UNIVERZITET U TUZLIEKONOMSKI FAKULTET

Seminarski rad iz nastavnog predmeta MARKETING

Tema: STRATEŠKI I POSLOVNI SAVEZI

Predmetni profesor: Studenti:

dr.sc. Rifat Klopić, vanredni profesor I-1822/07 Haris Pjević I-1936/08 Irma Hasanbašić I-1956/08 Nerma Isaković

Tuzla, april 2010.godine

SADRŽAJ:

UVOD.........................................................................................................................................................21. Strateško povezivanje............................................................................................................................................31.1 Globalizacija mijenja tržišno takmičenje............................................................................................................31.2 Kooperacija preduzeća .......................................................................................................................................31.3 Ekspanzija strateških partnerstava ......................................................................................................................41.4 Određenje strateških saveza................................................................................................................................41.5 Paradoks kooperacije i konkurencije u strateškom savezu.................................................................................5

2. Strateški savezi......................................................................................................................................................62.1 Uzroci i poticaji stvaranja strateških saveza........................................................................................................62.2 Motivi i ciljevi stvaranja strateških saveza..........................................................................................................72.3 Potencijalni nedostatci saveza.............................................................................................................................9

3. Vrste strateških saveza........................................................................................................................................103.1 Bilateralni i multilateralni strateški savezi........................................................................................................103.2 Domaći i međunarodni starteški savez..............................................................................................................103.3 Vertikalni, horizontalni i dijagonalni strateški savezi.......................................................................................103.4 Strateški savezi zavisno o stupnju integriranosti...............................................................................................103.5 Vlasnički i ugovorni strateški savez..................................................................................................................103.6 Strateški savezi u obliku zajedničkih preduzeća...............................................................................................113.7 Strateški savezi zavisno o ključnom području saradnje....................................................................................113.8 Učeći, poslovni i hibridni savezi.......................................................................................................................12

4.Razvitak strateškog saveza...................................................................................................................................134.1 Faze u stvaranju strateškog saveza....................................................................................................................134.2 Spremnost za kooperativno djelovanje..............................................................................................................144.3 Početna koncepcija saveza................................................................................................................................144.4 Izbor odgovarajućeg strateškog partnera...........................................................................................................154.5 Oblikovanje saveza...........................................................................................................................................154.6 Implementacija ................................................................................................................................................16

5. Upravljanje strateškim savezima.........................................................................................................................175.1 Principi upravljanja strateškim savezima..........................................................................................................175.2 Donošenje odluka u strateškim savezima..........................................................................................................175.3 Procjena doprinosa partnera .............................................................................................................................175.4 Upravljanje ciljevima saveza.............................................................................................................................185.5 Mjerenje uspješnosti upravljanja savezom........................................................................................................185.6 Upravljanje savezom tokom njegovog razvoja.................................................................................................185.7 Upravljanje ravnotežom snaga u savezu ..........................................................................................................19

6. Sukobi u strateškim savezima i njihovo prevladavanje.......................................................................................206.1 Konfliktni proces...............................................................................................................................................206.2 Tehnike i mehanizmi prevladavanja sukoba u savezima..................................................................................206.2.1 Solucijske tehnike i mehanizmi......................................................................................................................206.2.2 Preventivne tehnike i mehanizmi...................................................................................................................216.2.3 Višesituacijske tehnike i mehanizmi..............................................................................................................21

7. Takmičenje saveza i višestruki savezi.................................................................................................................227.1 Savezi mijenjaju strukturu industrija i tržišta....................................................................................................227.2 Strateške mreže .................................................................................................................................................227.3 Portofolio saveza preduzeća..............................................................................................................................237.4 Višestruki savezi................................................................................................................................................23

ZAKLJUČAK.........................................................................................................................................................24

LITERATURA........................................................................................................................................................25

1

UVOD

Tema našeg seminarskog rada je „Strateški i poslovni savezi“. U cilju adekvatnog odgovora na zadanu temu konceptirali smo naš seminarki rad u 7 poglavlja u kojim ćemo odgovoriti na najvažnija pitanja koja pobliže objašnjavaju ključne pojmove vezane za strateške saveze.Najprije ćemo objasniti pojam strateškog povezivanja i šta dovodi do njega.

U drugom poglavlju ćemo konkretno govoriti o strateškim savezima. Pored definicije strateških saveza, u ovom poglavlju objašnjeni su uzroci i poticaji staranja strateških saveza, kao i motivi i ciljevi stvaranja istih.

Nakon objašnjenja osnovnih pojmova neophodno je upoznati se i sa podjelama, odnosno vrstama strateških saveza, o čemu se govori treće poglavlje. U nastavku rada obješnjen je proces razvijanja strateških saveza i upravljenje njima.

Svaka organizacija praćena je i sukobima u njoj. To nije izuzetak ni kod strateških saveza, pa su u šestom poglavlju spomenuti osnovni oblici sukoba i način suočavanja saveza sa njima. Posljednje poglavlje govori o takmičenju saveza i o višestrukim savezima.

Ovaj seminarski rad pomogao nam je da shvatimo šta su to zapravo strateški savezi, koje su njihove prednosti i koliki je njhov značaj.

Nadamo se da je rad uspješno odgovorio na zadanu temu.

2

1. Strateško povezivanje

1.1 Globalizacija mijenja tržišno takmičenje

Globalizacija mijenja naše uvriježene spoznaje o tržištu, tržišnom nadmetanju i konkurenciji. Ekspanzija i sve veća važnost informacijskih i komunikacijskih tehnologija, samnjivanje uloge klasičnih fizičkih činitelja stvaranja vrijednosti uz ubrzano jačanje uloge znanja i intelektualnoga kapitala, rast segmenta tzv.virtualne ekonomije – stvaraju svjetsko gospodarstvo posve drukčijim od onoga koje smo poznavali još jučer. Brze tehnološke promjene, konkurentski diskontinuiteti, deregulacija, digitalna konvergencija, pojava interneta i drugi fenomeni našega doba potpuno mijenjaju pravila tržišne igre tako da nam stari modeli i teorije ne mogu pomoći u objašnjavanju ekonomskih i menadžmentskih fenomena.

Svekolike promjene svjetskoga poslovanja stavraju posve novi kontekst strateškoga ponašanja preduzeća. Intezivan je trend spajanja i strateškoga povezivanja najvećih svjetskih preduzeća čime se stvaraju megapreduzeća i/ili grupe preduzeća neslućenih veličina i razmjera. Integracije, strateška suradnja i povezivanja zahvatila su gotovo sve svjetske djelatnosti: od bankrarstva, osiguranja, trgovine do raznih proizvodnih industrija – industrije čelika, automobila, nafte, prehrambene industrije itd.

Odnos između konkurencije i kooperacije zanimljiva je ekonomska zagonetka. Još je Adam Smith naglašavao da je svrha suradnje između preduzeća koluzivno ponašanje sa ciljem povećanja tržišne moći. Dugo su znanstvenici učili naraštaje studenata kako kooperacija usteže konkurentnost i kako samnjuje tržišnu efikasnost i društveno blagostanje. Danas to jednostavno ne vrijedi. Kooperacija i suparništvo istodobno pomažu razvitku održive konkurentske pozicije. Ti fenomeni nisu automatski u konfliktu – mnogo ovisi o višestrukim odnosima koji se razvijaju između preduzeća. Osnova novoga poslovnog suparništva je u načelima interaktiranja kooperacije i konkurencije.

1.2 Kooperacija preduzeća

Saradnja između preduzeća zanimljiv je fenomen i važan temelj interorganizacijskih odnosa na tržištima. To je usklađeno zajedničko djelovanje dviju ili više preduzeća ili njihovih pojedinih funkcija radi unapređenja međusobnih poslovnih odnosa te rješavanja istih ili sličnih zadataka i zajedničkih pitanja. Cilj kooperacije je unapređenje pozicije preduzeća na tržištu u bilo kojem segmentu. To može biti snižavanje troškova, povećana prodaja, nova postugnuća u razvoju itd.

Najvažniji razlog za kooperativno ponašanje je želja za ostvarivanjem održive konkurentske prednosti koju, u uvjetima jake globalizacije i visoke turbulencije okoline, nije moguće ostvariti bez stvaranja saveza sa drugim tržišnim činiocima. Saradnja može voditi prednostima smanjivanja jediničnih troškova, veće raspoloživosti kapitala, lakšega postizanja ekonomija veličina i razmjera, stjecanju tehnoloških i proizvođačkih sposobnosti i vještina, razvijanju ključnih kompetencija i dr. Kooperacija može, dakle, postati izvorom znatne konkurentske prednosti za preduzeće. Može, ali i ne mora. Saradnja sa drugim preduzećima sama po sebi nije jamstvo poslovnog uspjeha.

Kooperativni aranžmani omogućavaju nastanak velikih prilika ali i stvaraju velike opasnosti. Preduzeća se susreću sa posebnim problemima i sa novim načinima upravljanja. Uspjeh, ako

3

se ostvari, vrlo je unosan i donosi značajan profit. Nasuprot tome, i rizik neuspjeha vrlo je visok. Poslovanje putem strateških saveza vrlo je rizično jer veliki dio takvih aranžmana na kraju propada, a da se ne ostvare postavljeni ciljevi. Dva su moguća smjera razvitka saradnje između preduzeća: vertikalna i horizontalna kooperacija. O vertikalnoj je kooperacije riječ kada preduzeće stupa u neki od oblika saradnje sa svojim dobavljačem ili kupcem, odnosno kad se kooperacija stvara u lancu proizvodnje. Horizontalna kooperacija obuhvata saradnju preduzeća koja proizvode iste ili slične proizvode, odnosno bave se istom djelatnošću. Kod horizontalne kooperacije česta je saradnja konkurenata na tržištu.Ako se kooperacija provodi sa jasnom strategijom i ciljevima na dugoročnoj osnovi, a vezana je uz strateške aktivnosti partnera koji ostaju pravno samostalni, govori se o starteškom savezništvu.

1.3 Ekspanzija strateških partnerstava

Strateška partnerstva su danas jedan od najbrže rastućih trendova u svjetskoj industriji. U pojedinim industrijama, npr.računarskoj ili farmaceutskoj, međusobno ne konkuriraju pojedina preduzeća nego čitave grupe korporacija različitih obilježja i načina međusobnog povezivanja. Savezi su postojali i u prošlosti. Oni, zapravo imaju dugu historiju. Potiču iz brodarske industrije, naftne, rudarske, plinske i sl. Prvi maloprodajni savez ptoiče iz daleke 1930 godine. U 20 su stoljeću poznati primjeri dugogodišnje saradnje između velikih preduzeća poput Xeroxa i Fujija, Toyote i General Motorsa i niza drugih preduzeća. Osamdesetih godina savezi i partnerstva između preduzeća prestaju biti samo pomoćno sredstvo u ostavrivanju pojediančnih ciljeva preduzeća i postaju conditio sine qua non konkurentskoga uspjeha na globalnim tržištima. Ko se ne povezuje i ne udružuje, taj ne može biti uspješan na tržištima. Strateški savezi su odgovor tvrtki na intezivne promjene u ekonomskoj aktivnosti, tehnologiji i globalizaciji. Provedeno istraživanje konzulatskog preduzeća Booz-Allen & Hamilton utvrdilo je da se samo u 1997 i 1988 oformljeno oko 20000 različitih starteških saveza.

1.4 Određenje strateških saveza

Kako prepoznati strateške saveze? Naime, pojmom strateških saveza označava se čitav niz različitih oblika povezivanja preduzeća. To dakle nije jednoznačno određena kategorija koju je lako definisati, no strateški savezi nisu niti sve moguće veze između preduzeća. Starteški savezi su koalicije preduzeća stvorene u svrhu postizanja važnih poslovnih ciljeva. To su sporazumi između dva ili vise preduzeća, radi zajedničkog posla i/ili podjele resursa radi zajedničke koristi. Savezi su interorganizacijski oblici u kojima se angažuju posebna znanja, umijeća i/ili resursi kooperirajućih preduzeća u svrhu postizanja i zajedničkih i pojedinačnih ciljeva, specifičnih za svako preduzeće; dugoročni su eksplicitni ugovorni aranžmani zbog razmjene i/ili kombinacije nekih (ali ne svih) resursa preduzeća sa jednim ili više drugih preduzeća. Strateški savezi mogu biti jednostavni, sa dva partnerska preduzeća koja djele tehnološke i/ili marketinške resurse, ali i jako složeni sa mnoštvom preduzeća iz različitih zemalja. Preduzeća mogu pripadati različitim starteškim savezima, prema istim i različitim strateškim poslovima ili dimenzijama.

Različita tumačenja i definicije strateških saveza sadržavaju nekoliko zajedničkih elemenata. Prvo, svi savezi sastoje se od barem dva partnera koji sarađuju da bi ostvarili zajedničke ciljeve. Starteško savezništvo stoga podrazumijeva zajednički napor dva ili više preduzeća za ostvarivanje unaprijed dogovorenih ciljeva. Zato se često za starteški savez koristi sintagma

4

''brak između preduzeća''. Ta analogija emocionalno priakzuje svrhu saveza za partnere: ''zajedno u dobru i zlu, dok nas smrt ne rastavi''. Drugi važan element u određenju starteškog saveza je neovisnot preduzeća uključenog u partnerstvo, bez obzira na oblik ugovornog odnosa koji ga povezuje sa partnerom. Saveze je moguće definisati i kao upravljačke strukture zasnovane na ugovorima između nezavisnih preduzeća, u kojima svaki partner ima ograničen uticaj.

Da bi savez bio uspješan, mora biti zadovoljeno nekoliko uslova. Mora postojati prednost kombiniranja resursa dviju ili više kompanija koje ulaze u savez. Pri tome svako preduzeće mora posjedovati resurse koje njegovi partneri ne mogu razviti samostalno, odnosno samostalan razvoj tih kompetencija bio bi skup ili predugo trajao. Vrijednost stvorena zajedničkim korištenjem resursa partnera mora biti veća od zbroja vrijednosti koji bi se dobio da su ti resursi korišteni odvojeno.

1.5 Paradoks kooperacije i konkurencije u strateškom savezu

Moguće je identificirati nekoliko najčešći međusobnih uticaja kooperacije i konkurencije u savezu:

- kooperacija unutar saveza potiče konkurentsku sposobnost saveza jer omogućuje efikasnije korištenje zajedničkih resursa

- konkurencija između partnera unutar saveza najčešće utiče na konkurentnost saveza- konkurencija saveza i preduzeća izvan saveza ili nekog drugog saveza potiče

kooperaciju unutar saveza jer spaja partnere u ostvarivanju zajedničkih ciljeva - nasuprot tome, smanjenje eksterne konkurencije može smanjiti potrebe tvrtki za

kooperacijom unutar saveza - konačno, konkurencija između članova saveza, uz smanjenje opšte efikasnosti saveza,

može dovesti do jačanja pregovaračke pozicije pojedinih tvrtki unutar saveza, odnosno promjeniti odnose snaga u savezu.

5

2. Strateški savezi

Strateški savezi spadaju među najvažnije sastavnice globalne privrede našeg vremena, uključivanje preduzeća u takve saveze nije pomodnost nego nužnost da bi se ostvarila konkurentska sposobnost. Strateški savez je povezivanje s konkurentom, dobavljačem ili kupcem u kojemu se, kombinacijom prednosti i snaga partnera, postiže bolja konkurenstka pozicija na globalnom svjetskom tržištu. Svojevrsni su organizacioni oblik između tržišta i hijerarhija. Biti u strateškom savezu često znači biti na izvoru izgradnje ključnih prednosti na sadašnjim i budućim tržištima. Preduzeća ulaze u strateške saveze s drugima kako bi poboljšala vlastitu konkurentsku poziciju koristeći se resursima koje imaju drugi i/ili koje je moguće izgraditi u kooperaciji s drugim poslovnim subjektima.

Osnivanjem strateških saveza stvaraju se koalcije neslućenih razmjera i potencijala. Kooperacija između preduzeća stvara novi pogled na svijet jer zamjenjuje preduzeće kao osnovni izvor ekonomske snage. U strateške saveze udružuju se veliki privredni divovi, ali i srednja i manja preduzeća.

Strateški savezi pojavljuju se u svim industrijama, od onih najnovijih gdje su često inicirani brzim tehnološkim inovacijama, do tradicionalnih industrija koje obilježava prosječan rast, pa i zrelost.

Sa strateškog stajališta svi savezi mogu se prikazati na kontinuumu gdje ekstremni položaji određuju defanzivne i ofanzivne konkurenste strategije. Tako defanzivne strategije imaju oblik zaštite postojećih sposobnosti i/ili tržišta, a ofanzivne strategije imaju oblik integriranja različitih izvora znanja i drugih resursa kako bi se stvorile nove tržišne vrijednosti koje preduzeće ne može samostalno steći. Između tih krajnosti postoji hibridni savezi, s obilježjima i ofanzivnih i defanzivnih konkurentskih strategija za partnerska preduzeća.

2.1 Uzroci i poticaji stvaranja strateških saveza

Nekoliko je glavnih uzroka nastajanja strateških saveza u izgradnji nosivih kompentencija preduzeća:

Globalizacija i svekoliko povećavanje stepena industrijske koncentracije zahtjevaju udruživanje sredstava, znanja i vještina koje rijetko koje preduzeće može samostalno pružiti.

Danas na tržištima vlada velika nesigurnost i rizičnost u pogledu poslovanja. Ta nesigurnost je pretpostavka udruživanja snaga više preduzeća, ne samo zato da bi se spojile njihove komplementarne sposobnosti već i da bi se kombinirala njihova znanja te smanjili nesigurnost i rizik, a ubrzao proces učenja.

Nedostatak resursa za sve ono što bi kompanije željele provesti svakim danom je sve veći. Globalizacija, nove tehnologije, nestajanje granica između industrija, nastajanje novih industrija i sve veća konkurencija neprestano potiču kompanije na povećanje efikasnosti. Za stalno poboljšanje efikasnosti neophodni su sve veći resursi koje kompanije ne mogu osigurati samostalno.

Razvoj informacijske ekonomije u funkciji je stvaranja nove postindustrijske paradigme. Jača važnost virtualnih stvarnosti i internetskog povezivanja te se potpuno mijenja način odvijanja poslovnih procesa.

6

Kao glavne razloge strateškog povezivanja menadžeri najčešćce spominju globalizaciju, potrebu za sinergijom, industrijsku konvergenciju i konsolidaciju, iskorištenje ekonomije obima, skraćivanje životnog ciklusa proizvoda itd. Isti ti razlozi navode se kao poticaj za akvizicije pa je logično pitanje kada se odlučiti za akviziciju (ili pak spajanje), kada za strateški savez. Prije donošenja odluke: ići u akviziciju ili u strateško povezivanje, treba razmotriti važne činioce. Ta analitička konstrukcija poznata kao „4I“ model oblika saradnje, uključuje analizu 4 faktora:

1. Neizvodljivost (engl. Infeasibility)2. Neprobavljivosti (engl. Indigestibility)3. Informacijske asimetrije (engl. Information asymetry)4. Mogućnosti ulaganja u opcije (engl. Investment in options)

Razlozi ulaska pojedine kompanije u savez također zavise o industriji u kojoj se savez osniva. U nizu industrija koje karakterizira jak uticaj i globalizacije i nedostatka resursa stvara se veliki broj strateških saveza. S vremenom dolazi do borbe između više saveza za tržišnu poziciju. Preduzeće prestaje biti ključni činioc tržišne utakmice; takmiče se strateški savezi preduzeća za što bolju sadašnju i buduću tržišnu poziciju.

2.2 Motivi i ciljevi stvaranja strateških saveza

Osnovna svrha udruživanja u strateške saveze je stvaranje dodane vrijednosti. Savezi se temelje na reciprocitetu: partneri preuzimaju, mijenjaju ili integriraju specifične poslovne resurse i kompentencije radi obostrane koristi.

Svako preduzeće ima ciljeve koje želi ostvariti učešćem u savezu. Ciljevi partnera pretpostavka su za oblikovanje početnih ciljeva strateškog saveza. No, svi ciljevi svih preduzeća u savezu ne moraju biti komplementarni, pa ciljevi strateškog saveza moraju, na neki način biti postavljeni kompromisom ili nametnuti od strane nadmoćnih članova alijanse.

Strateški savezi su vrlo specifični i teško je predvidjeti njihov razvoj. Zbog toga je neophodan dinamički, a ne statički pristup ostvarenju ciljeva saveza. To znači da se ciljevi tokom trajanja saveza trebaju ponovno razmotriti, ponekad redefinirati, postaviti novi i sl.

Horton navodi 8 skupina motiva koji preduzeće usmjeravaju u strateško povezivanje: proizvod/usluga, tehnologija, marketing, protekcionizam, proizvodnja (operacije), monetarni refursi, prirodni resursi i konkurentnost. Drugi autori uključuju i skupinu motiva vezanih za smanjenje poslovnog rizika.

Ellarm svrstava poticaje stvaranja alijansi u 3 kategorije:1. Finansijske- fokusiranje na motive koji se odnose na smanjenje troškova i povećanje

profita (zajednička ulaganja, stabilne cijene),2. Tehnološke- fokusiranje na motive koji olakšavaju proizvodni proces (uzajamne

podjele tehnologije, zajednički razvoj novog proizvoda),3. Menadžmentske- fokusiranje na motive koji pojednostavljuju proizvodni proces

(vijernost, pouzdanost, međusobna ovisnost).

Katkad su poticaji za strateško povezivanje defanzivnog (odbrambenog), a katkad ofazivnog karaktera. Odbrambeni motivi postoje kada je preduzeće, sticajem vanjskih okolnosti i drugih

7

pritisaka, prisiljeno stvarati ili ulaziti u strateške saveze. Ofanzivni poticaji svrstavaju se u 2 skupine. To su:

1. Motivi osvajanja globalnog tržišta koji proizilaze iz, kako to oni nazivaju, „utrke za svijet“ te

2. Motivi učešća u stvaranju novih tehnologija, projekata i proizvoda koji imaju potencijala mijenjati cijele industrije pa i stvoriti nove, dakle motivi iz „utrke za budućnost“.

Finansijski motivi za ulazak u savez

Pri ulasku u strateški savez preduzeća mogu imati motive koji direktno vode smanjivanju troškova i podizanju profitabilnosti. Takvi finansijski poticaji stvaranju saveza vezani su uz raznovrsne načine postizanja ekonomske djelotvornosti i finansijske stabilnosti, po najprije smanjenjem i podjelom troškova, smanjivanjem cijena inputa te podjelom ( smanjenjem) poslovnog rizika s partnerima. Koristeći se resursima svojih partnera, preduzeća direktno poboljšavaju finansijsku poziciju. Cilj strateškog povezivanja može biti pristup prozvodnji u zemljama koje imaju niske troškove radne snage kako bi se minimizirali ukupni troškovi. Finansijski motiv je i želja manjih preduzeća za pristup kapitalu u strateškom savezu koji će omogućiti njihov rast i razvoj novih proizvoda ili usluga.

Motivi sticanja i razmjene znanja i tehnologija

Sticanje i razmjena znanja i tehnologija važan je motiv za stvaranje preduzeća u kojima partneri jedni drugima, direktno ili indirektno, prenose razne oblika znanja, osobito novu tehnologiju ili tehnološke potencijale. Motiv za stvaranje strateškog saveza može biti fuzija tehnologija. Jedan od partnera može donijeti posebno znanje o poslovnom procesu koje je kritično za stavaranje konkurentske prednosti a koje je sukladno postojećim tehnološkim resursima drugog partnera. Poticaj za ulazak u strateški savez može biti i sticanje znanja poslovnim područjima koja nisu bliska temeljnoj djelatnosti preduzeća.

Tržišni i menadžerski motivi

Pristup novim tržištima smatra se jednim od važnijih motiva za uključivanje u strateški savez pogotov ako je savez formiran na globalnoj ili internacionalnoj razini. Stvaranje saveza s preduzećem koje već posluje ili je stacionirano u stranoj zemlji, te poznaje određeno tržište i njegovu kulturu, često je puno efikasniji, uspješniji način osvajanja tržišta od pokušaja samostalnog ulaska na tžište.

Menadžerski poticaji mogu stvoriti strateške saveze na vertikalnim tržištima stvarajući neki od oblika kvaziintegracije. Na taj je način moguće smanjiti broj dobavljača i kupaca te uspostaviti bolji nadzor nad procesom stvaranja vrijednosti.Motiv za strateške saveze može biti i tipično marketinški. Motiv može biti i stvaranje i/ili jačanje povjerenja distributera, kupaca, i krajnjih korisnika proizvoda/usluge.

8

2.3 Potencijalni nedostatci saveza

Konkretni potencijalni saveza mogu biti: Nedostatak kontrole- kontrola nad zajedničkim poslovima ključna je da bi se ostvarili

ciljevi saveza. Neslaganje partnera u nekim pitanjima može dovesti do nedostatka kontrole nad poslovanjem, što može prouzrokovati znatne probleme u strateškom savezu.

Visok postotak neuspjeha-veliki broj strateških saveza završava neuspjehom. Neuspjeh je obično posljedica razlika u kulturi partnera, nerealnih očekivanja od saveza, nemogućnosti dogovora oko ključnih pitanja, nemogućnosti nekog od partnera da pridonese savezu ono što se od njega očekivalo itd.

Smanjivanje fleksibilnosti partnera- savezi mogu ograničiti fleksibilnost svojih članova što se tiče ulaska u druge saveze, akvizicije, ili sličnih transakcija.

Ovisnost o partneru- u nekim slučajevima, posebno kod kospecijalizacijskih saveza, može se dogoditi da pojedini član saveza postane previše ovisan o svom partneru.

Značajno ulaganje resursa i vremena- da bi savez bio uspješan, neophodan je dugotrajan angažman njegovih učesnika. Često se događa da sudionici ulože mnogo svojih resursa i vremena, a na kraju se ispostavi da savez nije uspio ostvariti svoje ciljeve i raskida se.

9

3. Vrste strateških saveza

3.1 Bilateralni i multilateralni strateški savezi

S obzirom na broj članova koji u njima učestvuju, savezi se djele na bilateralne – sa po dvije tvrtke i multilateralne – u koje se udružuje više kompanija. Multilateralni ili višestruki savezi mogu biti mrežni, portfolio saveza i mreža saveza. Mrežni savez je jedan savez velikog broja nezavisnih tvrtki. Portfolio saveza čini skup bilateralnih saveza jedne tvrtke. O mreži saveza se radi kada više tvrtki sudjeluje u više međusobno povezanih saveza. Većina karakteristika strateških saveza gotovo su identične u bilateralnim i multilateralnim, odnosno višestrukim savezima. Osnovna razlika je u upravljanju: ono je u višestrukim savezima zantno kompleksnije negu u bilateralnim savezima. Znatno je teže uskaditi interese više partnera u multilateralnim savezima nego samo dvojice u bilateralnim kooperacijama.Osim portfolija saveza možemo prepoznati mreže starteških saveza u kojima više kompanija međusobno sarađuje na više različitih područja.

3.2 Domaći i međunarodni starteški savez

Domaći strateški savezi uključuju preduzeće samo jedne zemlje, a međunarodni strateški savezi povezuju preduzeća različitih zemalja. Strateški savezi povezuju preduzeća iz različitih zemalja sa namjerom ostvarivanja ciljeva na globalno tržištu. Ako analiziramo podatke za preduzeća iz zemalja OECD-a , primječujemo da je tokom posljednjih 10 godina formirano 60% međunarodnih i 40% domaćih starteških saveza. Što je zemlja manja, to broj domaćih saveza opada. Tako je u zemljama kao sto su npr.Austrija ili Belgija broj međunarodnih saveza veći od 90% od ukupnog broja strateških saveza.

3.3 Vertikalni, horizontalni i dijagonalni strateški savezi

Strateški savezi mogu biti oformljeni u istoj industriji i među preduzećima iz različitih industrija. Iz toga možemo izvesti podjelu na: (1) vertikalne strateške saveze, koji nastaju između kupca i dobavljača, (2) horizontalne strateške saveze, kad se povezuju konkurenti u istoj industriji i (3) dijagonalne strateške saveze, kojima se povezuju preduzeća iz različitih industrija.

3.4 Strateški savezi zavisno o stupnju integriranosti

Integriranost strateških saveza može jako varirati. S jedne strane, strateški savezi mogu biti jako čvrsti, u obliku jake povezanosti sa defeniranom pravnom formom i dobro određenim interorganizacijskim mehanizmima. Sa druge strane, strateški savezi mogu biti vrlo labavo struktuirani, bez jakih spojnica. Stupanj saradnje može biti različit od neformalne razmjene znanja, do više formalnih ugovora kao što su zajednička ulaganja te vlasničkih odnosa.

3.5 Vlasnički i ugovorni strateški savez

Vlasnički strateški savezi postoje kad je ugovorni odnos između partnera poduprt i kupnjom dijela vlasničkog kapitala jednog od partnera ili obostranom kupnjom udjela vlasničkog kapitala. Nema stvaranja novog zajedničkog preduzeća. Prednost ovih alijansi je u boljem pristupu informacijama, boljem nadzoru izvedbe i više nadzora nad dogovorenim predmetom saradnje.

10

Visok stupanj vlasništva jedne kompanije u drugoj najčešće uspostavlja klasične akvizicijske odnose. Kooperacija sa karasteristikama saveza u kojoj jedan vlasnik ima značajno vlasništvo u drugom, iznimka je koja se u praksi pretežno pojavljivala u savezima sa japanskim i azijskim preduzećima u kojima su američki i evropski partneri uvidjeli kulturne i druge specifičnosti te su im zbog toga omogućavali značajno automniji razvoj nego što bi to učinili sa nekom kompanijom iz Evrope i Amerike, čije poslovanje znatno bolje poznaju. Druga vrsta vlasničkih saveza, koji nemaju karakteristike akvizicija, pronalazi se u saradnji gdje svaki od partnera preuzima određen manjinski udio u drugom. To se obično čini iz motiva formalnog jačanja saradnje koja se do tada zasnivala samo na ugovorima.

Kontraktualni ili nevlasnički strateški savezi su svi aranžmani između preduzeća koji ne uključuju vlasničke odnose. To mogu biti zajednička proizvodnja, tehnička pomoć, zajedniči marketing itd. Oni daju više fleksibilnosti partnerima i manje su sofisticirani, a obično su oblikovani na kraće vremensko razdoblje. Vrlo su efikasni ako su u pitanu eksplicitni i jednostavni poslovni aranžmani. Problem, međutim može nastati kad povezivanja preduzeća uključuje transfer i integraciju neopipljivog znanja. Ugovorna saradnja može poprimiti razne oblike. Tu spadaju razni work- share ugovori među preduzećima kojima nije uspostavljen novi entitet. Tu takođe spadaju konzorciji koji se odnose na dogovor dviju ili više kompanija da udruže resurse za određeni projekt bez stvaranja nove organizacijske forme.

3.6 Strateški savezi u obliku zajedničkih preduzeća

Zajednička preduzeća poslovni su aranžmani u kojima se, kombinacijom resursa partnera oblikuje novo preduzeće. Učinkoviti su način transferiranja i integriranja neopipljivog znanja te povezivanje starteških ciljeva partnera uz minimiziranje nelojalnog ponašanja. Odličan su način strateškog povezivanja kada preduzeća žele posao u savezu održati nezavisnim od preostalog vlastitog poslovanja.Zajednička preduzeća su formalizirani strateški savezi dva ili više preduzeća sa 3 ključne karekteristike:

- partneri stvaraju novi odvojeni, poslovni i pravni entitet- vlasništvo tog entiteta je zajedničko- novim entitetom upravlja poseban menadžerski tim

3.7 Strateški savezi zavisno o ključnom području saradnje

Prema funkcionalnoj podjeli, zavisno u ključnom području saradnje, ima niza vrsta strateških saveza. Najvažniji od njih su istraživačko-razvojni savezi, marketinški, proizvodni i savezu u području poslovovnih usluga. Istraživačko-razvojni savezi prije svega su namijenjeni razvoju specifičnih proizvoda. To su aranžmani u kojima partneri dijele zajedničke operacije u istraživanju i razvoju da bi smanjili troškove i proširili područja mogućeg razvoja. Uobičajeni su u kompijuterskoj industriji koja ima visoke troškove istraživanja i razvoja, intezivnu konkurenciju i stalan pritisak na marže proizvođača. Istraživačko-razvojni savezi su česti u farmaceutskoj industriji zato što su tu troškovi razvoja novih proizvoda izuzetno visoki.Strateški marketinški savezi pretežno se odnose na saveze u području distribucije i marki proizvda te na njihove kombiancije. Vrlo cu česte situacije da jedan partner znatno više razvije distribuciju u nekoj zemlji ili nekom kanalu distribucije od drugoga. Investicija drugog partnera u takvu distribuciju bila bi izuzetno skupa i dugotrajna. Sa druge strane, partner koji ima razvijenu distribuciju na nekom području ili u specifičnom kanalu, katkad nema potpun

11

asortiman za taj kanal ili vidi priliku u popunjenju asortimana u tom kanalu, no nema adekvatnu marku proizvoda. Strateški savezi u proizvodnji uglavnom se odnose na djeljenje proizvodnih kapaciteta, odnosno jedan partner se obavezuje da određeni dio ili čitav proizvodni proces za drugog partnera obavi u svojim postrojenjima.Strateški savezi u poslovnim uslugama obuhvataju povezivanje preduzeća u uslužnoj i informacijskoj potpori poslvnim aktivnostima. Dok udio saveza u tradicionalnim područjima kao što su istarživačko-razvojni savezi, proizvodnja i marketing otpadaju od početka 1990-ih, udjel starteških saveza vezanih za poslovne usluge raste.

3.8 Učeći, poslovni i hibridni savezi

Učeći strateški savezi mogu biti vezani za tržišta, ključne kompetecije i tehnologije, a cilj im je smanjiti informacijsku asimetriju između partnera. Kritični faktor uspjeha ko učećih saveza je sposobnost partnera da dizajniraju savez, upravljaju njime i kontinuirano prilagođavaju oranizacijski proces i neformalne veze.Poslovni strateški savezi povezuju preduzeća u ograničenim eksploatacijskim namjerama. Cilj im je ispostaviti poziciju ili izgraditi neku marku proizvoda na nekom zemljopisnom tržištu ili tržišnom segmentu, kako bi se ostavrio profit. Najčešće se pojavljuju u obliku zajedničkih ulaganja. Ključni faktor uspjeha takvih saveza je postojanje jakog korporativnog identiteta novostvorene kompanije koja će imati prepoznatljivost na tržištu.Kao novi trend pojavljuju se poslovni savezi u obliku mreže, kao saradnja više kompanija od kojih je svaka specijalizirana za određeno područje. Koristi od takve mreže moraju biti veće za svakog pojedinca od one koju bi mogao postići sam. Sudionici zadržavaju svoju autonomiju, a udružuju se za realizaciju tačno određenog projekta. Hibridini starteški savezi sklapaju se između kompanija sa jakim eksploatacijskim i istraživačkim namjerama. One istodobno žele maksimizirati mogućnosti zarade od sadašnjih aktivnosti i novih aktivnosti, koje nastaju procesom učenja.

12

4.Razvitak strateškog saveza

4.1 Faze u stvaranju strateškog saveza

Prema Harbisonu i Pekaru (1998) faze u kojima se stvara savez su identifikacija, evaluacija, pregovori i implementacija. Teško je reci koja je od tih faza važnija. Iskustva su pokazala da prođu li partneri površno kroz bilo koju od faza organizacije, u savezu nastaju problemi.Kanter (1994) navodi 5 faza nastajanja i razvitka uspješnih strateških saveza:

1. upoznavanje i izbor preduzeća partnera,2. utvrđivanje međusobnih odnosa,3. izgradnja pretpostavki međukorporacijske saradnje,4. razvitak saradnje i5. međusobno usklađivanje.

Upoznavanje i izbor partnera prvi je korak u izgradnji saveza i čini gradnju inicijalnih odnosa. Partneri moraju ostvariti veze na nivou osobne povezanosti menadžmenta, a koje će pomoći u identifikaciji stepena kompatibilnosti. Utvrđivanje međusobnih odnosa pretpostavlja definiranje zajedničkog projekta ili poduhvata, stvaranje mehanizma međusobnog povezivanja te isticanje kontinuiteta aktivnosti svakog partnera. Izgradnja pretpostavki međukorporacijke saradnje, kao treća faza oblikovanja strateškog saveza znači uključivanje šireg kruga menadžera i zaposlenika partnera u realizaiju zajedničkog projekta. Razvoj međusobne saradnje uključuje razvijanje mehanizma kojima se osiguravaju nivoi integracije: strateška, taktička, operativna, interpersonalna i kulturna.Međusobno usklađivanje preduzeća – partnera je peta faza procesa razvoja strateškog saveza. Ona uključuje iskazivanje spremnosti partnera za prihvatanje poslovne filozofije jednih od drugih u mjeri u kojoj to zahtjeva ostvareni nivo međusobne integracije.

Spekman i Isabella (2000) smatraju da savezi prolaze kroz sljedeće faze: anticipaciju, uključivanje i evaluaciju i defniranje vizije saveza, te koordinaciju, investiranje i stabilizaciju.

1. Anticipacija je preliminarna faza tokom koje preduzeće odnosno njegovi menadžeri počinju uviđati potrevu za strateškim savezom.

2. Fazu uključivanja obilježava visoki entuzijazam, energija i uzbuđenje u vezi sa strateškim mogućnostima i potencijalima saveza. U toj fazi odijaju se pripreme sa savez.

3. Evaluacija je faza u kojoj se uslovi posla formalno definišu. Do tog trenutka sve se zasnivalo na idejama i mogućnostima. Sada se fokusira na poslovne slučajeve, vrednovanje kompanija, finansijske analize, pregovaranje oko uvjeta itd. U ovoj fazi razvija se povjerenje.

4. Koordinacija opisuje fazu u kojoj savez počinje raditi. Formiraju se procedure i mehanizmi upravljanja. Koordinacija i integracija događaju se u timovima. To je vrijeme kada operacioni posao saveza preuzima stvari u očekuju se rezultati.

5. Investiranje je faza u kojoj se identificiraju teške odluke koje se postavljaju pred savez. Uzbuđenje oko strateške vizije koje vuče savez u ranim fazama može nestati kako operativne realnosti zajedničkog rada partnera postaju sve kompleksnije. Tu je neophodno obvezivanje partnera prema savezu.

6. Stabilizacija definira fazu u kojoj partneri pokušavaju postići ravnotežu u smislu promjena koje su nastupile i nastavlju proces prilagodbe i rasta. Međuzavisnost

13

partnera je visoka. Veza se u toj fazi fokusira na finu prilagodbu partnera. Ključna je vještina sposobnost rasta zajedno, a ne na račun svog partnera.

4.2 Spremnost za kooperativno djelovanje

Svaka kompanija da bi bila dobar partner mora biti spremna za ulazak u savez. Nespremnost nekog partnera može prouzrokovati propast saveza. Neophodno je imati razvijenu kulturu komunikacije u preduzeću, pravilna osobna i organizacijska stajališta i druga obilježja efikasne kooperacije. Pri tome iskustvo iz prijašnjih saveza obično pridonosi efikasnosti. Pri tome iskustvo iz prijašnjih saveza obično pridonosi efikanosti. Osim iskustva, da bi se uspjelo u kooperaciji, korisno je da preduzeće ulazi u savez sa ispravnim osobnim stajalištima i organizacijskim navikama. Spremnost uključuje i samoprocjenu preduzeća prije ulaska u savez. To obuhvata analizu vlastitoga preduzeća i determiniranje vlastitih snaga i slabosti. Kultura organizacije je jednako važan faktor. Korporativne vrijednosti i stupanja do kojeg su zaposlenici potaknuti uravnotežavati kooperaciju i konkureciju bitno utiču na rezultate saveza. Otvorena komunikacija u organizaciji i iskustvo u timskom radu su također aspekti spremnosti z aulazak u savez. To se odnosi na kvalitetu komuniciranju unutar organizacije, iskustvo menadžera u upravljanju raznim grupama ljudi unutar tvrtke, rad u timovima itd.Kompanije koje su stvarno spremne za ulazak u savez upotrebljavaju saveze kao sredstvo za aktivno otkrivanje budućnosti i prevladavanje nedostatka resursa. One su spremne boriti se sa teškoćama u poslovanju saveza jer im saradnja omogućava postizanje inače nedostižnih ciljeva.

4.3 Početna koncepcija saveza

Prvobitni koncept vrlo lako može postati ograničenje u razvoju odnosa među partnerima. Koncept bi periodično trebalo razmotriti i prilagoditi novoj situaciji u trenutku kada partneri nauče nešto više jedni o drugima, a i o samom procesu međusobne saradnje. Vrlo često se događa da neke prilike koje su pred savezom ostanu neiskorištene zbog lošeg inicijalnog koncepta i ograničenja kojeg taj koncept postavlja. U inicijalnom konceptu mora se definisati način upravljanja savezom. Centralno pitanje upravljanja savezom jest hoće li se on zasnivati na ugovorima ili će se osnovati zajedničko preduzeće, odnosno zasebni pravni subjekt. Ugovorni oblici organizacije sadže niz pravnih ugovora o doprinosima svake strane u savez, te o načinu raspodjele dobiti od saveza. Savez je teško dizajnirati kroz ugovore zbog integracije zadataka, nesigurnosti potrebe za brzim donošenjem odluka. Integracija zadataka nije samo koordinacija sa gotovim proizvodiam već integracija poslovnih procesa. Ona zahtjeva zajednički rad na zadacima, a ne samo prijenos rezultata samostalnog rada partnera. Zajednički rad ne zahtjeva posebnu instituciju, ali posebna institucija u mnogo elmenata olakšava taj rad.Što je nesigurnija narav i vrijednost buduće razmjene među partnerima, to je teže upravljati savezom putem ugovora. Intstitucionalna forma neće garantovati da ssavez može dugoročno kontrolisati nesigurnost. Ipak, kada dođe do promjene, institucionalni oblik lakši je za prilagodbu od onoga zasnovanog na ugovoru. Treća prednost institucionalni oblika je pri donošenju hitnih odluka. Ključni menadžeri u savezu obično su i ključni menadzžeri u tvrtkama koje kontroliraju savez. Ta činjenica ubrzava donošenje odluka u hitnim situacijama kakvih je danas sve više.

14

Prilikom odluke o izboru inicijalnog koncepta dobro je odgovoriti na nekoliko pitanja:- Žele li partneri da savez bude samostalan ili su neophodna značajna svaodnevna

uključivanja matičnih preduzeća?- Razmatraju li partneri mogućnost da se savez u budućnosti proda jednom od partnera,

nekoj trećoj strani ili javnim investitorima?- Planiraju li se dodatne kapitalne investicije?- Koji je stupanj integracije imovine matičnih kompanija potreban da bi se ostvarili

ciljevi postavljeni pred savez?Odgovori na pitanja mogu pomoći partnerima u odluci uspostaviti li odvojeni entitet ili savez zasnovati na ugovornim odnosima.

4.4 Izbor odgovarajućeg strateškog partnera

Izbor partnera igra presudnu ulogu jer će o tome u mnogome ovisiti sama organizacija saveza. Najbolji savezi su oni u kojima partneri imaju komplementarne resurse i kompatibilne ciljeve. Ako partner dobro razumije ulogu saveza u poslovnoj strategiji, ako je sposoban za uspješnu konverzaciju o potrebama i koristima koje su pred savezom, te ako ima sofisticiran pristup izboru partnera, tada bi tokom implementacije saveza trebalo biti znatno manje konflikata. Izbor partnera može se obavlajti na 2 načina: (1) po modelu ''3C'' (engl.compatibility capability, comitment), analitičkom okviru u kojem se istražuju kompatibilnost, sposobnost i predanost kandidata za strateško povezivanje ili (2) modelu ''4C'' (engl. compatibility capability, comitment, control), proširenom za istraživanje nadzorni segmenata saveza. Najbolja struktura saveza je ona koja potiče kooperacju između partnera. Od komplementarni partnera koji imaju više različitih resursa može se očekivat bolji učinak nego od partnera čije se sposobnosti dupliciraju u savezu. Jednako tako, savezi u kojima partneri imaju kompatibilne ciljeve imat će u poslavanju manje konflikata i temeljem toga će postizati bolje rezultate.Partneri trebaju prepoznati i razumjeti međusobne razloge za stavranje strateskog saveza. Sinergijsko se djelovanje saveza može očekivati samo ako su resurski članova saveza komplementarni i u funkciji zajedničke svrheLoše struktuiranje saveza prilikom izbora partnera može ga onemogućiti od početka, isto kao sto nedovoljno posvećivanej pažnje urpavlajnju savezom nakon postizanja inicijalnog dogovora može uništiti obećavajuće kooperacije.

4.5 Oblikovanje saveza

Pod oblikovanjem, odnosno dizajniranjem saveza podrazumjeva se skup mjera i obilježja koji definiraju kako savez operativno radi. Dizajn saveza igra značajnu ulogu u njegovoj stabilnosti. Dobar dizajn saveza može spriječiti veliki broj konflikata među partnerima. Prilikom stvaranja strateških saveza potrebno je uvrditi hoće li savez stvarati vrijednost i za koga, te koja su realna očekivanja od saveza. Jednako tako, uspješan savez mora imati dugoročnu perpsektivu. Iako dugotrajnost saveza ne treba biti njegov cilj, utvrđeno je da većinom savezi stvaraju vrijednost tek nakon proteka određenog vremena.Najznačajini elemti dizajna su operativni cilj saveza, vrednovanje kontribuciaj partnera, način upravljanja te unutrašnja organizacija saveza. O definiranju operativnog cilja partneri odlučuju zajendički. Najefikasniji operativni cilj je onaj koji se potpuno poklapa sa ekonomskim clijevima saveza. Operativni cilj treba definisati na takav način da minimizira konflik, pri čemu se on može sužavati i proširivati.Procjena doprinosa partnera u savez je idući bitan elemenz dizajna. Nemogućnost tačne procjene kontribucije partnera može dovesti do poteškoća. Dogovor oko podjele kontribucija i

15

zadataka između partnera nije uvijek jednostavan. Partneri koji postaju odgovorni, a time i mjerodavni, za zadatke koji su od vodećeg značenja za projekt, odnose unikatnije zadatke te time dobijaju veći uticaj unutar saveza, na osnovu čega obično traže veći udio u dobiti ili neku drugu dodatnu korist. Drugi partner zbog toga postaje ovisan o savezu. U industrijama u kojima je konkurencija na tržištu iznimno jaka, potreba za kospecijalizacijom obično prevlada nad brigama o ovisnosti i nesimetričnoj podjeli zadataka nutar saveza. Naprotiv, gdje je konkurencija manjeg intenziteta, partneri mogu prihvatiti puno manje efikasan model podjele zadataka kako bi spriječili ovisnost o savezu. Kod procjene kontribucija u savezu treba izbjegavati pristupe koji će dovesti do stalnih rasprava i relativno nebitnim stvarima poput transfernih cijena. Dizajn treba postaviti tako da stimulira sve partnere te da si oni međusobno pružaju podrški.

4.6 Implementacija

Implementacija je najvažnija faza u razvoju strateškog saveza. Zamišljeni okvir i dogovorene odredbe saradnje moraju oživiti. Strateški savet treba postati novi entitet: zajedničko dijete koje će pridonijeti, više ili manje uspješno, ostvarivanju strateških ciljeva preduzeća u partnerskom odnosu. Preduzeća koja su iskusna u savezima obraćaju puno pažnje na svaku fazu razvoja saveza, vodeći računa o provedivosti dogovorenih postavki ili aktivnosti. Organizacija saveza rezultat je pozorne i oprezne prilagodne visokih zahtjeva koji postavljaju ex ante pred savez i realnih mogućnosti izvedbe za sve partnere.Dobra implementacija uspješno oblikovanog strateškog saveza može, dakle, nadoknaditi kritične nedostatke poreduzeća i pomoći mu poboljšati konkurentsku poziciju. Koristeći postojeće resusre i izbjegavajući visoke investicije, dobro organizirani savezi omogućuju preduzeću da izgradi poslovne sposobnosti na više područja nego što ih može razviti vlasitim resursima. Ipak, naglašavamo kako strateški savezi nisu jedino rješenje za sve situacije i izazove koji se pojavljuju u strateškom pozicioniranju preduzeća. Stoga, menadžerima preduzeća nije na odmet preporučiti sljedeće:

1. koristiti se savezima selektivno – znači imati na umu da savez nije uvijek najbolje rješenje, već to ovisi o situaciji;

2. razmišljati o savezu u relativnim uslovima – razmotriti koristi u odnosu prema troškovima i rizicima, uporediti sa drugim strateškim inačicama;

3. izvagati rizik strateškog povezivanja;4. predvidjeti razvoj saveza – voditi računa da su savezi dinamični, razvijaju se i

mijenjaju tokom vremena te mogu nastati razni problemi koji mogu uticati na raskid saveza;

5. razvijati kompetencije za udruživanje u saveze – koristiti se benchmarkingom za izbor partnera, stvarati baze podataka, sistem učenja u kompaniji, institucionalizirati ''vještine udruživanja'' i koristiti sistemski, a ne ad hoc pristup;

6. pozicionirati saveze unutar strategije preduzeća – tretirati ih kao dio korporativne strategije u ostvarivanju ciljeva te voditi računa o izbor odgovarajućeg partnera i upravljati savezom

16

5. Upravljanje strateškim savezima

Ostvarivanje postavljenih ciljeva u savezima po najviše zavisi od dobrog upravljanja. Zato je neophodno da preduzeća rukovođenje savezima povjere svojim najboljim menadžerima te da im osiguraju odgovarajuće uslove za rad. Menadžeri su osnovni faktor uspjeha strateških saveza. Menadžeri moraju savezima pristupiti dinamički. Zato je neophodno da to budu ljudi koji neće samo izravno primjeniti svoja stara iskustva, već ljudi s modernim pogled na svijet i posao. Za upravljanje savezom treba izabrati „menadžera koji je u stanju dobro komunicirati, koji je kozmopolitskih pogleda u svakom pogledu, koji je siguran u sebe i ne boji se sresti s kolegom iz druge firme zbog kompleksa manje vrijednosti, straha, neznanja ili nečega drugog;biramo nekoga ko je uspješan u našoj firmi, a radi na relevantnim poslovima. Trebamo nekoga ko je spreman na kompromis,nekoga ko ne može narediti, jer strateško povezivanje nije naređivanje. To je traženje zajedničkog interesa.“.

5.1 Principi upravljanja strateškim savezima

Gomes- Casseres navodi sljedeće principe upravljanja strateškim savezima:1. Menadžeri moraju razviti razumljivu i primjenljivu strategiju za strateški savez, a ne

očekiivati čudo samo ulazeći u savez.2. Menadžeri trebaju biti svjesni da je ravnoteža između kooperacije i konkurencije u

savezim delikatna i da se njome treba konstantno upravljati.3. Nestabilnost saveza je normalna pojava i ne treba je se bojati već ju treba prihvatiti.4. U kompleksnim industrijama ponekad je potrebno koristiti više saveza da bi se

postigao određeni cilj.5. Preduzeća se moraju strateški pozicionirati putem saveza na tržištu, ali i unutar

samog saveza.

5.2 Donošenje odluka u strateškim savezima Sama priroda strateških saveza podrazumijeva zajedničko upravljanje partnera. Način donošenja odluka bit će različit ovisno o rasporedu snaga između partnera u savezu. Savez treba imati zajedničke organe upravljanja i standardizirane procese i norme po kojima se donose odluke. Kod definisanja procesa donošenja odluka svaki bi partner trebao dobiti pripadajući dio glasova, a odluke bi se trebale donostit tako da objedinjuju zajedničke interese svih partnera. Bez pravilnog vodstva, odnosno unaprijed dogovorene formule za donošenje zajedničkih odluka, ne može se očekivati da savez implementira zacrtanu strategiju. Vodstvo strateškog saveza može donostit odluke više centralizirano ili delegirati svoje odluke na niže strukture, odnosno provesti decentralizaciju.

5.3 Procjena doprinosa partnera

Kod upravljanja savezom treba imati na umu logiku stvaranja vrijednosti. Za to je bitno stvara li savez vrijednost kroz koopciju, kospecijalizaciju, ili učenje. Kada je koopcija osnova stvaranja vrijednosti, najznačajnija kontribucija je sposobnost da se svoja konkurentska snaga podredi koaliciji i da se članovima koalicije dopusti da temeljem toga ojačaju svoju konkurentsku snagu. Kod stvaranja vrijednosti kroz kospecijalizaciju bitna je jedinstvenost doprinosa. S obzirom na to da kospecijalizacija stvara vrijednost udruživanjem specijaliziranih resursa, pri stvaranju saveza treba odrediti šta jedinstveno i unikatno potencijalni partner donosi u savez. Svaka uspješna kospecijalizacija mora zadovoljiti test

17

unikatnosti kontribucija i uz to stvoriti nove prilike za partnere u savezu. Jedinstvenost (unikatnost) ima više aspekata. S jedinstvenim kontribucijama ne može se lako trgovati između partnera jer one gube svoju vrijednost ako se prodaju. Jednako tako, unikatni doprinosi ne mogu se lako zamjeniti niti razvitit vlastitim sredstvima. Ako je u savezu glavni cilj učenje, onda je procjenjivanje doprinosa partnera izrazito važno. Svaki partner mora pridonijeti vlasitita znanja i vještine koji se teško preuzimaju, transferiraju, i uče, osim u slučaju direktnog i namjernog prenosa znanja kroz savez.

5.4 Upravljanje ciljevima saveza

Ciljevi saveza određuju se na osnovu područja interesa partnera, finansijski koristi i zajednički operacija u savezu. Područje interesa definiše strateški cilj saveza, finansijske koristi determinišu ekonomski cilj, a zajedničke operacije čini operativni cilj kooperacije. Kada preduzeća iz iste industrije stvaraju kospecijalizacijski savez, najkritičnije su odluke o strateškom cilju. Svaka pogreška ili nerazumijevanje strateškog cilja može dovesti do nepovratnih konflikata. Puno manji uticaj strateški cilj ima u savezima zasnovanim na učenju ili koopciji. U koopciji sam strateški cilj inicira nastajanje savezapa tu rijetko nastaju konflikti oko cilja. Kod učenja svaki partner ima svoje strateške ciljeve koji ne moraju biti usklađeni.Za ostvarivanje ekonomskih ciljeva ključnu ulogu igra podjela ostvarenih koristi u savezu između partnera. Ekonomske prednosti za partnere često se pojavljuju daleko izvan samog saveza.Operativni cilj je ono što partneri stvarno zajednički pokušavaju ostvariti. Za uspješno upravljanje ciljevima saveza neophodno je, nakon postavljanja ciljeva, uspostaviti način mjerenja uspješnosti.

5.5 Mjerenje uspješnosti upravljanja savezom

Mjerenje uspješnosti usko je vezano uz ciljeve koji su postavljeni savezu. S obzirom na tu činjenicu, postavljanje mjera uspješnosti vrlo je kompleksan posao. U nekim savezima ciljeve je moguće vrlo detaljno odrediti, dok se u drugim savezima radi ipak o apstraktnijem problemu. Bez obzira na to na koji se način stvara vrijednost u savezu neophodno je stvoriti jasna mjerila za uspješnost menadžera u savezu. Upravljanje savezom trebalo bi postati jedini posao za menadžere saveza, što bi povećalo efikasnost upravljanja, a također pomoglo u mjerenju njegove uspješnosti.

5.6 Upravljanje savezom tokom njegovog razvoja

Menadžeri moraju imati uvijek na umu da su savezi dinamičke strukture i da se s vremenom mijenjaju i evoluiraju. Ovisno o promjenama tokom evolucije saveza potrebne su prilagodbe i u upravljanju savezima. Za uspješan dugoročan opstana preduzeća neophodno je simultano uz razvoj kompetencija kroz savez razvijati i vlastite kompetencije preduzeća. Uvijek treba imati na umu da je preduzeće vrijedno samo onoliko dugo dok zadržava svoju konkurentnost. Svi savezi ne traju jednako dugo. Trajnost saveza u vezi je sa samom vrstom i svrhom kooperacije. Stabilnost saveza u koopciji je ovisna o prednostima koje pojedina preduzeća ostvaruju u savezu. Trajanja saveza namjenjenih učenju uvjetovano je ciklusima učenja na kojima se oni zasnivaju. Kada partner koji je želio učiti iz saveza osjeti da je naučio sve što je mogao ili sve ono što se isplatilo naučiti, logika za daljni ostanak u savezu nestaje. Zbog potencijalnih izvora nestabilnosti saveza, upravljanje savezima se mora planirati za duže vremensko razdoblje. Fokus mora biti dugoročniji od inicijalnog koncepta.

18

5.7 Upravljanje ravnotežom snaga u savezu

Da bi se uspješno upravljalo savezom, potrebno je uvijek održavati određenu ravnotežu u omjeru doprinosa partnera prema savezu i koristi koje svaki partner ima ovisno o svojim doprinosima. Ravnoteža u strateškom savezu u velikoj je mjeri povezana s rizikom. Preduzeća ulaze u saveze da bi podijelila rizik. Pravilno upravljanje rizikom u strateškom savezu stoga je nužno za održavanje ravnoteže u kooperaciji. Održavanje ravnoteže među partnerima u ovisnosti prema savezu ključna je pretpostavka njihove želje i zalaganja da savez napreduje. Ravnoteža može biti narušena iz raznih razloga. To može biti slučajno kada okolina saveza dovede do neravnoteže, nesporazum kada su očekivanja nerealna ili namjerno dovođenje partnera u zabludu kada jedan partner želi drugog iskoristiti.

19

6. Sukobi u strateškim savezima i njihovo prevladavanje 6.1 Konfliktni proces

Konfliktni proces u strateškim savezima treba analizirati u dvije dimenzije. Uvijek postoje neke pretpostavke koje vode iskazivanju konfliktnog ponašanja.

Sukobu u savezu imanentna je sljedeća kauzalnost:1. Najprije postoje uvjeti koji stvaraju konfliktni potencijal2. Potencijali vode do izvjesnih osjećaja ili „afektivnih stanja“ (frustracija, tenzija,

stresova) prema drugim članovima saveza3. Posljedica tih „afektnih stanja“ je iskazivanje različitog ponašanja (u rangu od pasivna

otpora pa sve do otovrenih agresivnih akcija).Ova kazualnost može se prikazati u 5 konfliktnih razina:

Pritajeni (latentni) sukob, prestavljen izvorima sukoba kao što su, npr. , kokurencija za ograničene resurse i sl.

Percepcija sukoba, pri čemu postoji svijest o postojanju sukoba, ali nijedna strana nije uznemirena zbog toga

Osjećaj sukoba, koji se izražava „afektnim stanjima“, npr. napetošću, stresom, zabrinutošću, nezadovoljstvom i sl.

Otovreni (manifestni) sukobi, koji čini ponašanje koje blokira dosezanje ciljeva drugih ( za razliku od prethodne razine, ova uključuje otvorenije agresivno ponašanje, od „blagih“ oblika tipa tihe sabotaže pa do otvorene fizičke agresije) i

Posljedice sukoba, koje su determinirane postkonfliktnim ponašanjem u situacijama kad je sukob razriješen ili kad nije.

Uzajamna povezanost je sama po sebi izvorište konfliktnih procesa. Povrh toga, spajanje različitih načina razmišljanja, usaglašavanje organizacija i načina odvijanja poslovnih porocesa, razliovanje korporacijskih kultura te nezadovoljstvo rezultatima saradnje i preuzetim ulogama u strateškom savezu može stvoriti sukobe između partnera.

Jaki sukobi u savezima dovode do neuspjeha u ostvarivanju ciljeva saveza. Zbog neuspješnog ostvarivanja ciljeva, veliki dio saveza se raskida. Visok postotak neuspjeha saveza često svoj uzrok nalazi u lošoj organizaciji. Osobito je primijećen uzrok loše pripreme preduzeća za ulazak u strateški savez. Bez ikakvih nedoumica, najčešći uzrok propadanja saveza je neadekvatna ili loša priprema za ulazak u posao.

6.2 Tehnike i mehanizmi prevladavanja sukoba u savezima

Moguće su tri grupe tehnika prevladavanja sukoba u strateškim savezima po kriteriju aplikabilnosti mehanizama unutrasaveznog upravljanja sukobima u latentnoj ili manifestnoj fazi konfliktnog procesa:

1. Solucijske tehnike i mehanizmi2. Preventivne tehnike i mehanizmi3. Višesituacijske tehnike i mehanizmi

6.2.1 Solucijske tehnike i mehanizmi

Solucijske tehnike i mehanizmi usmjereni su na traženje izlaza (rješenja) iz sukoba, kroz direktan međusoban odnos ili uključivanjem treće strane kao pomoći u razrješenju problema.

20

Najpoznatije solucijske tehnike su: Arbitraža Medijacija i koncilijacija Reorganizacija saveza Primjena strategija uticaja Pregovaranje Tehnika „no blame review“.

6.2.2 Preventivne tehnike i mehanizmi

Preventivne tehnike i mehanizmi primjenjuju se u latentnoj fazi konfliktnog procesa. Njihova uloga usmjerena je na pokušaj pozicioniranja sukoba funkcionalne razine, neovisno ostaje li sukob latentan ili se razvija u otovrenu fazu. Odlika preventivnih tehnika jeste da se njihova efikasnost može ostvariti samo u dužem roku. U strateškim savezima koriste se sljedeće preventivne tehnike i mehanizmi:

Programi i razmjene osoblja Zajednički izbor menadžera saveza Zajedničko učešće u strukovnim i drugim udruženjima Edukacija i propaganda

6.2.3 Višesituacijske tehnike i mehanizmi

Višesituacijske tehnike i mehanizmi primjenjuju se neovisno o fazi u kojoj se sukob nalazi. One mogu biti i solucijeske i preventivne tehnike u isto vrijeme. Efikasne su i u upravljanju latentnih i manifestnih sukoba. Budući da u strateškim savezima, koji su primjeri introrganizacijske međuovisnosti, istodobno postoje različiti sukobi, neki od njih latentni, a neki manifestni, očito je da primjena ovih tehnika može imati važnu ulogu u prevladavanju sukoba. Višesituacijske tehnike su:

Superordinirani ciljeve Diplomacija u savezu Kooptacija.

7. Takmičenje saveza i višestruki savezi

21

7.1 Savezi mijenjaju strukturu industrija i tržišta

Danas se na saveze svuda gleda kao na moćno oružje za implemenataciju strategije i upravljanje poslovanjem. U budućnosti se očekuje daljne jačanje tih trendova. Broj saveza biće sve veći, a njihov udio u prihodima pojedinih preduzeća sve značajniji. Kooperacija između preduzeća stvara novi pogled na svijet jer zamjenjuje pojedinačno preduzeće kao osnovni izvor ekonomske snage.

Peter Drucker ekspanziju saveza i partnerstava naziva velikim, sveobuhvatnim i globalnim restrukturiranjem svjetske privrede.

Industrije i tržišta mijenjaju svoju strukturu raznovrsnim povezivanjem između preduzeća. Pojedinačna preduzeća danas su samo jedan od oblika nositelja konkurencije. U savremeni inustrijama nosioci tržišnog takmičenja su i savezi preduzeća u svojim različitim oblicima:dijadama (bilateralni savezi), trijadama preduzeća i višestrukim savezima.

Evolucija strateških saveza promijenila je način kotrole kompetencija u indusriji. Sve češća je konkurencija između različitih saveza u industriji i često je jača od konkurencije između tradicionalnih preduzeća. Skupine preduzeća u straeškim savezima zasebni su tržišni činioci i ekonomski entiteti, svojevrsne „koncentracije poslovne moći“, koje zajedničkim djelovanjem pokušavaju ostvariti poslovne ciljeve.Kada se preduzeće udruži u strateški savez s drugim preduzećima, njegovo ekonomsko ponašanje prestaje biti određeno samo varijablama vlastitog poslovnog odlučivanja. Nužno je integrirati interese saveza u skup interesa pojedinačnog preduzeća.

Zbog nedostatka veličine ili nekih ključnih kompetencija, preduzeća biraju borbu na tržištu u saradnji sa koalicijskim partnerima. Višestruki savezi postali su u nekim industrijama izvori konkurentske i ekonomske moći.Na tržištu strateški savezi imaju istu svrhu kao i pojedinačna preduzeća. Naravno, savezi nisu formalne organizacije nego koalicije preduzeća s različitim ciljevima i interesima pa se drugačije konkurentno ponašaju.

7.2 Strateške mreže

Višestruka umreženost preduzeća danas nije iznimka nego pravilo. Svijet savremenog poslovanja obilježavaju mreže društvenih, profesionalnih i razmjenskih odnosa preduzeća sa faktorima svoje okoline.

Strateške mreže obuhvaćaju i horizontalne i vertikalne odnose preduzeća sa drugima – bilo da su u pitanju dobavljači, kupci, konkurenti, ili drugi socijalni entiteti- uključujući i odnose između industrija i različitih zemalja.

Takve se strateške mreže sastoje od trajnijih interorganizacijskih veza od strateške važnosti za preduzeća, obično u obliku strateških saveza ali i drugih oblika partnerstava. Preduzeća razvijaju strateške mreže kako bi došla do informacija, resursa, tržišta i tehnologija, ili kako bi postigla efekte ekonomije veličine i obima.

Ovisno o dvjema dimenzijama mreže možemo razvrstati prema:

22

1. Strukturi vodsta2. Broju uloga koju savez ili mreža preuzima

Na taj način sve mreže mogu se podijeliti u 4 skupine ili modela: Franšizne Portofolio Kooperativne Konstelacijske modele strateških saveza

7.3 Portofolio saveza preduzeća

Portofolio saveza je niz nezavisnih bilateralnih saveza u kojima se nalazi jedno preduzeće. Najveća prednost portofolio modela je kontrolna pozicija preduzeća koje rukovodi portofoliom i na taj način upravlja i rukovodi međupovezanošću različitih strateških veza, odnosno svojih partnera. Putem svojih akcija preduzeće provodi strateško liderstvo i upravlja stvaranjem novih kompetencija u grupi.

Upravljajući portofoliom saveza preduzeća se suočavaju s pitanjima strateške konzistentnosti. I najsposobniji menadžeri imaju problema u održavanju fokusiranosti kada je korporacija uključena u veliki broj saveza a svaki vuče na svoju stranu.

7.4 Višestruki savezi

Višestruki savez objedinjuje više preduzeća s istom vizijom, ali s različitim ulogama. Može imati oblik konzorcija u kojem više preduzeća sudjeluje zajednički u samo jednom strateškom savezu, ili mreže u kojoj jedno preduzeće, središte mnoštva koopertativnih veza, preuzima nadzornu ulogu i organizira protok robe i informacijameđu mnogim drugim neovisnim preduzećima, osiguravajući da konačni korisnik dobije tačno ono što bi trebao na efikasan način.

Pekkola naglašava da višestruki savez ima barem ove karakteristike: Sastoji se od neovisnih preduzeća koja sarađuju da bi ostvarila zajednički cilj koristeći

se prednostima podjele rada i specijalizacije. Postoji određeni stupanj vladanja savezom- obično jedno preduzeće djeluje u centru Višestruki savezi su orijentirani prema kupcima i naglašavaju efikasnost Svaka se kompanija specijalizira za određeni zadatak Učešće u višestrukim savezima nije igra nulte sume Vrijednost se nalazi u izvršenju zadataka.

Višestruki savezi mogu biti iznimno važno strateško oružje, posebno kada industrijski strandardi igraju važnu ulogu u konkurentskoj dinamici.Također, višestruki savezi su korisni ako industrije obilježava fenomen tehnološke konvergencije. Uz određenje industrijskih standarda i suočavanje s tehnološkom konvergencijom, prednosti višestrukih saveza mogu biti u postizanju globalne veličine i kombiniranjem tehnologija potrebnih za stvaranje nove industrije.

ZAKLJUČAK

23

Preduzeća, kako velika tako i mala, danas posluju u turbulentnoj okolini. Neka od njih nisu u stanju da se izbore sa nedostatkom sirovina, druga ne posjeduju dovoljno znanja, dok treća ne posjeduju potrebne tehnologije. Sve ovo navodi preduzeća da se međusobno udružuju i stvaraju saveze kako bi prevladali teškoće i nastavili da uspješno posluju. Strateški savez je povezivanje s konkurentom, dobavljačem ili kupcem u kojemu se, kombinacijom prednosti i snaga partnera, postiže bolja konkurenstka pozicija na globalnom svjetskom tržištu.

Sve navedeno do sada susrećemo danas u praksi. Neka od najvećih i najpoznatijih preduzeća dio su strateških saveza.

Kada govorimo o kooperaciji preduzeća spomenut ćemo SIEMENS koji je tipična globalna korporacija s nizom kooperativnih sporazuma s drugim preduzećima. Jedan od kooperativnih sporazuma je i SIECOR, zajednička kompanija SIEMENSA i CORNINGA u tehnologiji optičkih koblova koja je godinama bila primjer uspješne saradnje u strateškom savezu u svjetskoj literaturi.

Drugi primjer strateškog povezivanja nalazimo kod najvećeg Japanskog preduzeća TOYOTE. Toyota koja je lider u kontinuiranom učenju i poboljšanjima u automobilskoj industriji razvila je bilateralne i multilateralne saveze sa svojim dobavljačima koji su rezultirali u superiornoj razini učenja i povećanju učinkovitosti svih sudionika.

Bez obzira na veličinu preduzeća i njegovu tržišnu poziciju, nekadani oni nisu u stanju riješiti samostalno poteškoće i zbog toga je neophodno strateško udruživanje. To najviše govori o značenju i važnosti strateških i poslovnih saveza i strateškog udruživanja.

LITERATURA:

24

1. Tipurić, D., Markulin, G., Strateški savezi-suradnjom poduzeća do konkurentske prednosti, Zagreb, mart 2002. , Sinergija – nakladništvo doo.

25