Sommario

1. il modello di programmazione e controllo degli enti locali delineato dalla normativa vigente e futura

2. il sistema di programmazione e controllo della Provincia di Verona

3. esercitazione

Parte I

• IL MODELLO DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO NELLA NORMATIVA VIGENTE E FUTURA

Le norme principali - 1• riferite a tutte le pubbliche amministrazioni

- Costituzione art. 97 (doc. 01)- dlgs. 30.7.1999 n. 286 (doc. 02)- dlgs. 30.3.2001 n. 165 (doc. 15)- ddl 14.12.2006 Ichino-Mattarella (doc. 12)

• riferite alla Corte dei ContiCostituzione art. 100 (doc. 01)- L 14.1.1994 n. 20 (doc. 03)- L 5.6.2003 n.131 (doc. 04)- ddl n. 1464 del 5.4.2007 (attuazione riforma titolo V cost.) (doc. 07)

• riferite alle amministrazioni centrali- ddl Nicolais del 22.09.2006 (doc. 11)

• riferite agli enti locali- CCNL Regioni EELL 1998-2001 del 1.4.1999 (doc. 16)- dlgs. 18.8.2000 n. 267 (doc. 05) - L 5.6.2003 n.131 (doc. 04) - CCNL Regioni EELL 22.1.2004 (doc. 17)- schema dlgs 2.12.2005 (doc. 06)- L 296/06 finanziaria 2007 (doc. 08) - ddl n. 1464 del 5.4.2007 (attuazione riforma titolo V cost.)(doc. 07)- ddl delega riforma autonomie (carta delle autonomie, funzioni fondamentali, piccoli comuni, città metropolitane) (doc. 40) (doc. 41)

Le norme principali - 2• contratti della dirigenza

- ccnl comparto regioni ed autonomie locali area dirigenza - parte normativa 1994/97 e parte economica 1994/95 del 10.4.96 (doc. 23)- ccnl comparto regioni ed autonomie locali area dirigenza - parte normativa 1998/2001 e parte economica 1998/1999 del 23.12.99 (doc. 24)- ccnl dell'area della dirigenza del comparto delle regioni e delle autonomie locali per il biennio economico 2000-2001 del 12.2.02 (doc. 25)- ccnl dell'area della dirigenza del comparto delle regioni e delle autonomie locali quadriennio normativo 2002-2005 e biennio economico 2002-2003 del 22.2.06 (doc. 26)- ipotesi di ccnl della dirigenza del comparto delle regioni e delle autonomie locali biennio economico 2004-2005 del 3.4.07 (doc. 27)

• contratti del restante personale- ccnl comparto regioni ed autonomie locali personale non dirigente - revisione del sistema di classificazione professionale del 31.03.1999 (doc. 28)- ccnl comparto regioni ed autonomie locali personale non dirigente - parte normativa 1998-2001 e parte economica 1998-1999 del 1.04.1999 (doc. 29)- ccnl per il personale non dirigente del comparto regioni ed autonomie locali successivo a quello del 1.4.1999 del 14.09.2000 (doc. 30)- ccnl del personale comparto regioni-autonomie locali per il biennio economico 2000-2001 del 5.10.2001 (doc. 31)- ccnl comparto regioni-autonomie locali quadriennio normativo 2002-2005 e biennio economico 2002-2003 del 22.01.2004 (doc. 32)- ccnl comparto regioni-autonomie locali biennio economico 2004-2005 del 9.05.2006 (doc. 33)

• contratti segretari comunali e provinciali - ccnl dei segretari comunali e provinciali per il quadriennio normativo 1998-2001 e per il biennio economico 1998-1999 del 16.05.2001 (doc. 34) - ccnl dei segretari comunali e provinciali per il biennio economico 2000-2001 del 16.05.2001 (doc. 35)

Il piano industriale di Brunetta – la premessa (doc. 37)

• premessa macroeconomica:in Italia il buon funzionamento del settore pubblico è condizione necessaria mantenere competitivo e sviluppare l’intero sistema economico nazionale (doc. 42)

• motivi:- struttura dell’impresa privata italiana- dimensioni rilevanti del settore pubblico in un sistema welfare (+10% efficienza PA = + 2 punti PIL)- notevole entità delle risorse economiche recuperabili dalla PA (recupero di efficienza stimato nel 20%, pari a 40 mld di euro)

Il piano industriale di Brunetta – le criticità (doc. 37)

• bassa produttività dei pubblici dipendenti

• bassa efficienza delle organizzazioni pubbliche

Il piano industriale di Brunetta – le opportunità (doc. 37)

• capitale umano mediamente adeguato e migliore del settore privato

• livelli retributivi reali migliori del settore privato

Il piano industriale di Brunetta – le linee di intervento (doc. 37)

• aziendalizzazione- da adempimento a risultato- da funzione a processo- da autotutela a responsabilità- autonomia, economicità e delegificazione della gestione

• revisione dei processi produttivi+ efficienza+ efficacia

• benchmark- con i top performer- con le PA estere

• fine del modello di relazioni industriali difensivo e consociativo

• centralità delle risorse umane

Il piano industriale di Brunetta – intervento legislativo (doc. 37)

• valutazione delle organizzazioni pubbliche- sistemi di misurazione- bilancio indicatore di efficienza- premi ai dipendenti da risparmi gestionali

• valutazione del personale- sistemi di valutazione- pubblicità della valutazione

• sviluppo della dirigenza pubblica- accesso meritocratico- valutazione della dirigenza- differenziazione retributiva- estensione responsabilità e culpa in vigilando

• ridefinizione dei diritti-doveri dei dipendenti pubblici • revisione delle regole della contrattazione

Il piano industriale di Brunetta – intervento organizzativo (doc. 37)

• riallocazione delle funzioni tra le amministrazioni pubbliche- sussidiarietà orizzontale e verticale- mobilità funzioni tra amministrazioni

• miglioramento della qualità dei servizi pubblici- principio del miglioramento continuo- standard di qualità- modelli di eccellenza e benchmarking

• ottimizzazione immobili• supporto privato alla PA

- sponsorizzazioni- project financing

• piani di azione per recuperi strutturali di efficienza- diminuzione delle attività di supporto e back office delle PA- reingegnerizzazione processi- revisione politiche di acquisto di beni e servizi

• piani di azione per recuperi una tantum di cassa- cessione di immobili, partecipazioni, attività non-core- razionalizzazione e dematerializzazione sedi uffici

• digitalizzazione PA- condivisione e inteoperabilità banche dati pubbliche- divieto di richiedere ai cittadini dati già in possesso della PA- esclusiva erogazione di servizi digitali- call center per guida ai servizi digitali- accesso del cittadino ai servizi digitali attraverso reti amiche

Il piano industriale di Brunetta – gli strumenti (doc. 37)

• la migliore normativa esistente

• revisione missioni di :- Dipartimento funzione pubblica- Dipartimento innovazione- SSPA- CNIPA- ARAN- FORMEZ

• il ddl di delega per la riforma della PA approvato il 25.02.09 definitivamente dal senato (doc. 38) (doc 39)

• il forum per i decreti legislativi delegati(http://www.forum.magellanopa.it/)

I principi per la progettazione d’insieme dei controlli interni stabiliti dal DLGS 286/99

1. CONTROLLO STRATEGICO:svolta da strutture rispondenti direttamente dagli organi di governo

2. CONTROLLO DI GESTIONE:- svolto da strutture dipendenti dai dirigenti apicali della unità organizzativa controllata

3. VALUTAZIONE DIRIGENTI:- per gli apicali svolta dalle strutture che effettuano il controllo strategico- per gli altri svolta da strutture dipendenti dai dirigenti apicali della unità organizzativa controllata- svolta in ogni caso da strutture diverse da quelle che effettuano il controllo di gestione- utilizza anche, ma non solo, i risultati del controllo di gestione

4. INTEGRAZIONE DEI CONTROLLI:controllo strategico, controllo di gestione, valutazione dei dirigenti

5. CONTROLLO DI REGOLARITA’ AMMINISTRATIVA E CONTABILE:non attribuibile alle strutture addette agli altri tipi di controlli

Le caratteristiche del modello di programmazione e controllo degli eell delineato dalla normativa

1. FINALITA’: le finalità ultime del modello2. INTEGRAZIONE: la struttura integrata del modello3. ATTIVITA’+ RISORSE: la stretta correlazione tra

gli aspetti gestionali e quelli economico-finanziari4. DIALETTICA: la natura dialettica dei processi di

programmazione e controllo5. AUTOCONTROLLO: la prevalenza

dell’autocontrollo e dei controlli interni e la conseguente autonomia organizzativa degli enti locali nell’applicazione del modello

6. ETEROCONTROLLO: il ritorno dei controlli esterni

Le finalità ultime del modello e la definizione degli obiettivi (doc_14)

1. oltre la cultura della legittimità: il buon andamento dell’amministrazione

2. “buon andamento” significa efficacia esterna (obiettivi strategici) in condizioni di economicità interna (efficacia interna ed efficienza: obiettivi gestionali)

3. “buon andamento” significa anche raggiungere attraverso l’attività amministrativa gli obiettivi stabiliti dalle leggi: si può porre talvolta il problema di capire esattamente quali siano questi obiettivi

4. gli obiettivi da raggiungere possono essere posti anche dagli strumenti di programmazione socio-economica (ad es. programma regionale di sviluppo) e di pianificazione territoriale (ad es. pi piano territoriale di coordinamento)

5. qli obiettivi da raggiungere sono comunque posti dai documenti di programmazione dell’Ente (ad es. il programma di governo, la RPP, il PEG, il piano dettagliato degli obiettivi)

6. nei comuni la buona gestione è premiata sul piano istituzionale con la possibilità di ampliare le competenze (novità)

La struttura integrata del modello

1. Il modello si articola in:- controllo strategico- controllo di gestione- valutazione della dirigenza (e del restante personale)- controllo della qualità (novità del DDL eell)

2. le articolazioni del controllo devono essere integrate tra di loro

3. l’integrazione si può ottenere attraverso la progettazione unitaria dei controlli (prevedendo ad esempio condivisione di procedure e sistemi informativi o addirittura l’accentramento delle strutture dedicate ai controlli)

4. l’integrazione con il controllo di regolarità amministrativa e contabile (esterno al modello) non si può ottenere attraverso l’accentramento in un’unica struttura dei due tipi di controllo

La necessaria correlazione tra gli aspetti gestionali e quelli economico-finanziari

1. tutti gli strumenti di programmazione previsti (bilancio, RPP, PEG) si compongono di una parte gestionale (funzioni, programmi, obiettivi) e di una economico-finanziaria (stanziamenti, dotazioni, interventi)

2. non è corretto prevedere stanziamenti non collegati a specifiche attività (zero budgeting)

3. non è corretto programmare attività senza prevedere le risorse necessarie

4. logicamente l’aspetto gestionale dovrebbe precedere quello economico-finanziario (evitare la trappola del “peg finanziario”)

La natura dialettica dei processi di programmazione e controllo

1. nel tempo ad ogni atto di programmazione segue un atto di controllo; essi delimitano insieme l’elemento più importante:la gestione, cioè l’attuazione del programma

2. nell’organizzazione ad ogni soggetto che programma corrisponde un soggetto che controlla; essi presidiano insieme l’elemento più importante:la struttura organizzativa che attua il programma

3. I cicli (triadici) di programmazione non devono avere soluzioni di continuità nel tempo: ciò è reso possibile in concreto dalla riprogrammazione che presuppone la flessibilità degli strumenti di programmazione

La prevalenza dell’autocontrollo e dei controlli interni

1. il declino del controllo ispettivo, esterno, successivo e con finalità sanzionatorie (abolizione dei coreco) e lo spostamento verso il controllo collaborativo interno, concomitante e con finalità correttive

2. il primo e più efficace livello di controllo è l’autocontrollo

3. i controlli sono interni fin dalla loro organizzazione: i limiti del modello interno

4. il controllo successivo della corte dei conti

Il ritorno dei controlli esterni –cosa sta accadendo

1. attualmente la legge prevede ben 43 tipi di verifiche esterne sulla gestione degli eell (doc_22)

2. tali verifiche sono effettuate, talvolta in sovrapposizione, da min. economia, min. interno, dip.to funzione pubblica, min. infrastrutture, corte dei conti, unità per il monitoraggio

3. il DdL Ichino-Mattarella per l’istituzione di una authority sull’impiego pubblico (doc.12)

un ribaltamento di prospettiva: si sposta l’attenzione sulla valutazione del personale

4. l’unità per il monitoraggio sugli eell per:- verificare la possibilità di “riconoscere misure premiali”- verificare le dimensioni organizzative ottimali degli entimediante:- valutazione attività- misurazione servizi resi ai cittadini- apprezzamento risultati conseguiti

Il ritorno dei controlli esterni –perché sta accadendo

I principali argomenti a favore dei controlli esterni:1. il perdurante stato di crisi della finanzia pubblica

(debito pubblico = pil annuale) e i vincoli comunitari2. il sostanziale fallimento della stagione dei controlli

interni3. la sostanziale coincidenza nei sistemi di controllo

interno dei ruoli di controllore e di controllato, specie laddove controllo strategico e di gestione sono integrati ed effettuati da un unico soggetto

4. il nuovo concetto di decentramento flessibile in funzione dei risultati di buona amministrazione conseguiti (“chi sa fa”)

5. l’esigenza di confronto tra i risultati conseguiti da amministrazioni diverse anche per garantire livelli minimi uniformi di servizi

Parte II sezione A

• Il sistema del controllo guida in generale

Il sistema del controllo guida• controllo guida come autocontrollo e come alternativa al

controllo ispettivo• le fonti normative locali (doc_21)

• un sistema di direzione per obiettivi distribuito e utile a tutti gli attori della macchina amministrativa:- cittadini- organi di governo- nucleo di valutazione- direttore- dirigenti- quadri- personale

• la forte integrazione del sistema• la mappa del controllo guida (doc_43)

Il programma di governo e gli obiettivi strategici• programma elettorale, indirizzi generali di

governo e programma di governo (es_25_a)

• la struttura del programma (es_25_b) :- principi- linee strategiche- obiettivi strategici- politiche

• gli obiettivi strategici (es_26)

• la connessione con gli obiettivi gestionali

Il piano esecutivo di gestione delineato dalla normativa• è di competenza del direttore generale• segue al bilancio e ha contenuti sia gestionali che

finanziari• in termini gestionali individua gli obiettivi

- gestionali appunto - almeno a livello non dettagliato• In termini contrattuali affida ai responsabili dei servizi

obiettivi gestionali e risorse (certe risorse possono rimanere non assegnate e quindi nella disponibilità diretta della giunta)

• in termini finanziari contiene una disaggregazione delle previsioni di bilancio per destinazione e natura delle spese

• uno strumento flessibile: può essere variato nel corso dell’esercizio

• come strumento per il controllo di gestione riguarda almeno l’attività complessiva dei servizi dell’ente, se non più limitati centri di costo

Le scelte di fondo per il PEG della Provincia di Verona (PEGVR)• non prevedere tecnicamente un distinto piano

dettagliato degli obiettivi del direttore generale• articolare il peg generale in peg settoriali

proposti dai dirigenti per strutture di norma non più piccole del servizio

• lasciare liberi i dirigenti di progettare con la massima libertà i peg di competenza (il peg settoriale come progetto, insieme di scelte progettuali)

• ricomprendere tendenzialmente nel peg tutte le attività dell’ente sia in termini gestionali che finanziari

• ammettere la possibilità di misurare solo i risultati di alcune attività del peg

La struttura generale del PEGVR(un esempio semplice: es_01)

• chi deve fare:l’unità organizzativa di peg (UOP)

• cosa si prevede di fare:- la gerarchia obiettivo – attività – subattività- il prodotto

• come si prevede di fare:le avvertenze

• come si deve fare:le direttive

• quando si prevede di fare:periodi e scadenze

• quanto si prevede di fare:gli indicatori

• con cosa si prevede di fare:le risorse finanziarie, umane e strumentali

• quanto vale quello che si prevede di fare:la classificazione degli obiettivi

Gli indicatori nel PEGVR(es_02)

• cosa significa indicatore / batteria di indicatori• la presenza di indicatori è indispensabile in ogni sistema di

programmazione e controllo• scegliere indicatori sbagliati significa vanificare le

prestazioni del sistema di progr. e controllo• gli elementi che compongono un indicatore:

- variabili, unità di misura e formula- target intermedi e finale- la funzione di graduazione

• i tipi di indicatori- efficacia quantitativa (es. no. pezzi prodotti) EQT, TEM- efficacia qualitativa (es. % clienti soddisfatti) EQL- efficienza tecnica (es. pezzi prodotti/addetto) ETC- efficienza economica (es. costo unitario) EEC

• gli indicatori qualificano l’obiettivo

Obiettivi-indicatori di mantenimento• Hanno lo scopo di garantire la regolarità nello

svolgimento delle funzioni e dei servizi ordinari di competenza

• Presuppongono la relativa costanza delle condizioni operative interne ed esterne

• Prevedono la stabilità dei livelli di efficacia e di efficienza

Esempio: esercizio t

Gestione ordinaria delle funzioni e dei servizi di competenza

Indicatore 1 - procedimenti completati nei termini reg.to / procedimenti avviati %target: 100% (=200/200) (come l’anno scorso) tipo: efficacia quant. graduaz.: % pura

Indicatore 2 - procedimenti completati in anticipo di 10gg / procedimenti avviati %target: 90% (come l’anno scorso) tipo: efficacia quant. graduaz.: 90%-70%=60%

Indicatore 3 – procedimenti completati / addettitarget: 100 (= 200/2) (come l’anno scorso) tipo: efficienza tecnica graduaz.: 99-80=80%; 79-70=60%

Indicatore 4 – costo unitario diretto del procedimento (solo fattore lavoro)target: 300 euro (=60.000 / 200) (come l’anno scorso) tipo: efficienza ec. graduaz.: 280-250=95% ….

Obiettivi-indicatori di ampliamento• Hanno lo scopo di ampliare il volume dei servizi resi• Presuppongono sensibili variazioni delle condizioni

operative interne e/o esterne• Prevedono l’incremento dell’efficacia quantitativa, il

mantenimento di quella qualitativa e il non decremento dell’efficienza

Esempio: esercizio t+1

Ampliamento delle funzioni e dei servizi di competenza

Indicatore 1 - procedimenti completati nei termini reg.to / procedimenti avviati %target: 100% (=250/250) (50 in più dell’anno scorso) tipo: efficacia quant. graduaz.: % pura

Indicatore 2 – customer satisfaction (% utenti soddisfatti)target: 90% (come l’anno scorso) tipo: efficacia qualitativa graduaz.: 90%-70%=60%……

Indicatore 3 – procedimenti completati / addettitarget: 167 (= 250/1,5) (67 in più dell’anno scorso) tipo: efficienza tecnica graduaz.: 150-100=90% …

Indicatore 4 – costo unitario diretto del procedimento (solo fattore lavoro)target: 180 euro (=45.000 / 250) (20 in meno dell’anno scorso) tipo: efficienza ec. graduaz.: 179-150=95% ….

Obiettivi-indicatori di efficacia• Hanno lo scopo di incrementare l’efficacia delle

funzioni svolte e/o dei servizi resi• Presuppongono sensibili variazioni delle

condizioni operative interne e/o esterne• Prevedono l’incremento dell’efficacia qualitativa

e il non decremento dell’efficacia quantitativaEsempio: esercizio t+2

Miglioramento del livello di soddisfazione dell’utenza

Indicatore 1 - procedimenti completati nei termini reg.to / procedimenti avviati %target: 100% (=250/250) (come l’anno scorso) tipo: efficacia quant. graduaz.: % pura

Indicatore 2 – customer satisfaction (% utenti soddisfatti)target: 95% (5% in più dell’anno scorso) tipo: efficacia qualitativa qraduaz.: 94%-90%=90% ……

Obiettivi-indicatori di efficienza• Hanno lo scopo di incrementare l’efficienza delle

funzioni svolte e/o dei servizi resi• Presuppongono sensibili variazioni delle

condizioni operative interne e/o esterne• Prevedono l’incremento dell’efficienza tecnica ed

economica a parità di efficaciaEsempio: esercizio t+3

Miglioramento del livello di soddisfazione dell’utenza

Indicatore 1 - procedimenti completati nei termini reg.to / procedimenti avviati %target: 100% (=250/250) (come l’anno scorso) tipo: efficacia quant. graduaz.: % pura

Indicatore 2 – customer satisfaction (% utenti soddisfatti)target: 95% (come l’anno scorso) tipo: efficacia qualitativa qraduaz.: 94%-90%=90% ……

Indicatore 3 – procedimenti completati / addettitarget: 250 (= 250/1) (83 in più dell’anno scorso) tipo: efficienza tecnica graduaz.: 249-200=95% …

Indicatore 4 – costo unitario diretto del procedimento (solo fattore lavoro)target: 120 euro (= 30.000 / 250) (60 in meno dell’anno scorso) tipo: efficienza ec. graduaz.: 119-100=95% ….

Obiettivi-indicatori di sviluppo• Hanno lo scopo di realizzare attività nuove per rispondere a nuovi bisogni o

per rispondere diversamente a bisogni pre-esistenti• Possono essere individuati indicatori di qualsiasi tipo• Trattandosi di novità può non essere facile fissare il target degli indicatori• Ove vi sia una grande incertezza può essere utile articolare l’obiettivo per

stralci:- redazione di uno studio di fattibilità (che definisce anche gli indicatori)- realizzazione di una sperimentazione (con verifica indicatori)- gestione a regime della nuova attività

Esempio:

Progettazione e realizzazione del nuovo servizio X

Indicatore 1 – ritardo rispetto alla scadenza del 30.4 per il completamento dello studio di fattibilità target: 0 tipo: efficacia quant. graduaz.: ento 10 gg = 80% …….

Indicatore 2 – indicatore sperimentale definito nello studio di fattibilitàtarget: da definire tipo: da definire qraduaz.: da definire

Indicatore 3 – indicatore validato dalla analisi finale della sperimentazionetarget: da definire tipo: da definire qraduaz.: da definire

Il report settoriale/1(es_08)

Il report è lo strumento a disposizione del responsabile del peg per:- misurare il livello di raggiungimento degli obiettivi assegnati- verificare la disponibilità delle risorse- misurare gli scostamenti- analizzare gli scostamenti- riprogrammare- dare evidenza pubblica all’attività svolta

L’analisi quantitativa:- il calcolo degli indicatori e del grado di raggiungimento degli

obiettivi- il calcolo degli scostamenti rispetto al target degli indicatori e al

livello programmato di utilizzo delle risorse- il problema della non valutabilità delle attività:

azzeramento dei pesi ed eventuale sospensione della valutazione

Il report settoriale/2(es_08)

• L’analisi qualitativa della natura degli scostamenti:endogeno vs. esogeno

• Gli interventi correttivi gestionaliesempi:

- nuove istruzioni verbali agli addetti- direttive formalizzate (det. organizzativa)- raffittimento della programmazione (programmi operativi, cronoprogrammi)- intervento diretto dei servizi settoriali di staff- riassegnazione di responsabilità

• La riprogrammazione di attività:si può riprogrammare solo ciò che non è ancora scaduto

• La riallocazione di risorse

Il referto/1(es_09)

• Il referto è lo strumento specifico del controllo di gestione

• deve contenere le conclusioni del controllo di gestione, ma può contenere anche il dettaglio

• I destinatari del referto sono gli amministratori, i responsabili dei servizi e la corte dei conti

• Il referto verifica il report settoriale e in particolare:- la presenza di tutti i dati a consuntivo- il corretto calcolo degli indicatori e in particolare di quelli dichiarati non valutabili- la corretta applicazione della graduazione degli indicatori- la coerenza con il peg vigente- la coerenza con i report pregressi

Il referto/2• Il referto certifica il grado di raggiungimento non

ponderato degli obiettivi• Il referto valuta l’ammissibilità delle cause di

scostamento dichiarate esogene• l’esogeneità totale è rara e si può prevenire sia

in sede di programmazione (misurare solo ciò che dipende da noi) che di gestione (ad es. azioni di stimolo ad adempimenti di terzi)

• Il referto certifica il grado di raggiungimento ponderato degli obiettivi

• Il referto verifica – anche a campione – la disponibilità dei microdati a consuntivo utilizzati per il calcolo degli indicatori

• Il referto può verificare anche la qualità dei prodotti realizzati

Il referto/3• Il referto certifica il grado di raggiungimento ponderato

degli obiettivi• Aa% = grado di attuazione assoluto %• E% = quota % stimata di esogeneità• Sa% = (1- Aa%) = scostamento assoluto %• Ac% = grado di attuazione corretto %• Ac% = Aa% + E% (1- Aa%)• con E% = 100 % => Ac% = 100%• con E% = 0 % => Ac% = Aa%• Il referto verifica – anche a campione –disponibilità e

attendibilità dei microdati a consuntivo utilizzati per il calcolo degli indicatori (cfr. es_08 obiettivo 2 attività 3)

• Il referto può anche verificare la qualità dei prodotti realizzati avviando eventualmente le procedure per la rilevazione e correzione delle non conformità del SGQPV

Le variazioni del peg(es_23)

• La variazione iniziale di riprogrammazione• La variazione intermedia• La variazione finale di assestamento• La logica sistemica da seguire nelle

variazioni• la proposta di variazione (es_24)

• l’istruttoria del controllo di gestione• il parere alla giunta del direttore

Il sistema organizzativo attuale del controllo guida

•Il nucleo di valutazione•Il direttore generale•Il servizio controllo di gestione•Il gruppo di lavoro dei referenti settoriali- riunioni plenarie e tutoraggio individuale (es_37)

- il controllo concomitante (es_38)

- il servizio controllo di gestione diffuso- il problema della doppia dipendenza dei referenti (gerarchica / funzionale)

Il ruolo centrale del nucleo di valutazione - 1

• l’art. 20 del Dlgs 29/93 (ora abrogato)

• le altre fonti

Il ruolo centrale del nucleo di valutazione - 2•la composizione ex regolamento uffici (doc_21) (art 49)

• i compiti del nucleo di valutazione provinciale ex regolamento uffici (doc_21):- controllo strategico (art. 48)- controllo di gestione (art. 46)- supporta il direttore generale nella valutazione dei dirigenti (art. 47)- valuta il segretario generale (art 49 comma 2 bis)

• l’accesso al nucleo da parte dei dipendenti ex regolamento uffici (doc_21) (art 50 comma 3)

La valutazione della Corte dei Conti sul sistema del controllo guida (doc_08)

Le principali valutazioni tratte dalla relazione al Parlamento sui risultati della programmata indagine sulla valutazione del funzionamento dei controlli interni negli enti locali per l’anno 2002:

- il sistema dei controlli interni, ove attivato e complessivamente operativo, non può che produrre effetti positivi in termini di miglioramento dell’efficacia e di autocorrezione dell’attività amministrativa

- nel caso di specie, va rilevato che il servizio di controllo di gestione, anche per le consistenti risorse informatiche e finanziarie su cui ha potuto fare affidamento sembra avere effettivamente iniziato a riorientare l’azione amministrativa in termini di razionalizzazioni procedurali

- all’evidenziazione dei settori in cui si è verificato uno scostamento significativo tra risultati ed obiettivi qualitativi e quantitativi, hanno fatto seguito variazioni nell’attività di gestione e modifiche al PEG. Ma, oltre ad avere avuto un impatto diretto sull’azione amministrativa, le osservazioni contenute nelle relazioni del servizio hanno costituito supporto per l’esercizio del controllo strategico e per la valutazione dei dirigenti, a dimostrare che il sistema dei controlli interni, come delineato dal legislatore, raggiunge il massimo dell’efficacia quando può fondarsi su un sistema effettivo di sinergie e di scambi informativi, sempre nella salvaguardia delle rispettive specificità