Upload
others
View
11
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
24.11.2008
1
Strateški savezi
Prof. dr. sc. Darko Tipurid
"Ako mislite da možete sami u današnjoj globalnoj ekonomiji, jako griješite“
Jack Welch (GE)
“Najveća promjena korporacijske
strukture i načina na koji se vodi
posao je rast veza koje nisu temeljene
na vlasništvu, već na partnerstvu.”
Peter Drucker
24.11.2008
2
Načini provedbe razvojnih strategija poduzeda
Stvori! (izgradi!)
Prodaja
Vrijeme
Postojeća razina prodaje poduzeća
Razvojni cilj
Strateški
savezi
Spajanja i
akvizicije
Interni
rast
Kupi!
Posudi!
Poveži se!
“Strateški savezi su sredstva za kapitaliziranje nosivih kompetencija poduzeda.”
Gary Hamel
Poduzede ulazi u strateške saveze s drugima da bi njihova umijeda i snagu iskoristilo u izgradnji vlastitih konkurentskih strategija.
Sudjelovanjem u savezu poduzede osigurava, održava i proširuje osnovu vlastite konkurentske prednosti.
24.11.2008
3
Što je strateški savez?
• Strateški savezi su trajne ili ad hoc koalicije dvajuili više poduzeda koji, kombinacijom prednosti i snaga partnera, teže ostvarivanju važnih poslovnih ciljeva.
• Savezi se temelje na reciprocitetu: partneripreuzimanju, mijenjanju ili integriraju specifičneposlovne resurse i kompetencije radi obostranekoristi.
• Svaki partner mora putem strateškog savezastvarati za sebe vedu vrijednost nego to možeučiniti samostalno.
Što je strateški savez?
• Strateški savezi nastaju u funkciji ostvarivanja dugoročnih ciljeva i planova poduzeda: usmjereni su na poboljšanje konkurentskog položaja na domadem i međunarodnom tržištu.
• Strateški savezi su različiti oblici suradnje dvajuili više samostalnih poduzeda koja udruženo, koordinirajudi potrebna umijeda i resurseizvode projekte ili posebne aktivnosti odživotne konkurentske važnosti (strateškiprojekti), a u cilju polučivanja sinergijskihefekata tj. ostvarivanja vede vrijednosti za svepartnere.
24.11.2008
4
• Broj strateških saveza raste po stopi od 25% na godinu
• Godišnje se stvara 10.000 saveza na globalnim tržištima
• Vrijednost poslovanja u strateškim savezima u proteklom petogodišnjem razdoblju, na globalnoj razini, procjenjuje se između 30 i 50 trilijuna USD.
• U razdoblju 1989.-1999. strateški savezi 2.000 vodedih globalnih poduzeda u prosjeku su imali ROI od približno 17% (50% više od opdeg prosjeka).
• Strateški savezi najboljih europskih poduzeda imaju još vedu profitnost: skoro 25% povrata na ulaganja.
24.11.2008
5
Ukupno poslovanje putem strateških saveza
4
20
30
40
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
1990. 2000. 2005. 2010.
%
3-5%
Poticaji stvaranja
strateških saveza
Globalizacija
poslovanja
Nesigurnost i
turbulencija okoline
Nedostatak resursa
(znanje, tehnologije,
informacije, kapital,
menadžment i dr.)
Razvoj informacijske
ekonomije
24.11.2008
6
Što poduzeda dobivaju uključivanjem u strateške saveze?
• Nova znanja i umijeda• Pristup novim tržištima• Pristup novim tehnologijama• Pristup novim ili postojedim proizvodima• Pristup novim distribucijskim kanalima• Smanjivanje troškova• Smanjivanje nesigurnosti i podjelu poslovnog
rizika• Pristup kapitalu• Pristup proizvodnji• Povedanje ugleda i kredibiliteta
Najvažnija područja i poslovne funkcije u kojima bi po mišljenju hrvatskih menadžera strateški savez mogao donijeti koristi
poduzedima
Područje/poslovna funkcija %
Osvajanje novih tržišta 80,0
Istraživanje i razvoj 76,3
Učenje 70,0
Marketing 70,0
Nabava 63,7
Logistika 63,7
Likvidnost 43,8
24.11.2008
7
Doz & Hamelova klasifikacija ciljeva strateških saveza
“Utrka za svjetsko
tržište”
Izgrađivanje kritične mase na
globalnom ili posebnom tržištu
Što brže upoznavanje nepoznatih
tržišta i ulazak na njih
Pristup posebnim umijećima koje su
locirane na određenom području
“Utrka za
budućnost”
Ostvarivanje važnog položaja u velikim
mrežama poduzeća
Stvaranje novih pogodnosti
kombinacijom umijeća i resursa
Brže izgrađivanje novih kompetencija
nego što je moguće internim resursima
Načini stvaranja vrijednosti u savezima
• Koopcija
• Kospecijalizacija
• Učenje
24.11.2008
8
Savezi su efikasan i ekonomičan način učenja tuđih znanja i umijeda.
• Savezi skraduju vrijeme potrebno za učenje.
• Savezi mogu skupiti nove resurse u kratkom razdoblju i razviti nove kompetencije brže i jeftinije putem procesa učenja.
• Oni mogu poslužiti kao kanali za prijenos znanja i rješenje su za korporacijsko učenje.
• U promjenjivoj okolini kakva danas dominira,sposobnost učenja putem strateškog povezivanja može biti kritična za stvaranje konkurentskih prednosti.
24.11.2008
9
Vrste strateških saveza
• Bilateralni i multilateralni savezi
• Domadi i međunarodni savezi
• Vertikalni, horizontalni i dijagonalni savezi
• Vlasnički i ugovorni savezi te savezi u obliku zajedničkih poduzeda
• Učedi, poslovni i hibridni savezi
Oblici pogodni za strateške saveze
Suradnja između
poduzeća
Ugovorna suradnja Suradnja na temelju
vlasničkih odnosa
Kupoprodajni
ugovori i druga
ugovorna
suradnja
Licencni i
franšizni
aranžmani
Partnerski ugovori
u područjima I&R,
razvoja proizvoda,
opskrbe,
proizvodnje,
marketinga,
distribucije i usluga
Postojeći entitet Novi entitet Terminacija
Vlasnička
ulaganja u
postojeći joint
venture i
primatelje
franšiza
Razmjena
vlasničkih udjela
Joint venture koji
nije podružnica
Joint venture –
kao podružnica
globalnih
poduzeća
Disolucija entiteta
Spajanja i
akvizicije
JV s različitim
udjelom
vlasništva
partnera
Konzorciji u obliku
joint venturea
24.11.2008
10
Udjeli pojedinih vrsta strateških saveza
0,0
5,0
10,0
15,0
20,0
25,0
30,0
35,0
40,0
45,0
50,0
1989
.
1991
.
1993
.
1995
.
1997
.
1999
.
Proizvodni savezi
Marketinški savezi
I&R savezi
Savezi u poslovnim
uslugama
Drugi savezi
1989. 2000.
Proces razvitka strateškog saveza
Strategija
i strateški
ciljevi
poduzeća
Koope-
rativna
dimenzija
strategije
Početna
koncepcija
saveza
Izbor
strateškog
partnera
Obliko-
vanje
saveza
Imple-
mentacija
Izgradnja
povjerenja
između
partnera
Prevladanje
različitosti
između
partnera
24.11.2008
11
Odnos
u s
avezu
Poslovanje strateškog saveza
slab
jak
LošeDobro
Oprezni i budnimenadžeri kako bi
sačuvali konkurentsku
prednost strateškog saveza
Dobri upravljačipoduzetnici - kako bipopravili poslovanje
strateškog saveza
“Medijatori” i“zastupnici saveza”
- kako bipopravili odnose
unutar strateškog saveza
“Pogrebni”menadžeri kako biugasili strateški
savez
Jesu li strateški savezi rješenje za sve razvojne probleme poduzeda?
• Nisu, jer oko 50% svih osnovanih strateških saveza propada
• Od toga, oko 50% neuspješnih savezapropada zbog loše strategije, a 50% neuspjeha je posljedica lošeg upravljanjamenadžera (McKinsey & Co.)
24.11.2008
12
Nedostaci strateških saveza
• Nedostatak kontrole
• Visok postotak neuspjeha
• Smanjivanje fleksibilnosti
• Ovisnost o partneru (partnerima)
• Znatno ulaganje resursa i vremena
• “Lock-in” i “Lock-out” efekti
Ključni razlozi za propast strateških saveza
mišljenje 500 američkih menadžera
1.2.
24.11.2008
13
Primjer strateške trijade
McDonalds Coca Cola
Formalni
desetogodišnji
savez (od
1997)
Formalna
marketin-
ška
alijansa
(od 1985)
Zajednička
vizija i
savezništvo
(od 50-tih)
Disney
Strateški savezi mijenjaju industrijske strukture
Broj konkurenata na tržištu
MONOPOL
Jedan Nekoliko Mnogo
Broj
poduzeća po
konkurentu
Jedno
Dva
Tri
MnogoKARTEL
OLIGOPOLČISTA
KONKURENCIJA
Grupe
saveza
Trijade
poduzeća
Bilateralni
savezi
Grupni
konkurenti
24.11.2008
14
Veza između broja saveza u koje je poduzede uključeno i uspjeha strateških saveza poduzeda
Broj strateških saveza
Uspjeh
strateških
saveza
Mali Veliki
Slab
Dobar
6 saveza
Poslovne veze u keiretsu grupi
Trgovinske veze (roba, gotovi proizvodi, depoziti, police osiguranja i dr.)
Druge
financijske
insitucije
Banke
Poduzeća za
životno
osiguranje
Trgovinska
poduzeća
Proizvodna
poduzeća
Satelitska poduzeæa
Keiretsu
između tržišta
Vertikalni
keiretsu
Financiranje zajmovima
Vlasništvo
Satelitska poduzeća
24.11.2008
15
Strateška umreženost General Motorsa
50%
vlasništva
50%
vlasništva
60%
vlasništva
40%
vlasništva
49%
vlasništva
10%
vlasništva
Tehnološka suradnja i
proizvodnja komponenata
20%
vavlasništva50%
vlasništva
General
Motors
SAAB
TOYOTA
IBC Vehicles ltd.
UK)
ISUZU
SUZUKI
New United
Motor
manufacturing
Inc. (NUMMI)
FIAT
DAEWOO
mali automobili,
kamioni i dijeloviOpskrba malim
automobilima
50% vlasništva i zajednička proizvodnja
FUJI
Opskrba malim
automobilima
Proizvodi automobile
u SAD
Portfolio saveza KPMG Consulting
Strateški savez
“i-Procurement”KPMG
Consulting
Cisco
Microsoft
Compaq
OracleOracle
Siebel Systems
Strateški savez
“Microsoft.net”
SAP
24.11.2008
16
Preporuke hrvatskim menadžerima
• Koristiti saveze selektivno imati na umu da savez nije uvijek najbolje rješenje, ved to ovisi o situaciji
• Razmišljati o savezu u relativnim uvjetima razmotriti koristi u odnosu na troškove i rizike, usporediti s drugim strateškim inačicama (npr. samostalni razvoj, akvizicije i mergeri)
• Izvagati rizik strateškog povezivanja• Predvidjeti razvoj saveza
voditi računa da su savezi dinamični, razvijaju se i mijenjaju tijekom vremena te mogu nastati razni problemi koji mogu utjecati na raskid saveza
• Razvijati kompetencije za udruživanje u saveze koristiti se benchmarkingom za izbor partnera, stvarati baze podataka, sistem učenja u kompaniji, institucionalizirati "vještine udruživanja" i koristiti sistemski, a ne ad hoc pristup
• Pozicionirati saveze unutar strategije poduzeda tretirati ih kao dio korporativne strategije u ostvarivanju ciljeva te voditi računa o izboru odgovarajudeg partnera i upravljati savezom
Koju inačicu razvojne strategije koristiti?
AKO
ONDA
Interni rast
Akvizicije i
merdžeri
Strateški
savezi
Rizik Brzina
ekspan-
zije
Raspo-
loživost
resursa
Sličnost Promje-
ne u
okolini
Mali Mala Visoka Istovje-
tnost
Male Napravi!
Mali do
osrednji
Osrednja Osrednja
do visoka
Visoka
sličnost
Osrednje Kupi!
Osrednji
do veliki
Velika Slaba do
osrednja
Različi-
tost
Velike Poveži
se!