbake til Kina. Huawei Tech-nologies har etablert et kontor i Norge, og hvem er telegigantens mann i det lille landet med et antall innbyggere som det tar Kina tre måneder å tilføre sitt eget land? Jo, Trygve Tamburstuen. Huaweis planer om å selge mobiltelefoner til de norske teleleverandørene er kanskje Tamburstuens siste sjanse til å gjøre en kule på et marked han var med på å stable på beina.

AV MATHIAS RONGVEDmathias@rongved.com

Trygve (60)

Tidligere statssekretær og Tele Gründer, Trygve Tam-burstuen, må nå forsvare seg i retten mot anklagene om økonomiske misligheter.

■

Navn i uken

Tomhendt og presset gründer

«Er det fortsatt slik at penge politikken ‘under støtter’ fi nans politikken, eller er det heller omvendt?»

Av Aslak Bondeaslakbonde@politiskanalyse.no

FOT

O: D

AN

PE

TT

ER

NE

EG

AA

RD

/SC

AN

PIX

UKEAVISEN LEDELSE – NR. 28 – FREDAG 18. AUGUST 2006 9

LIV & LEDELSE

Hvilken Hvilken sjefstype sjefstype er du?er du?

FOT

O:

Christian Rynning-Tønnesen varsler at 1000 ansatte må gå for å bedre lønnsomheten i Norske Skog. Side 14

FOT

O: B

ER

IT R

OA

LD

/SC

AN

PIX

Bla om og fi nn ut!Bla om og fi nn ut!

FOTO: NETCOM

UtviklersjefUtviklersjefPåvirkersjefPåvirkersjefMaktsjefMaktsjef

■■■

FrihetssjefFrihetssjefLønnssjefLønnssjefPliktsjefPliktsjef

■■■

August Baumann har ikke vært så opptatt av ledelse. Han ble leder nesten ved en tilfeldighet, sier sjefen i Netcom. Side 18

10 NR. 28 – FREDAG 18. AUGUST 2006 – UKEAVISEN LEDELSE

Vær forsiktig med å ansette sjefer som først og fremst drives av makt og penger. Få heller opp og frem ledere som har utvikling og påvirkning som sin fremste drivkraft, oppfordrer svenske Ledarna.

AV ANITA MYKLEMYRam@ukeavisen.no

Hvorfor er sjefene sjefer? Hva er det egentlig som driver dem? I under-søkelsen «Chefsbarometern» har svenske sjefer gitt svar, og svarene de gir avslører at lederne kan deles inn i seks forskjellige sjefstyper: De vil påvirke, utvikle, ha makt, ha fri-het, ha høy lønn eller oppfylle en plikt de mener de har. (Se «De seks sjefstypene» til høyere).

Annika Elias, förbundsord-förande i Ledarna, er ikke overras-ket over resultatet.

– Nei, dette speiler vår oppfat-ning ganske godt. Mennesker blir ikke sjefer av én og samme grunn.

Det ligger en rekke forskjellige driv-krefter bak.

Makt og pengerIfølge undersøkel-sen er makt den viktigste drivkraf-ten hos 16 prosent av sjefene, mens 17 prosent oppgir at høy lønn er den viktigste grun-nen til å være sjef. Annika Elias advarer imidlertid mot å ansette disse sjefene.

– Vi ser at disse to sjefstypene drives av krefter som fremmer dem selv, deres egen karrière og økono-miske stilling. Dette er sjefer som i mindre grad drives av et ønske om å utvikle det foretaket de leder. Dette er ledertyper foretakene bør få øynene opp for når de rekrutte-rer, slik at de kan forsøke å unngå dem.

– Ser du mange av disse sjefene i svensk næringsliv?

– Jeg ser at ulike typer sjefer er gangbare, avhengig av hva som skal gjøres. Hvis foretakene skal i gang med kraftige omorganiseringer, så

Se opp for makt

LIV & LEDELSE

DET ER ikke lønnen som skrem-mer internasjonale toppsjefer bort fra Danmark, skriver Berlingske Tidende. Språk og danske lederlag er en større barriere, mener hodejeger.

I Danmark, som i Norge, tjener lederne mindre enn toppsjefer i mange andre land. Jens Howitz, partner og direktør i headhunterfi r-

maet Russel Reynolds Associates, sier imidlertid at det er andre barri-erer enn lønn som får internasjonale toppsjefer til å takke nei til leder-stillinger i Danmark. Ofte ligger årsaken til avslaget i språket, et lite hjemmemarked eller det han kaller for «et svært dansk ledelseslag».

Etter at en mindre gruppe danske toppsjefer har håvet inn millionfortjenester på bonus- og opsjonsordninger har det blåst opp til lederlønnsdebatt i Dan-

NHO åpner kvinne-databasenER DU på jakt etter en kvinne til et styre? NHOs database over kvinnelige styrekandidater er nå åpnet for alle.

Styrekandidatbasen består av kvinner som er pluk-ket ut av ledelsen i egen bedrift fordi de har talent, viktig kompetanse og ambisjoner om større lederopp-gaver og styreverv. Alle kvinnene i databasen har vært

gjennom NHOs Female Future-program. Databasen var tidligere låst med passord, men

dette er nå fjernet. Likestillingsansvarlig i NHO, Nina Solli, sier i pressemelding at de beste ofte går først, så her gjelder det å benytte sjansen.

– De kvinnene det her er snakk om er ikke medi-ekjendiser, men dyktige kvinner som vi har fått tak i og dyrket frem. De har ambisjoner om styreverv, men de tar ikke på seg for mange, så det er lurt å være rask, sier Solli.

På jakt etter en styrekvinne? Styrekandidatdataba-sen fi nner du på denne nettsiden: http://www.nho.no/article3010.html

Annika Elias

Få utenlandske toppsjefer

Nina Solli i NHO.

FOTO: NHO

UKEAVISEN LEDELSE – NR. 28 – FREDAG 18. AUGUST 2006 11

sjefen

LIV & LEDELSE

Tykkhudede mellomledereMELLOMLEDERE takler kritikk langt bedre enn det deres over- og under-ordnede gjør.

Mellomledere er de mest tykkhu-dede og seige på arbeidsplassen, og den gruppen som håndterer kritikk aller best, avdekker en ny amerikansk undersøkelse PsyMax Solutions har gjennomført blant 2000 ansatte.

Sjefer høyere opp i systemet er til sammenligning overraskende skjøre. Så vel administrerende direktører som teknisk personell og andre enn mellomledere i administrasjonen kommer dårlig ut på skalaen. Det skriver www.dn.no, som omtaler undersøkelsen med henvisning til nettstedet www.management-issues.com.

PsyMax Solutions-talsmann Dr. Wayne Nemeroff sier i en kommen-tar til management-issues.com at én

av årsakene til at mellomledere er fl inkest til å ta kritikk, kan være at de får tilbakemeldinger fra alle retnin-ger, ovenfra, nedenfra og fra siden. Nemeroff mener at seighet – eller å kunne takle spark fra alle sider – er en evne mellomledere bør ha. Ellers kan jobben bli for tøff.

De bør imidlertid dele sine tanker og reaksjoner med andre. For stor følelsesmessig kontroll kan føre til at de lukker seg og blir dårligere til å lytte.

Utviklersjefen (18 prosent)

LagspillerVil se folk vokseOfte kvinneMange underordnede

Denne sjefen kjennetegnes av at han eller hun er en ordentlig lagspiller, som gleder seg opp-riktig over å se ansatte utvikle seg. Lederen gjør alltid sitt beste for å få folk til å vokse. Han eller hun har lett for å jobbe med forskjellige mennes-ker og er en god lytter.

18 prosent av sjefene i under-søkelsen er utviklersjefer. Blant disse lederne er seks av ti kvin-ner. De har ofte 25–50 under-ordnede. Disse sjefene jobber ofte kortere arbeidsuke enn andre sjefer. De er sjeldnere med i ledergruppen og driver sjelden egen bedrift.

Påvirkersjefen (17 prosent)

Vil påvirkeVil forandreBestemte meningerVil skape resultater

Dette er en sjefstype som karakteriseres av at han eller hun liker å påvirke, og at lede-ren har bestemte meninger om hvordan saker og ting bør styres. Det er beleilig at akkurat påvirkersjefen er sjef, for da blir det slik som han eller hun vil.

Påvirkeren vil ha stimule-rende arbeidsoppgaver, og drives av å skape gode resul-tater. 17 prosent av sjefene i undersøkelsen er påvirkersjefer. Blant disse er det noen fl ere kvinner enn menn.

■■■■

■■■■

Maktsjefen (16 prosent)

Vil styreViktig å få bestemmeOfte mannVil gjøre karrière

Maktsjefen drives først og fremst av at hun eller han har makt til å styre og stelle som de vil. Denne sjefen liker respekten som følger med jobben, og synes det er viktig å få bestemme. Maktsjefen forteller gjerne til andre at han eller hun er sjef. En annen ting som er viktig for denne leder-typen, er at en sjefsjobb gjør at man kan få andre sjefsjobber i fremtiden.

16 prosent av sjefene i undersøkelsen er maktsjefer. Blant disse lederne er seks av ti menn. Du fi nner dem sjelden som gruppesjefer, arbeids-ledere eller førstelinjesjefer. De sitter imidlertid oftere enn andre i posisjoner som gjør at de kan håve inn høy lønn.

Frihetssjefen (15 prosent)

Vil styre egen tidVil være fri, ubundetDriver ofte egen bedriftOfte mann

Friheten som følger med sjefs-jobben er den største drivkraf-ten til denne lederen. Denne sjefen er da også sjef fordi han eller hun rett og slett ikke kan fi kse noe annet. Frihetssjefen vil ikke ha faste arbeidstider, men vil gjøre ting når og slik han selv vil. Denne lederen liker ikke å planlegge så mye.

15 prosent av sjefene i

■■■■

■■■■

undersøkelsen er frihetssjefer. De driver oftere enn andre egne bedrifter, og syv av ti er menn. De har ofte få underordnede under seg. Dette er ledere du sjelden fi nner i kommunene, i ledergrupper eller blant mel-lomledere.

Lønnssjefen (17 prosent)

Høy lønn viktigAnsettelsesgoder viktigOfte mannAnsatt i privat næringsliv

Denne sjefen synes at lønnen er det viktigste grunnen til å bli sjef. Høy lønn og andre ansettelsesgoder er da også den største drivkraften, etter-som penger gir både frihet og trygghet. På grunn av all den tid og stort ansvar det medfø-rer å være sjef, mener lederen at en sjef bør ha mange ekstra fordeler.

17 prosent av lederne som har deltatt i undersøkelsen er lønnssjefer. Syv av ti av disse er menn. De driver sjelden egen bedrift, og er som regel ansatt i det private næringslivet.

Pliktsjefen (17 prosent)

Føler forventninger fra f amilie, kolleger og ledelseOfte mannOfte få underordnede

Pliktsjefen har sagt ja til sjefs-jobben mye fordi han eller hun mente det var forventet av familie, slekt og venner. Dess-uten ville kolleger og ledelsen absolutt at han skulle ta job-ben. Pliktsjefen følte kravene, og så det som en plikt å ta jobben.

Dette er en sjef du sjelden fi nner i statlige organisasjoner. seks av ti ledere i denne grup-pen er menn, og de driver ofte egne bedrifter. De har gjerne få ansatte, og arbeider ofte som sjef i kun kort tid.

Kilde: Undersøkelsen «Chefsbarometern» fra

svenske Ledarna

■■■■

■

■■

De seks sjefstypene

har de lett for å falle for – og lett for å rekruttere – en maktsjef. Han eller hun ustråler ofte handlekraft nok til oppdraget, men det er ikke sikkert dette er en god langsiktig strategi. Det beste for svenske fore-tak ville vært om de utviklet fl ere påvirker- og utviklersjefer.

Utvikler gjennom ansattePåvirkersjefen og utviklersjefen er ledere som drives av et sterkt ønske om å utvikle det foretaket eller den forvaltnin-gen de leder gjen-nom sine medarbei-dere. Annika Elias er overbevist om at disse sjefene på sikt gjør en bedre jobb enn sjefer som drives av penger og makt.

– Jeg sier ikke at det er feil med høy lønn, for det synes jeg at en sjef skal ha. Men både påvirkersjefen og utviklersjefen ser foretaket i en helhet. De ser fl ere komplekse sam-menhenger, og har dermed større forutsetninger for å utvikle alle delene. Dette er ledere som gjerne har sterkt fokus på medarbeiderne sine. De vet at foretaket kan utvikle seg mye gjennom nettopp med-arbeiderne.

Bedre ledereOrganisasjonen Ledarna har 70 000 medlemmer, som alle er ledere på ulike nivåer i svenske organisasjo-ner. Hvert år måler de trykket på svensk lederskap med undersø-kelsen «Chefsbarometern», som skal være representativ for svensk næringsliv.

Elias forteller at de gjør denne typen undersøkelser fordi de

vil vite mer om hvilke forut-setninger ledere trenger

for å gjøre en god jobb.

De forsøker videre å komme i dialog med foretakene, for å få dem til å tenke igjennom hva godt lederskap er og hvordan de kan utvikle det.

Flere kvinnerForutsetninger for godt lederskap kan handle om tydelige mandater og forventninger, et passe antall underordnede, støtte fra ledelsen,

rom nok til å utøve ledelse og så videre.

Svarene fra årets undersøkelse viser hvor viktig det er å jobbe videre med mangfold og likestil-ling i ledelse, mener Elias.

– Resultatene viser at påvirker- og

utviklersjefer oftere er kvinner enn menn. En annen undersøkelse vi har gjort viser at kvinnelige sje-fer gjerne rekrutterer ledere med samme egenskaper som dem selv. Så hvis vi får fl ere kvinnelige sjefer i Sverige, har jeg tro på at vi kan få en god spiral, og kanskje også en annen kultur i en del foretak.

«Påvirker-sjefen og utvikler sjefen ser foretaket i en helhet.»

Bla om!

Saken fortsetter:– Må ha fl ere av elementene i seg

mark. Enkelte har imidlertid argu-mentert med at lederlønningene bør opp for at næringslivet skal klare seg i konkurransen om de beste lederhodene.

Howitz er imidlertid av en annen oppfatning. Han synes ikke danske lederlønninger er så skjeve, all den tid mange av toppsjefene ute i verden ofte har ansvar for områder som er pen-gemessig langt større enn det danske sjefer sysler med.

12 NR. 28 – FREDAG 18. AUGUST 2006 – UKEAVISEN LEDELSELIV & LEDELSE

10,6 milliarder til toppsjefenOPSJONSORDNINGEN til William McGuire, toppsjefen i UnitedHealth, skaper heftig debatt i USA. For tiden er den verdt 10,6 milliarder kroner.

Opsjonen gjør at McGuire har fått en rett, men ingen plikt, til å kjøpe en aksje til en bestemt pris innen en bestemt fremtidig dato. Verdien på toppsjefens opsjonsordning

har imidlertid steget til him-mels sammen med kursen på UnitedHealth-aksjene, og er nå verdt 10,6 milliarder kroner, skriver Dagens Næringsliv.

Samtidig som aksjekursen har steget, løper USAs helseutgifter løpsk, og kritikken lyder som føl-ger: Er det rimelig at én person skal belønnes så kraftig for at den amerikanske befolkningen

har begynt å fatte interesse for helseforsikringene deres?

I Skandinavia er beløpene mindre, men også her disku-teres toppsjefenes bonusord-ninger. Her hjemme har regje-ringen varslet at det kommer nye bestemmelser i aksjeloven som har til hensikt å begrense det uheldig bruk av opsjoner i næringslivet. Også Danmark

kjemper politikerne for å sette en stopper for toppsjefenes mil-lionbonuser.

Én av grunnene til at mange er kritiske til opsjoner som avlønningsform for toppsjefer, er at aksjekursen kan bli påvirket av mange faktorer – som for eksempel oljeprisen – som lig-ger utenfor både selskapets og toppsjefens kontroll.

– Det nytter lite å ville utvikle, hvis du som sjef ikke samtidig har vilje til å påvirke og bruke makt, sier Øystein W. Løken, administrerende direktør i rekrutteringsselskapet Mercuri Urval.

Mange av begrepene i den sven-ske ledertypeanalysen er gjensidig avhengige av hverandre, og der-med blir det for endimensjonalt å skulle putte ledere inn i én kate-gori, mener den erfarne lederut-velgeren.

– Det blir feil hvis man tror at en sjef skal passe inn i en slik inn-pakning med hele seg. Personlige egenskaper er avgjørende i enhver stilling, men i en rekrutterings-prosess må man ha en bredere tilnærming. Først må man iden-tifi sere hvilke drivkrefter og moti-

vasjonsfaktorer virksomheten kan tilby, deretter må man se om dette samsvarer med det den aktuelle lederen motiveres av, sier Øystein W. Løken.

— SituasjonsavhengigNår en kunde er på jakt etter en ny sjef, starter rekrutteringsselskapet med å kartlegge virksomhetens situasjon: Hvilke strategiske mål skal nås? Hvem er kundene som skal betjenes? Videre identifi seres noen nøkkelområder som det for-ventes at den nye sjefen skal gripe fatt i.

– Hvis oppgaven er å kutte betydelig eller gjennomføre dras-tiske endringer, er selvsikkerhet og handlekraft av stor betydning. Hvis målet er fusjon og integra-sjon, er evnen til å lytte og virke samlende viktigere. Hvilke per-

sonlige egenskaper som er hen-siktsmessige vil variere fra situa-sjon til situasjon.

De mulige kandidatene mat-ches siden mot kravprofi len fra selskapet.

– Deler dere kandidatene inn i ulike typer?

– Vi har verktøy der kandida-tene kan beskrive seg selv innen et antall begreper. Dette er imidlertid mer nyansert enn en sekstrinns-variant, og ingen av verktøyene deler kandidatene inn i typer.

Litt av alt– Er det noen av ledertypene fra den svenske undersøkelsen vi burde hatt fl ere eller færre av i norsk nærings-liv?

– Det er mange som deler ledere inn i typer, og dette er bare en av fl ere typologier. Mønsteret er

greit, men hvilken leder er blottet for ønsket om å påvirke? Hvilken leder kjenner ingen plikt? Jeg tror en leder må ha litt av alle egenska-pene, hvor mye av hver egenskap, kan imidlertid variere.

– Mener du, som Ledarnas leder Annika Elias, at det er grunn til å advare mot ledere som drives av makt og penger?

– Å drives av makt for maktens skyld kan kanskje fungere i poli-tikk, men i en kommersiell verden er det både uinteressant og irre-levant. Når næringslivet konkur-rerer, oppnås det resultater kun

hvis man tjener en retning, sier Løken.

Ikke makt alene– Treffer du mange ledere som drives av makt?

– Nei, det er få som drives av det alene. Jeg ser langt fl ere som drives av pliktprinsippet.

Ifølge Løken har han heller ikke truffet urimelig mange sje-fer som har lønn som sin fremste drivkraft.

– Ledere er imidlertid bevisste på at de har sin verdi. De vil ha betalt for den risikoen de tar, sier han.

–Må ha fl ere av elementene i seg

— Hvilke egenskaper en leder må ha fl est av, avhenger av hvilken situasjon han eller hun skal håndtere, fastslår rekrutterer Øystein W. Løken.

Norges KFUK-KFUM-speidere er en av Norges største kristne barne – og ungdoms organisasjoner med 13 000 medlemmer, og vi driver et aktivt speiderarbeid for barn og unge. I fokus for vårt arbeid står dåpsopplæring, friluftsliv, fellesskap og ledertrening og vi samarbeider tett med Den norske kirke. Vi ønsker å bli en enda større og bedre organisasjon, og medlemsvekst er derfor vårt hovedsatsningsområde i langtidsplanen fram til 2009. Norges KFUK-KFUM-speidere har 20 ansatte hvorav 10 tjenestegjør i kretser og regioner.

Vår nåværende generalsekretær går etter 11 års tjeneste i forbundet over i en ny stilling og vi søker hans etterfølger som

GENERALSEKRETÆRGeneralsekretæren er forbundets daglige leder og rapporterer til landsstyret.

Stillingen innebærer blant annet: – strategisk ledelse – saksforberedelse for styret– pro lering av forbundet– relasjoner til andre organisasjoner, nasjonalt

og internasjonalt, og til offentlige myndigheter– personalansvar– kontakt med kretsene

Vi søker en person med ledererfaring, gode kommunikasjonsevner, evne til å skape engasjement og med god kjennskap til forbundet vårt. Generalsekretæren må kunne identi sere seg med og fremme KFUK-KFUM-speidernes formål og verdigrunnlag.

Henvendelser om stillingen kan gjøres til generalsekretær Ole Inge Bekkelund på telefon 22991550/91516612, eventuelt til landssjef Tor Marius Dahl.

Søknad med CV og referanser sendes innen 21. august til Norges KFUK-KFUM-speidere, postboks 6810, St. Olavs plass, 0130 Oslo, eller på e-post: ole.inge@kfuk-kfum-speiderne.no

Tiltredelse snarest.

www.kfuk-kfum-speiderne.no

KFUK-KFUM Global er en solidaritets- og bistandsorganisasjon innen KFUK-KFUM-bevegelsen i Norge. Gjennom internasjonal diakoni vil KFUK-KFUM Global være med å virkeliggjøre

KFUK-KFUM-bevegelsens tanke om det hele menneske slik at mennesker erfarer respekt, omsorg og rettferdighet. KFUK-KFUM Global har arbeid i mer enn 15 land innenfor områdene undervisning, fred og forsoning, og organisasjonsbygging. KFUK-KFUM Global tilbyr en rekke utdannings- og utvekslings-program for norske og utenlandske ungdommer i samarbeid med partnerland. Det er i dag fem ansatte og KFUK-KFUM Global har et budsjett for 2006 på 14 millioner kroner.

Vår nåværende utenlandssjef går over i ny stilling, og vi søker nå hans etterfølger som

UTENLANDSSJEFVi søker en motivert og engasjert person med ledererfaring og god kjennskap til internasjonalt arbeid, gjerne med bistandsfaglig bakgrunn. Utenlands sjefen må kunne arbeide selvstendig og samtidig jobbe i team. Det kreves gode formulerings-evner både muntlig som skriftlig, norsk og engelsk.

Utenlandssjefen har det totale ansvar for organisasjonens daglige virksomhet, som blant annet innebærer:

– strategisk og ideologisk ledelse– nettverksbygging og pro lering, nasjonalt og internasjonalt– styrearbeid– personalansvar

Utenlandssjefen rapporterer til generalsekretæren i Norges KFUK-KFUM. Utenlandssjef må kunne identi sere seg med og fremme KFUK-KFUM-bevegelsens formål og verdigrunnlag.

Henvendelser om stillingen kan gjøres til generalsekretær Adelheid Firing Hvambsal på tlf: 92219227 eller til styreleder Leif Jarle Theis: 91713217.

Søknad med CV og referanser sendes innen 28. august til Norges KFUK-KFUM,postboks 6814, St. Olavs plass, 0130 Oslo, eventuelt per e-post: afh@kfuk-kfum.no

Tiltredelse snarest.

www.kfuk-kfum-global.no

Fortsettelse fra forrige side:

Se opp for maktsjefen

FOTO: ERIC MILLER/SCANPIX

FOTO: MERCURI URVAL

Liten lappstor respons:Markedsundersøkelser i markeder

hvor Stick-On har vært brukt viser

en sterk økning i merkekjennskap

og målt respons

Førsteside-annonse som

selger!

Få budskapet ditt til å skille seg ut i mengden av annon sører. Stick-On er en nyhet som virkelig kan øke oppmerksomheten rundt ditt budskap. I USA er konseptet allerede en suksess som oppmerksomhetsskapende markeds føringsverktøy og Nr1Trykk er den første i Norge som kan tilby Stick-On. Ta kontakt med oss for mer informasjon og priser!

JA, jeg synes det er viktig å bli sett!Vennligst ta kontakt med meg - for dette vil jeg gjerne vite mer om!

Firma: ......................................................................................................................................

Navn: .......................................................................................................................................

Adresse: ..................................................................................................................................

Postnr./Sted: ...........................................................................................................................

E-postadresse: .........................................................................................................................

Telefon: ................................................... Telefax: .................................................................

Postboks 235, 2001 LillestrømTelefon: 63 80 50 80Telefax: 63 80 50 90

www.nr1trykk.noKupongen sendes: Nr1Trykk as v/Brede Østby, Postboks 235, 2001 Lillestrøm

14 NR. 28 – FREDAG 18. AUGUST 2006 – UKEAVISEN LEDELSELIV & LEDELSE

Men i motsetning til forrige gang, er de tre gjen-værende norske bedriftene til Norske Skog med sine til sammen om lag 1500 ansatte, lokalisert i forholdsvis små lokalsamfunn.

De har ikke så mye å tilby som Skien og den mul-tiindustrielle Grenlandsregionen hadde, i forhold til Union.

Verktøykassa tomNå gjelder det Hønefoss og Skogn. Alternativene her er få i nærområdet. Halden har heller ikke så mange alternativ. De store huggene må nok skje utenlands, i Asia, for eksempel. Men selv små end-ringer i den nasjonale papirindustrien vil kunne ha store konsekvenser – ikke minst kommunal- og regionalpolitisk. Ikke minst i en valgkamp. Til for-skjell fra i fjor høst, vet alle nå at næringsminister Odd Eriksens verktøykasse ikke inneholder subsi-dier eller kontanter for statsovertakelse eller noen lovtekst som påbyr eiere å drive selvom bedriften er lønnsom. Alle de tre papirfabrikkene er lønn-somme i dag, isolert sett.

Svært få alternativHeller ikke fi nnes det noen lov om at andre må få kjøpe og drive nedleggingstruede bedrifter. Til nå har myndighetenes innsats begrenset seg til en dør-fabrikk, samt noen statlig tilsyn sendt fra ut hoved-staten. Noen debatt om endrede rammebetingelser er foreløpig ikke dratt i gang av noen av partene. Alternativene er dermed få, men det er de kanskje også for toppledelsen i Norske Skog? Forrige gang Norske Skog nedbemannet, mente professor i etikk ved Handelshøyskolen BI, Heidi Høivik, at en topp-leder må ha det totale bildet for øyet, selv om det er upopulært lokalt.

– Det jeg sa da, det gjelder fortsatt. For i et inter-nasjonalt konsern som Norske Skog har toppledere ansvar for å velge en strategi som stemmer over ens med den totaloversikt han også må ha for at virksom-heten kan overleve. Det gagner alle berørte stakehol-dere på sikt, sier Høivik

Flere støtteordninger– Men nå er det til dels svært små samfunn som kan bli rammet. Etisk har det ingen betydning?

– Nei, det som betyr noe er at det fi nnes et så omfattende sikkerhetsnett for ansatte ved nedbe-manning i Norge, så mange støtteordninger, at omstillingene blir lettere her enn om de skjer i for

eksempel i Kina eller USA. Det er et tankekors. Jeg hørte den samme begrunnelsen da Shell la ned raf-fi neriet på Sola. Det hadde vært verre å gjøre i andre land på kontinentet.

– På den måten vil norsk treforedling tynnes skik-kelig ut?

– Ja, det er den sosialdemokratiske markedsøko-nomien i kamp med den frie kapitalismen. Det blir et spørsmål om hva staten kan tilby av rammebetingel-ser for at industrien fortsatt skal bli, som i Tyskland, hvor det gis gunstige ordninger for å opprettholde bedrifter i Berlin-området. Det er lov for politikerne å vise vilje til å ville opprettholde et levedyktig nærings-liv i Norge, men uten å svekke konkurransen bedrif-ter i mellom, sier professor Heidi Høivik.

Nye koster i ledelsen– Her kan det ligge mange, gode valgkampsaker og modnes til høsten. Prosessen for styret i Norske Skog frem til nedbemanningsvedtak likner svært mye på pro-sessen som førte til nedleggelse av Union i fjor. Den gang sa partner Jan Erik Fåne i kommunikasjonsselskapet Brynhildsen Woldsdal at selskapet kunne spart seg mye bråk om de hadde utsatt nedleggelsesplanene. Konsern-sjef Rynning-Tønnesen holder fortsatt alle muligheter åpne. Med erfaring fra hånd teringen av Union burde kanskje Rynning-Tønnesen vært noe mer spesifi kk i for-

«Rynning-Tønnesen har ansvar for å velge en strategi som stemmer over ens med hans total-oversikt over virksomheten.»Heidi HøivikProfessor, institutt for strategi og logistikk, BI

PROFESSOREN:

Norske Skog er ute med røde tall. Konsernsjef Christian Rynning-Tønnesen har varslet at 1 000 ansatte må gå for å få lønnsomheten opp. Hans lederutfordring er å få gjennomført en bærerkraftig restrukturering uten at selskapets tynnslitte omdømme blir ytterligere svekket.

LEDERUTFORDRINGEN

PapirtigerenPapirtigeren

«Hadde selskapet vært godt drevet, skulle det ikke vært nødvendig å si opp 1 000 ansatte og gjort andre, større grep.»

«Dette er en skjult utfl agging av Norske Skog, og dessuten en defensivt og kortsiktig strategi av selskapet.»

Jens Petter EkornesGründer og seniorrådgiver, Ekornes AS.

MØBELKONGEN:

PapirtigerenTreforedlingsgiganten Norske Skog AS må nedbemanne igjen. De 1 200 Jan Oksum hadde overfl ødiggjort før han gikk som konsernsjef, skal suppleres med 1 000 nye. Konsernsjef Christian Rynning-Tønnesen skal drive i gjennom kutt som skal sikre eierne milliardutbytte om få år.

Bjørn R.Jensen

brj@ukeavisen.no

UKEAVISEN LEDELSE – NR. 28 – FREDAG 18. AUGUST 2006 15LIV & LEDELSE

hold til de norske anleggene nå?– Nei, det er nok klokt av ham å ikke låse seg til

enkeltmuligheter på et så tidlig stadium nå. Det er for tidlig å si hvordan det går denne gangen, om en avgjørelse igjen havner midt opp i en valgkamp eller om selskapet og ansatte denne gangen har den samme kriseforståelsen. Det er riktig av ham å ikke gi noen forhåpninger som det blir nesten umulig å trekke seg fra. I forhold til forrige gang stiller Norske Skog med ny konsernsjef og ellers fl ere nye koster i ledelsen, og de har tatt grep for å øke lønnsomheten

i selskapet. Så får tiden vise hvordan det går denne gangen, sier Jan Erik Fåne i Brynhildsen Woldsdal.

Kortsiktig og defensivtMen å tro at lønnsomheten vil øke ved å kutte i Norge, mener møbelgründer og nå seniorrådgiver Jens Petter Ekornes i Ekornes AS, vil være en dårlig strategi for Norske Skog.

– Det vil være både defensivt og kortsiktig tenkt. For det første, så er kostnadsveksten utenlands så stor at Norske Skog aldri vil bli ferdig med sine omstillinger der. Det skjer en enorm kostnadsveks i for eksempel Asia. Dette vil bare fortsette, slik at forskjellene mellom Norge og utlandet vil bli kraf-tig redusert. For prisveksten i Norge er minimal. Slik har jeg aldri opplevd noen gang tidligere. Med utvikling av teknologi, spesialisering og effektivise-ringstiltak, vil mulighetene for å drive produksjonen med økende lønnsomhet være større i Norge. Å ned-bemanne her er dessuten en form for utfl agging. Jeg har alltid ment at det er bedre å importere arbeids-kraft hit, og beholde kompetansen her, enn å fl ytte kompetansen utenlands. Det er klart Norske Skog må tjene penger, men selskapet må også tenke lang-siktig og på de effekter deres tiltak vi ha for industri-kompetansen her i landet, sier Jens Petter Ekornes.

Sette tæring etter næringAdministrerende direktør Heidi M. Petersen i inge-niørselskapet Rambøll Future AS mener det er rik-tig av konsernsjef Rynning-Tønnesen å sette tæring etter næring og ta grep for å sikre en fornuftig øko-nomi – men å måtte gjøre det på denne måten, nok en gang, kan tyde på at selskapet har hatt svakheter ved ledelsen.

– Hadde selskapet vært godt drevet, skulle det ikke vært nødvendig å si opp 1 000 ansatte og gjort andre, større grep. Det kan synes som om Norske Skog har akkumulert forsømmelser som nå må tas inn gjen-nom ulike ad hoc-løsninger. Det kan også være at satsingen på Norske Skog som et «one product com-pany» har gjort det spesielt sårbart nå, som markedet svikter. Å satse alt på et marked er en høyrisikosport. Det kan ha en stor oppside, men nedsiden er også betydelig. Det får de merke nå. Det kan også være en kombinasjon av disse to forholdene som driver den varslede omstillingen, sier hun.

Har nok lært av Union – Satsingen på avis- og magasinpapir i tiden med Jan Reinås som konsernsjef har nettopp blitt kritisert av ansatte og tillitsvalgte i Norske Skog?

– Det kan se slik ut, at selskapet har trodd at de gjennom sine store oppkjøp, og med sine etter hvert store markedsandeler, i noen grad også kunne styre prisene. Nå viser det seg at det kan de ikke. Det hadde vært sikrere å ha differensiert seg mer, hatt fl ere ben å stå på, sier hun.

– Vil Norske Skog denne gangen greie å gjennomføre en bærekraftig omstilling, og samtidig ikke få endringene som måtte bli her i landet omgjort til glødende valg-kampsaker – som sist?

– Jeg håper Christian Rynning-Tønnesen har en klar plan – som han ikke vil fortelle oss alt om ennå – og at han iverksetter den smidig. Om fabrikkene ligger i småsamfunn, så går næringslivet her i landet godt. Det er et svært gunstig tidspunkt å omstille på. Det er et svært gunstig tidspunkt å få ny jobb – og ingeniører er alltid mangelvare, sier Heidi M. Petersen i Rambøll Future.

Treforedlingsindustrien i Norge består av 22 bedrifter med 6 000 ansatte og en omsetning på over 17 milliarder kroner. Norske Skog-industrier AS er Norges 13. største selskap og driver en omfattende internasjonal virksomhet med 18 fabrikker med 9 370 ansatte i 14 land. De produserer om lag 100 ulike typer papir, og er verdens største på avis- og magasinpapir. Norske Skog omsatte i fjor for 25,7 milliarder kroner og en beregnet børsverdi på 17,2 milliarder i juni. Konsernet har en egenkapital på 21,5 milliarder kroner og en rente-bærende gjeld på 18 milliarder.

Det ble etablert av landets skog-eiere, men disse er i dag i mindre-tall på eiersiden. Konsernet satset internasjonalt og investert mellom 1994 og 2003 over 50 milliarder kroner i oppkjøp av papirfabrikker. Fra 2004 har kapasitet vært lagt ned og til dels solgt ut med tap. For andre kvartal 2006 kunne kon-sernledelsen presentere en minus på 213 millioner kroner, mot pluss 31 millioner i fjor. Driftsresultatet var minus 14 millioner, mot pluss 256 i fjor.

Kapasitet og kvalitetFor tredje kvartal blir regnskapet belastet med én milliard kroner fra omstillinger i Korea – selve utgangspunktet for de «tigerøko-nomiene» Norske Skog investerte tungt i. Det skal iverksettes fl ere tiltak: Forenkling av arbeidsproses-ser, økt produksjonseffektivitet, kostnadsreduksjon innen innkjøp og logistikk, samt en betyde-lig nedbemanning på om lag 1 000 ansatte, skriver selskapet i kvartalsrapporten. Dette skal få overskuddet opp til tre milliarder kroner årlig. En stor del av kut-tene vil skje i Brasil, Australia og Singapore, men også i Norge, bare måneder etter at Norske Skog Union i Skien (bildet) med 380 ansatte ble nedlagt. Det er varslet kutt i administrasjonene, som ved hovedkontoret på Lysaker, men de tre gjenværende, norske bedriftene

kan være utsatt i forhold til ned-bygging av kapasitet og endringene i antallet papirprodukter. Follum på Hønefoss har 505 ansatte og styreleder Lars W. Grøholt har uttalt at Follum ikke lenger er det store problemet. Follum har nå overtatt Unions termo-mekaniske papirmasseanlegg.

Hver femte forsvinnerFabrikken i Skogn i Nord-Trøndelag produserer over en halv milliard tonn avispapir til eksport. Her er det 515 ansatte. Skogn har nettopp redusert bemanningen med 100 og driver med stort overskudd. Saugbruksforeningen i Halden pro-duserer spesialpapir med høyere lønnsomhet og regnes ikke som så utsatt, siden det er markedet for avispapir og magasinpapir som har overkapasitet og lave priser internasjonalt. Norske Skog skal ikke redusere satsingen på avis- og magasinpapir, men selskapet skal redusere papirsortimentet sitt. Forestia AS med 270 ansatte i Braskereidfoss, Kvam og Rana ble solgt ut i vinter. Forestia var siste post på avgåtte konserndirektør Jan Oksums nedbemanningsplan på 1 200 ansatte. Med 1 000 nye innen to år, vil Norske Skog i 2008 ha kvittet seg med 20 prosent av sine ansatte. I tillegg til over-produksjon og lave priser nå, har høye energipriser i annet halvår i år kommet til som en forstyr-rende faktor for Norske Skogs nye ledergruppe og deres planer om milliardoverskudd i de kommende årene.

Ingen lysning i skogen

STERKE SIDERKjenner Norske

Skog godtSolid analytisk kom-

petanseHar støtte fra eierne

SVAKHETERArvet en tyngende

vekststrategi fra for-gjengerne

Lite erfaring som toppleder i krise

Leder en virksomhet der omdømmet i norsk offentlighet er svekket

■

■

■

■

■

■

+ ?

!

ANALYSE: Christian Rynning-Tønnesen

MULIGHETERLykkes med å kutte kostna-

der uten å tape markesandelerMøter denne gang større

forståelse hos politikerne Hele bransjen ser at

det er nødvendig å kutte i kapasiteten

TRUSLERNedbemanningen gir ikke

ønsket overskuddEtterspørselen synker

mer enn nedbyggingenEnergi- og råstoffpriser

bare fortsetter å øke

■

■

■

■

■

■

FOTO: SVEIN E. FURULUND/SCANPIX

STILLING: Konsernsjef, Norske Skogindus-trier AS

UTDANNING: Sivilingeniør, NTH, Master of Science, Sintef (1985)

KARRIÈRE: Esso Norge (1985-89), McK-insey (89-92), diverse stillinger, senest fi nans-direktør og så stedfortredende konsernsjef, i Statskraft (92-05), fi nansdirektør i Norske Skog (05-06), søkte og fi kk stilling som admin. dir. i Agder Energi, med tiltredelse i juni i år, men hoppet av til fordel for stillingen som konsern-sjef i Norske Skog, juni 2006

■

■

■

Christian Rynning-Tønnesen (46)

1 000 færre ansatte og tre milliarder kroner i 1 000 færre ansatte og tre milliarder kroner i overskudd til eierne, er budskapet fra konsernsjef overskudd til eierne, er budskapet fra konsernsjef Christian Rynning-Tønnesen i Norske Skog AS.Christian Rynning-Tønnesen i Norske Skog AS.

«Jeg håper Rynning- Tønnesen har en klar plan — som han ikke vil fortelle oss alt om ennå — og at han iverksetter den smidig.»Heidi M. PettersenAdmin. direktør, Rambøll Future AS

DIREKTØREN:«Det er nok klokt av Rynning-Tønnesen å ikke låse seg til enkeltmuligheter på et tidlig stadium som nå.»Jan Erik FåneBrynhildsen Woldsdal Public Relations AS

RÅDGIVEREN:

FOTO: BIRTE ULVESET/SCANPIX

16 NR. 28 – FREDAG 18. AUGUST 2006 – UKEAVISEN LEDELSELIV & LEDELSE

— Når begynte selskaper å bruke landsrisikoanalyse som et ledelsesverktøy?– Risikoanalyse kom allerede i 1950-årene, som var en tid med revolusjoner, nasjonalisering og utnyt-telse av resurser.

I 1970-årene kom en oppblomstring for politisk risiko, en del av landrisikoanalysen. Høydepunktet for denne type risikoanalyse kom med revolusjonen i Iran i 1979. Alle banker og multinasjonale selska-per ansatte unge akademikere som kunne gi råd om hvor den neste revolusjonen ville oppstå. Men bare etter et par år var denne trenden på vei ut. Politiske analytikere ble sparket fra jobbene sine, og budsjet-ter for utenomselskapelige tjenester ble innskrenket eller rett og slett borte.

I dag har denne landrisikoanalyseprosessen blitt mer moden. Selskaper som bare jobbet med politisk risiko har kommet og gått, men de som overlevde har gått tilbake til sin opprinnelige metode, som var å evaluere land i sin helhet. Det har også vært et skifte fra makro- til mikrorisiko.

Land er i utvikling, og policyrisiko har størst inn-virkning på fortjeneste. Et lands regjerings beslut-ninger når det gjelder arbeidsrett, beskyttelse av privat eiendom og proteksjonisme er ofte helt avgjø-rende for utenlandske selskaper. Det å identifi sere risikonivået i et land og hvordan disse skal håndte-res har blitt en viktig del av strategisk planlegging. Fortjenesten til banker og selskaper som inkluderer denne prosessen når de tas beslutninger om uten-landsinvesteringer, gjør det sannsynligvis bedre enn de som ikke gjør det.

— Hvordan går de fl este selskaper frem for å kvantifi sere risiko? – Det er vanlig at styret i et selskap vil prøve å avstå fra å vurdere risikofaktorer, men i en verden med økt global konkurranse, mindre naturresurser og høyere lønninger, er selskaper tvunget til å vurdere land som de tidligere anså som altfor risikofulle. De fl este multinasjonale selskaper bruker et foren-klet porteføljekonsept som deler land inn i «sikre», «moderat risiko», «høy risiko» og «forbudte».

Trygge land er velutviklede, der mye avhenger av landets effektivitet, teknisk kompetanse, økono-miske behov og markedsmuligheter. Det kan oppstå komplikasjoner i den daglige driften i land med moderat risiko, men både politisk og økonomisk er de stabile nok til å tillate regjeringsskifte uten for store konsekvenser for forretningsverdenen. Det bør oppstå en meget spesiell situasjon før utenlandske selskaper investerer i land med høy risiko, og det bør ikke investeres i forbudte risikoland i det hele tatt. Ledelsen bør adoptere en portefølje som er aksep-tabel i forhold til selskapets strategiske plan, med selskapets størrelse, erfaring og ledelsesfi losofi .

Frykten for det ustabile stopper ofte unødvendig mange fra å investere. Selv de mest konservative av selskaper burde vurdere verdien av å foreta noen risikofulle investeringer. Fortjenesten bør stå i sam-svar med hvor mye risiko som tas. Fortjenesten bør være betraktelig større enn hvis man valgte et land fra den trygge listen, eller sitt eget.

— Hvordan kan selskaper best identifi sere og analysere risiko? – Jeg anbefaler at man bruker tre risikokategorier; operativ risiko, sosiopolitisk risiko og fi nansiell risiko.

Landrisikokanalyse som

Et eksemple på operativ risiko er når et selskap selger produkter eller tjenester i et annet land, og det med en gang oppstår problemer på grunn av lovverket, toll, språk og ulikt verdisyn.

Fabrikkeiere må bruke lokal arbeidskraft og belage seg på den lokale infrastrukturen. Alle selskaper må planlegge for potensielle diskrimi-nerende prosedyrer og lover. Alle disse faktorene pluss mange andre gjør at det kan være vanskelig for selskaper å etablere seg i utlandet.

Et eksempel på sosiopolitisk risiko kan være et regjeringsskifte enten gjennom en normal prosess eller ved noe så traumatisk som et mord eller et statskupp. En ny regjering kan enten ødelegge eller forbedre stabilitet, mens befolkningsvekst, distribu-sjon av goder og migrasjon kan gjøre et land ustabilt uten at det er oppstått et regjeringsskifte.

Når det gjelder fi nansiell risiko, er det viktig at et selskap har frihet til å konvertere lokal valuta og ta med seg fortjenesten til hjemlandet. Så et lands kapasitet og vilje til å veksle utenlandsk valuta er en viktig faktor. Rettssystemet er derfor helt nødvendig fordi godkjenningsprosedyrer ofte blir ofte brukt til å forsinke tilgang til konvertert valuta.

— Når det gjelder operative risikofaktorer, hva er det selskaper bør vurdere? – Jeg pleier å dele operative risikofaktorer inn i fi re underkategorier. Den første er potensielle problemer som skyldes et lands regjerings lover og handlings-mønstre. Så er det økonomiske bekymringer, som bruttonasjonalprodukt, infl asjon, skatteinntekter, arbeidsledighet og andre lignende kriterier. Dette fulgt av valutaproblemstillinger som kreditttilgjen-gelighet og valutakurser, og til slutt produksjonsfak-torer som arbeidskraft, korrupsjon og byråkratiske problemer.

— Det første du nevnte, landets regjering, bør man se etter? – Noen regjeringer kan være ytterst kritiske til sel-skaper som investerer store summer i landet deres, mens de kan være vennligere innstilt til de som kun leier kontorer og selger produkter og tjenester.

En utskiftning av regjeringen, enten den er lov-lig eller ikke, kan føre til nye regelverk. Dette kan enten være negativt for et utenlandsk selskap, ikke ha noen betydning eller være negativt. Men husk at alle endringer som kan oppstå på grunn av et regje-

«Ledere som bare stoler på mage-følelsen i når det gjelder et lands sikker het blir ofte over-rasket over utviklinger som egentlig var lette å forutse.»

Ann Pickard understreker at det er viktig for bedrifter å være opptatt av å skaffe seg et godt omdømme i de landene man arbeider i. Bedriften må også ha en plan for hva man skal gjøre hvis det oppstår problemer.

UKEAVISEN LEDELSE – NR. 28 – FREDAG 18. AUGUST 2006 17LIV & LEDELSE

ringsskifte har potensial til å virke forstyrrende for et selskap som ikke har planlagt godt. Demokratiske forandringer kan også enten være ødeleggende eller til hjelp for multinasjonale selskaper.

Ser vi tilbake på når de franske sosialistene først overtok makten i Frankrike under François Mitte-rand, så var et av regjeringens mål å innta en mer kontrollerende rolle i næringslivet ved sentralise-ring. Dette førte til en nasjonalisering av mange franske selskaper, og multinasjonale selskaper var derfor skeptiske til å investerer i Frankrike. I mot-setning til dette gjorde Margareth Thatchers avslap-pede businessfi losofi Storbritannia til et attraktivt land for utenlandske investorer.

— Bør man foreta valutavurderinger?– Her er det viktig å etablere tre nøkkelfaktorer: kredittilgjengelighet, fi nansiering og valutakurser. Utenlandske selskaper er ofte utestengt fra lokale valutamarkeder. Land som har lite utenlandsvaluta er ofte tvunget til å importere valuta. Andre ganger må utlendinger låne til en høyere rente enn lokale selskaper. Selv om både lokale og utenlandske sel-skaper får samme behandling, fi nnes det veldig lite kapital i omløp i mange land med stor utenlands-gjeld.

Medium- til langsiktige lån for bygging av nye fasiliteter til eksisterende operasjoner er en viktig faktor i risikovurderingen. Prosjekter trenger ofte mer utenlandsk valuta enn lokal valuta. Så taktisk sett er det viktig å gjøre det beste ut av det man har av lokal valuta. Det vil si at man kan oppnå rentefra-drag på fortjenesten og en mulighet til å bruke pen-ger som ikke kan tas med tilbake til hjemlandet.

— Finnes det en spesiell fremgangsmåte for selskaper som vil vurdere ulike risikofaktorer for et spesielt prosjekt?– En kompetent sjef vil kunne maksimere mulig-heter og redusere risiko. Først er det viktig at man identifi serer risikoen for hvert enkelt prosjekt. Hvert enkelt prosjekt kan ha ulike risikonivåer. Så en avgjørelse må være basert på en realistisk evalu-ering for å kunne forsikre seg mot økonomiske tap eller tap av menneskeliv.

Neste steg er å evaluere inntjeningspotensialet i forhold til den risikoen man må ta. Høy risiko bør være ensbetydende med høy avkastning. Her kan rettssystemet være en hindring fordi regjeringer kan føle seg utnyttet. Kapitalkrevende prosjekter, som uthenting av naturresurser, krever en lengre avkastningsperiode.

Det er viktig å ha en kriseplan. Sjefer som leder operasjoner i landet det investeres i bør vite hva de skal gjøre hvis det oppstår problemer. Prosedyrer for å beskytte selskapets informasjon og sikkerheten til ansatte bør være på plass. Kriseplanleggingen bør oppdateres jevnlig. Utsagn som «det kommer ikke til å skje her» er tegn på dårlig ledelse.

Til slutt er det viktig å ha et godt omdømme i landet man opererer i.

AV JAMES NELSONOVERSATT AV CAMILLA ALGARHEIM

lederverktøyMed enerett for Norge bringer Ukeavisen Ledelse en serie

intervjuer med inter nasjonale enere innen ledelses faget.

ANN PICKARD er oljeanalytiker og den regionale visepresiden-ten for Hell Exploration and Production Africa Ltd. Hun har mange års erfaring med å vurdere risikonivået i land i Sør-Amerika, tidligere Sovjetunionen, Midtøsten og Afrika.

■

■

FREMRAGENDE FAGFOLK

Styremedlemmer møter tøffere krav enn noensinne. Styreakademiet er derfor en viktig forening for alle som ønsker å gjøre en profesjonelt god styrejobb.

Dra nytte av – og bidra til – den erfaringsutvekslingen og læringen som skjer i denne viktige møteplassen.

Programmet for høsten er klart. Temaene varierer fra det rent prinsipielle til det helt dagsaktuelle.

28. august kl. 1900: Styret som ressurs for gründerbedrifter.Sted: DogA, Norsk Design- og Arkitektursenter, Hausmannsgt. 16, Oslo.

25. september kl. 1900: Kjønnskvoteringsloven for allmenn aksjeselskap skal sikre mangfold i styrerommet. Hva kreves av styret for å få det til å fungere? Grete Faremo og Åse Aulie Michelet. Sted: Håndverkeren.

12. oktober kl. 0800 – 16.00: Den nasjonale styredagen. Hovedtema: Holdet styret mål? Om etikk og evaluering.Sted: Handelshøyskolen BI, Nydalen.

31. oktober kl. 1700: NSB – omstilling, samspill og ledelse. Einar Enger, NSB. Sted: Håndverkeren.

2. november kl. 1900: Formuesforvaltning i makroperspektiv. Knut N. Kjær og Simen V. Simensen. Sted: Drammensveien 44.

7. november kl. 1900: Plenumsmøte PF: Etikk mellom liv og lære. Kristin Halvorsen, Idar Kreutzer m.fl. Sted: Drammensveien 44.

16. november kl. 1900: Hvordan bør styret forholde seg til fløyteblåsere? Lars Holo, Sted: Håndverkeren.

Styremedlemmene- stadig oftere i medienes søkelys

Ikke-medlemmer kan delta på inntil to møter, men medlemskap for høsten 2006 koster bare 500 kroner.

Styreakademiet - Norsk Forening for Styrearbeid - avdeling Oslo - gruppe av Polyteknisk Forening.

www.styreakademiet.no

Kvalifi seringskurs i Coaching for ledere og nøkkelpersonell!

Ønsker du å utnytte dine medarbeideres fulle potensial?Lær deg å mestre kunsten å Coache!

Norsk Coach Akademi setter opp nye kurs iKunsten å Coache

Oslo: 10. oktoberFørde: 3. oktober

Trondheim: 14. november

Benytt sjansen og kontakt:Kristin Schage: 93 64 63 02, kristin@norskcoachakademi.no

www.norskcoachakademi.no

C OA C H I N G

18 NR. 28 – FREDAG 18. AUGUST 2006 – UKEAVISEN LEDELSELIV & LEDELSE

– Hårete mål er bra. Jeg får jo høre «dette går ikke August» – men for meg er det veldig inspirerende å ha et hårete mål å

St. Olav til Røkke? 4 TV2-SJEF KÅRE VALEBROKK tror det bare er et spørsmål om tid før Kjell Inge Røkke får St. Olavs orden.

– Når verden får samlet seg etter Røkkes opp-kjøring til makt, er det ikke til å komme utenom at han får en St. Olav, sier Valebrokk til VG.

– Hvem ellers skulle få det? Han har vært risiko-villig og satset. Han tømrer sammen et konsern i Aker som det står stor respekt av, fortsetter han.

Valebrokk får støtte av Stortingets visepresident Carl I. Hagen.

Leder ved en til–Opp igjennom jobbkarrieren har jeg ikke vært særlig opptatt av å bli leder. Det er mer snakk om tilfeldigheter, sier August Baumann, som nå har lagt bak seg det første året som administrerende direktør i NetCom.

Baumann syntes det var for tidlig å bli intervjuet om ledelse da han inntok sjefskontoret i fjor. Han mente det var greit å være sjef en periode først.

– Jeg ser mange som er veldig opptatt av å bli leder raskt. Man har ikke vondt av å ta det mer med ro, da får man et mer naturlig og avslappet forhold til lederrollen, sier Baumann.

– Enkle og greieDa er det heller ikke overraskende at NetCom-sjefen ikke har vært innom standardverv som elevrådsfor-mann og russepresident.

– De fl osklene der, ja. Jeg har tatt det igjen med mer festing og det sosiale, sier Baumann. Han mener det er viktig å ha et bredt kontaktnet-tverk, og være interes-sert i mennesker.

– Jeg er opptatt av at man ikke skal tro at man er noe. Jeg ønsker å passe med alle mulige typer mennesker. Ikke bare i direktørkretser.

– Det er tilfeldig at du ble leder, og det er ikke noe du har vært spesielt opptatt av å bli, så det er

kanskje ikke noe du kommer til å fortsette med hel-ler?

– Det morsomme med lederjobben, er at du har et fantastisk overblikk over det som skjer i organi-sasjonen. Jeg tar ting litt som det kommer. Det er veldig spennende i NetCom, og jeg har mye ugjor