Upload
others
View
0
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
Speciale eksamen
29. september 2009
Nanna Petersen Inkbek 4a.
Vejleder: Ulla Normann Christensen
Speciale eksamen– Nanna Petersen – Inkbek 4.a
29. september 2009
1
Indholdsfortegnelse
Indledning..........................................................................................................................................................2
Problemstillinger ...............................................................................................................................................3
Problemformulering ..........................................................................................................................................4
Metode og afgrænsning ....................................................................................................................................4
Hvilken betydning har relationsledelse og attraktivitet i udviklingen af leverandørsamarbejdet og hvilke
udfordringer ligger der i relationsledelsesopgaven ..........................................................................................7
Delkonklusion ..............................................................................................................................................14
Hvorfor er adfærd, personlighed og interaktion områder virksomheden bør fokusere på i arbejdet med
relationsledelse med henblik på udvikling af den strategiske leverandørrelation..........................................15
Delkonklusion ..............................................................................................................................................21
I hvilke leverandørrelationer kan virksomheden skabe commitment og motivation med henblik på
innovationssamarbejde, og hvilke processer må virksomheden fokusere på ved opbygningen af en attraktivitetsprofil? .........................................................................................................................................22
Delkonklusion ..............................................................................................................................................31
Konklusion .......................................................................................................................................................32
Kildeliste ..........................................................................................................................................................35
Speciale eksamen– Nanna Petersen – Inkbek 4.a
29. september 2009
2
Indledning
Outsourcing er i dag en strategi der bruges af de fleste danske virksomheder. I takt med
globaliseringen har flere og flere virksomheder outsourced deres produktion grundet billigere
produktionsomkostninger. Denne udvikling har betydet at virksomhederne måtte finde egnede
leverandører til produktionen af deres produkter, og samtidig skabe en positiv kontakt der kan
danne baggrund for et fremtidigt samarbejde.
Gennem årene er det blevet tydeligt at indkøbsfunktionen spiller en central og strategisk rolle i
virksomheden. Virksomhedens økonomi og omkostninger er direkte påvirkelige gennem
indkøbsfunktionens opgaver. De indkøbte materialer udgør en stigende andel af
fremstillingsprisen for en vare, og i mange virksomheder kan denne andel sagtens udgøre 80-‐85 %.
Derfor kan en aktiv indkøbsafdeling bedre end nogen anden funktion være med til at øge
overskuddet ved at opnå besparelser på indkøbet. Gennem økonomiske besparelser på f.eks. de
variable omkostninger kan indkøbets bidrag direkte forbedre virksomhedens overskudsgrad og
afkastningsgrad1.
I dag betragtes indkøbsfunktionen i stigende grad som en strategisk opgave. Problemet er dog at
de fleste virksomheder hovedsagligt koncentrerer sig om strategiplanlægning vedrørende
økonomiske besparelser da de jo er opmærksomme på indkøbets indflydelse på besparelser. Dette
ensidige fokus forsager dog at virksomheder glemmer at fokusere på virksomhedens udvikling i
det lange løb, da de koncentrere sig mere om de kortsigtede besparelser. Det der er vigtigt at have
for øje er, at indkøbets opgaver i lige så stor grad ligger i at sikre kvalitet og leveringsperformance
samt at mobilisere leverandørers ressourcer og viden gennem f.eks. innovationssamarbejde, så
relationens potentiale udnyttes bedst muligt2.
For at skabe innovationssamarbejde må virksomheder derfor have større fokus på langsigtet
udvikling af leverandørrelationer. En forudsætning for den langsigtede forretningsudvikling med
leverandører er relationsledelse og kundeattraktivitet. ”Derfor bør indkøbsafdelingen fokusere
mere på disse områder da det, ifølge undersøgelser, er her der er noget at hente”3
1 Indkøbets styring og gennemførelse 2 Attraktivitet – et relevant begreb for indkøbsfunktionen 3 Attraktivitet – et relevant begreb for indkøbsfunktionen
Speciale eksamen– Nanna Petersen – Inkbek 4.a
29. september 2009
3
Problemstillinger
Ud fra undersøgelser af flere virksomheder står det klart at relationsledelse er et uundgåeligt
emne, hvis man ønsker en udvikling af sin leverandørrelation med længere varige gevinster.
Men fokus på ledelse af sine leverandører, attraktivitet og værdiskabelse i relationen danner
baggrund for en masse spørgsmål og problemstillinger.
Spørgsmål som, hvilke udfordringer står virksomheden overfor i forbindelse med
relationsledelsesopgaven og det nødvendige fokus på kundeattraktivitet? Undersøgelser viser at
virksomheder undervurdere kundeattraktivitet i forhold til deres leverandørrelationer og derved
ikke udnytter værdipotentialet i relationerne. Men hvad er det virksomhederne ikke tager højde
for i samarbejdet med leverandørerne, hvorfor undervurderes attraktivitet.
Endvidere, hvilken betydning har attraktivitet i forhold til leverandørrelations udvikling og hvordan
kan virksomheder bidrage til leverandørens værdiskabelse?
Hvordan skal attraktivitet defineres i det hele taget, og hvordan bliver en virksomhed attraktiv i
leverandørens øjne? I hvilke leverandørrelationer skal man skabe commitment og attraktivitet
med henblik på langsigtet innovationssamarbejde, og hvordan kan virksomhederne undersøge
hvilken relation der er potentiel for udvikling. Hvad er det den enkelte leverandør opfatter som
attraktivitet og hvordan får virksomheden de informationer? Endvidere, hvilke processer skal
virksomheden igennem for at opbygge attraktivitet i en pågældende kunde -‐ leverandørrelation.
Derudover stilles også spørgsmålet om alle virksomheder kan opnå attraktivitet i deres
leverandørrelationer, eller afhænger det af størrelsen på den økonomiske profit leverandøren for
ud af relationen. Kan mindre virksomheder, som bidrager med en lav profit eller volumen hos
leverandøren også skabe værdi i relationen?
Sidst men ikke mindst, hvilken rolle spiller adfærd, personlighed og interaktion i kunde –
leverandør forholdet og i arbejdet med relationsledelse og for den videre udvikling af
leverandørrelationen?
Speciale eksamen– Nanna Petersen – Inkbek 4.a
29. september 2009
4
Problemformulering Med udgangspunkt i problemstillingerne er der udarbejdet en problemformulering der sammen med de førnævnte problemstillinger vil danne grundlag for rapporten.
Hvordan kan virksomheder sikre deres innovations evne og fremtidige udvikling gennem værdiskabelse i leverandørrelationen
• Hvilken betydning har relationsledelse og attraktivitet i udviklingen af
leverandørsamarbejdet og hvilke udfordringer ligger der i relationsledelsesopgaven
• Hvorfor er adfærd, personlighed og interaktion områder virksomheden bør fokusere på i
arbejdet med relationsledelse med henblik på strategisk udvikling af leverandørrelationen
• I hvilke leverandørrelationer kan virksomheden skabe commitment og motivation med
henblik på innovationssamarbejde, og hvilke processer må virksomheden fokusere på ved
opbygningen af en attraktivitetsprofil.
Metode og afgrænsning
Rapporten tager udgangspunkt i ovenstående problemformulering og problemstillinger.
For at belyse de førnævnte spørgsmål vil jeg hovedsagligt benytte teori fra artiklerne: ”Hvordan
motiveres leverandører til et strategisk samarbejde ved køberafhængighed” af Poul Erik
Christiansen, ”Hvor attraktiv er din virksomhed som kunde” af Chris Ellegaard, og ”Attraktivitet –
et relevant begreb for indkøbsfunktionen” af Chris Ellegaard.
Jeg vil dele opgaven ind i tre afsnit baseret på de tre delspørgsmål i problemformuleringen. Da
emnerne i underspørgsmålene hænger meget sammen regner jeg med at der vil være en del
referencer fra afsnit til afsnit.
For at undersøge hvordan virksomheder kan sikre deres innovations evne og fremtidig udvikling
gennem værdiskabelse i leverandørrelationen er det nødvendigt at belyse hvilken betydning
Speciale eksamen– Nanna Petersen – Inkbek 4.a
29. september 2009
5
relationsledelse har for virksomheden i udviklingen af leverandørrelationen. For at undersøge
dette vil jeg først belyse, hvad der ligger i begrebet relationsledelse og hvilke udfordringer der
følger med denne opgave. Da teorien fortæller, at attraktivitet er et nøglebegreb i arbejdet med
relationsledelse, vil jeg anskueliggøre hvilken effekt attraktiviteten har på en virksomheds
leverandørrelation. Dette vil jeg analysere gennem teorien om forskellen mellem den
tilfredsstillende, værdifulde og attraktive kunde. Jeg vil samtidig undersøge hvor vigtig en del den
økonomiske profit spiller i en kunde-‐leverandørrelation. Dette vil jeg gøre da jeg finder det
interessant, hvordan virksomheder der ikke bidrager med en høj profit til leverandørens
omsætning, gennem attraktivitet alligevel kan motivere en leverandør til strategisk innovativt
samarbejde. Om selve analysen af dette område skal komme i første afsnit er ikke sikkert, da jeg
finder det mere relevant i det sidste afsnit i opgaven.
For at finde frem til hvordan virksomheden kan skabe værdi i leverandørrelationen, vil jeg derfor
belyse værdibegrebet ved hjælp af teorien om de forskellige værdiskabelses niveauer. Dette skal
munde ud i en delkonklusion, hvor jeg ud fra de analyser jeg har lavet i første afsnit skal kunne
besvare spørgsmålet om hvilken betydning relationsledelse og attraktivitet har i udviklingen af
leverandørsamarbejdet og hvilke udfordringer der ligger i relationsledelsesopgaven.
Herefter vil jeg se på hvilken rolle adfærd, personlighed og interaktion spiller i arbejdet med
relationsledelse. Dette vil jeg gøre for at finde ud af, hvorfor virksomheden skal fokusere på dette,
hvis de ønsker at udvikle deres leverandørrelation. For at belyse disse spørgsmål vil jeg benytte
teorien om ydre og indre omkostninger og gevinster. Det vil jeg gøre for netop for at få et
perspektiv på, hvordan den sociale dimension spiller en afgørende rolle i arbejdet med
relationsledelse.
Jeg vil tillige inddrage DISC personlighedsprofilen fordi jeg mener en virksomhed kan benytte dette
som et værktøj, hvis de ønsker at arbejde bevidst med medarbejderne personlighed og adfærd.
Jeg vil give en kort generel analyse af profilen for at vise hvordan fokus på medarbejderne adfærd
kan have en afgørende rolle i forbindelse med, hvem der varetager hvilke leverandørrelationer.
Jeg vil ikke dybdegående analysere de forskellige personlighedsmønstre da det ikke er der mit
fokus ligger. Jeg vil dog blot skitser de fire hoved profiltyper for at vurdere forskellen, og hvordan
en sammensætning af disse kan optimere indkøbsafdelingen. Jeg vil prøve at demonstrere at DISC
Speciale eksamen– Nanna Petersen – Inkbek 4.a
29. september 2009
6
profilen kan være et gavnligt værktøj, hvis en virksomhed vil arbejde med relationsledelse.
Dette afsnit skal ligeledes udmunde i en delkonklusion.
I det sidste afsnit vil jeg forsøge at belyse hvilke leverandørrelationer en virksomhed kan prøve at
skabe en attraktivitetsprofil overfor. Jeg vil kort referere til hvordan værktøjet porteføljemodeller
kan benyttes for at identificere potentielle leverandører. Jeg vil dog ikke dybdegående analysere
disse modeller, da jeg som tidligere nævnt finder der interessant at fokusere på, hvordan
virksomheder kan motivere en leverandør til strategisk innovativt samarbejde, selvom de måske
ikke bidrager med en stor økonomisk volumen til leverandørens omsætning. Til denne analyse vil
jeg bruge værditeorien om de direkte og indirekte funktioner. Afslutningsvis vil jeg undersøge,
hvordan en virksomhed kan opbygge en attraktivitetsprofil og hvordan attraktivitetsprocessen kan
se ud.
Dette afsluttes også med en delkonklusion.
Endelig afrundes opgaven med en konklusion. Gennem opgaven skal jeg gerne have besvaret
spørgsmålene i de forskellige problemstillinger samt problemformuleringen. De mange svar jeg vil
give igennem opgaven, som baseres på teori fra de førnævnte artikler og analyser af områder der
har reference til relationsledelse, skal gerne danne baggrund for besvarelsen af hovedspørgsmålet
-‐ Hvordan virksomheder kan sikre deres innovations evne og fremtidige udvikling gennem
værdiskabelse i leverandørrelationen?.
Speciale eksamen– Nanna Petersen – Inkbek 4.a
29. september 2009
7
Hvilken betydning har relationsledelse og attraktivitet i udviklingen af leverandørsamarbejdet og hvilke udfordringer ligger der i relationsledelsesopgaven
Indkøb er en vigtig og strategisk opgave i virksomheden. Som tidligere nævnt er indkøb et af de
områder hvor virksomheden virkelig kan opnå besparelser, da enhver krone sparet kan ses direkte
på bundlinjen. Disse kortsigtede besparelser tager dog ofte fokus så virksomheden glemmer at
fokusere på en mere langsigtet udvikling.
Med det sagt har virksomhederne dog mulighed for at ændre denne udvikling ved at drage nytte
at leverandørens viden og ressourcer og satse på innovationssamarbejde, så relationens
potentiale udnyttes bedst muligt. For at opnå en langsigtet udvikling med din leverandørrelation
må virksomheden sætte fokus på relationsledelse.
Hvordan kan virksomheder sikre deres innova7ons evne
og frem7dige udvikling gennem værdiskabelse i leverandørrela7onen
Rela`onsledelses og aarak`vitet
Aarak`vitetsmodel Tilfredss`llend, værdifuld
og aarak`v
De tre værdiskabelses niveauer
Adfærd, personlighed og interak`on
De indre og ydre gevinster/omkostninger
DISC-‐ Profilen
Valg af leverandørrela`on Mo`va`on af leverandøren
Opbygning af aarak`vitet
Porteføljemodeller
Direkte/indirekte funk`oiner
Aarak`vitetsprocessen Konklusion
Speciale eksamen– Nanna Petersen – Inkbek 4.a
29. september 2009
8
Begrebet relationsledelse indeholder to udfordringer -‐ Social interaktion og adfærd4 .
Når man ser ud fra et indkøbssynspunkt er interaktion den kommunikation virksomheden har med
leverandørens medarbejder angående styring af produkter, service og penge. ”Interaktion
udspiller sig i forbindelse med alle interorganisatoriske aktiviteter som f.eks. forhandling,
kontraktudfærdigelse, problemløsning, produktudviklingsmøder, ordrehåndtering, evaluering,
koordinering af produktionsplaner, tilbudsforespørgsler osv.”5 Denne interaktion er social selvom
mange indkøber muligvis ikke ønsker det. De mener at leverandørrelationerne ikke er sociale og
undgår sociale arrangementer med leverandøren som frokost i forbindelse med forhandlinger osv.
Det disse indkøbere misforstår, er dog at social interaktion er til stede hver gang de er i kontakt
med leverandøren og ikke kun under sociale arrangementer.
Den måde vi opfører os overfor andre mennesker giver modparten et personligt indtryk af os. Vi
dømmes ud fra vores attitude, fremtræden og for vores adfærd overfor andre mennesker. Adfærd
er måden vi interagere med andre mennesker.
Adfærd overfor leverandørerne er desværre ikke et område der analyseres og tilpasses i særlig
mange virksomheder. Adfærd og personlighedens betydning i relationerne analyseres dybere
senere i rapporten.
Attraktivitet er et nøgle begreb når man arbejder med relationsledelse. Men får at fokusere på
attraktivitet i virksomheden må man først slå fast hvordan definitionen på attraktivitet lyder: ”At
skabe interesse eller velbehag og at trække en anden part til sig via de kvalifikationer man
besidder” (Cambridge dictionaries online)6
Det handler om at være den mest attraktive kunde hos leverandøren da de mest attraktive kunder
tiltrækker de bedste leverandører og derved kan få adgang til deres ressourcer. Mange er af den
opfattelse at økonomien er den afgørende faktor i leverandørrelationen. Så hvis man er en god
betalende kunde og er med til at øge leverandørens omsætning har man allerede leverandørens
interesse og modtager den bedste service og det bedste produkt. ”Den indstilling holder måske
overfor jævne leverandører der kun fokuserer på forsimplede performanceparametre som pris,
levering og kvalitet. De bedste leverandører som effektivt forstår at bidrage med værdiskabelse,
har nøje øje for hvem deres kunder er og hvordan deres kundebase er sat sammen f.eks. i 4 Attraktivitet – et relevant begreb for indkøbsfunktionen 5 Attraktivitet – et relevant begreb for indkøbsfunktionen 6 Attraktivitet – et relevant begreb for indkøbsfunktionen
Speciale eksamen– Nanna Petersen – Inkbek 4.a
29. september 2009
9
forbindelse med strategisk udvikling, teknologisk udvikling, viden osv. Det er leverandøren der
vælger sine kunder”7!
En leverandør har så mange kunder at kun enkelte af disse kan have en tæt relation, resten af
kundeporteføljen betjenes ved standardprocedurer, som omhandler at levere det enkelte produkt
til den aftalte pris men samtidig, og dette er det væsentlige, stiler leverandørerne efter at bruge så
få ressourcer så muligt på disse relationer. Dette betyder derfor, at være den mest attraktive
kunde, er et must hvis man vil have den bedste leverandørperformance. Det kunne være
procesforbedringer og bedre performance på levering og kvalitet, kundetilpassede produkter eller
leverandørdeltagelse i viden og innovation8. Er virksomheden interesseret i forbedret
leverandørperformance i form af eksempelvis overnævnte områder er det dog en nødvendighed
at være en attraktiv kunde der formår at tiltrække leverandørens interesse. Det er simpelthen
leverandørens interesse der bestemmer, hvor mange ressourcer der investeres i den enkelte
relation. Med andre ord er kundeattraktivitet i forhold til leverandøren et konkurrenceparameter
virksomheder skal arbejde på, hvis de ønsker en forbedret innovativ udvikling i deres virksomhed.
”Attraktivitet er en vigtig faktor og virksomheder kan bevidst arbejde på at blive attraktive kunder
og hermed skabe interesse og forbedret leverandørperformance”9.
Attraktivitet betyder samtidig også tiltrækningskraft. Udfordringen for virksomheden ligger derfor
i at tiltrække leverandøren. ”Attraction is the force that induces human beings to establish social
associations on their own initiative and too expand the scope of their associations once they have
been formed” Peter Blau (1964)10
Den attraktive kunde skaber derfor en bedre relation til sin leverandør og mindsker derved den
sociale afstand. Den attraktivitet en virksomhed kan skabe overfor leverandøren fanger ikke kun
hans opmærksomhed men får samtidig leverandøren til at opsøge yderligere interaktion med
kunden der giver en forventning om en forbedring i relationen. Formår en virksomhed at skabe
attraktivitet i leverandør relationen og fange hans opmærksomhed betyder det også at
leverandøren selv vil forsøge at blive mere attraktiv, hvilket jo er det en indkøber søger. Både
virksomheden og leverandøren skal være attraktive og begge parter skal yde en indsats i
relationen. Forholdet mellem kunde og virksomhed baseres på ligeværdighed, hvor de sammen
7 Hvor attraktiv er din virksomhed som kunde 8 Attraktivitet – et relevant begreb for indkøbsfunktionen 9 Attraktivitet – et relevant begreb for indkøbsfunktionen 10 Attraktivitet – et relevant begreb for indkøbsfunktionen
Speciale eksamen– Nanna Petersen – Inkbek 4.a
29. september 2009
10
samarbejder om at skabe værdi.
Det der samtidig gør kundeattraktivitet og forøget tiltrækningskraft til et konkurrenceparameter
er den indflydelse disse begreber spiller i forhold til leverandørens andre kunde. Jo mere attraktiv
din virksomhed er som kunde jo bedre er den sociale tilknytning mellem dig og din leverandør. Det
sociale bånd du som virksomhed tilvejebringer gennem din tiltrækningskraft gør afstanden mellem
dig og leverandøren bliver mindre, men den øger samtidig også afstanden til de kunder der
benytter sig af samme leverandør. Leverandørens andre kunder er ofte virksomhedens
konkurrenter på forbrugermarkedet, men gennem teorien står det klart at kundevirksomhederne
også konkurrerer om de bedste leverandører. Så gennem øget attraktivitet kan virksomheden
forringe sine konkurrenters tilgang til leverandørens ressourcer. ”Den øgede attraktivitet påvirker
derfor leverandøren til at iværksætte strategiske, teknologiske processuelle og sociale tilpasninger
til virksomhedens forretningsmodel frem for deres konkurrenter”11.
Det er god ide at se på hvordan attraktivitet kan påvirke de forskellige kunde -‐ leverandør forhold.
Det kan man gøre ved at se nærmere på begreber som omkostninger og gevinster og
tilfredsstillende og værdifuld. Man kan bedømme attraktivitet ud fra de samlede omkostninger og
gevinster der kommer ud af et kunde – leverandørforhold. Man taler om tre typer kunder – den
tilfredsstillende, den værdifulde/værdiskabende og den attraktive kunde. ”Den tilfredsstillende
kunde opfylder leverandørens mest basale krav på kort sigt. Betalingsbetingelserne er
tilfredsstillende for leverandøren og han er samtidig tilfreds med kundens evne til at specificere
behov og håndtere ordre osv. Den forskel der ligger i, at være en tilfredsstillende kunde og en
værdifuld (værdiskabende) kunde, er det strategiske potentiale den værdifulde kunde udgør
overfor leverandøren. Den værdifulde kunde kan hjælpe leverandøren med at nå hans langsigtede
mål. De værdifulde kunder bidrager med et væsentlig økonomisk beløb og betragtes, som stabile
kunder med potentiale til yderligere forretning f.eks. som et resultat af vækst. De værdifulde
kunder repræsentere måske markeder som er potentielle for leverandøren og kunden kan derfor
videregive information om markedskarakteristika eller dominerende teknologier osv. Kunden
passer ind til leverandørens strategiske planer og der er et godt strategisk match mellem kunde og
leverandøren. Kunden kan måske ligefrem være medvirkende til leverandøren strategiske
11 Attraktivitet – et relevant begreb for indkøbsfunktionen
Speciale eksamen– Nanna Petersen – Inkbek 4.a
29. september 2009
11
udvikling. Den værdifulde kunde vægtes højt og får leverandørens opmærksomhed i forskel fra
den tilfredsstillende kunde.
Mange virksomheder tror at det værdifulde niveau er det højeste de kan opnå, hvilket ikke er så
underligt da denne position ofte er betegnet som nøglekunde eller strategiskkunde. Der dannes
strategisk værdi for begge parter i relationen og virksomheden opnår en maksimal betjening fra
leverandøren.
Der findes dog, ifølge teorien, et plan højere end værdifuld som betegnes den attraktive kunde.
Forskellen mellem den værdifulde og den attraktive kunde bygger på det sociale. Selvom mange
virksomheder har et ønske om udvikling af en leverandørrelation til muligt partnerskab, er det dog
ikke mange virksomheder der arbejder med relationsledelse og attraktivitet, og derfor ved,
hvordan man bevidst bliver en attraktiv kunde. ”Dette betyder at de virksomheder der opnår at
blive en attraktiv kunde overfor leverandøren ofte er kommet tilfældigt frem til denne
position.””12
Senere i opgaves belyses der hvilke processer virksomheden skal igennem for at opbygge
attraktivitet overfor en pågældende leverandør.
I nedenstående figur ses en model hvor udviklingen fra tilfredsstillende kunde til værdifuld og sidst
attraktiv kunde er illustreret. ”Modellen viser at evnen til at tilfredsstille understøtter evnen til at
skabe værdi, som igen understøtter attraktivitet”13
12 Attraktivitet – et relevant begreb for indkøbsfunktionen 13 Attraktivitet – et relevant begreb for indkøbsfunktionen
Speciale eksamen– Nanna Petersen – Inkbek 4.a
29. september 2009
12
Modellen viser, at for at blive en værdifuld kunde skal man som udgangspunkt være en
tilfredsstillende kunde. Samtidig er den værdifulde kunde også egnet til at blive en attraktiv kunde.
Det der dog virkelig er interessant er at denne teori ikke altid er korrekt i praksis. Undersøgelser
baseret på forskellige kunde – leverandørforhold har vist at kunder med en utrolig dårlig kortsigtet
performance og et ringe potentiale rent faktisk kan formå at skabe attraktivitet overfor
leverandøren. Dette lykkes fordi disse virksomheder har formået at skabe et socialt bånd til
relationen og har fanget leverandørens opmærksomhed, på trods af de muligvis bidrager med
f.eks. en lav profit. Hvordan virksomheder der er afhængige af deres leverandør, og som bidrager
økonomisk ringe til leverandørens omsætning, kan motivere leverandøren til at indgå i et tæt
samarbejde belyses senere i opgaven.
”Formålet med at være en attraktiv kunde er at optimere værdien der skabes i samarbejdet med
leverandøren”14. Værdi er i det hele taget et nøglebegreb i forbindelse med attraktivitet. Som
tidligere nævnt har mange indkøbsafdelinger fokuseret meget på de kortsigtede besparelser i
forhold til de udviklingsmæssige tiltag. Der benyttes måske en aggressiv tilgang til forhandlingerne
14 Hvor attraktiv er din virksomhed som kunde
Figur 1 Attraktiv, værdifuld og tilfredsstillende kilde: Attraktivitet – et relevant begreb for indkøbsfunktionen
Attraktivitet Forstærker den sociale relation og skaber
herved basis for udvikling af videns og innovation kompetence
Værdifuld Bidrager strategisk til målopfyldelse på længere sigt
Tilfredsstillende Opfylder basale performancekrav på kort sigt
Speciale eksamen– Nanna Petersen – Inkbek 4.a
29. september 2009
13
og den sociale dimension i relationen plejes ikke. En sådan situation påvirker begge parter,
forstået på den måde at leverandøren ikke føler en oprigtig interesse fra kunden, og derfor ikke
har interesse i at stille ressourcer til rådighed til udvikling af relationens værdipotentiale. Det
betyder at værdipotentialet ikke udnyttes ordentlig. Kunden magter ikke at bringe leverandørens
ressourcer i spil til egen fordel.
Man kan se på tre forskellige niveauer af værdiskabelse og den udfordring der ligger i at udnytte
det fulde potentiale af leverandørrelationen.
”Kerneværdi er den værdi leverandøren skaber gennem transaktionen som ved at have
produktions eller leveringskapabilitet, som betyder lave priser eller god levering. Det kan også
indeholde leverandørens egenskaber for at forbedre nuværende processer.
Relationsværdi skabes i sammenspillet mellem kunde og leverandør. Udviklingen i relationen fører
måske til små innovationsforbedringer, som indførelse af nye processer eller arbejdsgange. Det
Kerneværdi Relationsværdi Samarbejdsbaseret innovationsværdi
Effektive leverancer af Gradvis innovation Radikale innovationer produkter og service, småinnovation og med potentiale til at proceskapabilitet og nye løsninger til understøttelse skabe nye forretnings-‐ fleksibilitet af kundens forretning muligheder
Produktions-‐ Leverings-‐ proces-‐ Små-‐ Relationel-‐ Networking Radikal Mestre kapabilitet kapabilitet forbedrings-‐ innovations-‐ Kapabalitet kapabalitet innovations-‐ kundens
kapabilitet kapabilitet kapabilitet forretnings-‐ kapabilitet
Lav relationskompleksitet Høj relationskompleksitet
Forskellige niveauer af værdiskabelse i kunde-‐leverandørrelationer Kilde: Hvor attraktiv er din virksomhed som kunde
Speciale eksamen– Nanna Petersen – Inkbek 4.a
29. september 2009
14
sidste niveau – samarbejdsbaseret innovationsværdi er et niveau, hvor samarbejdet mellem kunde
og leverandør er optimalt. Det giver mulighed for yderliggående innovation, som nye produkter,
teknologier eller markedsmuligheder for kunden.
Af figuren kan man også se hvordan relationsledelsesopgave bliver mere indviklet jo længere man
rykker til højre i de tre værditermer.
Det er nødvendigt at have en relation hvor begge parter er committet for at kunne stimulere
innovation. Den tillid der skabes i et tæt commitet kunde-‐leverandørforhold er en nødvendighed
for at der investeres ressourcer, deles informationer og deles adgang til andre
netværkspartnere”15.
Det kræver meget arbejde at opbygge en commitet kunde-‐leverandørrelation, både tid og
ressourcer. Mange virksomheder vil ikke ofre det der skal til for skabe det sociale bånd i
relationen. De gevinster virksomheden opnår på det høje værdiskabelses niveau er samtidig
langsigtede og svære at måle, hvilket betyder at mange virksomheder ikke kommer videre end til
første niveau. Det er imidlertid en fejl da de langsigtede gevinster ofte er mere fordelagtige end
gevinsterne på første niveau.
Delkonklusion
For at opnå en langsigtet innovativ udvikling med din leverandørrelation må virksomheden sætte
fokus på relationsledelse. Ud fra arbejdet med relationsledelse udspringer der to udfordringer
virksomheden skal fokusere på -‐ social interaktion og adfærd. Derudover er det nødvendigt at
virksomheden arbejder bevidst med attraktivitet og forsøger at skabe en attraktivitetsprofil der
kan tiltrække leverandørens opmærksomhed. Virksomheder har været af den indstilling at det, at
være en betalende kunde der bidrager til leverandørens omsætning er grundlag nok for at
modtage den bedste service. Faktum er dog, at de bedste leverandører der forstår at bidrage med
værdiskabelse vælger sine kunder, hvilket derfor gør attraktivitet til et nyt konkurrenceparameter.
Formålet med at være en attraktiv kunde er at optimere værdien der skabes i samarbejdet med
leverandøren, da værdi i det hele taget et nøglebegreb i forbindelse med attraktivitet. For at skabe
værdi i en relation må samarbejdet mellem leverandør og kunde være optimalt, da det kræver
15 Hvor attraktiv er din kunde som virksomhed
Speciale eksamen– Nanna Petersen – Inkbek 4.a
29. september 2009
15
commitment i relationen, før der investeres ressourcer der derved kan skabe innovation for begge
parter.
Hvorfor er adfærd, personlighed og interaktion områder virksomheden bør fokusere på i arbejdet med relationsledelse med henblik på udvikling af den strategiske leverandørrelation
Leverandøren påvirkes af den måde indkøberen agerer socialt, de enten tiltrækkes eller frastødes
af hans adfærd og personlighed. Selvfølgelig har de forretningsmæssige gevinster også en
indvirkning, men indkøberens sociale ageren spiller en vigtig rolle i udvekslingen med
leverandøren.
Når indkøberen mødes med leverandøren i f.eks. forhandlingssammenhænge kan leverandøren
hurtig mærke, hvilken tilgang indkøberen har til samarbejdsforholdet. Mange indkøbere mener
ikke at leverandørrelationer er sociale, og er af den mening, at det sociale aspekt kan undgås hvis
man ikke invitere på frokost i forbindelse med f.eks. forhandlinger. Men ifølge social-‐ psykolog
Peter Blau: ”eksisterer sociale relationer fra det øjeblik, to parter har interageret to eller flere
gange”16
Indkøberens arbejde ligger derfor i ligeså stor grad i at arbejde bevidst med hvilke følelser man
påfører leverandøren, attituder, opfattelser og adfærd.
Alle mennesker er forskellige og reagerer forskelligt på konkrete situationer. Vi reagerer også
forskelligt på følelser som glæde og vrede og utilfredshed. Dette må virksomheden være
opmærksom på under interaktionen med leverandøren. Hvis indkøberen virker socialt afvisende
overfor leverandøren med det samme det forretningsmæssige er overstået i mødet, sender
indkøberen et klart signal om hans adfærd.
Adfærd betyder måden hvorpå vi interagerer med andre mennesker.
Det er som sagt de færreste virksomheder der arbejder bevidst med adfærd. Adfærden
bestemmes hovedsagligt af indkøberens personlighed, tillagt lidt direktion fra oven17 Da vi alle har
forskellig personlighed er det vigtigt, at indkøbsafdelingen fokuserer på netop dette i afdelingen.
Virksomheden er nødt til at være bevidste om deres adfærd, og må derfor fokusere og arbejde på
16 Attraktivitet -‐ et relevant begreb i indkøbsfunktionen 17 Attraktivitet -‐ et relevant begreb i indkøbsfunktionen
Speciale eksamen– Nanna Petersen – Inkbek 4.a
29. september 2009
16
dette i interaktionen, så de er ordentlig rustet til at kommunikere med leverandøren hvis de skal
tiltrække sig hans opmærksomhed.
Den attraktive kunde har indsigt og forståelse for at leverandører er forskellige, ikke har de samme
opfattelser, har forskellige attitude, holdninger, værdier, ledelsesstil, temperament og kommer fra
forskellige kulturer. De ved lige præcis hvordan de socialt skal håndtere den enkelte leverandør,
hvad der skal siges og hvordan deres adfærd skal være overfor den pågældende. Ydermere er de
helt opmærksomme på behovet for kundeattraktivitet.
For at belyse hvorfor adfærd spiller en afgørende rolle i forbindelse med relationsledelse kan man
se på de gevinster og omkostninger der kommer ud af kunde-‐leverandørforholdet. Der skelnes
mellem indre og ydre gevinster og omkostninger, hvad enten det er i det tilfredsstillende,
værdifulde eller det attraktive kundeforhold. De indre gevinster eller omkostninger omhandler
den interaktion der er med leverandøren som enten påvirker ham positivt eller negativt. De indre
gevinster/omkostninger går derfor på følelser.
De ydre gevinster/omkostninger er ikke sociale og handler om det objekt der udveksles mellem
parterne. Ydre gevinster kunne f.eks. være penge, materielle objekter eller viden.
”Kundeattraktivitet er et resultat af de gevinster og omkostninger leverandøren påføres via
relationen til kunden”18. Grunden til, hvorfor man skal tage højde for dette når man arbejder med
relationsledelse er fordi leverandører reagere forskelligt på disse indre og ydre
genvinter/omkostninger. De ydre gevinster/omkostninger påvirker ikke leverandøren i den grad
som de indre gør. De indre gevinster/omkostninger kan påvirke leverandøren både positivt eller
negativt. Derfor er virksomheden nødt til at fokusere på hvordan de agere, kommunikere overfor
leverandøren og hvilken adfærd de stiller for døren når de interagere med leverandøren.
Undersøgelser viser at selve det forretningsmæssige, altså produktet eller pengene, sjældent er
det der skaber positivitet og glæde i relationen, men det er de sociale aspekter der har den
afgørende indflydelse.
Når virksomheden derfor skal arbejde med adfærd er det derfor vigtigt at have fokus på at skabe
indre gevinster frem for indre omkostninger hos leverandøren. En indre omkostning kan skabe
18 Attraktivitet -‐ et relevant begreb i indkøbsfunktionen
Speciale eksamen– Nanna Petersen – Inkbek 4.a
29. september 2009
17
vrede, forundring, skuffelse eller fortvivlelse, hvorimod indre gevinster skaber glæde, tillid men
vigtigst af alt commitment19.
En leverandør der er committet til deres kunde, har stor interesse i at afsætte tid og ressourcer af
til at udvikle relationens potentiale. Ved at skabe et socialt bånd og sikre sig en committet
leverandør kan virksomheden skabe grobund for innovation og store udviklingsprojekter i denne
relation.
Det der er den store forskel på tilfredsstillende, værdifuld og attraktive kunder, som blev
beskrevet tidligere i rapporten, er ifølge teorien at de tilfredsstillende og værdifulde kunder ikke
formår at skabe indre gevinster for leverandøren, hvilket betyder at de ikke er i stand til at skabe
commitment hos leverandøren. Da teorien fortæller, at attraktivitet er altafgørende for at skabe
commitment til leverandøren, må virksomheden derfor arbejde systematisk med indkøbernes
adfærd og personlighed, så de bliver bevidste om deres ageren og fremtræden, så de derved kan
skabe de bedste resultater for virksomheden og for relationen.
Relationsledelse handler overordnet om bevidst fokus på adfærd og social interaktion som er den
eneste vej frem hvis virksomheden skal skabe commitment til leverandøren.
En metode hvorpå virksomheden kan arbejde struktureret med deres personlighed og adfærd er
ved at benytte ”værktøjet” DISC personlighedsprofil.
Virksomhedens forskellige varetyper skal håndteres på forskellige måder. Selvom indkøberen ikke
skal ligge mange ressourcer i, at opbygge en attraktivitetsprofil i de relationer, hvor det er
tilstrækkeligt at være en tilfredsstillende kunde, er der stadig forskel på, hvilke personligheder i
indkøbsafdelingen der er egnet til at varetage de forskellige varetyper og de derved tilhørende
leverandørrelationer.
Ved at arbejde med DISC profilen som et værktøj i virksomheden, kan medarbejdernes
adfærdsmønstre klarlægges. Derved giver det virksomheden mulighed for at undersøge styrker og
udviklingsområder i medarbejdernes adfærd i forhold til andre mennesker og i forhold til de
opgave og udfordringer de stilles overfor.
Ifølge DILF20 er der tre forskellige forhandlingsstrategier som afvejer forholdet mellem vigtigheden
af resultatet af forhandlingen og vigtigheden af relationen til forhandlingspartneren –
19 Attraktivitet -‐ et relevant begreb i indkøbsfunktionen 20 Personligheden i indkøb – en undervurderet faktor
Speciale eksamen– Nanna Petersen – Inkbek 4.a
29. september 2009
18
leverandøren.
-‐ 21Competition, som handler om at maksimere for egen vinding. Man udnytter at udbuddet er
stort, og at man ikke er afhængig af den anden part.
-‐ Collaboration, handler om at finde den bedste fælles løsning til gavn for begge parter.
-‐ Accomodation, går på at få det bedste ud af en ufordelagtig situation, hvor det at have en god
relation er vigtigere end resultatet af forhandlingen.
Disse forhandlingsstrategier adskiller sig meget fra hinanden, og derfor vil det også være
forskellige personligheder der kan håndterer de forskellige strategier. De egenskaber, som i en
strategisk sammenhæng vil være eminente, vil i en anden sammenhæng være uheldige. De typer
mennesker der er meget konkurrenceminded og har en tab/vind fremgangsmåde, har den rette
personlighed til ”competition” forhandlinger. Derimod er der nogle mennesker der forstår at løse
op for en fastlåst situation og få sat gang i tingene. Disse typer er succesfulde i ”accomodation”
strategier. De to typer personligheder ville være forfærdelige til at arbejde med hinandens
strategier. Ham der er god til ”accomodation” strategier vil forære det hele væk i ”competition”
forhandlingerne.
Det er derfor vigtigt at indkøberne kender sine egne styrker og begrænsninger, men samtidig er
det også vigtigt at kunne aflæse modpartens personlighed, og derved anvende sin viden om begge
profiler aktivt. For at kunne motivere end leverandør må indkøberen i interaktionen være helt
bevidst om at tilpasse sin adfærd så den matcher leverandøren. Da alle er forskellige er det meget
svært at påtage sig en rolle hvis ens personlighed strider mod denne adfærd. Derfor kan
virksomheden gennem personlighedsanalysen finde ud af, hvilke medarbejder der besidder hvilke
egenskaber så det er de rette personer der varetager de forskellige relationer.
DISC – profilværktøjet er baseret på to indbyrdes afhængige opfattelser:
-‐ at vi opfatter omgivelserne som gunstige eller ugunstige
-‐ at vi opfatter os selv som mere betydningsfulde/stærke end omgivelserne eller mindre
betydningsfulde/stærke end omgivelserne.
Dertil knyttes der fire ”primære følelser” og nogle adfærdsmæssige reaktioner, som Dominans,
21 Personligheden i indkøb – en undervurderet faktor
Speciale eksamen– Nanna Petersen – Inkbek 4.a
29. september 2009
19
Social indflydelse, Stabilitet og Competence-‐ søgende, til DICS værktøjet. Igen handler det om,
hvor meget kontrol eller effekt den enkelte person føler han har på situationen eller
menneskerne.
Ud fra undersøgelser viser det sig at ca. 75 % af indkøbere har en D profil22. D profilen er gode i
”competitve” strategier da de konkurrenceminded. Men denne egenskab er ikke god i andre
sammenhæng. Derfor er det et problem hvis hele teamet i indkøbsafdelingen er D profiler, da der
bliver en ubalance i afdelingen og de forskellige leverandørforhandlinger udføres forkert. Hvis de
22 Personligheden i indkøbet – en undervurderet faktor
Dominans (D) Mere betydningsfulde end omgivelserne
Omgivelserne er ugunstige Ser udfordringer Mener de kan påvirke omgivelser
Resultatorienteret Konkurrenceivrig
Ønsker at opnå personlige resultater Søger stillinger med magt og autoritet Kontrol
Træffer hurtige beslutninger Direkte og ligefrem Stiller spørgsmål ved et bestående
Social indflydelse (I) Mere betydningsfulde end omgivelser
Omgivelserne er gunstige Påvirke og overtale andre Udadvendt
Selskabelige Optimistiske
Ser noget godt i alle situationer Søger kontakt til alle typer mennesker Opnår mål gennem andre
Stabilitet (S)
Mindre betydningsfulde end omgivelserne Omgivelserne er gunstige
Samarbejde Forudsigelig arbejdsfacon Hjælpe andre gennem egen ekspertise
Vil gerne værdsættes Bevare stabiliteten Træffe velovervejede beslutninger
Tålmodig Gode lyttere
Competence-‐ søgende (C)
Mindre betydningsfulde end omgivelserne Omgivelserne er ugunstige
Sikre kvalitet og præcision Detaljeorienteret Træffer beslutninger på analytisk
grundlag Søger anerkendelse for deres arbejde Systematiske
Speciale eksamen– Nanna Petersen – Inkbek 4.a
29. september 2009
20
mennesker der udfører forhandlingsstrategien ikke evner denne opgave, vil virksomheden heller
ikke få det optimale ud af den aftale/samarbejde der igangsættes med leverandøren.
Alle mennesker besidder egenskaber fra alle profilerne i nogen grad, der er dog en eller to af
typerne der vil matche ens primære adfærd.
Det er vigtigt at alle mønstre og typer er repræsenteret i indkøbsafdelingen. Ud fra DISC profilerne
kan indkøbsafdeling få styr på hinandens personlige kompetencer og synliggøre hvem der besidder
hvilken adfærd. Gennem den viden kan de strukturere deres strategier, og derved se hvem, der er
mest egnet til at varetage hvilke leverandørrelationer. Samtidig er det vigtigt at alle har forskellig
adfærd så de kan supplere hinanden i afdelingen.
D typer er ikke gode til at beregne risici og gå stille og roligt fremad. Samtidig bruger de ikke
megen tid på opveje fordele og ulemper i en situation, da de hellere vil handle. Derfor vil det være
smart at de er i blandt mennesker der besidder komplementære kompetencer.
I typer kan være meget opfindsomme, de formidler dog ikke deres ideer særlig godt. De skal gerne
være i selskab med nogen der kan understøtte deres ideer med fakta og data.
I typer er den type der er færrest af indenfor indkøb.
S typer har det ikke så godt med forandringer, derfor skal de gerne arbejde sammen med nogen
der er mere fleksible. Disse typer vil være gode til at håndtere flaskehalsleverandører.
C typer styrke er at danne bro mellem leverandørens kompetencer og egen virksomhedsbehov på
det tekniske plan. Dog er de ikke så fleksible.
Indkøbsafdelingen skal ikke bestå af samme typer. Hvis alle i afdelingen er D typer vil de lave andet
end diskuterer, da de begge er konkurrenceorienteret. Derfor skal flere roller repræsenteres så de
kan komplementerer hinanden, og få sat gang i refleksionen og kreativiteten.
En virksomhed kan få konsulenthjælp til at foretage en DISC personlighedstest og derved blive
opmærksomme på deres adfærd, så de bevidst kan fokusere på opbygning af attraktivitet. Ved at
kende hinandens profiler, kender man ens kollegaers styrke og begrænsninger og det vil også
gavne det daglige arbejde i afdelingen. Derudover vil man have et effektivt hold i
indkøbsafdelingen, der gennem deres forskellige personligheder formår at dække alle
forhandlingsstrategier og relationer og opnå de bedste resultater i interaktionen med
leverandøren.
Speciale eksamen– Nanna Petersen – Inkbek 4.a
29. september 2009
21
Ved at benytte et værktøj som DISC profilen i indkøbsafdelingen kan medarbejderne blive
opmærksomme på deres individuelle adfærd så de ved hvordan de skal interagere i
leverandørrelationerne og hvem der skal varetage hvilke relationer. På denne måde vil
virksomheden også have bedre succes med at skabe attraktivitet overfor leverandøren og fange
hans opmærksomhed, da det er den rette personlighed der varetager denne relation.
En ide kunne også være at få lavet profilen på sælgerne i leverandørvirksomheden som
kundevirksomheden interagere med. Dette er selvfølgelig i relationer hvori samarbejdet har
eksisteret i længere tid. Ved at være opmærksomme på hinandens profil under interaktionen kan
de optimere deres samarbejdet, da de vil have kendskab til hvilke forventninger modparten har til
den andens adfærd. Hvis f.eks. den person indkøberen skal kommunikere med har et højt D kan de
lide at man er direkte, ligefremme og åbne for deres behov for resultater. Derfor kan man gøre
kommunikationen kort, gøre ens forventninger korte og vise uafhængighed. Samtidig må man
være opmærksom på en ligefrem og krævende fremgangsmåde. Anderledes er det hvis
modparten er højt på i da de kan lide, at andre er venskabelige og følelsesmæssige åbne og, at de
udtrykker anerkendelse for indsats. Derfor må man prøve at være mere uformel og social
omgængelig og gerne være humoristisk i din omgangstone.
Og sådan er det forskelligt alt efter hvilken type profil og personlighed du står overfor. Ved at vide
modpartens personlighedsprofil i en kunde-‐leverandørrelation kan de derved optimere deres
interaktion da de ved hvilke forventningerne de har til hinandens adfærd.
Delkonklusion Leverandøren påvirkes af den måde indkøberen agerer socialt, de enten tiltrækkes eller frasødes
af hans adfærd og personlighed. Alle mennesker reagerer forskelligt på konkrete situationer,
hændelser og følelser. Virksomheden er nødt til at være bevidste om deres adfærd, og må derfor
fokusere og arbejde på dette og på interaktion så de er ordentlig rustet til at kommunikere med
leverandøren hvis de skal tiltrække sig hans opmærksomhed. Kundeattraktivitet er et resultat af
de gevinster og omkostninger leverandøren påføres via relationen til kunden. Grunden til, hvorfor
man skal tage højde for dette når man arbejder med relationsledelse er fordi leverandører reagere
forskelligt på indre og ydre genvinter/omkostninger. Når virksomheden derfor skal arbejde med
adfærd er det derfor vigtigt at have fokus på at skabe indre gevinster frem for indre omkostninger
Speciale eksamen– Nanna Petersen – Inkbek 4.a
29. september 2009
22
hos leverandøren, da det er dem der kan skaber commitment. Ved at skabe et socialt bånd og
sikre sig en committet leverandør kan virksomheden skabe et godt fundament for innovation og
store udviklingsprojekter, da en comittet leverandør har interesse i at lægge tid og ressourcer i
denne relation.
En metode hvorpå virksomheden kan arbejde struktureret med deres personlighed og adfærd er
ved at benytte ”værktøjet” DISC personlighedsprofil. Ved at arbejde med DISC profilen som et
værktøj i virksomheden, kan medarbejdernes adfærdsmønstre klarlægges. Derved giver det
virksomheden mulighed for at undersøge styrker og udviklingsområder i medarbejdernes adfærd i
forhold til andre mennesker og i forhold til de opgave og udfordringer de stilles overfor.
I hvilke leverandørrelationer kan virksomheden skabe commitment og
motivation med henblik på innovationssamarbejde, og hvilke processer
må virksomheden fokusere på ved opbygningen af en attraktivitetsprofil?
Der er i det foregående belyst hvordan virksomheden kan skabe commitment til sine leverandør
og hvilken afgørende faktor den sociale dimension spiller i forbindelse med relationsledelse.
Spørgsmålet er dog stadig hvilke leverandører det er, virksomheden skal forsøge at tiltrække
gennem attraktivitet.
Det der er vigtigt at huske på er, at attraktivitet ikke er noget virksomheden skal stile efter i alle
relationer. I mange tilfælde er det nok at gå efter at være en tilfredsstillende kunde med en
standard leverandørperformance. Det er et stort arbejde, at arbejde strategisk med
relationsledelse og skabe attraktivitet overfor leverandøren. Det tager tid og koster mange
ressourcer. ”Attraktivitet bør derfor kun tilsigtes i relationer, hvor der er mulighed for at gøre
ekstraordinær brug af leverandørers ressourcer f.eks. igennem innovation og vidensudvikling23”
Derfor skal virksomhederne ikke bruge for mange ressourcer på de leverandører, hvor
virksomheden ikke har behov for mere end en standard leverandørperformance men kun stile
efter at tilfredsstille leverandørens grundliggende krav.
Hvis man kigger på modellen på side 12 om de tre kunde niveauer, kan den faktisk godt danne
23 Attraktivitet – et relevant begreb i indkøbsafdelingen
Speciale eksamen– Nanna Petersen – Inkbek 4.a
29. september 2009
23
baggrund for en virksomheds leverandør portefølje. Der er meget få leverandører i den øverste
del, en smule flere i den mellemste of flest nederst i modellen. Det der er forskelligt fra hinanden i
de forskellige niveauer, er den performance indkøbsafdelingen efterspørger. ”Hvis
indkøbsfunktionen har et ønske om at få fuld adgang til leverandørens serviceapparat og særlig
opmærksomhed, må virksomheden stræbe efter at være strategisk potentiel for leverandøren.
Endelig findes der også de leverandører som har en mulighed for at blive innovations – og
udviklings partnere” Og det er i disse relationer det er vigtigt at opbygge commitment for at opnå
disse partnerskaber, og derfor indkøbsafdelingen skal arbejde strategisk med attraktivitet”24.
For at vurdere hvilke relationer virksomheden kan arbejde på, kan de benytte sig af værktøjet
porteføljemodeller. En porteføljemodel deler varer og leverandører op i forskellige kategorier på
baggrund af afhængigheden på forskellige varetyper, deres økonomiske og strategiske betydning.
Kralic har fremstillet en porteføljemodel der opdeler de indkøbte produkter i to dimensioner,
produktets økonomiske betydning og forsyningsmarkedets kompleksitet. Den benyttes primært til
at analysere hvor meget profit produkterne skaber og hvor kompleks forsyningssikkerheden er,
altså om der er mange eller få udbydere af produktet eller materialet. ”Det der dog er interessant
er at undersøge leverandørens betydning for virksomhedens kernekompetencer og værdiskabelse
på lang sigt25” Der har Bensaou skabt en porteføljemodel for buyer-‐supplier relationsships som
baseres på forskellige produkt og markedsbetingelser.
Modellen ses nedenfor
24 Attraktivitet – et relevant begreb i indkøbsfunktionen 25 Hvordan motiveres leverandører til et strategisk samarbejde ved køberafhængighed
Speciale eksamen– Nanna Petersen – Inkbek 4.a
29. september 2009
24
”Under køberafhængighed er der få udbyder, hvilket betyder at køberen er afhængig af
leverandøren. Der er høj kommunikation på grund af produktkompleksiteten og al initiativ
kommer fra køberen da leverandøren ikke er motiveret her. Ved Leverandørafhængighed er det
leverandøren der investerer i arbejdet. Det er et ustabilt marked, hvilket betyder at køberen
skifter leverandør hvis en anden leverandør pludselig udvikler en bedre teknologi. Og det
strategiske partnerskab er baseret på højteknologiske komponenter som kræver høj kompetence.
Her investerer begge parter i samarbejdet og gennem tiden udvikles der tillid. Begge er motiveret
og der er åbenhed gennem alle processer i samarbejdet”26. Det ville her være oplagt at
videreudvikle det strategiske partnerskab.
Det der dog er interessant at analysere er, hvordan virksomheder der f.eks. økonomisk ligger et
”mindre” beløb hos leverandøren, og hvor virksomheden er afhængig af varer fra en
nøgleleverandør, kan motivere leverandøren til at indgå et tæt samarbejde på trods af den lave
profit. Hvordan kan virksomheden bidrage til leverandørens værdiskabelse?
26 Hvordan motiveres leverandører til et strategisk samarbejde ved køberafhængighed
Strategisk partnerskab
Arm´s length relation
Køberafhængighed
Leverandørafhængighed
Køberens transaktions-‐
specifikke investeringer
Leverandørens
transaktionsspecifikke Investeringer
Høj
Lav
Lav Høj
Portefølje af køber-‐leverandørrelationer – baseret på Bensou
Kilde: Hvordan motiveres leverandøren til strategisk samarbejde ved køberafhængighed
Speciale eksamen– Nanna Petersen – Inkbek 4.a
29. september 2009
25
Gennem Walter, Ritter & Gemünden teori27 kan man læse at en kunde-‐leverandørrelation kan
indeholde to funktioner der kan skabe værdi for leverandøren. Dette kan man gennem de direkte
og indirekte funktioner. Gennem de direkte funktioner kan kundevirksomheden påvirke
leverandørens økonomi gennem profit eller volumen f.eks. De direkte funktioner er derfor de
ressourcer virksomheden bruger, der har en direkte effekt på leverandørens afkastningsgrad på
kort sigt.
”De indirekte kan skabe værdi på lang sigt fordi de bidrager til, at leverandøren opnår nye
kompetencer, og viden i relationen til produkter teknologi eller processer”28. De indirekte
funktioner indeholder:
Innovationsfunktion: Virksomheden har måske en ny teknologi eller en særlig nyttig viden
indenfor et specielt område. Denne viden kan bidrage til produkt, -‐ eller procesudvikling der kan
øge leverandørens omsætning på længere sigt ved salg til andre kunder.
Markedsfunktion: Virksomheden kan repræsentere nye markeder og kan videregive
informationer om leverandøren til andre, der vil gøre det nemmere for ham at komme ind på
markedet.
Overvågningsfunktion: Leverandøren vil gerne have oplysninger om f.eks. produktudvikling eller
ny teknologi de kan derfor starte et samarbejde med en mindre kunde, hvor de kan teste
produktinnovationer og give tilbagemeldinger om hvordan produktet benyttes, inden det sælges
på et større marked.
Accesfunktion: Leverandøren kan få adgang til virksomhedens logistik system og få viden om
fremtidig behov for leverancer til virksomheden så leverandøren har mulighed for at mindske
sikkerhedslagre og forbedre kapacitetsplanlægningen29”.
Virksomheden kan gennem disse indirekte funktioner motivere en leverandør til at indgå et tæt
samarbejde på trods af, at virksomheden muligvis ikke bidrager med særlig store direkte
funktioner. Gennem de indirekte funktioner kan virksomheden formå at skabe langsigtet værdi
der kommer begge parter til gode i det lange løb.
Man kan sige at de direkte og indirekte funktioner har reference til de indre og ydre gevinster eller
27 Hvordan motiveres leverandører til et strategisk samarbejde ved køberafhængighed 28 Hvordan motiveres leverandører til et strategisk samarbejde ved køberafhængighed 29 Hvordan motiveres leverandører til et strategisk samarbejde ved køberafhængighed
Speciale eksamen– Nanna Petersen – Inkbek 4.a
29. september 2009
26
omkostninger på den måde, at det også er elementer virksomheden skal være opmærksom på i
opbygningen af attraktiviteten, da de gennem dem kan påvirke leverandøren til tæt samarbejde.
Når det nu er slået fast, at virksomheden skal søge efter at være en attraktiv kunde overfor
leverandøren, og selv virksomheder som bidrager med en lav profit eller volumen hos
leverandøren kan skabe attraktivitet, er spørgsmålet nu bare, hvad er det lige den enkelte
leverandør vægter højt?
Det er ikke mange virksomheder der ved hvad deres leverandører finder attraktivt. ”Af dilfs
seneste indkøbsanalyse fremgår det, at næsten 80 % af de adspurgte virksomheder ikke
gennemfører systematiske leverandørtilfredshedsanalyser. Ca. 13 % anvender systematisk
evaluering fra den enkelte leverandør”30.
Ofte er de elementer som virksomheden selv finder attraktive ikke dem som leverandøren vægter
højest. Det skaber jo et problem da indkøberen ved denne mistolkning sætter ressourcer ind de
forkerte steder.
Det virksomheden kan gøre for, at finde ud af hvad leverandørens opfattelse er af virksomheden
er, at lave leverandør surveys. Det er forholdsvist nemt at gå til og effektivt. De skal udfærdige et
spørgeskema der har til formål at undersøge hvad leverandørens opfattelse er af
kundevirksomhedens attraktivitet. Spørgsmålene kan baseres på hvor attraktiv virksomhedens
bestanddele opfattes -‐ attraktivitetskonceptet og dets bestanddele gennemgås senere i opgaven.
Virksomheden kan samtidig uddele skemaet internt i virksomheden, så de har noget at
sammenligne med. Når undersøgelsen er slut kan man på baggrund af informationerne udarbejde
leverandørprofiler for virksomhedens nøgleleverandører. Resultaterne af profilerne kan opsamles
i en vidensdatabase og anvendes som grundlag for at re – evaluere indkøbsstrategier og opbygge
den rette attraktivitetsprofil overfor nøgleleverandøren.
Udover surveys kan virksomheden også opskaffe viden om leverandøren opfattelse af attraktivitet
ved, at være opmærksom i interaktionen mellem dem. Under møder og forhandlinger opbygges
der forståelse for hvilke aspekter af relationen der lægges vægt på, og hvordan attraktivitet
30Hvor attraktiv er din kunde som virksomhed
Speciale eksamen– Nanna Petersen – Inkbek 4.a
29. september 2009
27
bestemmes31. Ved at notere hvordan leverandøren gennem møder har reageret på forskellige
situationer og hændelser, sidder virksomheden egentlig inde med et godt grundlæggende
leverandørkendskab. Der hvor udfordringen ligger for virksomheden er, at omsætte denne viden i
indkøbsopgaven og forme strategier og fremgangsmåder.
Ydermere kan virksomheden også indhente information om leverandøren gennem kommunikation
med andre af leverandørens kunder.
Når virksomheden har fået et indblik i leverandørens syn på attraktivitet kan virksomheden
begynde at skabe den rette attraktivitet.
”Figuren viser attraktivitets konceptet og dets fire bestanddele – grundkomponenter, relationens
tilstand, hændelse og kontekst. Bestanddelene kan have forskellige værdier og repræsentere
tilsammen en attraktivitetsprofil for virksomheden32 Ved at ændre i delene kan virksomheden
tilpasse sin attraktivitetsprofil til leverandøren. Dette gøres kun i forhold til den udvalgte relation,
hvor der er potentiale og hvor udbyttet har en større værdi.
31 Hvor attraktiv er din kunde som virksomhed 32 Hvor attraktiv er din virksomhed som kunde
Hændelser
Relationens tilstand
Kontekst
Kontekst
Hændelser
Socialt
Struktur
Økonomi
Viden/
ressourcer
Stemning Atmosfære Commitment/tillid Magtbalance Ry Grund-‐
komponenter
Attraktivitetskonceptet og dets fire bestanddele: grundkomponenter,
relationens tilstand, hændelser, og kontekst. Kilde: Hvor attraktiv er din virksomhed som kunde
Speciale eksamen– Nanna Petersen – Inkbek 4.a
29. september 2009
28
Grundkomponenterne er de direkte kilder til attraktivitet. Det er her de økonomiske fordele ligger
som kunne være en stor omsætning, høj profit på solgte på produkter, fordelagtige
betalingsbetingelser. Som tidligere nævnt i opgaven er der ofte her virksomheden tror
leverandøren vægter attraktiviteten højest. Men viden og ressourcer, som er en af
grundkomponenterne spiller en utrolig stor rolle i mange relationer.
”Der er mange eksempler på at en virksomhed går ind og udvikler leverandøren fuldstændig mht.
produktionskapabilitet. Ressourcer investeret i at forbedre leverandørens arbejdsgange,
kvalitetsprocedure, produktionsprocesser, planlægning osv. med det formål at forbedre
standarden af leverede produkter og ydelser”33. Leverandøren kan også tiltrækkes hvis
virksomheden deler sin viden om produktteknologi, markedsmuligheder, ledelsesmetoder osv.
Sociale relationer og også en af komponenterne og dette dækker over adfærd, attitude, karisma
som nævnt tidligere i rapporten. En persons personlighedstræk påvirker som sagt modparten
enten positivt eller negativt.
Leverandøren kan også finde kulturen i virksomheden tiltrækkende samt deres værdier eller
holdninger. Ydermere virker de tidligere nævnte sociale arrangementer, som nogle indkøbere
helst ville undgå, altså positivt på leverandøren, da det viser at virksomheden har interesse i
leverandøren.
Strukturen understøtter de tre grundkomponenter og kan være kontraktforhold eller
informationsudveksling. ”34Strukturen i relationen kan opfattes som mere eller mindre
hensigtsmæssig af leverandøren og har derfor betydning for hvordan attraktiviteten opfattes”
Næste bestanddel i attraktivitetskonceptet er relationens tilstand, som handler om stemningen i
relationen. Er der en positiv eller negativ atmosfære. Er der gensidig tillid og er der balance i
magtforholdet. Disse elementer kan påvirke opfattelsen af attraktivitet.
Hændelser spiller også en vigtig faktor ved attraktiviteten, da relationen påvirkes af de hændelser
den kommer ud for. Nogle hændelser påvirker mere end andre. ”En hændelse kunne være hvis
virksomheden øger volumen hos leverandøren som et resultat af et konsolideringsprojekt”35
33 Hvor attraktiv er din virksomhed som kunde 34 Hvor attraktiv er din virksomhed som kunde. 35 Hvor attraktiv er din virksomhed som kunde.
Speciale eksamen– Nanna Petersen – Inkbek 4.a
29. september 2009
29
Hvis der er en god stemning relationen kan det betyde at kundeattraktiviteten forbliver den
samme, selv også hvis en negativ hændelse skulle opstå.
Den sidste bestanddel er den kontekst relationen befinder sig og omfatter det netværk som
relationen er en del af. Det er kunder, leverandører, konkurrenter osv. Leverandørens andre
kunder spiller en stor rolle i attraktivitetsopfattelsen. Leverandøren vil sammenligne
grundkomponenterne og relationens tilstand med andre af hans kunder. Så deres attraktivitet og
målsætninger er hele tiden i konkurrence med virksomhedens egne. Dette refererer også til den
tidligere udtalelse om at attraktivitet er et konkurrence parameter, og at kundevirksomhederne
konkurrere om leverandøren. Som tidligere nævnt er det også leverandøren der vælger sine
kunder. Hvis en konkurrerende kunde til leverandøren påbegynder et udviklingsprojekt med
leverandøren kan virksomheden godt få svært ved at opretholde sin egen attraktivitet overfor
leverandøren. Men hvis en konkurrent trækker sig væk fra leverandøren kan små forøgelser i egen
virksomhedsattraktivitet have stor betydning.
Virksomhedens attraktivitet kan derved ændres og formes gennem ændringer i de fire
bestanddele. Det er dog ikke sådan lige til at ændre i alle delene. Grundkomponenterne er
nemmest at gå til, da de nemt ændres af forskellige indsatser. Relationens tilstand er noget mere
tidskrævende og kræver en stor indsats, med er dog ikke umulig at påvirke. Konteksten kan
virksomheden ikke gøre så meget ved. Hvis der ændres noget i det omgivende netværk som f.eks.
et opkøb kan den attraktivitet som virksomheden har opbygget i forhold til leverandøren blive
ødelagt, og virksomheden vil ikke kunne ændre på det. Det betyder at virksomhedens
udfordringer bl.a. ligger i at have fuldstændig styr på leverandørens opfattelse af virksomhedens
fire attraktivitetsbestanddele36.
Når en virksomhed skal gøre sig attraktiv for en leverandør er det en lang proces de skal i gennem.
Det virksomheden skal være opmærksom på igen er at alle leverandører er forskellige og
netværket og omstændigheder omkring den enkelte relation er forskellig, hvilket betyder
fremgangsmåden til attraktivitet ikke nødvendigvis er den samme i alle tilfælde.
36 Hvor attraktiv er din virksomhed som kunde.
Speciale eksamen– Nanna Petersen – Inkbek 4.a
29. september 2009
30
Men hvis man skulle se på attraktivitetsprocessen kan man liste nogle punkter op der kunne
overskuelig gøre hvilke trin virksomheden skal igennem for at opbygge attraktivitet i relationen.
Nedenfor ses et forslag til denne proces, virksomheden skal dog tage højde for at
fremgangsmåden er individuel for hver virksomhed.
”Som nævnt i rapporten kan virksomheden gennem porteføljeanalyser identificere, hvilke
leverandør relationer der er potentielle for udvikling. Ved at få et overblik over virksomhedens
leverandører gennem en porteføljemodel, kan det overskuelig gøre hvilke ressourcer og strategier
der skal benyttes til de forskellige leverandørrelationer. Her vælger virksomheden måske at
koncentrere sin attraktivitet mod de strategiske leverandører.
Derefter må virksomheden undersøge hvordan attraktiviteten vægtes hos de udvalgte
Figur ? Faser i attraktivitetsudviklingsprocessen
Kilde: Hvor attraktiv er din virksomhed som kunde.
Leverandørporteføljeanalyser
Undersøgelser af f.eks. leverandøropfaaelse
Udarbejdelse af leverandørprofiler
Udvikling af rela`onsstrategi
Teste strategi
Ak`vering
Speciale eksamen– Nanna Petersen – Inkbek 4.a
29. september 2009
31
leverandører, så virksomheden ved hvor ressourcerne skal sættes ind. Det er her de førnævnte
leverandør surveys bl.a. skal benyttes.
Efterfølgende udarbejdes førnævnte leverandørprofiler baseret på de grundkomponenter (side
27) der skal fokuseres på og hvilken tilstand virksomheden befinder sig i.
På baggrund af profilerne kan virksomheden udarbejde en relationsstrategi. Denne strategi
indeholder to del strategier. Den ene delstrategi går på at forme en attraktivitetsprofil som skal
passe til den udvalgte leverandør profil. Grundkomponenterne og relationens tilstand skal matche
leverandørrelationen.
Den anden del strategi går på at lave en plan over de aktiviteter der skal sættes i gang for at
opbygge relationen.
Dernæst skal virksomheden teste strategien og samtidig overveje hvilke hændelser der kan opstå i
konteksten som kan have en kritisk påvirkning på virksomhedens forsøg på at opbygge
attraktivitet. Det kunne være hvis de konkurrerende kunder havde store udviklings planer eller
opkøb.
Afslutningsvis skal virksomheden aktivere strategien. Virksomheden skal ofte gentage processen,
så den kontinuerligt tilpasses leverandørprofilen37”.
Gennem denne proces kan virksomheden skabe en attraktivitetsprofil der passer på den
pågældende leverandørrelation, og derved tiltrække leverandørens opmærksomhed, så målet for
et tæt innovativ samarbejde kan blive en aktuel mulighed.
Delkonklusion Det er vigtigt at huske på at attraktivitet ikke noget virksomheden skal stile efter i alle
leverandørrelationer. Attraktivitet bør kun tilsigtes i relationer, hvor der er mulighed for at gøre
ekstraordinær brug af leverandørers ressourcer f.eks. igennem innovation og vidensudvikling, da
det er en stor strategisk opgave at arbejde med relationsledelse. For at vurdere hvilke relationer
virksomheden kan arbejde på, kan de f.eks. benytte sig af værktøjet porteføljemodeller. Det der
dog i den forbindelse kan være interessant er at kigge på, hvordan virksomheder der er afhængige
af leverandøren og måske ikke bidrager et stort økonomisk beløb til leverandørens omsætning,
stadig kan formå at skabe attraktivitet i relationen. Virksomheden kan motivere leverandøren til
37 Hvor attraktiv er din virksomhed som kunde
Speciale eksamen– Nanna Petersen – Inkbek 4.a
29. september 2009
32
strategisk samarbejde gennem de indirekte funktioner og derved skabe værdi for begge parter.
Virksomheden kan gennem nogle processer opbygge sig en attraktivitetsprofil der matcher den
pågældende leverandørrelation og derved tiltrække leverandørens opmærksomhed så
muligheden for innovativt samarbejde bliver en mulighed.
Konklusion Gennem opgaven er der forsøgt at belyse hvilken betydning relationsledelse spiller i forbindelse
med udviklingen af virksomhedens leverandørrelationer.
Der blev analyseret hvilke udfordringer der udspiller sig i forbindelse arbejdet med
relationsledelse. Her blev der fokuseret på social interaktion og adfærd. Ydermere blev der vist
hvor nødvendigt det er at virksomheden arbejder bevidst med attraktivitet og forsøger at skabe
den rette attraktivitetsprofil der kan tiltrække leverandørens opmærksomhed. Gennem den rette
attraktivitet skal virksomheden forsøge at skabe commitment til en leverandør, da kun en
commitet leverandør har interesse i at ligge de nødvendige ressourcer og tid det kræver for at
udvikle et innovativt samarbejde. Virksomheder har været af den indstilling at det at være en
betalende kunde der bidrager til leverandørens omsætning er grundlag nok for at modtage den
bedste service. Dette argument blev modbevist på baggrund af det faktum at de bedste
leverandører der forstår at bidrage med værdiskabelse selv vælger deres kunder, hvilket derfor
gør attraktivitet til et nyt konkurrenceparameter for virksomhederne. Formålet ved at være en
attraktiv kunde er således at optimere værdien der skabes i samarbejdet med leverandøren, da
værdi i det hele taget et nøglebegreb i forbindelse med attraktivitet. For at skabe værdi i en
relation må samarbejdet mellem leverandør og kunde derfor være optimalt, da det som sagt
kræver commitment i relationen, før der investeres ressourcer der derved kan skabe innovation
for begge parter.
Ydermere blev der demonstreret hvilken påvirkning adfærd har på leverandøren, da de enten
tiltrækkes eller frasødes af indkøberens adfærd og personlighed. Da alle mennesker reagerer
forskelligt på konkrete situationer, hændelser og følelser, blev der forklaret at hvorfor
virksomheden er nødt til at være bevidste om deres adfærd, og derfor må fokusere og arbejde på
Speciale eksamen– Nanna Petersen – Inkbek 4.a
29. september 2009
33
dette så de er ordentlig rustet til at kommunikere med leverandøren, hvis de skal tiltrække sig
hans opmærksomhed. Kundeattraktivitet er et resultat af de gevinster og omkostninger
leverandøren påføres via relationen til kunden. Det er derfor vigtigt at virksomheden sigter mod at
skabe flest indre gevinster for leverandøren, da det er dem der kan skaber commitment. Ved at
skabe et socialt bånd og sikre sig en committet leverandør kan virksomheden skabe et godt
fundament for innovation og store udviklingsprojekter i denne relation.
Der blev ydermere anskueliggjort hvordan arbejde med DISC profilen som et værktøj i
virksomheden, kan belyse medarbejdernes adfærdsmønstre personlighed. Ved at få klarlagt disse
giver det virksomheden mulighed for at undersøge styrker og udviklingsområder i medarbejdernes
adfærd i forhold til andre mennesker og i forhold til de opgave og udfordringer de stilles overfor.
Attraktivitet bør kun tilsigtes i relationer, hvor der er mulighed for at gøre ekstraordinær brug af
leverandørers ressourcer f.eks. igennem innovation og vidensudvikling, da det er en stor strategisk
opgave at arbejde med relationsledelse. I sidste afsnit fremgik der, hvordan virksomheden ved
hjælp af portefølje modeller som et værktøj kan undersøge hvilke leverandører der kan være
potentiel for udvikling. I den forbindelse blev en interessant vinkel belyst, nemlig hvordan
virksomheder der er afhængige af leverandøren og ikke bidrager et stort økonomisk beløb til
leverandørens omsætning, stadig kan formå at skabe attraktivitet i relationen. Virksomheden kan
motivere leverandøren til strategisk samarbejde gennem de indirekte funktioner, og derved på
trods af den lave profit, skabe værdi for begge parter.
For at skabe attraktivitet kan virksomheden derfor opbygge sig en attraktivitetsprofil der matcher
den pågældende leverandørrelation og derved tiltrække leverandørens opmærksomhed så tiltag
om et innovativt samarbejde bliver en mulighed.
Konklusionen er som følge deraf: for skabe innovation eller udviklingsprojekter i
leverandørsamarbejdet er det nødvendigt at have committede leverandører, der ønsker at bidrage
deres tid og ressourcer til det fælles mål. Men det er ikke muligt at opnå med mindre
virksomhederne formår at skabe det commitment til disse leverandører, og dette opnås gennem
relationsledelse. Det er nødvendigt at leverandøren opfatter virksomheden som en attraktiv
samarbejdspartner med potentiale før det er i hans interesse at investere noget i relationen.
Derfor er det nødvendigt at virksomheden fokusere på relationsledelse, kundeattraktivitet, adfærd
Speciale eksamen– Nanna Petersen – Inkbek 4.a
29. september 2009
34
osv. og opbygger en attraktivitetsprofil for at fange leverandørens interesse. Ved at tiltrække
leverandøren gennem kundeattraktivitet, indre sociale gevinster of indre funktioner kan de på sigt
formå, at motivere leverandøren til strategisk samarbejde og innovative udviklingsprojekter, der
kan skabe værdi for begge parter i det lange løb.
Speciale eksamen– Nanna Petersen – Inkbek 4.a
29. september 2009
35
Kildeliste
Artikler
”Attraktivitet – Et relevant begreb for indkøbsfunktionen”: Af Chris Ellegaard, adjunkt, CAMS,
Copenhagen business School -‐ DILForientering / juni 2006 / årgang 43
”Hvordan motiveres leverandører til et strategisk samarbejde ved køberafhængighed?”: Af Poul
Erik Christiansen, lektor, Ph.D ved Handelshøjskolen i København -‐ DILForientering / oktober 2003
/ årgang 40
”Hvor attraktiv er din virksomhed som kunde” Af Chris Ellegaard, adjunkt, Center for Applied
Management Studies (CAMS), CBS -‐ DILForientering / august 2004 / årgang 41
Personligheden i indkøb – en undervurderet faktor – DILF Forientering
Bøger
Indkøbets styring og gennemførelse, Per Knutssøn, Leo Terp, Poul Hemmingsen, 1. Udgave, 3
oplag 2007, Academica
Logistik, Poul Erik Christiansen, Henrik Kjær, Helle Mortensen, 2. Udgave, 2. oplag juni 2006, Trojka