MANAGEMENTUL APROVIZIONRII

1. Managementul aprovizionrii conceptPentru orice firm, dar mai ales pentru firmele comerciale activitatea de aprovizionare reprezint o component important a funciunii comerciale a firmei. Aceast activitate este foarte important pentru realizarea obiectului de activitate al firmei, deoarece condiioneaz vnzarea unor produse de calitate la preuri competitive. Activitatea de aprovizionare vizeaz aciunile legate de procurarea diferitelor produse pe care le comercializeaz firme, precum i de organizarea corespunztoare a depozitrii acestora i gestionarea stocurilor de produse.Managementul aprovizionrii presupune coordonarea urmtoarelor procese: cercetarea cererii de mrfuri; stabilirea necesarului de mrfuri n volum i structur; identificarea principalilor furnizori; determinarea cilor optime de aprovizionare; ncheierea contractelor; stabilirea i asigurarea mijloacelor de transport necesare; calcularea lotului optim de aprovizionat pe produs sau grupe de produse; organizarea activitii de recepie cantitativ i calitativ a mrfurilor.Buna organizare a proceselor menionate anterior poate determina o cretere a profitului nregistrat de firma comercial.Un loc important n cadrul procesului de aprovizionare a firmei comerciale este ocupat de ctre activitatea de achiziie. Achiziia reprezint cumprarea produselor necesare la calitatea cerut, n cantitile stabilite, la un pre convenabil i la momentul oportun de la un furnizor stabilit.

2. Organizarea activitii de aprovizionare n cadrul firmelor comercialen funcie de complexitatea activitilor firmei comerciale activitatea de aprovizionare poate fi organizat dup cum urmeaz: n situaia unei firme de dimensiuni medii spre mari va exista un compartiment de aprovizionare subordonat directorului general al firmei; n situaia unei firme mijlocii, n cadrul crei activitatea de aprovizionare este relativ simpl i constant ca volum, iar preurile sunt stabile, va exista un departament de aprovizionare subordonat directorului comercial.Pentru buna funcionare a compartimentului de aprovizionare este necesar gruparea principalelor sarcini specifice pe urmtoarele grupe de activiti: achiziie-recepie desfurate de ctre specialiti pe diverse produse sau grupe de produse (merceologi); transportul care va urmri stabilirea tarifelor i ntocmirea documentelor de transport; lucrri de birou care se refer la inerea evidenei n domeniul aprovizionrii, a ofertelor i preurilor, lansarea comenzilor etc.n prezent activitatea de aprovizionare este gestionat n foarte multe firme cu ajutorul sistemelor informatice, care permit crearea unor baze de date ce pot evidenia: tipuri de produse i specificaiile aferente; lista furnizorilor i ofertele acestora; comenzile de aprovizionare lansate; livrrile neexecutate etc.Aprovizionarea de produse de ctre firma comercial poate mbrca una dintre urmtoarele forme: aprovizionarea pentru o perioad determinat, care intervine pentru produse cu un consum relativ constant i cu solicitri n cantiti reduse; aprovizionarea n ritmul apariiei solicitrilor pentru produsele care nregistreaz un consum fluctuant; aprovizionarea n cantiti mici, specific perioadelor de instabilitate a preurilor. aceast form este preferat pentru produsele pentru care solicitrile sunt incerte, iar preurile fluctueaz puternic; aprovizionarea n scopuri speculative, care implic achiziionarea de produse n cantiti mai mari dect cele necesare, n condiiile n care se previzioneaz o cretere semnificativ a preurilor.n organizarea i desfurarea activitatea de aprovizionare un rol important revine aspectului calitativ, care se refer la mrfurile oferite de ctre diferiii furnizori i solicitate de ctre firma comercial. Existena unui sistem de management al calitii sau de certificare a calitii produselor oferite de ctre furnizori, reprezint n foarte multe cazuri o condiie foarte important n selecionarea acestora.Compartimentul de aprovizionare din cadrul firmei are o serie de atribuii specifice: Participarea la elaborarea strategiei i politicii comerciale a firmei; corelarea necesarului d aprovizionat cu volumul, structura livrrilor de la furnizori; gestionarea unor aspecte de ordin financiar n derularea activitilor de aprovizionare; stabilirea necesarului de aprovizionat; lansarea comenzilor ctre furnizori; ncheierea de contracte i urmrirea derulrii acestora; gestionarea stocurilor de produse n vederea evitrii supradimensionrii acestora sau a rupturilor de stoc; depozitarea produselor achiziionate.Aprovizionarea firmei poate fi mprit pe dou mari categorii de mrfuri: mrfuri nealimentare; mrfuri alimentare.n primul caz, contractarea loturilor de mrfuri se poate face direct de la productor sau distribuitor, iar transportul se efectueaz cu mijloace proprii sau nchiriate.n cel de al doilea caz, aprovizionarea se poate face: direct de la productor, n special pentru mrfurile cu un grad ridicat de perisabilitate sau cu un consum zilnic ridicat; prin intermediari, n cazul mrfurilor cu un sortiment complex sau al mrfurilor provenite din alte localiti sau din import. Transportul mrfurilor contractate se poate face cu mijloace proprii, cu cele ale furnizorilor, iar n anumite cazuri sunt necesare mijloace de transport special amenajate i dotate.Procesul de aprovizionare a firmei trebuie s in cont de urmtoarele elemente cheie: calitatea, cantitatea, preul, timpul i furnizorul.innd cont de aceste elemente se poate spune c principalele obiective ale managementului aprovizionrii se refer la realizarea procesului de achiziie i la gsirea celui mai acceptabil furnizor. ndeplinirea acestor obiective presupune ndeplinirea unui plan sau program de aprovizionare care trebuie corelat i cu celelalte domenii funcionale ale firmei.n cadrul firmei compartimentul de aprovizionare trebuie s gseasc, prin intermediul activitilor desfurate, rspunsul la o serie de ntrebri cum ar fi: ce vrem?, cum vrem?, ct vrem? i de unde?Managementul aprovizionrii trebuie s in cont de dou aspecte importante: calitatea produselor, ntruct nivelul calitativ al acestora reprezint cartea de vizit a respectivei firme i cantitile de produse de care dispune firma. O slab gestionare a stocurilor de produse conduce la o imobilizare de resurse financiare importante sau poate determina apariia rupturilor de stoc, care conduc la ntreruperea furnizrii de mrfuri ctre clienii firmei i o reducere a ncasrilor realizate de ctre aceasta.

3. Analiza i alegerea furnizorilorDei n prezent majoritatea mrfurilor sunt standardizate, exist nc multe diferene ntre furnizori din punct de vedere al calitii i preurilor practicate.De aceea, este necesar o studiere atent a potenialilor furnizori i selecionarea celor mai adecvai dintre acetia.Aprovizionarea firmei comerciale se poate face de la un singur furnizor sau de la mai muli furnizori.n cazul aprovizionrii de la un singur furnizor pot exista o serie de avantaje: atenia deosebit acordat de ctre acesta n condiiile n care aprovizionrile sunt ritmice i importante; posibilitatea obinerii unor reduceri; stabilirea unei relaii reciproce de durat ceea ce atrage dup sine etichetarea drept client fidel.n acelai timp pot exista o serie de dezavantaje cum ar fi cele legate de apariia rupturilor de stoc n condiiile n care furnizorul se confrunt cu o situaie special (incendiu, grev, faliment)Situaia ideal pentru o firm este reprezentat de aprovizionarea de la un furnizor principal, alturi de care s existe i o serie de furnizori secundari.Identificarea furnizorilor firmei comerciale implic urmtoarele aciuni: gsirea furnizorilor capabili s ofere mrfurile solicitate de ctre firm; gruparea produselor ce pot fi achiziionate de la acelai furnizor; lansarea cererilor de ofert; evaluarea ofertelor primite de la diveri furnizori n funcie de anumite criterii; selectarea furnizorilor innd cont de pre, calitate, condiii i termene de livrare.

4. Recepia mrfurilorActivitatea de aprovizionare se ncheie cu recepia mrfurilor comandate ce presupune identificarea i verificarea cantitativ i calitativ a acestora. Recepia mrfurilor are drept obiectiv verificarea aspectelor cantitative i calitative prevzute n contractul ncheiat ntre furnizor, beneficiar i eventual firm de transport.Conducerea firmei comerciale desemneaz o comisie de recepie care va fi format dintr-un reprezentant al conducerii, un merceolog i un ef de depozit.Decizia privind recepia mrfurilor vizeaz locul recepiei, cantitatea i calitatea produselor. n ceea ce privete alegerea locului recepiei acesta se va face innd cont de mrimea lotului de mrfuri, ritmicitatea aprovizionrii, folosirea eficient a mijlocului de transport i a resurselor de munc.Recepia se poate face la sediul beneficiarului sau la sediul furnizorului. Poate fi folosit i autorecepia, situaie n care beneficiarul nu desemneaz comisia de recepie. Recepia cantitativ i calitativ a mrfurilor se va face de ctre furnizor la sediul acestuia, ntocmindu-se un proces verbal de autorecepie.Aceast procedur elimin cheltuielile de recepie, fiind folosit de regul pentru produsele perisabile sau care au o periodicitate foarte mare de livrare.Controlul cantitativ al mrfurilor pe care l implic recepia mrfurilor, presupune verificarea concordana dintre prevederile contractuale i cantitatea de mrfuri livrat. Acest contro, se poate face produs cu produs sau prin sondaj. Controlul calitativ presupune verificarea calitii produselor livrate prin compararea acestora cu standardele naionale, normele interne, mostrele omologate. Controlul calitativ poate fi efectuat de asemenea produs cu produs sau prin sondaj.

GESTIUNEA STOCURILOR

1. Sarcini specifice gestiunii stocurilor

Una dintre laturile activitii operative n ntreprinderile comerciale impus, cu necesitate, de dinamica i sarcinile ei economice o constituie promovarea unui sistem raional, eficient de gestiune a stocurilor.Sarcinile gestionrii stocurilor decurg din dublul caracter al procesului stocajului care, pe de o parte este un proces economic cu rol esenial n mecanismul circulaiei, iar pe de alt parte, o imobilizare de fonduri materiale i bneti importante. n consecin,gestiunea stocurilor trebuie astfel conceput, nct s asigure, simultan, soluionarea urmtoarelor sarcini: aprovizionarea nentrerupt a produciei sau a clienilor reprezint sarcina esenial a stocurilor de materii prime, materiale i mrfuri n ntreprinderile comerciale, de alimentaie public i de turism. Realizarea acestei sarcini implic studierea evoluiei viitoare a nevoilor ntreprinderii i ncheierea cu furnizorii a unor contracte de livrare a produselor n concordan cu nevoile astfel stabilite (cantitativ, structural i din punct de vedere al repartizrii n timp), nct s asigure existena n stoc a produselor solicitate, n momentul i n cantitile care sunt necesare cale sigur de realizare a obiectivelor ntreprinderii. evidena stocurilor reprezint o alt sarcin, dintre cele mai complexe, a gestiunii stocurilor. Gradul de complexitate, ca i dificultatea soluionrii acestei sarcini se explic i prin faptul c presupune crearea i exploatarea unui sistem informaional corespunztor, adaptat exigenelor gestiunii stocurilor. accelerarea vitezei de rotaie - prin asigurarea dimensiunilor i structurii stocurilor, potrivit nevoilor reale ale procesului de producie de bunuri i/sau servicii i ale clienilor, gestiunea contribuie la reducerea timpului ct produsele sunt oprite (sub form de stocuri n canalele de distribuie) determinnd, n acest fel, scurtarea ciclului aprovizionare desfacere. creterea eficienei economice a ntregii activiti trebuie s constituie, n sfrit, obiectivul sintetic al gestionrii stocurilor. n esen, el poate fi atins prin reducerea cheltuielilor (dobnzi i speze bancare, perisabiliti etc.). Din aceste sarcini ale gestiunii stocurilor decurg unele presiuni pentru o anumit mrime a stocurilor, dup cum urmeaz: presiuni pt. stocuri mici: costurile de stocare; spaiile de depozitare, riscul degradrii mrfurilor pe durata stocrii, sezonalitatea unor produse; imobilizarea unor fonduri bneti. presiuni pt. stocuri mari: asigurarea servirii nentrerupte a clienilor; eliminarea rupturilor de stoc; costurile de aprovizionare, transport, recepie; posibile rabaturi de la furnizori, atunci cnd se contracteaz loturi mari de marf.

2. Rolul, funciile i natura economic a stocurilor

Conducerea i controlul stocurilor de resurse materiale reprezint, n economia de pia, o activitate creia i se acord o atenie deosebit datorit implicaiilor economicofinanciare importante pe care le determin formarea i deinerea lor. Stocurile sunt cantiti de resurse materiale care se acumuleaz n depozitele i magaziile unitilor economice, ntr-un anumit volum i o anumit structur, pe o perioad de timp determinat, cu un anumit scop. Stocurile sunt de fapt rezultatul activitilor de aprovizionare i de desfacere, al activitii comerciale, n general, care sunt dependente de natura i caracteristicile materialelor i produselor, de condiiile i modalitile de furnizare i asigurare-transport, de strategiile care se elaboreaz pe aceast linie, n scopul ndeplinirii obiectivului de baz specific agenilor economici. n general, scopul formrii stocurilor este diferit; la nivelul economiei, guvernul constituie stocuri sub forma rezervei naionale la resursele materiale strategice sau deficitare pentru a pune la adpost economia naional de influena unor factori de for major (seisme, inundaii, stare de necesitate, evitarea conjuncturilor economice nefavorabile sau a penuriei). Agenii economici i constituie stocuri de resurse materiale sau de produse pentru a asigura alimentarea continu a subunitilor de consum sau servirea clienilor n vederea desfurrii normale a activitii i realizrii astfel a obiectivelor ce i le-au propus.n abordarea problematicii stocurilor se are n vedere rspunsul a mai multor ntrebri de mare interes, i anume: care este nivelul cererilor constante i cel al cererilor variabile? ce influen prezint cererea asupra nivelului stocurilor de materiale sau produse? ce servicii trebuie asigurate pentru cumprarea, aducerea i stocarea materialelor i produselor sau pentru livrarea-revnzarea acestora din stocuri? ct de mari trebuie s fie stocurile? se poate accepta fenomenul de epuizare a stocurilor n anumite secvene de timp ale perioadei de gestiune? care este nivelul proteciei pentru a se preveni fenomenul de lips de stoc? ce sistem de conducere - control al stocurilor trebuie adoptat? este bine s se aprovizioneze materialele n loturi mici sau mari cum trebuie ajustate stocurile cnd cererile sau vnzrile de produse se abat de la previziuni? cum programm fabricaia pentru a forma stocuri care s asigure ritmicitate livrrilor ctre clienii constani sau vnzrii la clienii ntmpltori? care sunt rspunsurile la aceste ntrebri n cazul produciei continue sau discontinue?Formarea stocurilor de materiale i produse asigur condiii optime pentru desfurarea, dup un sistem raional, a activitii fiecrei uniti economice; fr stocuri nu se poate obine utilizarea judicioas a capacitilor de producie, nu se pot satisface cererile clienilor n strict concordan cu preteniile pe care le emit, nu se pot desfura o serie de operaii din sistemele aprovizionare i desfacere cu cheltuieli rezonabile. Toate acestea pentru c "stocurile" ndeplinesc o "funcie vital", aceea de "decuplare" i de "armonizare" a fluxului: "cumprarea, aducerea (transportul), recepia-depozitarea, pregtirea pentru consum - utilizare a materialelor, trecerea acestora prin fazele de prelucrare pn la magazia de produse finite, expedierea sau livrarea produselor la clieni, n magazinele proprii sau ale distribuitorilor specializai pentru desfacere-vnzare"."Funcia vital" a stocurilor nu justific supradimensionarea lor pentru c stocurile determin imobilizri de capital antrenat n cumprarea de materiale sau n produsele finite stocate i nc nevndute. n mod obinuit, un mare concern industrial dispune de stocuri a cror valoare reprezint circa 25% din capitalul investit. Deinerea de stocuri necesit, n acelai timp, spaii special amenajate i dotate, cheltuieli de depozitare-pstrare, taxe de asigurare, dobnzi pentru credite .a., amplificnd efortul investiional aferent. La aceast situaie se adaug efectele negative ale uzurii morale a resurselor materiale sau produselor stocate. Sub acest aspect nu ar fi justificat formarea de stocuri; dar, n procesul de furnizare, aprovizionare i utilizare a resurselor materiale, intervine influena multor situaii i factori cu aciune permanent sau conjunctural care condiioneaz n mod "obiectiv" necesitatea formrii de stocuri. Astfel, situaiile de for major determin, aa cum s-a artat mai sus, formarea de stocuri sub forma rezervei naionale; periodicitatea produciei la furnizori sau a transportului determin formarea de stocuri curente la utilizatori; eventuala apariie a unor dereglri, perturbaii n livrrile de la furnizori sau n transport determin formarea de stocuri de siguran la consumatori sau n magazinele de desfacere; ntreruperea exploatrii sau a transportului ca urmare a condiiilor naturale i de clim sau sezonalitatea produciei anumitor produse determin formarea stocurilor sezoniere (de iarn); necesitatea condiionrii materialelor naintea trecerii lor n consum implic constituirea stocurilor de pregtire sau condiionare (la resursele la care proprietile fizice i chimice impun aciunea chiar dac aceasta s-a realizat la productor).Sunt i alte situaii care genereaz necesitatea formrii de stocuri ntre care mai amintim, i nu n ultimul rnd, pe cea care are n vedere minimizarea cheltuielilor de cumprare, aducere, depozitare i administrare a resurselor materiale. Indiferent de situaie sau de factorul de influen, este necesar efectuarea de analize i calcule economice care s determine strategia i politica n domeniul formrii stocurilor de la o etap la alta, n funcie de noile condiii care apar pe piaa intern i internaional de resurse materiale, de mutaiile n structura cererilor pentru consum sau n potenialul de furnizare a lor.Principalele "probleme" care se pun n faa agenilor economici se refer la: stabilirea tipurilor de stocuri care trebuie constituite i nivelul acestora. Opiunile pentru un tip sau altul de "stoc", pentru o mrime sau alta sunt influenate decisiv de rspunsul la ntrebarea: "ce avantaje i ce pierderi se nregistreaz dac se stocheaz mai mult sau mai puin, pentru perioade mai lungi sau mai scurte de timp"? Rspunsul const n stabilirea unui "prag optim" care asigur un echilibru al efectelor negative i pozitive specifice unei situaii sau alteia.

3. Modaliti de exprimare a stocurilor

Stocurile de producie se exprim n diferite mrimi i uniti de evaluare fizic i valoric, n funcie de necesitatea corelrii lor cu ali indicatori; o prim form de exprimare este n "uniti naturale" (tone, kg, buc., m.p., m.c. etc.) i servete la estimarea fizic a potenialului de producie, de lucrri sau servicii, care se poate realiza din cantitatea stocat la o resurs definit. Pe aceeai baz, se asigur determinarea necesarului de spaii pentru depozitare, a necesarului de mobilier sau de alte utilaje, dispozitive, instalaii pentru dotare, a necesarului de for de munc din depozite. Stocurile fizice stau la baza comensurrii valorice a resurselor materiale stocate i evidenierii astfel a fondurilor financiare i valutare care au servit la cumprarea lor.A doua form de exprimare este cea "valoric" (n lei, mii lei, mil.lei) prin care se asigur evaluarea resurselor financiare i valutare antrenate de formarea stocurilor de producie i, prin aceasta, stabilirea impozitelor, taxelor de asigurare, ca i a dobnzilor care trebuie pltite. Exprimarea valoric permite, totodat, stabilirea, prin nsumare, a "stocurilor totale", indiferent de tipul resursei materiale, determinarea capitalului circulant aferent materiilor prime i materialelor, a vitezei de rotaie, a volumului de credite necesar, a cheltuielilor de stocare al cror nivel se calculeaz n raport cu valoarea medie a stocului de producie. Expresia valoric este rezultatul produsului dintre stocul de producie fizic, pentru fiecare tip de resurs material, i preul de aprovizionare aferent (calculat prin nsumarea preului de cumprare cu cheltuielile necesare aducerii materialelor n unitatea economic i pe care aceasta le suport direct).A treia form de exprimare este cea "n zile" prin care se evideniaz perioada de timp pentru care stocul fizic constituit acoper cererea pentru consum. n funcie de exprimarea n zile se stabilesc momentele calendaristice de declanare a aciunilor de reaprovizionare pe parcursul anului de plan.

4. Factorii de influen a nivelului stocurilor

n legtur cu "factorii" care influeneaz "nivelul" de formare a stocurilor de producie menionm c acetia acioneaz diferit, au putere de influen mai mare sau mai mic n raport cu natura resursei materiale, destinaia n consum i condiiile de asigurare furnizare-depozitare-conservare. n frecvente cazuri, influena acestor factori poate fi conjugat. Ceea ce este ns comun acestor factori este faptul c aciunea lor se concretizeaz n cheltuieli sau pierderi care se nglobeaz n costul produselor, lucrrilor, serviciilor, influennd nivelul acestora i implicit rentabilitatea firmei. Ca urmare, "modelarea economico-matematic" a factorilor trebuie s elimine influenele generatoare de cheltuieli neeconomice, astfel nct rezultatul obinut s exprime un efort minim (cost minim) cu procesele de stocare.ntre principalii "factori de influen" a nivelului de formare a stocurilor menionm:Frecvena livrrilor (aprovizionrilor) de la furnizori; aceasta trebuie stabilit inndu-se cont de "condiiile de livrare" ale furnizorului, ct i de cele de primire ale consumatorului. Condiiile se refer n principal la natura cererii, momentele de consum, natura resurselor, ciclicitatea produciei i lotizarea economic a fabricaiei la productori-furnizori, evitarea suprastocrii nejustificate economic etc. O importan deosebit prezint modul n care furnizorul i organizeaz livrrile ctre clienii si, att n cazul fabricaiei cu caracter continuu, ct i a celei periodice. Strategia n organizarea livrrilor de ctre furnizor trebuie cunoscut de clieni, pentru ca opiunea lor s se poat adapta la posibilitile reale de livrare ale furnizorului; totodat, furnizorul poate influena uneori chiar hotrtor nivelul stocurilor la clienii si i implicit angajamentul financiar aferent. n acelai timp, furnizorul trebuie s manifeste solicitudine pentru cererile clienilor care i sunt sau pot deveni parteneri constani pe piaa de desfacere a produselor sale.Strategiile care pot fi aplicate de furnizor n organizarea i derularea livrrilor ctre clienii si sunt: livrarea alternativ sau simultan. Livrarea alternativ conduce la formarea la clieni a unor stocuri mai mari pentru perioade de timp mai lungi. Livrarea simultan acioneaz invers, fiind mai eficient pentru clieni. A doua "strategie de livrare" necesit ns organizarea mai complex i mai ampl a activitii de desfacere implicnd un efort suplimentar din partea furnizorului, ceea ce nu ntotdeauna i este favorabil. De asemenea, livrarea la intervalele impuse de strategia servirii simultane poate deveni uneori neeconomic pentru clieni, n special pentru cei care solicit cantiti mici sau foarte mici de resurse materiale. Ca urmare, negocierile referitoare la stabilirea intervalelor de livrare ntre furnizor i clieni trebuie s aib n vedere asemenea aspecte, rezultatele urmnd a evidenia corelarea intereselor ambilor parteneri.Natura influenei celor dou strategii trebuie avut n vedere de client (consumator) chiar n cadrul planului de organizare intern a activitii de alimentare a subunitilor de consum de la depozitele centrale proprii; aceasta n sensul extinderii servirii simultane care contribuie la formarea unor stocuri mici la nivelul subunitilor de consum, prevenindu-se astfel amenajarea de spaii de depozitare prea mari.Cantitatea minim care poate fi comandat (n vederea achiziionrii-cumprrii) de un client unui furnizor n condiii economice avantajoase sau la preuri accesibile. De regul, aceasta este stabilit de productor, ca reprezentnd limita sub care fabricaia unui produs ar antrena cheltuieli de producie mai mari i implicit preuri de vnzare mai ridicate. Acest factor defavorizeaz solicitanii de cantiti mai mici (inferioare acestei limite) care, dac s-ar aproviziona la nivelul sau peste aceste limite, ar trebui s-i constituie stocuri mai mari dect cele necesare n perioada imediat, ceea ce ar conduce la amplificarea eforturilor investiionale att la cumprare, ct i n depozitarea-pstrarea materialelor.Pentru a se evita o asemenea situaie nefavorabil, consumatorii de cantiti mici se pot aproviziona prin unitile en-gros care colecteaz mai multe comenzi de la mai muli clieni. Se creeaz astfel condiii ca, prin cumulare, cantitatea rezultat care trebuie comandat unui productor s ntruneasc condiia de a depi limita minim impus pentru a fi produs i vndut la un pre accesibil. La fel se interpreteaz "cantitatea minim livrabil n condiiile acordrii de rabat comercial sau de bonificaii" din partea furnizorilor.Capacitatea de transport a mijloacelor folosite n aducerea resurselor materiale n corelaie cu distana de transport; corelarea impus de factor asigur realizarea procesului de transport al resurselor materiale cu cheltuieli ct mai mici. n consecin,mrimea stocurilor este condiionat n anumite cazuri de capacitatea de transport n special pentru resursele materiale care se asigur din import, ca i n cazul celor pentru care n totalul cheltuielilor de aducere i stocare, cele aferente transportului dein ponderea esenial.Condiiile naturale i de clim determin, de regul, formarea stocurilor de iarn la resursele materiale a cror exploatare sau transport se ntrerupe, ca urmare a influenei nefavorabile specifice sezonului de iarn. Nivelul de constituire a stocurilor sezoniere de acest tip va depinde direct de durata perioadei de sezon i de mrimea probabil a consumului aferent acesteia.Proprietile fizico-chimice influeneaz n sensul c limiteaz durata de stocare n timp a resurselor materiale perisabile, a celor cu termene de garanie scurte sau a celor care, prin compoziia i structura specific, se degradeaz, dac sunt staionate n stocuri pe o perioad mai mare de timp dect cea admis de caracteristicile specifice.Capacitatea de depozitare existent, disponibil sau care poate fi nchiriat, limiteaz cantitatea maxim de material ce poate fi stocat la un moment dat. Stocarea peste aceast limit nu se poate face normal dect prin extinderea spaiilor de depozitare i amenajarea corespunztoare a acestora. Se are n vedere i eventualitatea nchirierii de spaii suplimentare de la teri dac efortul investiional pentru plata chiriilor i a altor cheltuieli se justific economic.Volumul i structura produciei condiioneaz direct structura material a stocurilor i indirect (prin necesarul de resurse pentru realizarea programelor de producie i consumul mediu zilnic) nivelul de formare a acestora.Normele de consum sau consumurile standard influeneaz indirect (prin acelai necesar i consumurile medii zilnice) nivelul de constituire a stocurilor.Volumul pe structur al produciei i normele de consum fac parte din categoria de "indicatori" care:pe de o parte, intr n corelaie cu stocul de producie privit ca un indicator folosibil n aprecierea activitii economice a ntreprinderilor;pe de alt parte, se transpun n factori de influen indirect sau, dup caz, direct a nivelului i structurii stocurilor prevzute pentru constituire.Durata de comand-aprovizionare condiioneaz nivelul de formare a stocurilor de siguran.Durata de condiionare-pregtire a resurselor materiale care intr sub inciden influeneaz nivelul de formare a stocurilor de aceast natur.Durata estimat a sezonului de iarn condiioneaz nivelul de formare a stocului de iarn.Cheltuielile de lansare a comenzilor de aprovizionare, ca i cele de stocare impun formarea stocurilor pe criterii economice.Periodicitatea fabricaiei la productori condiioneaz intervalul minim la care se pot aproviziona resursele materiale de la sursa direct, n sensul c acesta nu poate fi mai mic fa de intervalul de reluare a produciei sau de ciclul de fabricaie al produselor la asemenea uniti. Deci, intervalul dintre dou reaprovizionri succesive, care st la baza dimensionrii stocului, "nu poate fi mai mic" dect intervalul de reluare a produciei.Factorul nu influeneaz acei consumatori care se aprovizioneaz de la uniti en gros, care i pot crea stocuri la dimensiuni ce pot permite furnizarea continu, indiferent de intervalul de rentregire a acestora.Amplasamentul stocurilor de resurse materiale influeneaz volumul stocurilor care se formeaz la nivelul subunitilor de consum ale ntreprinderii sub forma de "stocuri pentru transport intern". Aciunea este mai accentuat n cazul unitilor economice care au subuniti de consum dispersate pe amplasamente diferite, aflate la distane apreciabile.Pentru "minimizarea" stocurilor de acest gen este necesar, alturi de alte msuri, aplicarea strategiei de "servire simultan" a punctelor de consum de la stocul central sau comun.Interpretarea acestor "factori" se face difereniat, prin corelarea influenei lor n funcie de natura i caracterul resursei, de sursa de furnizare i forma de asigurare, de condiiile de economicitate impuse, de conjunctura de pe piaa intern i internaional de resurse materiale .a.

MANAGEMENTUL RELAIILOR CU FURNIZORIIn contextul actual, confruntndu-se cu o competiie extrem de puternic, companiile caut soluii de cretere a performanelor economice, ncercnd o reducere a costurilor de operare. Una dintre acestea este implementarea aa-numitului Management al Relaiilor cu Furnizorii (Supplier Relationship Management).

1. Conceptul de management al relaiilor cu furnizorii

Potrivit literaturii de specialitate, cheltuielile de aprovizionare sunt considerate printre cele mai mari n cadrul unei companii. Totodat, aceast categorie de cheltuieli prin modificare sa, va genera o influen direct proporional la nivelul profitului unei firme.Din aceast perspectiv este evideniat clar importana Managementului Relaiilor cu Furnizorii, sugestiv n acest sens fiind definiia dat acestui concept de ctre Gartner Group managementul relaiilor cu furnizorii se refer la ansamblul de practici specifice necesare stabilirii unui cadru de afaceri bazat pe nelegerea necesitii relaionrii cu furnizorii diferitelor categorii de bunuri sau servicii, care influeneaz ntr-o manier decisiv profitabilitatea unei firme.Rolul managementului relaiilor cu furnizorii este justificat prin cteva aspecte: atragerea de noi furnizori, ceea ce se dovedete a fi o sarcin extrem de dificil n contextul globalizrii, crescnd astfel complexitatea sarcinii de identificare a celor mai buni furnizori; stabilirea unor relaii de afaceri cu noii furnizori; pstrarea celor mai buni furnizori i consolidarea relaiilor de afaceri, ceea ce reprezint o condiie important pentru meninerea avantajului competitiv al firmei; ncheierea relaiilor de afaceri (contractuale) cu furnizorii, ceea ce presupune analizarea a dou aspecte importante: terminarea contractelor cu furnizorii necorespunztori ca o msur de siguran pentru performanele companiei, dar i analiza cauzelor ce au condus la pierderea unor furnizori valoroi.Aceste aspecte sunt evidenie i n figura de mai jos care prezint ciclu de via al relaiilor firmei cu furnizorii si.

FIRMAFurnizoriSelecia furnizorilorAtragerea de noi furnizoriPstrarea furnizorilorvaloroiTerminarea relaiilor contractuale cu furnizoriiFigura1. Ciclul de via al relaiilor firmei cu furnizorii

Managementul relaiilor cu furnizorii a fost iniial orientat spre reducerea costurilor de achiziie i obinerea avantajului competitiv pentru o companie prin intermediul unei relaii solide cu furnizorii si.De exemplu, acest aspect poate fi evideniat n situaia unei companii pentru care relaiile cu furnizorii sunt importante n procesul de dezvoltare a unui produs. Astfel, dac materialele, componentele sau serviciile necesare nu pot fi furnizate n concordan cu specificaiile de design, termenele de producie sau costuri acceptabile, se va reveni la faza iniial de proiectare a produsului.Un alt aspect ce evideniaz importana managementului relaiilor cu furnizorii, este legat de tendina firmelor de a externaliza anumite activiti (design, asamblare, servicii post vnzare) pentru a determina o mbuntire a performanelor financiare i competitivitii companiei.Studii de specialitate evideniaz faptul c la nivelul unei companii cheltuielile de achiziie nsumeaz un procent important, n acest fel, influena furnizorilor asupra performanelor firmei fiind semnificative. Astfel, dezvoltarea unor relaii solide cu furnizorii se dovedete a fi o necesitate. Gestionarea problemelor specifice, se poate dovedi , n foarte multe situaii, o sarcin dificil, ntruct implic coordonarea unor eforturi la nivelul mai multor zone geografice.Conform studiilor de specialitate, sectoarele de activitate n cadrul crora este utilizat managementul relaiilor cu furnizorii sunt urmtoarele: industria auto, n proporie de 38%; industria media i a divertismentului 50%; sectorul farmaceutic, produselor medicale i sntii 32%.

Implementarea managementului relaiilor cu furnizorii se dovedete a fi o sarcin dificil n cadrul acelor companii care nu consider importana i rolul managerilor specializai n achiziii. Exist o serie de factori care favorizeaz sau mpiedic dezvoltarea unui sistem de management al relaiilor cu furnizoriiUn factor major care influeneaz negativ dezvoltarea unui astfel de sistem de management este reprezentat de situaia n care personalul specializat n achiziii nu este preocupat de implementarea unor practici de negociere a preurilor de achiziie sau dezvoltarea relaiilor cu furnizorii, uneori favoriznd anumii furnizori. n acest context, utilizarea managementului relaiilor cu furnizorii nu ar fi posibil sau dezvoltarea sa ar fi una extrem de lent.n companiile n care accentul se va pune reducerea costurilor de achiziie, parteneriatele de afaceri sau prospectarea pieelor de aprovizionare, un astfel de sistem poate fi folosit cu succes. Chiar i n aceste condiii, utilizarea acestui sistem poate fi blocat datorit unei susineri reduse din partea managementul de vrf al companiei. Aceast situaie este caracteristic acelor firme n cadrul crora managerii executiv nu apreciaz o strategie axat pe valorificarea superioar a pieelor de aprovizionare ca fiind generatoare de avantaje competitive.

2. Procesele specifice Managementului Relaiilor cu Furnizorii

Literatura de specialitate evideniaz urmtoarele procese specifice ale managementului relaiilor cu furnizorii: Abordarea integrat a proiectrii produselor presupune integrarea problemelor de aprovizionare n procesul de proiectare a acestor produse, n acest fel reuindu-se o reducere a costurilor implicate; Identificarea furnizorilor scopul acestui proces este de a stabili potenialii furnizori, realiznd, n acelai timp, o clasificare a acestora n funcie de diferite criterii: costuri; capaciti de producie; termene de livrare; garanii privind calitate produselor.n urma ierarhizrilor efectuate, innd cont de aceste criterii se pot solicita diferiilor furnizori oferte. Selecia furnizorilor acest proces implic formularea urmtoarelor cereri din partea firmei ctre potenialii furnizori: cerere de preuri se solicit oferte de preuri pentru diferite produse. n general, va fi selectat furnizorul cu cea mai mic ofert de pre; cerere de ofert se solicit potenialilor furnizori naintarea unor oferte n care s fie specificate pe lng preuri i o serie de alte informaii privind compania respectiv, precum solvabilitatea, capaciti de producie stocuri i termen de livrare etc. Alegerea furnizorului se va face n urma evalurii ofertei sale conform unui set de criterii; cerere de informaii presupune emiterea unei simple solicitri de informaii referitoare la produsele i/sau serviciile oferite de ctre furnizori, fr a solicita i cotaii de preuri. Negocierea reprezint procesul n urma cruia se va ncheia un contract ntre firm i furnizorul selectat prin parcurgerea etapelor anterioare. Contractul va include prevederi referitoare la aspecte de natur logistic, termen de plat, calitatea produselor i/sau serviciilor, precum i alte clauze cu un caracter special.

Demersul unei companii de a dezvolta un management eficient al relaiilor cu furnizorii trebuie s se bazeze pe contientizarea i analizarea ctorva factori, prin intermediul crora s poat fi stabilite i dezvoltate aceste relaii. ntre aceste criterii pot fi menionate: preul n selectarea furnizorilor, de cele mai multe ori, preul este considerat un factor decisiv, ns a transforma acest element n unicul criteriu pentru derularea unei afaceri i mai ales ncercrile de menine cu orice mijloace acest pre la un nivel ct mai jos, pot conduce ntr-un final la deteriorarea relaiilor cu respectivul furnizor; sigurana acest criteriu conduce la alegerea unui furnizor care va expedia ntotdeauna numrul corect de produse, la termenele solicitate i n starea prevzut n contracte. n vederea ndeplinirii acestui criteriu, este de preferat alegerea unui furnizor de talie mare, care poate onora nelegerea chiar i n cazul n care se confrunt cu anumite probleme. Nici varianta alegerii unei companii mici drept furnizor nu reprezint o opiune de neglijat din perspectiva acestui criteriu, o companie mic, aflat n expansiune, i va trata cu foarte mare atenie clienii; stabilitatea n alegerea furnizorilor sunt preferate acele companii aflate pe pia de mult timp. Experiena managementului unei astfel de firme, precum i reputaia sa pe pia reprezint indicatori pozitivi pentru respectiva companie; localizarea distana la care este plasat un anumit furnizor poate influena decisiv posibilitatea relaionrii cu acesta prin intermediul costurilor suplimentare ce pot interveni n aprovizionarea cu mrfuri. Mai mult n situaia n care mrfurile sunt solicitate ct mai rapid distana poate constitui o problem. Exist ns i situaii n care anumii furnizori ofer transport gratuit pentru anumite cantiti comandate, aceast situaie putnd fi exploatat favorabil prin gruparea mai multor comenzi; competena relaionarea cu firme furnizoare care ndeplinesc acest criteriu presupune alegerea acelor firme care ofer cele mai noi i avansate produse sau servicii. Totodat, aceste firme vor urmri stimularea cooperrii n vederea dezvoltrii ambelor afaceri.

3. Planul de management al relaiilor cu furnizorii

Dezvoltarea unui management al relaiilor cu furnizorii efectiv i eficient la nivelul unei companii, presupune utilizarea unui plan al relaiilor cu furnizorii, adaptat fiecrui furnizor n parte. Un astfel de plan cuprind urmtoarele etape: Iniierea unei relaii pe termen lung n general, pentru de dezvoltarea unei relaii de lung durat cu furnizorul, o companie trebuie s aib n vedere un astfel de parteneriat nc din momentul nceperii negocierilor i semnrii contractului. Stabilirea unui plan preliminar al relaiilor n acest sens trebuie avute n vedere cteva elemente. n primul rnd, trebuie definit scopul unei astfel de relaii, ce va fi neles i asumat de ambele pri. Apoi este necesar elaborarea unui rezumat al prevederilor contractuale ce urmeaz a fi discutate, analizate i negociate. n final, trebuie identificate persoanele care vor coopera cu respectivul furnizori Identificarea nivelului de cooperarea ntre companie i furnizor este necesar ca fiecare dintre pri s neleag ce anume este necesar pentru a dezvolta un parteneriat de succes. n funcie de modul n care prile doresc s interacioneze, poate fi iniiat un parteneriat care se poate situa la un nivel mini, mediu sau nalt de interaciune. Stabilirea unei echipe care s gestioneze relaia cu furnizorul membrii echipei vor avea roluri i responsabiliti bine stabilite, care vor viza soluionarea unor probleme care pot aprea n derularea unui parteneriat cu furnizorul. Implementarea planului n aceast etap are loc prezentarea ctre viitorul furnizor a elementelor stabilite n etapele anterioare. n condiiile n care se va obine acordul acestuia, se va trece la ndeplinirea obiectivelor, stabilindu-se i o serie de modaliti de evalua a rezultatelor obinute. Reevaluarea relaiei n concordan cu obiectivele iniiale i rezultatele obinute implementarea cu succes a unui astfel de plan presupune o revizuire periodic a acestui pentru a determina ce anume merge bine i ce aspecte trebuie modificate. Este indicat o ajustarea periodic a scopurilor i obiectivelor prilor implicate.

Utilizarea unui plan de management al relaiilor cu furnizorii, poate aduce unei companii economii importante n procesul de stabilirea i atragere a furnizorilor. n acest fel, o firm poate identifica acei furnizori cheie, ce pot contribui decisiv la creterea performanelor firmei i obinerea avantajului competitiv de care aceasta are nevoie n contextul economic actual.

** *

Importana managementului relaiilor cu furnizorii este evideniat, n contextul competiiei globale, de faptul c firmele urmresc reducerea cheltuielilor de aprovizionare, economiile rezultate putnd fi la fel de importante ca i domeniul vnzrilor pentru o companie. Utiliznd un sisteme de management al relaiilor cu furnizorii, companiile pot reduce costurile, pot de dezvolta produse inovatoare, genera economii legate de stocarea produselor i i pot asigura aprovizionarea cu produse greu de obinut n mod obinuit. Totodat, specialitii apreciaz c o firm poate obine economii importante prin derularea unui proces de achiziie transparent, derulat la intervale reduse.Implementarea unui sistem eficient de management al relaiilor cu furnizorii conduce la mbuntirea profitabilitii firmei, cotei de pia de inute i reputaiei unei companii.

ASPECTE ETICE N MANAGEMENTUL RELAIILOR CU FURNIZORII I CLIENII FIRMEI

1. Etica i sistemul de valori al firmei

Conceptul de etic reprezint acea parte a filozofiei ce studiaz fundamentele moralei, adic ansamblul de reguli, credine i valori ce funcioneaz ca norme ntr-o societate.Valorile reprezint ceea ce este demn de stim pe plan social, ceea ce este considerat adevr, bine, frumos.n cadrul culturii firmei, sistemul de valori ocup un loc central. Sistemul de valori al firmei este stabilit de ctre managementul firmei i i pune amprenta asupra eticii n afaceri, definind regulile i principiile care guverneaz conduita n afaceri.Complexitatea vieii economic-sociale face uneori, extrem de dificil definirea a ceea ce este corect sau incorect. Evaluarea conduitei morale, la modul general, depinde de standardele specifice acceptate de societate. Datorit faptului c, n anumite momente, societatea, sub presiunea unor factori conjuncturali, poate fi supus unor schimbri brute, pentru anumite perioade sistemele tradiional de valori pot suferi schimbri. Este posibil ca anumite elemente apreciate de obicei ca nonvalori s devin componente ale sistemului de valori al societii.Sistemul de valori al firmei este corelat cu etica n afaceri prin intermediul urmtoarelor elemente: imaginea firmei se refer la importana acordat onestitii n relaiile de afaceri, respectiv cunoaterii i aplicrii standardelor de etic; salariaii - interesul firmei fa de climatul de munc, utilizarea normelor de etic n angajarea, promovarea, transferurile, schimbrile din funcii, demiterile, sanciunile personalului. De asemenea, se au n vedere integritatea i respectul n raporturile dintre salariai responsabilitatea i corectitudinea n soluionarea conflictelor; clienii - acest aspect vizeaz responsabilitatea firmei fa de angajamentele privind calitatea i preul produselor/serviciilor; informarea corect asupra coninutului produsului i asupra preului, cinstea n vnzri i n practicile d marketing; onestitatea n domeniul contractrii i livrrii produselor; proprietarii - corectitudine n stabilirea i mprirea profitului; onestitate n utilizarea capitalului firmei, probitatea i comportament moral n caz de eec i n asumarea cotei de risc; comunitatea - asumarea responsabilitii fa de protecia mediului, sprijin bnesc i material pentru serviciile de sntate, educaie, nvmnt, cultur.Transferul principiilor eticii n practica firmelor impune o serie de aciuni ce trebuie iniiate de ctre managementul firmei: formularea clar a unui cod de conduit n afaceri i utilizarea sa n diferite situaii, n scopul promovrii unui comportament moral n rndul angajailor; iniierea unor programe de pregtire n domeniul normelor de etic pe care firme le promoveaz n afacerile pe care le desfoar; definirea cu claritate a obiectivelor individuale ale angajailor, n scopul clarificrii sarcinilor care le revin, evitndu-se astfel orice ambiguitate sau posibilitatea de atrasa sarcini imposibil de realizat, situaie ce poate conduce la comportamente imorale din partea angajailor; managerii firmei trebuie s fie exemple de comportament etic pentru ceilali componeni ai organizaiei; utilizarea normelor etice n procesul de evaluare a personalului; dezvoltarea unor mecanisme de comunicare i motivarea care s stimuleze angajaii n promovarea unei conduite corecte n afaceri.Recurgerea la astfel de mijloace va conduce la promovarea eticii n activitatea firme, normele specifice devenind parte integrant a culturii organizaiei.

2. Factorii care influeneaz aplicarea normelor eticii. Clasificarea firmelor din acest punct de vedere

Conduita n afaceri a unei firme i implicit modul n care va promova normele de etic n activitile sale sunt influenate de o serie de factori: Cadrul legislativ numrul i calitatea reglementrilor legale, concordana acestora cu starea real a domeniului n cauz, pot favoriza sau contracara comportamente neetice n afaceri; Factori conjuncturali standardele etice pot fi diferite n funcie de regimul politic, economic, religie, nivel d civilizai etc. Marile firme au creat coduri proprii de etic n afaceri bazate pe valori universal recunoscute, care au devenit adevrate cri de vizit pentru firmele respective; Caracteristicile indivizilor fiecare persoan i dezvolt propriul set de valori. Acesta este supus influenelor provenite din partea persoanelor cu care interacioneaz, a celor rezultate din evoluia valorilor naionale i internaionale. Stabilitatea setului de valori individuale este influenat de structura psihic a individului dar i de sistemul de educaie; Documentele de formalizare a structurii organizatorice prevederile i regulamentele interne, ca mecanisme de oficializarea a poziiei deinute de ctre individ n cadrul organizaiei pot promova valorile etice, crendu-se i consolidndu-se comportamente etice n activitatea firmei i nu numai; Concepia managementului superior asupra responsabilitii sociale a firmei i raportul cu profitabilitatea n condiii economice normale, o firm care se dovedete a fi responsabil social, demonstrnd un comportament etic n afaceri va beneficia de ncrederea angajailor, clienilor, partenerilor, societii n ansamblu. Comportamentul etic al firmei se va reflecta n profitabilitatea activitilor sale.

Din punct de vedere al modului n care firmele promoveaz normele de etic n activitile pe care le desfoar ele se pot clasifica astfel: Firme imorale ignor normele eticii, chiar pe cele legale, responsabilitile sociale, urmrind cu orice pre profitul; Firme orientate spre respectarea prevederilor legale urmresc s evite sanciunile legale, dect s respecte normele etice; Firme responsabile promoveaz conceptul de responsabilitate social, de cele mai multe ori, din dorina de remedia imaginea deteriorat de aciuni mai puin morale ntreprinse n trecut; Firme orientate spre respectarea eticii - sunt preocupate de gsirea i meninerea unui echilibru profit/responsabilitate; Firme etice reuesc s promoveze un real echilibru ntre profit i responsabilitate.Realitatea a demonstrat c datorit aciunii factorilor conjuncturali o firm poate trece foarte uor de la un stadiu superior la unul inferior i invers.

3. Aspecte legate de etic n activitatea firmelor

n activitatea firmei problemele etice care intervin pot fi grupate pe urmtoarele niveluri: Nivelul legalitii presupune respectarea reglementrilor legale, ceea ce implic un nivel minim de comportament etic; Nivelul regulamentelor interne implic stabilirea standardelor etice, a regulilor i procedurilor specifice n conformitate cu acestea i care vor fi consemnate n fiele posturilor i contractele de angajare. Nivelul definirii codului de conduit - firma comercial va defini codul de conduit etic prin intermediul cruia standardele etice sunt operaionalizate; Nivelul contiinei sociale firma va urmri ca, prin activitatea sa, s genereze beneficii nu numai pentru sine sau clieni, ci i pentru comunitatea locala sau regiunea n care i desfoar activitatea; Nivelul proactiv cel mai nalt nivel, la care o firm prin intermediul standardelor etice pe care le impune i codurilor de conduit pe care le aplic devine un model de urmat pentru alte firme.Firma are urmtoarele responsabiliti n direcia aplicrii normelor de etic n cadrul activitii sale: bunurile comercializate trebuie s asigure un nivel minim de securitate n exploatare; mesajul furnizorului nu trebuie s conin nici o informaie eronat sau deformat n mod intenionat, trebuind s aduc la cunotina consumatorului toate calitile importante ale produsului respectiv; contractele nu trebuie concepute pentru a fi n defavoarea consumatorilor, ci trebuie s permit satisfacerea intereselor ambelor pri. Mai mult chiar ar trebui s permit consumatorului s beneficieze de compensaii pentru eventualele pa gube pricinuite de utilizarea produsului respectiv; furnizorii trebuie s fie receptivi la reclamaiile clienilor i s ncerce s rezolve toate probleme aprute, cutnd s determine cauzele satisfaciei sau insatisfaciei clientului fa produsele/serviciile oferite; poluarea mediului generat de distribuirea, utilizarea sau dezafectarea produselor trebuie meninut la un nivel minim; furnizorii de produse/servicii au un rol important n educarea consumatorilor. Firmele care ofer produse sau servicii de nalt calitate i la preuri acceptabile i vor informa clienii cu privire la acestea.

Aspectele legate de etic pot fi foarte bine exemplificat n cazul firmelor comerciale a cror activitate principal este vnzarea. Realizarea obiectivelor specifice acestei activiti implic i soluionarea unor probleme de etic. Cele mai frecvente probleme de etic care intervin n activitatea de vnzare sunt enumerate mai jos: Mita cadouri din parte furnizorilor, comisioane i rabaturi mai puin clare; Lipsa de onestitate manipularea celor din jur, conflictul dintre interesele personale i cele ale companiei, convingerea clienilor de a cumpra produse care nu le sunt necesare; Necinstea ascunderea adevrului privind calitile produselor/serviciilor oferite n scopul de a-i face s comande ceva; Preuri nejustificate modificarea preurilor n funcie de situaie, coborrea lor sub nivelul celor practicate de ctre firmele concurente sau creterea nejustificat a acestora argumentnd c acestea ar avea o calitate superioar celor oferite de ctre alte firme; Produse necorespunztoare produse care nu aduc beneficii clienilor, care ncalc norme de securitate n exploatare sau care sunt prezentate ca avnd parametrii de performan care nu exist ns n realitate; Probleme de personal legate de angajarea, disponibilizarea i evaluarea angajailor; Probleme de confidenialitate tentaia de a obine sau utiliza informaii cu caracter confidenial, de exemplu despre activitatea firmelor concurente; Probleme de reclam inducerea n eroare a clienilor, depirea graniei dintre exagerare i nelciune; Manipularea datelor distorsionarea, falsificarea cifrelor sau utilizarea cu rea credin a statisticilor sau a altor informaii similare; Probleme legate de achiziii condiionarea unei achiziii prin diveri termeni pe care un furnizor este silit s i accepte.Problemele menionate anterior sunt, aa cum am precizat, cele mai frecvente, ns n activitatea de vnzare acestea sunt mult mai numeroase. Soluionarea lor este foarte important deoarece promovarea normelor de etic poate aduce firmei reale avantaje.

FUNCIA DE ACHIZIIE

1.Rolul i responsabilitatea funciei de achiziie

Funcia de achiziie vizeaz asigurarea ntreprinderii cu materii prime, materiale, subansamble, servicii etc., n condiiile i n termenii cei mai avantajoi. Avnd ca obiect satisfacerea cererilor utilizatorilor, funcia de achiziii este responsabil de toate contractele care implic efectuarea cheltuielilor pentru procurarea de bunuri si servicii necesare ntreprinderilor (materii prime, materiale, subansamble, furnituri, piese, produse finite, servicii etc.). dei, n mod curent, personalul de achiziie nu este implicat n procesul de procurare a unor subansamble sau materiale noi, sofisticate, firmele ar trebui s aloce mai muli bani pentru pregtirea acestuia, n vederea creterii profesionalismului su pentru a negocia i selecta i astfel de oferte.Tocmai pentru a facilita un astfel de demers, specialitii recomand elaborarea i utilizarea unui manual al cumprtorului/achizitorului, n care s se prevad principiile i procedurile care trebuie respectate, n orice situaie de cumprare, manual conceput ca un document unic, care s conin toate indicaiile referitoare la exercitarea activitii de cumprare, n cadrul funciei de achiziie. Acest manual va avea rolul de a explica principiile dup care trebuie s se ghideze agenii de cumprare n activitatea lor zilnic, principii n rndul crora se detaeaz urmtoarele: atitudinea n serviciu, referitoare la calitatea prestaiei achizitorului; respectul deontologic, cinstea i corectitudinea achizitorilor fiind esenial, ei constituind, n fapt, un vector de imagine al firmei utilizatoare; cumprarea la cea mai bun valoare (privit ca raport ntre preul unui element produs i posibilitatea sa de a ndeplini corect specificarea de performan), ceea ce presupune competene tehnice deosebite; absena reciprocitii comerciale, referitoare la obligativitatea firmei de a vinde produsele numai prin acceptarea unui anumit furnizor; ecologia, respectiv protejarea mediului, evitarea, pe ct posibil a efectelor negative asupra acestuia.

2.Caracteristici ale personalului din sectorul de achiziii

Ca si n situaia forelor de vnzare, procesul de recrutare a personalului vizeaz o serie de aspecte specifice, n rndul crora se evideniaz urmtoarele: nivelul de pregtire (care trebuie s corespund cu gradul de complexitate al achiziiei); experiena profesional (de la firm la firm i de la caz la caz, se poate opta fie pentru angajarea unui personal lipsit de experien, dar care poate fi educat n spiritul firmei, fie pentru angajarea unor profesioniti cu experien, formai deja de ctre alte ntreprinderi); abilitile de comunicare i competena lingvistic (mai ales pentru furnizori externi).n ceea ce privete sursele de recrutare, firmele pot opta pentru o recrutare intern, extern sau mixt, n funcie de criteriile la care trebuie s rspund fiecare angajare.

3.Evaluarea personalului din sectorul de achiziii

Evaluarea activitii profesionale se poate face att sub aspect cantitativ, ct i sub aspect calitativ.Evaluarea cantitativ, se realizeaz, de regul, pe baza urmtorilor indicatori: mrimea cheltuielilor efectuate pentru activitile de pregtire/perfecionare profesional, de-a lungul a dou perioade consecutive; ponderea cheltuielilor de pregtire a personalului achizitor, n cadrul cheltuielilor globale de pregtire; numrul de zile de perfecionare/achizitor/an; numrul de zile de perfecionare/vechimea n stagiu a achizitorilor; numrul de achizitori care au urmat un curs de perfecionare n ultimii doi ani.La aceti indicatori se pot aduga si alte modaliti de evaluare cum ar fi: numrul de contacte cu furnizorii firmei; cifra de afaceri realizat de achizitori; timpii de negociere etc.Din punct de vedere calitativ, evaluarea urmrete o serie de aspecte legate de conduita moral a angajailor, de comportamentul pe care l au n timpul negocierilor, n relaiile cu ceilali angajai etc.Ei trebuie s cunoasc regulile acceptate n etica afacerilor, cu att mai mult n situaia n care vor negocia cu furnizori externi (s cunoasc regulile de politee, s refuze cadourile sau alte gratificaii, s elimine profitul personal, s evite conflictele de interese, s aib o conduit corespunztoare n interiorul i n afara grupului profesional etc.).

COMPORTAMENTUL DE ACHIZIIE AL FIRMEI

1.Caracteristicile actului de achiziie

Elaborarea cu succes a unei strategii eficiente de marketing are la baz nelegerea mecanismului de fundamentare a actului de cumprare organizaional. Specialitii trebuie s realizeze armonizarea ofertei cu cerinele clienilor organizaionali i s cunoasc, pe ct posibil, comportamentul de cumprare al acestora.Actul de achiziie organizaional are o serie de caracteristici specifice. Dintre acestea, amintim:- clienii sunt, n general, mai puini dect n cazul bunurilor de consum i sunt profesioniti, specializai i buni cunosctori ai produselor oferite inclusiv de ctre concureni, ceea ce le permite s discearn ntre alternativele posibile, conform unor criterii specifice; de aici, deriv importana capital pe care o are fiecare client pentru firma-vnztoare (pierderea unui client poate genera consecine mult mai grave dect n cazul bunurilor de consum);- decizia de a achiziiona se fundamenteaz mult mai complex, particip un numr mai mare de persoane, aflate la diferite niveluri de decizie n firma achizitoare, ceea ce conduce la desfurarea actului de vnzare pe mai multe planuri i ngreuneaz munca de convingere depus de reprezentanii firmei ofertante;- achiziia de produse industriale are un pronunat caracter raional, primeaz deciziilefundamentate pe criterii strict economice i tehnic-calitative (nivelul costului, raportul calitate-pre, condiii avantajoase de plat, service asociat etc.);- achiziia industrial implic riscuri mult mai mari, datorit gradului ridicat de complexitate tehnic a produselor; pot aprea pe parcursul procesului de producie sau execuie complicaii sau incidente neprevzute;- oferta este ajustat de ctre firma vnztoare conform cerinelor determinate de nevoile specifice ale fiecrui achizitor, ceea ce implic necesitatea unei mai mari flexibiliti a activitii ofertanilor; de altfel, o particularitate a acestor achiziii const n oferirea de soluii individuale i produse personalizate pentru anumii cumprtori;- actul de achiziie implic o anumit reciprocitate, n sensul c, pentru derularea unorcontracte ferme, pe termen lung, ofertantul acord cumprtorului n anumite condiii precis determinate, o serie de faciliti de natur tehnic (de exemplu, asigurarea service-ului) sau economic: discount-uri, bonusuri, exclusiviti n folosirea unor bunuri etc. (un exemplu de reciprocitate poate fi cazul n care o firm de automobile cumpr cauciucuri numai de la un furnizor, care, n schimb, achiziioneaz maini de la firma n cauz); produsele sunt oferite, n general, nsoite de pachete complexe de prestaii, crendu-se relaii strnse de cooperare ntre ofertani i clieni.

2.Etapele procesului de achiziie

Comportamentul de achiziie al unei organizaii reprezint rezultanta deciziilor factorilor responsabili din cadrul organizaiilor privitor la cumprarea de mrfuri i servicii.Procesul de achiziie organizaional se deruleaz n mai multe etape, dup cum urmeaz:a. Definirea profilului achizitorului.Conform celor specificate anterior, decizia de a achiziiona se ia de ctre anumite persoane, bine pregtite din punct de vedere profesional, cu abiliti de comunicare specifice, care constituie grupul de decizie (G.D.), numit i centru de achiziii (C.A.), a crui componen variaz de la caz la caz.n structura unui grup decizional exist cinci categorii de roluri funcionale:- utilizatorii, respectiv persoane care utilizeaz efectiv produsul n cauz;- factorii de decizie, respectiv persoane care dein autoritatea de a alege furnizorul sau tipul de produs;- factorii de influen, constituii din persoane care furnizeaz informaii i adaug criterii de decizie pe parcursul procesului;- achizitorii, respectiv persoane care dein autoritatea de execuie a contractului de achiziie ncheiat;- factorii de blocare, respectiv persoane cu rol de paznicicare controleaz circuitul informaional, blocnd sau, dup caz, nlesnind accesul ctre membrii grupului de decizie sau achizitori ale cror aprobri trebuiesc obinute de ctre furnizori nainte de a-i contacta pe ceilali membri ai grupului de decizie.Cnd este cazul s se ia decizii mult mai importante, structura grupului devine mai complex, iar cnd produsul care trebuie achiziionat ncorporeaz un nalt grad de tehnicitate, se recomand o colaborare mult mai strns ntre furnizor i membrii compartimentului tehnic, astfel nct s fie aleas varianta optim i, implicit, primirea comenzii.

b. Elaborarea deciziei de cumprare.Procesul de elaborare a deciziei de cumprare se afl n strns legtur cu fazele procesului de cumprare.Procesul decizional presupune parcurgerea urmtoarelor etape:- Recunoaterea problemei (necesitii achiziiei), fie cu ajutorul factorilor interni, fie cu ajutorul factorilor externi. Un proces intern de recunoatere conduce, de obicei, la un comportament activ (de exemplu, contientizarea de ctre un factor intern a faptului c firma are o capacitate insuficient de producie, poate determina decizia de a achiziiona utilaje suplimentare); pe de alt parte, factorul extern poate permite relevarea necesitii unei anumite achiziii (de exemplu, un reprezentant de vnzri al unei firme ofertante poate demonstra c, prin achiziionarea unui anumit produs oferit de aceasta, firma achizitoare poate realiza economii bneti, de timp, sau micorarea costurilor de ntreinere).- ntocmirea specificaiei tehnice a produsului i determinarea mrimii comenzii. n aceast etap, n care grupul decizional. ntocmete descrierea parametrilor achiziiei, agentul de vnzri al firmei ofertante trebuie s dea dovad de abilitate n influenarea modului de alctuire a specificaiilor, astfel nct s poat oferi firmei un avantaj important n fazele ulterioare ale procesului decizional.- Cutarea i verificarea potenialilor furnizori, proces care poate varia n limite destul de largi. Cu ct produsul este mai scump i mai complex din punct de vedere tehnic, cu att este mai mare volumul investigaiilor care trebuiesc ntreprinse.- Obinerea si analizarea propunerilor de ofert, solicitate de ctre firma cumprtoare, n urma identificrii potenialilor furnizori, ale cror produse corespund cerinelor firmei.- Evaluarea ofertelor i alegerea furnizorului, n urma unor criterii de selecie considerate importante de ctre membrii grupului decizional. Aceste criterii pot fi de natur funcional (tehnico-economic) i anume: calitate (importana acordat calitii n evaluarea unei oferte este reliefat prin conceptul de management al calitii totale -M.C.T.-), pre (difer de la caz la caz dup importana achiziiei; de exemplu, n cazul unui echipament, importante sunt performanele sale, n timp ce materialele i subansamblele se difereniaz dup pre), ritmicitatea livrrilor (deoarece ntreruperile n procesul de producie i timpii mori determin un cost major, este preferabil o ofert cu pre mai mare dar livrat ritmic), sau, mai rar, de natur psihologic (emoional), n legtur cu asumarea riscului privind performana produsului sau a eventualelor critici din partea colaboratorilor de serviciu (chiar simpatiile i antipatiile personale fa de reprezentantul firmei vnztoare sau conflictele inter/intra nivele de decizie, cum ar fi nenelegerile dintre factorii de decizie din compartimentele tehnice i, respectiv, cele economice din firm).- Stabilirea procedeului standard de lansare a comenzilor, etap n care sunt stabilite detaliile privind modalitile de plat i livrare a produsului i care implic responsabiliti ale compartimentului de aprovizionare.- Feed-back si evaluare a performanelor produsului.

c. Determinarea tipului de situaie de cumprare.n literatura de specialitate, se consider c achiziiile industriale sunt de trei tipuri, denumite i clase de cumprare: cumprare repetat direct, cumprare repetat modificat i sarcin (achiziie) nou.- cumprarea repetat direct apare n cazul n care firma cumpr din nou un produs pe care l-a mai achiziionat anterior, pe baza unei rutine, de la un furnizor acceptat i aprobat deja, datorit satisfaciilor oferite de achiziia anterioar;- cumprarea repetat modificat apare n cazul n care cumprtorul dorete s modifice anumite caracteristici legate de performanele produsului sau de anumite clauze contractuale, ceea ce conduce la schimbarea procedurii de rutin;- sarcina (achiziia) nou este caracteristic situaiei n care cumprtorul achiziioneaz pentru prima dat un anumit produs/serviciu, ceea ce conduce la alocarea unui timp suplimentar pentru luarea deciziei si la creterea numrului de decideni i, implicit la dificulti sporite pentru firma ofertant.

d. Evaluarea altor influene asupra comportamentului de achiziie al firmei.Comportamentul de achiziie al firmei mai este influenat de cel puin dou elemente: tipul de produs (n mod normal, participarea personalului aflat la nivele de superioare de conducere la luarea deciziei de achiziionare are loc n cazul mijloacelor de producie sau a anumitor materiale noi, care presupun o modificare semnificativ a activitii firmei, n timp ce, pentru produsele i serviciile destinate reparaiilor sau ntreinerii zilnice, se folosesc mai des contractele-cadru) importana achiziiei (modul de percepere a riscului implicat de o alegere greit a furnizorului, dintr-o multitudine de oferte alternative).

3.Evoluii n practica de achiziii

Achiziiile firmelor se pot face n mai multe moduri, putndu-se distinge ntreurmtoarele practici de achiziie:a. Aprovizionarea n sistem J.I.T. (just in time, respectiv exact la momentul potrivit), are scopul de a limita nivelul stocurilor, prin organizarea unui sistem de aprovizionare prin care materialele i piesele componente sunt livrate pe msur ce devin necesare n procesul de producie. Astfel, costurile de stocare se reduc simitor i au drept consecin creterea nivelului profitului. Totodat, se mbuntete nivelul calitii produciei, deoarece evaluarea furnizorilor se realizeaz conform capacitii lor de a livra produse superioare din punct de vedere calitativ. Condiia ca efectele sistemului de aprovizionare n sistem J.I.T. s fie pozitive este aceea c necesit o integrare concomitent att a activitii de achiziie, ct i a celei de producie, o respectare riguroas a graficelor de livrri si realizarea unei aprovizionri ritmice i n timp util.

b. Planificarea necesarului de materiale constituie un sistem de achiziie care presupune recurgerea la sisteme computerizate pentru programarea comenzilor, livrrilor i stocurilor de produse (de obicei se recurge la metode de previzionare statistic a cererii, la modele probabilistice si modele bazate pe comenzi cantitative). Acest sistem se bazeaz pe obinerea a trei tipuri de informaii: graficele de producie (n care sunt prezentate cantitile sptmnale de produse finite realizate); situaiile privind necesarul de materiale (n care sunt specificate toate materialele necesare realizrii produsului finit, pe etape de producie) i fiele articolelor din stoc (n care sunt indicate situaiile curente ale stocurilor, cantitatea i data la care s-au fcut comenzi privind articolele respective, timpii de livrare etc.).

c. Achiziia centralizat constituie un sistem de achiziie la care se recurge n situaia n care ntr-o organizaie exist mai multe diviziuni structurale care au cerine comune iar achizitorul i poate consolida poziia de negociere n cazul achiziiilor n cantiti mari. Totodat, centralizarea permite concentrarea eforturilor specialitilor achizitori asupra unui singur grup de produse i, implicit, cunoaterea n detaliu a costurilor specifice i a activitii furnizorilor alei, acordndu-se o atenie deosebit relaiilor pe termen lung cu aceti furnizori.

ABORDRI STRATEGICE N MANAGEMENTUL ACHIZIIILOR

1.Necesitatea abordrii strategice n domeniul achiziiilor

Importana managementului relaiilor cu furnizorii la nivelul unei companii este evideniat de semnificativele economii ce pot fi realizate n procesul de achiziie i care influeneaz performanele firmei. Dezvoltarea unui sistem eficient de management al relaiilor cu furnizorii poate fi privit drept o garanie a meninerii unui avantaj competitiv bazat pe costuri, dar i pe calitate. Ca atare abordarea strategic a acestui domeniu se manifest ca o preocupare constant la nivelul firmelor competitive.Conceperea unei strategii eficiente n managementul relaiilor cu furnizorii, se bazeaz pe urmtoarele aspecte: analiza bazei de aprovizionare n vederea identificrii de noi oportunitii, ceea ce presupune o abordare strategic a activitilor de aprovizionare; dezvoltarea unui sistem informaional adecvat la nivelul sistemului de aprovizionare al firmei; segmentarea furnizorilor firmei n vederea ajustrii relaiilor cu acetia. Diferii furnizori necesit dezvoltarea unor relaii diferite; evaluarea i perfecionarea procesului de aprovizionare pentru fiecare categorie de furnizori n parte; monitorizarea activitilor de aprovizionare n scopul ameliorrii eficienei acestora.

Creterea preturilor are un impact mai puternic dect oricnd asupra companiilor. Costurile la utiliti, asigurri, bunuri de larg consum si combustibili au crescut. Ce planuri trebuie sa fac o companie pentru a pstra profiturile la acelai nivel sau chiar pentru a le creste n ciuda acestei creteri de cost? Reducerea cheltuielilor de capital Implementarea unei alte runde de restructurri Creterea preturilorTotui, daca dorete s-i menin statutului de cea mai bun din domeniu, o companie nu se poate baza pe metodele descrise mai sus pentru a-i crete preurile. Competitorii de pe pia i cresc cheltuielile de capital, adugnd angajai, oferind pachete competitive de beneficii i scznd efectiv preurile fa de clieni de la an la an. Secretul lor implementarea celor mai bune practici n sectorul achiziiilor.Ct dureaz pentru ca o companie sa devina unul dintre cei mai buni achizitori din lume? Rspunsul scurt: foarte mult. Aceasta nseamn centimetru-cu-centimetru, zi cu zi, cretere de pre cu cretere de pre.Un rspuns mai potrivit: cele mai bune practici evolueaz de fiecare dat dac o companie decide c dorete s devin un achizitor superior, atunci trebuie s recunoasc faptul c schimbarea este inevitabil, s pstreze o atitudine pozitiv i s cread cu pasiune n ciclul de mbuntire a procesului.

2. Strategii de eficientizare a procesului de achiziie

Au fost identificate si dezvoltate urmtoarele 10 strategii cheie pentru achiziii eficiente. Aceste strategii cheie au fost dezvoltate prin colaborarea cu experii mondiali n acest domeniu cercetnd continuu i practicnd ceea ce se predica, ajutnd companiile s implementeze aceste practici:

1. mbuntirea relaiei cu companiile vnztoare: ( se schimb oare aceste relaii de la an la an?) Evitarea relaiilor prea apropiate sau de adversitate cu acetia. Biletele la bal sau prnzurile gratuite reprezint o idee foarte bun atta timp ct vin nsoite de mbuntiri ale costurilor. (Ua companiei este deschis furnizorilor sau compania i respinge constant?) Discuiile anuale sau bianuale cu vnztorii n scopul colaborrii pot duce la eliminarea surprizelor neplcute att din partea companiei ct i din partea acestora. Plasarea comenzilor n aa fel nct vnztorii s menin costuri sczute. Conlucrarea cu cei mai buni vnztori lund n consideraie juctorii de pe piaa local, naional sau chiar internaional, pentru bunurile i serviciile achiziionate. Stabilirea de preturi competitive, concentrarea pe cel mai bun cost total de ansamblu. Companiile care lucreaz cu prea muli vnztori soluia este gsirea unui vnztor sau doi i folosirea acestora prin atribuirea ntregului serviciu acestora. Dezvoltarea unui plan anual de reducere a costurilor; cei mai buni vnztori vor nelege acest concept. Vnztorilor trebuie s le plac s lucreze cu o companie (politici de plat, politici de returnare, returnarea apelurilor telefonice).

2. Dezvoltarea fiei scorului pentru urmrirea serviciilor vnztorilor, calitatea acestora, livrarea i preurile Urmrirea performanelor privind calitatea, serviciile i preurile vnztorilor. Comunicarea rezultatelor fiei scorului ctre vnztori. nelegerea a ceea ce este important pentru vnztori i asigurarea nelegerii de ctre acetia a ceea ce este important pentru o companie. Implicarea vnztorilor n proiectarea produsului nc de la nceput.

3. Obinerea informaiei corecte = dimensionarea corect a listei vnztorilor i a costurilor acestora Echilibrarea volumului cu numrul de vnztori. Achiziiile i finanele trebuie s formeze o echip pentru a identifica cheltuielile curente i cele mai bune oportuniti pentru mbuntire. Proiectarea, producia i vnzrile trebuie incluse n brainstorming-ul pentru mbuntirea produselor.

4. Crearea unei echipe de achiziii cu urmtoarele caracteristici: Analitic achiziiile de excepie se bazeaz pe abilitatea de a ptrunde n detaliile elementelor care se doresc a fi achiziionate. Abilitai extraordinare de negociere foarte puini manageri de achiziii i achizitori beneficiaz de traininguri pe tema negocierii. Cunoaterea afacerii nelegerea elurilor afacerii de ctre furnizorii companiei este critic pentru asigurarea atingerii elurilor companiei, aceasta furniznd n acelai timp ceea ce este necesar pentru ca furnizorii s-i ating elurile. Respectarea politicilor Crearea de comenzi dup generarea facturii este pierdere de timp att pentru persoana care le creeaz ct i pentru contabilitate. Cai achizitori care se abat de la regul cumprnd de la vnztori ne-preferai avei n companie? Cunotine juridice crearea de contracte care s aduc beneficii companiei, nu numai vnztorilor nu este un proces uor i necesit pregtire i nelegere a termenilor care trebuie ndeplinii pentru ca un vnztor s lucreze cu o companie. Vnztorii trebuie de asemenea monitorizai pentru a se asigura respectarea contractelor. Abilitatea de a lucra n alte pri ale organizaiei (Vnzri, operaiuni, financiar).

5. Echipa de conducere trebuie s fie 100% n spatele achiziiilor Managerii de achiziii trebuie s raporteze ctre CEO sau COO, ei nu trebuie s rmn blocai n spatele unui alt manager superior din companie. Oficialitile superioare trebuie s aib acces direct la serviciul de achiziii pentru a nelege impactul creterilor de pre asupra afacerii lor i pentru a lua decizii privind transferul ctre clieni al acestor creteri. Creterile de pre nu trebuie s fie diferite n cuantum fa de scderile n alte zone; Abordare a echipei asupra achiziiilor ajut la concentrarea pe zonele prioritare dintr-o companie.

6. Completarea listei vnztorilor preferai Susinerea managerului de achiziii n momentul lurii unei decizii grele. Managerul de vnzri a gsit un vnztor nou i extraordinar care ofer o calitate mai bun, servicii mai bune, preuri mai bune, asumndu-i responsabilitatea pentru stocul de piese de schimb. Nu ignorai aceast idee doar pentru c furnizorul preferat este vecinul dumneavoastr. Dac fiecare comparator continu s fac afaceri cu acei vnztori cu care i face plcere s colaboreze, aceasta poate duce la pierderea echilibrului, pierderea controlului preurilor i scderea eficienei consolidrii cheltuielilor cu unul sau doi vnztori selectai pentru o zon de cheltuieli.

7. Structura centralizat dar cu echipe implementate la nivel local. Pentru a obine cel mai bun echilibru disponibil ntr-o organizaie, informaiile trebuie cumulate ntr-un punct central pentru ca zona total de cheltuieli s poat fi evaluat. Odat calculat totalul cheltuielilor pe zon, termenii trebuie pui laolalt pentru a ajuta la identificarea celor mai buni furnizori pentru acele zone. Odat ce au fost selectai furnizorii, colaborarea cu ei este necesar pentru a ajuta la gsirea soluiilor de succes. Echipa local este eseniala pentru implementarea mbuntirilor sugerate. Este extraordinar de greu s implementezi o mbuntire de proces fr susinere local.

8. Dezvoltarea unor capaciti de negociere puternice Clauza Evergreen Organizaiile sunt zilnic afectate de contracte care le impun folosirea unui furnizor pentru nc un an n ciuda dorinei lor de a trece la serviciile unui alt vnztor. Training-ul Trainingul n desfurare i dezvoltarea organizaional n zona negocierii reprezint cheia dezvoltrii relaiei ctig/ctig cu reeaua de furnizori. Planificarea este cheia unei negocieri de excepie.

9. Folosirea tehnologiei pentru propulsarea companiei n fruntea competiiei Folosirea e-mail-ului n locul faxului sau telefonului. Sistemul folosit n munca de zi cu zi poate gestiona sarcini incredibile i poate automatiza operaiunile gestionate manual. nregistrarea datelor corecte n sistem i apoi apelarea la acele date n momentul n care trebuie s se nceap o negociere.

10. Dezvoltarea unui plan de stimulente care s aduc, de fapt, profit companiei i indivizilor. Stimulentele pltite angajailor sunt critice pentru abilitatea organizaiei de a accepta i de a mbria implementarea schimbrii. Ceea ce se rspltete este ceea ce se execut.

n implementarea acestor practici, provocarea st n dezvoltarea unui plan eficient, n formarea unei echipe care va fi rspltit pentru rezultate, implementarea acestui plan i urmrirea performanei. Odat implementat acest plan, este nevoie de edine trimestriale pentru mprtirea succeselor obinute.

29