Upload
masterktulhu
View
12
Download
0
Embed Size (px)
DESCRIPTION
poslovno odlučivanje
Citation preview
RAZVOJNE FAZE PROCESA POSLOVNOG ODLUIVANJA
Poslovno odluivanje
Zagreb, oujak 2006.SADRAJ
31. DEFINIRANJE POJMA POSLOVNOG ODLUIVANJA
82. RAZVOJNE FAZE PROCESA POSLOVNOG ODLUIVANJA
123. ODLUIVANJE
164. RAZLIITI PRISTUPI ODLUIVANJU
185. NAINI ODLUIVANJA
256. SKUPNO ODLUIVANJE
277. GRUPNO ODLUIVANJE
318. MENADERSKE TEORIJE
339. POSTUPAK RJEAVANJA PROBLEMA
3310. SLINOSTI I RAZLIITOSTI U ODLUIVANJU HRVATSKIH I AMERIKIH MENADERA
1. DEFINIRANJE POJMA POSLOVNOG ODLUIVANJA
POSLOVNO ODLUIVANJE
Odluivanje: proces konverzije informacija u akciju, a rezultat toga je odluka
sposobnost donoenja odluka jest vjetina koja se usavrava s vremenom i iskustvom
Poslovno odluivanje: svako odluivanje izvan sfere privatnosti; odluivanje u poduzeima, bankama, ustanovama...
izbor izmeu dvije ili vie mogunosti rjeavanja problema
1) to je problem koji odluivanjem treba rijeiti?
2) Koje akcije i koja rjeenja stoje nam na raspolaganju za rjeavanje problema?
3) Koje je rjeenje problema najbolje?
Stalan, proces kako u privatnom tako i u poslovnom ivotu.
Traje due i krae vrijeme, ovisno o vrsti odluke (operativne ili strategijske)
Razliita miljenja:
A) racionalan, logian i potpuno sustavan proces
B) leerniji i nesustavan proces
POVEZANOST ODLUIVANJA I PROCES UPRAVLJANJA
Veina autora izjednauje proces upravljanja s procesom odluivanja, odnosno smatra da je odluivanje temelj upravljanja
Manji dio autora smatra da je upravljanje ire od odluivanja, odnosno da upravljanje obuhvaa sve faze procesa odluivanja, a ne samo proces donoenja odluka
ODNOS RUKOVOENJA I ODLUIVANJA
Rukovoenje: izvrna aktivnost upravljanja; nositelj funkcije upravljanja odreuje i nositelje rukovodee aktivnosti u poduzeu
Odluivanje: iri pojam od rukovoenja kroz koje se ostvaruje menadersko odluivanje u poduzeu
s obzirom ne razine odluivanja menaderi viih razina donosit e vane odluke i suprotno.
ODNOS MENADMENTA I ODLUIVANJA
Menadment: poistovjeuje se s pojmom rukovoenja
ostvaruje svoju ulogu kroz proces odluivanja
Odluivanje: najvaniji posao svih razina menadmenta
provodi se kroz sve menaderske funkcije
ODLUIVANJE U TURBULENTNOJ OKOLINI
Znatno oteano u nestabilnoj i sloenoj okolini
Najosjetljivija na promjene su poduzea visokih tehnologija
Razina promjene u tehnologiji tako je velika da:
1) trini podaci su ili nedostupni ili zastarjeli
2) poslovne strategije brzo se mijenjaju
3) cijena pogreke u odluivanju moe znaiti propast poduzea
Karakteristike uspjenih menadera: 1) Hvataju informaciju u pravom trenutku (aktivni sastanci, statistika o zalihama, trokovima)
2) Generiraju vei broj mogunosti rjeenja (ne prevelik da se ne uspori proces odluivanja)
3) Trae savjete i konzultacije od suradnika
4) Konzultiraju iri krug lanova organizacije
5) Lake e provesti odluke koje proizlaze jedna iz druge: ako je brzina odluivanja kritina: sporo odluivanje = loe odluivanje
POGREKE U ODLUIVANJU
Broj pogreaka se poveava u okolini brzih promjena i u uvjetima velike neizvjesnosti.
Odluke u uvjetima velike neizvjesnosti: donositelj odluka nije u mogunosti procijeniti ispravnost odluke
eksperimentiranje pomae menaderu da se priblii ispravnoj odluci
STILOVI ODLUIVANJA
Podskup stilova voenja uska povezanost
Dvije krajnosti: autokratski i demokratski
Likertov model: temeljen na razlikovanju voa i njihova odnosa spram ustroja etiri mogunosti:
1) ekstremno autoritativni ili autokratski
2) dobrohotno autoritativni ili paternalistiki stil
3) konzultativni stil
4) participativni stil
Autokratski: jedna osoba ima neogranienu mo i vlast u odluivanju
prisutan je kod poduzea sa sloenijom organizacijskom strukturom i strukturom menadmenta
djelotvorniji u malim poduzeima s malim brojem zaposlenih
Demokratski stil: ukljuivanje niih razina menadmenta i suradnika u proces odluivanja
vie razina odluivanja u poduzeu, stvarna mo u odluivanju niih razina, potovanje hijerarhije odluivanja
Menaderska ili upravljaka mreaR. Blake i J. Mouton: pristup menadmentu s motrita voenja i njegove vanosti sastavnice:
uspjeno ponaanje i stil rukovoenja moraju polaziti od bihevioristikih naela
uvijek postoji jedan najbolji stil voenja
bitno je razlikovati tehniku i taktiku unutar stila voenja
umjesto promjene ponaanja i stila u skladu s nekom situacijom, zateenu situaciju treba mijenjati, te tako vriti usklaivanje
Situacijski ili kontingentski menadment
Osobne znaajke voa nisu dostatne za njihov uspjeh jo tri kritine dimenzije:
pozicija moi
ustroj zadatka
odnos voe i lanova skupine
Kombinira dvije organizacijske dimenzije: suglasnost oko ciljeva
tehnika znanja o nainu ostvarivanja ciljeva
ODNOS SUGLASNOSTI OKO CILJEVA I RAZINE TEHNIKIH ZNANJA I ODLUIVANJA
DEFINIRANJE ODLUKE
Odluka: izbor izmeu vie mogunosti rjeenja problema; rezultat je procesa odluivanja (procesa izbora)
pravac djelovanja akcije za onoga koji je mora provesti
mora biti: nedvosmislena, precizna, realna, jasna i donesena na vrijeme
nerijetko se javlja kao rezultat trenutne emotivne situacije
Odluka treba sadravati subjekt, objekt ili sustav na koji se odluka odnosi i koji odluku treba realizirati
aktivnosti koje treba izvriti radi realizacije odluke
sustav ciljeva koji treba ostvariti kroz realizaciju odluke
sustav ogranienja ili limitirajuih faktora
termine i rokove, prostorne resurse
sustav materijalno-tehnikog, financijskog i dr. osiguranja realizacije odluke
UVJETI ZA DONOENJE ODLUKA
Pouzdanost poetno stanje je poznato i vodi do odreena rezultata
Rizik poetno stanje moe dovesti do niza razliitih rezultata
poznata je vjerojatnost nastupa pojedinog dogaaja
Nepouzdanost mogunost pojave razliitih rezultata
nije poznata vjerojatnost nastupa pojedinog od moguih dogaaja
POSTUPAK DONOENJA ODLUKA
FAZE PROCESA ODLUIVANJA
Istraivanje ispitivanje potreba i uvjeta u okruju za donoenje odluke
Kreiranje obuhvaa invenciju, razvoj i analizu moguih putova za akciju
Odabir selekcija moguih rjeenja ili putova za akciju meu dostupnim rjeenjima VRSTE ODLUKA
Simon razlikuje:
1) programirane odluke za rjeavanje rutinskih problema u situacijama koje se ponavljaju, postupak u odluivanju je poznat s obzirom na ranija iskustva u donoenju istovrsnih odluka
2) neprogramirane odluke koriste se u novim situacijama koje se ne ponavljaju; nema poznatih postupaka i modela u procesu donoenja odluke; svaka situacija se rjeava individualno
Gore razlikuje:
1) rutinske odluke izjednauju se s programiranim odlukama; svakodnevne odluke koje se pojavljuju, dio su posla pojedinih radnih mjesta
2) adaptivne odluke vie se bave problemima nego samim zadatkom
3) inovativne odluke znae promjene u aktivnostima, usmjerene su na promjene ciljeva, ne ponavljaju se, zahtijevaju kreativno miljenje
Kriteriji za razlikovanje odluka:
S obzirom na vanost, odnosno znaenje:
Strategijske odluke: najvanije odluke, donose ih najvii organi upravljanja, pogrena odluka ima velike posljedice
Taktike odluke: odluke nieg reda putem kojih se realiziraju strategijske odluke
Operativne odluke: odluke najnieg reda putem kojih se realiziraju taktike odluke, karakteristine su za nie razine menadmenta
Prema subjektima odluivanja: odluke organa upravljanja, odluke menadmenta, izvrne odluke
1) individualne donose ih pojedinci na svojim radnim mjestima
2) skupne skupine koje rade na rjeavanju nekog problema (npr. Nadzorni odbor)
3) kolektivne odluke odluke skuptine dioniara
S obzirom na razine odluivanja, poslovne odluke mogu biti:
Odluke najvie razine menadmenta:
donose strategijske odluke
Odluke srednje razine menadmenta:
donose taktike odluke
Odluke najnie razine menadmenta:
donose operativne odluke
2. RAZVOJNE FAZE PROCESA POSLOVNOG ODLUIVANJA
RAZVOJNE FAZE PROCESA POSLOVNOG ODLUIVANJAShvaanje procesa poslovnog odluivanja u irem smislu: Pripremna faza odluivanja
Faza donoenja odluke
Faza realizacije odluke (provoenje odluke, kontrola provoenja)
FAZE PROCESA POSLOVNOG ODLUIVANJA
FAZA PRIPREME ODLUKE
definiranje problema
analiza problema
sastavljanje mogunosti rjeenja problema
FAZA DONOENJA ODLUKE
izbor najboljeg rjeenja
FAZA PROVOENJA ODLUKE
pretvaranje odluke u efikasnu akciju
P. Drucker
FAZE PROCESA POSLOVNOG ODLUIVANJA
FAZA PRIPREME ODLUKE
svijest o problemu i dijagnoza postavljanje ciljeva traenje mogunosti rjeenja komparacija i evaluacija rjeenja
FAZA DONOENJA ODLUKE
izbor izmeu mogunosti rjeenjaFAZA PROVOENJA ODLUKE
implementacija izabranog rjeenjaFAZA KONTROLE
praenje i kontrola
J. W. Slocum
RAZVOJNE FAZE PROCESA POSLOVNOG ODLUIVANJAShvaanje procesa poslovnog odluivanja u uem smislu:
Faze pripreme odluke (poetna faza)
Faze donoenja odluke (zavrna faza)
- Simon, Koontz, Weihrich, Thomas
FAZE PROCESA ODLUIVANJAPriprema odlukeProvoenje odluke
Sadanje vrijemeTrenutak donoenja odlukeBudue stanje
FAZA PRIPREME ODLUKE
identifikacija problema
definiranje zadatka,
snimanje i analiza postojeeg stanja,
traenje mogunosti rjeenja problema,
vrednovanje svih mogunosti rjeenja problema
FAZE DONOENJA ODLUKE
faza odabira najpovoljnije mogunosti ( ostvarivanje najboljih rezultata
Simon: potreba zadovoljavanja i sa zadovoljavajuim rjeenjem
pogreka u odabiru poveava se pod vremenskim pritiskom i u kriznim situacijama
FAZE PROVOENJA ODLUKE
implementacija donesene odluke
kvalitetno provoenje odluke: diferencira uspjenog menadera od neuspjenog
hijerarhijsko odluivanje: potreba usklaivanja odluka donesenih na razliitim organizacijskim razinama
FAZE KONTROLE PROVOENJA ODLUKE
verifikacija svih faza u procesu odluivanja
sastanci menadmenta: uestali oblik kontrole provoenja odluka (strategijskih i operativnih)
potreba provoenja kontrole po odreenoj vremenskoj dinamici (dnevno, tjedno)KLASIFIKACIJA TEORIJA ODLUIVANJA
Kronoloka klasifikacija:
1. Klasine teorije (1880 - 1927)
2. Neoklasine teorije (1930 - 1962)
3. Moderne teorije (1965 - .)
KLASINA TEORIJA
Konzistentan teorijski pristup utemeljen na anatomiji organizacije, njenoj formalnoj strukturi, podjeli rada, specijalizaciji, rasponu kontrole i hijerarhiji (Taylor, Fayol, Weber)
KLASINA TEORIJA ODLUIVANJA
Jedinstvenost kriterija kako na odluku u cjelini, tako i na svaki njezin dio
Jedinstveni vrijednosni sustav (moral i etika odluke)
Definirani jedinstveni prostor i vrijeme donoenja odluke (just in time)
Pretpostavlja postojanje racionalnih i informiranih subjekata (pojedinanih ili kolektivnih donositelja odluke)
PRETPOSTAVKE KLASINE TEORIJE
I. U bilo kojoj situaciji odluivanja postoji samo jedna objektivno tona odluka
II. Vrijednosne i injenine odluke su jedinstvene
III. Posredne i neposredne odluke nisu organizacijski diferencirane
IV. Za bilo koju odluku postoji objektivno pravilo vrijeme obrade i realizacije
NEOKLASINE TEORIJE ODLUIVANJA
Psiholoke metode poveavanja intenzivnosti rada. Polazite u organizacijskom projektiranju jest ovjek ( Human relations
PRETPOSTAVKE NEOKLASINE TEORIJE I.
I. Paralelno postojanje vie potencijalno tonih odluka
II. Postojanje ogranienog broja tonih odluka po kriteriju vrste ili faze (segmentiranje odluka)
III. Postojanje ogranienog broja tonih odluka po kriteriju razine (strukturiranje odluka)
IV. Postojanje jedne tone odluke po objedinjenim subjektivnim i objektivnim kriterijima (objedinjavanje odluke)
PRETPOSTAVKE NEOKLASINE TEORIJE II.PARALELNO POSTOJANJE VIE POTENCIJALNO TONIH ODGOVORA
mnoge odluke su potencijalno tone
donositelj vjeruje u jednu tonu odluku (toniju od ostalih)
SEGMENTIRANJE ODLUKA (razdvajanje po vrsti)
upuuje na odluke koje se tiu: sociolokih, tehnolokih, ekolokih i financijskih aspekataPRETPOSTAVKE NEOKLASINE TEORIJE III.STRUKTURIRANJE ODLUKA
Strukturirana odluka divizijsko jedinstvena odluka
Strukturiranje: prema vanosti i/ili vremenu
Vertikalne razine ( jedinstvena odluka
strategijska razina odluke to i tkotaktika razina odluke kako i kadalogistika razina odluke kojim putem i gdjeoperativna razina odluke s kim i s imPRETPOSTAVKE NEOKLASINE TEORIJE IV.
OBJEDINJAVANJE ODLUKE
objedinjavanje razliitih aspekata procesa donoenja odluke
Rezultat: objedinjena odluka koja sintetizira sve aspekte procesa donoenja odluke s naglaskom na subjektivan aspekt
MODERNE TEORIJE ODLUIVANJA
Donositelj odluke podran je informacijskim i virtualnim sustavima
stvara odluku koja ukljuuje subjektivne i objektivne, injenine i vrijednosne elemente
3. ODLUIVANJE
HERBERT SIMON:
Optimalna odluka temeljem pojednostavljenog (i manje pouzdanog) modela ili
Zadovoljavajua odluka temeljem sloenijeg i pouzdanijeg modela
Optimalna inaica odluke:
ako postoji skup kriterija koji doputaju usporedbu svih inaica
ako se promatrana inaica preferira po ovim kriterijima u odnosu na sve ostale inaiceZadovoljavajua inaica odluke:
ako postoji skup kriterija koji opisuju minimalno zadovoljavajue inaice
ako je promatrana inaica u skladu ili premauje sve zadane kriterije
RAZLIKE U ZAHTJEVIMA KOJI SE POSTAVLJAJU PRED ODLUIVANJE
Zadovoljavajua inaica u odnosu na mali broj postavljenih zahtjeva i ciljeva, koje uglavnom u potpunosti zadovoljava
Optimalna inaica u odnosu na velik broj zahtjeva i ciljeva, kojima se to je mogue vie pribliava
RAZLIKE U BROJU STVORENIH ILI PREPOZNATIH INAICA ODLUKE
Kod zadovoljavajue inaice stvara se manji broj, a svaka se pojedinano testira dok se ne doe do prve koja zadovoljava sve odabrane kriterije
Kod optimalne inaice generira se velik broj, a svaka se provjerava po svim kriterijima te se onda rangiraju
RAZLIKE U PRISTUPU PROVJERE ADEKVATNOSTI INAICA
Kod zadovoljavajueg ishoda provjerava se jednom, sluajnim redoslijedom
Kod optimalnog ishoda provjeravaju se sve najbolje inaice
RAZLIKE U MODELIMA PROVJERE
Zadovoljavajua odluka provjerava se u odnosu na odabranu kritinu toku
Optimalna odluka provjerava se u odnosu na sve parametre i sve rangirane inaice
SINTETIKI PRISTUP
Razliite dimenzije u odabiru inaice pojedine odluke jesu krajnje mogunosti, dok se najei izbor nalazi negdje izmeu, ovisno o stavovima i aspiracijama menadmenta
RAZINA ASPIRACIJE
Ciljna funkcija poduzea moe biti:
Maksimalan profit ili
Zadovoljavajui profit
Organizacija nema svoju razinu aspiracije, ali je imaju pojedinci na elnim dunostima
OPTIMIZIRANJE U ODLUIVANJU
Optimalna inaica mora rezultirati najveom isplativou, tj. najveom koristi za donositelja odluke ( odluivanje je proces maksimizacije oekivane korisnosti (klasina teorija)
KORISNOST
Mjera poeljnosti (atraktivnost) moguih posljedica inaica neke odluke; subjektivna vrijednost izvedena iz sklonosti pojedinca; nemjerljiva kvaliteta izvedena iz mogunosti posjedovanja (robe, novca, uitka) klasina teorija Optimalan izbor ili najbolja odluka jest ona koja maksimizira korisnost
Racionalan donositelj odluke uvijek bira inaice s ciljem postizanja najvee koristi
KONCEPT MAKSIMIZIRAJUEG PONAANJA
Potjee iz klasine teorije koja a priori oekuje racionalno ponaanje, tj. maksimizaciju vlastitog interesa (hedonizam) donositelja odluke. Tu se stvara ideja tzv. ekonomskog ovjeka.
HOMO OECONOMICUS (1.)
Posjeduje znanje o relevantnim imbenicima iz okruja
Ima stabilan set sklonosti i mogunost usporeivanja raspoloivih inaica
Uvijek moe pronai inaicu koja maksimizira njegove preferencije
HOMO OECONOMICUS (2.)
Moe stvoriti ili pronai sve raspoloive inaice
Moe specificirati sve oekivane posljedice izbora
Moe usporediti sve inaice po kriteriju vlastite koristi
PROBLEMI U SVEZI S OPTIMIZACIJOM
Previe podataka treba obraditi (vrijeme, trokovi, pogreka)
Previe varijabli koje treba uzeti u obzir i vrednovati (subjektivnost, pouzdanost)
Promjenljivost ljudskih sklonosti i ocjene korisnosti (miljenje, stavovi, informacije)
Dinaminost okruja (promjena uvjeta)
PREPREKE ODLUIVANJU
Vizija tunela mentalno sljepilo zbog predrasuda
Prebrzo odabiranje inaica trai preispitivanje
Ukljuivanje favorita umanjuje objektivnost
Nedostatak kreativnosti
OGRANIENJA U ODLUIVANJU
Nedovoljna sredstva
Ograniene informacije
Ogranieno vrijeme
NEDOSTATAK SREDSTAVA
Raspoloivost sredstava jest apsolutna (numerika) i relativna (naspram elja)
Izbor prioriteta moe kompenzirati nedostatak sredstava
Ako nema sredstava, reducirano odluivanje postoji na nioj razini
Poznavanje raspoloivih izvora utjee na postupak pravilnog odluivanja
DOSTUPNE INFORMACIJE
Zadovoljavajua odluka uvijek je rezultat nedostatnih informacija (tada bi bila optimalna)
Korisnost informacija u odnosu na njihovu cijenu moe biti linearna, progresivna i degresivna
Informacija se uvijek procjenjuje spram dostupnih sredstava i vremenaINFORMACIJSKI TIJEKOVI
Ulaz informacija iz okruja
Unutarnje informacije (horizontalno, vertikalno, dijagonalno komuniciranje)
Vanjske informacije (trite, institucionalni okvir, tehnologija)
Izlaz informacija u okruje
RASPOLOIVO VRIJEME Ako se vrijeme ne potuje, odluivanje moe postati beskorisno
Ako se odluuje pod vremenskim pritiskom, mogue su krupne pogreke
RAZLOZI ZA NADZOR VREMENA
Neki su procesi prirodno vremenski limitirani (poljoprivreda)
Nekad se odluuje iznenada i bez mogunosti pripremanja odluke (krize, katastrofe)
Neke informacije zastarijevaju te odluivanje gubi smisao (sezonska prodaja)
VRIJEMEMalo iskustvapuno vremena
RACIONALNO
Puno iskustvapuno vremena
PROGRAMIRANO
Malo iskustvamalo vremena
INTUITIVNOPuno iskustvamalo vremena
PROSUIVANJE
ISKUSTVO
4. RAZLIITI PRISTUPI ODLUIVANJU
RAZLIITI PRISTUPI ODLUIVANJU Sluajevi iz prakse Meusobno ponaanje ljudi Skupno ponaanje Kooperativni drutveni sustav Drutveno-tehniki sustav Teorija odluivanja Sustavni pristup Znanost o menadmentu (matematika) Kontingencijska teorija (nepredvidljivost, situacija) Menaderske uloge McKinseyev 7-S Operacijski pristupMENADERSKE ULOGE (MINTZBERG) Meuljudski odnosi
Distribucija informacija
OdluivanjeMEULJUDSKE ULOGE MENADERA Nominalni voa (ceremonijar i predstavnik organizacije)
Voa
Povezivanje s ljudima izvana
INFORMACIJSKE ULOGE MENADERA Uloga primatelja (prikuplja sve informacije o poslovanju)
Uloga irenja informacija (prenosi informacije podreenima)
Uloga glasnogovornika (alje informacije izvan organizacije)
ULOGE ODLUIVANJA MENADERA Poduzetnika uloga
Uloga rjeavanja problema (konflikta)
Uloga alociranja resursa
Uloga pregovaraa (s raznim osobama i skupinama)
METODA SLUAJEVA IZ PRAKSE Prouava iskustvo te prepoznaje uspjeh i neuspjeh
Ne ispunjava oekivanja u razliitim situacijama, ne pronalazi naela niti zakonitosti
Ograniena vrijednost za razvitak teorije o menadmentu
MEUSOBNO PONAANJE LJUDI (BEHAVIOUR, INTERAKCIJA) Individualna psihologija, meuljudski odnosi, vodstvo i motiviranost
Zanemaruje vanost planiranja, organiziranja i kontrole
Samo psiholoki trening nije dostatan za uspjenog menadera
SKUPNO PONAANJE (ORGANIZATIONAL BEHAVIOUR) Ponaanje ljudi u skupinama, temelji se na sociologiji i socijalnoj psihologiji. Obrasci ponaanja velikih skupina tretiraju se kao organizacijsko ponaanje
esto se ne uklapa u teoriju i tehnike menadmenta te je potrebna vra veza s oblikovanjem strukture i procesnim menaderskim funkcijama
KOOPERATIVNI DRUTVENI SUSTAV Aspekti individualnog i skupnog ponaanja koji vode u sustav suradnje. Proireni pojam ukljuuje bilo koju kooperativnu skupinu s jasnim ciljem
Preiroko polje za izuavanje menadmenta. Ukljuuje brojne pojmove, naela i tehnike upravljanja
DRUTVENO-TEHNIKI SUSTAVI Tehniki sustav (tehnologija) utjee na drutveni sustav (pojedince i skupine). Usredotouje se na proizvodnju i uredsko poslovanje
Naglaava vanost tehnikog rada u pogonima i uredima (plavi ovratnici), a zanemaruje mnoga menaderska znanja
TEORIJA ODLUIVANJA Pojedinano i skupno odluivanje, proces odluivanja, svekoliko poslovanje, strukture u odluivanju, informacije za odluku, vrijednosti i stilovi menadmenta
Menadment nije iskljuivo odluivanje naglasak je istovremeno preuzak i preirok
SUSTAVNI PRISTUP Povezanost sustava s okrujem te naglasak na integraciji procesnih funkcija
Uzajamna povezanost sustava i podsustava je razumljiva pa se teko moe govoriti o novom pristupu menadmentu
ZNANOST O MENADMENTU Upravljanje je matematiki proces sa svojim pojmovima, simbolima i modelima, a menadment je isto logiki proces
Modeli su korisni, ali ne mogu obuhvatiti sav pojam menadmenta niti odluivanja
KONTINGENCIJSKI PRISTUP Nepredvidljivi sluajevi i situacije odreuju menadment pa se primjenjuju odreeni obrasci za pojedine situacije
Jedno, najbolje rjeenje za sve sline situacije ne postoji. Relevantni imbenici i njihovi meuodnosi previe su sloeniMENADERSKE ULOGE Glavne su uloge definirane kao meuljudske, informacijske i odluivanje
Teorija poiva na istraivanju vrlo malog uzorka, poslovi nisu precizno postavljeni te su neke vane uloge izostavljene (na pr. ocjene menadera)
MCKINSY 7-S Strategija, struktura, sustavi, stil, kadrovi, zajednike (shared) vrijednosti, vjetine
Konzultanti koriste model, ali taj nije precizno razraen za svaku sastavnicu
OPERACIJSKI PRISTUP Udruuje sve poznate znanstvene i teorijske pristupe te ih kombinira s praksom, razlikuje upravljake aktivnosti od neupravljakih
Meu menaderskim procesnim funkcijama ne prepoznaje koordinaciju kao vitalnu menadersku aktivnost
4. NAINI ODLUIVANJAASPEKTI ODLUIVANJA S obzirom na probleme o kojima se odluuje:
- programirano i neprogramirano odluivanje
S obzirom na subjekte odluivanja:
- pojedinano i skupno odluivanje
S obzirom na naine odluivanja:
- intuitivno, odluivanje na temelju prosuivanja, racionalno odluivanje
S obzirom na okolnost u kojima se odluuje:
- uvjeti sigurnost i nesigurnosti (rizika)PROGRAMIRANO ODLUIVANJE Za rjeavanje poznatih, svakodnevnih, rutinskih problema koji se ponavljaju
Ima poznatu proceduru, tj. korake u odluivanju
Koristi se na svim razinama menadmenta (dominantnije na niim razinama)
U pravilu odvija se u uvjetima sigurnosti, za rjeavanje strukturiranih problema (poznati su i jasni)
KARAKTERISTIKE PROGRAMIRANOG ODLUIVANJA Dobro strukturirani problemi koje treba rijeiti
Jasni kriteriji provoenja procesa odluivanja
Primjerena dostupnost informacija potrebnih za odluivanje
Lako odreivanje mogunosti za rjeavanje problema
Postojanje relativne sigurnosti kako e izabrana mogunost biti uspjenaNEPROGRAMIRANO ODLUIVANJE Primjenjuje se u situacijama koje nisu redovite i koje se ne ponavljaju, odnosno koje se javljaju prvi puta
Nema poznatih postupaka, procedura i modela odluivanja
Koristi se za rjeavanje nesigurnih situacija koje esto zahtijevaju subjektivno odluivanje
Najei oblik odluivanja na viim razinama menadmenta (top menadment)
KARAKTERISTIKE NEPROGRAMIRANOG ODLUIVANJA Slabo definiranje problema o kojem se odluuje
Primjena samo u izvanrednim situacijama
Primjena u novim situacijama koje se ne ponavljaju
Generiranje malog broja moguosti za rjeenje problema, a najee samo jedne mogunostiZnaajke
odlukaProgramirane odlukeNeprogramirane
odluke
Vrsta
Uestalost
Ciljevi
Informacije
Posljedice
Org. razina
Vrijeme potrebno za rjeenje
Temelj rjeenjaDobro strukturirane
Rutinske
Jasni
Lako dostupne
Manje
Nie razine
Kratko
Pravila odluivanja, dogovoreni postupciLoe
Nove
Nejasni
Nedostupne
Vee
Vie razine
Relativno dugo
Kreativnost
POJEDINANO ODLUIVANJE Odluke donosi pojedinac
Bre je i jednostavnije, ali ne i uvijek lake s obzirom na odgovornost za pogrene odluke
Brzina odluivanja ovisi o znanjima osobe koja odluuje, ali i o znaajkama pojedinca koji donosi odluke;
ljudi s vrstim karakterom odluuju brzo i sigurno
nestrpljivi ljudi brzo, ali s malo informacija
mirni ljudi najprikladniji za dugorono odluivanje
POJEDINANO ODLUIVANJE
S pozicije menadera koji odluuje pojedinano odluivanje opisuje se na 2 naina:
kao racionalan pristup sugerira nain na koji bi menaderi trebali donositi odluke
kao ograniena racionalna perspektva opisuje donoenje odluke u kratkom vremenu uz ograniena sredstva
R.L. Daft
POJEDINANO ODLUIVANJE
etiri tipa donositelja pojedinanih odluka:
Iracionalna osoba predlae odluku unato strahovima
Kreativna osoba odluke su voene eljama za vlastiti razvoj
Klasini (ekonomski) tip potpuno informirane osobe
Administrativni (bihevioristiki) tip donosi odluku u uvjetima ograniene racionalnosti
PREDNOSTI I NEDOSTACI POJEDINANOG ODLUIVANJA
PREDNOSTI: bri proces odluivanja (pojedinac je bri od grupe), kod vanih odluka se preferira miljenje pojedinca (strunjaka), izbjegavaju se problemi skupnog odluivanja (skupno miljenje)
NEDOSTACI: pojedinac generira manji broj ideja, kao i manji broj mogunosti za rjeenje problema (skupina u pravilu zna vie nego pojedinac)SKUPNO ODLUIVANJE Nain poslovnog odluivanja u kojem odluke donose skupine ljudi strukturirane po razliitim osnovama
Osnove za strukturiranje su: vlasnitvo, menaderske funkcije, zajedniki rad na nekom poslu i sl.
Skupno odluivanje: odluivanje skuptine dioniara, nadzornog odbora..
ZNAAJKE SKUPNOG ODLUIVANJA Osnovna znaajka: odluke donosi dvije ili vie osoba, odnosno manja ili vea skupina
Skupinu povezuje zajedniki interes, lanovi moraju meusobno komunicirati, svaka je skupina u pravilu podskupina neke vee skupine, postoje norme ponaanja
imbenici uspjenog komuniciranja su: sastav skupine koja donosi odluke, veliina, norme ponaanja, te povezanost izmeu lanova
ZNAAJKE SKUPNOG ODLUIVANJA Status i mo pojedinih lanova utjecat e na odluivanje
Problem: postojanje dva jaka lana skupine nasuprot ostalim lanovima (potreba utvrivanja statusnog poloaja)
Prednost: postojanje vee spremnosti za donoenjem rizinijih odluka, podjela rizika na sve lanove skupine
VRSTE SKUPINA U SKUPNOM ODLUIVANJU Formalne i neformalne
Privremene i trajne
Homogene i heterogene
Velike i male
FORMALNE I NEFORMALNE SKUPINE Povezane su sa formalnom i neformalnom organizacijskom strukturom poduzea
Formalne skupine nositelj su odluivanja na odreenoj razini menadmenta (nadzorni odbor, uprava poduzea, kolegij menadera)
Neformalne skupine - postoje unutar svake formalne skupine; dijele se na:
Interesne skupine
Prijateljske skupine
TRAJNE I PRIVREMENE SKUPINE Povezane su s formalnim i neformalnim skupinama trajne skupine su formalne, a privremene skupine su najee formalne, ali mogu biti i neformalne
Trajne skupine trajno postavljene u organizacijskoj strukturi kao donositelji odluka
Privremene skupine formiraju se po potrebi za realizaciju odreenog zadatka
Privremenost ili trajnost skupine ovisi o sloenosti zadatka
HOMOGENE I HETEROGENE SKUPINE klasifikacija odluivanja sa stajalita znaajki njihovih lanova
Homogene skupine lanovi su po svojim znaajkama isti ili slini (isti interes, slina znanja i sposobnosti, formalno obrazovanje)
lake se koordiniraju, bolja komunikacija
Heterogene skupine razliiti lanovi koji se meusobno razlikuju po interesima, znanjima i sposobnostima)
- generiraju veliki broj ideja = kvalitetnije odluivanje
PROBLEMI SKUPNOG ODLUIVANJA Polarizacija izmeu lanova grupe podjela izmeu lanova grupe (zastupanje miljenja)
Skupno miljenje jedinstveno miljenje svih lanova skupine; javlja se iz meusobne povezanosti lanova skupine, zbog optimizma koji vlada meu lanovima, velikog pritiska na lana koji ima suprotno miljenje
Participacija radnika u procesu odluivanja proces odluivanja se produava
TEHNIKE SKUPNOG ODLUIVANJA
Najpoznatije su:
- Brainstorming (oluja mozgova)
- Nominal Group Technique (tehnika nominalne skupine)
- Delphi technique (delphi tehnika)
TEHNIKE SKUPNOG ODLUIVANJA
Oluja mozgova rasprava izmeu lanova koja dovodi do generiranja mogunosti rjeenja problema; i loe ideje su prihvatljive
Tehnika nominalne skupine pogodna za sve faze odluivanja; ideje generiraju pojedinci, a skupina pomae u objanjavanju prezentiranih ideja, ocjenjuje ih i izabire najbolju ideju
Delphi tehnika postizanje sporazuma izmeu strunjaka i donositelja odluke uporabom upitnika, lanovi se ne susreu na jednom mjestu, a idealno je kad i ne znaju tko je sve u procesu odluivanja
KORACI U DELPHI TEHNICI
PREDNOSTI I NEDOSTACI SKUPNOG ODLUIVANJAPREDNOSTI: skupina donosi bolje odluke od pojedinca, lake je sprovesti odluku koju je donijela skupina (vei broj lanova je prihvaa), sloeniji problemi se mogu ralaniti na pojedince, skupina posjeduje vee znanje viedimenzionalno miljenje
NEDOSTACI: spori proces, nametanje odluke od strane autoritativnog lana, neslaganje meu lanovima skupine
INTUITIVNO ODLUIVANJE Odluivanje na temelju intuicije, osjeaja donositelja odluka
Donositelj nije u mogunosti objasniti zato je postupio na odreeni nain
Kvaliteta intuitivnog odluivanja ovisi od: broja mogunosti za rjeavanje problema, vjerojatnosti nastupanja svake od mogunosti
INTUITIVNO ODLUIVANJE Dominantan nain odluivanja u privatnom ivotu
U poslovnom odluivanju prua male mogunosti za izbor najpovoljnije odluke
Psihologija odluivanja postoje ljudi sa sposobnou dobrog intuitivnog odluivanja
Intuitivni mislioci fleksibilni, spontani, kreativni
Koristi se u svim fazama procesa odluivanja
ODLUIVANJE NA TEMELJU PROSUIVANJA Nalazi se izmeu intuitivnog i racionalnog odluivanja
Jeftino je i brzo - koristi se u situacijama koje se ponavljaju (programirano odluivanje)
Najei nain odluivanja menadera niih razina utemeljen na iskustvu (rutinske odluke)
Poslovno odluivanje - temelji na odluivanju na temelju prosuivanja, zatim na racionalnom odluivanju, a najmanje na intuitivnom
RACIONALNO ODLUIVANJE Utemeljeno na analitikom postupku sastoji se od faza, koristi se u situacijama koje se ponavljaju
Simon prvi je ideju racionalnog odluivanja primjenio na poslovno odluivanje
Zahtijeva informiranog donositelja odluka
Predstavlja onaj dio menadmenta koji je povezan s znanstvenim metodama odluivanja
Racionalno odluivanje = znanstveno odluivanje
FAZE RACIONALNOG ODLUIVANJA Dijagnosticiranje problema
Prepoznavanje ogranienja u odluivanju
Prepoznavanje mogunosti
Procjena mogunosti
Donoenje najbolje odluke (izbor mogunosti)
MODEL RACIONALNOG ODLUIVANJA S KONTROLNIM ELEMENTOM
OKOLNOSTI U KOJIMA SE ODLUUJE Sigurnosti
Rizika
Nesigurnosti
ODNOS IZMEU OKOLNOSTI U KOJIMA SE ODLUUJE I VJERE U ODLUKU
ODLUIVANJE U UVJETIMA SIGURNOSTI S obzirom na okolnosti: od potpune sigurnosti do potpune nesigurnosti
Sigurnost: donositelj odluke zna to e se dogoditi s odlukom izabere li bilo koju od mogunosti
Strategijske odluke, vie razine menadmenta uvjeti odluivanja su sve nesigurniji
ODLUIVANJE U UVJETIMA RIZIKA Poznavanje mogunosti rjeavanja problema, ali ne i posljedica svake od mogunosti
Odluivanje u okolnostima u kojima rezultati nisu sigurni, ali su poznate vjerojatnosti za razliite rezultate
Stupanj vjerojatnosti: od 0 do 1
Vjerojatnost utvrujemo matematikim modelima i procjenomODLUIVANJE U UVJETIMA NESIGURNOSTIDva sluaja:
1. Donositelj odluke ne zna sve mogunosti za rjeavanje problema
2. Donositelj odluke zna mogunosti, ali ne zna vjerojatnosti svake od mogunosti
- nesigurnost odluivanje najvea je u uvjetima nepostojanja nikakvih informacija o vjerojatnostima mogunosti rjeenja problema6. SKUPNO ODLUIVANJE
MALE I VELIKE SKUPINE Skupine od 5-7 lanova najpoeljnije skupine za odluivanje
Skupine od 10 lanova prihvatljive skupine za odluivanje
Skupine s manje od 4 lana a vie od 10 lanova nepoeljne skupine za odluivanje
KARAKTERISTIKE MALIH I VELIKIH SKUPINAMALA SKUPINA:
- este interakcije
- Slobodan protok informacija
- Lake je postii sporazumVELIKA SKUPINA:
- Interakcije su ograniene samo na dio lanova skupine
- Komunikacija moe biti formalizirana
- Na sastancima se koristi dnevni red
- Neki se susteu sudjelovati
- Sklonost dijeljenju u podskupine
POLARIZACIJA IZMEU LANOVA SKUPINE
Do podjele izmeu lanova skupine dolazi ako:
Npr. miljenje nekog lana skupine dijele i drugi lanovi skupine, tada taj pojedinac jo jae zastupa svoje miljenje jer uoava da dobro misli
Neki lan skupine nema dovoljno izraeno svoje miljenje, a neki drugi lan uvjerljivo obrazlae svoje miljenje; dogaa se to da se njemu priklanjaju drugi lanovi koji su do onda bili u dilemi
Neki se jaki pojedinac pasivizira u odluivanju u skupini s obzirom na to to nije dovoljno motiviran za odluivanje
SKUPNO MILJENJENa pojavu skupnog miljenja utjee: a) jaka povezanost lanova skupine, b) osjeaj neranjivosti lanova skupine, c) veliki optimizam koji vlada meu lanovima skupine, d) odbacivanje svih novih informacija koje mogu dovesti u pitanje ranije donesene odluke lanova skupine, e) neograniena vjera lanova skupine u moral skupine koji se ne dovodi u pitanje, f) veliki pritisak na nekog lana skupine koji ima suprotno miljenje od lanova, g) minimaliziranje protuargumenata za neku odluku kako bi odluka koju predlae veina izgledala to bolje, h) fokusiranje skupine na jednu inaicu i odbacivanje ostalih, i) izostanak vrednovanja inaica koje se odbacuju, j) odbacivanje meritornog miljenja strunjaka
SKUPNO MILJENJE, II.
U cilju osloboenja od skupnog miljenja kao jedne od slabosti skupnog odluivanja, treba:
1. Dati slobodu svim lanovima skupine da kritiziraju odluke koje se donose
2. Formirati vie paralelnih skupina koje bi odluivale o istom problemu
3. Ohrabriti pojedince da u procesu odluivanja budu kritini
PARTICIPACIJA RADNIKA U PROCESU ODLUIVANJA Participacijom radnika proces odluivanja se produava, to moe ugroziti proces odluivanja, kada se odluka mora donijeti brzo
Participacija radnika u procesu odluivanja ovisi o tome:
da li menadment poduzea prakticira demokratski ili autokratski stil odluivanja
da li je organizacijska struktura poduzea centralizirana ili decentraliziranaKORACI U TEHNICI NOMINALNE SKUPINE
7. GRUPNO ODLUIVANJE
PRIMJERI KORITENJA NEPRIKLADNIH POSTUPAKA U ODLUIVANJUPRECJENJIVANJE REPREZENTATIVNOSTI PROMATRANIH POJAVA Tendencija da neku pojavu bez provjere smatramo karakteristinom za neku kategoriju u koju bi mogla pripadati
POJAAVANJE PREDANOSTI LOOJ ODLUCI Suoavajui se s neuspjehom donesene odluke, razumna je strategija nastojati smanjiti gubitke i povui se, no ponekad se dogaa suprotno, tj. ljudi ne promijene miljenje i ne odaberu drugaiju akciju jer bi time priznali neuspjeh
POGREKE U ODLUIVANJU U ORGANIZACIJI Zaposleni pokazuju tendenciju svjesnog iskrivljivanja informacija koje su vane za donoenje odluka, ako ispravna odluka moe dovesti do njihovog otputanja s posla ili slinog gubitka
INITELJI GRUPNOG ODLUIVANJA
Uinak grupe odreuju razliiti socio-psiholoki initelji koji djeluju u grupi: ciljevi, identitet, norme, socijalna struktura, vodstvo
initelji komunikacije: nain komunikacije, klima prihvaanja i otvorenosti, dostupnost informacija, stupanj slaganja meu lanovima grupe, povratne informacije, struktura komunikacijskih mrea
Istraivanja pokazuju da mnogi menaderi i do 80% radnog vremena provedu na poslovnim sastancima, dakle najvei dio svog radnog vremena komuniciraju u grupnoj interakcijiINITELJI PRIVLANOSTI MALIH GRUPA I ZADOVOLJSTA LANOVA
Suglasnost o statusu u grupi nepostojanje razilaenja i nesuglasica u pogledu relativnog poloaja pojedinih lanova u grupi
Napredovanje prema ciljevima grupe realizacija individualnih potreba lanova grupe u pravilu je zavisna od ispunjavanja ciljeva grupe u cjelini
Sloboda sudjelovanja u radu grupe lanovi grupe zadovoljniji su interakcijom u grupi ako imaju veu mogunost sudjelovati u njoj
Socijalna osjetljivost drugih lanova grupe pojedinci u grupi osjeaju vei stupanj prihvaenosti i sigurnosti, ako drugi lanovi prema njima izraavaju prijateljski odnos
Demokratske tehnike voenja ovaj stil dozvoljava odreenu autonomiju lanovima
Oputena atmosfera uz neformalnu komunikaciju stupanj elje za sudjelovanjem u aktivnostima grupe smanjuje se kad su odnosi napeti, neprijateljski i hladni
STRUKTURA KOMUNIKACIJE U GRUPI PRILIKOM IZBORA RJEENJA I.Unutar grupe odluka moe biti donesena na razliite naine, kao to su:
Diktatorstvo odluka grupe potpuno je odreena izborom jednog pojedinca u grupi, koji moe biti njen voa ili savjetnik
Nametanje pojedinci ponekad forsiraju odreenu odluku tako da indirektno poruuju prijetnju ili mogunost sukoba (Svi se slaemo oko toga, zar ne?)
Samoautorizirana odluka pojedinac na sebe preuzima ovlasti grupe za donoenje odluke (iako na to nema pravo). Ove odluke su obino slabo podrane od grupe.
Stisak ruku dva lana u grupi udrue snage da nametnu odluku grupi, pri emu je odluka u pravilu iznenadna i i grupu ostavlja nepripremljenu
STRUKTURA KOMUNIKACIJE U GRUPI PRILIKOM IZBORA RJEENJA II. Klike esto se koalicije nekih lanova grupe formiraju manje ili vie tajno i to prije sastanka grupe u cjelini, a odluku koju pritom donesu nastoje nametnuti na sastanku. Klike su odraz nepovjerenja u grupu kao cjelinu ili rezultat borbe frakcija koje tee da grupu jo vie razdijele
Oligarhija odluka grupe u potpunosti je odreena glasovima koalicije veeg broja lanova unutar grupe
Jednoglasje odluka grupe rezultat je slaganja svih lanova u grupi
Fiksni broj odluka grupe odreena je prethodno odreenim fiksnim brojem glasova u korist neke solucijeSTRUKTURA KOMUNIKACIJE U GRUPI PRILIKOM IZBORA RJEENJA III. Minimalna kvota odluka grupe zahtijeva da se barem jedan lan ili odreeni manji broj lanova sloi s nekom solucijom
Glasovanje pravilo odluivanja s veinom glasova u grupi moe poveati objektivnost grupe i ubrzati donoenje odluke
Kvorumska veina odluka grupe moe biti donesena ako se vie od polovice ili 2/3 minimalno potrebnog broja lanova grupe sloi s nekim rjeenjem
Konsenzus nakon to se u grupi preispitaju sve informacije, svi lanovi grupe usvajaju najprimjenjiviju odluku
Nezavisnost od grupe - odluka grupe ne zavisi od izbora pojedinih lanova grupe, ve je odreena nekim vanjskim kriterijemPRAKSA ODLUIVANJA U MALIM GRUPAMA Gaenje poara grupa donosi odluku samo onda kada je na to prisiljena rokovima ili kritinou situacije
Odluivanje putem procedure grupa se ponaa u skladu s prethodno utvrenim ulogama lanova, pravilima komuniciranja, informiranja
Sinergistiko rjeavanje problema grupa ne djeluje kao zbir njenih lanova, ve se grupni procesi odvijaju uz potpunu meusobnu suradnju lanova
Odluivanje bez konane odluke tijekom procesa odluivanja u grupi se razvija nada da e se problem rijeiti sam od sebe
GROUPTHINK ILI KAKO GRUPA MOE IZGUBITI OBJEKTIVNOST
Grupno miljenje rezultat je interakcije meu lanovima grupe, a moe se pojaviti u situacijama kad je visok grupni moral ili predanost grupi, odnosno kad kohezivnost grupe djeluje na poveanje jednoobraznosti njenog miljenja
lanovi grupe ponekad imaju vee povjerenje u odluke grupe nego u vlastite sumnje o njenim odlukama ili akcijama
Kao rezultat odluke grupe mogu biti neinformirane, iracionalne ili neetine
ZAMIJETITE GROUPTHINK NA VRIJEME I.
Simptomi pojave fenomena groupthink:
Iluzija nepovredivosti ignoriranje znakova opasnosti, pretjerana optimistinost
Kolektivna racionalizacija omalovaavanje ili ignoriranje upozoravajuih signala ili informacija koje su suprotne nainu miljenja grupe
Neupitna moralnost vjerovanje da je gledite grupe etino te da su svi drugi neprijatelji grupe
Pretjerani negativni stereotipi sklonost da se suprotstavljenu stranu vidi toliko negativnu da se zanemaruje njeno ozbiljno razmatranje
ZAMIJETITE GROUPTHINK NA VRIJEME II.Jak pritisak na konformiranje lanovi grupe obeshrabrivani su u izraavanju miljenja koja nisu sukladna miljenju grupe pod prijetnjom optube za nelojalnost
Autocenzura miljenja nesuglasnih s grupom ideje, protuargumenti i miljenja koja odstupaju od opeprihvaenih u grupi se potiskuju i zanemaruju
Iluzija ope suglasnosti pogreno vjerovanje da se svi u grupi slau s grupnim prosudbama i odlukama. Tiina implicitno znai suglasnost.
Samozvani branitelji grupnog miljenja pojedinci samoinicijativno uzimaju ulogu aktivnog branitelja grupe od negativnih i prijeteih informacija
KAKO SPRIJEITI NASTANAK FENOMENA GROUPTHINK?Potiite kritiko preispitivanje svih solucija inicirajte otvoreno postavljanje pitanja
Nemojte dopustiti prebrzo donoenje zakljuaka izbjegnite preveliku urbu i povrno razmatranje ponuenih rjeenja
Koristite podgrupe ili paralelne grupe usporeujte miljenja razliitih grupa i zajedniki ih razmatrajte ako se razlikuju
Priznajte nedostatke ponuenih rjeenja izbjegnite lano zadovoljstvo naizgled savrenim odlukama
Odravajte sastanke ponovne prilike osigurajte vokratne procjene odluka, te traite iznoenje novih ideja i sumnji u vezi s ranije predloenim rjeenjem
TO UINITI ZA POBOLJANJE GRUPNOG ODLUIVANJA?
Izbjegavati traenje brzih i neprovjerenih rjeenja, nastojati ne zalijepiti se za prvo mogue rjeenje, sprijeiti prebrzo skakanje s ideje na ideju, prevladati izbjegavanje sloenih problema, osigurati potrebnu strunost lanova grupe, strukturu grupe uiniti dovoljno heterogenom, sprijeiti nametanje pojedinaca visokog statusa, trenirati pojedince tehnikama odluivanja, nain odluivanja uskladiti s raspoloivim vremenom, osigurati bitne informacije za donoenje odluke, izbjegavati odluivanje uz politike pritiske, ukljuiti pojedince koji trebaju podrati odluku, izrazito kreativne zadatke povjeriti pojedincima
ULOGE POJEDINCA U GRUPNOM ODLUIVANJU POVEZANE SA ZADATKOM GRUPE
Iniciranje predlaganje ciljeva ili zadataka
Traenje informacija ili miljenja pitanje radi prikupljanja injenica ili stavova
Iznoenje informacija ili osobnih miljenja prezentiranje injenica, izraavanje uvjerenja
Razjanjavanje i elaboriranje interpretacija i razraivanje ideja, pojanjavanje nejasnoa
Rezimiranje povezivanje ideja, saimanje rezultata, i zakljuaka
Ispitivanje konsenzusa u grupi pitanje grupe da li je blizu donoenja odlukeULOGE POJEDINCA U GRUPNOM ODLUIVANJU POVEZANE SA SOCIJALNOM INTERAKCIJOMHarmoniziranje smanjivanje napetosti, i odravanje potrebne ravnotee u radu grupe
Otvaranje vrata za komunikaciju pomaganje da se komunikacijski kanali dre otvorenima, olakavanje participacije lanovima
Ohrabrivanje prijateljski odnos prema drugim lanovima grupe, toplina i pozitivno reagiranje na druge, emocionalna podrka
Spremnost na kompromis priznavanje greaka, prilagoavanje zajednikim interesima
Postavljanje standarda utvrivanje normi za rad u grupiULOGE VOA U GRUPNOM DONOENJU ODLUKAVoe imaju najveu odgovornost za uspjeno odluivanje u grupi; djelotvornost voenja grupe koja donosi odluku moe se poveati:
Usmjerenou na proces donoenja odluke, a da se ne zanemari sadraj odluke
Voenje grupe prema to preciznijem definiranju problema
Istraivanje svih elemenata sadranih u preciznoj definiciji problema
Ne evaluiranjem ideja prije nego su temeljito istraene
Suprostavljene ideje treba razmatrati i usporeivati
Usmjeravati grupu na realne mogunosti i potrebe
Korisno je vizualizirati ideje i zakljuke (npr. u obliku popisa ideja, shema) na ploi ili flip chartu kako bi se olakalo koritenje definicije problema
8. MENADERSKE TEORIJE
TRI MENADERSKE TEORIJE Tehniko-racionalne
Bihejvioristike
Spoznajne (kognitivne)TEHNIKO-RACIONALNE TEORIJE Najvie naglaavaju vanost poslova i zadataka
Organiziraju zadatke kao poslove na radnim mjestima
Povezuju radna mjesta u proizvodno-poslovni sustav
BIHEJVIORISTIKE TEORIJE Naglaavaju vanost ponaanja, posebice prilagodbu organizacije vanjskim i unutarnjim imbenicimaKOGNITIVNE (SPOZNAJNE) TEORIJE Naglaavaju vanost primjene znanja i vjetina (know-how)
Kako menaderi postupaju u nepoznatim situacijama
SPOZNAJNO MOTRITE Organizacija je spoznajni, uei organizam
Moe se znati i uiti
Uspjeh ovisi o uenju i obradi znanja
Postoje dva pravca1. MENADERSKO RAZUMSKO ODLUIVANJE Menaderi stvaraju spoznajne karte
Menaderi rjeavaju probleme i donose odluke
Menaderi obrauju informacije
Menaderi stvaraju i pomau obradu informacija
2. POGLED NA TVRTKU S MOTRITA ZNANJA Znanje je sredinja proizvodna i strategijska imovina
Izravna ovisnost o znanju i vjetinama
Ukljuuje informacije, socijalne odnose, znanje i vjetine
Nove spoznaje dovode do promjena
Vrijednost se stvara integracijom specijalistikih znanja
Strategija: razvoj glavnih sposobnosti (prednosti)STUPNJEVI ODLUIVANJA Strategijsko: Dugoroni ciljevi, resursi, politike
Menaderska kontrola: Nadziranje uporabe resursa, performanse
Temeljeno na znanju: Vrednovanje potencijalnih inovacija, znanje
Operativno: Kako provoditi odreene dnevne zadatke
ORGANIZACIJSKI MODELI ODLUIVANJA Razuman izvoa: Maksimizira korist za organizaciju
Birokrat: Provodi propisane postupke
Politiar: Natjee se i pregovara s vodeim skupinama
Kanta za smee: Nerazumna organizacija, sluajni odabir inaicaPOJEDINANI MODELI ODLUIVANJA Racionalno: Vrednuju se sve inaice, saeto se i razumno prosuuje
Zadovoljavajue: Zaobilazi se razum i odabire se prva dobra inaica
Zbunjujue: Usporedbe s neznatnim promjenama
Psiholoko: Spoznajni tip, razlike u nainu odabira
9. POSTUPAK RJEAVANJA PROBLEMAPOSTUPAK RJEAVANJA PROBLEMA Definirati problem
Utvrditi mogue uzroke
Pronai mogue pristupe u rjeavanju
Odabrati najbolji pristup do rjeenja
Planirati primjenu najboljeg rjeenja (plan aktivnosti ili implementacije)
Nadzirati ostvarivanje plana
Verificirati rjeenje (Je li problem rijeen?)10. SLINOSTI I RAZLIITOSTI U ODLUIVANJU HRVATSKIH I AMERIKIH MENADERA Menadersko odluivanje najvei je dio aktivnosti svakog menadera
Menaderi donose najvei broj odluka u poduzeu, koje su ujedno i od najvee vanosti za poduzea
U odnosu na vrste odluka: donoenje strategijskih odluka ima najmanju vrijednost i kod amerikih i kod hrv. poduzea; rutinske odluke su najzastupljenije kod hrv. poduzea, a taktike kod amerika poduzea (Hrvatska ima nepovoljniju situaciju)
Postotak kontrole odluka niih razina je podjednak
Veina odluka u oba sluajeva donosi se u uvjetima sigurnosti
( hrv. poduzea=54%, amerika poduzea=59%)
ZAKLJUAK: U odreenim segmentima odluivanja postoji potpuna suglasnost izmeu amerikih i hrvatskih poduzeaMODERNE TEORIJE
SUSTAVNI PRISTUP
NOVI STRUKTURNI MODELI
RACIONALNO ODLUIVANJE
KVANTITATIVNE (MATEMATIKE) METODE
TEORIJA KONTINGENCIJE
RAZVIJENI BIHEJVIORISTIKI PRISTUPI
Racionalni donositelj odluke
Kognitivne imitacije
Vremenska i trokovna ogranienja
Nepotpune informacije
Informacije o okruju
Zadovoljavajue odluke
Menaderovo iskustvo
Menaderski ciljevi
Tehniko znanje
Pomine granice
Informacije o konkurentima
Koncept ograniene racionalnosti
EMBED PowerPoint.Slide.8
EMBED PowerPoint.Slide.8
EMBED PowerPoint.Slide.8
EMBED PowerPoint.Slide.8
EMBED PowerPoint.Slide.8
PAGE 2
_1145723401.ppt
Model racionalnog odluivanja s kontrolnim elementom
Definiranje problema
Vrednovanje mogunosti
Selekcioniranje mogunosti
Nadzor nad rezultatima
Primjena selektiranemogunosti
_1145724053.ppt
Koraci u tehnici nominalne skupine
Prezentacija problema
Generiranje ideja
Izjanjavanje u krug-biljeenje/snimanje
Razjanjavanje ideja
Preliminarno glasanje
Rasprava o revidiranom popisu
Konano rangiranje
_1146221806.ppt
Poslovni izazovi
Informacijski sustav
Poslovna rjeenja
Menadment
Informacijske tehnologije
Organizacija
Vane nestrukturirane odluke Razliite menaderske uloge Sloeno
odluivanje
_1145723489.ppt
Odnos izmeu okolnosti u kojima se odluuje i vjere u
odluku
visoka
Vjera u odluku
niska
Uvjetisigurnosti
Uvjetirizika
Uvjetinesigurnosti
_1145723305.ppt
Koraci u delphi tehnici
Predoavanje problema (upitnik)
Popunjavanje upitnika
Prikupljanje i Distribucija rezultata
Popunjavanje drugog (i idueg) upitnika
Konsenzus(opa suglasnost)