Strategisches Controllingals Entscheidungsunterstützung

Hochschulkurs, Fakultätsmanagement Vertiefungsworkshop

27. Juni 2008

27. Juni 2008Strategisches Controlling

Inhalt

• Definition und Begriffsklärung

• Ziel und Zweck

• Instrumente und Datenerfassung

• Controlling und andere Managementinstrumente

• Probleme und Herausforderungen

27. Juni 2008Strategisches Controlling

Vorwort

„Das universitäre Berichts-, Informations- und Controllingsystem soll eine effiziente Aufgabenwahrnehmung im Rahmen der angestrebten Reform des universitären Leitungs-, Entscheidungs- und Steuerungssystems wirksam unterstützen. Es soll wechselseitige Kommunikation und Information gewährleisten, notwendige Führungs- und Steuerungsinformationen bereitstellen und interaktive Ergebniskontrolle ermöglichen.“

Nicola Ebers / Lothar Streitferdt (Hrsg.): Controlling. Ein leistungsfähiges Instrument zur Steuerung von Hochschulen? Dokumentation einer Ringvorlesung an der Universität Hamburg, Projekt Universitätsentwicklung, 1999.

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Definition und Begriffsverständnis• wachsende Finanzautonomie der Universitäten gestiegene

externe und interne Anforderungen• allgemeine betriebswirtschaftliche Definition: „Controlling ist ein

Subsystem der Führung, das Planung, Kontrolle und Informationsversorgung koordiniert und somit zu einer Rationalitätssicherung der Führung beiträgt.“ KLR

• wissenschaftsadäquates Controlling (akademisches Controlling/ AkCont)– Unterstützung zielgerichteter Entscheidungen auf allen Ebenen der

Hochschule und Begleitung des Managementregelkreises (Planung-Umsetzung-Kontrolle) durch die Bereitstellung von Informationen und Analysen unter Heranziehung unterschiedlicher Instrumente

– interne Anforderungen vor externen Anforderungen

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Ziel und Zweck

• Generierung und Analyse entscheidungsrelevanter Informationen (quantitativ und qualitativ)

• Steuerung der Unternehmung Hochschule– Balance zwischen zentralen und dezentralen Anforderungen/Zielen

• Schaffung von Transparenz– Anreizsetzung

• Qualitätssicherung– Rechenschaftspflicht

• Kommunikation nach innen und außen– Schaffung von Akzeptanz

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Ziel und Zweck

Präsident / Dekan

Instrumente

Controller

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Instrumente und Datenerfassung

• Entscheidungsrelevante Informationen:– Ressourcen (input)– Leistungen (output)

• Was ist Leistung in …– Forschung: Produktion neuen Wissens – Lehre: Ausbildung von Studierenden („Produktion“ von Absolventen)

• Kriterien zur Messung (Leistungsdimensionen)– Quantität – Qualität– Effektivität– Effizienz

• Aggregationsebene der Leistungsmessung

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Instrumente

• interne Statistik (Data Warehouse)

• Kennzahlen-Bericht pro Fakultät / Lehr- und Forschungseinheit / Professur

• Leistungsorientierte Mittelverteilung (LOM)

• Kosten- (und Leistungs-)rechnung

• Portfolio-Analyse

• Zielvereinbarung

• Entwicklungspläne (Profilbildung)

• Risikomanagement

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Instrumente – Kennzahlenberichte

• Auswahl der Kennzahlen – zielorientiert– Umfang und Nachvollziehbarkeit– absolute vs. relative Quantitäten

• Entscheidungsebene– zentral vs. dezentral– Entscheidungsrelevanz

• Zeithorizont– Semester vs. Jahr

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Instrumente – Kennzahlenberichte (Uni Göttingen)

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Instrumente – Kennzahlenberichte (Uni Graz)

Integriertes Berichtswesen:– Berichtsebenen

• extern: Ministerium (und Unirat)• intern: Rektorat 3. Aggregationsebene („Cockpit“),

Vizerektoren/innen und Senat 2. Aggregationsebene, Dekane / Dekanat 1. Aggregationsebene,Institute Basisdaten

– Berichtsmatrix• Bereiche: Lehre/Wissensvermittlung,

Forschung/Wissensgewinnung, Lebenspartnerin/Standort, Ressourcen/Systeme

• Perspektiven: Effektivität, Qualität, Effizienz

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Instrumente - LOM

• Festlegung von Leistungsparametern; z.B. Publikationen und Drittmittel für den Bereich Forschung

• Bewertung der Parameter; fach- vs. fakultäts- vs. universitätsspezifisch

• Zielorientierte Anreizsetzung

• Schaffung von Transparenz

• Nutzung der Ergebnisse über reine Mittelverteilung hinaus; z.B. Evaluationsgespräche

• Beispiel Uni Göttingen: 12 (+2) fakultätsspezifische LOM-Bewertungskonzepte

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Instrumente - LOM

• Beispiel Universitätsklinikum Hamburg-Eppendorf (UKE):

– Festlegung von Grundbudgets je Professur / Institut

– leistungsorientierte Mittelvergabe nach Leistungsparametern in Forschung (Drittmittel, Publikationen) und Lehre (Lehrumfang, Studierendenevaluation)

– Innovationsfonds beim Dekanat

– Übergangszeit von 3 Jahren

– Verknüpfung von ex-post Leistungsbewertung mit zukunftsorientierter Förderung

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Instrumente - Portfolio-Analyse (Beispiel UKE)

Fors

chun

gspo

sitio

n

Produktivität

Forschung

--

+

+Perso-

nal-kosten

Produktivität

∑ Scoringpunkte (für Drittmittel und Publikationen) pro

Klinik/Institut ∑ Personal-Sollkosten Forschung

aller Dienstarten ohne Pflege

10.000x

Forschungs-position

Performance zu den 3 besten nationalen WettbewerbernPerformance zu den 3 besten internationalen WettbewerbernInternational Recognition - Mitgliedschaft in editorial boardsTeamgröße im Vergleich zum nationalen WettbewerbAusstattung im Vergleich zum nationalen WettbewerbTeamgröße im Vergleich zum internationalen WettbewerbAusstattung im Vergleich zum internationalen WettbewerbRelative Zitationsrate (Citations)Verhältnis DFG-Einwerbung Klinik/Institut zu Fach in D

Kugelgröße Personalkostenbudget Forschung 2003 in T€

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Instrumente - Portfolio-Analyse (Beispiel UKE)Zentrum Innere Medizin

558

188204

235

77

0

10

20

30

40

50

60

70

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100Forschungsproduktivität

(Scoringpunkte pro 10.000 € Personalkosten Forschung)

Fors

chun

gspo

sitio

n

Klinik D

Klinik B

Klinik E

Klinik A

Klinik C

x = Personalkostenbudget Forschung 2003 in T€

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Instrumente - Portfolio-Analyse (Beispiel UKE)Medizinische Klinik I

0123456789

101112131415

Performance zu den 3 besten nationalenWettbewerbern

Performance zu den 3 besten internationalenWettbewerbern

International Recognition - Mitgliedschaft in editorialboards

Teamgröße im Vergleich zum nationalen Wettbewerb

Ausstattung im Vergleich zum nationalenWettbewerb

Teamgröße im Vergleich zum internationalenWettbewerb

Ausstattung im Vergleich zum internationalenWettbewerb

Relative Zitationsrate (Citations)

Verhältnis DFG-Einwerbung Klinik/Institut zu Fach inDeutschland

Klinik D

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Instrumente - Portfolio-AnalyseFakultät XY

0,00

2,00

4,00

6,00

8,00

10,00

12,00

0,00 2,00 4,00 6,00 8,00 10,00 12,00 14,00 16,00

prozent. Anteil/Drittmittel

proz

ent.

Ant

eil/P

ublik

atio

nen

Größe der „bubble“: Bewertung in der Forschungs-evaluation

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Instrumente - Risikomanagement

• allgemeine Definition– Risiko = Gefahr, die den Prozess der Zielsetzung und – erreichung

begleitet und negativ beeinflusst

• Bedeutung für die Universität– Autonomie – Eigenverantwortung– (zukünftige) Finanzierung

• zielorientierte Risikobewertung– Forschung; z.B. Zahl der laufenden und geplanten Anträge– Lehre; z.B. Studienanfängerzahl, Absolventen– Finanzen; z.B. Entwicklung des Landeszuschusses,

Studiengebühren, Fundraising

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Controlling und andere Managementinstrumente

• Strategische Planung– Entwicklungsplanung Universität und Fakultäten– Zielvereinbarungen Land und Universität, Universität und

Fakultäten (z.B. Landesformel ZV Lehre mit Fakultät)– Bereitstellung von Informationen– Controlling nicht Träger der Planung

• Qualitätsmanagement (QM)– zielgerichtete Verbesserung der Qualität Qualitätsziele

definieren– enge funktionale Verknüpfung von Controlling und QM

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Probleme und Herausforderungen

• Zuständigkeiten Überwindung historisch gewachsener Funktionszuordnungen

• Datenerhebung Qualität und Kosten-Nutzen-Relation

• Integration Zusammenführung von IT-“Insellösungen“ und verschiedener Instrumente (operativ vs. strategisch)

• Zieldefinition Entscheidungsorientierung

• Akzeptanz Berücksichtigung wissenschaftsspezifischer Strukturen und fachkultureller Unterschiede

• Motivations- und Anreizsysteme nicht-intendierte Effekte

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Erfolgsfaktoren

• Datenqualität

• Akzeptanz

• Entscheidungsorientierung

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Zusammenfassung

• Strategisches Controlling im Sinne eines akademischen Controlling ist die zentrale Voraussetzung für Autonomie und Eigenverantwortung der Hochschulen.

• Schaffung von Transparenz für strategische Entscheidungen auf allen Ebenen der Hochschule

• zielorientierte Integration der verschiedenen Instrumente