Stakeholder-viestintä, viimeinen luentokertaLeif Åberg ja luentosarjan opiskelijat

2003

Jaksotus

24.01. Johdanto. Yhteisöviestintä funktiona. Viestinnän johtaminen.

31.01. Stakeholder-viestintä: käsite ja taustat.

Stakeholder-viestinnän suunnittelu07.02. Stakeholder-viestinnän toteutus ja

arviointi.14.02. Stakeholder-viestinnän etiikka ja

legitimiteetti.21.02. Stakeholder-viestintä ja muut

yhteisöviestinnän muodot: lobbaus, maineen hallinta, sponsorointi, tiedotus- ja

yhteystoiminta14.03. Kooste

Jaks

otu

s

Luentosarjan tavoitteet: kurssin suoritettuaan opiskelija• hahmottaa yhteisöviestinnän eräänä

työyhteisön toimintona, funktiona• hahmottaa viestinnän johtamisen

osatekijät• hallitsee stakeholder-ajattelun

kehityksen• kykenee määrittelemään työyhteisön

stakeholder-ryhmiä ja • kykenee suunnittelemaan, ohjaamaan

ja arvioimaan stakeholder-viestintää käytännön tasolla

Tavoit

teet

Lähtökohtia:

• stakeholder-viestintä on käsitteenä yhä enemmän käytössä, kenties vastareaktiona shareholder value-ajattelulle

• EU:n säännöt, joiden mukaan stakeholder reporting tulee pakolliseksi, astuvat voimaan piakkoin

• niinpä lähdimme kartoittamaan, mistä oikein onkaan kyse !

Lähtö

kohti

a

Ulkoisen yhteisöviestinnän kehityslinjojaUlkoinen viestintä:1920-luku: julkisuuden

saaminen1940-luku: yleiseen mielipiteeseen

vaikuttaminen valistuksen avulla

1960-luku: olemassaolon oikeutus yhteiskunnallisen keskustelun ja vuoropuhelun, dialogin, kautta, sidosryhmäteoria

1970-luku: yhteisökansalainen-ajattelu, corporate citizenship

1980-luku: professionaalistuminen, markkinavetoiset kokonaisviestinnän mallit, kampanjointi, luotaus

1990-luku: kokonaisvaltainen viestintäajattelu, profilointi, kriisiviestintä, vastaanottajanäkökulma

2000-luku: vastaanottajavetoinen viestintä, tietämyksen hallinta, verkkoviestintä, maineen johtaminen

(Åberg 2000)

Sisäinen viestintä:1920-luku: työnantajien

sosiaalitoiminnan painottuminen

1940-luku: sisäinen yksimielisyys ja tuki

1950-luku: sisäinen suhdetoiminta

1970-luku: sisäisen tiedotuksen legitimointi; aktiivinen, tavoitehakuinen tiedotus

1980-luku: professionaalistuminen, esimiesten tiedotusrooli

1990-luku: kokonaisvaltainen viestintäajattelu, esimies- tai johtamisviestintä

2000-luku: vastaanottajavetoinen viestintä, tietämyksen hallinta, verkkoviestintä, areenat

His

tori

aa

Stakeholder-käsite

• ”any group of individuals, organisations, or companies that affect and/or are affected by a company”

• ”any group or individual who can affect or is affected by the achievement of the organization’s objectives”– primary = the market-driven ones:

customers, suppliers, employees, investors

– secondary = more ancillary: communities, governments

Määri

ttely

ä

Käsitteiden vaikeus ei ratkennut kurssin aikana: tässä eräitä ehdotuksia

• stakeholder-ryhmä:– osallisryhmä– suhderyhmä– vaikutusryhmä– vuorovaikutusta

ho– osalliset (vs

osakkaat)– vaaderyhmä– odotusryhmä– huolenkantaja

• stakeholder-viestintä:– synergiaviestin

tä– stakeholder-

vuorovaikutus– sidosvaikuttaja

-viestintä– vaikutusviestin

tä– intressiviestint

ä

Määri

ttely

ä

Taustateorioita

• Eric Rhenmanin intressentti- eli sidosryhmäteoria (1964, 1969)

• James Grunigin ”symmetrical 2-way PR-malli (1984)

• on ryhmiä, jotka ovat olennaisen tärkeitä työyhteisön toiminnalle ja joilla on erilaisia, osin ristiriitaisia odotuksia työyhteisön suuntaan

• kyse on konfliktinratkaisusta, jonka keinoja ovat neuvottelu, tätä aktiivisempi kollaboraatio tai välittävän tahon käyttö

Teori

oit

a

• dynaaminen tasapaino stakeholder-ryhmien suuntaan on tärkeä – tasapaino on dynaaminen siksi, että

niukoin voimavaroin on mahdotonta tietyllä hetkellä tyydyttää kaikkien stakeholder-ryhmien odotuksia; liekö edes toivottavaa? (vrt myöhemmin Copenhagen Charterin nelikenttä)

– vain onko sittenkään mahdotonta? Osa odotuksistahan on yhteneväisiä, ja stakeholder-ajattelu saattaa tuoda lisäarvoa, siis lisää jaettavaa

• dynaamisen tasapainon ylläpidossa kollaboraatio, myötävaikutus, on tärkeää

Teori

oit

a

• työyhteisön johdon rooli odotusten yhteensovittamisessa on ratkaisevan tärkeä

• mutta samaan aikaan johto on yksi intressenttiryhmistä

Teori

oit

a

• Grunig tarkastelee myös stakeholder-ryhmien dynamiikkaa:

1 stakeholder-ryhmä -> 2 (ongelman kokeva) public-

ryhmä-> 3 issues-vaihe, jossa ryhmä

ryhtyy tekemään asialle jotain• kyse on siten jatkumosta, jonka

toisessa päässä ovat identifioitavissa olevat stakeholder-tahot ja toisessa päässä tietyn tilanteen esiin nostamat yleisöt

Teori

oit

a

Jatkumo

• primaariset stakeholder-ryhmät– tunnistettavissa– yksilöitävissä– yhteinen intressi

voidaan määrittää

– yhteydenpito voidaan virallistaa ja se on säännöllistä

– viestintä painottuu yhteisen intressin vahvistamiseen

• yleisöt, jotka huolestuvat– huoli (issue)

voidaan identifioida luotaamisen kautta

– löytyykö yhteinen intressi? Tilanne ei ole win-win, vaan ainakin aluksi näyttää win-loose-tilanteelta

– viestintä painottuu issuen hoitoon, ettei muodostuisi kriisiksi

– yleisöjä vaikea identifioida: keulakuva, spokesperson, komitea

Pohdin

taa

Siispä

• primaarisuus / sekundaarisuus ovat– tilannekohtaisia– arvioitavissa sen mukaan, millainen

vaikutus vaihdannalla on työyhteisön mission ja tavoitteiden saavuttamiseen

– Copenhagen charterin kiinnostus-vaikutus –matriisi voisi toimia (kuva edempänä)

– stakeholder-tilannetta tulee siis tarkastella säännöllisesti

• luotauksen rooli korostuu

Pohdin

taa

Sta

keho

lder

-ry

hmän

kiin

nost

us

Kiinnostus – vaikutus -matriisi

suuri

pieni

stakeholder-ryhmänvaikutus

pieni suuri

lähde: Copenhagen Charter 1999

edellyttääjatkuvaa

luotaamista

Pohdin

taa

Kyse on muustakin kuin viestinnästä:• aidon issuen tulisi johtaa aitoon

vuoropuheluun, jonka seurauksena – väärinymmärrykset vähenevät

ja/tai– päädytään huolestunutta yleisöä

tyydyttävään ratkaisuun ja/tai– aidosti muutetaan toimintaa, jotta

issue poistuu

• on suuri ero, onko tämä toiminta reaktiivista vai proaktiivista

Pohdin

taa

Teesejä

- stakeholder-näkemyksen tulisi mennä läpi koko organisaation toiminnan

• stakeholder-ryhmät määrittyvät työyhteisön toiminnan kautta: siksi stakeholder-yhteydet ovat tärkeitä

• ryhmien odotukset eroavat ja vaikuttavat toisiinsa– nollasummapeli vai win-win– kuitenkin: osin yhteneväisiä odotuksia;

sisäisen tehokkuuden nostaminen• monet stakeholder-ryhmät ovat

ulkoisia• yhteyden luonne on

vuorovaikutteinen– neuvottelusta kollaboraation suuntaan

Teese

jä

Lisää teesejä

• kyse on siis paljon enemmästä kuin vain – sisäinen tiedotus, ulkoinen tiedotus, – yhteystoiminta, tai– IR, press relations, public relations

• stakeholder-ajatteluun pohjautuva viestintä on – aidosti vuorovaikutteista, kuuntelevaa

ja reagoivaa– kärsivällistä ja johdonmukaista, mutta

kuitenkin dynaamista ja yllätyksellisyyden huomioon ottavaa

– laaja- ja kauaskatseista– tulevaisuuteen fokusoivaa

Teese

jä

Yllätyksellisyyden elementti• on entistä enemmän ryhmiä, jotka voivat

aktivoitua• ympäristö näyttää muuttuvan

levottomammaksi• viive (latency, reaktioaika) lyhentyy• tämä on aito haaste, jonka ratkaisun

eväät voivat olla– stakeholder-suhteiden ajantasainen

kartoitus (kiinnostus–vaikutus –matriisin jatkojalostus!)

– aktiivinen luotaaminen– sisäiset areenat, joilla asiantuntijat ja

generalistit arvioivat muuttuneita tilanteita ja luotaamisessa esiin nousseita heikkoja signaaleita

Teese

jä

Näitä stakeholder-viestinnän kehämalleja voisi virittää vuorovaikutteisemmiksi: kyse ei ole vain viestinnästä, vaan kollaboraation kautta itse toimintakin voi muuttua

The Copenhagen Charter, 1999, 3 Clarke 1998, 219

Avainsanoiksi näyttävät nousevan• kestävä kehitys, päämääränä turvata

nykyisille ja tuleville sukupolville hyvät elämisen mahdollisuudet

• yhteiskuntavastuu, tai vastuullinen toiminta tai sosiaalinen vastuu

• legitimiteetti eli toiminnan oikeus tai sosiaalinen hyväksyttävyys– parhain tilanne vallinnee, kun työyhteisön toimet

hyväksytään sekä sisäisesti että ulkoisesti: oma väki on mission toteuttamisessa mukana, ja ympäröivä yhteiskunta kokee, että toiminta lisää yhteistä hyvää

• arvopohjainen organisaatiokulttuuri• maine• vision, mission ja strategian viestiminen• luotaus

Teese

jä

Viestinnän soviteteoria• sovitenäkemyksen mukaan

organisaation viestintä eriytyy sen mukaisesti, millaisia ulkoiset ja sisäiset tilannetekijät ovat, esimerkiksi:

henkilöstö sisäinen viestintä / tiedotus

asiakkaat markkinointiviestintä, ulkoinen viestintä / tiedotus

rahoittajat IR, sijoittajasuhteet ulkoinen viestintä / tiedotus

päättäjät yhteiskuntasuhteet,ulkoinen viestintä / tiedotus

media lehdistösuhteet

lehti / verkko toimittaja / verkkotoimittaja

Sovit

enäke

mys

sama näkemys

sopii

stakeholder-

ajatteluun!

Omistajat Asiakkaat

HenkilöstöSuuri yleisö

Etujärjestöt,edunvalvojat

Yhteiskunnallisetpäättäjät

Johtosijoittaja-viestintä

sisäinenviestintä

CRMmarkkinointi-

viestintästakeholder-näkökulma

maine

Putting it all together:erilaista viestintää eri

stakeholder-ryhmien suuntaan,painotukset vaihtelevat

tilanteen mukaisesti,keskiössä maine ja

stakeholder-näkökulma

sponsorointiyhteys-toiminta

ulkoinen viestintä

lobbausprofilointi

ad hoc-viestintää

Sta

keh

old

er-

ryh

mä

n k

iinn

ost

us

suuri

pieni

stakeholder-ryhmänvaikutus

pieni suuri

tällä pysytään kartalla !

Stakeholder-ajattelun haasteet viestintäjohtajalle• vision, mission ja strategian

viestiminen• aito arvokeskustelu• stakeholder-ajattelun ja

luotaamisen merkityksen viestiminen työyhteisön sisälle

• sellaisen toimintamallin rakentaminen, joka ottaa huomioon stakeholder-suhteiden dynamiikaan

• kuka hoitaa ja vastaa ?• maineen tärkeä rooli

Haast

eit

a

Lopuksi

James Grunig väittää, että kultainen sääntö:

tee muille, mitä toivoisit heidän tekevän sinulle

sopii erinomaisen hyvin

myös stakeholder-ajattelun mukaisen viestinnän

lähtökohdaksi !

Lopuks

i

Lähteitä ja oheiskirjallisuuttaAntonsen, M. ja Jensen, I. (1990), Forms of Legitimacy Essential to Public

Relations. CERP Tampere Conference.Aula, P. ja Heinonen, J. (2002), Maine Menestystekijä. Porvoo.Clarke, T. (1998). Stakeholder Communications. Editorial. Journal of

Communication Management, March 1998, 206Clarke, T. (1998). Measuring and Managing Stakeholder Relations. Journal

of Communication Management, March 1998, 214Grunig J. (ed, 1992), Excellence in Public Relations and Communication

Management. New Jersey. Jaatinen, M. (2000), Lobbaus – osa organisaation yhteiskunta-aktiivisuutta.

Teoksessa Aula, P. ja Hakala, S. (t.), Viestinnän kolmet kasvot. Näkökulmia organisaatioviestintään. Helsinki.

Juholin, E. (2001), Communicare! Viestintä strategiasta käytäntöön. Hämeenlinna.

Könnölä, T. ja Rinne, P. (2001), Elinehtona eettisyys. Vastuullinen liiketoiminta kilpailuetuna. Tampere.

Lahti, J. (1995), Sinun etusi Suomessa. Helsinki.Lahti, J. (2001), Sinun kumppanisi Suomessa. Helsinki.Lehtonen, J. (2003), Julkisuuden riskit.L’Etang, J. ja Pieczka, M. (1996), Critical Perspectives in Public Relations.

London.McIntosh, M. et al. (1998), Corporate Citizenship. London.

Lähte

itä

Minzberg, H. (1979). The Structuring of Organizations. New York: Prentice-Hall

Petersen, E., Plowman, E.G. ja Trickett, J.M. (1962). Business Organization and Management. Homewood, Ill.: R.D. Irwin, Inc.

ProCom (2001), Yhteisön viestintä 2000-luvulla. Rhenman, E. (1964). Företagsdemokrati och företagsorganisation.

Stockholm 1967Rhenman, E. (1969). Företaget och dess omvärld (suom: Menestyvä yritys

ja sen ympäristö. Ekonomia-sarja 1972)Salminen, E. (2002), Yrityskansalaiset yhteiskunnassa. Yhteiskuntavastuu

kahdeksan suomalaisyrityksen toiminnassa ja viestinnässä. Pro gradu –tutkielma, HY, viestinnän laitos

Storbacka K. & Lehtinen, J.R. (1998), Asiakkuuden ehdoilla. Johdatus uuteen asiakkuusajatteluun. Helsinki.

The Copenhagen Charter – a management guide to stakeholder reporting, osoitteesta http://www.pwcglobal.com/extweb/pwcpublications.nsf/ DocID/4BA01BCC6AFF35CD80256A6F00417149

Waddock, S. & Graves, S., (1997), Finding the Link Between Stakeholder Relations and Quality of Management. http://www.socialinvest.org/ Areas/Research/Moskowitz/ 1997.htm

Wilensky, H. (1967), Organizational Intelligence. New York.Wurman, S. (1980) Information Anxiety. New York.Ympäristöministeriö (2000), Kestävä kehitys. www.vyh.fiÅberg, L. (1998), Viestinnän strategiat. Otava, Keuruu.Åberg, L. (2000), Viestinnän johtaminen. Otava, Keuruu.

Lähteitä ja oheiskirjallisuutta

Lähte

itä