Stratégiai portfolió és vállalati szintű Stratégiai portfolió és vállalati szintű stratégiákstratégiák

A vállalati szintű stratégiák: A vállalati szintű stratégiák:

a BCG modell és a master-stratégiaa BCG modell és a master-stratégia

A stratégiai menedzsment folyamata

Stratégiai elemzés

Stratégiai döntés A stratégia

végrehajtása

Környezet

Erőforrások

Érdekek

Tervezés

Szervezet

Változás

Döntés

Összemérés

Változatok

Célmeghatározás

Egy szervezet stratégiai növekedésének szakaszaiEgy szervezet stratégiai növekedésének szakaszai

1.1. Pékség (1 tulajdonos, kisvállalkozás, 10 dolgozóPékség (1 tulajdonos, kisvállalkozás, 10 dolgozó - - egyetlen telephely, + kis bolt) egyetlen telephely, + kis bolt)

2.2. Kenyérgyár, vagy süteményes hálózat (néhány Kenyérgyár, vagy süteményes hálózat (néhány tulajdonos, formalizált és funkcionális felépítésű tulajdonos, formalizált és funkcionális felépítésű szervezetszervezet - - 120 emberrel) 120 emberrel)

3.3. Vertikálisan integrált, és dVertikálisan integrált, és diverzifikálódó cég (gép-iverzifikálódó cég (gép-kereskedelem, malom, szállítás, márkabolt-kereskedelem, malom, szállítás, márkabolt-hálózat – tucatnyi telephelyen 450-600 ember) hálózat – tucatnyi telephelyen 450-600 ember)

4.4. Nemzetközi cég (outsourcing, globalizálódás, Nemzetközi cég (outsourcing, globalizálódás, M+A, licencing, vezetés-fejlesztés, portfolió-M+A, licencing, vezetés-fejlesztés, portfolió-menedzsment menedzsment -- 30-40 telephely, szerte a 30-40 telephely, szerte a világon, sokféle össze nem függő világon, sokféle össze nem függő tevékenységek, 1000-3000 ember) tevékenységek, 1000-3000 ember)

Ansoff-féle termék piaci mátrixAnsoff-féle termék piaci mátrix

JELENLEGI JELENLEGI TERMÉKTERMÉK

ÚJ TERMÉKÚJ TERMÉK

JELENLEGI JELENLEGI PIAC PIAC

PIACI PIACI BEHATOLÁSBEHATOLÁS

(Visszavonulás)(Visszavonulás)

TERMÉK-TERMÉK-FEJLESZTÉSFEJLESZTÉS

ÚJ PIAC ÚJ PIAC PIAC-PIAC-FEJLESZTÉSFEJLESZTÉS

DIVERZIFIKÁCIÓDIVERZIFIKÁCIÓ

TERMELÕTERMELÕVersenyző-termék gyártás

Versenyző-termék gyártás

Melléktermék gyártás

Melléktermék gyártás

Kiegészítő-termék gyártás

Kiegészítő-termék gyártás

HORIZONTÁLIS INTEGRÁCIÓ

Alapanyag-ellátás

Alapanyag-ellátás

Részegység-ellátás

Részegység-ellátás

Berendezés-ellátás

Berendezés-ellátás FinanszírozásFinanszírozás

Alapanyag-gyártás

Alapanyag-gyártás

Részegység-gyártás

Részegység-gyártás

Berendezés-gyártás

Berendezés-gyártás Kutatás-fejlesztésKutatás-fejlesztés

HÁTRAFELÉ INTEGRÁLÓDÁS

ElosztásElosztás SzállításSzállításSzolgáltatás

javítás

Szolgáltatás javítás

Piaci információ

Piaci információ

ELÕRE INTEGRÁCIÓ

A diverzifikáció lehetséges formáiA diverzifikáció lehetséges formái

A stratégia újszerű problémája: a méret A stratégia újszerű problémája: a méret kezelése kezelése

A szervezet – egyébként többnyire sikerei nyomán – A szervezet – egyébként többnyire sikerei nyomán – nagyon nagyméretűvé válik. A vállalat stratégiai üzleti nagyon nagyméretűvé válik. A vállalat stratégiai üzleti egységek portfoliójaként írható le. egységek portfoliójaként írható le.

A nagy méret gyakran kezelhetetlen komplexitást jelent A nagy méret gyakran kezelhetetlen komplexitást jelent (ezt fejezi ki a üzleti rendszerek „anti-intuitív” (ezt fejezi ki a üzleti rendszerek „anti-intuitív” tulajdonságának fogalma) tulajdonságának fogalma)

A szervezet integrálásához szükséges: A szervezet integrálásához szükséges: 1.1. A hatalom (hierarchia és parancslánc) A hatalom (hierarchia és parancslánc) 2.2. A terv (előírás, kinek, mikor, mivel, mit kell csinálni) A terv (előírás, kinek, mikor, mivel, mit kell csinálni) 3.3. Egyre fontosabb lesz a szervezeti kultúra (küldetés), Egyre fontosabb lesz a szervezeti kultúra (küldetés), 4.4. Az integrált vezetési rendszerek (BSC)Az integrált vezetési rendszerek (BSC)

A szervezet határai fellazulnak, belső kapcsolataiban is A szervezet határai fellazulnak, belső kapcsolataiban is megnő a verseny és a piaci viszonyok szerepe, míg a megnő a verseny és a piaci viszonyok szerepe, míg a külső kapcsolatokban megjelenik a terv-szerű koordinációkülső kapcsolatokban megjelenik a terv-szerű koordináció

A diverzifikáció tendenciájaA diverzifikáció tendenciája

Az üzlet jellegeAz üzlet jellege 19401940 19601960 19801980 20002000

Egyetlen Egyetlen terméktermék

34%34% 16%16% 6%6% 5%5%

Összefüggő Összefüggő termékcsoporttermékcsoport

36%36% 37%37% 29%29% 25%25%

Kapcsolódó Kapcsolódó üzletágaküzletágak

26%26% 40%40% 45%45% 40%40%

Nem Nem kapcsolódó kapcsolódó üzletágaküzletágak

4%4% 6%6% 20%20% 30%30%

Elvárásunk a módszerrel kapcsolatban:Elvárásunk a módszerrel kapcsolatban:

Képes legyen egyedileg kezelni az alapvetően Képes legyen egyedileg kezelni az alapvetően eltérő jellegű SÜE-et,eltérő jellegű SÜE-et,

Képes legyen (ugyanakkor) a sokféle SBU-kat Képes legyen (ugyanakkor) a sokféle SBU-kat együtt szemlélni, és a kiértékelés „közös együtt szemlélni, és a kiértékelés „közös nevezőre” hozninevezőre” hozni

Képes legyen kezelni a termék-életcikluson Képes legyen kezelni a termék-életcikluson átnyúló vállalati élet-ciklustátnyúló vállalati élet-ciklust

Képes legyen olyan mutatókra alapozni, amelyek Képes legyen olyan mutatókra alapozni, amelyek a versenyképességgel vannak közvetlen a versenyképességgel vannak közvetlen kapcsolatbankapcsolatban

Képes legyen stratégiai döntéseket könnyen Képes legyen stratégiai döntéseket könnyen áttekinthető formában prezentálni, és áttekinthető formában prezentálni, és megalapoznimegalapozni

Egy konkrét vállalati portfolióEgy konkrét vállalati portfolió

Stratégiai üzleti egységStratégiai üzleti egység

A vállalatok felbonthatók olyan jól elkülöníthető A vállalatok felbonthatók olyan jól elkülöníthető részekre, amelyek: részekre, amelyek:

Egyetlen, vagy szoros kapcsolatban levő terméket állítanak Egyetlen, vagy szoros kapcsolatban levő terméket állítanak elő,elő,

A többi egységtől jól elkülöníthető technológiával,A többi egységtől jól elkülöníthető technológiával, Termékeiket egy jól körülhatárolható piaci csoport számára Termékeiket egy jól körülhatárolható piaci csoport számára

adják el, adják el, Jól meghatározott versenytársakkal vetélkednek a piacon, Jól meghatározott versenytársakkal vetélkednek a piacon, A többi SÜE-től függetlenül, azoktól elkülönítve A többi SÜE-től függetlenül, azoktól elkülönítve

működtethetők, (és így eladhatók, és megvásárolhatók) működtethetők, (és így eladhatók, és megvásárolhatók) Önálló stratégiával, és szervezettel rendelkeznekÖnálló stratégiával, és szervezettel rendelkeznek

A portfolió stratégiaA portfolió stratégia A portfolió eredetileg értékpapír-tárcát jelent (egy A portfolió eredetileg értékpapír-tárcát jelent (egy

befektető önálló vagyon-elemeinek összessége)befektető önálló vagyon-elemeinek összessége) A legtöbb vállalat a 21. században egymástól A legtöbb vállalat a 21. században egymástól

független SÜE portfoliójából tevődik összefüggetlen SÜE portfoliójából tevődik össze A vállalati stratégia ebben az esetben nem A vállalati stratégia ebben az esetben nem

építhető az Ansoff-, és a Porter-modellre építhető az Ansoff-, és a Porter-modellre (amelyek SÜE szintjén nyújtanak eligazítást) (amelyek SÜE szintjén nyújtanak eligazítást)

A vállalati stratégia kérdése: hogyan történjen A vállalati stratégia kérdése: hogyan történjen (történjen-e egyáltalán) erőforrás (történjen-e egyáltalán) erőforrás átcsoportosítás?átcsoportosítás?

És a válasz igenlő: milyen módszerrel döntsük el, És a válasz igenlő: milyen módszerrel döntsük el, honnan, hova menjen a pénz, és ki döntsön erről? honnan, hova menjen a pénz, és ki döntsön erről?

“CSILLAG”“CSILLAG” “KÉRDÕJEL”“KÉRDÕJEL”

“FEJÕS TEHÉN”“FEJÕS TEHÉN” “DÖGLÖTT KUTYA”“DÖGLÖTT KUTYA”

A BCG-piaci növekedés/piaci részaránymátrix.

A piaci részesedés mértékeNagy Kicsi

A p

iac

növe

kedé

si ü

tem

e

Kic

siN

agy

Az SÜE-ek természetes “életpályája”

Miért a növekedési ütem? Miért a növekedési ütem?

A növekedési ütem kiemelése azért fontos mert: A növekedési ütem kiemelése azért fontos mert: pontos jelzője a termék életgörbének, amely pontos jelzője a termék életgörbének, amely

alapvetően meghatározza a termék lehetőségeit;alapvetően meghatározza a termék lehetőségeit; a gyors növekedés lehetővé teszi a tapasztalati a gyors növekedés lehetővé teszi a tapasztalati

görbe alkalmazásából fakadó előnyök görbe alkalmazásából fakadó előnyök kihasználását;kihasználását;

a gyors növekedés eredményeként elért a gyors növekedés eredményeként elért nagyobb piaci részesedést könnyebb megtartani, nagyobb piaci részesedést könnyebb megtartani, mint később növelni;mint később növelni;

a gyorsan növekvő piacon a kereslet gyakran a gyorsan növekvő piacon a kereslet gyakran meghaladja a kínálatot;meghaladja a kínálatot;

ha egy cég kellő agresszivitással lép a növekvő ha egy cég kellő agresszivitással lép a növekvő piacra, és kihasználja versenyelőnyeit, piacra, és kihasználja versenyelőnyeit, elbátortalaníthat más cégeket a piacra lépéstől.elbátortalaníthat más cégeket a piacra lépéstől.

Miért a piaci részarány?Miért a piaci részarány?

A piaci részarány, - a vállalat belső A piaci részarány, - a vállalat belső adottságainak koncentrált kifejezője - adottságainak koncentrált kifejezője - hasonlóképpen stratégiai fontosságú hasonlóképpen stratégiai fontosságú elem:elem:

a nagyobb piaci részesedés megalapozza a nagyobb piaci részesedés megalapozza a növekedésből fakadó előnyök a növekedésből fakadó előnyök kihasználását;kihasználását;

a piacvezetőnek a legkedvezőbb a a piacvezetőnek a legkedvezőbb a helyzete ahhoz, hogy kihasználja a helyzete ahhoz, hogy kihasználja a tapasztalati görbét;tapasztalati görbét;

a tapasztalat azt mutatja, hogy a piaci a tapasztalat azt mutatja, hogy a piaci részesedés egyenes arányban van a részesedés egyenes arányban van a nyereségességgel.nyereségességgel.

Életgörbe és portfolióÉletgörbe és portfolió

Fejős tehén

Sztár

Kérdő jel

Döglött kutya

Kiegyensúlyozott, és kiegyensúlyozatlan Kiegyensúlyozott, és kiegyensúlyozatlan portfolióportfolió

A vállalatvezetés stratégiai döntéseit a portfolió egészének A vállalatvezetés stratégiai döntéseit a portfolió egészének áttekintése alapozza meg. Ebben az összefüggésben, áttekintése alapozza meg. Ebben az összefüggésben, beszélhetünk beszélhetünk kiegyensúlyozott kiegyensúlyozott vagy vagy kiegyensúlyozatlan kiegyensúlyozatlan portfoliójú vállalatokról. portfoliójú vállalatokról.

Kiegyensúlyozott a portfolió ha a jövőt megalapozó, de a Kiegyensúlyozott a portfolió ha a jövőt megalapozó, de a nyereséget fogyasztó (kérdőjel típusú) SÜE-ek mellett, kellő nyereséget fogyasztó (kérdőjel típusú) SÜE-ek mellett, kellő számú, nyereséget termelő (“fejős-tehén”) SÜE található. Ez számú, nyereséget termelő (“fejős-tehén”) SÜE található. Ez szemléletesen abban nyilvánul meg, hogy a stratégiai üzleti szemléletesen abban nyilvánul meg, hogy a stratégiai üzleti egységek túlnyomó rész a BCG mátrix jobb felső és bal alsó egységek túlnyomó rész a BCG mátrix jobb felső és bal alsó sarka között húzott sarka között húzott átló felettátló felett helyezkedik el. helyezkedik el.

Kiegyensúlyozatlannak tekintjük a portfoliót, ha a Kiegyensúlyozatlannak tekintjük a portfoliót, ha a rendelkezésre álló nyereségtermelő SÜE-k számához és rendelkezésre álló nyereségtermelő SÜE-k számához és ezzel az átcsoportosítható pénzügyi források mennyiségéhez ezzel az átcsoportosítható pénzügyi források mennyiségéhez viszonyítva, túl nagy a potenciális sikertermékek, a viszonyítva, túl nagy a potenciális sikertermékek, a “problémás gyerekek” száma (stratégiailag “problémás gyerekek” száma (stratégiailag kiegyensúlyozatlan helyzet), és/vagy túl magas a kiegyensúlyozatlan helyzet), és/vagy túl magas a megrendült piaci helyzetű “döglött kutyák” részaránya megrendült piaci helyzetű “döglött kutyák” részaránya (pénzügyileg kiegyensúlyozatlan struktúra). (pénzügyileg kiegyensúlyozatlan struktúra).

A stratégiai döntés kérdéseiA stratégiai döntés kérdései

Létezik-e olyan SÜE, amely számottevően alul-teljesít Létezik-e olyan SÜE, amely számottevően alul-teljesít versenytársaihoz képest? versenytársaihoz képest?

Létezik-e olyan SÜE, amely túljutott már az életgörbe Létezik-e olyan SÜE, amely túljutott már az életgörbe indulási szakaszán és mégis folyamatosan nyeli a pénzt? indulási szakaszán és mégis folyamatosan nyeli a pénzt?

Létezik-e olyan SÜE, amely sokféle egyedi okból (pl.: Létezik-e olyan SÜE, amely sokféle egyedi okból (pl.: speciális szinergia) többet érhet másnak, mint a speciális szinergia) többet érhet másnak, mint a vállalatnak? vállalatnak?

A folyamatos forrás-allokáció értékén kezeli-e a SÜE-t, A folyamatos forrás-allokáció értékén kezeli-e a SÜE-t, azaz létezik-e olyan, amelyet érzékelhetően azaz létezik-e olyan, amelyet érzékelhetően túlfinanszíroznak, függetlenül attól, hogy ez nyereséges-e túlfinanszíroznak, függetlenül attól, hogy ez nyereséges-e vagy veszteséges? vagy veszteséges?

Létezik-e a hosszú távú érdekeltséget megalapozó Létezik-e a hosszú távú érdekeltséget megalapozó ösztönzési rendszer vagy az SÜE-ek ösztönzése rövidtávú ösztönzési rendszer vagy az SÜE-ek ösztönzése rövidtávú és a stratégiával kevés kapcsolatban levő tényezőkhöz és a stratégiával kevés kapcsolatban levő tényezőkhöz kötött? kötött?

A tőkebefektetéseket a stratégia tervekre alapozzák-e, A tőkebefektetéseket a stratégia tervekre alapozzák-e, vagy csupán a formális tőkeallokációs eljárásokra? vagy csupán a formális tőkeallokációs eljárásokra?

Market Attractiveness/SBU Strength MatrixMarket Attractiveness/SBU Strength Matrix

A GE mátrix értelmezése A GE mátrix értelmezése

VÁLLALATI VERSENYHELYZETVÁLLALATI VERSENYHELYZET

a versenytársakhoz viszonyított a versenytársakhoz viszonyított piaci részesedéspiaci részesedés

a meghatározó a meghatározó versenytényezőkhöz való versenytényezőkhöz való hozzáféréshozzáférés várható várható hozzáférés hozzáférés

nyereséghányad a nyereséghányad a versenytársakhoz képestversenytársakhoz képest

piaci és technológiai ismeretekpiaci és technológiai ismeretek az alkalmazott technológia az alkalmazott technológia

fejlettségefejlettsége a kiegészítő szolgáltatások a kiegészítő szolgáltatások

mértékemértéke a vezetés színvonala a vezetés színvonala

HOSSZÚ TÁVÚ IPARÁGI HOSSZÚ TÁVÚ IPARÁGI POTENCIÁLPOTENCIÁL

a piac mérete és növekedésének a piac mérete és növekedésének ütemeüteme

az iparági nyereséghányad és az iparági nyereséghányad és alakulásaalakulása

szezonalitás és ciklikusságszezonalitás és ciklikusság a verseny erősségea verseny erőssége technológiai- és technológiai- és

tőkekövetelményektőkekövetelmények társadalmi és környezetvédelmi társadalmi és környezetvédelmi

megszorításokmegszorítások a piacra lépés és a kilépés a piacra lépés és a kilépés

korlátaikorlátai

A portfolió modellek alkalmazásaA portfolió modellek alkalmazásaA portfólió-modellek – ha átgondoltan és a szükséges A portfólió-modellek – ha átgondoltan és a szükséges

óvatossággal alkalmazzuk – alkalmasak arra, hogy rájuk óvatossággal alkalmazzuk – alkalmasak arra, hogy rájuk alapozzuk a vállalat egészének stratégiai átvilágítását. alapozzuk a vállalat egészének stratégiai átvilágítását. Ennek során a fő figyelmet a következőkre kell Ennek során a fő figyelmet a következőkre kell összpontosítani:összpontosítani:

A stratégiai üzleti egységek (divíziók, nyereség-centrumok, A stratégiai üzleti egységek (divíziók, nyereség-centrumok, fő termékek) versenyképességének, nyereség-termelő fő termékek) versenyképességének, nyereség-termelő képességének, tőkehasznosítási képességének elemzése.képességének, tőkehasznosítási képességének elemzése.

Kapcsolódásuk a vállalat alapvető képességéhez, az Kapcsolódásuk a vállalat alapvető képességéhez, az esetleges szinergikus hatások és/vagy a többi üzletág által esetleges szinergikus hatások és/vagy a többi üzletág által igénybe vett szolgáltatások elemzése.igénybe vett szolgáltatások elemzése.

A vállalat mely részei termelik a nyereséget, és melyek A vállalat mely részei termelik a nyereséget, és melyek azok, amelyek csak fogyasztják azt?azok, amelyek csak fogyasztják azt?

Az alaptevékenységet kiszolgáló egységeknél melyek azok, Az alaptevékenységet kiszolgáló egységeknél melyek azok, amelyek magas költséggel működnek, és az adott amelyek magas költséggel működnek, és az adott szolgáltatást mennyiért lehetne megvásárolni a piacon?szolgáltatást mennyiért lehetne megvásárolni a piacon?

A szűk keresztmetszetek elemzése.A szűk keresztmetszetek elemzése.

A felvásárlás egy konkrét példája: Elektrolux

ElektroluxArthur MartinHusquarnaVest FrostZankarEureka

Tappan

1980 1985 1990

ZanussiCoberoThornDoman

1970

Ather Stuve White-WestingGibsonFranklinKelvinatorFrigidareHamilton

D&M Buderus

Lehel

Elektrolux

WCI

ZanussiCoberoThornDoman

D&MBuderus

Lehel

Elektrolux

Buderus

Lehel

Elektrolux

Az alapstratégiák meghatározásaAz alapstratégiák meghatározásaAz Az alap-stratégiaalap-stratégia (angol kifejezéssel (angol kifejezéssel grand-grand- vagy vagy

mastermaster-strategy): -strategy): Jól meghatározott iránnyal, belső logikával Jól meghatározott iránnyal, belső logikával

rendelkező keret-koncepció, amely segít eldönteni, rendelkező keret-koncepció, amely segít eldönteni, hogy a tulajdonos hogyan fejlessze az egyes SÜE-et, hogy a tulajdonos hogyan fejlessze az egyes SÜE-et, milyen konkrét felvásárlási vagy eladási stratégiai milyen konkrét felvásárlási vagy eladási stratégiai akciókat indítson be. akciókat indítson be.

Az alapstratégia, a vállalat-egész szintjén Az alapstratégia, a vállalat-egész szintjén megfogalmazott stratégiai irány, amely a megfogalmazott stratégiai irány, amely a diverzifikált “üzletágakkal” rendelkező vállalat diverzifikált “üzletágakkal” rendelkező vállalat szerteágazó tevékenységeinek összehangolását, szerteágazó tevékenységeinek összehangolását, összpontosítását és megújítását célozza. összpontosítását és megújítását célozza.

Legfontosabb irányai: Legfontosabb irányai: • Intenzív, Intenzív, • Integrációs, Integrációs, • DiverzifikációsDiverzifikációs• Védekező Védekező

Az alapstratégiák egy lehetséges Az alapstratégiák egy lehetséges csoportosításacsoportosítása

Intenzív Intenzív stratégiákstratégiák

Integrációs Integrációs stratégiákstratégiák

Diverzifikációs Diverzifikációs stratégiákstratégiák

Védekező Védekező stratégiák stratégiák

Piaci Piaci behatolásbehatolás

Előrefelé Előrefelé integrálásintegrálás

Koncentrikus Koncentrikus diverzifikációdiverzifikáció

Közös vállalat, Közös vállalat, Stratégiai Stratégiai szövetségszövetség

Piac-fejlesztésPiac-fejlesztés Hátrafelé Hátrafelé integrálásintegrálás

Horizontális Horizontális diverzifikációdiverzifikáció

Leépítés, Leépítés, Szűkítés, Szűkítés, Válság-kezelésVálság-kezelés

Termék-Termék-fejlesztésfejlesztés

Horizontális Horizontális integrációintegráció

Konglomerációs Konglomerációs diverzifikációdiverzifikáció

TőkekivonásTőkekivonásFelszámolásFelszámolásFelvásárlásFelvásárlás

A globális vállalati stratégia keretmodellje

GLOBÁLIS STRATÉGIAGlobális pozícionálás

Globális ambíciók

Globális üzleti rendszerek

Globális szervezet

Választék: •Ország •Felkínált érték

Befektetések, Globális értéklánc, Globális képességek, Globális menedzsment eljárások

Globális szervezet, Globális folyamatok, Globális összehangolás, Globális HR

A helyszín kiválasztása: Régiók, Országok, Súlypontok

A globális ambíció összetevői A globális ambíció összetevői

A globális vállalat lehetséges törekvései: A globális vállalat lehetséges törekvései:

Globális „játékos” Globális „játékos” Regionális (de kontinens méretű) „játékos” Regionális (de kontinens méretű) „játékos” Regionális központú, de globális „játékos” Regionális központú, de globális „játékos” Globális exportáló Globális exportáló Globális operátor Globális operátor

Globális pozícionálás tényezői Globális pozícionálás tényezői

A globális pozícionálás két összetevője: A globális pozícionálás két összetevője: 1. A verseny színhelyének megválasztása: ország és régió1. A verseny színhelyének megválasztása: ország és régió2. A felkínált érték (value-proposition) meghatározása2. A felkínált érték (value-proposition) meghatározása

A lehetséges választás: A lehetséges választás: Ad 1: Fejlett országok, gyorsan növekvők, egy kontinens, Ad 1: Fejlett országok, gyorsan növekvők, egy kontinens,

„kulcs országok” kiválasztása stb. „kulcs országok” kiválasztása stb. Ad 2: Porter féle alapstratégiák szerint: globális Ad 2: Porter féle alapstratégiák szerint: globális

költségvezető, és globális megkülönböztető, illetve költségvezető, és globális megkülönböztető, illetve összpontosítás meghatározott fogyasztói szegmensre. összpontosítás meghatározott fogyasztói szegmensre.

Globális üzleti rendszerek tényezőiGlobális üzleti rendszerek tényezői

A vállalat elhelyezése a globális A vállalat elhelyezése a globális értékláncban, értékláncban,

A vállalat stratégiai versenyelőnyének A vállalat stratégiai versenyelőnyének meghatározása, és fejlesztése, meghatározása, és fejlesztése,

Az alapvető kompetenciák kijelölése, és a Az alapvető kompetenciák kijelölése, és a kompetencia-alapú fejlesztés kompetencia-alapú fejlesztés megvalósítása, megvalósítása,

A szükséges menedzsment eljárások A szükséges menedzsment eljárások elsajátítása (kultúra, ellenőrzés, vállalati elsajátítása (kultúra, ellenőrzés, vállalati kormányzás, felelős vállalatirányítás) kormányzás, felelős vállalatirányítás)

Globális szervezet kialakításának tényezőiGlobális szervezet kialakításának tényezői

A globális stratégiához leginkább A globális stratégiához leginkább illeszkedő szervezet meghatározása, illeszkedő szervezet meghatározása,

A globális hálózatok elemzése, és a A globális hálózatok elemzése, és a globális üzleti partnerek „kezelése”,globális üzleti partnerek „kezelése”,

A szervezethez illeszkedő kultúra A szervezethez illeszkedő kultúra meghatározása, és kialakítása, meghatározása, és kialakítása,

A globális ellenőrzés szervezeti és A globális ellenőrzés szervezeti és intézményi módszereinek kialakítása, intézményi módszereinek kialakítása,

A vállalati központ lehetséges stratégiai szerepei

Stratégiai tervezés

Stratégiai ellenőrzés

Pénzügyi ellenőrzés

Terv-készítés Centralizált Decentralizált

A k

özp

ont

szere

pe é

s m

ére

teJe

len

tős

és

közv

etl

en

Kic

si é

s kevés

Funkcionális szervezet: A központ „mindent jobban tud”, részletes előírások a stratégiára

Multi-diviziós szervezet: A központ egyaránt figyel a megtérülésre és a stratégára.

Holding szervezet: A központ SBU-k portfólióját kezeli

Portfolió, szinergia és „atyai” tanítás (1)Portfolió, szinergia és „atyai” tanítás (1)

Portfólio-vezetőPortfólio-vezető Szinergia-alakítóSzinergia-alakító „„Atyai” fejlesztőAtyai” fejlesztő

A logikaA logika Érték-termelés az Érték-termelés az SBU szintjénSBU szintjén

A pénzügyi piac A pénzügyi piac logikája logikája

A szinergikus A szinergikus kapcsolatok kapcsolatok fejlesztés és fejlesztés és kihasználásakihasználása

A központ A központ kompetenciáinak kompetenciáinak hasznosítása az SBU-hasznosítása az SBU-knálknál

A stratégiai A stratégiai követelményekkövetelmények

Az alulértékelt Az alulértékelt célpont felismerésecélpont felismerése

A gyenge A gyenge értéktermelők eladásértéktermelők eladás

A jó lehetőségekkel A jó lehetőségekkel rendelkezők rendelkezők fejlesztés fejlesztés

A tevékenységek és A tevékenységek és képességek képességek összeillesztéseösszeillesztése

A valódi értékek A valódi értékek felismerésefelismerése

Az SBU-k Az SBU-k összeillesztéseösszeillesztése

Az „szülőnek” valódi Az „szülőnek” valódi értékei legyenek, értékei legyenek,

A portfolió A portfolió megfeleljen ezeknek megfeleljen ezeknek

Az operatív Az operatív követelményekkövetelmények

Önálló SBU-k, Önálló SBU-k,

Kicsi, és alacsony Kicsi, és alacsony költségű központ, költségű központ,

Az SBU-k Az SBU-k teljesítményén teljesítményén alapuló ösztönzésalapuló ösztönzés

Együttműködő SBU-Együttműködő SBU-k, k,

A központ integráló A központ integráló képessége, képessége,

Vállalati Vállalati teljesítményen teljesítményen alapuló ösztönzésalapuló ösztönzés

A központ megérti az A központ megérti az SBU-kat, SBU-kat,

Hatékony szervezet, Hatékony szervezet, és ellenőrzés, és ellenőrzés,

SBU-n alapuló SBU-n alapuló ösztönzésösztönzés

A globalizáció lehetséges vállalati stratégiáiA globalizáció lehetséges vállalati stratégiáiA

glo

bális

sza

bványosí

tás

és

mére

t-gazd

asá

goss

ág

Ala

cson

yM

aga

s

A lokális szempontok tekintetbe-vételének igénye

Alacsony Magas

Globális Stratégia

Transznacionálisstratégia

Internacionális stratégia Soknemzetiségű

stratégia