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Titolari: Prof. Piero Mella - Prof.ssa Anna Moisello

Docenti: Prof. Piero Mella Prof. Luigi Guardamagna

Lecturer: Dott. Nicoletta Spagnolo

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PROFILO DEL CORSO

Testo di riferimento : Programmazione e Controllo – Anna Maria Arcari – McGraw-Hill, 2009 Le parti del testo da approfondire saranno dettagli ate sul tesario distribuito a fine corso. Il materiale del corso, compreso il materiale integ rativo, è disponibile alla pagina web http://ea2000.unipv.it/mella/ Articolazione del corso . Il corso si articola in 2 moduli: Modulo 1 – Programmazione e Budgeting Docente: Prof. Luigi Guardamagna – Termina il 23 aprile 2010 Modulo 2 – Analisi dei costi Docente: Prof. Piero Mella Inizia il 26 aprile 2010 Il modulo 1 – Programmazione e Budgeting equivale al corso di Programmazione e Controllo P.G. [4 cfu] del vecchio ordinamento e sarà frequentabile dagli studenti del vecchio ordinamento che l’hanno inserito nel piano di studi

1.1. IL SIGNIFICATO DI CONTROLLO ECONOMICO

Controllare un’impresa significa indirizzare le attività di direzione verso le finalità proprie dell’impresa Queste attività sono tanto più rilevanti

• quanto più l’impresa è complessa • quanto più l’ambiente esterno è mutevole.

Il controllo si attua attraverso distinte fasi logiche

• identificazione degli obiettivi

o identificazione degli obiettivi strategici (medio lungo termine)

o pianificazione

o individuazione degli obiettivi operativi o programmazione di dettaglio

• Valutazione del grado di raggiungimento degli obiettivi

• Risposta e avvio del successivo ciclo di controllo

IL SIGNIFICATO DI CONTROLLO ECONOMICO (SEGUE)

La risposta è essenzialmente di tre tipi diversi

• steering control o controllo della direzione di marcia Intraprendere azioni:

o correttive sugli elementi del sistema (azioni necessarie, obiettivi economico – finanziari,programmi di azione, ecc.) - meccanismo di feedback

o adeguare / modificare i programmi in avanti tenendo corso dei risultati ottenuti (uso del rolling budget e del rolling forecasting) – meccanismo di feedforward

• controllo si-no : la funzione di risposta abilita o meno al

proseguimento dell’azione • controllo post-azione: la verifica interviene quando tutte

le azioni sono portate a termine ed i risultati sono quantificati

PERCHE’ LE IMPRESE SVILUPPANO IL CONTROLLO?

1.2. LE IMPRESE DA REATTIVE A PROATTIVE

IMPRESE (ORGANIZZAZIONI) REATTIVE • attribuiscono limitata importanza al tempo • osservano solo i propri mercati • rilevano i parametri vitali (risultati, produttivit à, qualità, mercato, concorrenza) e reagiscono alle variazioni negative • prevedono nel breve termine • reagiscono alle minacce cercando di minimizzare i d anni • impiegano la migliore tecnologia • sfruttano le opportunità per trarne il massimo vant aggio • danno preminenza alla contabilità a consuntivo • imparano a rimediare velocemente agli errori • le decisioni sono rivolte ai problemi (problem solv ing) • operano con la logica del feedback • considerano gli investimenti come una necessità • il budget, se predisposto, e’ considerato come una imposizione

IMPRESE (ORGANIZZAZIONI) PROATTIVE • considerano il tempo un fattore competitivo fondame ntale • attuano un monitoraggio esteso all’intero ambiente • cercano di prevedere la dinamica dei parametri vi tali con un

sistema articolato di previsioni • considerano vitali le previsioni a medio e a lungo termine • prevedono le minacce e si preparano ad affrontarle • sviluppano un’intensa attività di ricerca e sperime ntazione • cercano di creare opportunità • attribuiscono vitale importanza alla programmazione • imparano ad evitare gli errori • le decisioni riguardano gli obiettivi (decision mak ing) • seguono la logica del feedforward • gli investimenti sono considerati come un evento fisiologico • il budget e’ considerato come una guida indispensab ile

della gestione

1.3. COMPORTAMENTO CAUSATO, TELEOLOGICO E VINCOLATO

Qualunque comportamento, o attività, tanto del singolo quanto delle strutture organizzate, può essere:

• spinto da cause ⇒⇒⇒⇒eventi o fenomeni al verificarsi dei quali si svolge una data attività. Il comportamento è: o causato o reattivo, orientato al passato o nella tipica logica del feedback:

Cause� Programmi �Azioni � Errori �

�Decisioni di Correzione

• tirato da obiettivi ⇒⇒⇒⇒ mete o finalità che si vogliono raggiungere dopo avere scelto la via migliore. Il comportamento è: o teleologico, per obiettivi o proattivo, orientato al futuro o nella tipica logica del feedforward:

Obiettivi � Previsioni � Programmi � � Azioni � Decisioni di aggiustamento degli obiettivi e delle

azioni � Prevenzione degli errori

• condizionato da vincoli ⇒⇒⇒⇒ condizioni fisiche, economiche e sociali che non è possibile o conveniente rimuovere. Il comportamento è: o vincolato o orientato al presente o assimilabile al comportamento causato.

Uomini ed organizzazioni sono sistemi (esseri) «teleologici»

1.4. LA CATENA PENSIERO AZIONE

Il comportamento dell'uomo e delle organizzazioni sia causato sia teleologico (finalizzato) è il risultato di un calcolo razionale che si sviluppa in un processo, definito

catena pensiero-azione

composta dai sei anelli (fasi):

OBIETTIVI (CAUSE)

INFORMAZIONI

DECISIONE

PROGRAMMAZIONE

ESECUZIONE

CONTROLLO

1 - Porre gli

6 - Effettuare il

5 - Attuare la

4 - Sviluppare la

2 - Ricercare le

3 - Assumere le

OBIETTIVI (CAUSE)

INFORMAZIONI

DECISIONE

PROGRAMMAZIONE

ESECUZIONE

CONTROLLO

OBIETTIVI (CAUSE)

INFORMAZIONI

DECISIONE

PROGRAMMAZIONE

ESECUZIONE

CONTROLLO

1 - Porre gli

6 - Effettuare il

5 - Attuare la

4 - Sviluppare la

2 - Ricercare le

3 - Assumere le

1.4.1. GLI ANELLI DELLA CATENA PENSIERO-AZIONE [cenni]

La decisione è l’operazione mentale, che congiunge ideazione, calcolo e propensione al rischio, per scegliere la via, l'alternativa più conveniente per conseguire obiettivi e finalità (terza fase). Prima di decidere occorre ricercare un sistema di informazioni che ci consentano di scegliere con la massima razionalità (seconda fase), per • individuare le alternative e i vincoli all'azione • di prevedere i risultati delle alternative Tra la decisione e l'esecuzione occorre una programmazione (quarta fase) per stabilire le procedure per eseguire l'alternativa prescelta e nell'assegnare le risorse disponibili. Il comportamento osservabile non è che

l'esecuzione delle decisioni assunte Durante l'esecuzione si sviluppa il controllo (sesta fase), per fare in modo che l'esecuzione avvenga: 1) nei tempi stabiliti e con i ritmi previsti

2) con le modalità statuite

3) con l'impiego delle risorse assegnate

4) con il conseguimento degli effetti desiderati

1.4.2. IL PENSIERO E L’AZIONE I primi quattro anelli compongono il «pensiero». dopo la decisione interviene l'«azione», volta a dare esecuzione all'alternativa prescelta.

OBIETTIVI (CAUSE)

INFORMAZIONI

DECISIONE

PROGRAMMAZIONE

ESECUZIONE

CONTROLLO

1 - Porre gli

6 - Effettuare il

5 - Attuare la

4 - Sviluppare la

2 - Ricercare le

3 - Assumere le

OBIETTIVI (CAUSE)

INFORMAZIONI

DECISIONE

PROGRAMMAZIONE

ESECUZIONE

CONTROLLO

OBIETTIVI (CAUSE)

INFORMAZIONI

DECISIONE

PROGRAMMAZIONE

ESECUZIONE

CONTROLLO

1 - Porre gli

6 - Effettuare il

5 - Attuare la

4 - Sviluppare la

2 - Ricercare le

3 - Assumere le

P

E

N

S

I

E

R

O

A

Z

I

O

N

E

1.5. IL PROCESSO DECISORIO NELL’IMPRESA

Il processo per attuare una scelta si compone di una serie di passi:

• Individuare gli obiettivi da conseguire e quelli per i quali sorgono problemi

• Individuare le azioni alternative o corsi di azione che potenzialmente possono conseguire gli obiettivi

• Individuare gli stati di natura o variabili non controllabili dal soggetto che deve decidere

• Stabilire uno o più criteri di scelta per giudicare ciascuna alternativa relativamente alla possibilità di scegliere l’obiettivo

• Determinare anticipatamente in via preventiva i risultati delle alternative attraverso il calcolo imprenditoriale

• Confrontare le alternative sulla base dei criteri e scegliere la preferita

Il calcolo imprenditoriale è l’insieme delle determinazioni quantitative necessarie per specificare i termini della efficienza economica e valutare i corsi d’azione: è l’essenza della trasformazione imprenditoriale

1.6. IL CRITERIO DELLA MASSIMA EFFICIENZA

Le decisioni possono essere effettuate solo dopo aver posto uno o più criteri di scelta Il criterio fondamentale assunto, in particolare in quelle aziendali, è quello della massima efficienza, detto anche criterio del minimo mezzo per i massimi benefici Quando sono disponibili diverse alternative, i cui risultati e sacrifici sono esprimibili con le stesse unità di misura, dare la preferenza all’alternativa che

� a parità di risultati richiede il minimo sacrificio � a parità di risultati consente di ottenere il massimo

risultato

� rende massimo il rapporto (rapporto di efficienza) tra

risultati ottenibili e sacrifici necessari

Rapporto di efficienza = Sacrifici

Risultati

1.7. LE IMPRESE QUALI TRASFORMATORI

[5] Trasformazione Imprenditoriale

STRATEGY Esplorazione, Creatività,

Innovazione

[4] Trasformazione Manageriale PLANNING

Obiettivi operativi, Procedure, Routines

[1] Trasformazione Tecnica

PRODUCTION qFM, L, S

[2] Trasformazione Economica

MARKETING cP = (CP/QP); roc

[3] Trasformazione Finanziaria FINANCE

der, cir, tasso sviluppo

Input markets

Output m

arkets

Capital

Com

petitors C

onsumers

Capital O

wners

Technology

Capital

QFM, L, S

pFM, L, S

QP

pP CFM, L, S RP

CP = ∑ CFM, L, S

RO = RP - CP

D

E

I

R

CI = D + E RP

e = CP

ROI = OI/IC ROD = I/D ROE = R/E

i%

Income taxes

Comunicazione Esterna

Objettivi aziendali = = OS + OM

Strategie Portfolio planning

EVF EVA

Planning&Budgeting Control

Internal O

rganization

Internal O

rganization

Informazione Interna

Informazione Esterna

Strength, Weakness Opportunities, Threats

SWOT Analysis

Comunicazione Interna

Com

petitors C

onsumers

Capital O

wners

Technology

Dividendi

QP ππππ =

QFL

ROI ROD ROE

Auto finanziamento Tax

afin

div

[6] Corporate Governance

Controllo degli Stakeholeders

Obiettivi Manageriali = OM Obiettivi Strumentali = OS

1.8. LE CINQUE TRASFORMAZIONI D’IMPRESA

Le imprese sono organizzazioni che:

� operano in condizioni di massima efficienza, � sviluppano cinque fondamentali trasformazioni:

• la produttiva, di fattori in produzioni, che pone la produttività e la qualità come condizioni di efficienza,

• l'economica, di costi in ricavi ed in risultato operativo, che deve sviluppare condizioni di economicità,

• la finanziaria, di capitali in remunerazioni, che opera per conseguire desiderati livelli di redditività, garantendo il mantenimento dell’integrità finanziaria e la produzione di valore;

• l'imprenditoriale, che dirige le rimanenti in quanto ha come «cuore» il calcolo imprenditoriale efficiente - che si traduce in decisioni volte a riaggiustare continuamente il posizionamento strategico dell’impresa ed ha come output le strategie, ed i correlati piani strategici, che si traducono in programmi operativi;

• la manageriale o direzionale (organizzativa) che traduce le strategie in azioni ed ha come output il sistema di controllo di gestione, e in particolare il budget, la contabilità analitica e il reporting

1.9. IL PROCESSO DI GESTIONE Come ogni altro «individuo», così anche l’impresa, considerata nella sua organizzazione, attua operazioni in parte «causate» e, in parte «finalizzate» che formano la gestione.

La struttura organizzativa deve decidere,

eseguire e controllare come un individuo che

sviluppa un comportamento unitario.

La gestione rappresenta il sistema delle decisioni, delle operazioni e dei controlli che determina l'evoluzione del sistema aziendale, sviluppandone la traiettoria.

La gestione può essere pensata

1) nell'aspetto oggettivo ⇒ sistema di operazioni coordinate per consentire all'azienda di raggiungere i propri obiettivi di produzione e di consumo

aspetto oggettivo = azione

2) l'aspetto soggettivo ⇒ processo di gestione mediante il quale l’organizzazione decide, attua e controlla quelle operazioni. in questo senso si concretizza in un processo di gestione.

aspetto soggettivo = decisione

Il processo di gestione costituisce l’essenza della trasformazione imprenditoriale (decisioni) e manageriale (controlli).

1.10. LE IMPRESE QUALI TRASFORMATORI

[5] Trasformazione Imprenditoriale

STRATEGY Esplorazione, Creatività,

Innovazione

[4] Trasformazione Manageriale PLANNING

Obiettivi operativi, Procedure, Routines

[1] Trasformazione Tecnica

PRODUCTION qFM, L, S

[2] Trasformazione Economica

MARKETING cP = (CP/QP); roc

[3] Trasformazione Finanziaria FINANCE

der, cir, tasso sviluppo

Input markets

Output m

arkets

Capital

Com

petitors C

onsumers

Capital O

wners

Technology

Capital

QFM, L, S

pFM, L, S

QP

pP CFM, L, S RP

CP = ∑ CFM, L, S

RO = RP - CP

D

E

I

R

CI = D + E RP

e = CP

ROI = OI/IC ROD = I/D ROE = R/E

i%

Income taxes

Comunicazione Esterna

Objettivi aziendali = = OS + OM

Strategie Portfolio planning

EVF EVA

Planning&Budgeting Control

Internal O

rganization

Internal O

rganization

Informazione Interna

Informazione Esterna

Strength, Weakness Opportunities, Threats

SWOT Analysis

Comunicazione Interna

Com

petitors C

onsumers

Capital O

wners

Technology

Dividendi

QP ππππ =

QFL

ROI ROD ROE

Auto finanziamento Tax

afin

div

[6] Corporate Governance

Controllo degli Stakeholeders

Obiettivi Manageriali = OM Obiettivi Strumentali = OS

GESTIONE

SOGGETTIVA

GESTIONE

OGGETTIVA

PROCESSO DI

GESTIONE

SISTEMA DI

OPERAZIONI

1.11. IL PROCESSO DI GESTIONE

(3) MODIFICARE GLI OBIETTIVI

(2) MODIFICARE I PROGRAMMI

(1) MODIFICARE

L'ESECUZIONE

SCOSTAMENTI

OB IETTIVI

GOAL

VINCOLI

DECISIONI

BUSINESSSTRATEGIE

PROGRAMMAZIONE

PIANI PROGRAMMI BUDGET

ESECUZIONE

LINEA DI FEEDBACK

C O N F R O N T O

I N T E R V E N T O

REPORTING

CONTROLLO

PRODUTTIVA

ECONOMICA

TRASFORMAZIONEFINANZIARIA

QF QP

CF RP

CN+FP RN+IP

TRASFORMAZIONE

TRASFORMAZIONE

(3) MODIFICARE GLI OBIETTIVI

(2) MODIFICARE I PROGRAMMI

(1) MODIFICARE

L'ESECUZIONE

SCOSTAMENTI

OB IETTIVI

GOAL

VINCOLI

DECISIONI

BUSINESSSTRATEGIE

PROGRAMMAZIONE

PIANI PROGRAMMI BUDGET

ESECUZIONE

LINEA DI FEEDBACK

C O N F R O N T O

I N T E R V E N T O

REPORTING

CONTROLLO

PRODUTTIVA

ECONOMICA

TRASFORMAZIONEFINANZIARIA

QF QP

CF RP

CN+FP RN+IP

TRASFORMAZIONE

TRASFORMAZIONE

2.1. TRE VISIONI DELL’IMPRESA

Le imprese possono essere osservate:

� quali sistemi strumentali - istituiti per il conseguimento delle finalità istituzionali degli stockholders e per rispondere alle attese degli stakeholders;

� quali sistemi direzionali, volti a raggiungere obiettivi direzionali loro propri (teleologia) quale condizione per la funzionalità strumentale.

� quali sistemi operativi, che attuano i processi necessari per conseguire gli obiettivi direzionali e conseguire le finalità istituzionali.

2.2. L’IMPRESA COME SISTEMA STRUMENTALE

Come sistema strumentale l’impresa ha come obiettivo massimo il soddisfacimento dei soggetti che la partecipano, siano essi

• in primis portatori di capitali di rischio

• poi portatori di interesse verso l’impresa (finanziatori terzi, clienti, fornitori, lavoratori, ecc.)

L’obiettivo massimo (o gli obiettivi massimi) sono obiettivi istituzionali

Il loro soddisfacimento sono

• la condizione di esistenza dell’impresa

• il vincolo per sviluppare internamente gli obiettivi posti dalla direzione

2.3. L’IMPRESA COME SISTEMA DIREZIONALE

Come sistema direzionale (o sistema teleologico) l’impresa rappresenta

• un’unità dotata di esistenza autonoma rispetto agli individui che vi partecipano

• che tramite la direzione sviluppa al suo interno un

sistema di obiettivi specifici per il conseguimento delle finalità istituzionali : obiettivi direzionali

• obiettivi che sono espressi quantitativamente, in modo

da essere una guida efficace per l’azione La direzione (= il management) non svolge operazioni di gestione. La direzione

• fissa gli obiettivi dell’azienda • programma le operazioni • controlla l’esecuzione

La direzione può essere distinta in alta direzione (pone gli obiettivi massimi aziendali che originano i piani di lungo periodo) e in direzione operativa (pone gli obiettivi operativi e assume le decisioni di breve periodo) periodo

2.4. IL CRITERIO DECISORIO FONDAMENTALE : LA MASSIMA ECONOMICITA’

Nella maggior parte delle operazioni aziendali il sia sacrificio che i risultati sono esprimibili in termini di valore

• sacrificio =costo • risultato = ricavo o costo risparmiato

Il criterio della massima efficienza diventa allora il criterio della massima economicità E E= L’insieme delle determinazioni quantitative per specificare i termini dell’efficienza economica e quindi per valutare le alternative si definisce calcolo imprenditoriale o calcolo economico

RICAVO O RISPARMIO DI COSTORICAVO O RISPARMIO DI COSTORICAVO O RISPARMIO DI COSTORICAVO O RISPARMIO DI COSTO

COSTOCOSTOCOSTOCOSTO

2.5. GLI OBIETTIVI DIREZIONALI L’impresa vive fino a quando sono soddisfatte le esigenze di remunerazione del capitale investito. La remunerazione assume due forme: Reddito R → Interesse per il capitale a prestito D → Profitto per il capitale di rischio E Aumento del Valore dell’Impresa → Capital gain (EVF = Economic Value of the Firm) Il primo obiettivo della direzione è perciò di rendere massima la remunerazione dei conferenti il capitale di rischio. La massimizzazione del profitto e del Valore dell’impresa si ottiene rendendo massimo il ROE Tenuto conto dei vincoli esterni e interni all’impresa l’obiettivo massimo diventa nella pratica

• ottenere una remunerazione del capitale investito nell’impresa soddisfacente per il capitalista imprenditore, e cioè un ROE soddisfacente

L’obiettivo di ROE viene dettagliato dal management in una sequenza di obiettivi specifici:

GLI OBIETTIVI DIREZIONALI (SEGUE)

ROE

REDDITO NETTO

RN

RO

ROI

RETURN ON

INVESTMENT

CI=

D + E

DER=

D/E

ROD = I/D

TASSO MEDIO

AI

FINANZIATORI

RO – COSTO

FINANZIAMENTI

PASSIVI E IMPOSTE

RICAVI – COSTI DI

PRODUZIONE

OBIETT.

VENDITA

E PRODUZ

2.6. OBIETTIVI DI SVILUPPO E FINANZIAMENTO

IL management non si pone solo obiettivi di redditività ma anche di sviluppo dell’impresa. Lo sviluppo può avvenire per

• linee interne • linee esterne

La crescita interna è realizzabile se:

• i mercati possono assorbire l’espansione delle vendite

• lo sviluppo delle vendite sia accompagnato dallo

sviluppo dei processi produttivi • l’incremento delle dimensioni dei processi produttivi

può essere adeguatamente finanziato • lo sviluppo delle vendite e del capitale investito si

accompagni ad uno sviluppo proporzionale del reddito operativo

L’impresa può allora porsi obiettivi di sviluppo (vendite e fatturato) e obiettivi di reperimento delle risorse finanziarie La crescita per linee esterne avviene acquistando altre imprese o acquisendo partecipazioni di controllo. Il management si porrà allora obiettivi di finanziamento delle acquisizioni.

2.7. LA PIRAMIDE DEGLI OBIETTIVI

MASSIMO PROFITTO O MASSIMO EVF

o, più realisticamente, un livello minimo di redditività ROE* e un desiderato tasso di sviluppo

Obiettivi di ROE, ROI, DER, tasso di sviluppo azien dale specificati in:

Obiettivi di RICAVO (QP e pP), di VALORE AGGIUNTO, di COSTO di QUOTA DI MERCATO, ecc.

ulteriormente dettagliati in obiettivi di

ACQUISTI PRODUZIONE FINANZA VENDITE

ottimizzazione acquisti e stoccaggio

riduzione dei costi di produzione

fllessibilità ed elasticità dei macchinari

riduzione del fabbisogno finanziario

aumento/diminuzione prezzi

Lotto otimale di produzione, ecc. rendimento dei fattori

aumento utilizzo della capacità produttiva riduzione del ROD

aumento quota di mercato

produttività riduzione degli sprechi, ecc. aumento del CIR aumento vendite

lotto ottimale di produzione, ecc.

diversificazione della clientela, ecc.

3.1. STRATEGIA (CENNI) Le variabili direttamente influenti sulla economicità e sulla redditività d’impresa direttamente controllabili dal management riguardano

• l’efficienza interna (tecnologia, razionalità ed efficienza della struttura interna)

• l’efficienza esterna (tipo di prodotto, tipo di mercato,

tipo di canale) Lo stato assunto in un dato momento (t) da tali variabili caratterizza la situazione strategica dell’impresa al tempo (t) Si chiama strategia ogni sistema di azioni e di decisioni che:

• vadano a modificare lo stato delle variabili strategiche • portino a modificare la struttura stessa dell’impresa

• comportino modifiche nel modo di attuare i processi

produttivi • in modo da mutare i livelli dati di efficienza nelle

trasformazioni finanziaria, economica e produttiva • al fine di conseguire gli obiettivi massimi dell’impresa

L’alta direzione ha il compiti di porre gli obiettivi e le decisioni strategiche, e di tradurli in

• piani di lungo periodo,segmentati in o obiettivi parziali riferiti a settori aziendali o obiettivi intermedi, riferiti a sottoperiodi

3.2. TATTICHE, DECISIONI OPERATIVE, POLITICHE (CENNI)

La direzione operativa ha il compito di eseguire le decisioni strategiche

• assumendo decisioni di ampiezza più limitata: decisioni tattiche

• traducendo le decisioni tattiche in programmi operativi • assumendo le decisioni operative o di routine per

consentire le operazioni minute di gestione Le politiche sono indirizzi gestionali, regole generali indirizzate alle aree decisionali nell’ambito della struttura d’impresa. Esempi di politiche:

• politica degli approvvigionamenti o almeno due fornitori per ogni materiale critico o acquisti prevalentemente sul mercato nazionale

• politica delle scorte o scorte centralizzate o scorte di sicurezza

• politica del personale o pari opportunità nelle assunzioni

3.3. CLASSIFICAZIONI DELLE STRATEGIE (CENNI)

Alcune – fra le tante possibili – classificazioni delle strategie:

Con riferimento alla dimensione dell’impresa e alla sua articolazione

• strategia generale d’impresa (livello corporate) • strategia di unità strategica di business (SBU – strategic business unit) o di divisione

• strategia di area funzionale: Finanza, produzione, R&S, ecc.

Con riferimento alla quota di mercato e al mix dei prodotti

• strategie difensive: difendere l’impresa dai concorrenti in termini di quote di mercato e innovazione dei prodotti

• strategie aggressive: espansione della quota di mercato, acquisizione di nuovi mercati, introduzione di nuovi prodotti

Con riferimento alla dimensione aziendale • strategie di sviluppo • strategie di mantenimento

Con riferimento alle modalità concorrenziali • leadership globale dei costi • differenziazione • segmentazione

3.4. MOMENTI DELLA FORMAZIONE DELLA STRATEGIA (CENNI)

Passi della formazione della strategia d’impresa: 1. situazione di partenza in termini di prodotti, mercati, tecnologia ed organizzazione

2. individuazione delle prospettive strategiche 3. elaborazione delle strategie 4. adattamento delle strutture organizzative 5. realizzazione delle strategie

Il processo è ciclico; ogni ripetizione del processo ripercorre gli stessi passi.

MOMENTI DELLA FORMAZIONE DELLA

STRATEGIA (SEGUE)

1. Situazione di partenza: occorre individuare

• Le combinazioni prodotti mercati, verificando

o la funzione d’uso del prodotto (bisogni ed aspirazioni soddisfatte)

o la tecnologia e la sua evoluzione

o la dimensione del mercato ed il segmento coperto dall’impresa

o la situazione del settore ed prevedibile comportamento dei concorrenti effettivi e potenziali

o la evoluzione prevedibile dei costi e dei prezzi

• Il tipo di vantaggio competitivo dell’impresa

� costi di produzione � prezzo dei prodotti � diversificazione del prodotto (immagine del prodotto)

� segmentazione del prodotto/mercato

MOMENTI DELLA FORMAZIONE DELLA STRATEGIA (SEGUE)

2. Vincoli all’azione: risorse disponibili, struttura organizzativa, contesto ambientale

3. Individuazione delle prospettive strategiche:

o analisi dei fattori critici di successo nei diversi settori in cui opera l’impresa

o analisi e previsione dei punti di forza e debolezza dell’impresa (analisi SWOT Strength Weakness Opportunities Threats)

o formazione del profilo dei punti di forza e debolezza

4. Atteggiamento sociale dell’impresa 5. Formazione del quadro delle possibili azioni strategiche

6. Definizione degli obiettivi strategici e delle azioni necessarie a conseguirli