Strateki menadment

Strateki menadment

1. Opiite pojam stratekog menadmenta.Narastajuca konkurencija uvodenja novih tehnologija I novi stil zivota zahtjevaju I novi menadzment .Strateski menadzment treba da odgovori na promjene. Strateski menadzment je menadzment promjena. Definicija strateskog menadzmenta podrazunjeva potrebu obajasnjenja dva pojma: strategije I menadzmenta. Strategija se, zapravo sastoji od niza konkurentskih poteza I poslovnih dostizanja uspjesnih izvodenja te predstavlja:

Specifican nacin

Oblik odlucivanja te

Set aktivnost

Preduzimanih od strane menadzera s krajnjom namjerom ostvarenja ciljeva preduzeca

Menadzeri predlazu I provode strategiju koja predstavlja jedan menadzerski plan igre da bi se:

Predlagali I uvodili biznisi

Jacala konkurenska pozicija preduzeca

Zadovoljili potrosaci ali I

Postigli ciljevi preduzeca

Strategijom se predominantno utice na kvalitet poslovanja, a pri njenom donosenju postavljaju se 3 kljucna strateska pitanja:

Gdje se sada nalazimo?

Gdje zelimo stici?

Na koji nacin zelimo dostici poslovnu poziciju I ostvariti strateske I finansiske ciljve?

Trazenja odgovora na ova tri kjucna strateska pitanja uvodi nas zapravo u kriticne aktivnosti a potom I faze strateskog menadzmenta.

Utvrdivanje misije I vizije, I strateskih ciljeva

Analiziranje internog I eksternog okruzenja I u krajnjem

Strateski izbor osnovnih strategija koje treba implementirati , ali I pratiti kako mi se dosegli ciljevi.

Efikasan nacin upravljanja odnosno menadzment kao aktivnost menadzera, obuhvata sljedece menadzerske funkcije:

Planiranje, organizovanje , kadrovske promjene vodenje I kontolisanje.Visestruke su koristi od strateskog menadzmenta a one bi se ogledale u tome da strateski menadzment u preduzecima

Doprinosi poboljsanju komunikacije

Povecanju razumjevanja te

Paznju ucesnika

Doprinosi povecanju produktivnosti a

Vodeci ka vise efektivnim strategijama , vise proaktivnim aktivnostima

Potice prduzece na incijativu

2. Navedite pet zadataka stratekog menadmenta.

Strateski menadzment ima svoj postupak tok , razvoj, ucesnike odnosno u krajnjem nacinu rada u nekom vremenu pa govorimo o procesu strateskog menadzmenta. Pet zadataka stratekog menadzmenta :

Razvoj strateske vizije I misije

Odredivanje mjerljivih ciljeva

Kreiranje strategije za dostizanje ciljeva

Implementacija I izvodenje strategije

Evaulacija posmatranje novih razvoja I korekcij

3. Razvojne faze i karakteristike stratekog menadmenta.

Odgovarajuci na brze promjene u okruzenju preduzeca, razvijao se I strateski menadzment kao concept upravljanja preduzecem. Uobicajno kao opsteprihvaceno , isticu se sljedece faze:

Bazicno finansijsko budzetsko planiraje

Dugorocno planiranje planiranje zasnovano na predvidanju

Stratesko planiranje eksterno orijentisano planiranje

Strateski mendzment

Bazicno finasijsko planiranje( efektivno formalno poslovanje, operativna kontrola funkcionalni focus predpostavka proslost ce se ponavljati sama po sebi ostvariti budzet.

Laniranje zasnovano na predvidanju , vise efektivno planiranje rasta analiza sredine staticka alokacija resursa temeljna predostavka trend iz roslosti ce se nastaviti I u buducnosti predvidjeti buducnost.

Eksterno orijentisano planiranje povecanje rangovanja na trzistu I konkurenciji temeljna situacijona analiza I konkurentska procjena evaulacija strateskih alternative temeljna predostavka promjena promjene su bile treba podici sosobnost anticipiranja promjena sa strateskom imolementacijom strategijisko razmisljanje.

Strateski menadzment objedinjavanje svih resursa na kreiranju strategijiske prednosti strateski izbor planskog okvira podrska vrijednosnog sistema I klime kreiranje buducnosti.

4. Navedite korake u planiranju.

U procesu planiranja svjesnog usmjeravanja aktivnosti, provode se prakticni koraci od svjesnosti prilika do kvantifikacije planova stvaranjem proracuna:

Koraci u planiranju su

Svjesnost sansi jasnost potpunost I saznanje gdje se nalaze u svjetlu slabosti I snaga preduzeca

Postavljanje ciljeva, hijerarhija ciljeva u organizaciji

Razvoj predpostavki planiranja prognoze politike kompanije postojeci planovi

Odredivanje alternativnih procesa akcije

Izbor pravaca akcije

Formulisanje izvedenih planova

Kvalifikacija planova stvaranjem proracuna

5. Navedite vrste planova.

Postoji vise vrsta planova koji se klasifikuju na sljedece nacine:

Svrhe I misije indentifikacija osnovne funkcije ili zadatak firme:svrha ili misija daju smisao svakoj vrti organizacijonog djelovanja

Ciljevi krajnja tacka prema kojoj su usmjerene aktivnosti firme

Strategije determinisanje ciljeva firme usvajanja pravaca akcije alokacije resursa za ostvarivanje ciljeva okvir usmerenog razmisljanja I djelovanja Politike uopstene izjave ili sporzumi koje usmjeravaju razmisljnja u odlucivanju njime se definise podrucje u kojem su kozistentne s ciljevima

Procedure planovi nuznog postupanja u buducim aktivnostima to su smjernice za akciju nacin na koji se neka aktivnost obavlja

Pravila nalaganje odredenih akcija ili uzdrzavnje od njih

Programi skup ciljeva procedura pravila zadataka koraka koji treba preduzeti resursa koje treba zaposliti Postoji osnovni program I vise poratnih programa

Proracuni brojcani izraz ocekivanih rezultata kontrolni instrumenta

6. Navedite faze procesa stratetog planiranja.

Novi strateski planski model se prihvata od brojnih komapnija u pocetku sedamdesetih godina proslog vijeka kao jedan promisljeni pristup koji dovodi do:

Formulisanje strategije preduzeca

Komunikacija veza i

Organiziranje radi implementacije strategije preduzeca

U procesu strateskog planiranja indentifikuju se 5 glavnih koraka: izbor misije I ciljeva, analiza vanjskog okruzenja analiza internog okruzenja izbor I implementacija strategije strateska kontrola.

7. Navedite nivoe strategija koje poznajete.

Uobicajno je da se strategija formulise na 3 razlicita nivoa:

Korporacije

Strateske poslovne jedinice

Funkcionalnom novou ili nivou odjela, odnos strategije na nivou pojednih poslovnih funkcija

Korporativni nivo strategije se zapravo odnosi na izbor poslova u kojima bi kompanija bila konkurentna ten a razvoj I koordinaciju portfolio poslova. Menadzeri koorporacije su odgovorni za kreiranje vrijednosti poslova koorporacije uspjenost poslova na duzi rok razvijanje strateskih poslovnih jedinica profitnih centara korporacije.Strategija na nivou strateske poslovne jedinice se utvrduje I provodi sa ciljem da se stvori konkrentska prednost u proizvodnji proizvoda usluga I odbrani od uticaja konkurentskih snaga .

Funkcinalni sestori ili odjeli su funkcionalni nivoi organizacije a strateske odluke vezane za ove nivoe odnose se na poslovne procese I lance vrijednosti.8. Nivoi strategijskog menadmenta, njihovi zadaci i odgovornosti.

Menadzeri na koorporacionom nivou top menadzeri

Opis- top menadzere preduzeca cine CEO chief of executive officer, te BD board of directors generalni menadzeri

Osnovni zadaci

Aktivno ucesce u nadgledanju te razvijanju menadzerske paznje s nizih nivoa

Procjena predloga ,odluka ,aktivnosti

Objasnjavanje misije preduzeca i specifiiranje strateskih opcija nizem menadzmentu

Odgovornosti:

Definisanje misije i ciljeva preduzeca

Formulacija i implementacija strategije

Obezbedenje liderstva u preduzecu

Alokacija resurasa u preduzecu u skladu sa strategijom

Menadzeri na nivou divizijona strateske poslovne jedinice

Opis rukovodijoci jedinica diviziona generalni menadzeri

Osnovni zadaci prenos generalnih stavova i intencija top-menadzmenta s nivoa korporacije na nivo strateske poslovne jedince

Odgovornosti: strategija poslovne jedinice

Menadzeri na nivou funkcije

Opis menadzeri razlicitih funkcionalnih odjeljenja proizvodnja marketing prodaja istrazivanje i razvojOsnovni zadaci: su vezani za funkcije odnosno funcionalna odjeljenja proizvodnje marketinga istrazivanja i razvoja i prodaje

Odgovornosti razvoj specificne strategije odredenih funkcija u okviru strategije SPJ i preduzeca u cjelini

9. Opiite ta znai implementacija strategije. Cetvrta faza strateskog menadzmenta je implementaciona strategija znacajna faza bez koje strateski planovi , usjesno formulisane strategije ostaju bez stvarnih uticaja na razvoj preduzeca. Ne mozemo imati dobru strategiju a losu implementaciju . Imlementacija ukljucuje niz menadzerskih aktivnosti , povezanih izabranom strategijom a usmjerene na dostizanje ciljnih rezultata. Menadzerske aktivnosti u vezi s imlementacijom straegije su brojne a odnose se uglavnom na one aktivnosti u vezi sa organizacijom izgradnjom organizacijone strukture uspotavom politika za podrsku strategiji sistemom nagradivanja i motivisanja te drugih sistema podrske budzetiranja alokacije resursa za strateski kriticne aktivnosti a sa krajnjom namerom da zapravo Kreira najbolji nacin za efektivno izvrsavanje strategije a da to isti bude

Efikasno i vjesto, da se uz

Blagovremeno djelovanje dobijaju najblji rezultati .

10. Vanjske i unutarnje interesne grupe preduzea.

Stakeholderi su u nekoj vrsti razmjene s preduzecem snabdjevaju ga odredenim resursima i ocekuju nesto zauzvrat . Vanjski stakeholderi su kupci, dobavljaci,vlada, lokalna zjednica , unutrasnji stakeholderi su vlasnici,zaposleni menadzeri U pravljenju izbora prepoznaju se sljedeci koraci sa stanovista interesa kljucnih stakeholdera

Indetifikacija stakeholdera

Indetifikacija interesa pojedinih stakeholdera

Indetifikacija stakeholdera koje preduzece moze najlakse ispuniti

Intetifikacija najvaznih stakegoldera

Indetifikacija ocekivanih strateskih izazova

11. ta je misija preduzea- opisati.

Misija preduzeca predstavlja njegov rezon postojanja, odnosno ono sto prduzece radi. Ona se izrazava u jednoj formi javne izjave u kojoj se istice smisao , svrha za znacajne interesne grue projicira slika preduzeca za potrosace. U vezi sa misijom , rezonom postojanja preduzeca treba istaknuti vaznost :

Razumjevanja misije i potrebe

Jasnog iskazivanja poslovne orijentacije preduzeca

Razumjevanje misije je od sustinske vaznosti za prduzece . Razlog postojnja preduzeca odnosno njegovu misiju, moraju u prvom redu razumjeti akcionari , vlasnici akcija preduzeca ali i druge interesne grupe. S druge strane , samo jasno definisanje poslovne orijentacije reduzeca omogucuje da menadzeri postavljaju i usmjeravaju odredene ciljeve, ukazujuci svim zaposlenim na glavne pravce djelovanja. Logicno je da se intezivnim promjenama u okruzenju , nestabilnim uslovima , tokom vremena mijenja i svrha postojanja , ali razlozi misija postojanja moraju se stalno razumjevati. Gupiti misiju znaci zamagljivati ciljeve i ravac djelvanja , a dezorijentcija preduzeca lako dovodi do velikih gresaka i gubitka. Osnovne komponente izjave misije su potrosaci, proizvod ili usluga, trzista trzista, tehnologije filozofija preduzeca posvecenost imidzu preduzeca, rast i prezivljavanju. Osnovi faktori kojiuticu na misiju prepoznaj se u sansama i prijetnjama iz okruzenja, specificnim snagama i slabostima preduzeca , razpolozivosti sa resursima ali i zivotnom toku istoriji preduzeca.12. ta je vizija preduzea- opisati.Vizija preduzeca predastavlja ono sto bi to preduzece trebalo postati ukoliko uspjesno primjenjuje svoju misiju. Izraz krajnje vizije menadzmenta o tome sta preduzece trazi da radi i da postane , osigurava jasan pogled u naporima preduzeca da osigura postizanje zahtjeva potrosaca , formalan stav preduzeca prema stakeholderima koji uvazavju njihove zahtjeve , indikator namjere za kontrolisanje pojedinacne poslovne pozicije. Izraz kojem indicira kljucnu filozofsku vrijednost u koju se zavjetuju menadzeri a koja ima uticaj na donosenje odluka , vizija preduzeca je zapravo jedan razumna i prihvatljiva slika o buducnosti zasnovana na razumjevanju , promjenama organizacije prema trzisnim i konkurentskim trendovima. Imati viziju zapravo , znaci biti sposoban da se vidi buducnost, predvidjeti buducnost , a upravo je predvidanje kjlucni instrument strateskog upravljanja , odnosno menadzmenta, koji pruza osnovu za upravljanje buducim akcijama i aktivnostima. 13. ta su ciljevi preduzea i primjer stratekog i finasijskog cilja?Strateski ciljevi predastvlju odredene stanje ili situaciju, imaju konkretizovane velicne koje organizacija trazi da dostigne,, te kao takve prestavljaju izazove za njihovo dostizanje. Strateski ciljevi pokazuju razlog postojanje preduzeca . Oni imaju vremensku kvalifikaciju s kojom unose smiso urgentnosti i djeluju kao motivacioni faktor . U postisanju strateskih ciljeva moraju se dostici odredene karakterstike koji bi ciljevima dale epitet dobro razvijenih ciljeva.

Jasnost mjerljivi ciljevi za sve clanove preduzeca Prihvatljivost svi clanovi preduzeca nose odgovornost za njihovo dostizanje

Dostiznost ciljevi treba da budu podsticajni , pa time i dostupni

Fleksibilnost pri promjenama okolnosti i ciljevi se treba prilagodavati uslovima

Podsticanje na aktivnost podsticaj preduzeca na akciju u ostvarivanju misije porast produktivnosti odrzanje liderstva u grani itd

Primjer strateskih i finasijskih ciljeva

SC: vece trzisno ucesce dostizanje trsisnog ucesca 15 na 18%, prestici konkurente u kvalitetu i servisiranju , ostici tehnoloski prosperitet , postat lider u uvodenju novog proizvoda

FC: orast prihoda, povecanje rasta prihoda za 18%, porast zarade(porast zarade sa 8 na 12%godisnje), povecanje investicionog ulaganja u stalna sredstva sa 10 na 15% , dostici i zadrzati nivo ocjene kreditnog rejtinga

14. ta je to okruenje?Savremena preduzeca sa karakteristikama otvorenog dinamicnog sistema podlezno je uticajima okruzenja i naravno u stalnoj je interakciji s njim. Prisjetimo se da je strateski menadzment , zapravo, menadzment promjena , reakcija preduzeca na promjene u okruzenju. Okruzenje preduzeca kao set eksternih i internih faktora koji mogu uticati na preduzece na njegovom putu prema ostvarivanju ciljeva , predmetom je analize preduzeca. 15. ta obuhvata (koje faktore) analiza vanjskog okruenja preduzea?Analiza vanjskog okruzenja preduzeca obuhvata analiziranje eksterne prilike i prijetnje

16. ta obuhvata analiza unutarnjeg okruenja?Analiza internog okruzenja obuhvata analiziranje unutarnjih snagas i slabosti17. ta oznaava pojam trita i koje podjele poznaje?Pojam trzista je veoma slozen , a najopstenija odredba je da ono predstavlja oblik razmjene proizvoda i usluga uz posredovanje novca , redovan odnos izmedu ponude i traznje , mjesto na kojem se formira cijena . Postoji vise aspekata pa tako i podjela trzista . Slozili bi smo se sa pristupom da bi se podjela trzista , odnosno tipologija mogla izvrsiti uzimanjem u obzir kriterija: Razlicitih-tehnicko-tehnoloskih dimenzija

Razlicitih drustveno-ekonomskih osobina

Shodno prvom kriteriju podjela se vrsi prema:

Vrsti roba (trziste proizvoda i usluga,radne snage, novca , kapitala..)

Kolicini robe(grosisticka i detaljisticka ponuda , masovna i individualna ponuda)

Tehnici ili nacinu prodaje i kupovine (standardna, samousluzna , berze)

Prostoru (svjetsko,medunarodno, nacionalno i regijonalno)

Shodno druhom kriteriju , podjela se vrsi prema :

Svojinskom tipu ucesnika trzisnih transakcija , odnosno odnosa

Tipu trzisnih veza i odnosa, odnosno konkurencije (potpuno monopolsko, ograniceno konkurentsko trziste)

18. ta je to trino uee? Izrazeno kao postotak ucesca prodaje preduzeca u ukupnoj prodaji na trzistu , relativno ucesce u odnosu na konkurentno je ono ucesce na trzistu kojeg je preduzece spremno da osvoji .Povecanjem relativnog ucesca na trzistu u odnosu na konkurenciju zasnovano je na povezanosti izmedu trzisnog ucesca i profitabilnosti.Razliciti su i brojni putevi za povecanje trzisnog ucesca :

Ekonomija obima (primjena zakona ekonomije moze bit instrument za razvoj troskovne prednosti kroz ostvarenje velikog obima proizvodnje uz maksimalno koristenje kapaciteta , odnosno smanjenje jedinicne cijene proizvoda zbog pada fiksnih troskova po jedinici)

Rast prodaje u grani koja stagnira(u namjeri da povecatrzisno ucesce u grani koja vise nije u rastu, preduzece ce povecati prodaju) Ugled preduzeca koje ono moze koristit kao prednost

Povecanje pregovaracke snage (postignuti poziciju preduzeca , ugled, snaga,daju prednost i povecvaju pregovaracku snagu prduzeca u pregovorima sa dobavljacem , clanovima u eksternom lancu vrijednosti?19. Opiite SWOT analizu za utvrivanje snaga i slabosti?U okviru SWOT analize , kao jednog od brojnih pristupa analize , provodi se analiza snaga i slabosti potencionala , te da se procjeni njihov uticaj na stratesku poziciju preduzeca i mogucnost ostvarivanja strateskih ciljeva . SWOT analizom se moze sagledavajuci snage i slabosti , ali i prilike i prijetenje iz vanjskog okruzenja procjeniti vlastita pozicija u buducnosti.

U prvom koraku potrebno je izvrsiti indetifikaciju faktora i podrucja poslovanja i razvoja preduzeca , utvrditi sto to predstavljaju snage i slabosti preduzeca , te putem brojnih metoda a izmedu ostalih i SWOT analizom, primjenljivom na preduzece ali i na njegove jedinice i segmente poslovanja provesti sve ativnosti u vezi analiziranja internog okruzenja, potencionalima preduzeca a ciljem dobijanja jasne slike o snagama i slabostima preduzeca.Snage predstavljaju izvor konkurentske prednosti , a njihov strategijski znacaj upravo postoji kad omogucuju strategijski nadmoc preduzeca nad konkurencijom , rivalima.Snage i slabosti preduzeca se ispoljavaju u pojedinim poslovnim funkcijama.Konkurentska prednost , zapravo je rezultata integracija poslovnih funkcija preduzeca.Preduzece koje ima odredene snage , ima stvorenu sansu da umanjuje svoje slabosti , repoznate u raznim ogranicenjima i raznim nepovoljnim okolnostima koje postoje u doticnom preduzecu, a ondnose se na okruzenje , konkurente i kupce.Snage i slbosti preduzeca , utvrdene detaljnom analizom , predstavljaju zapravo, utvrdeni odnos u poredenju s odredenim s odredenim standardima izvrsnosti koji, ukoliko je Poviljan, iskazuje snagu preduzeca , ono sto preduzece radi dobro,a

Nepovoljan , iskazuje slabost

20. Efikasnost dostizanja visokog kvaliteta.21. Inovativnost kao temeljni oslonac konkurentske prednosti preduzea.Inovativnost je jedan od kljucnih osnova za dostizanje konkurentske prednosti preduzeca i predstavlja uvodenje novosti u bilo koju funkciju odnosno podrucje rada preduzeca: inovacija u organizaciji,menadzmentu , politici, kao i tehnoloske inovacije koje pak ukljucuju bilo novi nacim rada , odnosno proizvodnje postojecih proizvoda , ili pak proizvodnje novih proizvoda Promjene u okruzenju , u krajnjem,relativizuju trzisni polozaj ucesnika u grani, a zadrzavanje postojeceg polozaja , posebno dostizanja jos boljeg moguce je samo kreiranjem troskovne prednosti,diferenciranjem proizvoda preduzeca ili preduzeca u cjelini , podizanjem reduciranjem ekonomije obima u istrazivacko razvojnoj funkciji, ili drugim inovacijama. Na takav nacin zadrzava se ili izgraduje konkurentska prednost preduzeca, a, dugorocno , konkurentnost predstavlja i svod se na konkurenciju u inovacijama.

22. Opii koncept lanca vrijednosti.

Koncept lanca vrijednosti bazira se upravo na cinjenicama da se konkurentna prednost izgraduje:

Temeljem izvrsavanja brojnih aktivnosti u lancu,pa je nemoguce pravilno razumjevanje konkurentske prednosti posmatranjem preduzeca u cjelini

Aktivnosti s posebnom ekonomjom i tehnologijom i uticajem na diferenciranje i troskove se trebaju razdvajati.U strateskoj analizi izvora i sposobnosti preduzeca , koncept lanca vrijednosti je veoma koristan,jer omogucava jasno uocavanje , isticanje onih aktivnosti koje mogu biti osnova za stvaranje relativne trajne konkurentnosti , pa je to razlog koristenja ovog koncepta u svim fazama strategijskog upravljanja.Indetifikovanje krucijalnih karika vrijednosti,presudnih za ostvarivanje niskih troskova ili diferencijacije , prva je faza analize. Krucijalne karike su one karike koje ce kontrolisati lanac vrijednosti,osiguravjuci najbolje mogucnosti , pa otud i potreba uskladivanja strategija a lokacijom krucijalnih karika u ukupnom lancu vrijednosti.Vaznost ideje lanca vrijednosti je cinjenica da svako preduzece uzima inpute, provodi ih kroz odredeni proces dodajuci im vrijednost , a outpute daje sljedecoj fazi , odnosno karici u ukupnom lancu vrijednosti , koji, zapravo, pokazuje put kojeg proizvod ili usluga slijedi od sirovina preko proizvodnje i distribucije do krajnjeg korisnika potrosaca. Kod lanca vrijednosti postoje dvije vrste aktivnosti: Primarne aktivnosti koje kreiraju vrijednost za potrosaca

Aktivnosti podrske

23. Navedi i opii faze izbora strategije.

Definisanju i izboru strategije menadzment mora postujuci sve zahtjeve u vezi sa karakteristikama strategije , o cemu je posebno bilo rijeci proci kroz nekoliko faza i to: Analize

Komparacije , a potom

Selekcije

Kljucne etape u odlucivanju je izbor strategije , odnosno najpovoljnije alternative , koje je, optimalna u odredenim uslovima i vremenu, kojom se doprinosi ostvarenju namjeravanih ciljeva , buduci da strategija treba biti kozistentna i da odgovara potencijalima preduzeca i stanja okruzenja , a eksplicitna je u vezi s aktivnostima s ciljem da se zadrze kupci.Najcesce koristena metoda ,jedno savremeno analiticko sredstvo menadzmenta , strateskog upravljanja , za analizu situacije jeste tzv. SWOTanaliza , nastala kasnih sestdesetih godina , koja se uspjesno primjenjivala u osamdesetim.

SWOT analiza je analiza slabosti i snaga preduzeca , te prilika i prijetnji iz okruzenja , a njen naziv , zapravo je skracenica sa engleskog jezika :

Strenghts , snage preduzecaWeaknesses , slabosti preduzeca

Opportunities , prilika iz okruzenja

Threats, prijetnja iz okruzenja

Za izbor strategje preduzeca je veoma znacajno shvatanje i analiza ova cetri kljucna strateska faktora, vazan za svako preduzece , jer snage mogu posluziti za izgradnju sustinske kompententnosti , a slabosti to , zapravo sprecavaju . Razliciti su odnosi faktora , a preduzece treba nastojati da odrzi svoje snage, ispravi slabosti, kapitalizira sanse i sprijeci djelovanje prijetnji iz okruzenja. U prvom koraku se indentificiraju , a potom analiziraju moguci pojavni oblici ovih strateskih faktora , koji su zavisni o specificnosti preduzeca.Interna analiza obuhvata siroku evaulaciju potencionalnih snaga i slabosti internog okruzenja iz oblasti : Organizacijske strukture

Kultura organizacije

Operativni kapaciteti i njihova efikasnost

Finansijski resursi

Ljudski resursi i kadrovi, poseban rukovodstveni tim

Imidz

Trzisno ucesce

Ekskluzivni ugovori

Eksterba analiza obuhvata siroku evaulaciju potencionalnih prilika i prijetnji iz eksternog okruzenja , a vezana je za:

Trzisne trendove

Dobavljace

Partnere

PEST faktore(politicke,ekonomske, socijalne , tehnoloske)eksternog okruzenja

24. Opiite odnos izmeu kvaliteta proizvoda i profita preduzea.

U vezi s uticajem kvaliteta na profitabilnost preduzeca razmatra se uticaj neke strateske opcije , razmatraju se posljedice , odnosno ucinci do koje bih dovela strateska opcija.tako se moze razmatrati , naprimjer, strateska opcija vezana za podizanje trzisnog ucesca i provjeravati njena prikladnost , strateska logika strateske opcije . Prema modelu PIMS deriviraju se statisticki odnosi , povezujuci neki tipican ucinak na odredenom trzisnom segmentu u uzorcima tog segmenta. Ovaj model je prvo primjenjen u General Motorsu u 200 djelova ove korporacije a kasnije se prosirijo na 2 600 strateskih poslovnih jedinaica sirom SAD , Kanade te nekih eropskih zemalja . Model se temlji na stvaranju siroke baze podataka , pomocu kojih se odreduju faktori koji imaju korelaciju (+,-) s prinosom na investicije , a u tome je i vrijednost projkta . Pema modelu PIMS , prvo se utvrduju faktori uticaja na profitabilnost preduzeca. Utvrdeno je 30 faktora , procjenjivan je njihov uticaj na velicinu prinosa na investicije i iskazivan na vrijednosnim mapama za svaki pojedini faktor.Jedan od razmatranih odnosa je odnos relativne prodajne cijene (relativna cijena rangirana kao niska ili visoka) Prema uticaju na prinos na investicije , u ovom modelu se isticu 3 moguca stava u konceptu odnosa prodajne cijene i relativnog kvaliteta, i to:a)postojanje pozitivne korelacije izmedu prinosa na investicije i kvalitet , pri cemu visok kvalitet i visoka prodajna cijena obezbeduju visok prinos na investicije , a nizak kvalitet i niska prodajna cijena obezmeduju nizak prinos na investicije

b)postojanje mogucnosti postizanja velike profitabilnosti s niskim kvalitetom proizvoda malo je vjerovatan , a kada se posmatra odnos s preduzecem koji ima i nudi veoma kvalitetne proizvode i uslugec)prema trecem stavu , odnos visokog kvaliteta i niske prodajne cijene je nelogican ali on se opravdava istaknutim visokim prinosom u investiciji .

Preduzimanje i inteziviranje odredenih aktivnosti iz marketing miksa nelogicnih ali mogucih , sto dovodi do ovecanja realizacije proizvoda s niskim kvalitetom i visokom prodajnom cijenom rezultiraizuzetno visokim troskovima marketing mikas aktivnosti(izdvajanja za propagandu su izuzetno visoka) sto pak,sa svoje strane , opet umanjuje prinos na investicije.

Drugi od razmatranih odnosa je odnos relativne prodajne cijene (relativna cijena rangirana kao niskaili visoka)te relativnog kvaliteta (rangiranog kao nizak ili visok)Prema uticaju na promjene trzisnog ucesca u ovom modelu se isticu moguci stavovi u koceptu odnosa prodajne cijene i relativnog kvaliteta i to:

a)prema empiriskim podacima , reduzece s niskim kvalitetom i relativno niskim cijenama ostvaria su brz i snazan porast trzisnog ucesca

b)nizak kvalitet, cak i uz marketinske napore postignuta visoka prodajna cijena , ne mogu omoguciti profitabilnost u kratkom roku: u krajnjem relativno nizak kvalitet i visoke cijene rezultiraju padom trzisnog ucesca te padom rentabilnosti

c)preduzece koje se nalazi na dijagonali vrijednosne mape pokazuju logicnom posljedicu nepromjenjenog blagog porasta trzisnog ucesca.25. Navedi i opii podjelu strategije rasta i razvoja preduzea.Prema aspektu izvedbe i djelovanja , izvodi se sljedeca podjela strategije : Rasta (penetracije trzista, razvoja trzista razvoja proizvoda i diverzifikacija)

Kntrakcije i

Zaokret

U literaturi se , u vezi sa strategijom rasta , prave razlike izmedu:

Pravaca rasta (ekspanzija,diverzifikacija i kombinacija) Metoda rasta (interna, eksterna, kombinovana )

Tempa rasta(ofanzivna, defanzivna)

Fleksibilnost rasta (eksterna i interna)

Interni rast

Se moze ostvariti kroz istrazivacko razvojne aktivnosti . Razlikujemo razvoj vlastitog potencionala , povecanje tehnicko-tehnoloskih kapaciteta ili pak povecanje broja zaposlenih

Eksterni rast putem akvizicije ili pak putem merdzera ostvaruje se eksterni rast. Akvizacija se ostvaruje kupovinoim drugih preduzeca , a merdzeri se ostvaruje pripajanjem dva ili vise preduzeca Akvizicije su jedan veoma atraktivan metod primjenjivan u posljednjim decenijama proslog vijeka

Kombinovani rast razliciti su nacini ostvarivanja kombinovanog rasta . kombinovani rast moze se ostvariti putem: Ulaganja u akcije drugih

Ulaganje kapitala u pruzanju pomoci u proizvodnji , marketinu, istrazivanju i razvoju

Formiraje posebne firme za realizaciju odredenih projekata

Sama rijec strategija rasta upucuje, zapravo , na one strategije kojima preduzece ostvaruje rast svog trzisnog ucesca, a cesto ostvaruju nadprosjecni profit u granama a nastojanjem da budu inovativne , fleksibilne sa promjenama u okruzenju . Razlikujemo vise strategija rasta kojom se pribraja i strategija vertikalne integracije.Ako preduzece ima sposobnost da dobrom komunikacijom s krajnjim i potencionalnim korisnicima prepoznajuci njihove potrebe i njihove reakcije , ostvaruju stalno razvijanje spirale povecanja njihovog zadovljstva , onda moze i primjenjuju strategiju razvoja novog proizvoda. Naravno, vazni preduslovi u odabiru i primjeni ovake strategije su postojanje dobrog istazivackog-razvojnog sektora i cinjenice da se uspjesni proizvod kojeg ima preduzece nalazi u fazi zrelosti. No to nisu jedini preduslovi . Ovakava strategija je atraktivna za preduzeca u situaciji kada postoje i drugi preduslovi vezani za granu.

Porter je indtificirao dava osnovana uslova konkurentne prednosti i to one na temelju:

Nizih troskova

Diferencijacije

Menadzment korporacije utvrduje definise i razvija strategiju od kojih se isticu:

a)vertikalna integracija

b)strategija snabdjevanja od vanjskih dobavljaca putem korporativnih odnos(strategija zajednickog rizika i koncentracije)c) strategija diverzifikacije

26. Navedite ukratko kljune odredbe pojedinih strategija.Polazeci od snaga i slabosti, preduzeca , s ciljem efektivnog upravljanja prilikama i prjetnjama iz okoline formulisu svoje strategije u procesu koji treba da rezultira razvojem adekvatnih ,prikladnih strategija i postavljanjem smjernica politika za ostvarivanje tih strategija. Brojne su strateske opcije , ali i brojni faktori koji se trebaju uzeti u obzir pri izboru adekvatne strategije, koja treba da u krajnjem maksimizira konkurentsku prednost i minimizira konkurentsku slabost preduzeca. Stratgija preduzeca , zapravo, formira opsezan master plan. Master plan treba da je postavljen tako da preduzece ostvari svoju viziju, misiju i ciljeve.

Uobicajno je da preduzece razmatra sljedece tipove strategije:

Korporaciske strategije Strategije strateskih poslovnih jedinica

Funkcionalne

Strategija na nivou korporacije (korporaciska strategija )iskazuje opisuje ukupno usmjerenje preduzeca u smislu opsteg stava prema:

Rastu

Upravljanju razlicitim poslovima

Proizvodnim linijama

Razlikujemo tri glavne kategorije strategije korporacije:

Stabilna

Rastuca

Degresivna

Strategijom, po nivou strateske poslovne jedinice, koncentrise se na pojedini biznis ili novo proizvodnje i razmatra unapredenje konkurenske pozicije proizvoda usluga preduzeca. Preduzece djeluje u specificnim granama, trzisnim segmentima koja opsluzuje. Obicno se poslovne strategije pojavjuju u obliku dvije kategorije konkurentskih ili koperativnih stratgija.Funkcionalna strategija prdstavlja pristup kojima za ostvarivanje ciljeva preduzeca i strateskih poslovnih jedinica, te ostvarivanje strategija preduzeca korporacija i strateskih poslovnih jedinica uzima podrucje funkcija. Cilj je da se unapredenjem ostvarivanja pojedinih osnovnih poslovnih funkcija u preduzecu a na takav nacin se razvijaju glavni oslonci konkurentske prednosti i njeguju posebne kompentecije osigurava konkurentska prednost preduzeca i strateske poslovne jedinice.Preduzeca simulantno koriste sva tri tipa strategije. U preduzecu se formira hijararhija strategija po organizacionim jedinicama pri cemu su jedna drugoj nadopuna i podrska. Strategija na nivou poslovnih funkcija podupiru strategiju na nivou strateskih poslovnih jedinica poslovne strategije. Strategije na nivou strateskih poslovnih jedinica podupiru strategiju na nivou korporacija.