Upload
others
View
1
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
��������������� ���� �� � �������������
������������������������������ ��
������������� ���
��������������� ���� �� � �������������
�������
� � ������� ������
� �������� �������������
� ����������� �������� ��������������� �������������������
� ���������������������
� ��� �
� ���������
��������������� ���� �� � �������������
�������������� �������������� �
������ �������
��������������� ���� �� � �������������
�����������������!���������������
� � ������������������� � �����������
� ��������"�� ��������������������� ����������# $���������������$# ������������
� ������"�� ������������������������������� ������������"�������������������������������
���������������������������������
��������������� ���� �� � �������������
% �������������� �������������
� �����������������������������!���
� �����������������������������
� ��������������&����!�����!������������
� ������������������������!������������������������
� ��������������������'����������(����)����������*��������������
� ��������������������������������������
� ! ��"�������������"����������������)��������������� ����
��������������������������������!�������������(��������
�������!������������������� ���������������!������������*
��������������� ���� �� � �������������
Tuotantomahdollisuuksien raja
Tuote 1
Tuote 2
Tehokas
Mahdoton
Tehoton
��������������� ���� �� � �������������
Hyötyteoria
� Päätöksentekijällä on useita toimintavaihtoehtoja� Mahdollisista päätösvaihtoehdoista valitaan se,
joka parhaiten toteuttaa päätöksentekijän tavoitteet
� Rationaalinen päätöksentekijä valitsee vaihtoehdon, joka maksimoi hänen hyötynsä
� Arvostukset ovat subjektiivisia� MAUT = Multi Attribute Utility Theory
��������������� ���� �� � �������������
Monikriteerinen päätöksenteko
� Tyypillisesti edellämainitun kaltaiset päätöstilanteet pyritään muuttamaan helpommiksi jakamalla tehtävä osiin, eli arvioimalla vaihtoehtoja eri kriteerien / tavoitteiden suhteen
� Kun kriteereitä on monta, niille pitää pystyä antamaan suhteelliset tärkeydet eli painoarvot joiden summa on yksi
� Kunkin kriteerin tuottamaa hyötyä kutsutaan osahyödyksi ja vaihtoehdon hyvyys on osahyötyjen tärkeyksillä painotettu summa
� Esimerkiksi lineaarinen additiivinen hyötyfunktio Uk=�aiqik , missä k on vaihtoehto, i on kriteeri ai on kriteerin i paino ja qikon vaihtoehdon k hyvyys kriteerin i suhteen
��������������� ���� �� � �������������
Hyötymallin kerrointen estimointi
� Epäsuorat menetelmät• entisten päätösten analysointi• holistinen arvottaminen
– verrataan suoraan vaihtoehtoja– jäljestäpäin ’hajotetaan’ hyöty osiin, jotka riippuvat eri kriteereistä
� Suorat menetelmät• kysytään kriteerien tärkeysjärjestystä
– esim. SMAA
• kysytään kriteerien tärkeyssuhteita– esim. SMART
• vertaillaan kriteereitä pareittain– esim. AHP
��������������� ���� �� � �������������
Riski ja epävarmuus
� Jos ei tunneta täsmälleen eri päätösvaihtoehtojen seurauksia, toimitaan riskin tai epävarmuuden vallitessa
� Jos tunnetaan mahdollisten seurausten todennäköisyydet, toimitaan riskin vallitessa
� Jos ei tunneta edes todennäköisyyksiä, kyseessä on päätöksenteko epävarmuuden vallitessa
��������������� ���� �� � �������������
Riskiin suhtautuminen
� Päätöksentekijä voi olla riskineutraali, riskin karttaja tai riskin suosija� Riskineutraali arvioi päätösvaihtoehtoja todennäköisen tuleman perusteella� Riskin karttaja arvioi vaihtoehtoja huonoimpien tulemien perusteella� Riskin suosija arvioi vaihtoehtoja parhaiden tulemien perusteella
Tavoite
Hyöty
Riskineutraali
Riskinkarttaja
Riskinsuosija
Hyötymalli voi kuvatasekä riskiinsuhtautumistapaaettä rajahyötyjä
��������������� ���� �� � �������������
Hyötyteorian kritiikki
� Hyötyteoriaa kritisoitu siitä, että• todellisuudessa ihmiset eivät maksimoi hyötyään• ihmiset eivät pysty laskemaan hyötyjään• ihmiset eivät tiedä päätöstilanteen kaikkia puolia
� Hyödyn ja preferenssien numeerista mallittamista sinänsä on kritisoitu• Kuvaileva lähestymistapa jäljittelee todellista
päätöksentekoa paremmin
� Vaihtoehtoisia malleja• Ihmiset etsivät tyydyttäviä ratkaisuja eivätkä optimia
��������������� ���� �� � �������������
Vastaus kritiikkiin
� Päätösanalyysi soveltaa hyötyteoriaa� Vaikka ihmiset eivät olisikaan pohjimmiltaan
rationaalisia, päätösanalyysi voi auttaa ihmisiätekemään parempia päätöksiä• opitaan tuntemaan päätöstilanne paremmin• tarkastellaan myös päätösten seurauksia• pohditaan ja ilmaistaan omat tavoitteet täsmällisemmin• voidaan käyttää numeerisia työkaluja tilanteen
kartoitukseen
��������������� ���� �� � �������������
���������������������������������������
� +�����������������������������,-�---���������
� ����������������� ������������������ �������������������)�������� ������ ������������������������������������������������������������������
� � ������������������� ��� ��������� ���������������������������������
� . ����������������������������������������� �� ������!� ��������� (�����������������)��������������*
��������������� ���� �� � �������������
�������������������
� ��������!������������������������������� #������&���!������� $�������������������� ������������������ ��������� (����� �����������������
������������������*
� �������� / ������������ ������� ��������������
��������������� ���� �� � �������������
� ������������)����������
K a n n a t ta v u u s
Y r ity k s e n ja tk u v u u s
T o im e e n tu lo M ie le k ä s ty ö P e r in te e t
P ä ä o m a n tu o tto
T yö n tu o tta vu u s V a k a va ra isu u s
M a k su va lm iu s
P ä ä a s ia l l in e n tu lo n lä h d e
T u o tta vu u s
K u s ta n n u k .
R a h o itu s -syn e rg ia ja
l isä tu lo t
K a svu
O p tim i-h a k k u u t
L isä tu lo t
J o u s ta vu u s
K u s t. ta so M a ito
M e tsä
K o n e
Y h te is k u n ta- ve ro t ym .- e k o lo g in e n , ta lo u d e l l in e ja so s ia a l in e n k e s tä vyys
T y ö n te k ijä t- p a lk k a- ja tk u vu u s- työ n m ie le k k yys
O m is ta ja l le
T a lo u s
Y r ity k s e ltä
p e r im äte rve ysru o k in t
ru o k in tatyök o n e e t
M a id o s ta M e ts ä s tä
m e tsä n h o ito
su u n n itte lu
K o n e e s ta
l a a tuta sa isu u
la a tulo g is tiik k a
la a tuh in taa s ia k k u u s
A s ia k k a a t
��������������� ���� �� � �������������
����������������
� $�������)�����������)����� ������ ����������������0$ (������/����� ������������������*
��������������� ���� �� � �������������
������������������ ��������������
UPM-Kymmene Oyj Talousosasto/J. Ahola/TP/30.8.1996/FLKUVAT/strproyl/yleistä/04JATSTR.pre
Jatkuva strategiaprosessi
PERUS-USKOMUSTENMÄÄRITTELY
TAI TARKISTUS
Vaikuttaakoperus-uskomuksiin?
Vaikuttaakosuunnan-valintoihin?
Vaikuttaako toiminta- suunnitel. ja kriitt.seurantakoht. valintaan?
Vaikuttaako välittömiintoimenpiteisiin?
TOIMINTASUUN-NITELMAT JA KRIITTISET SEURANTA-KOHTEET
STRATEGIOIDENTOIMEENPANOTAI KORJAAVIA
TOIMIA
SEURANTA-IMPULSSIENTOTEAMINEN
YMPÄRISTÖ- SEURANTA 1. Yleinen ympäristö 2. Kilpailuympäristö 3. Toimintaympäristö
HAASTEET
SUUNNANASETTAMINEN
TAITARKISTUS
1. Yleinen ympäristö2. Kilpailu- ympäristö3. Toiminta- ympäristö4. Näkemykset ja haasteet
1. Toiminnan tarkoitus ja toiminta-ajatus2. Visiot - 20003. Tavoitteet4. Strategiat5. Strateginen agenda
1. Toiminta- suunnitelmat2. Kriittiset seurannan kohteet
Strategisettoimenpiteet
1. Premissiseuranta2. Signaaliseuranta3. Toimeenpano
SEURANTAIMPULSSIEN ARVIOINTIA JUOKSEVASTI
��������������� ���� �� � �������������
�������� �������
� ������� ���������� ������� ������ ���� �����
� 1���� � �������� ������� ����� ������� ��� ��� �������)��������)���������!�����!��
� 1���� � ���� ������� ����� ��� ��� ��� �� ������ �����)�������������)��������
� ����� ��������� �������� ������� � � ������
��������������� ���� �� � �������������
�2 ��+����������������
� ������� � ��������!�� ����� ��������� ���������� ����� ���� ��!��������
# ����� ���������� �� ��# ������!�� ���������# ��� ���� ����������������
� % �!���������� �2 .���������� ��������
# ����� � ���������# ��������# � �����������
� 3 ��� � �������������
��������������� ���� �� � �������������
� 4������!�������������!����������������������������������5�1���� ��������� ��������!���5
� 4������ ������������6 ������� �������"�
$��������������������������������������)����� �����������)�����������������5�4������!���������������������������)���������������� ����������������������!�������������������������5�4������������������������)����������������������� ���������5$
�������������� � ���������
��������������� ���� �� � �������������
���������������
� 4�������!���������������!����������
� �������� ������������������!�������� �������������������
� /�������� ��� ���������������������� �������������)������������������ ��� �����)������������������������������������������
� ������������������
��������������� ���� �� � �������������
7��������������
Yleinen ympäristö- makroympäristö
Kilpailu- eli teollisuusympäristö
Toiminta-ympäristö
Yritys
��������������� ���� �� � �������������
��������
� 7������ ����������!���� �������
����������(���� ��������*�����
������ �����������������!������������
� ��������!���������� ����5�8�# 9
� � �����������������������)�����
� $�����������$
� $4��������$
��������������� ���� �� � �������������
��� � �� �� ����������
• � ������ �� � � ���������������� ����������
• �!���� ����������������������������
• 1���� �� �������������������!���� ��������)������������)�����������!������������ ������������� ����� !���� �����������
• 1���� ���������������������������� �����������������!��� ����������!������������� �������
• �������������������!���������������!���� �� �����������!����������
• � ������������������������������!����������� �������������������������
• ������������!�������!��� ����������� ����������!��� ����������������
��������������� ���� �� � �������������
A’WOT
Operational environment
Strength (S)
S 2 S n
Weakness (W)
Opportunity (O)
Threat (T)
SWOTgroup
SWOTfactors
Strategyalternatives
S 1
��������������� ���� �� � �������������
0
0,1
0,2
0,3
0,4
Vahvuudet
Mahdollisuudet
Heikkoudet
Uhat
Pienpuuasema Tukkisaha
��� � �� ������� ��������������������������������)������������� �� �����������
(�����������������*5�
��������������� ���� �� � �������������
��� � �� ������������������ � ��������������������� ����������� ������������� ��
�������������
SW O T ryhm ä R yhm änpainoarvo
SW O T tekijät Tekijänprioriteetti
ryhm änsisällä
G lobaaliprioriteetti
V ahvuudet 0,385 osaam inen 0,180 0,069puunhankintakokem us 0,160 0,062kokem us m arkinoista 0,160 0,049om a pääom a 0,180 0,069täydentää tuotevalikoim aa 0,140 0,054raaka-ainehankinnnan tehokkuus 0,180 0,069
H eikkoudet 0,115 sahauksen kannattavuus 0,500 0,058raaka-aineen laatukriteerit 0,500 0,058
M ahdollisuudet 0,308 ensiharvennusrästit 0 ,194 0,060puun im ago ("kestävä raaka-aine") 0,250 0,077energian tuotanto sam assa 0,222 0,068uudet m arkkinat 0,167 0,051uudet tuotteet 0,167 0,051
U hat 0,192 integraattien suhtautum inen 0,346 0,067epävarm at m arkkinat (=uusi tuote) 0,308 0,059raaka-aineen hintakehitys 0,346 0,067
��������������� ���� �� � �������������
��� � ����������$ ��������������������������!������:$
010
20
30
40Vahvuudet
Mahdollisuudet
Heikkoudet
Uhat
Suomi
Saksa
��������������� ���� �� � �������������
��� � �����(4������ ��*�$ ��������������������������!������:$
WOTGroup
Localpriority
SWOT factors Globalpriorities
trengths 0.30 Easy to reach (less weight in the future) 0.120Landscape (forest and water) 0.120Culture (brother Krimm, city of Kassel and history ofHugenotten) (coming more important)
0.060
Weaknesses 0.30 Most people living here don’t want tourism 0.120Don’t really know the qualities of the region 0.120Quality of restaurants and hotels 0.060
Opportunities 0.15 Cost of flights will increase 0.075People are more interested about healthy things: original
foodstuff, walking, fresh air0.060
Euro money � 0.015hreats 0.25 Price competition from other continents 0.125
Many rural areas in Europe (competition in central Europe) 0.075Increasing cost of gasoline 0.050
��������������� ���� �� � �������������
� � ���������O p p o r t u n i t i e s T h r e a t sO 1 : D i r e c t s e l l i n g o f o w n
p r o d u c t sO 2 : D e m a n d f o r
m a c h i n e c o n t r a c t i n gi n c r e a s e s
O 3 : D e m a n d f o r c l e a nf o o d i n c r e a s e s
T 1 : P r o f i t a b i l i t y o f d a i r yp r o d u c t i o nd e c r e a s e s
T 2 : P r i c e o f b o r r o w e dc a p i t a l i n c r e a s e s
T 3 : D e m a n d f o r m a c h i n ec o n t r a c t i n gd e c r e a s e s
S t r e n g t h sS 1 : P r o f e s s i o n a l s k i l l s i n
d a i r y p r o d u c t i o n a n di n m a c h i n ec o n t r a c t i n g
S 2 : P r o d u c t i o n c a p a c i t y( a c c o m p l i s h e di n v e s t m e n t s )
S 3 : C o – o p e r a t i o n i n u s eo f a g r i c u l t u r a le q u i p m e n t w i t h o t h e rf a r m e r s
S O s t r a t e g i e s S T s t r a t e g i e s
W e a k n e s s e sW 1 : L o w q u o t a i n d a i r y
p r o d u c t i o nW 2 : S m a l l a r e a o f a r a b l e
l a n dW 3 : S m a l l a r e a o f
f o r e s t r yW 4 : H i g h l e v e l o f
u n d e b t e d n e s s
W O s t r a t e g i e s W T s t r a t e g i e s
��������������� ���� �� � �������������
� � �
• � ������ �� � � ���������������� ����������
• 1���� ���������������������������� �����������������!��� ����������!������������� �������
• �������������������!���������������!���� �� �����������!����������
• �;��; �������• ����� ���������� �!������������!�������!�����!��
• �;���� �������• ����� ����������� �! �����������!������������������
• �����; �������• ����� ��������������������������!������ �! ��������
��!�����!��
• ���������������• ����� ��������������������������!��������
��������������� ���� �� � �������������
��������������� ���� �� � �������������
� 4 ������ ��������)����&������������������������:
� � ��������&�����������&����������:� ���������������!���������� :� ������������)������������:� ��������������&���!�����!��������������:� 7����������������&������ �������!��������:� ��������)�!�������������&���������������:� ������&����������:� 6 �� )�������������:
� ������������� ���������������������
��������������� ���� �� � �������������
� �������� ���� ���������������������������������� ����������� �������������������� ���!������������������������������������������
� ���!���� ���� ���������� �������������������������
� �����������������!��������� �����������������������������������
� ��������������)�!��������������������
� ������������� ���������������������