MATERIJAL ZA POLAGANJE USMENOG DIJELA ISPITA IZ PREDMETA STRATEKI MENADMENT

1.POJAM STRATEKOG MENADMENTA

Strateki menadment je trajan proces prilagoivanja preduzea okolini i njegovog utjecaja na okolinu u skladu sa svrhama i ciljevima tog sistema, kojim se poveava spremnost i sposobnost preduzea da se pravovremeno i na pravi nain odazove dogaanju u okolini. Pearce i Robinson definiraju strateki menadment kao set akcija i odluka koje rezultiraju u formuliranju i implementaciji planova oblikovanih za ostvarenje ciljeva. Strateki menadment, koji ukljuuje formuliranje strategije, njeno izvoenje, ocjenu izvedbe i kontrolu, omoguuje prouavanje i ocjenu ansi i prijetnji u okolini preduzea, uzimajui u obzir vlastite kapacitete i slabosti.

2.MODEL PROCESA STRATEKOG MENADMENTA

Glavne etape procesa stratekog menadmenta su: 1. provedba analize okoline, 2. postavljanje organizacijskog usmjerenja, 3. formuliranje organizacijske strategije, 4. implementacija organizacijske strategije, 5. provedba strateke kontrole i evaluacija.

Slika 1. Temeljne etape (Certo i Peter) procesa stratekog menadmenta

3. POZICIONIRANI I PRAVOVREMENI SISTEMI

Sredinom XX vijeka, su se razvile dvije vrste menadment sistema:1. Pozicionirani sistemi2. Pravovremeni sistemi

Pozicionirani sistemi odgovaraju uslovima i organizacijama ije se okruenje i budunost mogu predvidjeti, a kao predstavnici takvih sistema se navode: Dugorono planiranje Strategijsko planiranje Strategijsko upravljanje pozicijom

Pravovremeni sistemi su razliito razvijeni koncepti strategijskih menadment sistema koji odgovaraju uslovima velike neizvjesnosti i nepredvidivih diskontinuiteta u budunosti sredine organizacije, kada se ne mogu koristiti metode klasinog predvianja. Kao koncepti pravovremenih strategijskih menadment sistema navode se:1. Kontingentno (vievarijantno) planiranje2. Upravljanje strategijskim pitanjima3. Strategijsko upravljanje pomou slabih signala4. Upravljanje iznenaenjima.

1.Temeljne vrste okruenjaRazlikujemo ekstreno i interno okruenje. Eksterno okruenje je ono koje se nalazi izvan menadmenta, a moe djelovati na njega. Interno okruenje su sile i uvjeti koji djeluju unutar organizacije.Eksterno okruenje se dijeli na mikro i makrookruenje. Makrookruenje se esto naziva i generalno okruenje, odnosno ire ili dalje okruenje. Elementi iz okruenja djeluju na uvjete i dogaaje koji imaju potencijalne utjecaje na organizaciju. Oni svojim djelovanjem u menadmentu stvaraju prilike, anse ili prijetnje i probleme.Makrookruenje ine demografske, gospodarske, tehniko-tehnoloke, fizike(raspoloivost resursa), politike, pravne i sociokulturne snage koje mogu da ugroze organizaciju. Zajedniko za sve ove komponente je da ne utiu direktno na poslovni sistem ili neku drugu organizaciju, ve indirektno: stvaranjem opte klime i ambijenta u kome funkcionira preduzee.Mikrookruenje podrazumijeva faktore u neposrednoj konkurentskoj sredini koji nose mnoge izazove sa kojima se suoava menadment poslovnog sistema pri pokuaju da pridobije ili kupi potrebne resurse ili da profitabilno plasira robu ili usluge na trite. Razlikuje se od makrookruenja po tome to menadment ima mnogo vie uticaja i kontrole nad istim.Interno okruenje predstavlja dio ukupnog okruenja koji se nalazi u samom poslovnom okruenju, te se s toga na njega moe u potpunosti uticati. Interno okruzenje ini: organizacijska struktura formulie odgovarajue strategije kojima se postiu strateki ciljevi poslovnog sistema; organizacijska kultura je znaajna komponenta uspjenosti poslovnog sistema i obuhvata stavove, vrijednosti, norme i zajednike poglede zaposlenih u poslovnom sistemu; resursi odnose se prirodna i proizvedena dobra te ljudska znanja i sposobnosti koja se koriste u proizvodnji ili potronji;

2. Karakteristike savremenog poslovnog okruenja

Osnovne karakteristike poslovnog okruenja su turbulentnost i dinaminost. Pod turbulencijom se podrazumijevaju promjene koje razorno djeluju na preduzee. Stabilnost (dinaminost) okruenja odnosi se na broj, obim i kvalitet promjena u okruenju.

Stepen dinaminosti okruenja determinisan je stopom promjena (brojem promjena u jedinici vremena), slinou promjena (kontinuitet promjena) i njihovom predvidljivou. Okruenje je dinamino (nestabilno) utoliko vie ukoliko su promjene radikalnije, ee i nepredvidljive.

Pored osnovnih karakteristika savremeni poslovni sistem karakterie slijedee: sve bri nauni i tehnoloki razvoj, drastino skraivanje ivotnog ciklusa proizvoda, dinamine promjene, kompleksnost okruenja, informatizacija, ekologija, pojava i promicanje novih industrijskih drava, komunikacijsko povezivanje i globalizacija svjetskog trita, promjene vrijednosti pojedinaca itd.

Karakteristike okruenja, u kome organizacija posluje od velikog su znaaja za njen opstanak i razvoj, a time i za kreiranje dugoronih odnosa sa kupcima, ali i sa drugim uticajnim stranama u procesu stvaranja, komunikacije i isporuivanja vrijednosti krajnjem korisniku.karakteristike okruenja.

Prema R.L. Daftu,(21) utjecaj okruenja, s obzirom na nivo njegove stabilnosti i sloenosti, determinira karakteristike organizacione strukture. U tom pogledu Slika br. 2.5., upuuje na sljedee zakljuke: stabilnom okruenju primjerena je mehanicistika, formalna odnosno centralizirana organizacijska struktura, a nestabilnom okruenju vie odgovaraju adaptivne odnosno organske strukture; u jednostavnijem (manje kompleksnom) okruenju e se formirati manji broj odjela i radnih mjesta, a u sloenom okruenju organizacija e imati vei broj odjela i radnih mjesta;

NISKA NESTABILNOST I1.Mehanistika struktura, (formalno i centralizirana)2.Nekoliko formiranih odjela3.Slaba integracija meu odjelima4.Slabo oponaanje okoline5.Orijentacija na tekue posloveNISKA POVEANA NESTABILNOSTII1.Mehanistika struktura, (formalna i centralizirana)2.Formirano je puno vie odjela3.Jaa integracija meu odjelima4.Javlja se malo oponaanje okoline5.Javlja se neto malo planiranja

STABILNO

STABILNOSTOKRUENJA

VIA NESTABILNOST III1.Organska struktura, timski rad, participacija i decentralizacija2.Formirano je nekoliko odjela3.Nekoliko integrativnih uloga4.Spremnost na oponaanje drugih preduzea5.Orijentiranost na planiranjeVISOKA NESTABILNOSTIV1.Organska struktura, timski rad, participacija i decentralizacija2.Puno odjela i velika diferencijacija meu njima3.Puno integrativnih uloga4.Uspjeno se i u velikoj mjeri oponaa konkurencija5.Intenzivno planiranje i prognoziranje

NESTABILNO

SLOENOJEDNOSTAVNOSLOENOSTOKRUENJA

Slika br. 2.5.

u nestabilnom i sloenom okruenju dolazi do diferecijacije meu odjelima, kao i do velike potrebe za inegracijom njihovih aktivnosti, a u jednostavnom i stabilnom okruenju diferencijacija meu odjelima je slaba, pa nema potrebe za nekim veim stepenom integracije; u uvjetima stabilnog okuenja, oponaanje drugih organizacija je malo odnosno slabo, a u uvjetima nestabilnog okruenja u veoj mjeri se oponaaju druge organizacije, odnosno konkurenti; u uvjetima stabilnog okruenja nema neke posebne potrebe za dugoronim planiranjem i prognoziranjem, a s rastom nestabilnosti okruenja, u kome organizacija djeluje, vanost planiranja i prognoziranja postaje sve vea.

3.Nabrojati i objasniti kljune trendove

GlobalizacijaTermin globalizacija u najirem smislu rijei koristi se za oznaavanje procesa povezivanja i objedinjavanja savremenih drutava koji je praen mnogim kontradikcijama. Ovaj proces pokazuje da postojanje izolovanih prostora od ostalih dijelova svijeta vie nije mogue i da historijski razvoj vodi ka nastajanju jedinstvenog svjetskog drutva. Globalizacija najvie utie na menadment. Ovaj trend ima razliite ekonomske, socijalne i politike posljedice na organizaciju. Ona prouzrokuje potrebu stalnih inovacija i zadovoljenje potroakih potreba na viem nivou. Organizacija mora da skrauje vrijeme razvoja novih proizvoda, da stalno investiraju u proizvode i tehnologiju i da dre korak sa vodeim organizacijama u svijetu. Proizvodi modernih tehnologija zahtijevaju visok nivo odravanja i dobru organizaciju snabdijevanja rezervnim dijelovima na razliitim prodajnim mjestima u svijetu. Globalizacija znai veu konkurentnost za preduzee i time neprestani pritisak na promjenu trnih pomaka i traenje odgovora na njih. Posljedica navedenog dejstva je poveanje kompleksnosti menaderskog procesa, bre se otkrivaju slabosti poslovnog sistema. Ali globalizacija ne znai samo nesigurnost i pritiske, globalizacija predstavlja poveanje mogunosti menadera za najracionalniju meusobnu kombinaciju proizvodnih resursa. Globalizacija trita ne znai da nestaju nacionalna trita i razliiti oblici regionalnog povezivanja. U prvom redu to znai da poslovni sistemi moraju respektovati neke svjetske standarde u svojoj grani.

Informatizacija Informatizacija predstavlja jednu od osnovnih karakteristika savremenog poslovnog sistema. Ona je prouzokovala i prouzrokuje duboke posljedice: promijenila je sadrinu radnih procesa, obrazovnu strukturu zaposlenih i otvorila nesluene mogunosti njene upotrebe. S uvoenjem raunarsko-upravljakih proizvodnih strojeva i sistema izvndredno se poveala fleksibilnost proizvodnih procesa i s time prilagodljivost poslovnih sistema zahtjevima trita. Uvoenje informatizacije u proizvodni proces je uticalo takoe na sniavanje trokova i poveanje produktivnosti.Informatizacija nije zahvatila samo proizvodne procese nego je odluno zahvatila i proces planiranja proizvodnje i u velikoj mjeri skratila te, pojednostavila dosadanje postupke i naine rada. Pored ulaska na podruja kao to su planiranje, kontrola i sama proizvodnja nalazimo informatizaciju jo mnogo prije u ostalim dijelovima poslovnog procesa. I nauno i praktino se sve vie afirmie pojam digitalna ekonomija, a e-marketing, elektronska trgovina, elektronsko poslovno bankarstvo i sl. omoguuje onima koji ih koriste znaajne performanse i konkurentsku prednost na tritu.U drugoj polovici 70-tih godina, prolog vijeka, pojavile su se duboke rasprave o promjeni vrijednosti. Tradicionalne vrijednosti su potisnute u pozadinu, a u sredite staupaju nove do sada zanemarivane vrijednosti. Najznaajniji trendovi u tom pogledu su:

naglaavanje induvidualnosti i osobnog razvoja, emancipacija na svim podrujima, otklanjanje tradicionalnog potinjavanja autoritetu i prihvatanje rada kao nune obaveznosti, visoko vrednovanje slobodnog vremena i brige za osobno zdravlje, naglaavanje znaaja nenarune prirode i briga za zatitu okoline i dr.

Menaderi moraju razumjeti i uzimati u obzir globalne pomake u sistemu vrijednosti pojedinaca. Stari uzorci voenja koji su utemeljeni iskljuivo na osnovu autoriteta su ve due prevazieni. U sredite nastupaju potinjeni kao cjelovite linosti s kreativnim eljama i individualnou. Takoer, isticanje slobodnog vremena i briga za zdravlje u sredite je postavilo red novih grana i aktivnosti.Informacione i komunikacione tehnologije (ICT), kao i sve aktivnosti povezane sa produkcijom i koritenjem informacija i znanja, za kratko vrijeme su stekle status jednog od kljunih pokretaa ekonomskog napretka. Svakako da je razvoj informacionih i komunikacionih tehnologija prije svega pristup internetu i novim znanjima i tehnologijama - veoma bitan za unapreenje standarda i ivota svih ljudi.

Internacionalizacija

Kada je rije o suoavanje sa savremenim preduzeem, danas je neophodno uzeti u obzir injenicu da ono ima vrlo prepoznatljiv trend internacionalizacije poslovanja. U savremenim uslovima privreivanja proizvodne, informacione i komunikacione tehnologije imaju presudni uticaj na poslovni uspjeh i upravljanje preduzeem. Sistem informisanja treba da poslui preduzeu za potrebe definisanja njegove upravljake funkcije, poslovne politike i proces donoenja poslovnih odluka. Menadment preduzea kao sistem savremene trine ekonomije u upravljanju i rukovoenju resursima preduzea, zahtijeva konstituisanje raunovodstva, poslovnih finansija i revizije, kao i njihovu meusobnu uslovljenost i povezanost, u skladu sa meunarodnim standardima.

Drutvena odgovornost

Zbog injenice da strateki menadment podrazumjeva prilagoavanje organizaciji njenom okruenju on podrazumjeva i koncept drutvene odgovornosti. Organizacije postaju sve vee i monije, pa javnost sve ee istie zahtjeve da se menaderi i organizacije moraju ponaati na jedan etiki ili drutveno odgovoran nain. Za veinu organizacija ovo znai udovoljavanje potrebama drutva za proizvodima i uslugama uz zatitu okoline. Ali poto se miljenje javnog mnijenja mijenja, menaeri moraju da stalno obraaju panju na etike standarde koji preovlauju u drutvu. Pojaani zahtjevi drutva (npr. Za zatitom zraka i vode, jedanake mogunosti zapoljavanja, zatita muterija od rizika koji za sobom nose proizvodi koji nisu sigurni) su doprinijeli poveanoj svjesnosti poslovnog sektora o njegovoj odgovornosti da provodi aktivnosti na odgovaranjui- etiki nain. Zbog injenice da se drutvo oslanja na institucije koje treba da obave veinu vanih zadataka, to odraava visok nivo oekivanja o nainu provoenja tih aktivnosti . To znai da se menaderi moraju baviti pitanjem kome i za ta je organizacija odgovorna.Menaeri su odgovorni da se ponaaju u skladu sa drutveno usvojenim normama dobrobiti. Poto kompanije postaju sve vie internacionalne u svojim operacijama, menaeri se moraju suoavati sa dilemom kako raditi u drugim drutvima sa razliitim kulturnim i drutvenim standardima.

EkologijaEkologija je danas faktor koga menadment mora respektovati. Zatita okoline nije samo u domenu jednog poslovnog sistema ili jednog naroda. tetni utjecaji djeluju globalno. Zapaamo, da se u poslednje vrijeme i dravnici monih ekonomskih i politikih svjetskih sila nerijetko bave pitanjima globalne ekologije. Dimenzije ekologije su viestruke: briga za to manje zagaivanje okoline kako s proizvodnim procesima tako i s proizvodom predstavlja trokove za svako preduzee. Dakle ekologija je sastavni dio svake kalkulacije

proizvodi i usluge poslovnog sistema su pod sve veim pritiskom novog zakonodavstva s podruja zatite okoline. To znai da se proizvodnja koja je danas dozvoljena sutra moda mora okonati.

pritisak javnog mnijenja je izrazito uperen protiv zagaivaa okoline. Stvaranje javnog mnijenja o preduzeu kao zagaivau okoline moe za preduzee biti pogubno.

pod pritiskom javnog mnijenja zakonodavstvo o zatiti okoline postaje sve restriktivnije. Posljedice navedenih dejstava su visoke ottete za nastalu ekoloku tetu pri najrazliitijim nesreama.

reakcija trita na ekoloki sporne proizvode je nemilosrdna. Danas sve vie kupaca uzima u obzir pored standardnih zahtjeva, ako to su cijena i kvalitet i ekoloku komponentu. Korisnici, u visoko osvijeenim ekolokim sredinama, izbjegavaju (ako i ne bojkotiraju) proizvode optereene ekolokim predznakom.

pojava supstituta kao posljedica istraivanja na podruju ekologije.

1. Porterov model analize strukture grane Ukoliko preduzee svoju aktivnost obavlja u okviru jedne grane, bez diverzifikacije svoje djelatnosti u vie grana, analiza konkurentskog okruenja svodi se na analizu strukture grane. U tu svrhu, u najveem dijelu literature koja tretira ovu problematiku, koristi se Porterov model analize. Naime, prof. Michael E. Porter konstruisao je model koji je fokusiran na pet sila, koje odreuju konkurenciju u okviru jedne grane:1. Mogunost ulaska novih potencijalnih konkurenata u grani (ulazne barijere);2. Nivo konkurencije (stepen rivalstva) izmeu postojeih uesnika u grani;3. Pregovaraka snaga kupca;4. Pregovaraka snaga dobavljaa;5. Mogunost supstitucije proizvoda, odnosno usluga, koje pripadaju datoj grani.

Prije nego to se pree na objanjenje pojedinih snaga koje odreuju atraktivnost grane, potrebno je utvrditi ta se podrazumijeva pod granom. Naime, grana moe biti definisana kao grupa firmi koje proizvode proizvode ili pruaju usluge, koje blisko mogu supstituirati jedne druge. Bliska supstitucija proizvoda, odnosno usluga, je ona koja uspjeno zadovoljava u osnovi iste kupeve potrebe. Dakle, granice industrijske grane su odreene kupevim stavom u vezi sa tim. To praktino znai da su svi proizvodi koji u oima pojedinca, odnosno kupca, ispunjavaju priblino istu funkciju, odreuju granice grane.

1.1. Potencijalni konkurenti u grani (nova preduzea)Potencijalni konkurenti su organizacije koje jo uvijek nisu u grani, ali postoji mogunost da to uine ako one to izaberu. To je sluaj sa, naprimjer, kompanijom koja je van grane, ali ima tehnoloku osnovicu, koja joj daje mogunost da ue u odreenu pproizvodnju bez veih investicija. Visok rizik od ulaska novih uesnika u grani predstavlja prijetnju za profitabilnost postojeih preduzea. S druge strane, mali rizik od pojave novih uesnika u grani znai priliku za postojee firme da poveaju prodajne cijene,odnosno povrat na uloena sredstva. Postiji est glavnih izvora prepreka za ulazak: 1. Ekonominost u odnosu na razmjeru: Ova ekonominost oteava ulazak tako to prisiljava pretendente ili da uu sa velikom razmjerom ili da se pomire sa nepovoljnim trokovima. Takva ekonominost na polju proizvodnje, istraivanja, marketinga i usluga vjerovatno predstavlja kljunu barijeru, i to je vjerovatno kljuna prepreka za ulazak u kompjutersku industriju. Ekonominost u odnosu na razmjeru moe, takoe, da bude prepreka u distribuciji, koristenju prodajnih snaga, finansijama i gotovo svakom drugom dijelu posla. 2. Diferencijacija proizvoda: Identifikovanje marke proizvoda stvara barijere tako to prisiljava nove konkurente da mnogo ulae u to da bi pridobili potroae na lojalnost, reklamiranje, usluge potroaima, kao i to da budu prvi u svojoj djelatnosti, te da postignu razliitost u proizvodima, ve su to faktori koji potkrepljuju lojalnost prema marki proizvoda. Stoga, to predstavlja najveu prepreku u industriji bezalkoholnih pia, mozmetici i javnom raunovodstvu. 3. Potreba za kapitalom: Potreba da se ulau velika finansijska sredstva u cilju konkurisanja stvara prepreku za ulazak, posebo ako je kapital potreban za nepovratna investiranja u reklamiranje ili za istraivanje i razvoj. Dok velike kompanije imaju finansijska sredstva da naprave invaziju na veinu djelatnosti, s druge strane veliki iznosi kapitala koji su potrebni za odreena polja, kao to je proizvodnja kompjutera i eksploatacija mineralne sirovine ograniava broj potencijalnih konkurenata. 4. Nepovoljna pozicija sa aspekta trokova koja nije vezana za veliinu: Kompanije mogu imati prednost po pitanju trokova koji nisu na raspolaganju potencijalnim rivalima, bez obzira na njihovu veliinu i ekonominost u odnosu na razmjeru koju mogu da postignu. Prednosti mogu proizilaziti iz efekta pristupa najboljim sirovinama, sredstvima koja su nabavljena po prdinflacijskim cijenama, vladinim kreditima ili pogodnim lokacijama. 5. Pristup distributivnim kanalima: Novi konkurenti moraju, naravno, da obezbijede distribuciju svojim proizvoda ili usluga. to su ogranieniji kanali veleprodaje ili maloprodaje, to postojei konkurenti imaju veu kontrolu nad njima, pa je oito da e ulazak novih konkurenata u tu djelatnost biti tei. 6. Vladina politika: Vlada moze da ogranii ili da ak zatvori ulazak u odreenu djelatnost sa kontolama kao to su potrebne dozvole ili ogranienja pristupa sirovinama. Vlada moe odigrati i vanu indirektnu ulogu tako to e na ulazak novih konkurenata uticati putem svojih kontrola kao to su standardi za zagaenje vode ili zraka i regulative vezane za sigurnost za radu.

1.2. Konkurencija meu postojeim preduzeima u graniAtraktivnost grane moe se mjeriti i rivalstvom izmeu konkurenata. Ako postoji mala konkurencija u grani, preduzea mogu poveati cijene i na taj nain ostvariti veu profitabilnost. Ako je konkurencija znatno izraena konkurencijom, takva situacija moe dovesti i do rata cijenama. Naime, cjenovna konkurencija limitira profitabilnost ostvarenu prodajom, pa jako rivalstvo u okviru grane djeluje kao prijetnja. Stepen rivalstva izmeu postojeih preduzea u okviru grane, uslovljen je veim brojem faktora kao to su:1. Konkurentska struktura grane,2. Rast grane (trend tranje),3. Izlazne barijere iz grane, 4. Mogunost zamjene dobavljaa od strane kupaca, 5. Mogunost proirenja proizvodnih kapaciteta, 6. Trokovi preorjentacije, 7. Identitet marke proizvoda, 8. Kompleksnost informacija,9. Diferencijacija proizvoda, 10. Povremena prekapacitiranost, i sl. Od svih nabrojanih determinanti, posebnu panju zasluuju:1. Konkurentska struktura grane. 2. Rast grane (tranje) i 3. Izlazne barijere.

1.3. Pregovaraka snaga kupcaKupci mogu biti posmatrani kao prijetnja preduzeu kada su oni u mogunosti da formiraju tranju koja e usoviti pad cijena. U tom sluaju kupci imaju pregovaraku snagu, kojom ugroavaju profitabilnost preduzea iju robu kupuju. Pregovaraka snaga kupaca raste pod sljedeim uslovima: Ukoliko je zamjena proizvoda, odnosno dobavljaa od kojeg se kupac snadbijeva potrebnim proizvodima, jednostavna i ne kota puno, kupci mogu izazvati snanu konkurenciju meu preduzeima njegovim potencijalnim dobavljaima; Kada je na strani ponude veliki broj malih proizvoaa, a na strani tranje nekoliko veih firmi kupaca. U takvim uslovima kupci dominiraju nad dobavljaima. To je, ustvari, trite kupca; Ukoliko su kupci dobro informisani u vezi sa proizvodima, cijenama, trokovima proizvodlnje, utoliko je njohova pregovaraka snaga bolja; Ukoliko kupci kupuju u velikim koliinama, oni mogu koristiti svoju kupovnu snagu kao pregovaraku mo; Ukoliko su kupci u mogunosti da naprave vertikalnu integraciju unazad, to im daje priliku da dovedu dobavljae u nepovoljan poloaj sniavanjem kupoprodajnih cijena; Ukoliko kupci nisu u situaciji da stalno iste proizvode kupuju kod istih dobavljaa, ve to mogu uiniti jednom i nikad vie (rezervni dijelovi, i drugi vezani proizvodi), njihova pregovaraka snaga je vea.

1.4. Pregovaraka snaga dobavljaaKao i kupci, i dobavljai mogu biti posmatrani kao prilika, ali i kao prijetnja postojeim preduzeima u grani. Naime, ako su dobavljai u prilici da podiu cijene i smanjuju kvalitet sirovina i drugih ulaznih komponenti i na taj nain direktno utiu na rezultate poslovanja njihovih kupaca uesnika u grani, tada pregovaraka snaga dobavljaa djeluje kao prijetnja. Sa druge strane, ako su dobavljai slabi, i ta injenica omoguava njihovom kupcima da sniavaju nabavne cijene i zahtijevaju podizanje kvaliteta, to govori da pregovaraka snaga dobavljaa djeluje kao prilika. Prema Portetu dobavljai su snaniji u slijedeim sluajevima: Kada proizvodi koje oni prodaju, nemaju ili imaju mali broj supstituta i veoma su vani za kupce; Kada preduzea iz odreene grane nisu njihovi najvaniji kupci, koji kao takvi, mogu uslovljavati nabavku; Kada zamjena jednog dobavljaa sa drugim kota puno; Kada u cilju porasta cijena dobavljai mogu koristiti prijetnju vertikalnom integracijom unaprijed ulaskom u granu i direktno konkurisati zateenim preduzeima u grani svojim kupcima; Kada kompanije koje kupuju od njih ne mogu koristiti prijetnje vertikalnom integracijom unazad i obezbeujui ulazne elemente uz nie ulazne cijene.

1.5. Opasnost zamjene proizvodaSupstitucija proizvoda u nekoj grani predstavlja mogunost zadovoljavanja kupevih potreba na neki drugi nain u odnosu na postojei. Ako je mogunost zamjene postojeih proizvida u grani realna valja je tretirati kao prijetnju postojeim firmama u grani. Snaga supstitucije je vea: Ako postoji mnogo ostalih proizvoda koji imaju isti cilj kao posmatrani proizvod; Ako postoje ostali tipovi proizvoda koji zadovoljavaju iste funkcije kao posmatrani, ali po nioj cijeni; Ako su firme koje proizvode proizvode koji mogu supstituirati posmatrani proizvod veoma profitabilne na njihovim drugim tritima.

2. GENERIKE POSLOVNE STRATEGIJE

2.1. Formuliranje strategije

Analizirajui pet snaga konkurentske strukture grane, Michael E. Porter je prezentirao tri generike strategije, i to:1. Strategija trokovnog vostva1. Strategija diferenciranja i1. Strategija fokusiranja.Ovdje se radi o generikim, optim (osnovnim) strategijama, jer su primjenjive u svim preduzeima bez obzira o kojoj se djelatnosti radi.

Analitiki okvir izbora generikih strategija ine: konkurentske prednosti (niski trokovi ili diferenciranje) i okvir konkurencije (ire trite kao ciljno trite, ili samo jedan trini segment kao ciljno trite).

Slika 2 : Generike poslovne strategije prema Porteru

KONKURENTSKA PREDNOST Pozicija niskih trokova Diferenciranje

1.VOSTVO U TROKOVIMA

2.DIFERENCIRANJE

3. FOKUSIRANJE

3.A. Fokusiranje na niske trokove3.B. Fokusiranje na diferenciranje

ire trite

Strateki cilj

Trini segment

Imajui u vidu dvije osnovne konkurentske prednosti, a to su, niski trokovi, i diferenciranost, preduzee e se u skladu sa svojom prednou opredjeliti za strategiju trokovnog vostva ili strategiju diferenciranja.Trea opcija je ustvari, izvedena opcija, a to je strategija fokusiranja na niske trokove ili fokusiranja na diferenciranje. Ona je izvedena strategija, jer ukljuuje jednu od dvije osnovne konkurentske prednosti, a ima tretman tree generike strategije, jer se implementira na uem trinom segmentu.

Naime, umjesto usmjerenosti ka globalnom tritu, to je sluaj u prve dvije generike strategije, u sluaju strategije fokusiranja, preduzee se usmjerava na trini segment formiran bilo po osnovu niskih trokova, bilo po osnovu diferevciranja.

Nabrojane tri generike strategije podrazumjevaju i razliite vjetine i resurse, to se moe vidjeti na tebeli 1.

Tabela 1: Organizacijske karakteristike za Porterove konkurentne strategije

StretegijaOpte potrebne vjetine i resursi

Nisko trokovnovostvo1. vrsta kontrola trokova1. Vjetina procesnog istraivanja1. Intezivna supervizija nad radnom snagom1. Proizvodi dizajnirani za jednostavnu proizvodnju1. Frekventni, detaljni izvjetaji kontrole

Diferenciranje1. Jaka sposobnost za marketing1. Jaka koordinacija izmeu funkcija1. Sklonost ka kreativnosti1. Jaka sposobnost za bazno istraivanje1. Reputacija preduzea u kvalitetu i tehnolokom vostvu

Fokusiranje1. Kombinacija gornjih politika usmjerenih ka specifinim stratekim ciljevima

2.1.1. Strategija trokovnog vostva

Vostvo u trokovima je poslovna strategija kojom preduzee nastoji da ostvari poveanja trinog uea na bazi konkurentske prednosti niih trokova u odnosu na konkurente.

Ovakvim stratekim opredjeljenjem, preduzee tei da na bazi efekata krive iskustva, efikasnog koritenja resursa, ekonomije obima, vrste kontrole trokova, povoljnim pristupima inputima za proizvodnju, i sl., snizi cijene kotanja svojih proizvoda i na toj osnovi ostvari konkurentsku prednost.

Trokovni lider je u mogunosti da na bazi niskih trokova proizvodnje nametne niske prodajne cijene, nie nego njegovi konkurenti, a da pravi isti nivo profita.Ako konkurenti slijede trokovnog lidera, u smislu sniavanja prodajnih cijena, do nivoa kojeg je on odredio, takvo preduzee e i dalje ostvarivati vei profit od konkurenata, jer su mu trokovi proizvodnje nii.Naravno, treba imati na umu da nii trokovi proizvodnje ni u kojem sluaju ne mogu ii na tetu kvaliteta proizvoda, odnosno usluge.Samo pod predpostavkom izjednaenog kvaliteta proizvoda, odnosno usluge trokovnog lidera sa njegovim konkurentima, strategija trokovnog vostva, moe postii prednosti o kojima je rije.Trokovni lider bira najnii nivo proizvodnog diferenciranja. To je zbog toga to diferenciranje poskupljuje proizvodnju, i to bi na taj nain strateka poslovna jedinica direktno ugrozila osnovu na kojoj gradi svoju strategiju. Naravno, ovo ne znai da trokovni lider apsolutno izbjegava diferenciranje, on e to initi do nivoa koji se moe ostvariti sa niskim trokovima.

Prednosti strategije trokovnog vostva mogu se posmatrati u kontekstu pet Porterovih sila. Ako posmatramo opasnost od ulaska novih uesnika u granu, trokovni lider je niskim trokovima proizvodnje zatien, jer novi uesnici u grani teko da mogu obezbjediti niske trokove odmah u startu svoga poslovanja.Ako poemo od injenice da je trokovni lider veliki proizvoa, s velikim trinim ueem, on je u mogunosti da na bazi njegove pregovarake moi, uslovljava niske nabavne cijene. Opasnost od supstituirajuih proizvoda je umanjena, jer trokovni lider daljnim sniavanjem cijena, moe svoj proizvod uiniti jo atraktivnijim i tako umanjiti elju kupaca da preu na kupovinu supstituta. Preduzee e ostvarivati prednosti takve pozicije sve do momenta dok moe zadravati svoje trokovne prednosti u odnosu na konkurente i sve dok je niska cijena opredjeljujui faktor kupovine proizvoda.Prijetnje strategiji trokovnog vostva, mogu nastati pojavom novih tehniko-tehnolokih rjeenja, kojima se snano smanjuju trokovi proizvodnje. Zatim, znaajno smanjenje trokova moe da nastane izmjetanjem proizvodnje na lokalitete na kojima su znaajno nii trokovi pojedinih ulaznih elemenata (radne snage, materijala, energije i sl.). Najzad, trokovni lider sve je vie ugroen smanjenjem tranje za njegovim proizvodom, zbog preorjentacije kupaca na druge proizvode, u situaciji kada niska cijena vie nije dovoljan razlog za kupovinu takvog proizvoda.

2.1.2. Strategija diferenciranjaStrategijom diferenciranja preduzee nastoji da prua svoje proizvode ili usluge koji su razliiti od ostalih u grani. Da bi preduzee ostvarilo ovu strategiju, ono mora istraiti potrebe i ponaanja kupaca, da bi utvrdilo ta je njima najvanije, ta oni najvie vrednuju i koliko su spremni da plate. Kada to utvrdi preduzee, kreira proizvod, odnosno uslugu koji e u potpunosti da zadovolji kupeve potrebe, i to na nain, koji se razlikuje od njenih konkurenata.

Uspjeno diferenciranje prua preduzeu mogunost: da odredi nadprosjenu (premium) cijenu za svoje proizvode, povea obim prodaje, kao i da obezbjedi kupevu lojalnost prema marki njegovog proizvoda. Mogunost porasta prodaje, odnosno porasta ukupnog prihoda, putem odreivanja premium cijene obezbjeuje preduzeu nadprosjenu profitabilnost. Kupac plaa visoku cijenu za diferencirane proizvode, jer on vjeruje u vrijednost i razliitost takvog proizvoda.U svijetu su odreene kompanije postale poznate po svojim proizvodima koji su razliiti od drugih, i za koje su kupci spremni platiti viu cijenu zbog odreenih specifinosti koje ti proizvodi posjeduju. Tako recimo, Mercedes je poznat po dizajnu i performansama, a u SAD-u su kupci spremni da plate i dodatnu cijenu, jer ovaj automobil tamo (kao i drugdje) znai presti.

Opredjeljujui se za ovu strategiju preduzea moraju biti svjesna da ova strategija podrazumjeva mnoge skupe aktivnosti, kao to su marketing, istraivanje proizvoda i njihovog dizajna, istraivanje novih tehnolokih rjeenja, i sl. Zato preduzee mora kontrolisati svoje trokove, nastale diferenciranjem, da cijena proizvoda ne bude vea od one koju su kupci spremni da plate.

Jedna od osnovnih prednosti ove strategije je ta, to ova strategija razvija lojalnost kupaca prema marki proizvoda, i na taj nain preduzee zatiuje od konkurencije. Glavni problem za preduzee koje primjenjuje ovu strategiju jeste, koliko dugo ono moe drati distinktivnu prednost, privrenost kupaca njegovu proizvodu, jer znamo kako se brzo i uspjeno mogu kopirati uspjene svjetske firme. Privrenost kupaca e biti poljuljana ukoliko se na tritu pojave konkurenti sa boljim proizvodima, i na taj nain slome lojalnost marki.

2.1.3. Strategija fokusiranja

Ovom strategijom se zadovoljavaju potrebe ograniene grupe kupaca, koja se moe definisati geografski, tipom kupaca (muki, enski, mladi, bogati i sl.).Strategija fokusiranja je izvedena strategija iz dvije osnovne strategije, strategije trokovnog vodstva i strategije diferenciranja, te otuda i fokusiranje moe biti na bazi niskih trokova ili razliitosti.Strategija fokusirana na niskim trokovima podrazumjeva aktivnosti preduzea u pravcu proizvodnje proizvoda, odnosno usluga, identinih ili slinih funkcionalnih i drugih karakteristika u odnosu na konkurentske, ali po niim trokovima, odnosno po niim cijenama na izdvojenom trinom segmentu. Strategija fokusiranja na bazi diferenciranja podrazumjeva napore preduzea u pravcu proizvodnje proizvoda razliitih od svojih konkurenata, po nainu zadovoljenja potreba potroaa, i na toj osnovi konkurentsku prednost na posebnom trinom segmentu.

Strategija fokusiranja je naroito interesantna za mala i srednja preduzea. Ako preduzee koristi strategiju fokusiranja na niskim trokovima ono se fokusira na trini segment na kome moe ostvariti trokovne prednosti u odnosu na trokovnog lidera, koji svoje proizvode prodaje na irem tritu. Tako naprimjer, lokalni proizvoa drvene grae moe imati nie trokove transporta u odnosu na trokovnog lidera na irem tritu, i na taj nain ostvariti konkurentske prednosti.Strategija fokusiranja na fazi diferenciranja usmjerava preduzee na razvoj diferenciranog proizvoda, orjentisanog ka jednom ili vie trinih segmenata. Na ovaj nain, preduzee izbjegava konkurenciju sa velikom firmom koja realizuje strategiju diferenciranja na irem tritu.Koncentriui se samo na usku proizvodnju, preduzee moe ostvariti inovacije u toj uoj oblasti bre nego velika firma. Tako preduzee bolje poznaje specifine potrebe i zahtjeve lokalnih potroaa, i ono kupcima nudi svoje proizvode, odnosno usluge, na poseban (diferenciran) nain u odnosu na konkurente. Prednosti ove strategije su da je preduzee zatieno od rivala, na taj nain to moe obezbjediti specifine proizvode koje oni ne mogu. Neposredni kontakt sa kupcima prua preduzeu mogunost da prati promjene i zahtjeve kupaca, te da blagovremeno odgovara na njih.Nedostatak strategije fokusiranja je u tome to je proizvodnja u malim koliinama znatno skuplja, to smanjuje profitabilnost. Najvea slabost ove strategije su stalne promjene u tehnologiji i zahtjevima kupaca. Ovakva preduzea, koja su fokusirana na uu grupu kupaca, postaju na neki nain, zavisna od te grupe kupaca, pa je u uslovima iznenadnih promjena u njihovim zahtjevima ili u tehnologiji, njihovo pomjeranje ka novim trinim segmentima oteano.

NAPOMENA: Slijedi obrada prethodnog pitanja studenata sa smjera Menadment, pa neka svako sebi odabere ta eli da ui.PITANJE 1.: ANALIZA KONKURENTNE GRANEPrema Porterovom modelu, konkurentska struktura grane odreena je sa pet konkurentskih snaga: 1) stanjem uslova ulaska potencijalnih pridolica (ulazne barijere), 2) pregovarakom snagom dobavljaa, 3) pregovarakom snagom kupaca, 4) opasnostima od supstituta proizvoda i 5) rivalstvom izmeu postojeih firmiPrijetnja od pridolica novi bi konkurenti poveali proizvodne kapacitete i nastojali ih popuniti opsegom kojim e konkurirati postojeim preduzeima. To bi dovelo do smanjenja cijena, a time i do smanjenja profita. Prijetnja novih ulaznika predstavlja razmjeru do koje novi konkurenti mogu da uu na trite odreenog proizvoda ili usluga. Rezultat - bolje reeno posljedica toga je: rast cijena i /ili poveanje trokova za postojee poslove, koji esto moraju da poveaju izdatke i to samo u cilju odranja pozicije na tritu. Prijetnja ulaskom zavisi od toga koliko je teko prodrijeti na postojee trite. Kada su barijere za ulazak velike i kada novi ulaznici mogu oekivati snanu reakciju postojeih konkurenata, onda je prijetnja ulaskom mala. Nasuprot tome, kada su barijere male i kada novi ulaznici mogu oekivati blagu rekaciju postojeih konkurenata, onda je prijetnja ulaskom velika, i zbog toga mogunost profitiranja je mala. Opasnost od supstituta Mjeri se sposobnou firme da prije konkurenata lansira novi proizvod na trite, to je veoma zavisno od diverzifikovanosti tehnoloke osnovice i ostvarivih operacija ka zadovoljenju trinih zahtjeva u pogledu trokova, isporuke, kvaliteta. Prijetanja proizvodima-zamjenama ili uslugama predstavlja razmjeru do koje poslovi drugih djelatnosti/industrija nude proizvode-zamjene za postojeu proizvodnu liniju. Postojanje proizvoda-zamjena ograniava cijene koje mogu postavljati preduzea iz odreenih djelatnosti i grana, dok poveanje cijena moe uiniti to da muterije ponu koristiti proizvod-zamjenu. Kao rezultat toga, postojanje proizvoda/usluga-zamjena na tritu smanjuje potencijale zarade u toj djelatnosti.Pregovaraka mo kupaca predstavlja razmjeru do koje su muterije u mogunosti da prisile na snienje cijena, traei vei kvalitet i vie usluga uz istu cijenu, i tjeraju konkurente da se meusobno nadmeu. Muterije su mone onda kada je kvanitet robe koju kupuju veliki u odnosu na proporciju ukupne prodaje prodavaa; kada proizvod ili usluge predstavljaju znaajan dio trokova muterije, ili kada su artikli koje trebaju, standardni za tu snabdjevaku djelatnost. to je vea pogodbena mo muterija, to su manje mogunosti zarade u toj djelatnosti/industriji. Pregovaraka mo dobavljaa predstavlja razmjeru do koje snabdjevai mogu da izvre pritisak na odreeni posao u nekoj djelatnosti1) putem prijetnji podizanja cijena ili 2) smanjenja kvaliteta njihovih roba ili usluga. Snabdjevai su moni kada postoji samo nekoliko onih koji prodaju svoje proizvode ili usluge mnogim poslovima u toj djelatnosti, kada ne postoji zamjena za njihove proizvode i usluge, ili kada su njihovi proizvodi ili usluge od veoma velike vanosti za posao kupca. to je vea pogodbena mo snabdjevaa to je manja mogunost zarade za poslove koji djeluju u toj djelatnosti/industriji.

Suparnitvo meu postojeih konkurenata ako je suparnitvo jako, trokovi marketinga su vii ili cijene nie nego to bi to inae bile. Trite je ponovno slabije atraktivno. Jednom kada je identificiraju konkutentske sile mora se donijeti odluka o tome koja je sila najznaajnija, jer one mogu djelovati u razliitim smjerovima. Rivalitet predstavlja razmjeru do koje se konkurenti natjeu za poziciju uz korienje takvih taktika kao to su: nadmetanja u cijenama, promotivne bitke i bitke u oglaavanju, uvoenje novih proizvoda i pojaane usluge ili garanacije prema muterijama. Sve ove taktike mogu da smanje profit druge strane u okviru te djelatnosti tako to se smanjuju cijene, ili poveavaju trokovi obavljanja odreneog posla. to vlada vei rivalitet, manji su potencijali zarade za poslove koji djeluju u okviru te djelatnosti.

PITANJE 2.: PORTEROVE GENERIKE STRATEGIJETri generike strategije za postizanje iznadprosjenog poslovanja u industriji: 1) trokovno vodstvo, 2) diferencijacija 3) fokusiranjeStrategija trokovnog vodstva (low-cost) Preduzee postie trokovno vodstvo kad postaje dobavlja s najniim trokovima u industriji tj. kada prestaje biti samo jedan od nekoliko konkurenata s relativno niskim trokovima. Strateki cilj ovakve vrste dobavljaa je imati znatno nie trokove od konkurenata, ali ne i nuno apsolutno najnie mogue trokove. U borbi za trokovnu prednost nad konkurentima menaderi moraju paziti na to da obuhvate odlike i usluge koje kupci smatraju nezaobilaznima. Zbog maksimalne uinkovitosti preduzea koja koriste ovu strategiju trebaju ostvarivati svoju trokovnu prednost metodama koje konkurenti nee moi lako kopirati ili imati njima ravne. Ako se metode low-cost voe mogu lako ili jeftino imitirati, onda je to vodstvo prekratkog vijeka da bi moglo uroditi bitnom prednou na tritu. Strategija vodstva u trokovima dobra i:1. kod elastine trnje, 2. kada sva preduzea u grani proizvode relativno homogene strandardne proizvode, 3. kd nema vie nin d se ostvari diferenciranje proizvoda to im veliku vrednost z potroae, 4. najvei bro ku koristi proizvod n isti nain i 5. kupci imu ml trokove ili nikakv k promene prodavca i zainteresovani su z najbolu kupovinu.

Strategija diferencijacije - Strategije diferencijacije privlane su kada su kupeve potrebe i zahtjevi previe razliiti da bi se mogao zadovoljiti standardiziranim proizvodima ili prodavaima s identinim sposobnostima. Preduzee koje nastoji uspjeti putem diferencijacije mora prouiti potrebe i ponaanja kupaca dovoljno paljivo da uoi to je kupcima vano, to smatraju da ima vrijednost te koliko su spremni potroiti na tu vrijednost zatim je potrebno u ponudu proizvoda ili usluge ugraditi eljena svojstva koja e ga izdvojiti od suparnika. Konkurentska prednost se ostvaruje kad dovoljan broj kupaca postane privren razlikovnim svojstvima. Preduzea mogu ostavarivati diferencijaciju na brojnim osnovama: jedinstveni okus, viestruke karakteristike, iroki izbor kupovina, raspoloivost zamjenskih dijelova, tehniki dizajn i performansa, presi i prepoznatljivost, pouzdanst proizvoda, kvalitetna proizvodnja, tehnoloko vodstvo, iroka lepeza usluga, kompletna proizvodnja i vrhunski imid i ugled. Strategija diferencijacije se koristi kada: potrebe korisnika i naini upotrebe su brojni; postoje brojni naini za diferenciranje proizvoda, mali broj konkurenata diferencira proizvod na nain koji je smo izabrali stepen tehnoloke promjene je veliki.

Strategija fokusiranja - Sutina strategije fokusa sastoji se u eksploataciji izvjesne trine nie koja je razliita od ostatka privrednog okruenja. esto se za ovu strategiju koristi i termin trina segmentacija.Strategija fokusa moe imati dve varijante:1. fokus trokova 2. fokus diferencijacijeStrategija fokusa se koristi kada: ciljni segmenti imaju kupce sa nesvakidanjim potrebama postoji mali broj konkurenata preduzee je specijalizovano za specifine potrebe zadovoljenja atraktivnost nie nije presudna za ostvarenje profitaStrategija fokusiranja na osnovu trokovnog vodstva (low-cost) - Strategija fokusiranja temeljena je na niskome troku cilja na osiguravanje konkurentske prednosti opsluivanjem kupaca u ciljnoj trinoj nii po niim trokovima i cijenama od suparnikih konkurenata. Ova je strategija osobitno privlana kad tvrtka moe znatno smanjiti trokove ograniavanjem svoje baze kupaca na mali segment kupaca. Kod fokusiranja na trokove, preduzee nastoji ostvariti trokovnu prednost u svom ciljnom segmentu, te iskoritava razlike u trokovnom ponaanju u nekim segmentima.Strategija fokusiranja na osnovu diferencijacije - Strategija fokusiranja temeljena na diferencijaciji cilja na osiguravanje konkurentske prednosti nudei lanovima nie proizvod koji odgovara njihovim posebnim ukusima i preferencijama. Uspjena upotreba fokusirane strategije diferencijacije zavisi o postojanju segmenata kupaca koji trai posebna svojstva proizvoda ili posebne sposobnosti prodavaa te o sposobnosti preduzea da se izdigne iznad suparnika koji se takmie u istoj trinoj nii.

1. Strateko planiranjePlaniranje znai sistematsko razmiljanje o budunosti preduzea, sa akcentom da se ona stvara akcijom u sadanjosti. Planiranje je kreiranje promjena. To je kontinuirani proces donoenja planskih odluka kojima se unose promjene u odnos izmeu preduzea i okoline.Sistem stratekog planiranja nastaje iz potrebe da menadment razmilja strateki. Vri se analiza i procjena konkurentske situacije i analizira grana u kojoj preduzee obavlja svoju poslovnu aktivnost. Vri se dinamika alokacija izvora zasnovana na njihovom potencijalu u stvaranju vrijednosti. Predviaju se novi trendovi i promjene u privredi. Vea panja se posveuje prouavanju potroaa i konkurencije. Strateko planiranje je potrebno zbog promjena u sredini koje na razliite naine utiu na performanse preduzea. Veoma esto promjene utiu na strukturu privredne grane, to zahtijeva strateko reagovanje preduzea. Neophodnost stratekog planiranja proizilazi iz bitne razlike izmeu pasivnog i aktivnog reagovanja na promjene u sredini, odnosno izmeu pasivnog i aktivnog prilagoavanja. Strateki nain razmiljanja je potreban da preduzee ne bude zateeno efektima promjena u makro i mikro okruenju. Naime, problemi za preduzee nastaju kada promjene u sredini nisu praene prilagoavanjem preduzea na adekvatan nain. Promjene u okolini mogu biti u osnovi pozitivne za preduzee, ali neadekvatno reagovanje menadmenta moe da dovede do produbljenja neusklaenosti izmeu potencijala preduzea i zahtjeva okoline. Efektivnost stratekog planiranja tako zavisi od nivoa razvijenosti stratekog menadmenta u preduzeu. Strateko planiranje doprinosi stvaranju stratekih opcija i izboru optimalne strategije. On ukljuuje razmiljanje, odluivanje i akciju za stvaranje konkurentne prednosti.Koncept stratekog menadmenta omoguava racionalan pristp ne samo stratekom planiranju, ve i realizovanju transformacionih procesa u preduzeu.Strateko planiranje doprinosi da se izbjegne greka da se alokacija izvora obavi prije nego to se formulie strategija, ili da se strategija formulie, a alokacija izvora obavlja spontano. Konano, strateko planiranje je kreativan pristup planiranja koji u fokusu ima budunost sadanjih odluka.

1. Formulacija strategije kao faza procesa stratekog menadmentaStrategija je potrebna za: Periodino odreivanje stanja cjelokupnog preduzea i pojedinih programa ili pojedinanih poslovnih jedinica na osnovu proteklih odluka i sadanjih trinih kretanja i trendova u okruenju Predstavljanje eljenog stanja preduzea kao cjeline i pojedinih programa ili poslovnih jedinica Provjeravanje pojedinih strategija i odreivanje akcionih planova

Formuliranje strategije podrazumijeva poduzimanje odreenih aktivnosti poput analize, planiranja, razmatranja mogunosti i izbora kako bi se ostvarili ciljevi poduzea; rije je o analitikom sredstvu koje ukljuuje analitiku prosudbu i kreativnost. Prilikom formuliranja strategije potrebno je analizirati potekoe ulaska novih subjekata u industriju, pregovaraku sposobnost dobavljaa i mogunost supstituta. U fazi formuliranja strategije donose se korporacijske i poslovne strategije dok se u fazi implementacije usklauju korporacijske i/ili poslovne strategije s funkcijskim. Formuliranje strategije provodi se primjenom strateke analize i stratekog izbora.

Glavne zadae menadmenta u procesu provedbe strategije Iako pristupe provedbi strategije uvijek treba uskladiti sa situacijom poduzea,odreene menaderske zadae treba treba ostvariti bez obzira na okolnosti.Osam menaderskih zadatakauestalo se pojavljuje u naporima poduzea za provedbu strategije 1. Izgraditi organizaciju strunostima ,sposobnostima I sredstvima pomou kojih e se uspjeno provoditi strategija.2. Raspodjeliti sredstva s ciljem uspjene provedbe strategije I operativne izvrsnosti.3. Uvesti politike I postupke koji e olakati provedbu strategije.4. Usvojiti najbolje prakse I kontinuirano poboljavati nain izvravanja aktivnosti vrijednosnoga lanca.5. Uvesti informacijske I operativne sustave koji e zaposlenima omoguiti uspjeno izvoenje njihovih stratekih uloga.6. Izravo povezivati nagrade I kazne s ostvarenjem stratekih I finansijskih ciljeva te s uspjenom provedbom strategije.7. Radon okruenje I organizacijska kulturu uskladiti sa strategijom.

VRSTE STRATEGIJA

Formulisanje strategije podrazumijeva razvoj, a potom i odabir adekvatnih strategija koje proizilaze iz rezultata situacione analize. Razlikuju se tri osnovna tipa strategija: Funkcionalne strategije ( poznate i kao operativne strategije) jesu kratkorone odluke, za period krai od godinu dana, i postupci razliitih funkcionalnih oblasti jedne organizacije usmjerene na postizanje optih ciljeva. Od funkcionalnih oblasti se najee susree sa sektorom proizvodnje- poslovnih aktivnosti ( industrijske proizvodnje), marketinkim sektorom, sektorom za istraivanje i razvoj, sektorom ljudskih resursa, finansijsko-raunovodstvenih poslova i sektorom zarazvoj tehnologije informacionih sistema i njihovu podrku Konkurentske strategije (poznate i kao poslovne strategije) definiu nain na koji e se organizacija nadmetati u odreenoj industriji, poslovnoj oblasti ili privrednoj grani. Konkurentske strategije bave se konkurentskim prednostima koje jedna organizacija posjeduje ili eli da stekne. Korporativne strategije (strategije na nivou preduzea) odnose se na opte i neto dugoronije odluke o tome kojim poslom se kompanija bavi ili eli da se bavi i ta eli da postigne takvim poslovanjem

Prema Thomson Strickland-u proces stratekog menadmenta obuhvata pet meusobno povezanih zadataka (elemenata): 1. utvrivanje vizije 2. utvrivanje ciljeva 3. formulisanje strategije kojom se mogu dostii ti rezultati 4. implementacija strategije 5. vrednovanje rezultata i iniciranje korektivnih aktivnostiElementi (koraci) stratekog menadmenta prema Certo-u i Peter-u : 1. analiza sredine 2. usmjeravanje organizacije (misija i ciljevi) 3. formulisanje strategije4. implementacija strategije 5. strateka kontrola

1. Misija preduzea

Misija je opti izraz u kojem se trebaju prepoznati sadanji strateki poloaj, naela djelovanja i drugi pokretai koji usmjeravaju preduzee prema poeljnoj budunosti. Misija stvara kontekst u kojem se oblikuje vizija, postavljaju strateki ciljevi i razvijaju strateke aktivnosti.

Dobra izjava o misiji mora:1. inspirirati promjenu, 2. imati potencijal da traje dugo (strategije i planovi se mijenjaju ee od misije), 3. mora biti lako razumljiva i imati komunikacijski potencijal (napisana na jednostavnom i lako razumljivom jeziku za sve itatelje).

Sadraj misije trebao bi djelovati motivirajue na zaposlenike i potaknuti ih da kroz inidividualni rad doprinose ostvarivanju ciljeva preduzea.

Misija odreenog posla predstavlja fundamentalnu, jedinstvenu svrhu koja preduzee razdvaja od ostalih preduzea sline vrste i odreuje obim operacija u smislu proizvoda i trita. Misija je opti, vaei izvetaj o namjerama preduzea. Isti ukljuuje poslovnu filozofiju onoga ko donosi strategijske odluke, podrazumijeva imid koji kompanija pokuava da stvori, odraava vlastiti koncept firme i ukazuje na primarne potrebe muterija koje e kompanija nastojati da zadovolji. Ukratko, misija opisuje polja proizvoda, trita i tehnologija koja su od vanosti za posao na nain koji odraava vrijednosti i prioritete onih koji donose strategijske odluke.

Pisanje takvog izvetaja specifizira vjerovanja lidera vezana za jednu organizaciju i smijerove u koje se ista treba uputiti. Takoe se tu odreuje ta je to jedinstveno u karakteru organizacije. Iako isti predstavljaju line izvetaje, koji nisu podloni nekom naroitom pravilu o tome ta isti treba da sadre, ipak u izvetajima o misiji se obino pokuava odgovoriti na neka od sljedeih pitanja: ta je razlog naeg postojanja? Koja je naa osnovna namjera (svrha)? ta je to to je jedinstveno ili prepoznatljivo u naoj organizaciji? ta e se vjerovatno promijeniti u naem poslu za 3 do 5 godina? Ko su, i ko treba da budu, nae osnovne muterije, klijenti ili kljuni trini segmenti? ta su, ili ta treba da budu nae osnovne privredne brige (ono to nas interesuje)? Koja su osnovna vjerovanja, vrijednosti, aspiracije i filozofski prioriteti nae firme?

Misija daje konzistentan okvir organizacijskog djelovanja i treba biti temelj za razvoj stratekog usmjerenja preduzea i biti u funkciji izgradnje i poboljanja imida preduzea u javnosti. Dobra misija prua kvalitetan kontekst u kojem se oblikuje vizija, postavljaju strateki ciljevi i razvijaju poslovne strategije.

Jedan od problema koji je nuno prevladati u razvoju misije je izbjegavanje opih stajalita i konstrukcija, koje zapravo ne znae nita. Misije mnogih preduzea su sline, to nije dobro jer time nije ispunjena njihova osnovna svrha. Ako je misija polazite stratekog menadmenta, ne treba zaboraviti kako je u samoj definiciji strategije razliitost.

Vanost dobro oblikovane izjave o misiji je u tome to jasnijim ini dugorono usmjerenje preduzea i omoguuje donoenje konkrentnih poduzetnikih odluka. Zajedno sa vizijom, moe pomoi menaderima da izbjegnu zamku disperzije resursa u previe smjerova ili s druge strane, zamku nesigurnosti i nejasnosti cilja kojeg ele ostvariti.

ta se zapravo eli postii otkrivanjem misije preduzea? Osigurati jedinstvenost razumijevanja svrhe, tj. razloga postojanja preduzea. Oblikovati kontekst, motivirajui za iskoritavanje resursa preduzea. Pomoi razvijanju standarda za alokaciju resursa preduzea. Prepoznati i potaknuti ope raspoloenje, organizacijsku klimu i razinu poslovnosti. Odrediti razlikovne take za one koji se ne mogu identificirati sa svrhom i usmjerenjem preduzea, te obeshrabriti one koji nisu u mogunosti sudjelovati u daljnjim aktivnostima preduzea. Olakati provoenje ciljeva u radne strukture ukljuujui izvravanje postavljenih zadaa s elementima odgovornosti unutar preduzea. Jasno specificirati svrhu preduzea i pomoi stvaranju vizije, preoblikovanju svrhe u ciljeve, na nain koji omoguava procjenu i kontrolu trokova, vremena i uinka.

2. Vizija preduzea

Za razliku od misije, koja ponajprije dotie sadanjost prepoznaje svrhu ili razlog postojanja preduzea, vrijednosti i poslovnu filozofiju, opisuje nain ponaanja i prikazuje djelatnosti i sadanji nain upravljanja preduzeem upravlja - vizija predstavlja sliku budueg stanja preduzea, koja je realna, vjerodostojna i privlana.

Obiljeja dobre strateke vizije: Vizija treba biti jasna Vizija treba se obraati svim interesno-utjecajnim grupama: od vlasnika, zaposlenika, menadera, kupaca, dobavljaa, pa do javnosti Vizija treba biti konzistentna s misijom preduzea. Vizija je nain na koji misija preduzea se iskazuje u budunosti. Vizija treba biti provjerljiva. Treba bi dosezljiva i jasna, tako da preduzee zna kad je ostvari. Vizija treba biti ostvariva. Ne bi smjela biti samo zajedniki san glavnih direktora. Vizija treba biti inspiracija. Vizija nije samo vodi nego i ukupna elja svih zaposlenika. Mora biti razumljiva svima u preduzeu.

Vizija moe nastati iz jednog ili vie sljedeih razloga: Potreba za nadzorom budunosti organizacije. Promjene u dananjoj okolini mogu rezultirati brzim nestajanjem konkurentskih prednosti preduzea. to je menadement u mogunosti prije stvoriti viziju, vea mu je sposobnost za nadzor nad budunou preduzea i afirmaciju pravca djelovanja. Potreba za zaokretom i oporavkom. Mnogi simptomi organizacijskog neuspjeha u svom temelju imaju nedostatak kvalitetnog stratekog usmjerenja. Nova vizija moe pomoi u izgradnji potrebnih promjena. Potreba za kreativnom strategijom. Strategija iskljuivo postavljena kao odgovor na djelovanje suparnika ne moe biti dugoga vijeka. Vizija treba pruiti dalekosean pogled o tomu kakve e biti potrebe sutranjice i emu kupci tee. Kreativne strategije treba graditi na vizijama kojima je bit u stvaranju, a ne prilagodbi akcijama drugih. Potreba za promjenu organizacijske kulture. Vizija moe stimulirati promjenu u obrascu ponaanja zaposlenih i njihovoj mobilizaciji oko novih organizacijskih normi.

U strategijskom menadmentu vizija se tie ciljeva koji su najire definisani, generalni i sveobuhvatni. Vizija opisuje aspiracije za budunost, bez specifiziranja sredstava koja su neophodna da bi se postigli eljeni rezultati. Najefektivnije vizije su one koje inspiriu, i ova inspiracija obino poprima oblik traenja onog to je najbolje, najvie, i najvee. To moe biti najbolja usluga, najbolji smisao za postizanje neega, ali isti mora biti maksimalno inspirativan. Ukoliko se eli da vizija bude inspirativna, ista mora biti pravilno preneena, i to obino na veliki broj ljudi. Prenoenje vizije se radi na dva naina. Najoitiji je preko izvetaja (iskaza) o misiji, a manje oit, ali moda ak i bolje sredstvo prenoenja vizije je preko ubjedljivog menadmenta.

Ukratko vizija se odnosi na to gdje menader eli dovesti svoje preduzee. Vrlo malo menadera ima istananu viziju o tome gde e biti njihovo preduzee za tri ili etiri godine. Vidljivo je da vizija nudi menadmentu vodei okvir koji mu pomae da stigne tamo gdje eli stii. ini se da taj okvir privlai, okuplja, inicira i motivira ljude koji sarauju sa menaderom. Njegov tim ljudi, koji ine sistem odnosa unutar preduzea, ini se motivisanim i voljnim da nepokolebljivo radi da bi mu pomogao ostvariti viziju.

Svaka vizija preduzea koja eli ispuniti svoju ulogu mora biti jasno, jednostavno i realno opredjeljena. Mora postaviti izazov za zaposlene, te se usredsrediti na odreen cilj i vrijeme. Vizija je usmjerena u budunost, ipak vremenski horizont ne smije biti zaposlenima suvie daleko, da je oni ne bi mogli postii za svoj radni vijek, odnosno ivota. Faza oblikovanja vizije preduzea je jedna od znaajnih faza stratekog menadmenta.

Nekoliko uobiajenih problema u koje menadment moe upasti pri oblikovanju vizije su: 1. strah od pogreaka i neuspjeha, to smanjuje ambicioznost, 2. nemogunost toleriranja dvosmislenosti, 3. nedostatnost izazova, 4. pretjerana revnost ili elja za brzim uspjehom, 5. nemogunost razlikovanja fikcije od stvarnosti i 6. nedostatak mate.

3. Strateki ciljevi preduzea

Strateki ciljevi su ciljevi najvie razine: utjeu na sveukupnu ivotnu sposobnost i pravac razvoja te predstavljaju translaciju strateke vizije u zadane okvire djelovanja preduzea. Strateki ciljevi trebaju operacionalizirati strateko usmjerenje i definiraju se kao kao eljena budua stanja koja preduzee namjerava ostvariti uz racionalnu uporabu raspoloivih resursa. Strateki ciljevi se trebaju postavljavati za relativno dua vremenska razdoblja.

Preduzee mora da stvara neto to vrijedi, drugim rjeima mora da daje rezultate. Zadatak menadmenta je da utvrdi i odredi te ciljeve, i da upravljaki vodi preduzee ka njihovom postizanju. Definisanje stratekih ciljeva poslovanja je proces pretvaranja osnovnih polazita daljeg razvoja preduzea (vizije i misije) u kvantifikovane, i time mjerljive rezultate poslovanja.

Strateki ciljevi su osnova za: prihvatanje odluka menadera, poveanje uinka preduzea i instrument ocenjivanja uspjenosti grupa i pojedinaca.

Osnovni cilj preduzea proizlazi iz optevaeih drutvenih ciljeva koji imaju svoju osnovu u postojeem drutveno-ekonomskom sistemu. Ciljevi u preduzeu su hijerarhijski struktuirani. U hijerarhijskoj strukturi ciljeva treba razlikovati: ciljeve poslovanja cijelog preduzea sastavni dio su strateki ciljevi (skupni ciljevi opredjeljeni na temelju zbirnih planova), ciljeve poslovanja poslovnih jedinica ili pojedinih programa (proizlaze iz osnovnih ciljeva, te trnih mogunosti), ciljeve poslovnih funkcija (slijede i podupiru osnovne ciljeve).

Pored hijerarhijske strukture postoji jo i vremenska dimenzija ciljeva koja se poklapa sa razliitim vremenskim oblicima planiranja: dugorono, srednjerono i kratkorono. Razrada ciljeva preduzea tee od osnovnog cilja, koji predstavlja kriterijum za opredeljivanje stratekih ciljeva i svih ostalih radnih ciljeva u preduzeu. Ciljevi poslovanja preduzea se dijele na: radne ciljeve poslovnih jedinica ili programa, i ciljeve poslovnih funkcija. Za cjelokupno preduzee se uz pomo razliitih planskih pregleda izrauju detaljno ralanjeni funkcijski planovi, kao to su, na primjer: plan prodaje, nabave, marketinga, kadrova, proizvodnje itd. Na osnovu zdruivanja pojedinih radnih planova, dolazi se do zajednikih zbirnih planskih pregleda na osnovu kojih se izrauju temeljni iskazi poslovanja preduzea, kao to su: bilans stanja, bilasn uspjeha itd.

Pri opredjeljivanju ciljeva preduzea uopte, postoje dva temeljna pristupa. Prvi, integralni pristup, obuhvata opredjeljenje nekih ciljeva poslovanja cjelokupnog preduzea, na primjer: profitabilnost, eljeno uee dobitka u realizaciji itd. Drugi pristup, koji tee obratno, predvia najprije oblikovanje i opredjeljivanje radnih ciljeva, npr. ciljeva funkcijskih podruja prodaje, nabave itd. Na osnovu radnih ciljeva oblikuju se zbirni planovi, te se tako dolazi do skupnih ciljeva poslovanja preduzea. Proces opredjeljivanja stratekih ciljeva preduzea se razlikuju od procesa opredjeljivanja ciljeva preduzea u sklopu ostalih oblika planiranja, prije svega zbog toga to je ishod za postavljanje stratekih ciljeva analiza i predvianje okruenja, te analiza preduzea kao ishod za razmiljanje o mogunostima i prilikama.

1) Kljuni aspekti i sutina planiranjaAspekti: funkcionalni, instrumentalni i institucionalni.U funkcionalnom smislu planiranje je misaona priprema buduih aktivnosti, metodsko-sistemski proces spoznaje i rjeavanja buduih problema, perspektivna misaona aktivnost kojom se unaprijed odreuje budue djelovanje. U instrumentalnom smislu planiranje se moe objasniti pomou njegovog odnosa prema budunosti, njegovog karaktera rjeavanja problema te sistematinosti postupka, gdje je naglasak na odnos svrha-sredstvo. U intitucionalnom smislu planiranje podrazumijava krug nosilaca zadataka planiranja.Prema H. Weihrichu i H. Koontzu sutinu planiranja ine etiri glavna aspekta, i to: 1. Doprinos planiranja svrsi i ciljevimaPostupak planiranja sastoji se u '' pronalaenju svih okolnosti koje prate i okruuju neki rad ili radne operacije u ispitivanju uzajamne veze i uticaja tih okolnosti na kvalitet i dalji tok rada.Iz same definicije planiranja kao menaderske funkcije i kao potprocesa u okviru menadmenta proizilazi da planovi treba da omogue efikasno ostvarivanje misije, ciljeva i zdataka poslovnog sistema. To znai da osnovni plan i svi njegovi pratei planovi treba da doprinose ostvarenju svrhe i ciljeva poslovnog sistema kao cjeline uz odgovarajui sinhronizirani rad njegovih dijelova ( podsistema ).2. Primat planiranja meu menaderskim zadacimaPlaniranje logino prethodi izvoenju svih ostalih menaderskih funkcija ( organiziranje, voenje, kadrovsko popunjavanje i kontrole ) koje imaju, svaka ponaosob konkretne zadake kojima se daje podrka postizanju zajednike misije i ciljeva poslovnog sistema. Znai organiziranje, voenje, kadrovsko popunjavanje i kontrola se temelje na rezultatima planiranja. Svrha organiziranja je uspostaviti formalni sistem uloga koje zaposleni, ukljuujui i menadere razliiti nivoa, trebaju obavljati kako bi na najbolji nain zajedno radili na postizanju ciljeva.Funkcijom voenja menaderi pomau ljudima da uvide da mogu zadovoljiti svoje vlastite potrebe i koristit svoje potencijale uz istovremeno doprinoenje ciljevima preduzea. Organizacijsko planiranje ustanovljuje potrebe kadrovskog popunjavanja i doprinosi savladavanju nedostatataka na tom podruju. Kadrovsko popunjavanje je u sutini grupa menaderskih akitivnosti kojima se vri adekvatna popuna radnih mjesta u organizacijskoj strukturi i odravanje tih mjesta popunjenim. Menaderska funkcija kontrolisanja sastoji se u mjerenju i ispravljanju djelovanja s ciljem osiguranja da se planirano i ostvari. To samo po sebi ukazuje na veoma usku vezu funkcije planiraja i funkcije kontrole. Bez ciljeva i planova nemoge je provesti kontrolu, jer se uinkovitost mora mjeriti u skladu sa nekim postavljenim uvjetima3. Sveprisutnost planiranjaPlaniranje je funkcija koju menaderi vre obavljanjem raznovrsnih aktivnosti. Zato se planiranje posmatra kao proces izvrenja aktivnosti koje su neophodne za donoenje planskih odluka.Sveprisutnost planiranja podrazumijeva injenicu da se sa nivoa optih planova mora prei na njihovu razradu za svaki segment organizacije i svakog njenog zaposlenog

4. Efikasnost stvorenih planova.Efikasnost plana se odnosi na stepen do kojega on ostvaruje svrhu ili ciljeve, a efikasnost plana na njegov doprinos svrsi i ciljevima u usporedbi s trokovima i drugim imbenicima potrebnim za njegovo formuliranje i izvoenje. Svrha planiranja je u iskljuivanju, odnosno u smanjenju vjerovatnoe nastupanja neoekivanih dogaaja kako bi se rizik odabranih mjera sveo na minimum. Prema Weihrichu i Koontzu planovi su efikasni ako ostvaruju svoju svrhu uz razumne trokove, koji se mjere ne samo vremenom, novcem ili proizvodnjom, ve i stepenom individualnog i grupnog zadovoljstva.

2. Definicija, karakteristike i koraci stratekog planiranja ?

Strateko planiranje je formalni proces u kojem su definisani ciljevi i razvijen detaljan i specifian plan za postizanje tih ciljeva.

Strateko planiranje ima slijedee osnovne karakteristike: Uzima u obzir analizu okruenja u kojoj radi institucijaStrateko planiranje se u velikoj mjeri odslanja na rezultate analize okruenja u kojem organizacija radi, a na koje ima vrlo malo uticaja. Razliiti faktori iz okruenja ( kao npr. demografski trendovi, makroekonomska situacija, politiki trendovi, socijalna kretanja itd.) mogu imati presudan uticaj na rezultate organizacije. Prua srednjoroni okvir rada institucija

Strateki plan se imeu ostalog pravi radi postizanja kontinuiteta i konzistentnosti aktivnosti organizacije, to nas upuuje na izradu plana sa to duim vremenskim okvirom. S druge strane, stalne promjene u okruenju zahtijevaju fleksibilnost i dug period planiranja smanjuje preciznost plana. Radi toga, dobar izbor vremenskog okvira za koji se donosi strateki plan je 3-5 godina.

Dinamian procesZbog injenice da se okruenje stalno mijenja i da je vrlo teko sa sigurnou predvidjeti budue dogaaje, planiranje je kontinuirani proces. Prilagoavanje plana novim uvjetima u okruenju obavlja se svake godine.

Temelj za alokaciju resursa

Da bi plan bio ostvariv, proces stratekog planiranja mora biti integrisan sa procesom budetiranja tako da konano alokacija resursa odraava izbor prioriteta ministarstava koji e pridonijeti razvoju sektora za koje je ministarstvo odgovorno.

Koraci u stratekom planiranju

Planiranje prije svega zahtijeva realnu dijagnozu ansi. Svijest o ansama u vanjskom okruenju kao i unutar organizacije, prava je poetna taka, odnosno prvi korak procesa planiranja. Drugi korak u planiranju je postavljanje ciljeva za cjelokupno reduzee, a zatim i za svaku podreenu radnu jedinicu. Ovo treba obaviti za dugi rok kao i za kratko razdoblje. Ciljevi specificiraju oekivane rezultate i pokazuju kao krajnje take ono to treba obaviti, naznauju gdje treba staviti osnovni naglasak i to treba postii mreom strategija, politika, procedura, pravila, prorauna i programa. Ciljevi preduzea opredjeljuju glavne planove koji odraavajui te ciljeve definiraju cilj svakog glavnog odjela. Ciljevi glavnih odjela, kontroliraju ciljeve podreenih odjela. Ciljevi manjih odjela biti e precizniji ako njihovi menaderi razumiju ciljeve cjelokupnog preduzea i iz njih izvedene ciljeve.

Trei logian korak u planiranju je ustanovljavanje presudnih pretpostavki planiranja, kao to su: prognoze, relevantne osnovne politike kompanije i njezini postojei planovi, upoznavanje svih koji sudjeluju u planiranju s tim pretpostavkama i postizanje suglasnosti o njihovu koritenju. To su pretpostavke o okolini u kojoj treba izvriti plan. Vano je da se svi menaderi ukljueni u planiranje slau u pogledu pretpostavki planiranja.etvrti korak planiranja je traenje i ispitivanje alternativnih pravaca akcije, osobito onih koji nisu od prve vidljivi. Rijetko postoji plan za koji ne postoje razumne alternative vrlo se esto dogaa da je najbolja ona alternativa koja nije bila oita na samom poetku. Mnogo uobiajeniji problem nije pronalaenje alternativa ve smanjenje njihova broja kako bi se analizirale samo one koje najvie obeavaju.

3) Objasniti razliku izmeu stratekog menadmenta i stratekog planiranjaDvije rijei koje ine termin strateko planiranje same po sebi objanjavaju sutinu procesa. Strategija je plan koji usvajate da biste neto uradili. Planiranje je proces detaljnog odluivanja o tome kako da se neto uradi prije nego to se pone sa radom.Strateko planiranje je formalni proces u kojem su definisani ciljevi i razvijen detaljan i specifian plan za postizanje tih ciljeva.Strateko planiranje ima slijedee osnovne karakteristike: Uzima u obzir analizu okruenja u kojoj radi institucijaStrateko planiranje se u velikoj mjeri odslanja na rezultate analize okruenja u kojem organizacija radi, a na koje ima vrlo malo uticaja. Razliiti faktori iz okruenja ( kao npr. demografski trendovi, makroekonomska situacija, politiki trendovi, socijalna kretanja itd.) mogu imati presudan uticaj na rezultate organizacije. Prua srednjoroni okvir rada institucija

Strateki plan se imeu ostalog pravi radi postizanja kontinuiteta i konzistentnosti aktivnosti organizacije, to nas upuuje na izradu plana sa to duim vremenskim okvirom. S druge strane, stalne promjene u okruenju zahtijevaju fleksibilnost i dug period planiranja smanjuje preciznost plana. Radi toga, dobar izbor vremenskog okvira za koji se donosi strateki plan je 3-5 godina.

Dinamian proces

Zbog injenice da se okruenje stalno mijenja i da je vrlo teko sa sigurnou predvidjeti budue dogaaje, planiranje je kontinuirani proces. Prilagoavanje plana novim uvjetima u okruenju obavlja se svake godine.

Temelj za alokaciju resursa

Da bi plan bio ostvariv, proces stratekog planiranja mora biti integrisan sa procesom budetiranja tako da konano alokacija resursa odraava izbor prioriteta ministarstava koji e pridonijeti razvoju sektora za koje je ministarstvo odgovorno.

Strateki menadment je trajan proces prilagoavanja preduzea okolini i njegovog uticaja na okolinu u skladu sa svrhama i ciljevima tog sistma, kojim se poveava spremnost i sposobnost preduzea da se pravovremeno i na pravi nain odazove dogaanju u okolini.

Postalo je jasno da se stratekim planiranjem ne mogu rjeavati problemi s kojima se suoavaju savremena preduzea. Strateko planiranje sa svojim karakterom razvojnog planiranja ne rjeava probleme turbulentne okoline koji izazivaju potrebu za sveobuhvatnijim konceptom stratekog menadmenta.

0. POJAM I FAZE PROCESA IMPLEMENTACIJE STRATEGIJEU literaturi se implementacija strategije esto definie kao skup aktivnosti potrebnih da bi se izvrio strateki plan. Postoje razliiti pristupi ili modeli implementacije strategije. Tako, S.C. Certo i J. P. Peter navode da proces strateke implementacije obuhvata sljedee odvojene korake:1. Utvrivanje (analiziranje) koliko e organizacija imati promjena da bi se implementirala strategija;2. Analiziranje formalne i neformalne organizacijske strukture;3. Analiziranje organizacijske kulture;4. Izbor pristupa implementaciji strategije;5. Implementacija strategije i ocjena rezultata.

Navedeni model strateke implementacije daje se sljedeom slikom:

Slika 3: Zadaci strategijske implementacije

Navedeni koncept ukazuje da efikasna implementacija strategije zavisi od tri elementa: upravljanja promjenama, upravljanja strukturom i upravljanja kulturom. Prema tome, posebno je vana uloga top menadmenta u upravljanju i koordiniranju toka prevoenja strategije iz stanja plana u stanje stvarnosti. Prvi korak u procesu implementacije strategije odnosi se na identifikaciju stepena radikalnosti strateke promjene. Naime, kako se razina radikalnosti promjena koje sa sobom nosi strategija poveava, tako se i cjelokupan proces implementacije strategije uslonjava. Na primjer, stabilna ili rutinska strateka promjena, koja se provodi na temelju iskustva i ne zahtijeva nova znanja i vjetine, kao rezultat dat e efektivnu i trokovno efikasnu implementaciju.S druge strane, radikalna strateka promjena i strateka promjena koja podrazumijeva strateko preusmjeravanje ukljuivat e i promjene u misiji kompanije i zahtijevat e itav set novih vjetina i tehnologija, to e u krajnjem sluaju implicirati i visok stepen sloenosti procesa implementacije.Jedna od kljunih komponenti procesa implementacije strategije je dizajniranje organizacijske strukture kao ovira za institucionalizaciju datog stratekog rjeenja. Postojea organizacijska struktura moe ali i ne mora na adekvatan nain da podri proces implementacije strategije, a u nekim sluajevima moe ak i smetati uspjenoj implementaciji. Kao to struktura preduzea treba biti u skladu sa strategijom, tako i kultura, stavovi i uvjerenja ljudi koji ga ine moraju biti u skladu sa tom strategijom. Izostanak senzibiliteta za kulturoloke specifinosti preduzea pri stvaranju i iniciranju promjena stratekog karaktera moe imati za posljedicu veliko razoarenje ishodima poduzetih akcija. Upravljanje odnosom stategija kultura zahtijeva osjetljivost za interakciju izmeu promjena neophodnih za primjenu strategije i usaglaenost tih promjena sa kulturom preduzea. U sluaju da postoji nekompatibilnost strategije i kulture pred preduzeem se nalaze etiri mogunosti: da ignorie kulturu (to je rizina opcija), da se nain implementacije strategije uskladi sa kulturom, da se modificira kulturau funkciji prilagoavanja strategiji (to je takoe rizino jer promjena kulture zahtijeva vrijeme), te da se strategija adaptira kako bi se prilagodila kulturi.

Pristup implementaciji strategije kroz model 7 - S

Konsultantska kua McKinsey&Company formulisala je model 7- S koji prikazuje sedam posebnih varijabli i koje moraju biti u centru panje u procesu upravljanja promjenama: struktura, strategija, sistemi, stil, kadrovi, vjetine i zajednike vrijednosti (struktura). Taj model se moe predstaviti na sljedei nain:

Slika 6: McKinsey 7 S model

Struktura organizacije predstavlja rezultat organizovanja. Istraivanja su pokazala da savremene organizacije, a posebno one odline nisu oduevljene formalnom organizacionom strukturom koja je rezultat planskog pristupa dizajniranja organizacije. Takve organizacije su krute i neelastine i zbog toga sporo reaguju na promjene iz okruenja. Za neformalne organizacione strukture je karakteristino da nastaju spontano i nisu rezultat prethodnog planiranja. Neformalne organizacione strukture omoguavaju veu elastinost i prilagodljivost i zato se nalaze u odlinim (uspjenim) organizacijama.

Strategija prethodi strukturi, i u modelu "7S" se dolo do zakljuka da, u praksi, formulisanje strategije predstavlja manji problem od njene implementacije, tj. sprovoenja u ivotnu stvarnost. Poslovne strategije u odlinim organizacijama su dobre zbog toga to one poznaju svoje prednosti, svjesne su svojih slabosti i dobro poznaju svoje mogunosti. Takve strategije su usmjerene na izazove, anse i prijetnje iz okruenja, pronalaenje dinstiktivnih prednosti u odnosu na konkurenciju, i sl.

Sistemi prema modelu "7S" obuhvataju sve procedure, formalne i neformalne, koje omoguavaju organizaciji da funkcionie svakodnevno i godinama, a obuhvataju sisteme budetiranja kapitala, sisteme obuke, raunovodstvene sisteme i budetske sisteme. Zauujue je koliko promjene u sistemima utiu na poveanje organizacionih performansi. Pitanje odnosa sistema i strategije je vrlo bitno. Sistemi mogu vrlo esto da nadjaaju formulisane strategije, o emu se mora voditi rauna u implementiranju strategije, i preduzimati mjere da do toga ne dolazi. Drugim rijeima sistemi, treba da svojom fleksibilnou i prilagodljivou na promjene doprinose efikasnom sprovoenju strategije.

Stil predstavlja nain ukupnog ponaanja i akcija koje preduzimaju "top" menaderi. Gajenje pobjednikog stila koji je usmjeren na ljude karakteristika je efikasnih i uspjenih organizacija. Na osnovu istraivanja odlinih organizacija utvreno je da u njima preovladava stil menadera po ugledu na Blakeovu mreu, koja oznaava tehniku koja se zove "The Managerial Grid", a koja se zasniva na ideji da ljudi iz menadment tima imaju dva predmeta interesovanja: brigu za ljude i brigu o proizvodnji, odnosno poslu koji treba ostvariti. Brojevi na mrei oznaavaju stepen interesovanja nekog menadera, pri emu se veoma nizak stepen interesovanja oznaava brojem 1, a veoma visok stepen brojem 9.

Osoblje kadrovi predstavljaju jedini resurs koji nije ogranien. Mogue je beskrajno razvijati ljudske resurse. Upravo Model "7S", na bazi sprovedenih istraivanja, opisuje da uspjene organizacije vide ljude kao resurse kojima treba aktivno upravljati, tj. treba ih obrazovati, razvijati, uvati, rasporeivati i omoguiti njihovo napredovanje. Tako, top menaderi posveuju sve veu panju planiranju razvoja postojeih menadera, a putem politike dodjeljivanja poslova rada na razvoju novih menadera. Istraivanja su pokazala da je za odline organizacije karakteristino da se kadrovi u njima permanentno obrazuju i usavravaju sa svrhom da povjerene zadatke mogu obavljati kvalitetno i struno. Edukacija je najee organizovana u samoj kompaniji tako to pojedini strunjaci vode interno obrazovanje u manjim grupama, ili to obavljaju strunjaci iz vanjskih institucija. Na taj nain stvaraju se struni kadrovi koji doprinose efektivnom i efikasnom, izmeu ostalog i, implementiranju strategije.

Vjetine se odnose na ona znanja i sposobnosti koja doprinose da organizacije neke aktivnosti obavljaju najbolje, po osnovu kojih stiu konkurentske prednosti.

Zajednike vrijednosti Kultura oznaavaju koncepte, vrijednosti i aspiracije, esto nepisane kao specifinu kulturu firme, koji ujedinjuju organizaciju nekim zajednikim ciljem. On je glavna vrijednost i fundamentalna ideja oko koje se izgrauje biznis. Uspjeno sprovoenje strategije zavisi prije svega od toga da li organizaciona struktura i filozofija kultura firme odgovara strategiji. Kako se osnovna strategija vremenom mijenja u skladu sa promjenama, tanije oekivanim promjenama iz sredine preduzea, tako treba mijenjati organizacionu kulturu i strukturu, koje e dati pretpostavke za uspjenu implementaciju strategije.

Operacionalizacija strategije

Operacionalizacija strategije u svakodnevni ivot organizacije sprovodi se operativnim planovima. Operativni planovi obuhvataju detalje potrebne da se strategija, odnosno strateki planovi inkorporiraju u svakodnevno poslovanje. Najpopularniji nain podjele planova organizacije je sa stanovita njihove:

irine (strateki i operativni), vremenskog okvira - obuhvatnosti (dugoroni i kratkoroni), specificiranosti (usmjeravajui i specifini), i frekvencije koritenja (jednokratni i trajni - permanentni).

Uobiajeno je da se sa stanovita vremenskog okvira za koje se rade, u teoriji i praksi poslovnog planiranja, prave razlike izmeu dugoronih, srednjoronih i kratkoronih planova. Kratkoroni planovi se prave da pokriju poslovni period do godinu dana, a dugoroni planovi obino za period dui od 5 godina. Srednjoroni planovi se rade za period izmeu jedne i pet godina, zavisno od grane i djelatnosti kojoj pripada organizacija.

Sa stanovita specificiranosti planskih ciljeva i zadataka, moe se govoriti o usmjeravajuim (directional) planovima, koji identifikuju opte smjernice za razvoj, i specifinim planovima koji imaju jasno precizirane ciljeve. Kao primjer specifinih planova i ciljeva moe se navesti planski cilj koji se odnosi na poveanje prodaje za 20 procenata u narednih 12 mjeseci, ili smanjenje trokova za 4 procenta i poveanje prihoda za 6 procenata u sljedeih 6 mjeseci. Usmjeravajui planovi su uopteniji, kao npr., poboljati profit preduzea za 5-10 procenata u toku narednih 6 mjeseci.

Operativni planovi mogu biti jednokratni ("single-use") i trajni ("standing"). Jednokratni (single-use) planovi su detaljni vodii akcije koja se vjerovatno nee ponoviti u istoj formi u budunosti. Na primjer, firma koja se rapidno iri planira novi magacin, za ta joj je potreban pojedinaan plan za taj projekat. Iako firma ima nekoliko magacina, novi magacin predstavlja jedinstvene zahtjeve u pogledu lokacije, trokova konstrukcije, raspoloivosti radne snage, zakonskih ogranienja itd.

Osnovni tipovi pojedinanih planova su: programi, projekti i budeti.Program je "single-use" plan koji pokriva relativno irok set aktivnosti. On pokazuje:

Osnovne korake neophodne da bi se postigao cilj; Organizacijsku jedinicu ili pojedinca koji su/je odgovorni za svaki korak; Redoslijed, kao i vrijeme potrebno za svaki korak.

Projekti su manji, osamostaljeni dijelovi programa. Oni su prostorno ogranieni i sadre jasne direktive koje ukljuuju zadatke i vrijeme.

Budeti su iskazi finansijskih izvora odvojeni za specifine aktivnosti u odreenom periodu vremena. Oni su primarni, da bi kontrolisali organizacijske aktivnosti, i kao takvi su vana komponenta programa i projekata.

Jednom ustanovljeni, trajni planovi omoguuju menaderima da utede na vremenu, zato to su sline situacije rjeavane na unaprijed odreen koegzistentan nain.U nekim sluajevima, trajni planovi mogu biti smetnja, zato to navode menadere na odluke koje vie nisu aktuelne. tavie, vano je da se trajni planovi periodino ispituju zbog sigurnosti njihove efikasnosti. Glavni tipovi trajnih planova su: politika, procedure ipravila.

Politika je generalna smjernica za donoenje odluka. Ona postavlja principe, naela, stavove, kriterije za odluke, dajui na znanje menaderima koje odluke mogu, a koje ne mogu donositi. U tom smislu, politika je putokaz razmiljanja svih lanova organizacijei koegzistentna je sa ciljevima. Neke politike obrauju veoma vane materije, kao to su zdravstveni uslovi kod kompanija gdje se proizvodi hrana ili lijekovi, dok druge politike razmatraju znaajna pitanja, kao to je radna uniforma zaposlenih. Politika je obino utvrena od strane top menadmenta zato to: oni smatraju da politika unapreuje efikasnost organizacije, i oni hoe da se neki aspekti organizacije reflektuju na njihove line vrijednosti(na primjer, pravilo uniformisanosti), i oni ele da poprave konflikte i zabune na niim nivoima organizacije.Politika moe biti neformalnog karaktera na niim nivoima.

Standardne procedure politika se sprovodi posredstvom detaljnih direktiva poznatih kao "standardne procedure" ili "standardne metode". Procedure omoguuju detaljan set instrukcija za izvoenje sekvenci akcije, koje se pojavljuju esto ili redovno.

Pravila su iskazi da li se specifina akcija moe ili ne moe preduzeti u datoj situaciji. Pravila su odreena trajnim planovima. Ona nisu putokaz za razmiljanje ili donoenje odluka, ali ih zamjenjuju. Jedini izbor koji pravilo ostavlja je da li ga ili ne primijeniti na odreenu grupu okolnosti. Na primjer, u kancelariji gdje pravilo kae da svi zaposleni rade do pet sati, menader moe odluiti da suspenduje pravilo na dan kada je vrue, ukoliko klima ureaji nerade. Meutim, uvoenje pravila esto negativno utie na moral zaposlenih. Ovo je posebno tano kada su zaposleni naviknuti da rade bez mnogo pravila. Bez obzira na injenicu da procedure i pravila mogu izgledati i biti birokratski i ograniavajui, oni predstavljaju mono sredstvo za implementaciju strategije. To posebno istiemo u domenu godinjeg planiranja menadmenta pomou ciljeva i sistema nagraivanja.

1. SWOT analiza

UKRATKOUspjenost stratekog menadmenta zavisi od podudaranja unutranjih prednosti i slabosti sa vanjskim prilikama i prijetnjama. Zajedno, ove faktore obuhvaa SWOT analiza. U okviru SWOT analize se identifikuju i analiziraju slijedei elementi: prednost predstavlja odreenu internu karakteristiku preko koje se potencijalno moe poboljati konkurentna pozicija preduzea (adekvatni finansijski resursi, priznati lider na tritu, dobra konkurentna mo, adekvatna tehnologija, prednosti po pitanju trokova, bolje promotivne kampanje, posjedovanje kvalifikacija za proizvodne inovacije, dokazani menadment, bolje proizvodne mogunosti i dr.) slabost predstavlja odreenu internu karakteristiku koja moe potencijalno da uini preduzee ranjivim na strateke poteze konkurencije ( nedostatak jasnih stratekih smjernica, zastarjela postrojenja pomanjkanje menaderskog talenta, zaostajanje na polju istra. i razvoja, previe ograniena proizvodna linija loija distributivna mrea, ispod prosjeka na pol ju marketinga) prilika predstavlja stanje u sredini koje nudi znaajnu mogunost poboljanja situacije preduzea u odnosu na konkurente ( posluivati dodatnu grupu muterija, ulazak na novo trite ili segment istog, proirenje proizvodne linije, diversifikacija u smjeru proizvoda koji se trae, ruenje trgovinskih barijera na privlanim stranim tritima, bri rast trita) prijetnja predstavlja stanje u sredini koje nudi znaajne mogunosti za podrivanje konkuretne pozicije preduzea na tritu (ulazak na trite stranih konkurenata koji proizvode uz manje trokove, porast prodaje supstituta, mijenjanje potreba i ukusa kupaca, neoekivane demografske promjene, sporiji rast trita, skupi zahtjevi vezani za regulative)SWOT analiza treba da omogui razumijevanje:1. Uticaja sredine, koji imaju najjae djelovanje na organizaciju i njene performanse2. Stepena konkurentske slinosti ili razliitosti uticaja na sredinu3. Prijetnje i prilike za budue razvojne strategijeTOWS matrica predstavlja sredstvo za olakavanje povezivanja vanjskog i unutarnjeg okruenja i formulaciju strategija. TOWS matrica konceptualni je okvir za identificiranje i analiziranje prijetnji i prilika u vanjskom okruenju te procjenjivanje organizacijskih slabosti i snaga u unutarnjem okruenju. Pomae u identifikaciji veza izmedu snaga, slabosti, prilika i prijetnji te daje osnovu formuliranja strategija na tim odnosima. Ona pokazuje kako vanjske prilike i prijetnje s kojima se suoava odreeno preduzece mogu biti suprotstavljene unutarnjim snagama i slabostima da bi se kao rezultat dobilo etiri skupa alternativnih strategija. Cilj koji stoji iza TOWS matrice nije identifikacija jedne najbolje strategije ve generiranje razliitih strategija od kojih neke mogu biti implementirane. Menaderi imaju mogunost razliite kombinacije elemenata u TOWS matrici, te na taj nain dolaze do 4 alternativne strategije: WT strategija- usmjerena na minimiziranje slabosti i prijetnji. Moe npr. zahtjevati: zajedniki poduhvat, smanjivanje ili ak likvidaciju preduzea ili nekog njegovog dijela. WO strategija- minimizira slabosti i maksimizira prilike. Preduzee sa slabostima u odreenim podrujima moe ili razviti ta podruja unutar sebe ili iz okruenja pribaviti potrebne sposobnosti ime joj se omoguava iskoritavanje prilika identificiranih analizom i procjenom vanjskog okruenja. ST strategija- maksimizirati snage uz minimiziranje prijetnji. Npr. koritenje svoje tehnoloke, finansijske, menaderske ili marketinke snage u prevladavanju opasnosti koja nastaje kada konkurent uvede na trite novi proizvod. SO strategija- najpoeljnija situacija u kojoj preduzee koristi svoje snage da bi iskoristilo prilike. Cilj je, prelazak iz ostalih, u ovaj poloaj na matrici. Postojee slabosti mendment e nastojati prevladati i pretvoriti u snage. S druge strane, suoen sa prijetnjama, borit e se sa njima kako bi se mogao usmjeriti na prilike.

0. BCG PORTFOLIO MATRICA (ta podrazumjeva, analize, klasifikacije)UKRATKONajpoznatiji i najjasniji portfolio razvijen je od strane Boston Consulting Group (BCG) pod nazivom BCG. Bazina BCG portfolio matrica predstavlja dvodimenzionalnu matricu, oznaenu kao rast/uee matricu. Bazira se na konceptu iskustvene krive i konceptu ivotnog ciklusa.Kao bitni faktori uspjeha SPP (strategijska pozicija posla) biraju se: relativno trino uee - pod relativnim trinim ueem podrazumjeva se trino uee proizvoda odreenog proizvoaa u odnosu na vodeeg konkurenta (1 i vee od 1 oznaava lidersku poziciju, a manje od 1 znai da je trino uee manje od uea konkurenata) stopa rasta trita predstavlja izraz ekstremne atraktivnosti trita (>0 predstavlja rastue trite, 0 stagnirajue,