SVEU ILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET U RIJECI

RIJEKA

MARISTELA RAJKOVA A

STRATEŠKE SMJERNICE OBRTA TEMELJEM

SWOT ANALIZE

DIPLOMSKI RAD

Rijeka, 2013.

SVEU ILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET U RIJECI

RIJEKA

STRATEŠKE SMJERNICE OBRTA TEMELJEM

SWOT ANALIZE

DIPLOMSKI RAD

Predmet: Strateški management

Mentor: Prof. dr. sc. Ivan Mencer

Student/ica: Maristela Rajkova a

MB: 24161

Smjer: Menadžment

Rijeka, srpanj 2013.

SADRŽAJ

1. UVOD................................................................................................................. 1

2. SWOT ANALIZA............................................................................................. 4

2.1. Nastanak i objašnjenje naziva SWOT analize............................................. 5

2.2. Elementi SWOT ANALIZE........................................................................ 6

2.2.1. Unutarnje okruženje: slabosti i snage................................................. 7

2.2.2. Vanjsko okruženje: prijetnje i prilike................................................. 7

2.3. Postupak izvo enja SWOT analize............................................................. 8

3. OP ENITO O OBRTU……………………………………………............... 18

3.1. Pojmovi obrt i obrtnik.................................................................................. 18

3.2. Specifi nosti obrtništva…………………………………………………... 19

4.

SWOT ANALIZA UGOSTITELJSKOG OBRTA MONO..........................

25

4.1. Ugostiteljski obrt Mono…………………………………………………...

4.2. Voditelj poslovanja i njegovi zadaci u ugostiteljskom obrtu Mono...........

25

29

4.3. Snage i slabosti, prilike i prijetnje ugostiteljskog obrta Mona................... 31

4.4. SWOT matrica i alternativne strategije ugostiteljskog obrta Mona........... 36

4.5. Strateške smjernice ugostiteljskog obrta Mona.......................................... 41

5. KOMENTARI I RAZMIŠLJANJA................................................................ 48

6. ZAKLJU AK................................................................................................... 52

LITERATURA.................................................................................................. 54

POPIS TABLICA............................................................................................. 56

POPIS GRAFIKONA....................................................................................... 56

POPIS SLIKA................................................................................................... 56

1.UVOD Tema diplomskoga rada naziva se „Strateške smjernice obrta temeljem SWOT analize“. SWOT analizu koristimo kako bismo definirali mogu u strategiju koja može biti gra ena na prednostima, rješavanju slabosti, istraživanju i iskorištavanju mogu nosti ili izbjegavanju prijetnji. Problem istraživanja je SWOT analiza ugostiteljskog obrta „Mono“, a svodi se na slabosti i prijetnje koje ugrožavaju njegovo daljnje poslovanje i opstanak na tržištu. Kombiniraju se slabosti, snage, prilike i prijetnje ugostiteljskog obrta Mono, te kao rezultat nastaju strateške smjernice. U sklopu takve problematike determiniran je predmet istraživanja: istražiti aktualne prednosti i snage, prilike i prijetnje te ih sustavno i jednostavno formulirati u istraživanju te odrediti njihove važnosti i utjecaje na poslovanje poduze a da bi pronašli odgovaraju a rješenja. U diplomskome radu primjenjuje se SWOT analiza obrta i daju se nova strateška usmjerenja obrta Mono, te su se postavili novi pravci razvoja i temeljna radna hipoteza: spoznajama o snagama, slabostima, prilikama i prijetnjama mogu e je utvrditi njihovu važnost u unapre enju poduze a. Svrha istraživanja su zna ajke SWOT analize u ugostiteljskom obrtu Mono te njezina važnost u unapre enju poslovanja Mona. Ciljevi istraživanja su istražiti pojam i zna ajke Mona pomo u SWOT analize i karakteristike te primjereno formulirati i predo iti strateške smjernice. Diplomski rad sastoji se od šest me usobno povezanih djelova. U prvome dijelu, UVODU, formulirani su problem istraživanja, predmet i objekt istraživanja, postavljena je temeljna hipoteza i pomo ne hipoteze, navedeni su svrha i ciljevi istraživanja, navedene su metode koje su rabljene pri istraživanju te je obrazložena struktura diplomskog rada. U drugom dijelu s naslovom SWOT ANALIZA obra ene su tri tematske jedinice koje govore o nastanku i objašnjenju naziva SWOT, to je dio u kojem se detaljno razra uje sam pojam SWOT-a i njegov nastanak. U rije i SWOT razra eno je svako slovo i njegovo zna enje da bi se stekla to na predodžba o samoj analizi. Dalje se govori o unutarnjem i vanjskom okruženju odnosno o slabostima, snagama, prilikama i prijetnjama unutar tih okruženja.

1

Postavljaju se neka pitanja koja su važna za dobivanje podataka. U tre oj tematskoj jedinici detaljno se razra uje postupak korak po korak. Potanko se opisuju snage, slabosti, prilike i prijetnje i pitanja koja pomažu u analizi. Povezuju se analize eksternih i internih faktora, govori se o prednostima i nedostatcima same SWOT analize i o strateškim smjernicama koje su rezultat SWOT-a. U tre em dijelu s naslovom OP ENITO O OBRTU govori se o pojmu obrta,te sve što spada unutar obrta, koje vrste obrta postoje, od uvjeta za otvaranje obrta, prostora i zajedni ko obavljanje obrta, uspore ujemo putem tablice obrt i trgova ka društva, ugostiteljstvo u obrtu, otvaranje obrta, sjedište i tvrtka obrta, poslovanje i prestanak obrta, te specifi nosti obrtništva. U etvrtom dijelu s naslovom SWOT ANALIZA UGOSTITELJSKOG OBRTA MONO upoznajemo se s caffe-barom Place i samim ugostiteljskim obrtom Mono, daju se neki osnovni podaci o njegovom poslovanju i dosadašnjem radu. Govori se o samome obrtu na kojem je napravljena SWOT analiza, daje se pregled o njegovu dosadašnjem radu i uslugama koje pruža. Spominju se rezultati za 2011. godinu te se razra uju i za 2012. godinu koji odre uju planove za budu nost i pružaju pregled na dosadašnja ulaganja. Tako er, govori se o posredovanju izme u obrta i krajnjeg kupca gdje se prikazuju kretanja na globalnom tržištu, te kako ide lanac informacija i posredovanja od obrta do krajnjeg kupca odnosno gosta. Spominju se ciljne skupine kupaca te kategorije gostiju i detaljno se razra uju. Definiraju se misija i vizija obrta Mono kao okvir za oblikovanje strategije, odnosno kao polazna to ka. Na drugom dijelu ovog poglavlja radi se SWOT analiza obrta Mono gdje se svi prikupljeni podaci uvrštavaju u tablicu SWOT analiza i na temelju njih dolazi se do strateških smjernica koje poduze e treba poduzeti u želji za boljim daljnim poslovanjem. Analizom konkurencije dolazi se do spoznaja kako biti bolji od konkurenata, te se odre uju prioriteti i ciljevi poduze a koji su na prvome mjestu. Svemu prethodi analiza slabosti, snaga, prilika i prijetnji gdje se svaka od njih pojedina no analizira da se vidi što se može izbje i, a što iskoristiti. Kao zaklju ak dolaze strateške smjernice koje se dobivaju kombinacijom slabosti, snaga, prilika i prijetnji. U ovom dijelu može se izraditi više oblika smjernica jer svaka daje neku alternativu kao rješenje, za odre ene promjene iz vanjskog ili unutarnjeg okruženja. U sagledavanju strateškog stanja, važno je

2

sagledati vanjsko i unutarnje okruženje te njegove snage i slabosti, prilike i prijetnje. Unutarnje imbenike najbolje mogu procijeniti sami zaposlenici i menadžment poduze a, dok vanjsko okruženje obuhva a i razvoj duštva. Peti dio ima naslov KOMENTARI I RAZMIŠLJANJA SWOT ANALIZE OBRTA MONO i on se sastoji od komentara autora i njegovih razmišljanja na prethodne etiri cjeline. Šesti dio ima naslov ZAKLJU AK i sastoji se od zaklju aka donesenih na temelju komentara datih kroz cijeli rad.

3

2. SWOT ANALIZA Za uspješno oblikovanje strategije i definiranje strateških planova trebaju se pravilno analizirati imbenike unutar trgova kog društva i izvan njega koji utje u na ispunjenje misije. Analiza koja osim imbenika unutar trgova kog društva analizira i imbenike u

njegovu poslovnom okruženju naziva se SWOT analiza. Zada a SWOT analize je procjena snaga i slabosti malog trgova kog društva, te prilika i prijetnji u okruženju u kojemu ono djeluje (Kolakovi , 2008, str.146). Preduvjet za ispravni odabir strategije je analiza situacije. Pod tim se podrazumijeva da poduze e treba sagledati vanjske i unutarnje imbenike kako bi spoznalo najbolji na in da se ostvari željeni cilj.

Sve ve a dinami nost koja je prisutna na tržištu primorava poduzetnike da pažljivo odabiru na in na koji e se natjecati sa konkurencijom (***, [http://hr.wikipedia.org/wiki/SWOT_analiza], 18.6.2013.). Strategijski je instrument pomo u kojeg se analizira, te dinami ki su eljava snage, slabosti poduze a s prilikama, opasnostima okruženja radi identificiranja mogu nosti i rizika za opstojnost poduze a. SWOT analiza dijagnosti ki je instrument, koji omogu uje i olakšava planiranje mjera za poja anje snaga i slabih mjesta, ishodište u procesu strategijskog upravljanja, prvi korak u definiranju postoje e i poželjne pozicije poduze a. Najve i je doprinos pokušaj cjelovite vizualizacije pozicije poduze a. Rije je o multidimenzionalnom postupku, koji podrazumijeva primjenu induktivnog i deduktivnog, intuitivnog i sustavnog na ina mišljenja. Rezultati primjene SWOT analize prikazuju se uobi ajeno u SWOT matrici, u kojoj su zastupljene i kvantitativna i kvalitativna dimenzija. SWOT analiza provodi se prema analiti ko-dijagnosti kom modelu analize potencijala, pomo u kojeg je mogu e istraživati i stvarati sud o potencijalima poduze a te na temelju identificiranih prilika i opasnosti okruženja utjecati na razgradnju slabosti i ja anje snaga poduze a. Smatra se da SWOT matricu treba analizirati redovito, jer u suvremenim, turbulentnim uvjetima poslovanja dolazi do naglih i neo ekivanih promjena. Spoznaja o njihovu utjecaju i vlastitim

4

snagama i slabostima bitno olakšava oblikovanje strategije budu eg uspjeha. 2.1. Nastanak i objašnjenje naziva SWOT analize SWOT analiza je akronim engleskih izraza: strenghts (S), weaknesses (W), opportunities (O) threats (T), što u prijevodu zna i snage, slabosti, prilike i prijetnje. Namijenjena je vrednovanju uskla enosti sposobnosti poduze a s uvjetima u okolini poduze a. Sedamdesetih godina dvadesetog stolje a se pojavila, a njezinim se autorom smatra Ken Andrews. Zbog jednostavnosti, razumljivosti te primjenjivosti u svim poduze ima, veoma je popularna i rabi se kao nezaobilazni dio situacijske analize kojom obi no zapo inje proces formulacije strategije. SWOT analizom koriste se menadžeri, poduzetnici, analiti ari, konzulanti, studenti i svi oni koji imaju potrebu oblikovati ili ocjenjivati strategije. Ponekad se uz analizu poduze a i okoline upotrebljava i kao alat za samopromociju menadžera, vrednovanje timova, projekata, funkcija ili pojedinih proizvoda ( Bubble, 2005, str. 67). Akronim je glasio S-O-F-T. On je kasnije promijenjen u SWOT. SWOT okvir predstavljen je 1969. i od strane istraživa a s Harvarda (npr. Learned et al., 1991.), a postao je popularan tijekom 1970-ih zbog pretpostavke koja je u njega ugra ena, a koja glasi: menadžeri mogu planirati uskla ivanje resursa poduze a s njegovim okruženjem (Autry et,al., 2004, str. 85). Prednosti (engl.Strenghts) su pozitivne unutarnje okolnosti i distinktivna svojstva organizacije koja joj osiguravaju ili mogu osigurati konkurentsku prednost. To je sve ono što organizacija radi posebno dobro i u emu je bolja ili može postati bolja od konkurenta. To može biti jako kvalitetan menadžment, motivirano i sposobno osoblje, specifi an proizvodni ili tehnološki know-how, ekskluzivno vlasništvo patenata, jak imidž i reputacija, dobri distribucijski kanali, poseban marketing i jake marketinške sposobnosti, posebna organizacijska kultura i odnos prema promjenama, kvalitetni materijali i proizvodi, posebni, partnerski odnosi s dobavlja ima ili kupcima, optimalna uporaba resursa, niski troškovi itd. Sve to uz mnoštvo drugih initelja može voditi i držati organizaciju ispred konkurenata, odnosno osiguravati joj konkurentsku prednost(Bahtijarevi -Šiber, 1999, str. 253).

5

Nedostaci, slabosti (engl. Weaknesses) su unutarnja svojstva organizacije koja smanjuju njezinu uspješnost i mogu nosti u konkurentskoj utakmici. To mogu biti loši menadžeri, nedostatak vizije i okrenutost prema unutra te bavljenje aktualnim problemima, negativan odnos prema promjenama, birokratska kultura, nedostatak potrebnih znanja, kvalitetnih ljudi ili drugih resursa, zastarjela tehnologija, slab imidž i itav niz drugih initelja(Bahtijarevi -Šiber, 1999, str. 253). Mogu nosti (engl. Opportunities) su ona svojstva na koje poduze e ne može utjecati. Poduze e se može prilagoditi, razmotriti utjecaj tih faktora na poslovanja i biti svjestan njihove utjecajnosti. Pozitivne su eksterne promjene koje poduzetnik može iskoristiti za ispunjenje svoje misije i postizanje svojih ciljeva. Kako je broj potencijalnih prilika ograni en, poduzetnici ih trebaju dobro analizirati, pravilno procijeniti i iskoristiti na najbolji mogu i na in. Permanentna potraga za prilikama koje najviše odgovaraju snagama i klju nim sposobnostima malog trgova kog društva i njihovo bolje iskorištavanje od konkurenata klju je uspjeha u poduzetništvu. Prilike gotovo uvijek nastaju kao rezultat imbenika koji su izvan poduzetnikove kontrole. Stoga, kad se tržišne prilike pojave i identificiraju, poduzetnik mora usmjeriti veliku pozornost njihovoj analizi i pravilnoj procjeni (Kolakovi , 2008, str.146). Opasnosti (engl. Threats) su ona svojstva i uvjeti okoline koji imaju negativan utjecaj na organizacijsku uspješnost i konkurentski položaj. To može biti ja anje sadašnjih ili ulazak novih doma ih i inozemnih konkurenata na tržište, pojava supstituta za proizvode, nepovoljna vladina politika i zakonske mjere, promjena ukusa i potreba potroša a, pojava nove tehnologije i drugo (Bahtijarevi -Šiber, 1999, str. 253). 2.2. Elementi SWOT ANALIZE Najvažniji vanjski i unutarnji imbenici za budu nost poduze a nazivaju se strateškim imbenicima. Oni se sumiraju u SWOT analizi. U kona nici bi SWOT analiza trebala identificirati prilike koje se trenutno ne mogu iskoristiti zbog nedostatka potrebnih resursa i jedinstvene kompetencije koje poduze e posjeduje i superiornog na ina na koji ih koristi. Vanjsko okruženje sastoji se od varijabli (prilika i prijetnji) koje su izvan poduze a i obi no nisu unutar kratkoro ne kontrole menadžmenta. Te varijable ine kontekst unutar kojeg poduze e posluje. U unutarnjem okruženju

6

identificiraju se snage i slabosti. U literaturi se taksativno ne navodi koje elemente vanjskog i unutarnjeg okruženja treba istražiti. Nema uputa u tom smislu. Navedeno su specifi nost i bit uporabe SWOT-a: razlu iti što je klju no za poduze e u vremenu analize na na in da se prepoznaju strateški imbenici okruženja upravo tog subjekta. U SWOT analizi važno je zabilježiti ne samo imbenike koje je mogu e kvantificirati, ve i one imbenike koji se ne mogu kvantificirati a mogu biti samo spomenuti kao kvalificirana izjava ili uvjerenje (Gonan Božac, 2008, str. 3). 2.2.1. Unutarnje okruženje: slabosti i snage Unutarnje snage i slabosti uvelike se razlikuju za razli ite subjekte. Kod kategorizacije unutarnjih imbenika za potrebe SWOT analize ini se opravdanim koristiti se najvažnijim unutarnjim imbenicima

organizacije: ciljevi i strategije, tehnologija i zadaci, veli ina, kadrovi, životni ciklus poduze a, proizvodi, lokacija (Sikavica, 1999, str. 73). Odre ivanju snaga i slabosti treba pristupiti što je mogu e više pragmati no. Kod utvr ivanja snaga odre uju se jake to ke i pritom se mogu postaviti sljede a pitanja (Armand, 2007, str. 170):

• Postoje li jedinstvene razlikovne prednosti koje ine ovo poduze e razli itim od konkurencije?

• Zašto potroša i odabiru ovo poduze e umjesto konkurenata?

• Postoje li proizvodi i usluge koje konkurencija ne može imitirati (sada i u budu nosti)? Kod slabosti se odre uju nedostaci sa stajališta poduze a i sa stajališta potroša a. Slabosti je najbolje priznati bez suzdržavanja i pritom se mogu postaviti sljede a pitanja:

• Postoje li operacije ili procedure koje mogu biti naglašenije? • Što i kako konkurencija radi bolje? • Postoji li neko izbjegavanje kojeg bi organizacija trebala biti

svjesna? • Je li konkurencija osvojila odre eni tržišni segment?

2.2.2. Vanjsko okruženje: prijetnje i prilike U analizi vanjskog okruženja važno je spomenuti da oni nemogu utjecati, moraju se uzeti u obzir mnogi razli iti imbenici. Ti se imbenici, koji mogu biti ili prijetnje ili prilike, mogu grupirati u

sljede e kategorije: ekonomski, društveni, politi ko-pravni, tehnološki, ekološki, eti ki i ostali. Ili se može koristiti neki drugi pristup analizi okruženja za koji se autori opredijele. Najvažniji dio

7

vanjskog okruženja je industrijsko okruženje (kupci, dobavlja i, konkurencija). Važno je odrediti kako organizacija može nastaviti rast na tržištu. Prilike su posvuda, kao što su promjene u tehnologiji, vladina politika, tržišni segmenti, itd. Prijetnje su vanjski imbenici izvan kratkoro ne kontrole menadžmenta poduze a. Važno je da poduze e bude spremno suo iti se s prijetnjama, ak i tijekom turbulentnih situacija. Neka od pitanja koja se pritom mogu postaviti su (Armand, 2007, str. 170):

• Koji potezi konkurencije potiskuju razvoj poduze a? • Postoje li promjene u potražnji potroša a zbog kojih su

potrebne nove karakteristike proizvoda i usluga? • Štete li promjene (primjerice tehnologije) položaju poduze a

na tržištu? 2.3. Postupak izvo enja SWOT analize SWOT analiza zapo inje identifikacijom glavnih snaga i slabosti poduze a rangiranih prema važnosti te identifikacijom prilika i prijetnji prema vjerojatnosti njihova nastupanja. Postupak je sljede i (Bubble, 2005, str. 68):

Identifikacija snaga, slabosti, prilika i prijetnji Rangiranje prema važnosti i vjerojatnosti pojavljivanja Analiza me uodnosa prilika sa snagama i slabostima te

prijetnji sa snagama i slabostima Identifikacija strateških alternativa.

Sljede a pitanja mogu pomo i pri definiranju snaga i slabosti, prilika i prijetnji ( Grkovi , 2010, str. 1): Strenghts - snage - Što radite dobro? - Koje prednosti imate u odnosu na konkurenciju? - Imate li pristup nekim važnim resursima? - Jeste li vlasnik prestižne tehnologije? - Jeste li vlasnik nekog patenta? - Posjedujete li odre eni imidž? - Imate li troškovne prednosti nad ostalima? - Imate li dobre odnose s kupcima?

8

Weaknesses - slabosti - Što možete popraviti? - Što radite loše? - Imate li loš imidž, lošu reputaciju me u kupcima? - Imate li visoke troškove? - Nedostaju li vam klju ne kompetencije? - Nedostaju li vam marketinške vještine? Opportunities - prilike - O ekuje li se dolazak novih tehnologija? - O ekuju li se neke zakonske promjene ili slabljenje nekih trgova kih barijera? - Ima li poduze e atraktivne tržišne prilike? - Koje tržišne prilike trebaju biti od najve eg prioriteta u budu nosti? Threats - prijetnje - Što radi konkurencija? - Je li vjerojatan ulazak novih konkurenata? - Pove ava li se prodaja supstitutivnih proizvoda? - Mijenjaju li se neke zakonske regulative (na vašu štetu)? - Raste li pregovara ka mo potroša a/dobavlja a? - Mijenjaju li se potrebe i ukusi potroša a?

Snage poduze a uobi ajeno je identificirati u obliku onoga što poduze e posjeduje, a vodi pove anju njegove konkurentnosti. Snage proizlaze iz opipljivih i neopipljivih resursa poduze a. Slabosti su sve ono što poduze u nedostaje i zbog ega je njegova konkurentnost inferiorna, a realizacija ciljeva manja od o ekivanja. Prilike i prijetnje razvijaju se kao posljedica eksternih ekonomskih, politi kih, socijalnih faktora, tehnoloških imbenika te kao posljedica promjena u strukturi industrijskoh podru ja. Prilike su sve situacije u okolini poduze a koje mogu podržati ili pove ati potražnju za proizvodima ili uslugama koje nudi poduze e, odnosno koje djeluju simulativno na ostvarenje organizacijskih ciljeva. Prijetnje su sve nepovoljnije situacije u okolini poduze a koje mogu ugroziti ili usporiti ostvarenje organizacijskih ciljeva te ugroziti vitalnost poduze a (Grkovi , 2010, str.1).

9

Tablica 1: Primjeri snaga, slabosti, prilika i prijetnji u okolini poduze a Snage mogu biti:

Visoka efikasnost Kvalitetni proizvodi Visoka kompetentnost ljudi Vrijedna oprema Izvrsnost u organizacijskim procesima Dobri kontakti s kupcima, dobavlja ima i sl.

Slabosti mogu biti:

Niska efikasnost Nekvalitetni proizvodi Niska kompetentnost ljudi Nedostatna oprema i drugi resursi Loša organizacijska kultura i organizacijski procesi Nepostoje i ili loši kontakti s kupcima, dobavlja ima i sl.

Prilike mogu biti:

Porast potražnje za proizvodima Pojava novih segmenata kupca Trendovi u svijetu, gospodarstvu i sl. Simulativne mjere u zakonskoj regulative vezanoj za poslovni sustav Nove tehnološke mogu nosti

Prijetnje mogu biti:

Pad podražnje za proizvodima Pojava novih konkurenata Pove anje poreza i doprinosa Visoka razina vladinih mjera i regulative Prijetnja supstitucijskih proizvoda

Izvor: Bubble,M.et.al., Strateški menadžment, 2005, str. 68 Kriteriji za identifikaciju eksternog ili internog karaktera elemenata u SWOT analizi je naj eš e mogu nost kontrole i upravljanja pojedinim elementom. Ima li poduze e relativnu kontrolu nad pojedinim elementom, tada se taj element smatra internim imbenikom i interpretira kao snaga ili kao slabost. Ako element

nije pod kontrolom poduze a, smatra se nekontrolabilnim odnosno eksternim imbenikom u SWOT analizi. Efektivan strateg koristi se SWOT analizom u svrhu identificiranja strategija kojima e na najbolji na in iskoristiti snage i minimizirati slabosti, te kapitalizirati prilike i minimizirati prijetnje. Stoga se nakon identifikacije snaga, slabosti, prilika i prijetnji pristupa vrednovanju uskla enosti internih i eksternih elemenata analize.

10

Mogu e je oblikovati etiri grupe strateških preporuka (Bubble, 2005, str. 69):

maksimizirati snage da bi se maksimizirale prilike u okolini maksimizirati snage da bi se minimizirale prijetnje minimizirati slabosti u prilikama bogatoj okolini minimizirati slabosti i minimizirati prijetnje

Tablica 2: SWOT matrica

Interni elementi Eksterni elementi

SNAGE SLABOSTI

PRILIKE Strategija koncentracije, diverzifikacije, vertikalne integracije

Strategija koncentracije, pripajanje-merger, diverzifikacija

PRIJETNJE Strategija koncentracije, vertikalna integracija, diverzifikacija, akvizicije

Strategija stabilizacije, napuštanje

Izvor: Bubble, M. et.al., Strateški menadžment, 2005, str. 69 Jednom identificirane i umrežene snage, slabosti, prilike i prijetnje potrebno je zbog dinami nog karaktera interne i eksterne okoline redovito osvježavati. Matri nim pregledom snaga i slabosti s prilikama i prijetnjama dobiva se uvid u strateške alternative sadašnjeg trenutka, ali mogu e je SWOT analizu rabiti i kao prognosti ku tehniku kojom se vrednuje koja bi od strategija donjela poduze u održivu konkurentsku prednost.

11

Poduze e egzistira u danim uvjetima okoline i to kako one eksterne, tako i one interne. Egzistiraju i u takvim uvjetima ono mora sagledati i opasnosti i povoljne prilike, kao i svoje slabosti i prednosti. Na toj se osnovi formulira SWOT matrica s etiri strategijske alternative (Dujani , 2006, str.53).

Tablica 3: SWOT matrica i strateške alternative Interni faktori

(i) Eksterni faktori

Interne prednosti (S) Npr. Prednosti u menadžment operacijama, financijama, marketingu, istraživanjima, razvoju i inžinjeringu

Interne slabosti (W) Npr. Nedostaci menadžment operacija, funkcija, marketinga, istraživanja, razvoju i inžinjeringu

Eksterne prilike (O) Npr. Teku i i budu i ekonomski uvjeti, politi ke i socijalne promjene, novi proizvodi, usluge i tehnologija

(SO) strategija maxi-maxi Potencijalno najuspješnija strategija, koriste i prednosti organizacije da stvori prednost od pruženih prilika

(WO) strategija mini-maxi Npr. Razvojna strategija za savladavanje slabosti, a da bi se iskoristile prednosti pruženih prilika

Eksterne prijetnje (T) Npr. Oskudica energije, konkurencija, te podru ja sli na onima iz kvadranta (O)

(ST) strategija maxi-mini Npr. Korištenje prednosti da bi se izbjegle prijetnje

(WT) strategija mini-mini Nnpr. Štednja, likvidacija ili joint venture

Legenda: (S) strenghts – prednosti (O) opportunities- prilika (W) weakness- slabosti (T) threats- prijetnje Izvor: Dujani , osnove menadžmenta, 2006, str.54

12

Neke od navedenih strategija maksimiziraju obje varijante (SO) strategija, neke minimiziraju obje varijante (WT) strategija, dok neke maksimiziraju jednu, a minimiziraju drugu (ST) strategiju, odnosno minimiziraju jednu, a maksimiziraju drugu varijantu (WO) stategiju. U tablici 3 prikazane su strategije koje e se temeljiti na promišljanju prikladnih kombinacija s lista snage, slabosti, prilika i prijetnji. etiri se kombinacije strategija nazivaju: maksi-maksi (snage-prilike) , maksi-mini (snage - prijetnje), mini-maksi (slabosti - prilike) i mini-mini (slabosti - prijetnje):

1. Maksi-maksi (S-O). Ova kombinacija pokazuje snage i prilike, tj. postoje im snagama mogu e je iskoristiti prilike.

2. Maksi-mini (S-T). Ova kombinacija pokazuje snage u odnosu na prijetnje, npr. od strane konkurenata. U osnovi, trebalo bi težiti korištenju snaga kako bi se otklonilo prijetnje ili ih se svelo na minimum.

3. Mini-maksi (W-O). Ova kombinacija pokazuje slabosti u odnosu na prilike. Potrebno je prevladati slabosti kako bi se mogle iskoristiti prilike.

4. Mini-mini (W-T). Ova kombinacija pokazuje slabosti u usporedbi s prijetnjama. To je krajnje obrambena strategija kako bi se smanjile slabosti i izbjegle prijetnje. Matrica sugerira analizu situacije poduze a kako bi se razvile strategije i taktike za efikasno i efektivno ostvarenje misije i ciljeva poduze a. Stoga je i situaciju uputno analizirati «pod svijetlom» dosadašnjih planova misije, ciljeva i strategija (Weihrich, 1993, str.4). SWOT matrica omogu uje (Weihrich, 1993, str.4 preuzeto prema Gonan Božac M., 2010, str.3):

1. identifikaciju snaga, slabosti, prijetnji i prilika 2. primjenu mehanizama za strukturiranje varijabli unutarnjeg

i vanjskog okruženja na na in da se mogu donijeti konkurentne strategije time procjenjuje i njenu korisnost.

13

Tablica 4: Dinamika SWOT analize (Koontz/Weichrich)

/ S W O SO WO T ST WT

/ S W O SO WO T ST WT

/ S W O SO WO T ST WT

/ S W O SO WO T ST WT

T4 Budu nost T3 Sasašnjost T2

Prošlost T1 Izvor: Dujani , 2006, str.55 preuzeto prema Weihrich, Koontz, 1993, str.6 Dinami ki prikaz kriti kih varijabli pokazat e kako se poduze e ponašalo u prošlosti, zatim kakvi su mu izgledi u budu nosti. U intervalu T1-T4 poduze e e nastojati ostvariti SO strategiju (Dujani , 2006, str.55). SWOT analiza organizira informacije o poduze u i okolini i pridružuje im odre enu razinu važnosti ili vjerojatnosti odvijanja. Budu i da se temelji na kvalitativnim podacima, razumljiva je, jasna i jednostavna za uporabu. SWOT analiza osigurava brzi uvid u trenuta nu ili kratkoro nu konkurentsku poziciju poduze a. Snage i slabosti identificiraju ono što poduze e može u initi. Prilike i prijetnje ine ono što poduze e mora u initi. Formulacija strategija je pokušaj balansiranja mogu nosti poduze a sa zahtjevima okoline na na in koji e poduze u osigurati održivu konkurentsku prednost. SWOT analiza ima i ograni enja. Fokusira

14

se na uskla ivanje faktora visoke važnosti (interno) i visoke vjerojatnosti (eksterno). Novi konceptualni okvir ekonomije kao što je teorija kaosa navodi primjere u kojima ak i neznatne promjene u marginalnim imbenicima okoline mogu dovesti do dramati nih promjena u uvjetima funkcioniranja. Prema postavkama SWOT analize takvi marginalni imbenici naj eš e ne ulaze u imbenike visoke vjerojatnosti što može dovesti do ozbiljnih strateških previda. SWOT analiza zasniva se na ekspertnoj procjeni jedne osobe ili malog broja osoba, te je esto subjektivna. Uklju ivanje ve eg broja osoba obi no rezultira nejasnim i neodre enim preporukama te je njezina efektivnost time umanjena. Preporu uje se uporabiti ju kao osnovu za daljnje strateške analize i planiranje, a ne kao recept za ponašanje (Bubble, 2005, str. 69). SWOT analiza nije lijek za sve bolesti. Upravo zbog toga što nije savršena, postoji niz primjedbi u smislu da (Mencer, 2003, str. 78):

generira dugu listu utjecajnih faktora ne koristi pondere i time ne stvara prioritete koristi dvosmislene i neodre ene rije i i fraze isti se faktor može javiti i locirati u dvije kategorije nema obveze verificirati stav s podacima i analizama zadovoljava se samo jednom razinom analize nema logi nu povezanost s implementacijom strategije

SWOT analiza mora biti temelj akcije da bi utjecala na stanje strateških vrijednosti. Istodobno mora provocirati i motivirati na razmišljanje i odgovore na pitanja o budu im izvorima kojima e poduze e odgovarati na pojavu novih proizvoda i tržišta, te uvjeta konkurentnosti i stvarati barem minimalno potrebne poslovne rezultate. Prema tome, zasigurno je da SWOT analiza sadrži odre ene koristi (Mencer, 2003, str. 79):

jednostavnost, jer nije potrebna izobrazba, ve je dovoljno razumijevanje prirode poduze a i gospodarske grane kojem pripada poduze e

elasti nost, koja je usko povezana s jednostavnoš u, odnosno s prirodom samog poduze a

integralnost i sintetiziranje raznovrsnih informacija, jer SWOT analiza omogu uje usaglašavanje s obzirom na mogu a raznovrsna tuma enja istih elemenata

suradnja

15

Kada su strateški imbenici po SWOT-u prepoznati, razvijaju se strategije koje mogu biti izgradene na snagama sposobnim eliminirati slabosti, iskoristiti prilike ili se pak suo iti s prijetnjama. Ipak, SWOT analiza ne pokazuje razli ite veze izme u vanjskih i unutarnjih imbenika, pa je zbog toga razvijena TOWS matrica (Weihrich, Kidington, UK, 1982.). Od njezina objavljivanja do danas taj je alat korišten u razli itim zemljama, u razli itim situacijama i na razli itim razinama; najprije za formulaciju strategije poduze a, a kasnije kao konceptualni okvir za razvoj strategije karijere pojedinca. Iako konstruirana s namjerom da se koristi kao mehanizam za objašnjenje strategije, više nego li okvir za olakšavanje njezina generiranja, TOWS matrica predstavlja sredstvo za olakšavanje povezivanja vanjskog i unutarnjeg okruženja i formulaciju strategija. TOWS matrica konceptualni je okvir za identificiranje i analiziranje prijetnji (T –threats) i prilika (O – opportunities) u vanjskom okruženju te procjenjivanje organizacijskih slabosti (W – weaknesess) i snaga (S - straights) u unutarnjem okruženju. Pomaže u identifikaciji veza izme u snaga, slabosti, prilika i prijetnji te daje osnovu formuliranja strategija na tim odnosima. Ona pokazuje kako vanjske prilike i prijetnje s kojima se suocava odredeno poduze e mogu biti suprotstavljene unutarnjim snagama i slabostima da bi se kao rezultat dobilo etiri skupa alternativnih strategija. TOWS matrica predstavlja dio SWOT analize. U TOWS matrici identificiraju se razliciti imbenici koji se zatim udružuju, npr. prilike sa snagama, s namjerom poticanja nove strateške inicijative (Dyson, 2004, str. 632). Dakle, skup varijabli u matrici nije novost, vec njihovo združivanje na sustavan na in. I TOWS matrica kao i SWOT analiza imaju vremensku dimenziju. Mnogi autori koji se bave strateškim planiranjem predlažu da poduze e koristi svoje snage kako bi iskoristilo prilike, ali zanemaruju ostale važne me uodnose, kao što je izazov prevladavanja slabosti u poslovanju kako bi se iskoristile prilike. Slabost je odsutnost snage, a korporativni razvoj kojim bi se prevladala postoje a slabost može postati opcija za poduze e. Cilj koji stoji iza TOWS matrice nije identifikacija jedne najbolje strategije ve jednostavno generiranje razli itih strategija od kojih neke mogu biti implementirane (Proctor, 1992, str. 51). Ni ovdje ne postoje univerzalne smjernice o tome što bi moglo initi snage i slabosti, prilike i prijetnje. Jasno je da e strateška situacija koja se analizira kao i individualne okolnosti organizacije utjecati na njihovo odre ivanje. Za svako polje u matrici mora se razviti lista strategija.

16

U SWOT analizu ne treba uklju ivati previše kategorija/stavki jer e na taj na in ona postati nepregledna i zbunjivat e one kojima je namijenjena, a razmatranje po SWOT matrici kojim se ona približava TOWS matrici je ovo koje vodi do jednog od etiri glavna zaklju ka:

1. snage nadvladavaju slabosti, prilike nadvladaju prijetnje – podržava strategiju rasta;

2. snage nadvladavaju slabosti, prijetnje nadvladavaju prilike – podržava strategiju održavanja;

3. slabosti nadvladavaju snage, prilike nadvladavaju prijetnje – podržava strategiju žetve; 4. slabosti nadvladavaju snage, prijetnje nadvladavaju prilike – podržava strategiju ograni avanja (Armand, 2007, str. 170).

Da bi se strateške smjernice kvalitetno izvele potrebno je sustavno istražiti unutarnje i vanjsko okruženje, definirati informacijski input koji e se koristiti u analizi i identificiranju klju nih odnosa izme u varijabli okruženja kako bi se zatim donjelo konkurentne strategije.

Provo enje ovog procesa omogu uje unošenje unutarnjih i vanjskih imbenika na mrežu i prou avanje razli itih kombinacija kao na

primjer, unos u jedno polje može uklju ivati maksimiziranje prilika i maksimiziranje snaga. To bi zna ilo stavljanje zajedno barem jedne snage i jedne prilike kako bi se donjela strategija koja se temelji na toj kombinaciji (Gonan Božac, 2008, str.4).

17

3. OP ENITO O OBRTU

U ovom poglavlju govori se op enito o obrtu. Objašnjava se pojam obrta,te sve što spada unutar obrta, koje vrste obrta postoje, od uvjeta za otvaranje obrta, prostora i zajedni ko obavljanje obrta, uspore ujemo putem tablice obrt i trgova ka društva, ugostiteljstvo u obrtu, otvaranje obrta, sjedište i tvrtka obrta, te poslovanje i prestanak obrta. 3.1. Pojmovi obrt i obrtnik

Obrt je samostalno i trajno obavljanje dopuštenih gospodarskih djelatnosti u skladu sa Zakonom, od strane fizi kih osoba sa svrhom postizanja dobiti, koja se ostvaruje proizvodnjom, prometom ili pružanjem usluga na tržištu.

Obrtnik je fizi ka osoba koja obavlja jednu ili više djelatnosti u svoje ime i za svoj ra un, a pritom se može koristiti i radom drugih osoba. Pri obavljanju obrta dopuštena je svaka gospodarska djelatnost koja nije zakonom zabranjena. (***, [http://hr.wikipedia.org/wiki/obrt], 18.6.2013.).

Prema zakonu o obrtu,obrti mogu biti:

1. slobodni obrti za koje se kao uvjet za obavljanje ne traži stru na osposobljenost ili majstorski ispit.

2. vezani obrti za koje se kao uvjet za obavljanje traži stru na osposobljenost ili majstorski ispit,

3. povlašteni obrti koje obrtnik ili trgova ko društvo smije obavljati samo na temelju povlastice koju izdaje nadležno ministarstvo ovisno o vrsti obrta.

Vrste obrta

1. slobodni obrti - obrti za ije je obavljanje potrebno ispuniti samo op e uvjete za otvaranje obrta tj. Ne traži se propisana stru na sprema 2. vezani obrti - obrti za ije se obavljanje, osim op ih uvjeta, traži ispit o stru noj osposobljenosti, odgovaraju a srednja stru na sprema ili majstorski ispit

18

3. povlašteni obrti - obrti ije je obavljanje mogu e isklju ivo na temelju povlastice, koju izdaje nadležno ministarstvo, ovisno o djelatnosti (***,[http://hr.portor.mingorp/opcenito.htm], 18.6.2013.).

Uvjeti za otvaranje obrta

Zakonom o obrtu propisani su op i i posebni uvjeti za obavljanje obrta.

Op i uvjeti koje fizi ka o soba mora ispuniti su slijede i:

1. da pravomo nom sudskom presudom, rješenjem o prekršaju ili odlukom Suda asti Hrvatske obrtni ke komore nije izre ena sigurnosna mjera zabrane ili zaštitna mjera zabrane obavljanja djelatnosti dok ta mjera traje

2. da ima pravo korištenja prostorom ako je to potrebno za obavljanje obrta ( l.3. Zakona o obrtu)

Posebni uvjeti:

1. stru na osposobljenost, odgovaraju a srednja stru na sprema ili položen majstorski ispit, ako se radi o vezanom obrtu

2. udovoljavanje posebnim zdravstvenim uvjetima ako je to propisano zakonom

3. povlastica u slu aju obavljanja povlaštenih obrta (***,[http://hr.portor.mingorp/opcenito.htm], 18.6.2013.).

3.2. Specifi nosti obrtništva Prostor Prostor u kojem se obrt obavlja mora udovoljavati posebnim propisima kojima se ure uje graditeljstvo, a oprema mora udovoljavati uvjetima odre enim propisima o tehni koj opremljenosti koji se odnose na obavljanje odre ene gospodarske djelatnosti ( l.7.Zakona o obrtu).

19

Zajedni ko obavljanje obrta Radi obavljanja gospodarskih djelatnosti dvije ili više fizi kih osoba mogu zajedni ki obavljati obrt. Za zajedni ko obavljanje vezanih obrta dovoljno je da jedna od osoba, uz op e uvjete, ispunjava i poseban uvjet stru ne osposobljenost, odgovaraju e srednje stru ne spreme ili položenog majstorskog ispita. Me usobni odnosi osoba ure uju se pisanim ugovorom i primjenjuju se propisi kojima se ure uju obvezni odnosi u ortakluku ( l.35a. Zakona o obrtu). Obrt i trgova ka društva-usporedba Tablica 5: Obrt i trgova ka društva

OPIS Obrt Trgova ko društvo Temeljni kapital Nema 20.000,00 kuna za

d.o.o. 200.000,00 kuna za d.d.

Troškovi osnivanja cca 470,00 kuna (Iznimno, u razdoblju od 01. srpnja 2012. do 31. prosinca 2012. godine, za izdanu obrtnicu, fizi ka osoba se osloba a pla anja iste pa u tom razdoblju trošak otvaranja obrta iznosi oko 270 kuna.)

cca 6.000,00 kuna

Vrijeme potrebno za otvaranje/osnivanje

Obi no od 1 do 3 dana, a maksimalno 15 dana

40 dana

Mjesto registracije Nadležni ured državne uprave u županiji ili Gradu Zagrebu

Trgova ki sud

Odgovornost Cjelokupnom imovinom obrtnika

Visinom temeljnog kapitala

Knjigovodstvo Jednostavno knjigovodstvo u skladu sa Zakonom o dohotku

Dvojno knjigovodstvo po Zakonu o ra unovodstvu

lanstvo u Komori Hrvatska obrtni ka komora

Hrvatska gospodarska komora

Djelatnosti Sve dopuštene Sve dopuštene

20

gospodarske djelatnosti

gospodarske djelatnosti

Porezne stope progresivna 15%, 25%, 35%, 45% (ovisno o visini dohotka)

20%

Zaposleni Nema ograni enja Nema ograni enja Pla anje poreza na dodanu vrijednost

Izdani ra un

Sudjelovanje u radu lanova obitelji (bez ugovora o radu)

da ne

Mogu nost privremene obustave rada do 1 godine

da ne

Izvor: Ministarstvo poduzetništva i obrta (***, [http://hr.portor.mingorp/opcenito.htm], 18.6.2013.).

Obrtništvo u ugostiteljstvu

Na ugostitelje-obrtnike se osim Zakona o obrtu primjenjuje i Zakon o ugostiteljskoj djelatnosti. Zakonom o ugostiteljskoj djelatnosti je propisano da ugostitelj ne može obavljati ugostiteljsku djelatnost u odre enom objektu prije nego što od nadležnog ureda, odnosno Ministarstva mora, turizma, prometa i razvitka pribavi rješenje da je udovoljeno minimalnim uvjetima. Ve ina ugostiteljskih djelatnosti nalazi se na popisu vezanih obrta.

Obrtnik ugostitelj mora ispunjavati uvjet odgovaraju e srednje stru ne spreme, majstorskoga ispita ili ispita o stru noj osposobljenosti propisanih Pravilnikom o vezanim i povlaštenim obrtima. U svakom objektu ugostitelj mora imati voditelja poslovanja (stru noga poslovo u, direktora i sl.) koji mora imati najmanje srednju stru nu spremu (Juri , 2006, str.18).

21

Otvaranje obrta

Za obavljanje slobodnih i vezanih obrta obrtnik mora imati obrtnicu izdanu od ureda za gospodarstvo koji vodi obrtni registar u koji se obrt upisuje.

Za obavljanje povlaštenih obrta obrtnik mora dobiti posebnu povlasticu izdanu od nadležnog ministarstva ovisno o vrsti obrta koji vodi registar povlastica u koji se povlastica upisuje.

Ako nadležni županijski ured u navedenom roku ne izda obrtnicu odnosno rješenje kojim se odbija izdavanje obrtnice, fizi ka osoba može, ako smatra da ispunjava uvjete propisane Zakonom, zapo eti s obavljanjem obrta o emu prethodno pismeno izvješ uje nadležni županijski ured (Juri , 2006,str.18).

Sjedište obrta

Sjedište obrta je mjesto u kojem se obavlja obrt, a ako se obrt obavlja u više mjesta, sjedište je u jednom od mjesta koje obrtnik odredi. Kada za obavljanje obrta nije potreban prostor sjedište obrta je mjesto u kojem obrtnik ima prebivalište. Promjenu sjedišta obrta obrtnik prijavljuje županijskom uredu za gospodarstvo koji o tome donosi rješenje i upisuje promjenu u obrtni registar ( l.17. Zakona o obrtu).

Tvrtka obrta

Tvrtka je ime pod kojim obrt posluje. Tvrtka sadrži naziv obrta, oznaku obrta i sjedište, a može sadržavati posebne oznake. Tvrtka se mora istaknuti na ulazu u sjedište obrta i izdvojene pogone u kojima se obavlja obrt. Zakonom o obrtu propisano je da se na tvrtku obrta odgovaraju e primjenjuju odredbe Zakona o trgova kim društvima, stoga tvrtka mora biti na hrvatskom jeziku ili na nekom od mrtvih jezika (latinski, gr ki...) ( l.16. Zakon o obrtu).

22

Poslovanje obrta

Obrtnik može obavljati samo one obrte koji su obuhva eni obrtnicom, u slu aju povlaštenih obrta samo one za koje je dobio povlasticu. Obrtnik je dužan voditi poslovne knjige. Poslovne knjige na temelju kojih porezni obveznici utvr uju dohodak su Knjiga primitaka i izdataka i Knjiga prometa.

Obrtnik odgovara za obaveze koje koje nastaju u obavljanju obrta cjelokupnom unesenom imovinom koja je potrebna za obavljanje obrta teodgovara za zakonitost obavljanja obrta i rada djelatnika koje zapošljava. Slobodni ili vezani obrt, obrtnik može voditi sam ili putem poslovo e koji mora biti u radnom odnosu kod obrtnika. Poslovo a vodi obrt u ime i za ra un obrtnika. Obrt se može obavljati u više izdvojenih pogona u kojima obrtnik mora imenovati poslovo u.

Obavljanje obrta u izdvojenom pogonu obrtnik prijavljuje županijskom uredu za gospodarstvo na ijem se podru ju izdvojeni pogon nalazi koji o tome donosi rješenje i obavještava županijski ured na ijem se podru ju nalazi sjedište obrta koji to upisuje onda u obrtni registar. U slu aju smrti ili gubitka poslovne sposobnosti, supružnik, djeca i ostali nasljednici mogu nastaviti voditi obrt do prijenosa obrtnice kao privremeni poslovo a. Ako nasljednici žele nastaviti voditi obrt putem poslovo e, dužni su to prijaviti nadležnom županijskom uredu u roku 30 dana od okon anja ostavinskog postupka odnosno od dana pravomo nosti sudske odluke o lišenju poslovne sposobnosti.

Obrtnik može privremeno obustaviti obavljanje obrta u trajanju do jedne godine o emu pismeno izvještava županijski ured za gospodarstvo u roku 30 dana od dana obustave kao i ponovnom po etku obavljanja obrta najkasnije u roku 7 dana po isteku vremena obustave. Ova izvješ a nadležni županijski ured upisuje u obrtni ki registar ( l.19. Zakona o obrtu).

23

Prestanak obrta

Obrt prestaje odjavom ili po sili zakona. Prestanak obrta odjavom utvr uje se danom navedenim u odjavi. Razlozi prestanka obrta po sili zakona navedeni su u Zakonu o obrtu: - smr u obrtnika ako se ne nastavi vo enje obrta od strane nasljednika, - ako je obrtnik pravomo nom sudskom presudom osu en na kaznu zatvora za kazneno djelo povezano s obavljanjem obrta, - ako obrtnik koji sam ne ispunjava uvjete iz Zakona o obrtu ne zaposli radnika koji udovoljava tim uvjetima, - ako obrtnik ne zapo ne obavljati obrt u roku godine dana o dana izdavanja obrtnice, izuzev obrtnika s okupiranih podru ja dok traju te okolnosti, - ako obrtnik, odnosno trgova ko društvo ne imenuje poslovo u u skladu s odredbama Zakona o obrtu, - ako je obrtniku izre ena zaštitna mjera ili mjera sigurnosti zabrane obavljanja obrta za vrijeme duže od tri mjeseca, - ako obrtnik protivno odredbi lanka 33. Zakona o obrtu obustavi obavljanje obrta dulje od mjesec dana, - ako obrtnik ne zapo ne s obavljanjem obrta u roku od 30 dana nakon isteka roka privremene obustave obavljanja obrta, izuzev obrtnika s okupiranih podru ja dok traju te okolnosti, - ako sud asti Hrvatske obrtni ke komore donese odluku o prestanku obavljanja obrta, - ako nadležno ministarstvo oduzme obrtniku povlasticu, - ako nadležno tijelo utvrdi da je obrtniku izdana obrtnica na temelju lažnih isprava, - ako nadležno tijelo utvrdi da nisu ispunjeni uvjeti iz lanka 8. Zakona o obrtu (zaposliti najmanje jednog radnika koji ispunjava uvjete...), - ako nadležno tijelo naknadno utvrdi da nisu ispunjeni uvjeti iz lanka 3. i 5. Zakona o obrtu (op i i posebni uvjet za otvaranje obrta, vidi Zakon o obrtu). Prestanak obrta po sili zakona utvr uje rješenjem nadležni županijski ured za gospodarstvo i po pravomo nosti rješenja briše obrt iz registra. ( l.36. Zakona o obrtu).

24

4. SWOT ANALIZA UGOSTITELJSKOG OBRTA MONO

U ovom poglavlju govori se o ugostiteljskom obrtu Mono, o osnovnim podacima, lokaciji i samome smještaju te o njegovim gostima i poslovanju obrta. Obrt Mono je pravna osoba koji ima samo jednu klju nu djelatnost,a to je ugostiteljski objekt caffebar „Place”, te fokus SWOT analize je samo caffebar bez razmatranja alternativnih mogu nosti proširenja djelatnosti obrta Mono. Tako er, upoznajemo se s njegovim dosadašnjim uspjehom, te o poslovanju voditelja i njegovim zadacima unutar Mona. Isto tako u ovom dijelu izra uje se SWOT analiza u kojoj se definiraju snage, slabosti, prilike i prijetnje poduze a te se formuliraju etiri strategijske alternative. Definiraju se ciljevi kojima poduze e teži i odabir strategije.

4.1. Ugostiteljski obrt Mono

Caffe bar-disco bar Place koji je pod vodstvom ugostiteljskog obrta Mono ima sjedište u Rijeci, Ruži eva 2, a kao osnovnom djelatnosti bavi se pružanjem ugostiteljskih usluga kave i alkoholnih pi a. Obrt posluje vrlo dobro, na dobrom je glasu i posluje zadovoljavaju e.

Preko dana posluje kao caffe bar dok krajem tjedna od etvrtka do subote posluje kao disco bar. Mono ispunjava minimalne uvjete za ugostiteljski objekt. Kao disco klub ima glazbu koja se izvodi odgovaraju im ure ajima, a ima povremeno i živu glazbu.

Ima prostoriju za usluživanje gostiju s to ionikom, garderobu za goste, prostor za ples, te namještaj prilago en dužem boravku gostiju, te površina je najmanje 100 m i ispunjavanje uvjeta zaštite od buke sukladno posebnom propisu.

Po etkom poslovanja obrta u ovom obliku može se smatrati dan 15. svibnja 2010. godine, te službeno otvorenje za goste odnosno klijente Caffe bar-Disco bara, dana 22.10.2010. godine. Mono ima direktora obrta, voditelja poslovanja obrta i 3 zaposlenika unutar obrta.

Ima ugovor s Velprom, Metro (dovoz i odvoz potrošne robe) i Carlsbergom (koji su ujedno i sponzori ako je neka manifestacija i kulturna zbivanja). Na slici 1 prikazan je logo caffe bara-disco bara Place.

25

Slika 1: Logo caffe bara-disco bara Place

Izvor: www.blogspot.com/placelogo Misija poslovanja:

Kreirati paletu usluga koje zadovoljavaju široku lepezu potroša evih interesa

Pružati kvalitetu na razini višoj od ostalih ugostiteljskih obrta Kontinuirano educirati i usavršavati djelatnike Stvoriti brand kroz kvalitetu usluge Osigurati kontinuirani povrat gostiju i povjerenje gostiju Dnevno voditi brigu o kvaliteti proizvoda i usluga

Vizija je svakodnevnim ulaganjem u znanje i kvalitetu djelatnika osigurati prepoznatljivost usluge pružaju i gostima uvijek više od vrijednosti za novac. Ugostiteljski obrt Mono je dio kompleksa Rije kog kulturnog doma i ini njegov najpopularniji segment – prostor za izlaske i zabavu u ugodnom ambijentu koji ujedno zra i pozitivnom atmosferom. Položaj Placea, odnosno Mona se nalazi u bivšoj poznatoj Ulici bra e Šupak, koja se sada naziva Ruži eva ulica, gdje ima veliki parking za automobile kraj Plodina i u samom nizu ulice kraj Placea i u centru je grada što olakšava blizak put svim gostima voljni zabave opuštenja u mirnoj ulici.

26

Na sljede im slikama 2. i 3. vidi se Place s vanjske i unutarnje strane, koji su mladi umjetnici kreativno obradili putem grafita i crteža.

Slika 2: Klub Place

Izvor: klubplace.blogspot.com/photos

Slika 3: Klub Place

Izvor: klubplace.blogspot.com/photos

27

Sljede im grafikonom na temelju podataka ispitanika u anketi prikazane su ocjene stalnih gostiju, te koje su ocjenili pojedine stavke kao što su higijena, buka, izbor pi a , kvaliteta usluga i okruženje samoga kluba na ljestvici od 1 do 10.

Grafikon 1: Ocjena gostiju za pojedine kategorije za kvalitetu usluge

ocjena gostiju

7,6

6,2

7,4

9,2

6,6

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

higijena buka u

prostoru

izbor pi a kvaliteta usluga okruženje

kluba

kategorije

ocje

na

IZVOR: Izradio autor

Iz grafikona je vidljivo da su najviše ocjene dane za kvalitetu usluga, te su najve i razlog njihovog povratka, tako kažu ispitanici. Ocjene su više nego prosje ne ali niti jedna stavka nije dosegla maximum. Budu i da se Place nalazi odmah pokraj glavne ceste u centru grada, tu je i problem buke koju stvara gradski promet, te je u nizu ulice trgovina Plodine, koja pogotovo u jutarnjim satima jako privla i putnike u vozilima, što gostima nije po volji. Okruženje kluba je relativno dobro ocijenjeno jer gostima odgovara lokacija koja je optimalna za dolazak pješice i/ili automobilom zbog velikog broja besplatnih parkirnih mjesta.

Gosti kluba Place uglavnom su ljudi koji su iz Rijeke i okolice ili oni koji su u prolazu pa ih dovodi posao, daljnje putovanje ili znatiželja i zabava. Doma ih gostiju ima u prosjeku oko 80 posto, dok me u strancima u pravilu dominiraju gosti iz Njema ke i Velike Britanije.

28

Ovi gosti dolaze tijekom cijele godine, jako su dobri gosti, vole no ni život, a Place im je polazna destinacija iz koje kre u na no ne ture. Ekonomska kriza u principu malo se osjetila, za razliku od drugih destinacija gdje tome nije tako.

Gostiju nema ništa manje, u nekim mjesecima Place je imao i rast prometa, pogotovo u jesenskom i zimskom razdoblju, a prolje e i ljeto su znantno manje posje eniji jer mnogo gostiju ide na ljetovanje budu i je to vrijeme kampiranja i glazbenih festivala.

Osim organiziranih koncerata tj. žive glazbe, tijekom cijele godine u Placeu ima mnogo zbivanja i doga anja, ss ciljem da se uz stalne, nastoje privu i i novi gosti.

Od organizacije stolnonogometnih turnira, do promocije zabavnih ve eri za maturante i sportskih fešti do kulturnih prezentacija knjiga novih mladih autora iz Primorsko-goranske županije. Klub Place je svakako jako zanimljiv za mlade jer svaki vikend je neko doga anje što se dopada mladima ali i starijim generacijama.

Svaki vikend druga iji je stil muzike, koja pogoduje svim gostima, što ovisi o doga anju i programu vikenda, ali se za svaki ukus prona e nešto, tako se pokušava zadovoljit obje strane i uvijek se nastoji zadovoljiti krajnjeg potroša a i goste da uživaju u programu i muzici tako i djelatnike jer imaju posla.

4.2. Voditelj poslovanja i njegovi zadaci u ugostiteljskom obrtu Mono

Voditelj u ugostiteljskom obrtu ima veliki niz obveza i zadataka koje mora obaviti. Pritom planira, organizira, vodi i nadzire radne aktivnosti osoblja te utrošak materijalnih i financijskih sredstava koji su im povjereni. U pripremi i provedbi godišnjih i mjese nih planova rada pregovara s dobavlja ima hrane i pi a, putni kim, prijevoznim i estradnim agencijama.

Utvr uje po etak i svršetak rada objekta i odlu uje o broju i dinamici zapošljavanja sezonskih radnika. Osim toga, rukovodi njome kao profitnim centrom u okviru definirane strategije te priprema i podnosi mjese ne i godišnje planove i izvještaje vlasniku obrta.

Voditelj ugostiteljskih objekata predlaže nabavu ugostiteljske opreme i mjere za unutarnje i izvanjsko održavanje objekta. Prilikom rada objekta nadzire primjenu propisa o zaštiti na radu,

29

zaštiti okoliša, zaštiti od požara te propisa o isto i i urednosti prostorija, posebno onih u kojima se proizvode i poslužuju hrana i pi e.

Nadgleda kako se pripremaju pi a i napitci i je li to u skladu s propisanim normativima o koli ini i kakvo i sastojaka. Vodi ra una o ljubaznosti i uslužnosti osoblja, o sigurnosti gostiju, o ispunjavanju njihovih posebnih zahtjeva i o rješavanju pritužbi.

Voditelj u Monu, tako er, organizira nastupe glazbenika, pjeva a i drugih zabavlja a. U skladu s potrebama gostiju, voditelj ugostiteljskog obrta Mono proširuje ponudu i unapre uje kvalitetu usluga koje pruža te razvija uvijek iznova neku novost u uslugama u tjednom/mjese nom programu. Stoga, nastoji dobiti od gostiju što više povratnih informacija o sadašnjim i željenim uslugama.

Posebnu pozornost pridaju osposobljavanju zaposlenih, kako bi zadržali ili poboljšali kvalitetu svojih usluga. Jedan od zadataka u Monu je upravljanje zalihama potroša ke robe, komunikaciju s tržištem i izme u pojedinih jedinica ugostiteljskog društva.

Voditelj Mona radi 8 sati u jutarnjoj ili poslijepodnevnoj smjeni, no no ni rad i rad preko vikenda nisu iznimke, posebno u punoj sezoni. Katkad u sezoni proborave i po 24 h u objektu kojim upravljaju, kako bi svakog trenutka mogli pomo i u rješavanju problema.

Od voditelja ugostiteljskih objekata o ekuje se komunikativnost, inicijativa, znanje stranih jezika te dobre organizacijske sposobnosti. Strpljivost, samodisciplina i sistemati nost osigurat e voditeljima ugostiteljskih objekata djelotvorno rješavanje teku ih problema, a stalno obrazovanje i suo avanje s razvojnim zahtjevima poslovanja.

Poznavanje i pra enje zakonskih propisa iz materijalnog i financijskog poslovanja te poslovnih obi aja u ugostiteljstvu omogu it e im uspješno upravljanje povjerenim objektom. Dobro raspoloženje, vedrina i razgovorljivost olakšat e im rješavanje poteško a i me u osobljem i me u gostima (***, [http://hr.mrav.ffzg.hr/zanimanja/book/part2/node1211.htm], 18.6.2013.).

30

Dodatni zadaci voditelja ugostiteljskog obrta Mono:

obu avanje novih konobara te nadgledanje postoje ih tjedna inventura pi a tjedna narudžba pi a slaganje pi a i vo enje ra una kako ne bi došlo do isteka roka

trajanja (da se pi e slaže po roku trajanja) prebacivanje šifre s konobara na konobara nakon smjene te

provjera da li predani novci odgovaraju ispisu iz kase o jeftinijoj nabavi njihove robe npr. Tuborg, Badel, Coca-

cola... stalno razmišljanje o novim proizvodima te obnavljanje

cjenika i vrste artikala vo enje evidencije rada te obra un pla a na kraju mjeseca raspore ivanje radnih zadataka mjese ni ispisi prometa i pripremanje dokumentacije za

ra unovodstvo osmišljanje zabavnog programa te izrada flajera i plakata pisanje tjednog ili mjese nog programa potrebno je voditi ra una o svakom programu posebno kako

bi osoblja bilo dovoljno (niti previše niti premalo) stalno voditi brigu o potroša ima (perilica za su e, frižideri,

svjetlo, igra i aparati..) da je sve uklju eno onda kada treba, te isklju eno kada nije potrebno da se ne troši nepotrebno struja

voditi ra una da ima uvijek dovoljna rezerva potrošnog materijala (žarulje, krpice, sredstva za iš enje, toaletni papir, aše, traka za kasu.... )

4.3. Snage i slabosti, prilike i prijetnje ugostiteljskog obrta Mona

U ovom dijelu izra uje se SWOT analiza u kojoj se definiraju snage, slabosti, prilike i prijetnje poduze a te se formuliraju etiri strategijske alternative. Definiraju se ciljevi, aspekt kojima poduze e teži, odabir strategije i odgovorna osoba. Odre ivanje cilja je vrlo bitan u SWOT analizi, cilj ugostiteljskog obrta Mono je biti što kvalitetniji od konkurencije i kulturnim zbivanjima privu i što više novih gostiju. Analizira se dosadašnje poslovanje Mona. Aspekt poduze a je ugostitelsjki obrt i njegovo poslovanje. Odgovorna osoba je vlasnik obrta, cilj posla voditelja je olakšati poslove direktoru i biti mu „desna ruka“, da poslovi i obveze budu ažurno i pregledno obavljeni. Analizom caffe bar-disco bara “Place” odnosno ugostiteljskog obrta Mono mogu se navesti sljede e interne snage i slabosti odnosno prilike i prijetnje iz okoline poduze a.

31

SNAGE

Lokacija u samom centru grada koja pogoduje gostima koji vole klubove u centru Rijeke

Blizina znamenitosti grada Rijeke i sadržaja zbog kojih i turisti dolaze

Sezonskim se zaposlenicima nakon odre enog vremena nudi mogu nost stalnog zaposlenja

Ostvaruju se visoki prihodi od raznih usluga Klub Place je u sklopu ugostiteljskog obrta Mono a to je

pozitivno zbog imidža i pozicije na tržištu Place pruža ugodan ambijent i povoljne cijene raznoraznih

pi a što je bitno gostima Blizina centra grada Odnos cijene i kvalitete pruža zadovoljstvo gostima Kvalitetna razmjena informacija izme u zaposlenika i

nadre enih Velika posje enost novih gostiju Dobro iskorišteni kapaciteti u predsezoni i postsezoni Velika posje enost gostiju iz cijeloga svijeta Osoblje koje zna komunicirati na više jezika Prostorija za puša e i nepuša e Manifestacije i usluge za posebne prigode Vrijedna muzi ka oprema za koncertna zbivanja Mogu nost prire ivanja samog prostora za kulturna zbivanja Dobri kontakti s kupcima, dobavlja ima i sl. Cijelogodišnje poslovanje Veliki broj parkirnih mjesta

Snage Mona daju uvid u ono najja e u ugostiteljskom obrtu, na ono što treba cijeniti ali i uvijek biti na oprezu da to ostanu snage i da ih se iskoristi za pozitivne svrhe kao što je uspješnost poslovanja, kvaliteta, usluga, porast prihoda i sl.

Ugostiteljski obrt Mono nalazi se na zavidnoj lokaciji u samome središtu grada što pogoduje gostima koji žive u Rijeci ali i svima ostalima. Tako er, uz blizinu centra se veže i injenica da su znamenitosti grada Rijeke i svi ostali sadržaji vrlo blizu Mona.

Ugostiteljski obrt Mono u svome sastavu ima osoblje koje radi samo u sezoni, stoga nakon sezone pruža se mogu nost stalnog zaposlenja sezonskim radnicima Placeu. Klub Place se nalazi u sklopu ugostiteljskog obrta Mono što je prednost zbog jakog imena i pozicije na tržištu. Place tako er ostvaruje visoke prihode od pruženih usluga.

32

Odnos cijene i kvalitete u savršenom je skladu i to je vrlo pozitivno jer gostima to je veoma bitno. Sljede a snaga nadovezuje se na cijenu i kvalitetu, a to je visoka posje enost novih gostiju. Dakle, gosti i dalje pristižu u Place jer su uli da je tamo usluga vrlo dobra, te sukladno tome utvr uje se i prikladna cijena, te blizina u samom centru grada.

Tako er, Place se može pohvaliti dobro iskorištenim kapacitetima u predsezoni i postsezoni što znatno pove ava dobit budu i da posluje tijekom cijele godine.

Zaposlenici Placea služe se s više stranih jezika, prostorije se djele na one za puša e i nepuša e, manifestacije i usluge za posebne prigode privla e mnogobrojne goste koji su aktivni u tome ili pasivni.

Mogu nost prire ivanja samog prostora još je jedna od snaga obrta, te su dobri kontakti s kupcima, dobavlja ima i sl. jako bitni. Cjelogodišnje poslovanje veliki je uspjeh ugostiteljskog obrta što zna i da se dobro i profitabilno posluje, te je još bitno napomenuti da veliki broj parkirnih mjesta pogoduje poslovanju Mona.

SLABOSTI

Mali asortiman odabira pi a Loša signalizacija na prometnicama do Kluba Place Loše ozna en natpis samoga kluba Velika buka gradskog prometa Nedovoljno kvalitetan marketing, loše oglašavanje i

reklamiranje Ime koje loše komunicira s javnosti Nedovoljno definiran brend Nedostatak terase ispred kluba

Klub Place ima mali asortiman odabira pi a što rezultira ponekad i lošem poslovanju samog ugostiteljskog obrta Mono. Kada se ulazi u grad Rijeku nema dovoljno oznaka koje bi uputile goste prema Placeu, a i natpis Place nije dovoljno privla an i uo ljiv. Buka gradskog prometa je slabost koja je donekle i opravdana budu i da se Klub Place nalazi na jednoj od glavnih prometnica grada. Marketing, oglašavanje i reklamiranje slabe su to ke i na njima bi se trebalo poraditi isto kao i na brendu, te na terasi ispred kluba.

33

PRILIKE

Novi brzorastu i kanali prodaje poput interneta Hartera sa tradicijom višegodišnjeg održavanja koja privla i

po tisu e ljudi iz cijele Europe Kulturni doga aji koji se doga aju u Rijeci Izgradnja novih prometnica Sezonsko razdoblje koje privla i goste Suradnja s Kalvarijom i HKD-om

Ono što se može iskoristiti da bi Mono bio bolji i uspješniji su kanali prodaje putem kojih se treba oglašavati, reklamirati i naravno prodavati uslugu. U Rijeci ima dosta kulturnih doga aja, Hartera je jedan od najpoznatijih festivala u cijeloj Europi koji privla i tisu e i tisu e ljudi iz cijele Europe i iz udaljenih zemalja. Nove prometnice kao što je cesta koja vodi iz smjera Italije i unutrašnjosti Hrvatske prema ulazu u Rijeku je prilika da se bolje ozna e putokazi prema Klubu. Sezonsko razdoblje znatno utje e na goste i njihovu raspoloženost, te suradnja s Kalvarijom i HKD-om.

PRIJETNJE

Konkurencija na svakom koraku privla i s nižim cijenama usluga i bori se za goste

Konkurencija raspolaže s instrumenitma kao što su: niske cijene kava i odre enih alkoholnih pi a, kvalitetnim internet stranicama i promidžbenim materijalima

Ekonomska kriza i pad životnog standarda Rastu želje i potrebe gostiju

Niske cijene drugih ugostiteljskih objekata ruše cijene kluba i to je ozbiljna prijetnja. Tako er prisutan je i nedostatak sadržaja, odnosno ako se ništa ne doga a u trenutku kada je gost u klubu nema se puno toga za vidjeti ili oti i. Konkurencija raspolaže sa puno boljim instrumentima i kvalitetnijim internet stranicama te promidžbenim materijalima. Ekonomska kriza i pad životnog standarda su tako er velika prijetnja isto kao što rastu želje i potrebe gostiju koje su ponekad teško ostvarive. Na tablici broj 6 je SWOT analiza Mona, te su unutar tablice prikazani snage, slabosti, prilike i prijetnje ugostiteljskog obrta Mono.

34

Tablica 6: SWOT analiza Mona

SNAGE SLABOSTI

UN

UTA

RN

JI

IM

BEN

IC

I

Lokacija u centru grada Blizina znamenitosti grada

Rijeke Sezonskim se zaposlenicima

nudi mogu nost stalnog zaposlenja

Ostvaruju se visoki prihodi od raznih usluga

Place pruža ugodan ambijent i povoljne cijene

Blizina centra grada Odnos cijene i kvalitete Kvalitetna razmjena

informacija izme u zaposlenika i nadre enih

Visoka posje enost novih gostiju

Dobro iskorišteni kapaciteti u predsezoni i postsezoni

Višejezi no osoblje Prostorija za puša e i

nepuša e Dobri kontakti s kupcima,

dobavlja ima i sl. Cijelogodišnje poslovanje Veliki broj parkirnih mjesta

Mali asortiman odabira pi a Loša signalizacija na

prometnicama do Kluba Place Loše ozna en natpis samoga

kluba Velika buka gradskog prometa Nedovoljno kvalitetan

marketing, loše oglašavanje i reklamiranje

Ime koje loše komunicira s javnosti

Nedovoljno definiran brend Nedostatak terase ispred kluba

PRILIKE PRIJETNJE

VA

NJS

KI

IM

BEN

IC

I

Novi brzorastu i kanali prodaje poput interneta

Svakogodišnja Hartera koja privla i po tisu e ljudi iz cijele Europe

Kulturni doga aji koji se doga aju u Rijeci

Izgradnja novih prometnica

Sezonsko razdoblje koje privla i goste

izgradnja nove ceste koja vodi iz smjera Zagreba i Italije prema centru Rijeke

Suradnja s Kalvarijom i HKD-om

Konkurencija na svakom koraku

privla i s nižim cijenama usluga i bori se za goste

Destinacija s malo sadržaja i doga anja

Konkurencija raspolaže s instrumenitma kao što su: niske cijene kava i odre enih alkoholnih pi a, kvalitetnim internet stranicama i promidžbenim materijalima

Ekonomska kriza i pad životnog standarda

Rastu želje i potrebe gostiju

Izvor: Izradio autor

35

Po završetku SWOT analize poduze e ima jasnu sliku o tome koje su njegove sposobnosti i slabosti, kakva mu je pozicija na tržištu u odnosu na konkurenciju i koji potencijalni trendovi i prilike mogu utjecati na poduze e.

4.4. SWOT matrica i alternativne strategije ugostiteljskog obrta Mona Tablicom 7 s naslovom SWOT matrica i strateške alternative, prikazana je detaljna SWOT matrica Mona, odnosno snage i slabosti unutarnjeg okruženja, te prilike i prijetnje vanjskog okruženja poduze a, te 4 alternativne strategije. Analizom poduze a te okruženja sastavljena je SWOT matrica Mona kojom se može zaklju iti da e se prioritetni cilj obrta, a to je bolji ugled imena Mona nastojati popraviti boljom promocijom i pružanjem kvalitetnih usluga i cijena gostima, te modernizacijom i pra enjem trendova koji e povratiti stari sjaj klubu.

36

Tablica 7 : SWOT matrica i strateške alternative

Izvor: Izradio autor

Interni faktori

Eksterni faktori

Interne prednosti (S) S1 - Lokacija u centru grada S2- Blizina znamenitosti grada Rijeke S3– Sezonskim se zaposlenicima nudi mogu nost stalnog zaposlenja S4 - Blizina centra grada S5 - Odnos cijene i kvalitete S6 - Visoka posje enost novih gostiju S7 - Dobri kontakti s kupcima, dobavlja ima i sl. S8- Cijelogodišnje poslovanje S9 - Visoki prihodi S10- Dobro iskorišteni kapaciteti S11- Kvalitetna razmjena informacija

Interne slabosti (W) W1 - Ime koje loše komunicira s javnoš u W2 - Mali asortiman odabira pi a W3 - Loša signalizacija na prometnicama do Kluba Place W4 - Loše ozna en natpis samoga kluba W5 - Velika buka gradskog prometa (željezni ka pruga) W6 - Nedovoljno kvalitetan marketing, loše oglašavanje i reklamiranje W7 - Nedovoljno definiran brend

W8 –Nedostatak terase ispred Kluba

Eksterne prilike (O) O1- Novi brzorastu i kanali prodaje poput interneta O2- Svakogodišnja Hartera koja privla i po tisu e ljudi iz cijele Europe O3 - Kulturni doga aji koji se doga aju u Rijeci O4- Izgradnja novih prometnica O5- Sezonsko razdoblje koje privla i goste

O6-izgradnja nove ceste O7-Suradnja s Kalvarijom i HKD-om

(SO) strategija maxi-maxi S1O3- Sama lokacija u centru grada omogu uje mu orjentiranje na kulturne doga aje u Rijeci S8O5- Na cjelogodišnje poslovanje staviti naglasak da klub radi kada konkurencija ne radi S7O2 - Dobri kontakti s kupcima, dobavlja ima unaprijediti s Harterom koja privla i tisu e ljudi iz cijele Europe, te u dogovoru s njima podijeliti za prvih 50 posjetitelja besplatno pi e S1O1- Privu i pomo u internet stranica, pažnju gostiju koji se nalaze u centru i okolici, s raznim doga ajima i sl.

(WO) strategija mini-maxi W3O4- Postavljanje uputa za dolazak na nove prometne pravce koji su usmjereni prema centru W1O3- Analiza isplativosti cjelogodišnjeg poslovanja, fokusirati se na ciljane skupine i doga aje u gradu W8O5- Napraviti terasu ispred kluba radi ugo aja za goste W6O1- Nedovoljno kvalitetan marketing, loše oglašavanje i reklamiranje unaprijediti s novim brzorastuju im kanalima prodaje poput interneta W1O7-Ime koje loše komunicira s javnoš u spojiti sa suradnjom Kalvarije i HKD-a radi obostranog napretka

Eksterne prijetnje (T) T1- Konkurencija na svakom koraku privla i s nižim cijenama usluga i bori se za goste T2-Konkurencija raspolaže s instrumenitma kao što su: niske cijene kava i odre enih alkoholnih pi a, kvalitetnim internet stranicama i promidžbenim materijalima T3- Ekonomska kriza i pad životnog standarda T4- Rastu želje i potrebe gostiju

T5- Fiskalizacija

(ST) strategija maxi-mini S5T1- Odnosom cijene i kvalitete biti konkurencija i boriti se za nove goste S10T4- Dobro iskorišteni kapaciteti prilagoditi se rastu želja i potrebama gostiju S3T3-Pružiti mogu nost otvaranja novih radnih mjesta kada pro e ekonomska kriza S11T2- Kvalitetna razmjena informacija kako konkurencija posluje te prona i bolji na in kako privu i goste S8T5-To an uvid u cjelogodišnje poslovanje i podmirenje troška fiskalizacije

(WT) strategija mini-mini W8T4- Radi zadovoljenja potreba gostiju napraviti terasu pred klubom W1T4- Komunikaciju s javnoš u popraviti reklamiraju i doga aje i sadržaje koji su aktualni putem medija W2T2- Pove ati asortiman pi a i prilagoditi cijenama od kojih obrt može profitirati u odnosu na konkurente

37

Strategije kojima raspolaže ugostiteljski obrt Mono su: (SO) strategija maxi-maxi

Orjentirati se na društvena doga anja u gradu i na temelju njih vršiti promociju obrta Mono. Promocija je važan faktor u uspješnosti poslovanja i ne treba ju shvatiti olako ve iskoristiti priliku kao što je samopromocija povodom prilika koje se pružaju, te mu je prednost što se nalazi u samom centru grada.

Za cjelogodišnje poslovanje staviti naglasak na kvalitetu da bi profitirali u sezoni. Ugostiteljski obrt Mono posluje tijekom cijele godine za razliku od njegove konkurencije i to mu pruža odre enu prednost i mogu nost da kvalitetom i uslugom bude konkurentan i u sezoni.

Dobri kontakti s kupcima, dobavlja ima unaprijediti s Harterom koja privla i tisu e ljudi iz cijele Europe, te u dogovoru s njima podijeliti za prvih 50 posjetitelja besplatno pi e kako bi privuklo što više gostiju, u suradnji s Hartera festivalom koji omogu uje držanje šanka unutar festivala.

Privu i pomo u internet stranica, kao što su Facebook i stranice samog kluba, pažnju gostiju koji se nalaze u centru i okolici, s raznoraznim zbivanjima, najavama o budu im koncertima i akcijama u klubu (Happy hour-ima).

(WO) strategija mini-maxi

Postavljanje uputa za dolazak na nove prometne pravce koje

su usmjereni prema centru, radi lakšeg pronalaženja puta do samoga kluba kao npr. strjelice na vidljivom mjestu.

Analiza isplativosti cjelogodišnjeg poslovanja, te fokusirati se na ciljane skupine i doga aje u suradnji sa zbivanjima koja se doga aju u Rijeci i okolici, treba preuzeti inicijativu i priliku kulturnih doga anja i te iskoristiti u svoje svrhe.

Reklamirati klub Place putem interneta. Ovaj korak ugostiteljski obrt Mono ve je poduzeo ali treba staviti naglasak na usluge koje obrt nudi npr. organizacija koncerata, kulturna zbivanja, organizacija zabavnih ve eri i manifestacija, te sa ime raspolaže.

Poboljšati marketing i promociju. Na promociji se uvijek može poraditi na na in da se obrt reklamira na koncertima, internet portalima i medijima putem letaka, pozivima, najavama o budu im doga ajima, predstavljanjem svojih usluga i svojom ponudom.

38

Ime koje loše komunicira s javnoš u treba poboljšati i unato tome sura ivati s kulturnim doga ajima u Rijeci, radi poboljšanja komunikacije i napredovanja.

Napraviti terasu ispred kluba radi ugo aja za goste, kako bi se privuklo još više gostiju, te kako b imali mogu nost biranja sjedenja unutra ili na otvorenome.

Suradnjom Kalvarije i HKD-a s klubom moglo bi se posti i obostrano zadovoljstvo, manje predstave prebaciti u program kluba Place, s tim zadovoljiti njihovu publiku radi promjene lokacije i opuštenije atmosfere, te profitirati i zadovoljiti svoje potrebe. Gosti koji dolaze na predstave e i okusiti pi e te e nakon predstave sigurno i ostati.

(ST) strategija maxi-mini

Dobrim odnosom cijene i kvalitete konkurirati ostalim obrtima. Usluga je ono što obrt nudi i na to se treba bazirati, da bi ona bila što kvalitetnija, a isto tako i cijenom pristupa na gostima.

Iskoristiti blizinu centra te letcima promovirati i popratiti doga anja u gradu i klubu. U klubu trebaju biti obavjesti o svim doga anjima, letci i dostupne informacije od strane ljubaznog osoblja koje e informirati goste i time dignuti uslugu na višu razinu.

Dobro iskorištene kapacitete prilagoditi rastu želja i potrebama gostiju, te iskoristiti za uvo enje novih instrumenata kojima se služi konkurencija, što bi zna ilo da se treba uložiti u modernizaciju u informati kom smislu.

Pružiti mogu nost otvaranja novih radnih mjesta kada pro e ekonomska kriza. Ugostiteljski obrt Mono pruža mogu nost zaposlenja sezonskim radnicima koji su radili, nakon što kriza pro e.

Kvalitetna razmjena informacija s ime konkurencija raspolaže, kvalitetnim internet stranicama i promidžbenim materijalima uvijek biti korak ispred konkurenata.

To an uvid u cjelogodišnje poslovanje i podmirenje troška fiskalne kase. Uvo enje programa u kase radi fiskalizacije je donioo novi trošak, pomo u cjelogodišnjeg poslovanja e se podmiriti taj trošak. Primjena Zakona o fiskalizaciji u prometu gotovinom zapo ela je 1. sije nja 2013. godine, a rije je o skupu mjera koje provode obveznici fiskalizacije kako bi se putem internetske veze Poreznoj upravi omogu io efikasniji nadzor ostvarenog prometa u gotovini.

39

(WT) strategija mini-mini

Izraditi kvalitetnije internet stranice i svojim imenom zagarantirati bolju kvalitetu. Poboljšanjem internet oglašavanja staviti naglasak na ime obrta kao i samoga kluba Place da bi naglasili kvalitetu koja se nudi.

Poraditi na brendu da bi se prilagodili navikama gostiju. Oja ati brend, proštiriti spektar usluga koje danas gost traži da bi išli u korak s promjenama i prilagodili se tržištu.

Komunikaciju s javnoš u popraviti reklamiraju i doga aje i sadržaje koji su aktualni. Komunikacija je vrlo važan faktor, a najbolje ju je ostvariti putem reklamiranja i popratnjom aktualnih doga aja.

Poboljšati natpis kluba, kako bi bio uo ljiviji i zanimljiviji prolaznicima i gostima, jer svaka reklama je dobra reklama ako je u interesu gosta.

Treba pove ati asortiman izbora pi a, odnosno o vremenskom razdoblju treba ljeti nuditi više osvježavaju ih pi a (alkoholnih i bezalkoholnih) kao što su nedavno popularni Radleri vo nih okusa i koktela, dok zimi razno raznih toplih napitaka poput vo nih i biljnih ajeva, kakaa i toplih okolada raznih okusa.

Treba biti kvalitetniji od konkurencije i ja i, konkurenata e uvijek biti, pa treba svim snagama pokušati što više privu i pažnju gostiju.

Radi zadovoljenja potreba gostiju treba staviti terasu ispred kluba. Gosti vole u toplim danima boraviti vani na svježem zraku i upijati ljetno sunce nego biti unutar kluba, te se treba pobrinuti da im se ispune želje i zadovolje njihove potrebe, radi ponovnog dolaženja gosta i profitiranja na svim poljima.

SWOT matricom došlo se do zaklju ka da bi se kulturno-društvenim doga ajima moglo poraditi na profitiranju obrta, obrt se nalazi u samom centru grada gdje su uvijek neke manifestacije i zabave što mu pruža mogu nost orijentirati se prema tome kako bi se poboljšalo samo ime obrta i samo poslovanje. Pokušavaju se slabosti pretvoriti u snage, a prijetnje u prilike. Maksimizirati snage i prilike, a minimizirati slabosti i prijetnje. Ve postojanu kvalitetu i dobru cijenu treba zadržati i iskoristiti protiv konkurencije, a blizina centra grada, doga anjima, spomenicima i kulturnim znamenitostima treba popratiti u samome obrtu i time uputiti goste i turiste što oni cijene. Budu i da Klub Place do sada nije imao dobro ozna enu signalizaciju na prometnicma, to bi trebalo popraviti i iskoristiti izgradnju ceste

40

koja vodi direktno do centra a dolazi iz svih smjerova (autcesta Rijeka-Zagreb, Rije ka zaobilaznica koja vodi prema Istri i granici sa Slovenijom, cesta prema Splitu), te doma im gostima uputiti pomo u strjelica na vidljvom mjestu i olakšati im put do kluba. Internet stranice treba redovito ažurirati i u initi ih primamljivima kako bi Mono zadržao stare i dobio nove goste. Promoviranja kluba veoma su bitna, jednom kada „u e u uho” teško e se zaboraviti na dobar glas Mona. Sre ivanjem terase ispred kluba moglo bi se privu i mnogo više gostiju, s obzirom da gosti u toplim danima više vole uživati na svježem zraku nego u zatvorenom prostoru. 4.5. Strateške smjernice ugostiteljskog obrta Mona

Na temelju tablice 7 razra ene su strateške smjernice, te se u nastavku govori o viziji, misiji i ciljevima obrta koje su prikazane u tablici 8. Prikazana su ciljna tržišta, promocija i vizija, te u tablici 10 cilj, na in i vrijeme postizanja i odgovorna osoba, isto kao strateški ciljevi obrta Mono u nastavku. 1. Razraditi dobru promociju kluba putem interneta, medija, letaka, plakata, flajera itd. Uvijek trebaju biti neka doga anja u klubu, da li kulturna zbivanja ili umjetni ka, koncerti ili opuštaju i ambijent popodne uz kavu ili nave er uz pi e. 2. Sura ivati s drugim zbivanjima i udrugama kao što su Kalvarija koje imaju predstave, te u dogovoru s njima, organizirati predstave u samom klubu, te osigurati za prvih 20 posjetitelja pi e dobrodošlice, što pogoduje i gostima i samom klubu jer stvara dobru atmosferu i time osigurava daljne konzumiranje pi a. 3. Organizirati jedanput mjese no Happy hour-e (sretne sate), što zna i da se za cijenu jednog pi a dobije drugi gratis ili odrediti neko pi e npr. Medicu koju se nudi povoljnije nego ina e uz odre eno zbivanje ili organizirati Tequila party i napraviti meksi ku ve er uz meksi ku muziku uz odjevni kod, kako bi se privuklo što više gostiju. Karaoke natjecanja jako su popularna, privla e mnogobroj- ne ljudi i stvara dobru atmosferu i profit. 4. Pove ati asortiman pi a te njime privu i pažnju gostiju i reklamirati se time na internet stranicama kluba Place, te poraditi na sre ivanju terase ispred kluba.

41

U tablici 8 prikazane su strateške smjernice ugostiteljskog obrta Mono, te je podijeljena na 2 stupca, iz kojega se vide smjernice iz 2013. godine i u budu nosti tj. 2020. godine te ciljevi postignu a.

Tablica 8: Strateške smjernice obrta Mono

STRATEŠKE SMJERNICE U GODINI

2013.(danas) 2020.(u budu nosti)

VIZIJA

Vizija je svakodnevnim ulaganjem u znanje i kvalitetu djelatnika osigurati prepoznatljivost usluge pružaju i gostima uvijek više od vrijednosti za novac.

Ciljevi vizije su ambiciozni, uklju uju poboljšanje u smislu inovacija, edukacije i reorganizacije poslovanja te pove anje kvalitete od ugostiteljske ponude do uvo enja standarda. Biti najposje eniji klub u gradu

MISIJA

Kreirati paletu usluga koje zadovoljavaju široku lepezu potroša evih interesa Pružati kvalitetu na razini višoj od ostalih ugostiteljskih obrta Kontinuirano educirati i usavršavati djelatnike Stvoriti brand kroz kvalitetu usluge Osigurati kontinuirani povrat gostiju i povjerenje gostiju Dnevno voditi brigu o kvaliteti proizvoda i usluga

Zadovoljiti potroša eve interese (pobrinuti se za terasu pred klubom, proširenje asortimana pi a itd.) Biti konkurentni Proširiti znanje i iskustvo me u djelatnicima Stalno pratiti trendove potroša a Uvijek preispitati kako bi se poslovalo na profitabilniji na in Prometne strijelice za putokaz prema Place-u

CILJEVI

Biti konkurentniji u odnosu na druge klubove Profitirati na bilo kojem segmentu Biti upješni u sezoni Sre ivanje terase ispred kluba

Biti uspješniji u poslovanju u odnosu na prethodne godine Postignu e svih ciljeva Biti najposje eniji i najpopularniji klub u gradu i okolici Sre ena i lijepa terasa ispred kluba

Izvor: Izradio autor imbenici tržišnog uspjeha kluba Place su usluga, kvaliteta i cijena

te grupacija ugostiteljskog obrta u kojoj se nalazi. Ocjena sadašnjih i procjena potencijalnih poslovnih prilika i prijetnji: potencijalne prilike su uvo enje novih proizvoda i usluga, pridobivanje novih tržišta, podizanje kategorizacije od ostalih ugostiteljskih objekata, edukacija djelatnika te poboljšanje poslovnih procesa. Potencijalne prijetnje su razvoj kvalitete konkurencije, nedostatak sadržaja i doga aja u gradu. Iako svi gradovi uz obalu s godinama napreduju i rastu u turisti kom smislu, Rijeka je grad koji stagnira ve godinama i ne pruža ni upola sadržaja koliko pružaju drugi gradovi u Hrvatskoj. To je velika prijetnja Monu kao i ostalim ugostiteljskim obrtima u centru grada.

42

Analizom Mona prepoznate su snage i slabosti, odnosno prilike i prijetnje te su ponu ene strategije kojima bi se najefikasnije ostvarili strateški ciljevi obrta, imaju i u vidu koji su ciljevi prioriteti. Obrt Mono u cilju pove anja dobiti prioritete nastoji ostvariti ovim redom:

Analiza konkurencije Kao glavni strateški cilj Mona svakako je biti konkurentniji s

obzirom da su gosti svake godine sve zahtjevniji a konkurencija, tako er, nudi sve kvalitetniji izbor proizvoda i usluge.

Tablica 9: Konkurencija ugostiteljskih objekata

Caffebar-Discobar

Posje enost gostiju(mjese no)

Kulturna zbivanja(mjese no)

Ukupni mjese ni prihod(u kn)

1 Tunel 356 3 25.000

2 Nemo 247 1 22.000

3 Palach 598 4 35.000

4 Lujza 177 1 15.000

5 Place 469 8 30.000

Izvor: Klub Place

Konkurencija ugostiteljskih objekata prikazana je u tablici 9 ukoliko se kvantitativno pogleda je izrazito jaka, radi se o 20 caffe bara i 9 disco bara na podru ju Rijeke. Me utim radi se objektima koji ve dugi niz godina postoje na tržištu, s izuzetkom obrta Nemo, te s obzirom na nedostatak sadržaja i veliku konkurenciju koja vlada, rade uglavnom isklju ivo sezonski. Ovi objekti plasiraju se na tržište u tijekom cijele godine s tim da svi osim Placea imaju godišnji odmor u 8.mjesecu. Klub Place i Palach zbog najve e posje enosti gostiju i konkurentnih cijena imaju dobre šanse da postanu lideri ovoga tržišnog segmenta, pogotovo kada su u pitanju kulturološka zbivanja, posje enost gostiju i mjese ni prihod.

43

Ciljna tržišta Planira se u 2013. nastaviti s pove anjima broja koncertnih zbivanja i organizacijom ve eri za mlade udruge i grupe, što bi trebalo rezultirati ja anjem prihoda obrta na ovom tržištu, te kroz aktiviranje kontakata prema novim potencijalnim partnerima i dobavlja ima koji su ujedno i sponzori ugostiteljskog obrta Mono pove ati broj manifestacija . Pokušava se privu i pozornost mladih generacija isto kao i starijih, da su u Monu svi dobro došli i da se mogu organizirati društvene ve ere za sve generacije. Cilja se na klijentelu koja ima ve neki stav u životu i iskustvo, maloljetnicima je teže progurati se s obzirom da ispod 18 godina u ve ernjim terminima nakon 22h zabranjuje se ulaz.

Promocija

Idu i je cilj Mona promocija koja je za sada najzastupljenija putem interneta. Ona bi se trebala vršiti putem svih raspoloživih medija, plakata, novina, flajerima, tako er u suradnji s ostalim ugostiteljskim objektima. Promocija je jedan od važnijih faktora strateških smjernica

Potrebno je promociju razdvojiti na generalnu promociju branda ugostiteljskog obrta Mono te na pojedina nu promociju bilo da se radi o caffe bar ili drugim vrstama barova koje se daju staviti pod zajedni ki nazivnik. Marketing planom oglašavanje u 2013., predvi eno je oglašavanje u tiskovinama iji korisnici spadaju u segment srednjeg i višeg managmenta tj. ine segment pri odlu ivanju i o sklapanju ugovora ili održavanju poslovnih skupova. Kompletiranjem promidžbenih materijala omogu it e se kvalitetna osnova za direktno proslje ivanje informacija odabranom segmentu potroša a. Ovo uvodi u izbor odre ene strategije poduze a. Prikazani su kriteriji za njen odabir i odgovaraju i imbenici pri razmatranju strateških mogu nosti. Cilj svega je dobra implementacija strategije. Svako poduze e mora imati cilj kojemu teži. Strateški ciljevi koje je Mono postavio odre uju njegovu konkurentsku poziciju koju želi posti i, kao i budu e performanse, odnosno financijske i operativne rezultate koje menadžment priželjkuje u odnosu na stratešku misiju koju je postavio.

44

Svaki obrt ima svoj strategijski plan. Dugoro ni i srednjoro ni planovi obi no se tretiraju kao takti ki planovi. U tom smislu izme u svih planova koje obrt Mono ima mora postojati hijerarhija, a u njoj njihova me usobna povezanost.

Definiranje vizije budu nosti odre ivanjem strateških ciljeva Mona klju na je to ka procesa strateškog menadžmenta kojom poduze e definira gdje želi biti u budu nosti u odnosu na konkurentsku poziciju u užoj i široj okolici, kao i željene rezultate koji e mu u cjelini omogu iti ostvarivanje i održavanje dugoro ne konkurentske prednosti. Tablica 10: Ciljevi ugostiteljskog obrta Mono CILJ NA IN I VRIJEME

POSTIZANJA ODGOVORNA OSOBA

Nuditi kvalitetnu uslugu gostu

Koncentrirati se na gosta kao na jedinku, odnosno pružiti mu maksimalnu uslugu u pogledu posluživanja, programa i atmosfere- tijekom njegovog prisustva u klubu „Gost je kralj”

Prodaja i marketing, usluživanje pi a, nabava, voditelj poslovanja, direktor obrta, konobari i ostali djelatnici, služba održavanja higijene

U dogovoru s Kalvarijom i HKD-om organizirati predstave u klubu

Usmeno i pismeno (mail) jedanput mjese no, unaprijed dogovoriti i potvrditi termin predstave

Kontroling i voditelji operativnih odjela, marketinga i prodaje i održavanja

Stalno usavršavati i osposobljavati ljudske resurse

Provoditi dodatna usavršavanja, izobrazbe i motivaciju zaposlenika u funkciji pove anja kvalitete rada

Odjel usluživanja pi a , obrt, financije, voditelj poslovanja

Kontinuirano izvještavati menadžment

Ovisno o hitno i izvještavati obrt (usmeno, pisanim izvješ em) o doga ajima i zapažanjima od ve eg zna aja i poduzetim mjerama (najmanje jednom tjedno)

Kontroling i voditelji operativnih odjela, marketinga i prodaje i održavanja

Izvor: izradio autor

45

U tablici 10 prikazani su ciljevi, na in i vrijeme postizanja te odgovorna osoba za navedene ciljeve. Kao što je iz navedenih stavki vidljivo, ciljevi su ambiciozni, uklju uju poboljšanje u smislu inovacija, edukacije i reorganizacije poslovanja te pove anje kvalitete od ugostiteljske ponude do uvo enja standarda.

Dijagnoza trenutne i formulacija budu e strategije Dijagnoza trenutne strategije- trenutna strategija nije potpuno uspješna, jer ne obuhva a sve kriti ne faktore uspjeha. Treba kontinuirano raditi na inovaciji znanja i tehnologije, više naglaska staviti na promidžbu i prodaju, te ciljno privu i goste posebnim zbivanjima. Formulacija budu e strategije- ako se promatraju resursi koje treba ja ati, evidentno je da treba uvesti nove ugostiteljske usluge, inovaciju, još bolju kvalitetu i standarde. Stalna investicija su ulaganje u kvalitetu i znanje zaposlenika te promidžba novih programa i usluga. Strateški ciljevi ugostiteljskog obrta Mono su:

Ostvariti što ve i pozitivni financijski rezultat na kraju poslovne godine smanjenjem troškova i pove anjem prihoda u svim segmentima

Racionalizacijom poslovnih procesa smanjiti sve nepotrebne troškove i gubitke sa ciljem pove anja profitabilnosti i ulaganja u razvoj i edukaciju

Motivirati i educirati zaposlenike te dovesti mlade stru ne kadrove

Razviti konkurentske prednosti i kvalitetu uz oboga enje ponude pra enjem sadašnjih i budu ih ugostiteljskih trendova

Intenzivno sura ivati i razviti partnerstvo s korisnim kulturnim zbivanjima u gradu kako bi njihova zbivanja bila u suradnji sa obrtom Monom, te bi bilo u pogledu obostranog zadovoljstva

46

Ugostiteljski obrt Mono bavi se ugostiteljskom djelatnoš u pružanjem usluga kave i alkoholnih pi a. Karakteristika ugostiteljskih obrta je stalna dinamika promjena na unutarnje i vanjske imbenike i velika konkurencija.

Gosti kluba Place uglavnom su otvoreni, kreativni i poslovni ljudi koji su iz Rijeke i okolice ili oni koji su u prolazu pa ih dovodi posao, daljnje putovanje ili znatiželja i zabava. Doma ih gostiju ima u prosjeku oko 80 posto, dok me u strancima u pravilu dominiraju gosti iz Njema ke i Velike Britanije.

Ovi gosti dolaze tijekom cijele godine, jako su dobri gosti, vole no ni život, a Place im je polazna destinacija iz koje kre u na no ne ture.

Na zadržanju dobrog imena treba intenzivno poraditi uspostavljanjem direktnih kontakata u prodaji, poja anim radom marketinga, analizom i istraživanjem tržišta, te obradom anketa o zadovoljstvu gosta ugostiteljskog obrta kako bi se dobila slika što zapravo gosti i korisnici usluga žele i kako bi se išlo u smjeru zadovoljavanja njihovih potreba, a time do ostvarivanja profita i daljnjeg razvoja i podizanja kvalitete. Na internet stranici ugostiteljskog obrta Mono ve postoje ocjene i kritike gostiju koji su ve posjetili Place, time se treba baviti i sakupljanjem takvih podataka, da bi bili što bliže gostu i njegovim potrebama te da se pravovremeno reagira na promjene i inovacije koje su potrebne kako bi i gost i obrt Mono bili zadovoljni.

47

5. KOMENTARI I RAZMIŠLJANJA SWOT ANALIZE OBRTA MONO SWOT analizom poduze a te izra enom SWOT matricom istaknute su sve snage i slabosti odnosno prilike i prijetnje okoline ugostiteljskog obrta Mono i samoga poduze a. Prvenstveno se kao snaga može istaknuti sama lokacija u centru grada koja omogu uje gostima direktan pristup svemu što im je potrebno. Pogotovo ako je neko doga anje u gradu, omogu uje im brzi i laki pristup samome centru. Jedna od dodatnih snaga Mona je cjelogodišnje poslovanje što stavlja naglasak na kvalitetu da bi profitirali u sezoni. Ugostiteljski obrt Mono posluje tijekom cijele godine za razliku od njegove konkurencije i to mu pruža odre enu prednost i mogu nost da kvalitetom i uslugom bude konkurentan tijekom godine i u sezoni. Ugostiteljski obrt Mono raspolaže velikim brojem besplatnih parkirnih mjesta u ulici u kojoj gosti mogu parkirati automobil, a tijekom dana i no i mogu biti bezbrižni što se toga ti e. Tako er, Mono je rijetki potpuno koncertnom opremom namješteni klub u Rijeci i kao takav pruža odre eni komfor i uslugu koja se traži za odre enu cijenu zbivanja. Zbog globalizacije danas poduze a posluju u otežanim uvjetima sve ja e konkurencije kada uvjeti ugostiteljskih obrta name u potrebu opredjeljivanja poduze a za strategiju stvaranja što stabilnijeg i uspješnijeg dugoro nog razvitka. Ugostiteljstvo kao gospodarska grana koja je izložena konkurenciji u stjecanju što boljeg položaja na me unarodnom tržištu ima kao klju ni nedostatak sezonalnost jer ne postoji jasan koncept produljenja sezone. U Klubu Place to nije slu aj jer je njegova posje enost tijekom cijele godine zadovoljavaju a. Ugostiteljski kapaciteti daju mogu nost produženja turisti ke sezone, s obzirom na to da su na raspolaganju i izvan glavne sezone. Konkurencija drugih ugostiteljskih objekata u kvantitativnom smislu je izrazito jaka, me utim radi se o objektima koji nisu dugi niz godina postoje i te rade uglavnom sezonski, ili idu na godišnji odmor kada obrt Mono profitira, stoga Mono zbog svoje potpune privilegiranosti i konkurentnih cijena ima dobre izglede da postane lider ovog tržišnog segmenta. Klju konkurentske prednosti je analiza postoje eg stanja ugostiteljske ponude, kao i analiza vrijednosti i doživljaja za goste. Obrt se treba transformirati u suvremenog konkurenta te u vrstiti svoje mjesto u me unarodnoj globalnoj konkurenciji.

48

Pozitivni pomaci vidljivi su u dobrom odnosu cijene i kvalitete usluga i time konkurira ostalim obrtima. Usluga je ono što obrt nudi i na to se uvijek treba bazirati, da bi ona bila što kvalitetnija, a isto tako i cijenom pristupa nija. Ugostiteljski obrt Mono prati ugostiteljske zahtjeve za višom kvalitetom svih usluga, a posebice ljubaznosti osoblja te uvijek je spreman prilagoditi se potrebama i željama svojih gostiju. Kvaliteta usluge, kao neopipljive kategorije, može biti kompetitivni imbenik u izboru caffe bara, a u mnogim slu ajevima i ve u

važnost od interijera, financijske stabilnosti, organizacije, moderne tehnologije, opreme itd. Kao preduvjet za kvalitetnu uslugu postavlja se imperativ odabira osoblja, iji stav održava na prvom mjestu spremnost u pružanju usluge. Direktni unutarnji dobici su odnos cijene i kvalitete, dobar kontakt s dobavlja ima i potroša ima. Indirektni unutarnji dobici su odnosi zaposlenika unutar obrta, njihovo ja anje i kvaliteta. Porast ugleda i konkurentnost obrta na širem podru iju predstavljaju neizravni vanjski dobitak, a novi, brzo rastu i kanali prodaje poput interneta predstavljaju neizravan vanjski dobitak. U okviru motivacije za dolazak u Klub Place glavni motivi za dolazak su izvori informacija i u estalost dolazaka gostiju. Budu i da Place raspolaže s prostorijom za puša e i nepuša e te nudi sadržaje prvenstveno za goste koji su došli radi zabave, odmora i opuštanja u ugodnom ambijentu u Rijeku u mogu nosti je imati popunjenost tijekom cijele godine. Informacije o klubu i prezentacija elementi su koje nije teško poboljšati. Potrebno je angažirati stru njake koji bi osmislili jaku promotivnu kampanju, time bi Mono dobio dobar ugled u kojem bi uživao. Tako er je potrebno nastaviti i pokrenuti suradnju s ugostiteljskim zajednicama i lokalnim vlastima radi samopromocije i poboljšanja ponude. Kvalitetu usluge potrebno je zadržati i proširiti asortiman ponude te u suradnji s organizatorima kulturnih manifestacija osmisliti zajedni ke projekte na obostrano zadovoljstvo. Slabosti kluba treba pretvoriti u prednosti, a prijetnje srezati u korjenu koliko god je to mogu e. Pra enjem trendova treba oja ati slabosti i modernizirati se u svim pogledima jer je to ipak najvažnije gostima. Internet pruža najve e mogu nosti i dostupan je 24 sata na dan, stoga bi se trebalo najviše reklamirati i oglašavati putem njega. Prijetnje koje dolaze od strane konkurencije te tehnologija kojom se oni koriste ne mora nužno zna iti da je to nešto loše, ve se treba dodatno motivirati i krenuti u korak s njima pa ak i bolje.

49

Dobrim odnosom cijene i kvalitete može se konkurirati ostalim ugostiteljskim obrtima. Usluga je ono što Mono nudi i na to se treba orjentirati, da bi ona bila što kvalitetnija, a isto tako i cijenom pristupa na. Kvaliteta i ljubaznost i potpuna posve enost gostu je važna jer zbog nje se gosti uvijek vra aju, a obrt Mono ima potrebnu kvalitetu i ljubazno osoblje. Treba uvijek voditi ra una o tome kako bi se bilo što bolji i kvaliteniji u budu nosti kako bi zadržali i pove ali dosadašnji uspjeh. Ako se iskoristi blizina centra mogu se promovirati i popratiti doga anja u gradu. U ugostiteljskom obrtu trebaju biti obavijesti o svim doga anjima, letci i dostupne informacije od strane ljubaznog osoblja koje e informirati goste i time podignuti uslugu na višu razinu. Gosti su kluba Place uglavnom ljudi iz Rijeke i okolice ili oni koji su u prolazu pa ih dovodi posao, daljnje putovanje ili znatiželja i zabava. Doma ih gostiju ima u prosjeku oko 80 posto, dok me u strancima u pravilu dominiraju gosti iz Njema ke i Velike Britanije. Slabiju promociju treba poboljšati ve om promidžbom. Na promociji se uvijek može poraditi na na in da se klub reklamira na sajmovima putem letaka, na internet portalima,u medijima iili na drugi na in, predstavljanjem svojih usluga i svojom ponudom. Cjelogodišnjim poslovanjem može se prebroditi kriza u zemlji koja je napala sva podru ja ekonomije, pa tako i ugostiteljstva. Ekonomska kriza je utjecala na sve pa tako i na poslovanje obrta, stoga njegov cjelogodišnji rad pruža mogu nost profitiranja tijekom cijele godine. Stalni prihodi veliki su plus u poslovanju obrta, nema brige o predstoje oj sezoni ve se cijelu godinu radi i ulaže u kvalitetu usluge i širenje ponude. Dobru ekonomsku situaciju u obrtu iskoristiti za uvo enje novih instrumenata kojima se služi konkurencija, što bi zna ilo ulaganja u modernizaciju u informati kom smislu. Sam ugostiteljski obrt Mono je dobrostoje i pa se ulaganjem u informati ki sustav radi što bolje komunikacije definitivno isplati. Klub Place treba reklamirati putem interneta. Ovaj korak Klub Place je ve poduzeo ali treba staviti naglasak na usluge koje obrt nudi i ime sve raspolaže. Oja ati brend na temelju cjelogodišnjeg poslovanja je nužno i to je prilika da se Klub Place dokaže tijekom cijele godine i poradi na brendu. Pružanje mogu nosti otvaranja novih radnih mjesta kada pro e ekonomska kriza pozitivno je za sam obrt i Place. Klub Place pruža mogu nost zaposlenja sezonskim radnicima koji su radili u sklopu ugostiteljskog obrta Mono i nakon što kriza pro e.

50

Rast kulturno-društvenih doga aja definitivno je prilika za Klub Place jer zadnjih par godina nije ih bilo dovoljno. Ti doga aji su definitivno povod za dolazak gostiju. U suradnji s doga ajima koji se zbivaju u Rijeci stvoriti novi imidž da bi konkurirali na tržištu. Stvoriti novi imidž na sve raspoložive na ine nužno je, pa priliku kulturnih doga anja treba iskoristiti u te svrhe. Obrt Mono treba se orjentirati na društvena doga anja u gradu i na temelju njih vršiti promociju. Promocija je važan faktor u uspješnosti poslovanja i ne treba ju shvatiti olako ve iskoristiti priliku kao što je samopromocija povodom prilika koje se pružaju. Klub Place pruža povoljne cijene i ugodan ambijent što privla i goste iz Rijeke i okolice te nudi prostoriju za puša e i ne puša e. Staviti naglasak na cjelogodišnje poslovanje da bi bili kvalitetniji i profitirali u sezoni i na cijelu godinu. Klub Place posluje tijekom cijele godine za razliku od njegove konkurencije i to mu pruža odre enu prednost i mogu nost da kvalitetom i uslugom bude konkurentan i u sezoni. Uvo enje novih tehnologija temelj je za održavanje kvalitetne razmjene informacija unutar kluba i samoga ugostiteljskog obrta. Bitan je faktor odnos i protok informacija u obrtu, obrt Mono se može pohvaliti time, ali treba držati korak s vremenom i novim tehnologijama to poboljšati. Preporu ena poslovna stategija za Klub Place je stategija širenja, odnosno strategija razvoja ugostiteljskog obrta da bi ostali zanimljivi istom tržištu treba pove ati kvalitetu i pove ati vrijednost proizvodima za ve postoje e kupce. Prednost strategije širenja je da gosti ve imaju povjerenje i privrženost ugostiteljskom objektu i ovim putem dobivaju dodatnu uslugu, a budu i da društvo poznaje tržište postoje ih kupaca i njihove navike, strategija je u inkovita i gotovo bez rizika.

51

6. ZAKLJU AK Ovim diplomskim radom opisan je op eniti pojam o obrtu, koji su uvjeti za otvaranja obrta, prostor i zajedni ko obavljanje obrta, otvaranje i sjedišta obrta, tvrtka, poslovanje i prestanak obrta, te specifi nosti obrta. Nadovezuje se ugostiteljski obrt „Mono” odnosno Klub Place na temelju ijih je podataka napravljena SWOT analiza i strateške smjernice. Opisana je njegova djelatnost, njegov razvoj i postignu a. Na temelju prikupljenih podataka napravljena je SWOT analiza gdje su utvr ene snage, slabosti, prilike i prijetnje te su ponu ene alternativne strategijske smjernice. Analiziranjem snaga vidljivo je da Mono posjeduje sve karakteristike potrebne za uspješno poslovanje. Snaga Mona je u njegovoj samoj lokaciji, blizini sadržajima, visokoj posje enosti te njegovom osoblju. Najve a snaga leži u sezonalnosti odnosno u injenici da klub bilježi popunjenost i izvan sezone. To mu daje zna ajnu prednost. Povoljne su cijene i kvaliteta, snage koje su zna ajne za poslovanje. Tako er, mogu nost stalnog zaposlenja sezonskim radnicima, dobro iskorišteni kapaciteti, kvalitetna razmjena informacija izme u zaposlenika i nadre enih, dokaz su da ugostiteljski obrt ide ukorak s konkurencijom. Ime koje loše komunicira s javnoš u i mali asortiman odabira pi a, loša signalizacija na prometnicama, loše ozna en natpis samoga kluba, velika buka gradskoga prometa, nedovoljno kvalitetan marketing, loše oglašavanje i reklamiranje te nedovoljno definiran brend i nedostatak terase ispred kluba, trenutne su slabosti ugostiteljskog obrta. Za ove nedostatke ne može se nužno re i da su negativni zato jer su oni trenutni, a obrt se bavi rješavanjem istih te su uvršteni kao primarni ciljevi daljnjeg poslovanja. Za svladavanje trenutnih slabosti poduze e treba iskoristiti svoje unutarnje snage u kombinaciji s prilikama koje dolaze iz vanjskog svijeta. Treba iskoristiti ugled koj ima ugostiteljski obrt Mono da bi se to odrazilo i na samom imenu Kluba Place koji se nalazi u njegovom lancu. Prilike su definitivno nešto što bi poduze e trebalo iskoristiti u daljnjem poslovanju poput interneta i ostalih brzorastu ih kanala prodaje koji omogu uju brže i lakše poslovanje što je posebno bitno u samom ugostiteljstvu. Svakogodišnja Hartera festival koja privla i po tisu e ljudi iz cijele Europe, kulturni doga aji koji se zbivaju u Rijeci. Postavljanje uputa za dolazak na nove prometne pravce koji su usmjereni prema centru, time bi se poboljšala signalizacija, te suradnja s Kalvarijom i HKD-om.

52

Prijetnje iz eksterne okoline kao što su financijska kriza na tržištu, fiskalizacija i pad životnog standarda, definitivno su nešto na što ugostiteljski obrt trenutno ne može utjecati, a isto tako ni konkurencija. Konkurencija se konstantno bori da bi pivukla goste s niskim cijenama nekih pi a iz njihovog asortimana i time stvara neprilike, a samim tim i rast želja i potreba gostiju dodatna su prijetnja za Place. Promatranjem snaga, slabosti, prilika i prijetnji može se zaklju iti da Mono nema zna ajnih problema s opstankom na tržištu, samim tim mu daje odre enu sigurnost, te njegova svježina i originalnost, na Rije kom podru iju Klub Place nema konkurencije u svojoj kategoriji, a uklanjanjem slabosti uništit e konkurenciju i na širem podru iju. U enje i nova znanja klju su uspjeha svakog poduze a, obrazovanje i usavršavanje zaposlenika važni su u razvoju obrta isto koliko i kvaliteta ponude. Klub Place nastoji što u inkovitije odgovoriti na potrebe gostiju, te svojom ponudom, kvalitetom i cijenama doprinosi razvoju cijeloga ugostiteljskog obrta „Mono”.

53

LITERATURA Armand, B.R, Rowley, D.J, Sherman, H. Developing a strategic profile: the pre-planning phase of strategic management, 2007. Autry, c.W, Bond, E.U, Harvey, M., Novicevic, m.m, Dual-perspective SWOT: a synthesis of marketing intelligence and planing, 2004. Bahtijarevi -Šiber, F. Swot analiza- temeljni instrument strategijske analize, 2008. Bubble, Marin (ed) : Strateški menadžment, Sinergija, Zagreb, 2005. Dujani , M., Osnove menadžmenta, 2006. Dyson, R.G. Strategic development and SWOT analysis at the University of Warwick, 2004. Goran Božac, M., SWOT analiza i TOWS matrica-sli nosti i razlike, 2008. Juri ur ica, Poslovanje obrtnika i slobodnih zanimanja, Zagreb, 2006. Mencer, I., Strateški menadžment i poslovnapolitika, 2003. Proctor, T., Ruocco, P., Generating Marketing Strategies, 1992. Sikavica P., leksikon menadžmenta, 2001. Weihrich, H., Daimler- Benz`s move towards the next century with TOWS Matrix, 1993.

Zakon o obrtu-Pro iš eni tekst “NN”, 49/03, 68/07, 79/07

ASOPIS Kolakovi , M., RA UNOVODSTVO, REVIZIJA I FINANCIJE, travanj/2008.

54

INTERNET

http://www.blogspot.com/placelogo , (18.6.2013.) http://www.klubplace.blogspot.com/photos , (18.6.2013.) http://hr.mrav.ffzg.hr/zanimanja/book/part2/node1211.htm ,(18.6.2013.) http://www.portor.mingorp/opcenito.htm ,(18.6.2013.) http://www.portalalfa.com/ , Grkovi ,M.,SWOT analiza savjeti, (17.6.2013.) http://www.wikipedija.org/ ,(18.6.2013.)

55

56

POPIS TABLICA Broj Naziv tablice stranica

1. Primjeri snaga, slabosti, prilika i prijetnji u okolini poduze a

10

2. SWOT matrica 11 3. SWOT matrica i strateške alternative 12 4. Dinamika SWOT analize (Koontz/Weichrich) 14 5. Obrt i trgova ka društva 20

6. SWOT analiza Mona 35 7. SWOT matrica i strateške alternative 37 8. Strateške smjernice obrta Mono 42 9. Konkurencija ugostiteljskih objekata 43

10. Ciljevi ugostiteljskog obrta Mono 45

POPIS GRAFIKONA

Broj Naziv grafikona

Stranica

1. Ocjena gostiju za pojedine kategorije na kvalitetu usluge

28

POPIS SLIKA Broj

Naziv slike Stranica

1. Logo Caffe bara-Disco bara Place 26 2. Klub Place 27 3. Klub Place 27

IZJAVA

kojom izjavljujem da sam diplomski rad s naslovom STRATEŠKE SMJERNICE OBRTA

TEMELJEM SWOT ANALIZE izradila samostalno pod voditeljstvom prof. dr. sc. Ivana

Mencera, a pri izradi diplomskog rada pomagao mi je i asistent dr.sc. Lara Jelenc. U radu sam

primijenila metodologiju znanstveno-istraživa kog rada i koristila literaturu koja je navedena na

kraju diplomskog rada. Tu e spoznaje, stavove, zaklju ke, teorije i zakonitosti koje sam izravno

ili parafraziraju i navela u diplomskom radu na uobi ajen, standardan na in citirala sam i

povezala s korištenim bibliografskim jedinicama. Rad je pisan u duhu hrvatskog jezika.

Tako er, izjavljujem da sam suglasna s objavom diplomskog rada na službenim stranicama

Fakulteta.

Studentica

Maristela Rajkova a