Menadžment ljudskih resursa –strateški aspekti

dr M. Ivanović

STRATEŠKI PRISTUP MENADŽMENTU LJR

Novi, objedinjeni oblik upravljanja organizacijom –blagovremeno reagovanje na tržišne promene i izazove sa kojima se organizacija suočava.

Fokusira se na perspektivu razvoja, na razvoj intelektualnog kapitala.

Prepoznaje važnost ljudi.

Ulaže u zaposlene da bi ostvario uspeh.

DEFINISANJE TERMINA STRATEŠKI

Etimologija: od grčke reči strategeia – značenje: veština ratovanja, upravljanja vojskom.

Poslovna strategija:Poslovna strategija:

uspostavljanje kontrole situacije;

preduzimanje akcija koje organizacija vodi sa ciljem dostizanja superiornih performansi;

donošenje menadžment odluka koje obezbeđuju dugoročno pozitivno poslovanje organizacija.

STRATEŠKO UPRAVLJANJE LJR - NOVI PRISTUP

Posmatra organizaciju kao sistem oslonjen na resurse.

Konkurentnost organizacije zavisi od kvaliteta ljudskih resursa dostupnih organizaciji, od njihove sposobnosti da uče i brže napreduju od konkurencije.

STRATEŠKI MENADŽMENT LJR

Dugoročno planiranje.

Način na koji funkcija

Integriše upravljanje ljudskim resursima u strategiju org.Način na koji funkcija

MLJR doprinosi ostvarivanju ciljeva i misije organizacije.

ljudskim resursima u strategiju org.

Oslanja se na ekonomiju znanja.

EKONOMIJA ZNANJA

Inovirani koncept vrednosti

Polazište za konkurentnost Strateški aspekt

Dominantna oblast ekonomije - implicitno (lično znanje, individualnoiskustvo) i eksplicitno znanje (nivo akademskog znanja)

• Razvoj intelektualnog kapitala -preduslov uspešnog poslovanja.

• Unapređivanje znanja, kreativnosti, inovativnosti.

• Način na koji se uspostavlja veza između org. i strategije.

PERSPEKTIVE ZNAČAJA HUMANOG KAPITALA

Specijalizovano znanje

Raste uloga nosioca

Porast cene znanja

Perspektiva: NeravnotežaRaste uloga nosiocaimplicitnog znanja;

Ljudi raspolažu sa svevećim brojem informacija, većim znanjem.

Perspektiva: Neravnotežau korist potražnje.

Uloga nosioca implicitnog znanja sve važnija -strateški važno pitanje.

DEFINISANJE SMLJR

Proces koji obuhvata praksu i politiku, mere, aktivnosti planiranja, selektovanja, organizovanja, usavršavanja, ocenjivanja, nagrađivanja i motivisanja zaposlenih, kojiocenjivanja, nagrađivanja i motivisanja zaposlenih, kojistvara bezbedno, etički prihvatljivo, radno okruženje;

Oblast nauke koja se bavi svim aspektima zaposlenih u organizaciji;

Poslovna filozofija.

ZAPOSLENI-NAJISPLATIVIJA INVESTIJA

SMLJR – podsistem upravljanja organizacijom.

Zadatak menadžmenta:

Obezbeđenje sposobnih i odgovornih kadrova zasvako radno mesto;

Stimulativna radna atmosfera.

FILOZOFIJA UPRAVLJANJA LJR

“Organizacija će ispuniti svoje ciljeve samo akoprethodno zadovolji potrebe svojih zaposlenih, a zaposleni će biti zadovoljni u organizaciji ukolikozaposleni će biti zadovoljni u organizaciji ukolikosve svoje radne kapacitete usmere ka ostvarivanjuciljeva organizacije”.

Ljudi vole da budu vođeni, a ne da se njima

upravlja!upravlja!

H.R.Rosen

FUNKCIJA MLJR U SAVREMENOJ ORGANIZACIJI

Strateška – ljudski resursi -posebna vrednost - doprinosi konkurentskoj prednosti -konkurentskoj prednosti -dugoročno razmišljanje;

Operativna – skup aktivnosti koje obavljaju.

ORGANIZACIJA FUNKCIJE MLJR

Složena aktivnost, zavisi od:

Veličine preduzeća;Veličine preduzeća;

Obima poslova;

Broja zaposlenih;

Razvoja zaposlenih.

Veće organizacije, složene strukture, sa većim brojem zaposlenih

treba da imaju službu za ljudske resurse.

ORGANIZACIJA FUNKCIJE MLJR - PREPORUKE

� Jasno razdvojiti odgovornosti i zaduženjamenadžera na svim nivoima;

� Pri kreiranju organizacione strukture posebno mestododeliti pitanju obezbeđivanja kadrova, njihovojmotivaciji i organizaciji.

ULOGA LJUDSKOG FAKTORA U ORGANIZACIJI

Zajednička za sve organizacije.

Kreator svih strategija ekonomske efikasnosti i efektivnosti.Kreator svih strategija ekonomske efikasnosti i efektivnosti.

Zahtev: kvalitetan model upravljanja zaposlenima; uspostavljanje org. kulture i strukture za dugoročnu održivost.

DUGOROČNA ODRŽIVOST

• Usklađena sa strategijom• Definiše radne odnose

Organizaciona struktura

• Skup vrednosti koje utiču na motivaciju

• Efikasnost i efektivnost

Organizaciona kultura

ELEMENTI ORGANIZACIONE KULTURE

• Sve što čini • Radna

Klima

• Ponašanje menadžera• Sve što čini

org.• Misija,

strategijski Ciljevi…

Vrednosti

• Radna atmosfera

• Iskustvo, način rada, shvatanja zaposlenih

menadžera

• Način vođenja organizacije,

Menadžerski stil

TIPOVI ORGANIZACIONE KULTURE

Kultura moći –borba za vlast,

dominira hijerarhija

Kultura uloge –pravila, zakonitost -uliva sigurnost, nije

fleksibilna

Kultura zadatka –

okrenuta kreativnosti, cilj

uspešno obavljen posao

Kultura podrške – dobra

komunikacija poverenje, briga,

poštovanje

STILOVI RUKOVOĐENJA

• Uvažava ciljeve zaposlenih, izgrađuje dobre odnose, rešava konflikte

Orijentisan na zaposlene

• Vodi računa o izvršenju posla• Ne identifikuje se sa grupom, ne

stvara dobru atmosferu

Orijentisan na posao

• Polazi od uverenja da je svaki zaposleni produktivan

• Traga za motivacionim faktorima

Orijentisan na rezultate

Autokratski

• Nepopularan model.

Demokratski • Američki –

individualnost, kratkoročnost odluka.

Participativni • Slobodno

odlučivanje.• Nezavisnost,uloga

menadžera

• Sva vlast u rukama jednog čoveka.

odluka.

• Japanski –poboljšanje rada, timski rad, uvažava mišljenje zaposlenih, motivacija.

menadžera informativna, manje upravljačka.

• Primenjiv kod visokoobrazovnih kadrova

PITANJA ZA DISKUSIJU

Navedite primere tretiranja zaposlenih kao važnog resursadanas u Srbiji?

Dajte konkretne primere pozitivnog i negativnog odnosaDajte konkretne primere pozitivnog i negativnog odnosaprema zaposlenima. Kako se ti odnosi odražavaju nauspeh organizacije?

Objasnite kako vidite ulogu zaposlenih, a kakomenadžmenta u poslovanju u Srbiji?

AKTIVNOSTI MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA

Analiza poslaPlaniranje kadrovaRegrutovanjeSelekcija

Socijalizacija Socijalizacija Obuka i razvoj zaposlenihOcena performansi i razvoj

karijereNagrađivanje i motivacijaRadni odnosi – pravni okvirZdravlje i bezbednost

Regrutovanje iselekcija

Socijalizacija

Obuka i razvojzaposlenih Ocena

performansi irazvoj karijere

Nagrađivanje i motivacija

MLJR-aktivnosti

Analiza posla

Planiranje LJR

selekcija

Zdravlje ibezbednost

Radni odnosi, penzionisanje

STRATEŠKA ANALIZA POSLA

Postupak detaljnog proučavanja sadržaja rada, sredstava zarad i povezanost sa drugim poslovima;

Osnova za korekciju ponašanja zaposlenih i redizajniranjeprograma;

Definiše odnos između podređenih i nadređenih.

ANALIZA POSLA

Predmet rada: procena postojećeg i budućeg stanja HR.

Označava: procedure za određivanje zadataka i karakteristike ljudi koji će se angažovati na njima.

Koristi: pomoć menadžerima pri donošenju strateških odluka, daje detaljne, egzaktne podatke o poslovima i kompetencijama (znanje, veštine, kreativnosti).

Postupak: detaljno proučavanje sadržaja rada, sredstava za rad, povezanost sa drugim poslovima u organizaciji.

DEFINISANJE STRATEŠKE ANALIZE?

Proces u kojem se prikupljaju, analiziraju i evaluiraju svi

Polazište za izradu strateškeanalize posla MLJR:analiziraju i evaluiraju svi

neophodni podaci za određenoradno mesto, poput: sadržaja iprirode posla, potrebnogznanja, stručnosti, sposobnosti iveština.

analize posla MLJR:

“ Postavljanje pravih ljudi naprava mesta”

STRATEŠKA ANALIZA –CILJ?

Standardizacija poslovanja

Smanjenje improvizacije iproizvoljnosti

Određivanje karakteristikazaposlenih

Izrada opisa i specifikacije

Definisanje potrebnog znanja, kvalifikacija za određeno radnomesto

BITNA PITANJA U PRIPREMI ANALIZE

Šta se radi- svrha - zašto se radi, šta se drugo može raditi,šta bi trebalo?

Ko to radi-kompetencije-ko bi još mogao, ko bi trebalo?

Čime, na čemu se radi- koja Gde se radi-zašto tamo, gde bi još trebalo raditi?

Kada se radi-redosled aktivnosti-zašto tada, kada bi moglo, kada bi trebalo?

Čime, na čemu se radi- koja sredstva, alati su potrebni-zašto time, čime bi se još moglo raditi?

Kako se radi- koji su načini-zašto tako , kako bi se još moglo raditi, kako bi trebalo?

Izvor: Ćamilović, S.

PROCES ANALIZE POSLA

Utvrđivanje poslova i pregled postojeće dokumentacije

Upoznavanje menadžera i zaposlenih sa procesomanalize

Sprovođenje analize posla

Priprema opisa posla i specifikacija

Održavanje i obnavljanje opisa posla i specifikacije

METODE I TEHNIKE PRIKUPLJANJA PODATAKA

Vođenjednevnika/evidencije

PosmatranjePosmatranje

Upitnici – strukturisani, nestrukturisani

Intervju

REZULTAT ANALIZE POSLA?

Upotreba informacija?

Izrada opisa posla – obrada i opis zadataka (koji zadaci su potrebni da se

Dobijene informacije o

zahtevima i aktivnostima

koje određeno radno zadataka (koji zadaci su potrebni da se obave za konkretno radno mesto);

Izrada specifikacije posla - standardi za kvalifikaciju, potrebno znanje, veštine, fizičke sposobnosti, dodatne kvalifikacije (koji profil kadrova je potreban za konkretan posao, odnosno radno mesto.

koje određeno radno

mesto pretpostavlja.

BUDUĆNOST ANALIZE POSLA

Promena koncepta radnog mesta u kontekstu sveukupnih promena;

Više fleksibilnosti radnih organizacija;Više fleksibilnosti radnih organizacija;

Radni zadaci se mogu menjati na dnevnom nivou;

Više samostalnosti zaposlenih, veći obim posla, timski rad.

PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA?

Strateški pristup poslovanju;

Polazna osnova za realizaciju svih ostalihaktivnosti;

Sadrži izradu planova za popunu radnih Sadrži izradu planova za popunu radnih mesta i odluku iz kojih će se izvora regrutovati.

Započinje pitanjima:

Koliko ljudi je potrebno?

Koji profil kadrova je potreban?

“Ako nećeš da planiraš uspeh, kakvopravo imaš da brineš o neuspehu?

Ako ne znaš gde ćeš da stigneš, kojeopravdanje imaš da objasniš zašto nisi stigao?“

STRATEGIJSKO PLANIRANJE

Raspoređivanje pravih ljudi na prava mesta u pravo vreme.

Deo strategijskog plana.

Nosioci planiranja: svi nivoi menadžmenta;

Deo strategijskog plana.

Prihvatljivost plana:

Usklađivanje sa vizijom i trendovima iz okruženja,

Predviđanje tražnje i usklađivanje sa ponudom.

Daje izuzetan doprinos organizaciji;

Preporuka – sprovoditi jednom godišnje.

CILJEVI PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSA

• Privlačenje kandidata• Zadržavanje

Razvoj dobro obučene i

fleksibilne radne • Zadržavanjefleksibilne radne snage

• Efikasnije i Efektivnije korišćenje resursa

Porast stabilnosti i nezavisnosti organizacije

FAZE PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSA

Izrada plana –harmonizacija

ponude i tražnje

Prikupljanje podataka (interno i eksterno okruženje);

Predviđanje ponude i potražnje;tražnje Predviđanje ponude i potražnje;

Usklađivanje ponude i tražnje;

Praćenje, evaluacija i kontrola.

(Izvor: Bogićević Milikić, 2006)

MODELI PLANIRANJA

Tradicionalni model –potenciranje ravnoteže između ponude i potražnje;

Integrisani – uticaj okruženja na organizaciju i uključivanje kretanja na tržištu, pozicioniranje sopstveno i konkurencije, promene demografske, političke...

PRIMER IZ PRAKSE:

HR menadžer bio je zbunjen odgovorom izvršnog direktora koji je rekao da sredstva za novi program obuke ne može da da, jer nije bio upoznat ranije sa idejom.

-Ja prvi put čujem da ti treba 22000 dolara za novi program obučavanja.

-Pa to je bilo u planu.

-Kom planu?

-Planu o ljudskim resursima i obuci.

-Ali nisi spominjao novac.

-Jesam, naznačio sam to u planu koji sam ti dao, a ti mi nisi rekao da ga ne možemo dobiti...

Razgovor se kasnije nastavio. Napokon su HR menadžer i izvršni direktor razgovarali o pravimpitanjima. Izvršni direktor nije saopštio HR menadžeru da je plan o ljudskim resursima i obuciodložio ne pročitavši ga, ali mu je saopštio da želi da se plan za sledeću godinu sastoji od pet strana interpretacija i preporuka, a ne od 85 strana u brojkama.

Izvor: Torington at al.