SSOS SJP EPZV MAN · 2012-09-11 · 4 vznik manažmentu koniec 19. stor. vUSA ako dôsledok priemyselnej revolúcie-deľba práce, rozvoj vedy atechniky, manufaktúry, pásovávýroba,

MANAŽMENT

Ing. Danica Václavíková

1. MANAŽÉRSTVO,základné vlastnosti a úlohy

Výučbový materiál

strany 1 - 15

3

manažment

� Je odvodené od slova to manage (čítaj to menidž), čo znamenáriadiť, viesť, vládnuť

„umenie riadiť podnikovú činnosť“.

„umenie dosiahnuť vytýčené ciele podniku“

� vystupuje v troch základných podobách:� proces� profesia� vedná disciplína

1. MANAŽÉRSTVO, základné vlastnosti a úlohy

4

vznik manažmentu

� koniec 19. stor. v USA

� ako dôsledok priemyselnej revolúcie - deľba práce, rozvoj vedy a techniky, manufaktúry, pásová výroba, výroba veľkého množstva tovarov

� V rámci priemyselnej revolúcie sa mení kusová výroba na priemyselnú veľkovýrobu, ktorej základom je deľba práce a rozvoj kooperácie. To všetko kládlo nové a náročnépožiadavky na koordináciu činností.

� Teória manažmentu sa snažila posilniť a zvýrazniť postavenie a úlohu človeka vo výrobnom procese


5

teória manažmentu a jej predstavitelia

F.W. Taylor – zakladateľ vedeckého riadenia

Taylorov vedecký prístup sa zakladal na štyroch základných princípoch:

- vytvoriť vedecky podložený postup pre každú prácu;

- odborne vybrať a vyškoliť robotníkov pre danú prácu;

- zabezpečiť spoluprácu medzi vedúcimi a robotníkmi;

- rozdeliť zodpovednosť medzi vedúcich a robotníkov.


6


H. Fayol a jeho teória administratívneho riadenia

Hlavné zásady teórie administratívneho riadenia H. Fayola:

• deľba práce,

• autorita a zodpovednosť,

• disciplína,

• jednotné riadenia a prikazovanie,

• podriadenosť čiastkových záujmov celku,

• centralizácia,

• poriadok a disciplína.


7


M. Weber – tvorca byrokratického modelu organizáciePrincípy byrokratického modelu organizácie podľa M. Webera:1. Deľba práce je základom organizácie.2. Je potrebné presne definovať práva a povinnosti každého pracovníka.3. V každej organizácii musí pôsobiť sústava pravidiel, ako súnormy, opisy činností a inštrukcie ako pracovať.4. Práca je služba, pri ktorej treba dodržiavať presne vymedzené pravidlá.5. Vedúci pracovník je povinný vytvárať podmienky disciplíny, stability a fungovania


8


Henry Ford ako úspešný realizátor teórie manažmentu

Sústredenie výroby len na jeden typ automobilu, normalizovanie jeho jednotlivých častí, ako aj vyrábanie veľkého množstva kusov si vyžiadalo špeciálny nový typ organizácie výroby, ktorou bola hromadná výroba. H. Ford ju zdokonalil tak, že sa stala samostatnou formou organizácie výroby.


9


Teória ľudských vzťahov

Teória ľudských vzťahov obracia svoju pozornosť viac na ľudský faktor a sústreďuje sa na psychologicko-sociologickú stránku riadenia. Zdôrazňuje význam psychologických a sociálnych faktorov a ich vplyv na výsledky práce ľudí.

predstaviteľ - Elton Mayo


10

teória manažmentuamerický manažment

Smery rozvoja amerického manažmentu

V USA sa po druhej svetovej vojne rozvinulo niekoľko významných smerov teórie manažmentu, ktoré významne ovplyvnili súčasný manažment v teórii i praxi. Medzi najdôležitejšie prístupy, ktoré ovplyvnili vývoj amerického manažmentu až po súčasnosť, môžeme zaradiť:

- kvantitatívne

- integračné

- psychologicko-sociálne

- pragmatické.


11


A. Kvantitatívne prístupy v manažmente

G. B. Dantzig, C. W. Churchman a S. J. Gass. - zakladateľov tzv. operačného výskumu.

B. Integračné prístupy v manažmente

• Systémový prístup v manažmente - Ludwig von Bertalaffy.

• Situačný prístup v manažmente

• Operačný prístup v manažmente - Harold Koontz.

C. Psychologicko-sociálne prístupy v manažmente

Abraham Maslow

Douglas McGregor

D. Pragmatické prístupy v manažmente

P. Drucker, T. J. Peters a R. H. Waterman


12


Medzi najvýznamnejšie prínosy, ktoré našli široké uplatnenie v manažérskej praxi, patrí koncepcia riadenia podľa cieľov(MBO – Management by Objectives).

Riadenie podľa cieľov zahŕňa štyri kľúčové prvky:

– špecifikácia cieľov

– participácia na rozhodovaní

– sledovanie plnenia úloh

– spätná väzba o dosahovaných výsledkoch.

predstavitelia - Thomas J. Peters a Robert H. Waterman,


13

teória manažmentujaponský manažment

Japonský manažment sa sformoval ako osobitná filozofia, ktorákladie do stredu človeka ako hlavný zdroj úspešnosti podniku.

Hlavné rozdiely medzi americkým a japonským manažmentom:

Japonský manažment:

1. celoživotné zamestnanie

2. kolektívne rozhodovanie a

kolektívna zodpovednosť

3. neformálna autorita vedúceho

založená na sile vplyvu

osobnosti vedúceho

4. dôraz na kvalitu a zlepšovanie

Americký manažment:

1. krátkodobé zamestnanie

2. individuálne rozhodovanie a

individuálna zodpovednosť

3. formálna autorita vedúceho

založená na jeho postavení

v hierarchii organizácie

4. dôraz na finančné výsledky


14

teória manažmentueurópsky manažment

Európsky manažment v svojom doterajšom vývoji má veľa spoločného s vývojom amerického manažmentu. Môžeme hovoriť o ich vzájomnom ovplyvňovaní sa. O úspešnosti európskeho manažmentu už v prvej polovici 20. storočia svedčia úspechy európskych firiem i národných ekonomík.

Okrem už spomínaných predstaviteľov klasickej teórie manažmentu, medzi ktorých patria Francúz Henry Fayola Nemec Max Weber, významným predstaviteľom klasickej školy bol i Tomáš Baťa (1876 – 1932).


15

teória manažmentueurópsky manažment

Tomáš Baťa bol prvým podnikateľom vo vtedajšom Česko-Slovensku, ktorý začal uplatňovať a rozvíjať americkú teóriu riadenia, predovšetkým Taylorove zásady riadenia.

V USA bol prvýkrát v roku 1904, keď navštívil americkéobuvnícke stredisko v Linne. Vtedy sa oboznámil s najnovšími poznatkami o obuvníckej výrobe a zaujala ho najmä produktivita práce.


2. Organizáciaa organizačná štruktúra


strany 49 - 60

17

organizácia v inštitúcii

� Organizovanie vyjadruje proces usporadúvania, vytvárania poriadku a harmónie. Predstavuje organizátorskú činnosť.

� Pritom môže ísť o dva druhy činnosti:- vytváranie - nového systému, - pretváranie - existujúceho systému

� Pojem organizácia sa používa v dvoch významoch:- ako spoločenský systém – s.r.o., družstvo, - ako vnútorné usporiadanie systému - organizačné útvary, organizačné jednotky

2. Organizácia a organizačná štruktúra

18

organizačná štruktúra

� Výsledkom vnútorného usporiadania je organizačná štruktúra.

� Funkciou organizačnej štruktúry v riadení podniku je organizačne vymedziť základné prvky organizačného celku a definovať vzťahy medzi nimi tak, aby vytvorená štruktúra zodpovedala charakteru procesu riadenia. Cieľom je vytváraťpodmienky na účinné riadenie.

Rozlišujeme: A) organizačnú diferenciáciu

B) organizačnú integráciu


19

A) organizačná diferenciácia

� Pri organizačnej diferenciácii existujú dva spôsoby rozčleňovania podniku:

• Vertikálna diferenciácia znamená, že sa vytvára niekoľko úrovní (stupňov) riadenia v podniku, a to deľbou rozhodovacej právomoci a zodpovednosti medzi jednotlivými stupňami riadenia. (podnik, závod, prevádzka, dielňa.)

• Horizontálna diferenciácia znamená, že nastáva deľba práce na rovnakom stupni riadenia, a to podľa jednotlivých špecializovaných oblastí, vytváranie útvarov s jedným zodpovedným vedúcim. (v rámci podniku - závod 01, závod 02, závod 03)


20

B) organizačná integrácia

� Úlohou organizačnej integrácie je zjednocovať organizačnéútvary vytvorené organizačnou diferenciáciou.

� Integrácia nastáva zlučovaním, koordináciou a zosúlaďovanímjednotlivých organizačných útvarov, v záujme plnenia spoločných cieľov.

- napr. zastrešenie odboru zásobovania a odboru predaja úsekom obchodných činností


21

základné TYPY organizačných štruktúr

� A. Široká a nízka organizačná štruktúra je charakteristickámenším počtom riadiacich stupňov a väčším počtom podriadených každému vedúcemu.

� B. Vysoká a štíhla organizačná štruktúra je charakteristickáväčším počtom stupňov riadenia, ale v porovnaní s nízkou organizačnou štruktúrou má menší počet podriadených každému vedúcemu.


22

typy organizačných štruktúr

� z hľadiska združovania činností do organizačných jednotiek

1. Funkcionálny prístup k vytváraniu organizačných jednotiek vychádza z deľby práce a špecializácie.

- marketingový odbor, personálny odbor, ...

2. Divizionálny prístup k vytváraniu organizačných jednotiek sa zakladá na vytváraní relatívne samostatných organizačných útvarov (divízií), a to na výrobkovom, zákazníckom alebo geografickom princípe.

- divízia leteckých motorov, divízia pre krajiny EÚ, ...


23

typy organizačných štruktúr

� z hľadiska rozhodovacej právomoci a zodpovednosti

1. klasické

2. maticové

3. projektové

4. sieťové


24

klasické organizačné štruktúry

� Líniová organizačná štruktúra

- najstaršia a najjednoduchšia

- založená na uplatnení zásady jediného vedúceho

� Funkčná organizačná štruktúra

- vznikla na základe kritiky štruktúry lineárneho typu

- náročné zvládnuť široký rozsah funkcií manažmentu jediným zodpovedným vedúcim

- stavia na diferenciácii odborných funkcií riadenia, ktoré súzabezpečované špecializovanými odbornými útvarmi

� Lineárno-štábna organizačná štruktúra vznikla kombináciou dvoch predchádzajúcich typov organizačných štruktúr(líniovej a funkčnej) s využitím predností každej z nich


25

maticová organizačná štruktúra

� patrí k novším organizačným štruktúram.

� je charakteristická svojou pružnosťou a prispôsobivosťou útvarov na riešenie konkrétnych situácií v podniku

� má tvar matice

Maticová organizácia zahŕňa:

� líniové útvary, ktoré riadia podriadené pracoviská

� funkčné pracoviská, ktoré zabezpečujú špecializované činnosti z rôznych oblastí

� projektové útvary, ktoré vznikajú pre riešenie a realizáciu projektových úloh


26

projektová organizačná štruktúra

- je založená na tom, že v rámci existujúcej organizácie podniku sa vyčlení určitá skupina pracovníkov a vytvorí sa z nej osobitný tím

- vytvorenie tímov je účelové, napríklad na riešenie určitej úlohy v oblasti výskumu a vývoja, na vypracovanie špeciálneho projektu a pod.


27

sieťová organizačná štruktúra

� uplatňuje sa v spoločnostiach, ktoré sú zapájané do výkonu činností organizovaných centrálou skupiny (centrálnou materskou organizáciou) na základe zmluvných vzťahov

� jednotky vystupujú ako samostatné právne subjekty, ale z pohľadu výkonu činností sú procesne závislé od zapojenia do činnosti skupiny


28

manažment podniku

� Na rozdiel od orgánov spoločností, ktoré sa sústreďujú hlavne na vykonávanie vlastníckych práv a od nich odvodených úloh, manažment podniku zabezpečuje chod podniku a zodpovedáorgánom spoločnosti za hospodárenie s majetkom spoločnosti.

� Manažment podniku tvoria:� útvar riaditeľa podniku, resp. generálneho riaditeľa spoločnosti,

� ostatné líniové útvary zaradené na nižších úrovniach riadenia (útvary riaditeľov závodov, prevádzok, dielní),

� štábne útvary – vytvárané ako pomocné a poradné útvary riaditeľa, resp. líniových manažérov (na nižších úrovniach riadenia),

� funkčné útvary – odborné útvary, vybavené kvalifikovanými a špecializovanými pracovníkmi z jednotlivých funkčných oblastí(marketing, personalistika, financie, zásobovanie, odbyt, výskum...)


3. Manažéri a vedenie ľudí


strany 60 - 68

30

profesia manažér

� Pôvodné vnímanie manažéra ako vedúcej osobnosti v podniku, t.j. vrcholového manažéra, prípadne člena vrcholového vedenia podniku je skôr „užším“ chápaním pojmu manažér.

� V „širšom“ chápaní je manažérom každý, kto spĺňa nasledujúce charakteristiky:

• riadi prácu iných a preberá zodpovednosť za prácu iných

• jeho funkciou je vykonávať základné funkcie manažmentu –plánovanie, organizovanie, vedenie a kontrolu.


31

úrovne manažérov

� v podniku rozlišujeme tri úrovne manažérov:

1. vrcholoví manažéri - top- ich úlohou je usmerňovať a riadiť činnosť podniku ako celku tak, aby podnik napĺňal požadované zámery a ciele- výkonom manažérskych pozícií ich poverujú vlastníci

2. manažéri strednej línie - nižšia úroveň- manažéri stojaci na čele útvarov a vnútropodnikových jednotiek, ktoré zodpovedajú za riadenie komplexných procesov (z oblasti výroby, predaja, služieb a pod.) alebo širšie vnímaných odborných činností (marketing, financie, ľudské zdroje a pod.)- výkonom svojich funkcií sú poverovaní vrcholovým manažmentom


32

úrovne manažérov

3. manažéri prvej línie – majstri- nemajú podriadených ďalších manažérov, ale ich podriadenými sú výkonní pracovníci, ktorí pôsobia na pracoviskách podniku

� podľa rozsahu pôsobnosti a kompetencií rozčleňujeme manažérov do dvoch skupín: 1. manažéri – generalisti

zodpovedajú komplexne za rozvoj celej organizačnej jednotky (podniku, závodu, prevádzky), t.j. za všetky jej oblasti činnosti (technické, personálne, účtovné, finančné)

2. manažéri – špecialisti- manažérmi s užšou orientáciou, ktorí sú zameraní na jednotlivéoblasti činností, ako marketing, výskum a vývoj, ...


33

osobnosť manažéra

� Manažér je nositeľom širokého spektra činností súvisiacich s výkonom manažérskych činností

A. Interpersonálne roly manažéra vyplývajú z formálnej právomoci manažéra v organizácii.

B. Informačné roly vyplývajú z potreby rozhodovať v manažérskej práci.

C. Rozhodovacie roly spočívajú v rozhodovaní o tom, ako využiťpodnikateľské príležitosti, ako riešiť problémy, ktoré vznikajúv organizácii, ako získavať a využívať zdroje.


34

predpoklady pre manažérsku prácu

� Predpoklady na výkon manažérskych funkcií -

A. medzi vrodené predpoklady patria najmä temperament a inteligencia

B. predpoklady, ktoré možno získať výchovou, výcvikom a vzdelávaním

� mal by byť vybavený vlastnosťami, ktoré vytvárajú predpoklady na dosiahnutie kvalitnej práce:

Iniciatívnosť - Samostatnosť - Rozvážnosť - RozhodnosťCieľavedomosť - Zodpovednosť - Zásadovosť - DisciplinovanosťVytrvalosť - Optimizmus - Fantázia - Emocionálna a citovávyváženosť


35

výchova manažérov – etapy vývoja

A. Prípravná etapa - získavanie teoretických poznatkov a vedomostí- obdobie štúdia a obdobie nástupu do zamestnania

B. Etapa nástupu kariéry = etapa „uchytenia sa“ v zamestnaní, zaradenie sa do pracovného kolektívu, získavanie prvých pracovných skúseností a skúseností so zaobchádzaním s ľuďmi

C. Etapa rozvoja manažérskej osobnosti = najdôležitejšie fáza -osvojuje si návyky, tvorí si meno, odborne a osobne rastie

D. Etapa zrelosti = vyvrcholenie manažérskej kariéry, v rámci ktorej sa manažér postupne dopracuje k manažérskym pozíciám zodpovedajúcim jeho schopnostiam a možnostiam

E. Etapa ústupu je záverečnou etapou, ktorá má však v sebe užitočnosť pre podnik. Ide o etapu odovzdávania skúsenostía výchovu novej generácie manažérov podniku


36

Ciele, organizovanie a vedenie ľudí pri vytváraní pracovného prostredia

- ciele – budúce stavy, ktoré chceme k určitému termínu dosiahnuťa) vecne vymedzené, b) merateľné, c) časovo vymedzený

- organizovanie – zavádzanie vzťahov do riadeného objektu, ktoréumožňuje realizáciu plánovaných úloh

- vedenie ľudí – bezprostredné pôsobenie na podriadených a vytváranie prac. prostredia


37

Vedenie ľudí

� Dve stránky vedenia ľudí:

A. Pôsobenie na pracovníkov, ktorého účelom je dosiahnuť ich konanie a správanie v smere napĺňania stanovených cieľov.

B. Vytváranie prostredia sa sústreďuje na vytváranie klímy, v ktorej budú ochotní pracovníci podriaďovať svoje osobnézáujmy v prospech celého kolektívu.

� Vedenie ľudí sa môže uskutočňovať tromi spôsobmi:

A. osobný príklad - vlastnosti, konanie, vystupovanie manažéra,

B. nepriame pôsobenie - motivácia, stimulácia, firemná klíma,

C. priame usmernenia - príkazy, úlohy


38

SPÔSOBY vedenia ľudí

A. Byrokratický spôsob vedenia ľudí sa vyznačuje tým, že vedúci pracovník sa zameriava predovšetkým na plnenie administratívnych funkcií, na formálne vzťahy, organizovanédiskusie a kontrolu. Svojich podriadených vedie prikazovaním.

B. Nebyrokratický spôsob vedenia vytvára predovšetkým dobrévzťahy v skupine, zameriava sa na osobnosť pracovníka, vedie pracovníkov k spolupráci. Vedúci vyvoláva tvorivú aktivitu u podriadených bez toho, aby sa sám vyčleňoval z kolektívu. Podriadení majú pocit vlastnej zodpovednosti, pracujú pre spoločné ciele, snažia sa pracovať samostatne, súzainteresovaní na výsledkoch podniku.


39

ŠTÝLY vedenia ľudí

A. Autoritatívny štýl vedenia

- manažér vždy trvá na svojom rozhodnutí a príkazoch

B. Participatívny štýl vedenia

- aktívna účasť všetkých pracovníkov na riadení a rozhodovaní

do rozhodovania sa zapájajú pracovníci podľa ich odbornosti

C. Demokratický štýl vedenia

- vedúci pracovník sa pri rozhodovaní radí s podriadenými

- vie si vypočuť ich mienku a názory

D. Liberálny štýl vedenia

- je charakteristický „voľnejším“ prístupom manažéra

- vedúci sa snaží robiť populistickú politiku, vyhýba sa zodpovednosti za uskutočňovanie zásahov


3. Manažéri a vedenie ľudí- výber, hodnotenie a motivácia zamestnancov


strany 60 - 68

41

nábor pracovníkov

� podstatou náboru sú činnosti zamerané na získanie potencionálnych zamestnancov na voľné pracovné miesta

� program náboru môžeme rozložiť do 4 etáp:

1. etapa - definícia voľných pracovných miest a špecifikácia požiadaviek na pracovníka,

2. etapa - voľba stratégie vyhľadávania :

a ) využitie interných a externých zdrojov,

b ) využitie metód pri vyhľadávaní pracovníkov,

c ) analýza zmien na trhu práce a legislatíve,

d ) uplatňovanie dotazníkovej formy.

3. etapa - vykonanie náboru podľa zvolenej stratégie,

4. etapa - spracovanie informácií o výsledku náboru


42

zdroje pre získanie pracovníkov

� Vyhľadávanie pracovníkov zahŕňa

- zdroje

- nadväzovanie kontaktov

- nábor potenciálnych uchádzačov

� Pri vyhľadávaní pracovníkov využívame interné a externé zdroje.

� Interné zdroje pracovníkov predstavujú pracovníci vlastného podniku, ktorých môžeme zaraďovať na nové miesta v dôsledku reorganizácie, zvyšovania kvalifikácie a pod.

� Externé zdroje predstavujú trh práce, absolventi škôl a pracovníci iných organizácií.


43

spôsoby získavania pracovníkov

� Pri vyhľadávaní pracovníkov z externých zdrojov najčastejšie využívame tieto spôsoby:

- inzercia,

- informácie z úradov práce,

- odporúčania pracovníkov vlastného podniku,

- spolupráca so školami,

- personálne agentúry a pod.


44

získavanie pracovníkov

externí zamestnanci

� výhody

� nové myšlienky a skúsenosti

� bez osobných vzťahov

� príspevok pri vytvorení nového miesta pre nezamestnaných

� nevýhody

� nepozná podnik

� zlý výber zo strany zamestnávateľa

� prenášanie zlozvykov z iného pracoviska


45

získavanie pracovníkov

interní zamestnanci

� výhody

� znalosť podniku

� motivácia zamestnancov

� nižšie náklady na obsadenie miesta

� známe schopnosti a predpoklady

� nevýhody

� prenášanie zlozvykov

� zaťaženosť osobnými vzťahmi

� stereotypné návyky – podniková slepota


46

hodnotenie zamestnancov

� Hodnotenie zamestnancov je jednou z najdôležitejších personálnych činností.

� Na účely hodnotenia by mal byť v každom podniku prijatý efektívny a spoľahlivý systém hodnotenia.

� Formy hodnotenia

� periodické ( interval 1-2 roky )

� účelové

- ukončenie skúšobnej doby

- preloženie zamestnanca na inú prácu

- návrh na pracovný postup

- pri prepustení zo zamestnania


47


Kritériá hodnotenia

� odborné schopnosti ( odbornosť, praktická skúsenosť )

� duševné spôsobilosti ( kreativita, samostatnosť )

� štýl práce ( vytrvalosť, tempo, presnosť, spoľahlivosť )

� spolupráca v tíme ( vystupovanie, jednanie, ochota prispôsobiťsa )

� schopnosť viesť ľudí ( motivácia, presadenie sa, sebaovládanie, dôveryhodnosť )


48


Metódy hodnotenia

� číselné ( na základe bodovej alebo známkovej stupnice )

� verbálne

� meraním plnenia stanovených cieľov

� hodnotením kritických prípadov ( posúdenie výrazne dobrých alebo zlých prípadov správania sa pracovníka v určitom období )

� na základe hodnotiacich dotazníkov


49

motivácia

� motiváciou rozumieme všetky vnútorné príčiny a procesy, ktoréovplyvňujú a podmieňujú celkové správanie človeka

� motivovať niekoho, znamená orientovať ho na určitý cieľa umožniť mu isté uspokojenie z hľadiska jeho potrieb, návykov, záujmov, ideálov

� subjektom motivácie – manažér,

� objektom motivácie – zamestnanec.

� Motiváciu pracovníkov môžeme rozobrať z dvoch aspektov : � motivácia jednotlivca ( individuálna )

� motivácia skupiny ( skupinová )

� Z tohto pohľadu členíme aj motivačné programy :� individuálne

� skupinové


4. Manažment ako proces


strany 15 - 31

51

Riadenie

� Manažment je v svojej podstate riadenie.

� Pod pojmom riadenie vo všeobecnosti rozumieme usmerňovanie javov, ktoré prebiehajú v prírodných, technických alebo spoločenských systémoch. � prírodných systémov - riadenie fyziologických,

biologických, mikrobiologických procesov� technických systémov - riadenie strojov, súboru

mechanizmov, technologických systémov� spoločenských systémov - riadenie spoločnosti, podniku

inštitúcie

� Riadenie je nutnou súčasťou týchto systémov. Kvalita riadenia ovplyvňuje ich správanie, výkonnosť, rozvoj a v konečnom dôsledku podmieňuje ich samotnú existenciu.


52

podstata riadenia

Podstatu riadenia možno definovať z rôznych hľadísk:

� vzťahová podstata riadenia

vyjadruje vzťah medzi riadiacim prvkom a riadeným prvkom.

� informačná podstata riadenia

nadväzuje na vzťahovú podstatu riadenia tým, že kladie dôraz na informácie, ktoré prebiehajú medzi riadiacim a riadeným prvkom

� sociálno-ekonomická podstata riadenia

vychádza z vnímania riadenia ako vzťahu „človek – človek“.


53

prístupy v manažmente

� funkčný prístup� sa zakladá na deľbe práce, v rámci ktorej sa procesy

rozčleňujú do jednotlivých činností, ktoré vykonávajúkvalifikovaní pracovníci.

� procesný prístup� vychádza z predpokladu, že príčinou nevyhovujúcich

výsledkov sú nevyhovujúco prebiehajúce procesy, a preto je potrebné v rámci manažmentu posilniť riadenie procesov ako celku


54

manažérske funkcie

Základnými manažérskymi funkciami sú: 1. Plánovanie- na určovanie cieľov organizácie, stanovenie zdrojov a postupov, ako tieto zdroje zapojiť do napĺňania vytýčených cieľov2. Organizovanie- tvorba organizačnej štruktúry, vymedzenie kompetencií3. Vedenie ľudí- komunikácia, motivácia, riešenie konfliktov4. Kontrola- sledovanie, analyzovanie a hodnotenie aktivít v organizácii


55

rozhodovanie - podstata a obsah

� Rozhodovanie možno definovať ako proces, ktorý zahŕňa činnosti spojené s identifikáciou problému, analýzou problému, so stanovením možných alternatív riešenia a s výberom najvýhodnejšieho riešenia na základe stanovených kritérií.

� základné prvky rozhodovacieho procesu:

� rozhodovací problém

� cieľ rozhodovania

� subjekt rozhodovania - rozhodovateľ

� rozhodovacia stratégia

� podmienky rozhodovania


56

druhy rozhodovacích procesov

1. Rozhodovacie procesy podľa stupňa informovanosti� v podmienkach istoty� v podmienkach rizika� v podmienkach neurčitosti

2. Rozhodovacie procesy podľa závažnosti� strategické� taktické� operatívne

3. Rozhodovacie procesy podľa typu problému� programované� neprogramované

4. Rozhodovacie procesy podľa subjektov rozhodovania� individuálne� skupinové


57

fázy rozhodovacieho procesu

A. Diagnostická fáza - zistenie rozdielu medzi skutočným a cieľovým stavom a stanovenie cieľa riešenia a určenie kritérií, ktoré sa použijú pri rozhodovaní

B. Analytická fáza - hľadanie alternatív ako možné spôsoby riešenia identifikovaného problému

C. Optimalizačná fáza - výber optimálnej alternatívy riešenia na základe vymedzených kritérií po zhodnotení dôsledkov jednotlivých alternatív

D. Realizačná fáza - presadenie prijatých riešení do manažérskej praxe, ktoré zahŕňa:

• implementáciu vybranej alternatívy,

• kontrola a hodnotenie dosiahnutých výsledkov.


58

metódy rozhodovania

� empirické

– empiricko-intuitívne

– empiricko-analytické

� matematicko-štatistické

– štatistické analýzy

– operačná analýza

� operatívne

– brainstorming

– delfská metóda


59

informácie a manažment

� Plnenie základných manažérskych funkcií je nemysliteľné bez ich informačného zabezpečenia. Plánovanie, organizovanie, vedenie ľudí a kontrola sú založené na získavaní, spracúvanía odovzdávaní informácií. Informácie slúžia ako určitý spojovacía životodarný systém celého procesu manažmentu.

� Pod pojmom informácia rozumieme správu, oznámenie o určitej udalosti, fakte, jave.


60

informácia

Rozlišujeme dve stránky informácie: kvantitatívna a kvalitatívna.

A. Kvantitatívna stránka informácie vyjadruje jej syntaktickústránku, t.j. zloženie správy z jednotlivých znakov, ktoréumožňujú prenos správy. Tento pohľad je dôležitý napríklad pre automatizované spracovanie informácií počítačmi.

B. Kvalitatívna stránka informácie vyjadruje jej sémantickú, resp. významovú stránku, t.j. hodnotí:

• primeranosť zobrazenia skutočnosti danou informáciou a

• užitočnosť obsahu informácie pre príjemcu.


61

druhy informácií

� podľa obsahu - ekonomické - cena, náklady

- mimoekonomické - výkon stroja, presnosť

� podľa pôvodu - externé - o zákazníkoch, o dodávateľoch

- interné - o výrobe podniku, fin. výsledkoch

� podľa stupňa agregovania - prvotné - faktúry

- druhotné - stav majetku

� podľa stupňa dôležitosti - základné - objem výroby

- doplnkové - vek zamestnanca


62

informačný systém

� Informačný systém zahŕňa jednak súbor informácií, ale aj hmotné a nehmotné prostriedky (vrátane pracovníkov), ktorésú zapojené do práce s informáciami.

� Informačný systém zabezpečuje nevyhnutné informácie pre účinné riadenie podniku a prepojenie riadiaceho a riadeného systému.

� Úlohou informačného systému je zabezpečiť:

• zber a prenos informácií

• uchovanie informácií

• spracovanie informácií

• distribúciu informácií


5. Plánovanie


strany 31 - 36

64

Plánovanie

� Plánovanie možno definovať ako proces vytýčenia cieľov podniku, vymedzenie zdrojov a určenia postupov na dosiahnutie vytýčených cieľov.

� vytyčovanie cieľov- ciele sú budúce stavy, ktoré chceme dosiahnuť k určitému časovo vymedzenému termínu- základné charakteristiky cieľov sú:

• vecné vymedzenie cieľa,• merateľnosť cieľa,• časové vymedzenie cieľa

5. Plánovanie

65

Plánovanie

� vymedzenie zdrojov potrebných na dosiahnutie cieľov- napĺňanie vytýčených cieľov závisí v prvom rade od existujúcich zdrojov, ktoré má podnik k dispozícii- zdroje podniku môžeme rozčleniť do niekoľkých kategórií:

� Pracovné – napríklad manažéri, zamestnanci.

� Kapacitné – napríklad stroje, zariadenia.

� Materiálové – napríklad suroviny, polotovary

� Finančné – napríklad vlastné imanie, úvery

� určenie postupov na dosiahnutie vytýčených cieľov- výber najvhodnejšej alternatívy

5. Plánovanie

66

Proces tvorby plánu

- 5 krokov -

A. Formulovanie cieľov - východiskový krok

B. Analýza prostredia - zhodnotenie východiskovej situácie

C. Príprava alternatív - hľadanie a skúmanie možných spôsobov a ciest, ako naplniť vytýčené ciele

D. Hodnotenie a výber alternatív - kritické zhodnotenie pozitívnych a negatívnych stránok alternatív z pohľadu vymedzených kritérií odvodených od vytýčených cieľov

E. Implementácia plánov - záverečným krokom ktorý smeruje k uvedeniu plánov do života a prípravy ich realizácie

5. Plánovanie

67

klasifikácia plánov

a) podľa hierarchie úrovní riadenia• plán podniku ako celku• plány vnútropodnikových jednotiek (závodov, divízií,

prevádzok, dielní)

b) podľa dôležitosti• strategické plány• podnikateľské plány• operatívne plány

c) podľa funkčného zameraniaplán marketingu, plán výroby, plán zásobovania a skladovania, plán odbytu a predaja, plán výskumu a vývoja, plán ľudských zdrojov, plán opráv a údržby, finančný plán a pod.

5. Plánovanie

68

Metódy plánovania

A. Kvantitatívne metódy sa zameriavajú na projektovanie budúceho vývoja na základe prepočtov ukazovateľov, uplatňujú štandardné postupy zobrazené pomocou modelov a umožňujú využitie počítačovej techniky. - štatistické metódy

- bilančné metódy - optimalizačné metódy

B. Kvalitatívne metódy sa zakladajú na vedomostiach a schopnostiach odborníkov, ktorí sú schopní pomocou intuície a empiricko-analytických postupov predvídať budúci vývoj vo vymedzenej oblasti. - expertízy

- scenáre

5. Plánovanie

6. Stratégia a taktikav manažmente


strany 37 - 49

70

Stratégia a taktika

� Stratégiou rozumieme vytyčovanie strategických cieľov a rámcových postupov a ciest, ako tieto ciele dosiahnuť.

� Taktikou rozumieme spôsob použitia prostriedkov a zdrojov podnikov pre naplnenie zvolenej stratégie.

� Stratégia je všeobecne orientovaná na hlavné smery a dlhodobé zámery, zatiaľ čo taktika je v svojej podstate manévrovaním v priestore vymedzenom stratégiou.

6. Stratégia a taktika v manažmente

71

Strategické ciele

� Strategické ciele vytvárajú konkrétne východisko pre tvorbu stratégie.

� Základné charakteristiky strategických cieľov:

• sú vytyčované pre konkrétne vymedzené obdobie,

• vyjadrujú, čo je prioritou podniku pre nasledujúce obdobie,

• vyjadrujú konkrétny bod, do ktorého sa chce podnik dostať(merateľnú, resp. kvantifikovanú hodnotu).

� Strategický cieľ vyjadruje cieľ pre prvú etapu na ceste k vízii. Je to pozícia, ktorú chce podnik zaujať a ktorá bude vytváraťvýchodisko pre ďalší postup smerom k vízii.


72

Typy stratégií

� stratégia rastu - vyjadruje to, že podnik bude investovať do rastu podniku (rast aktív, objemu výroby a tovaru, počtu zamestnancov, ...) - spôsoby, ako rast dosiahnuť:1. Interný rast - podnik zabezpečuje rast s vlastnými silami 2. akvizície a fúzie - rast bez budovania nových kapacít 3. Join-ventures - založenie nového spoločného podniku

s iným podnikom

� stratégia stability - podnik sa v nasledujúcom obdobísústredí na udržanie dosiahnutých pozícií

� stratégia útlmu - podnik začína ústup z daného odboru výroby alebo služieb, pričom môže ísť o ústup dočasný alebo trvalý


73

Typy konkurenčných stratégií

Základné typy konkurenčných stratégií� stratégia nákladového vodcovstva

- orientácia stratégie na znižovanie nákladov � stratégia diferenciácie

orientáciu podniku na ponuku nových a inovovaných produktov (výrobkov alebo služieb), ktorými sa bude

odlišovať od ponuky ostatných (priemerných) podnikov

� stratégia focus – orientácia na určitý segment trhu vymedzeným druhom zákazníkov (s určitými záujmami a potrebami) alebo sortimentom produktov v rámci daného odboru


74

Prvky implementácie stratégie

� postupy - nájdenie cesty od východiskového stavu až po konečný cieľ

� programy - slúžia na konkretizáciu krokov a opatreník napĺňaniu stratégie

� plány - vyjadrujú rozpracovanie postupov a programov do konkrétnych ukazovateľov a ich časového priebehu napĺňania


75

Taktika

� Taktikou rozumieme spôsob použitia prostriedkov a zdrojov podnikov pre naplnenie zvolenej stratégie.

� Taktika bezprostredne reaguje na vznikajúce bežné problémy.

� Okrem taktiky ešte v manažmente rozlišujeme bežnéoperatívne riadenie, ktoré zahŕňa každodenné bežnériadenie činnosti podniku. Úlohou operatívneho riadenia je naplniť úlohy vyplývajúce z taktiky.


7. Kontrola


strany 79 - 84

77

Kontrola

� Kontrola je funkciou manažmentu, zameranou na hodnotenie javov a procesov, ktoré v riadenom objekte alebo jeho častiach už prebehli, prebiehajú alebo očakávame, že nastanú.

� Podstata kontroly spočíva v náročnom, kritickom a objektívnom hodnotení kontrolovaných javov.

� Kontrola môže plniť túto funkciu za podmienok, že:

• subjekt (ten kto vykonáva kontrolu) má dostatok informácií na kontrolovanie javov,

• sú známe objektívne kritériá na hodnotenie javov,

• subjekt (ten, kto vykonáva kontrolu) má schopnosť zisťovaťpríčiny odchýlok od požadovaných stavov a odovzdávať impulzy na dosiahnutie požadovaných stavov.

7. Kontrola

78

Úlohy kontroly

• zisťovať skutočný stav riadeného objektu,

• porovnávať skutočný stav so štandardom (napríklad plánom), zisťovať prípadné odchýlky skutočnosti od štandardu, ako aj príčiny vzniku odchýlok,

• vyvodzovať závery a predkladať návrhy na zmeny výkonov, alebo návrh na zmeny štandardov, ktoré už nevyhovujú realite.

7. Kontrola

79

Druhy kontroly

� Z hľadiska kontroly priebehu hmotných procesov

- vstupná (napríklad vstupná kontrola kvality materiálu)

- priebežná (napríklad kontrola opracovania materiálu na operácii)

- výstupná (napríklad kontrola kvality dokončených výrobkov).

� Z pohľadu času uskutočňovania kontroly, t.j. jej časového zaradenia v priebehu procesov

- následná (kontrola dosiahnutých ročných finančných výsledkov)

- bežná (kontrola mesačných v priebehu roka)

- preventívna (kontrola očakávaných výsledkov bežného roka v polovici bežného roka).

7. Kontrola

80

Subjekty kontroly

Kontrolu môžu vykonávať:

• kontrolóri – špecialisti,

• manažéri všetkých úrovní a všetkých útvarov a organizačných jednotiek v rámci výkonu manažérskych funkcií.

• výkonní pracovníci, a to formou samokontroly.

7. Kontrola

81

proces kontroly

Fázy kontroly:

A. Meranie skutočného výkonu

B. Porovnanie skutočného výkonu so štandardom

C. Návrh nápravných opatrení a zmien

Rozlišujeme dva druhy reakcie kontroly na vzniknuté odchýlky:

- Ak zistená odchýlka je v rámci vymedzenej tolerancie

- Ak zistená odchýlka prekračuje vymedzenú toleranciu

7. Kontrola

82

nástroje kontroly

� osobné pozorovanie

� štatistické správy a účtovné výkazy

� finančno-ekonomické analýzy

� vnútorný audit

� hodnotenia projektov a procesov.

7. Kontrola

83

KONIEC

Ďakujem za pozornosť

a prajem Vám

veľa šťastia na skúškach.

Documents

SSOS SJP EPZV MAN · 2012-09-11 · 4 vznik manažmentu koniec 19. stor. vUSA ako dôsledok priemyselnej revolúcie-deľba práce, rozvoj vedy atechniky, manufaktúry, pásovávýroba,