Strategie zarządzania

łańcuchem dostaw na świecie i

w Polsce prof. PŁ dr hab. inż.

Andrzej Szymonik

www.gen-prof.pl

2017/2018

Uwarunkowania strategicznego

zarządzania ŁD

Globalizacja:

• przeciwstawność, czyli – z jednej strony –

dążenie do integrowania, a z drugiej – do

dyferencji;

• selektywność;

• polaryzacja uwidaczniająca się w podziale świata

na część bogatą i rozwiniętą oraz przeważającą

część ubogą i słabo rozwiniętą;

• rozwój i liberalizacja handlu międzynarodowego;

• urynkowienie gospodarek, ich liberalizacja i

prywatyzacja;

cd. Globalizacja:

• swoboda przypływu kapitału;

• integracja rynków finansowych;

• ujednolicenie i internacjonalizacja produkcji,

usług i finansów;

• zwiększająca się rola organizacji i ugrupowań

międzynarodowych.

cd. Globalizacja:

• Global Sourcing – „global”, co oznacza

światowe, międzynarodowe oraz „sourcing”,

czyli zakupy, zaopatrzenie;

• Global Sourcing – światowa strategia

zarządzania łańcuchem dostaw.

Modyfikacja ŁD

• rozszerzenie wzajemnych związków -

powiązanie systemów informacyjnych

nadawców , przewoźników, urzędów,

agencji celnych;

• zwiększenie nacisku na konieczność stałego

śledzenia międzynarodowych przepływów;

• zwiększenie wymagań sprawności powiązań.

ŁD w praktyce:

Maszyny do szycia ”Singer”:

• obudowy w USA,

• wały napędowe we Włoszech,

• silniki w Brazylii.

• montaż na Tajwanie.

ŁD w praktyce:

Rower Giant:

• montownie w Chinach i na Tajwanie;

• przerzutki, manetki – producenci

„Shimano”, „Sram”;

• widelce amortyzowane - producenci

„RockShox” , „RST”;

• korby, środki suportu, wsporniki -

producent „Race Face”;

• siodełka – firma „Velo”.

ŁD w praktyce:

Typowy „amerykański” samochód osobowy:

• 30% jego części zostało wyprodukowanych

w Korei Południowej; 17,5% w Japonii;

7,5% w Niemczech; 4% na Tajwanie i w

Singapurze; 2,5% w Wielkiej Brytanii;

1,5% w Irlandii i na Barbadosie;

• 37% końcowej wartości w USA.

ŁD w praktyce - Koncern Forda:

• sprzedawał na początku XXI wieku samochody w

ponad 200 państwach , wykorzystując sieć

dystrybucji liczącą ponad 20.000 dealerów.

• Części do produkcji: ok. 4.000 dostawców i były

dostarczane do 31 fabryk montujących

mechanizmy napędowe (silniki i skrzynie biegów),

13 tłoczni i 54 montowni.

• W każdym momencie Ford miał ok. 500.000 ton

swych produktów „w drodze”.

ŁD w praktyce - Dell:

• sprzedaje komputery klientom z całego świata,

fizyczna dostawa w 48 godzin (klienci

instytucjonalni) lub 4-7 dni (klienci indywidualni);

• fabryka „OptiPlex w Round Rock w Teksasie”

czas potrzebny do zbudowania, przetestowania i

wysyłki zamówienia na kilkaset komputerów

wynosi 8 godzin;

• czas dostarczenia 48 h (firma nie utrzymuje

zapasów).

ŁD w praktyce:

• 63.834 korporacji transnarodowych na

świecie z 866.119 filiami i oddziałami są

zlokalizowane poza krajem siedziby

firmy macierzystej;

• firmy-matki korporacji: w Europie

Zachodniej – 62,2%, Azji Południowo-

Wschodniej – 15,5% (łącznie z

Chinami), w Ameryce Północnej –

7,3%.

Potencjał globalizacyjny sektora:

• czynniki rynkowe:

– podobieństwo potrzeb klientów;

– narodowi klienci globalni;

– wielonarodowi klienci globalni;

– globalne kanały dystrybucji;

– transferowalny marketing;

– kraje wiodące;

cd. Potencjał globalizacyjny sektora:

• czynniki kosztowe:

– globalne korzyści skali;

– stroma krzywa doświadczeń i uczenia się;

– efektywność zaopatrzenia;

– usprawnienia logistyczne;

– kosztowe zróżnicowanie krajów;

– wysokie koszty rozwoju produktu;

– szybko zmieniające się technologie;

cd. Potencjał globalizacyjny sektora:

• czynniki rządowe:

– taryfy celne;

– subwencje;

– bariery pozataryfowe;

– porównywalne standardy techniczne;

– jednolite regulacje marketingowe;

– konkurenci państwowi;

– klienci państwowi;

cd. Potencjał globalizacyjny sektora:

• czynniki konkurencyjne:

– eksport;

– import;

– konkurenci z różnych kontynentów i

krajów;

– współzależność krajów;

– globalni konkurenci.

Tendencje innowacyjnego projektowania

ŁD:

• globalizacja postępuje coraz szybciej - co

prowadzi do dużych zmian strukturalnych

w łańcuchach;

• presja na obniżanie kosztów i penetracja

lokalnych rynków;

• mimo średniej redukcji kosztów o około 17% w

wyniku globalizacji, wiele firm ma problemy w

realizacji w kosztach zarządzania;

cd. Tendencje innowacyjnego

projektowania ŁD:

• Chiny i Indie nadal kształtują się jako główne

regiony globalizacji, podczas gdy głównym

obszarem offshoringu (przeniesienie procesów

biznesowych za granicę) staje się Europa

Wschodnia;

• jakość produktów i ich bezpieczeństwo, jak

również zabezpieczenie funkcjonowania

łańcucha dostaw, stwarzają problemy przy

rozbudowie ŁD w skali globalnej;

cd. Tendencje innowacyjnego

projektowania ŁD:

• ograniczenia globalizacji to mała

elastyczność ŁD oraz brak wewnętrznych

kompetencji do zarządzania procesami

zachodzącymi w przepływie towarów w

firmach partnerskich;

• zrównoważony rozwój środowiska odgrywa

ważną rolę w opracowywaniu przyszłych

strategii globalizacji.

Zadanie dla studenta:

Opracuj diagram przyczynowo

skutkowy dla łańcucha dostaw w

wymiarze globalnym.

21/29

Diagram przyczynowo-skutkowy

Niezadawalające

funkcjonowanie

ŁD

Metoda

Zarządzanie

Materiały

Produkcja

Człowiek

Wpływ technologii informacyjnej

i komunikacyjnej na strategię

zarządzania łańcuchem dostaw

Narzędzia wspierające procesy

decyzyjne:

• informowania kierownictwa MIS (Management

Information Systems);

• wspomagania naczelnego kierownictwa ESS

(Executive Support Systems;

• wspomagania decyzji DSS (Decission Support

Systems);

• ekspertowe zwane doradczymi ES (Expert

Systems);

• rzeczywistości wirtualnej VRS (Virtual Reality

Systems).

Problemy informatyzacji ŁD –

większość rozwiązań:

• powstało, aby zaspokoić potrzeby firm

prywatnych i ulepszyć ich organizację

wewnętrzną;

• związana jest z podażową częścią sektora

logistycznego natomiast możliwości

dotyczące części popytowej są trudno

dostępne;

cd. Problemy informatyzacji ŁD –

większość rozwiązań:

• ze względu na swoją złożoność i koszty jest

w zasadzie dostępna tylko dla dużych

i średnich przedsiębiorstw;

• nie uwzględnia trudności związanych z

różnorodnością praw i ograniczeń

występujących w różnych krajach;

Inne niedomagania

informatyzacji w ŁD

Pierwsze

Jaka instytucja lub służba

powinna koordynować procesy

informatyzacji w obszarze logistyki w

ŁD?

Drugie

„Wszyscy doskonale wiedzą, że

w instytucjach obowiązują przepisy

zezwalające na posługiwanie się

dokumentacją w formie elektronicznej,

ale pod warunkiem dołączenia wydruku

papierowego podpisanego przez

kompetentną osobę”.

Trzecie

Nieprecyzyjnie zdefiniowane cele

i procedury działania systemów

gospodarczych w ŁD.

Czwarte

Wymagania do systemów

informatycznych, zmiany są określane

przez poszczególne piony

w sposób indywidualny, pod kątem

własnych potrzeb.

Piąte

Wydatki na informatyzację: w ponad 70% urzędów na ten cel przeznacza się nie więcej niż 1%

budżetu, (średnia w sektorze publicznym w UE to ok. 2% - 4%), a

17% placówek w ogóle nie ponosi wydatków związanych z technologiami

informatycznym.

Szóste

Szkoda, że jeden jednolity system

informatyczny, na wzór

stosowanych w przedsiębiorstwach

istniejących

w gospodarce opartej na wiedzy, nie

funkcjonuje w ŁD.

Siódme

… „wszystko to trwa w czasie

i kiedy dochodzi do wdrażania

systemu informatycznego okazuje

się, że jest on na ogół częściowo

nieaktualny, gdyż sytuacja

wewnętrzna instytucji

i jej otoczenie uległo zmianie”.

Ósme

Wielu przełożonych potrzebuje

natychmiastowych sukcesów i

czekanie im nie odpowiada,

dlatego informatyzacja nie jest

priorytetem dla większości

systemów gospodarczych.

Co robić by było lepiej?

1) korzystać

z potencjalnych możliwości

naszych firm, które mają już

wieloletnie doświadczenie

i wspaniałe produkty;

2) finansować informatyzację nie

tylko z własnych środków, ale

także z pieniędzy UE;

3) wykorzystywać możliwości

Internetu,

z którego korzysta już ponad

25,7 mln obywateli – 2015 rok,

styczeń. http://smmeasure.eu/liczby-polskiego-internetu-2015/#

Strategia biznesu a strategia

łańcucha dostaw

Def. strategii:

Strategia jest przede wszystkim

wyborem terenu walki i używanej broni.

Chodzi o wybór docelowego klienta i

kierowanej do niego oferty oraz środków,

jakie zostaną użyte, aby do niego z tą

ofertą dotrzeć. Terenem są więc segmenty

rynku (klienteli) oraz oferty

przedsiębiorstwa.

cd. Def. strategii:

Strategia za pomocą, której firmy

koordynują swoje decyzje dotyczące

elementów strukturalnych i

infrastrukturalnych.

Strategia jest sztuką interpretacji oraz

znajdowania sensu i znaczenia zdarzeń w

otoczeniu i w samej organizacji.

Strategia biznesu to:

Identyfikacja klientów docelowych

firmy oraz sprecyzowanie ram czasowych

realizacji i celów dotyczących wyników.

Strategia biznesu to również zestaw planów,

które obejmują:

• strukturę organizacyjną;

• lokalizację geograficzną;

• pozycję konkurencyjną;

• stopień dywersyfikacji;

• politykę wzrostu;

• produktywność;

• innowacyjność;

• użyte zasoby.

Misja

•Przyczyna istnienia

•Najważniejsze wartości

•Dziedzina działalności

Strategia biznesowa

•Klienci i rynki docelowe

•Obszary trwałej przewagi konkurencyjnej

oraz kluczowych kompetencji

•Rola partnerów z łańcucha dostaw

•Ramy czasowe i cele do osiągnięcia

Strategie operacji i łańcucha dostaw

•Przekładają strategię biznesową na

działania w sferze operacji i w ŁD

•Umożliwiają dostarczanie wartości

docelowym klientom i rynkom

•Umożliwiają rozwijanie kluczowych

kompetencji w sferze operacji i w ŁD

Inne strategie funkcjonalne

•Marketingowa

•Finansowa

•Zasobów ludzkich

•Badawczo – rozwojowa

•Projektowania

Koordynacja strategiczna

Czynniki sukcesu w branży

Poziom konkurencji w branży

Warunki produkcji, w

tym: Warunki rynkowe,

w tym:

Charakterystyka

produktu Natura

popytu

Strategia

łańcucha

dostaw

Charakterystyka i struktura

korporacji

Charakterystyka lidera łańcucha

dostaw

Koncepcje stosowane w strategii ŁD :

• szybkiej reakcji QR (Quick Response);

• efektywnej obsługi klienta ECR (Efficient Consumer

Response);

• zarządzanie czasem TBM (Time Based Management);

• kompleksowe zarządzanie jakością TQM (Total Quality

Management);

• integrowanie dostawców IS (Integrated Suppliers);

• zarządzanie relacjami z dostawcami SRM (Supplier

Relationship Management);

• zarządzanie dostępnością towarów SMA (Supplier Managed

Availability).

Koncepcja integrowania dostawców -

IS:

• pokrycie całego ŁD przez jednego dostawcę;

• korzystnie wpływa na relacje między

dostawcą i odbiorcą, jakość, koszty

procesów zaopatrzenia, mniejszą liczbę

pomyłek;

• obciążana ryzykiem związanym z

posiadaniem jednego dostawcy .

Zarządzanie relacjami

z dostawcami - SRM:

• odnosi się ogólnie do działań

planistycznych i kontrolnych oraz

systemów informatycznych łączących

firmę z jej dostawcami działającymi w

górnej części łańcucha dostaw;

• jest to zbiór aplikacji, takich jak:

współpraca przy projektowaniu, decyzje

przy projektowaniu, negocjacje, proces

zaopatrzenia.

Korzyści biznesowe SRM:

• redukcja kosztów procesowych:

– ograniczenie zakupów poza ustalonymi

kanałami i procesami zakupowymi;

– redukcja złożoności dzięki konsolidacji

zawartości;

– zwiększenie efektywności poprzez

automatyzację procesów zaopatrzenia;

– zmniejszenie kosztów związanych z

integracją i możliwością łączenia;

cd. Korzyści biznesowe SRM:

• niższe ceny jednostkowe:

– konsolidacja zapotrzebowań w ramach

różnorodnych jednostek biznesowych;

– redukcja kosztów związanych z

przeprowadzaniem inwentaryzacji;

– uzyskiwanie lepszych cen w wyniku

konkurencyjnych przetargów;

cd. Korzyści biznesowe SRM:

• krótsze cykle dostaw:

– automatyzacja monotonnych procesów

związanych z przetargami i zapytaniami

ofertowymi;

– sprawniejsza realizacja zaopatrzenia

dzięki zatwierdzaniu w trybie online;

– szybsze potwierdzenia i odpowiedzi od

dostawców;

cd. Korzyści biznesowe SRM:

• optymalizacja strategii ustalania źródła dostaw:

– racjonalizacja i optymalizacja bazy dostaw;

– łatwiejszy dostęp do danych dotyczących wydajności dostawców;

– poprawa jakości dostaw oraz redukcja ryzyka.

Czynniki pomyślnego wdrożenia SRM:

• Pierwszym krokiem jest integracja

(informacje dotyczące takich obszarów, jak

zarządzanie cyklem życia produktu,

planowanie łańcucha dostaw, planowanie

zasobów przedsiębiorstwa i zarządzanie

relacjami z klientami powinny płynąć z

jednego źródła danych).

cd. Czynniki pomyślnego wdrożenia

SRM: • Po drugie, dostawcy muszą mieć możliwość

działania bezpośrednio w systemie nabywcy

(podłączenie musi być przystępne, skalowane i

relatywnie proste w implementacji i użyciu.

Zakres dostępnych dla dostawców możliwości

interfejsów – XML, EDI, usługi webowe, portale

lub poczta elektroniczna – oznacza, że ich

inwestycje w podłączeniu do systemu nabywcy

nie będą generować zbyt dużych kosztów).

cd. Czynniki pomyślnego wdrożenia

SRM:

• Po trzecie, kiedy pojedynczy „widok”

łańcucha dostaw zostanie zobrazowany,

narzędzia analityczne mogą zostać dodane,

by wspomóc identyfikację obszarów

największych możliwości zarówno dla

kupującej organizacji, jak i głównych

dostawców.

cd. Czynniki pomyślnego wdrożenia

SRM:

• Po czwarte, kultura współpracy

(partnerstwo i zaufanie) musi być

sprzyjająca w całym łańcuchu dostaw, a

dostawcy postrzegani jako źródło przewagi

konkurencyjnej, a nie kosztów.

Zarządzanie dostępnością towarów –

SMA: • swoją filozofię opiera nie na zapasach, a na

dostępności towarów;

• jest rozszerzeniem wcześniej już powszechnie

znanej koncepcji VMI (Vendor Managed

Inventory - zwanej inaczej Supplier Managed

Inventory), czyli zarządzania zapasami przez

dostawcę (jest to jedno z najlepszych wyjść z

sytuacji, kiedy dużo sprzedajemy, na czas i do

konkretnych odbiorców).

A Fiat

D

Mercedes

C

MacDonald

B Airbus

Montaż

skoncentrowany rozproszony Z

a

o

p

a

t

rz

e

n

i

e

lokalne

globalne

Warianty strategii globalnych

łańcuchów dostaw

Narzędzia analizy strategicznej w

łańcuchu dostaw

Czynności wstępne przed podjęciem

strategii ŁD:

• analizę otoczenia (w tym zasobów

uczestników łańcucha dostaw i

konkurencji);

• formułowanie misji (w tym wariantów

strategicznych);

• wybór ogólnej strategii łańcucha dostaw (na

podstawie analizy wariantów strategicznych

pod kątem przyjętego kryterium

decyzyjnego).

Analiza otoczenia – makro:

• jak kształtują się podstawowe wielkości ekonomiczne w danej branży w stosunku do ogólnej koniunktury w gospodarce?

• jakimi cechami wyróżnia się przemysł, w którym funkcjonuje ŁD?

• w jakich warunkach ekonomicznych i technicznych ŁD funkcjonuje teraz i jakich trendów można się spodziewać?

cd. Analiza otoczenia – makro:

• czy aktualna sytuacja prawno-polityczna sprzyja rozwojowi funkcjonującego ŁD i jak ta sytuacja może go kształtować ?

• jak kształtują się trendy i ogólne warunki demograficzne na terenie funkcjonowania ŁD?

• jak kształtuje się sfera innowacji w branży, w której działa ŁD?

Analizy mikrootoczenia:

• Jaka jest atrakcyjność badanego sektora dla uczestników ŁD, jakie szanse i zagrożenia dla jego rozwoju stwarza funkcjonowanie w danym sektorze?

• Jaki jest charakter konkurencji i główni konkurenci w obrębie danego sektora?

• Jak zmienia się ich pozycja i jakie mają strategie i zamierzenia w obliczu nadchodzących zmian w dziedzinie ekonomicznej i technicznej?

cd. Analizy mikrootoczenia:

• Jakie mocne i słabe strony posiada konkurencja?

• Jakie bariery należy pokonać, aby osiągnąć

pozycję lidera na rynku?

• Jaka jest siła oddziaływania dostawców i

nabywców oraz możliwość wywierania przez nich

presji na ŁD?

• Jak duża jest groźba pojawienia się nowych

produktów, substytutów i nowych konsumentów

w obrębie funkcjonowania danego ŁD?

Wyniki analizy uczestników

łańcucha dostaw:

• Jakie zadania musi spełnić łańcuch dostaw

przedsiębiorstwa, które chce utrzymać stałą

pozycję finansową i rynkową?

• Jakie trzeba będzie wprowadzić zmiany w

działalności i strukturze łańcucha dostaw, aby

uzyskać zakładaną pozycję na rynku i czy są

możliwe kierunki tych zmian?

• Jakie są słabe i mocne strony danego łańcucha

dostaw w realizacji swych zadań?

cd. Wyniki analizy uczestników łańcucha

dostaw:

• Jaki potencjał uczestników ŁD jest

wykorzystany, a jaki jest możliwy do

wykorzystania?

• Jakie zadania umacniają i rozwijają ŁD oraz

jakie czynniki warunkują realizację tych zadań?

• Co wyróżnia uczestników ŁD wśród innych

realizujących podobne zadania oraz co można

jeszcze udoskonalić?

• Co z pozytywnych cech uczestników ŁD można

wykorzystać w innych dziedzinach przemysłu?

Formułowanie misji:

• jest to filozofia uczestników, deklaracja jej

głównych kierunków działań, uzasadnienie

racji istnienia i rozwoju;

• misja określa, kto uczestniczy i dlaczego chcą

uczestniczyć w tym a nie innym ŁD;

• jest uwarunkowana czynnikami: preferencje i

aspiracje kierownictwa, historia

funkcjonowania ŁD, otoczenie, zasoby

uczestników, kompetencje w branży, w jakiej

działa ŁD.

Formułowanie misji - pytania:

• Co jest podstawowym przedmiotem

działalności uczestników ŁD?

• Jaką społecznością są obecni i potencjalni

nabywcy oraz jakie wartości są dla nich

priorytetowe?

• Jakie są oczekiwania wszystkich

uczestników ŁD?

• Jakimi technologiami posługują się

uczestnicy ŁD?

Analiza wariantów strategicznych –

odpowiedź czy:

• dany wariant strategiczny wykorzystuje

w pełni szanse rynkowe?

• dana strategia znajduje pełne pokrycie w

zasobach i umiejętnościach uczestników

ŁD?

• bezpieczeństwo ekonomiczne związane z

danym wariantem mieści się w

dopuszczalnych granicach?

cd. Analiza wariantów strategicznych

– odpowiedź czy:

• dana strategia odpowiada wartościom i

aspiracjom kluczowych uczestników ŁD,

czołowej kadry menedżerskiej?

• dana strategia będzie pełnić rolę stymulatora

odpowiednich postaw uczestników ŁD?

• dana strategia, wariant strategiczny

uwzględnia sytuację rynkową i finansową

uczestników ŁD?

Metody, narzędzia analizy

strategicznej łańcucha dostaw

Scenariusze:

• oznacza przeskok między przeszłością

a teraźniejszością oraz między

teraźniejszością a przyszłością;

• analizie planowania strategicznego w

warunkach zmiennych i

niestrukturalizowanego otoczenia;

• metodę prognozowania

długookresowego.

Analiza 5 sił Portera:

• oddziaływania dostawców i możliwości

wywierania przez nich presji na ŁD;

• oddziaływania nabywców i możliwości

wywierania przez nich presji na ŁD;

• natężenie walki konkurencyjnej wewnątrz ŁD;

• groźba pojawienia się nowych produktów i usług;

• groźba pojawienia się substytutów.

Atrakcyjność sektora:

• przeprowadza się za pomocą metody punktowej;

• w opracowaniu tej zasady oparto się na założeniu, że można skonstruować listę czynników, które różnicują sektory i stopień ich atrakcyjności;

• mając listę kryteriów różnicujących można, ze względu na każde kryterium porównać ze sobą dowolną liczbę sektorów.

Kluczowe czynniki sukcesu:

• sposobem analizy zasobów i umiejętności

działania łańcucha ŁD jest

zidentyfikowanie jego mocnych i słabych

stron za pomocą listy kluczowych

czynników sukcesu;

• podejście to polega na ograniczeniu badań

do grupy kryteriów, które uważamy za

najważniejsze, decydujące o pozycji

konkurencyjnej i możliwościach

rozwojowych ŁD.

Analiza łańcucha wartości:

• koncepcja łańcucha wartości nawiązuje z jednej

strony do koncepcji ścieżki ekonomicznej,

pozwalającej śledzić produkt od źródeł

surowcowych przez wszystkie ogniwa aż do

ostatniego użytkownika, z drugiej do

organizacyjnej korporacji analizy wartości;

• każde przedsiębiorstwo jest ogniwem szerszego

łańcucha wartości, ale samo też tworzy

wewnętrzny łańcuch wartości.

Metody portfelowe:

• są narzędziami oceny i projektowania

zmian w strukturze asortymentowej

produktów, pozycji konkurencyjnej lub

strategii zarządzania;

• charakterystycznym wyróżnikiem są

macierze strategiczne będące graficznym

ujęciem aktualnego stanu ekonomicznego

lub pozycji określonego ŁD.

SWOT:

• mocne strony – atuty to walory ŁD, które w

sposób pozytywny wyróżniają ją w otoczeniu

i spośród konkurencji;

• słabe strony ŁD – są konsekwencją

ograniczeń zasobów i niedostatecznych

kwalifikacji;

cd. SWOT:

•szanse (zewnętrzne pozytywne) - to zjawiska

i tendencje w otoczeniu, które odpowiednio

wykorzystane staną się impulsem do rozwoju

oraz osłabią zagrożenia;

• zagrożenia (zewnętrzne negatywne) - to

wszystkie czynniki zewnętrzne, które

postrzegamy jako bariery dla rozwoju ŁD,

utrudnienia, dodatkowe koszty działania.

Macierz (model) Kraljica:

• popularna w zarządzaniu zakupami

uwzględniająca wartość zakupów i ryzyko

zakupowe związane z pozyskiwaniem

poszczególnych produktów;

• 4 grupy produktów: strategiczne (największe

ryzyko), „dźwigniowe” (małe ryzyko)

standardowe (niewielka wartość, małe ryzyko),

wąskie gardła – produkty (niewielki wpływ na

wynik, wiążą się z dużym ryzykiem).

Produkty

„dźwignie”

Wąskie

gardła

Produkty

standardowe

Produkty

strategiczne

Ryzyko związane z dostawami

wysokie niskie

Wpływ

na

wynik

finaso

wy

firmy mały

duży

Model Coxa:

Pięć możliwych związków z dostawcami:

1) dostawcy są tylko podwykonawcami producentów, istnieje niekorzystny układ sił między nimi;

2) producenci dokonują selekcji dostawców i utrzymują kontakt z uprzywilejowaną grupą dostawców;

cd. Model Coxa:

Pięć możliwych związków z dostawcami:

3) producent korzysta z jednego dostawcy, a celem najważniejszym jest redukcja kosztów transakcyjnych;

4) dostawcy utrzymują między sobą stosunki partnerskie;

5) dostawcy zawierają alianse strategiczne z producentami.,