Sonia Merlano GaitSonia Merlano Gaitáán M.D, MScn M.D, MSc

0bjetivos de los sistemas de gestión de calidad

�� La calidad hay que conseguirla, mantenerla La calidad hay que conseguirla, mantenerla y aumentarlay aumentarla�� Se consigue con un buen plan y se mantiene Se consigue con un buen plan y se mantiene

con un buen control.con un buen control.

Un poco de historia.Las cuestiones de calidad comienzan preocupando al Las cuestiones de calidad comienzan preocupando al entorno industrial y se hacen notorias a partir del entorno industrial y se hacen notorias a partir del úúltimo ltimo cuarto del siglo XX. El primer objetivo de todas ellas es cuarto del siglo XX. El primer objetivo de todas ellas es el cliente y la intenciel cliente y la intencióón es: n es:

�� a)a) Estudiar algEstudiar algúún aspecto, programa, proyecton aspecto, programa, proyecto…… del del total de cuestiones que preocupan a la empresa: Programas total de cuestiones que preocupan a la empresa: Programas de Mejora de la Calidad (Quality Improvement Programmes, de Mejora de la Calidad (Quality Improvement Programmes, QIPs).QIPs).�� b)b) Abarcar todos los aspectos de la empresa: GestiAbarcar todos los aspectos de la empresa: Gestióón de n de

Calidad Total (Total Quality Management, TQM).Calidad Total (Total Quality Management, TQM).

Un poco de historia.Surge el concepto de reingenierSurge el concepto de reingenieríía: a: ““cambio esencial en cambio esencial en el modo de trabajar de una organizaciel modo de trabajar de una organizacióón para lograr n para lograr mejoras radicales en cuanto a la calidad, costes, mejoras radicales en cuanto a la calidad, costes, velocidad, cuota de mercado y rendimiento de la velocidad, cuota de mercado y rendimiento de la inversiinversióónn”” (James A. Champy)(James A. Champy)..

Principios de la reingenierPrincipios de la reingenieríía:a:

a)a) Mejoras drMejoras dráásticas en los resultados.sticas en los resultados.b)b) ¿¿QuQuéé cambiar?, en vez de cambiar?, en vez de ¿¿en quen quéé mejorar?mejorar?c)c) Cambio enCambio enéérgico.rgico.d)d) ImplicaciImplicacióón de la alta direccin de la alta direccióón.n.e)e) Crear una cultura de cambio en la empresa.Crear una cultura de cambio en la empresa.f)f) Perspectiva del cliente como Perspectiva del cliente como úúnica enfoque.nica enfoque.

Se entiende como:

� Distinción, excelencia o eficiencia.� Adecuación a indicadores.� Valor añadido.� Satisfacción y superación de expectativas de los pacientes y los médicos remitentes

Contras

MATRIZ DE LA ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO URGENTE NO URGENTE

IMPO

RTAN

TE I

Actividades: Crisis Problemas apremiantes Proyectos cuyas fechas vencen

II

Actividades: Prevención, actividad de CP Construir relaciones Reconocer nuevas oportunidades Planificación, Recreación

NO IM

PORT

ANTE

III

Actividades: Interrupciones, algunas llamadas Correo, algunos informes Algunas reuniones Cuestiones inmediatas, acuciantes Actividades populares

IV

Actividades: Trivialidades, ajetreo inútil Algunas cartas Algunas llamadas telefónicas Pérdida de tiempo Actividades agradbles

urgente No urgenteim

porta

nte

No im

porta

nte

• Tomar mediciones dentro de las funciones diaria•Dividir funciones•Contar con los documentos de registro•Delegar entrega de reporte mensual•Registro diario y semanal de los datos necesarios

oTodo el mundo entrenadooTrabajamos únicamente sobre el error oActuar con mucha frecuencia como bomberos

•Contestar las cartas administrativas•Subir a la gerencia llamada de urgencia sin plan concreto•Atender visitas personales de tipo social en la oficina•Ordenar las revistas de la sala de espera•Pintar la pared en horas hábiles

Y AHORA QUE HAGO CON TAN TO TIE M PO !!!!!!

No urgente

impo

rtant

e

• Tomar mediciones dentro de las funciones diaria•Dividir funciones•Contar con los documentos de registro•Delegar entrega de reporte mensual•Registro diario y semanal de los datos necesarios

� Primer Hábito: Ser proactivoSomos los responsables de nuestraconducta.

� Segundo Hábito: Empiece con un fin en menteNuestra conducta no la debe regir el capricho ni elazar, debemos tener objetivos precisos� Tercer Hábito: Establezca primero lo

primeroConsiste en distribuirnuestro tiempo sobre la base de prioridades

CONTRACONTRA ““Me he sentido en el filo de la navajaMe he sentido en el filo de la navaja””•Sistema Evaluativo no constructivo• Entes Reguladores que no están de acuerdo con los criterios• auditores no conocen los conceptos técnicos•Auditorias no motivan a la mejoría•Juicios de valor y concepto de critica y castigo• Mas papelería que preocupación por el paciente

� No parece que todo lo que se mide redunde en beneficio del paciente

� Lo mejor es enemigo de lo bueno� Nos pasamos al 101% de la calidad

� Facilita los controles� Establece mecanismos de superación� Estimula el trabajo en equipo� Regula y administra adecuadamente los tiempos

� Optimiza los recursos� OFRECE HERRAMIENTAS QUE DEMUESTRAN EL TRABAJO

PROFESIONAL…..”” LOS ABOGADOS PUEDEN SER MUY DESAGRABABLES…..MARIO MARENGO””

Lima 2009

PERMITE ANTICIPARSE !!!!

� Prioridad a la mejora continua de calidad. A mayor calidad, menor costo (menos defectos, rechazos, desperdicios, errores� El objetivo fundamental es el paciente� Debe conseguirse la calidad en todos los procesos y en todos los procedimientos� Enfatiza la prevención. No espera a que la inspección apunte las deficiencias� La calidad es responsabilidad de todos. Se presupone un buen clima de trabajo y el trabajo en equipo.� Imprescindible el apoyo de la dirección y la administración

pros Pilares de la calidad

�� PotenciaciPotenciacióón de los recursos humanos.n de los recursos humanos.�� Desarrollo de sistemas de comunicaciDesarrollo de sistemas de comunicacióón eficaces, n eficaces,

horizontales y verticales.horizontales y verticales.�� Control estadControl estadíístico de los procesos.stico de los procesos.�� ConcertaciConcertacióón de la calidad de la materia prima, n de la calidad de la materia prima,

con los proveedores.con los proveedores.�� Establecimiento de sistemas de calidad (con un Establecimiento de sistemas de calidad (con un

modelo contrastado de organizacimodelo contrastado de organizacióón, n, procedimientos, tprocedimientos, téécnicas, etc.).cnicas, etc.).�� RealizaciRealizacióón de auditorn de auditoríías internas y externas.as internas y externas.

© TQM Asesores. (http://www.tqm.es/)

P e r s o n a lP e r s o n a l

P o l í t i c a yE s t r a t e g i aP o l í t i c a yE s t r a t e g i a

Colaboradoresy R e c u r s o sColaboradores

y R e c u r s o s

R e s u l t a d o sen P e r s o n a lR e s u l t a d o sen P e r s o n a l

R e s u l t a d o sen C l i e n t e sR e s u l t a d o sen C l i e n t e s

R e s u l t a d o sen S o c i e d a dR e s u l t a d o s

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I n n o v a c i ó n y A p r e n d i z a j e

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EnfoqueEvaluación

yRevisión

Resultados

Despliegue

La realimentación de los resultados obtenidos a la evaluación y revisión de los enfoques de los agentes

El aprendizaje organizacional mediante la innovación y la mejora permanente.

El diagrama REDERSe planifican los resultados deseados. Se desarrollan enfoques adecuados para alcanzarlos. Se despliegan e implantan los enfoques. Se evalúan los resultados obtenidos, y se revisan los enfoques .

PROCESOS ESTRATÉGICOS

Gestión de la calidad

Gestión de riesgos

Comunicación Proyección estratégica

SERVICIOS CLÍNICOS

Estudio 1 Estudio 1 Terapia 1 Terapia 2

PROCESOS DE APOYO PR

Control del Equipamiento

Compras

Mantenimiento Higiene

Radiofarmacia G Recursos humanos