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Studie | Supplier Relationship Management
Studie | Supplier Relationship Management
Supplier Relationship ManagementEinsatz und Nutzungsgrad
Supplier Relationship Management | Studie2
1 Vorwort
Die Aufgaben des strategischen Einkaufsmanagers wie die zielgerichtete Planung,
Organisation, Durchführung und Kontrolle aller Einkaufsaktivitäten haben in den letzten
Jahren stark an Bedeutung gewonnen und IT-Lösungen bzw. SRM-Lösungen stehen hier
im Mittelpunkt der Betrachtung.
Der Einsatz von SRM-Lösungen kann hohe Optimierungspotenziale im Einkauf
ausschöpfen, die sich in Form von Einsparungen direkt im Gewinn niederschlagen. Dies
erfordert die Umsetzung nicht-harmonisierter Prozesse sowie einer heterogenen System-
landschaft zu einem vollständig integrierten IT-gestützten Prozess – für alle Einkaufsfunk-
tionen. Ziel ist ein zentrales Einkaufssystem. Daneben spielt die zentrale Verwaltung von
Kontrakten, das Lieferantenmanagement sowie die Analyse von Einkaufsleistung und
Ausgaben ebenfalls eine wichtige Rolle.
Der andauernde Veränderungsprozess der Einkaufsfunktion sowie der Ausbau von
Funktionen bestehender SRM-Systeme war für die BearingPoint GmbH, eine der
führenden Management- und Technologieberatungen, der Anlass für die Durchführung
der vorliegenden Studie zum Einsatz und Nutzen von prozessunterstützenden SRM-
Systemen im Einkauf.
Inhaltsverzeichnis
1 Vorwort 2
2 Defi nitionen 3
3 Management Summary 4
4 Durchführung der Studie 6
5 Ergebnisse 8
6 Ausblick und Empfehlungen 25
7 Case Study: SRM Best Practice 27
8 BearingPoint SCM
Procurement Solution 30
Supplier Relationship Management | Studie 3
2 Defi nitionen
BearingPoint setzt in dieser Studie folgende Defi nitionen der zentralen Einkaufsprozesse
voraus:
Spend Management ist die systemunterstützte Analyse des Einkaufsvolumens nach Krite-
rien wie Warengruppen, Lieferanten oder Bestellwerten.
Sourcing umfasst die Identifi kation und Auswahl von möglichen Bezugsquellen für
bestimmte Bedarfe über Ausschreibungen und Auktionen.
Kontraktmanagement entspricht der unternehmensübergreifenden Abdeckung von
Bedarfen über Rahmenverträge. Dazu gehört auch das Überwachen von Kontraktabrufen
und auslaufenden Kontrakten.
Lieferantenmanagement befasst sich mit der Lieferantenidentifi kation und -auswahl
über die Lieferantenbewertung bis hin zur Lieferantenentwicklung.
Purchase-To-Pay ist der operative Bestellprozess von der Bedarfsanforderung über Bestel-
lung und Wareneingang bis zum Rechnungseingang für direkte und indirekte Bedarfe.
Rechnungseingang und -zahlung steht für die (bestellbezogene) Erfassung und Prüfung
von Eingangsrechnungen und anschließender Zahlung.
Supplier Relationship Management | Studie4
3 Management Summary
Ziel der BearingPoint-Studie Supplier Relationship Management ist die Erhebung und
Analyse des aktuellen Entwicklungsstands von SRM-Systemen für die Unterstützung von
Einkaufsprozessen.
Die Erhebung wurde anhand eines standardisierten Fragebogens mit 15 Fragen durchge-
führt. Nahezu 50 % der Teilnehmer waren Einkaufsleiter.
60 % der 33 teilnehmenden Unternehmen haben ein Einkaufsvolumen von mehr als 500
Millionen Euro.
Im Wesentlichen erfolgte eine Analyse der IT-Unterstützung der Prozesse Spend Manage-
ment, Sourcing, Kontraktmanagement, Lieferantenmanagement, Purchase-To-Pay sowie
Rechnungseingang und -zahlung.
Die wichtigsten Ergebnisse der Studie werden nachfolgend kurz dargestellt:
Ergebnisse je Prozess:
Im Bereich Sourcing ist eine schlechte Systemunterstützung gegeben. Sowohl spezia-
lisierte Softwareanbieter als auch Standardsystemanbieter erreichten nicht das Ziel,
ihre Software mit den vom Kunden geforderten Funktionen auszubauen.
Kontraktmanagement zeichnet sich durch eine gute bis sehr gute Unterstützung für
die erfolgskritischen Funktionen wie z. B. Kontraktabruf oder -verwaltung aus. Funk-
tionen wie die gemeinschaftliche Erstellung von Kontrakten werden in Unternehmen
nur wenig eingesetzt.
Eine gute Systemunterstützung sowie entsprechende Verwendung zeichnen das Liefe-
rantenmanagement aus. Dies wird meist durch Eigenentwicklungen erreicht.
Purchase-To-Pay gehört mit einer guten bis sehr guten Systemunterstützung wie auch
hoher Verwendung zu den am stärksten ausgereiften Bereichen. SAP SRM ist hier
marktbeherrschend.
Der Prozess für Rechnungseingang und -zahlung erhält im Vergleich zu den anderen
Prozessen die beste Bewertung für die Systemunterstützung. Hier werden die unter-
schiedlichsten Systeme eingesetzt.
•
•
•
•
•
Supplier Relationship Management | Studie 5
Nutzenorientierte Ergebnisse:
In der Analyse zur Materialkostenreduzierung im Bereich Sourcing konnte keine
Verbindung von der IT-Systemunterstützung zur Einsparung festgestellt werden.
Bei den relativen Prozesskosteneinsparungen, beginnend im Bereich mit der höchsten
Reduzierung, konnte folgende Rangfolge aufgestellt werden:
1. Rechnungseingang und -zahlung,
2. Purchase-To-Pay,
3. Kontraktmanagement,
4. Lieferantenmanagement und
5. Sourcing.
Regionaler Einsatz und Hindernisse:
Durch die Teilnahme vieler großer Unternehmen mit einem Einkaufsvolumen von
mehr als 500 Mio. Euro liegt eine hohe regionale Abdeckung vor. Die SRM-Systeme
werden meist global eingesetzt.
Die befragten Unternehmen werten folgende drei Hindernisse am stärksten:
1. Technische Komplexität
2. Fehlende Umsetzung von Standards (wie z. B. Warengruppen, DUNS Nr., etc.)
3. Akzeptanz und Nutzung von den Mitarbeitern/Endanwendern
•
•
•
•
Supplier Relationship Management | Studie6
4 Durchführung der Studie
Die Erhebung erfolgte anhand eines standardisierten Online-Fragebogens mit 15 Fragen,
bezogen auf die Themenbereiche Prozesse/IT, Verwendung der Systeme, Nutzen, Länder-
umfang sowie allgemeine Unternehmensdaten.
Zur Beantwortung der Fragen konnten die Teilnehmer aus mehreren Antwortoptionen
wählen, aber auch prozentuale Werte angeben.
Der Erhebungszeitraum lag zwischen Mai und Juli 2008. An der anonymisierten Befra-
gung nahmen insgesamt 33 Unternehmen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz
teil. Aus der zugrundeliegenden Gesamtheit der 400 größten deutschen, österreichischen
und Schweizer Unternehmen ergab sich somit eine Rücklaufquote von 8 %.
Zur besseren Interpretation der Erhebung wurden Unternehmenscharakteristika erfragt.
Vorwiegend nahmen große Unternehmen an der Befragung teil: 60 % der Unternehmen
haben ein Einkaufsvolumen von mehr als 500 Millionen Euro, 28 % zwischen 100 Milli-
onen und 500 Millionen Euro, sowie 12 % bis 100 Millionen Euro.
Einkaufsvolumen
hoch (größer als 500 Mio. €)
mittel (100 bis 500 Mio. €)
niedrig (bis 100 Mio. €)
12%
60%28%
Supplier Relationship Management | Studie 7
Die Branchenverteilung der teilnehmenden Unternehmen ist sehr differenziert. Mit 31 %
ist die Metall-, Elektro- und Baubranche am stärksten vertreten. An zweiter Stelle folgen
mit 15 % die Telekommunikationsbranche und Automobilindustrie. Weitere Branchen
sind Maschinen- und Anlagenbau, Pharma und Handel.
Die Teilnahme von Einkaufsleitern war mit 50% hoch.
Bei der Analyse wurden Prozesse und Nutzenaspekte sowie die Intensität der Hindernisse
und des Einsatzes untersucht. Für jeden Prozess wird dabei der Zusammenhang zwischen
Fragen zur Systemunterstützung, dem Einsatz und den eingesetzten Systemen erörtert.
Die Analyse der Material- und Prozesskosteneinsparungen sowie der Verwendung in
verschiedenen Ländern wurde prozessübergreifend durchgeführt. Spend Management
ist nicht in der Analyse pro Prozess enthalten, da der Einsatz des Systems nicht aussage-
kräftig gemessen werden konnte.
Branchen
15%
6%
12%
9%15%
31%
12%
Automobilindustrie
Handel
Maschinen/Anlagenbau
Pharma
Telekommunikation
weitere Branchen
Metall-, Elektro-, und
Bauindustrie
Positionen
15% 3%
49%
33%
Einkäufer
Vorstand
Einkaufsleiter
Sonstige
Supplier Relationship Management | Studie8
5 Ergebnisse
Sourcing
63 % der befragten Unternehmen geben an, dass keine hinreichende Systemunter-
stützung im Sourcing-Prozess gegeben ist. SRM-Systeme im Einkauf – dazu zählen
beispielsweise SAP oder Ariba – decken die Anforderungen der einzelnen Kunden im
Bereich Sourcing nicht vollständig ab.
Die Ergebnisse zum Einsatz von Sourcing-Systemen wurden folgendermaßen katego-
risiert: Als Piloten bezeichnen wir einen Einsatz, bei dem ein Einkaufsvolumen von
weniger als 10 % über Sourcing-Systeme abgewickelt wird. Geübt beschreibt einen
Einsatz zwischen 10 % und 40 % des Einkaufsvolumens. Implementiert setzt einen Einsatz
mit 40 % bis 80 % des Beschaffungsvolumens voraus. Als Best Practice wird eine Lösung
bezeichnet, bei der über 80 % des Einkaufsvolumens über Sourcing-Systeme abgewickelt
wird.
62 % der befragten Unternehmen verwenden Sourcing als Piloten. Das Cluster Best
Practice gibt keines der befragten Unternehmen an. Die angegebenen Ergebnisse der
Systemunterstützung geben demnach den Einsatz der Systeme wieder. Sie zeigen, dass
ein geringer Einsatz im Bereich Sourcing auf schlechte Systemunterstützung zurückzu-
führen ist.
Systemunterstützung Sourcing
19%
44%
31%
6% sehr schwach
schwach
gut
sehr gut
Einsatz Sourcing
62%22%
16%
0%
weniger als 10 % – Pilot
10 % bis 40 % – Geübt
40 % bis 80 % – Implementiert
mehr als 80 % –Best Practice
Supplier Relationship Management | Studie 9
Viele Unternehmen planen eine Einführung von Sourcing-Systemen innerhalb der
nächsten zwei Jahre. Im Vergleich zum weiter entwickelten Bereich Purchase-To-Pay
(vgl. Abbildung auf Seite 15) geben dies im Bereich Sourcing wesentlich mehr Unter-
nehmen an.
Nur wenige Unternehmen konnten in den letzten Jahren Sourcing-Software vollständig
integrieren. Dies zeigt sich in der Unzufriedenheit mit den Systemen und starker Zurück-
haltung beim Einsatz.
Die Ergebnisse zeigen eine starke Heterogenität der eingesetzten Systeme. Kein System
hat eine ausgeprägte Dominanz. Dagegen sind verschiedenste Systeme oder auch
Eigenlösungen vorhanden. 48 % der Unternehmen haben keine der von BearingPoint
benannten Systeme im Einsatz. Dabei werden Marktplätze wie Synertrade oder Sourcing-
Parts als auch Ausschreibungssysteme wie autinform, futura oder eBreviate genannt. Der
leichte Schwerpunkt von SAP SRM lässt sich damit erklären, dass durch den Einsatz im
Bereich Purchase-To-Pay die Sourcing-Komponente des Systems mit genutzt wird.
Geplanter Einsatz
Aktueller Einsatz im Vergleich zum geplanten Einsatz
0 10 20 30 40
Aktueller Einsatz
Anzahl Unternehmen
weniger als 10 %
10 % bis unter 40 %
40 % bis 80 %
mehr als 80 %
Geplanter Einsatz
Eingesetzte Systeme
5%5%
26%48%
Ariba
Portum
SAP SRM
Newtron
Emptoris
11%5%
Andere
Supplier Relationship Management | Studie10
Kontraktmanagement
73 % der befragten Unternehmen bewerten die Systemunterstützung im Kontraktma-
nagement mit gut bis sehr gut.
Ein solches Ergebnis bei der Systemunterstützung war zu erwarten, da eine hinreichende
Funktionalität in den verwendeten Systemen vorhanden ist. Dieses Ergebnis spiegelt sich
bei der Befragung über den aktuellen Einsatz der Systeme und den geplanten Einsatz der
Systeme innerhalb der nächsten zwei Jahre wider. Bei unserer Defi nition von Kontrakt-
management wird die gemeinsame Kontrakterstellung (Einkauf, Fachbereiche und
Lieferant) nicht mit einbezogen.
Der aktuelle Einsatz der Systeme wurde analog zum Sourcing kategorisiert. Zum Einsatz
der Systeme geben 19 % der befragten Unternehmen das Cluster Best Practice, 28 % das
Cluster Implementiert an. 34 % geben einen Einsatz im Cluster Geübt an.
Systemunterstützung
Kontraktmanagement
sehr schwach
schwach
gut
sehr gut
6%
21%
52%
21%
Einsatz Kontraktmanagement
weniger als 10 % – Pilot
10 % bis 40 % – Geübt
40 % bis 80 % – Implementiert
mehr als 80 % –Best Practice
19%
28%
19%
34%
Supplier Relationship Management | Studie 11
Aufgrund der guten bis sehr guten Systemunterstützung ist zu erwarten, dass sehr
wenige Unternehmen, die ein System für Kontraktmanagement noch nicht einsetzen,
einen Einsatz in den kommenden zwei Jahren planen. Dies zeigt das Ergebnis in der
Abbildung auf dieser Seite.
Mehr als zwei Drittel der befragten Unternehmen geben SAP ERP als System an.
Weiterhin werden SAP SRM, Emptoris, Ariba und andere Systeme verwendet.
Nahezu alle Unternehmen, die SAP ERP als Kontraktmanagement-System einsetzen,
verwenden zudem noch SAP SRM im Bereich Purchase-To-Pay. Diese Systemunterstützung
erweist sich als Vorteil für Unternehmen bei der Implementierung eines Kontraktma-
nagements für die Prozesskette Bedarfsanforderung, Kontrakt, Abruf, Rechnung und
Zahlung.
Geplanter Einsatz
Aktueller Einsatz im Vergleich zum geplanten Einsatz
0 10 20 30 40
Aktueller Einsatz
Anzahl Unternehmen
weniger als 10 %
10 % bis unter 40 %
40 % bis 80 %
mehr als 80 %
Geplanter Einsatz
Eingesetzte Systeme
Ariba
SAP SRM
Emptoris
SAP ERP
Andere
4%
11%
66%
4%15%
Supplier Relationship Management | Studie12
Lieferantenmanagement
Die Systemunterstützung wird von 33 % der befragten Unternehmen als sehr gut und von
21 % als gut bewertet. Führende Lösungen auf dem Markt unterstützen die Lieferanten-
bewertung sowie die Lieferantenidentifi zierung, nicht jedoch die Lieferantenentwicklung.
Aus diesem Grund wurde eine positiv bewertete Systemunterstützung nicht erwartet.
Die Ergebnisse zu eingesetzten Systemen lassen jedoch die Schlussfolgerung zu, dass die
befragten Unternehmen diese fehlenden Funktionalitäten teilweise durch Eigenentwick-
lungen substituieren.
Der Einsatz wurde analog zum Sourcing kategorisiert. Statt des Einkaufsvolumens liegt
jedoch die Lieferantenanzahl zugrunde. Bezogen auf den Einsatz der Systeme geben 13 %
der Unternehmen das Cluster Best Practice an, 29 % das Cluster Implementiert. Demnach
geben insgesamt 42 % einen hohen bis sehr hohen Einsatz an. Im Vergleich zum Bereich
Sourcing liegt der Einsatz der Systeme höher. Die Funktionalität des Lieferantenma-
nagements ist weiter entwickelt als im Bereich Sourcing. Potenziale sind im Bereich der
Lieferantenentwicklung zu erkennen.
Systemunterstützung
Lieferantenmanagement
sehr schwach
schwach
gut
sehr gut
9%
37%
21%
33%
Einsatz Lieferantenmanagement
weniger als 10 % – Pilot
10 % bis 40 % – Geübt
40 % bis 80 % – Implementiert
mehr als 80 % –Best Practice
39%29%
13%
19%
Supplier Relationship Management | Studie 13
13 % der Unternehmen planen die Einführung binnen zwei Jahren. Dies enspricht unge-
fähr der Hälfte der Unternehmen, die einen Einsatz im Bereich Sourcing planen.
Systemtechnisch werden zu 68 % nicht von BearingPoint benannte Systeme, sondern
andere Softwareanbieter und Eigenentwicklungen eingesetzt. Darauf folgt mit 24 % SAP
SRM sowie mit je 4 % Emptoris und Peoplesoft. Bei einem hohen Einsatz wird meist SAP
SRM verwendet, fast in gleichem Maße jedoch auch Eigenentwicklungen. Unternehmen,
die SAP SRM verwenden, geben neben dem höchsten Einsatz gleichzeitig die höchste
Einsparung an Prozesskosten an.
Geben die Unternehmen einen niedrigen Einsatz an, werden meist nur Eigenent-
wicklungen verwendet. In diesem Fall wird die Systemunterstützung häufi g schlecht
bewertet.
Geplanter Einsatz
Aktueller Einsatz im Vergleich zum geplanten Einsatz
0 10 20 30 40
Aktueller Einsatz
Anzahl Unternehmen
weniger als 10 %
10 % bis unter 40 %
40 % bis 80 %
mehr als 80 %
Geplanter Einsatz
Eingesetzte Systeme
SAP SRM
Emptoris
Peoplesoft
Andere
24%
4%
4%68%
Supplier Relationship Management | Studie14
Purchase-To-Pay
Die mehrheitlich gut bis sehr gut bewertete Systemunterstützung von 79 % im Bereich
Purchase-To-Pay lässt sich mit vielen erfolgreich durchgeführten Implementierungs-
projekten begründen. Außerdem kann mit einer Standardimplementierung bereits eine
hohe Funktionsabdeckung erreicht werden.
Die Kategorisierung der Ergebnisse zum Einsatz wurde im Bereich Purchase-To-Pay auf
Basis der Anzahl der Bestellungen vorgenommen. 35 % der befragten Unternehmen
geben zum Einsatz von Purchase-To-Pay das Cluster Pilot an. Im Bereich Kontraktmanage-
ment geben 19 % der Unternehmen dieses Cluster an. Purchase-To-Pay sollte aufgrund
vieler durchgeführter Projekte eine ähnliche Implementierungsreife wie das Kontraktma-
nagement vorweisen. Bezogen auf die zu mehr als drei Viertel gut bis sehr gut bewertete
Systemunterstützung ist dieses Ergebnis im Einsatz der Systeme nicht zu erwarten.
Möglicherweise lässt sich der hohe Wert zum Cluster Pilot dadurch erklären, dass diese
Systeme vor einem Roll-Out stehen oder bestehende Lösungen erweitert werden.
Systemunterstützung Purchase-To-Pay
sehr schwach
schwach
gut
sehr gut
6%
15%24%
55%
Einsatz Purchase-To-Pay
weniger als 10 % – Pilot
10 % bis 40 % – Geübt
40 % bis 80 % – Implementiert
mehr als 80 % –Best Practice
9%
35%
28%
28%
Supplier Relationship Management | Studie 15
6 % der Unternehmen planen einen Einsatz von SRM-Systemen innerhalb der nächsten
zwei Jahre. Dieser Wert liegt ungefähr gleichauf mit dem Bereich Rechnungseingang und
-zahlung und ist etwas höher als im Bereich Kontraktmanagement. 16 % der befragten
Unternehmen setzen kein System für Purchase-To-Pay ein.
Bei den eingesetzten Systemen ist SAP SRM mit 65 % klar marktbeherrschend.
Die positiv bewertete Systemunterstützung führt zur Annahme, dass die Unternehmen
mit dem angebotenen Funktionsumfang zufrieden sind. Da viele Unternehmen das
Cluster Pilot im Einsatz angeben, führen die Ergebnisse zur Schlussfolgerung, dass
vorhandene Lösungen ausgebaut werden können.
Geplanter Einsatz
Aktueller Einsatz im Vergleich zum geplanten Einsatz
0 10 20 30 40
Aktueller Einsatz
Anzahl Unternehmen
weniger als 10 %
10 % bis unter 40 %
40 % bis 80 %
mehr als 80 %
Geplanter Einsatz
Eingesetzte Systeme
Ariba
SAP SRM
Andere
5%
65%
30%
Supplier Relationship Management | Studie16
Rechnungseingang und -zahlung
Erwartungsgemäß herrscht im Bereich Rechnungseingang und -zahlung eine gute
bis sehr gute Systemunterstützung von über 75 %. Dieses Ergebnis lässt sich damit
begründen, dass viele Optimierungsprojekte für Rechnungseingang und -zahlung
durchgeführt wurden. Systeme in diesem Bereich sind lange vorhanden und haben einen
entsprechend ausgereiften Funktionsumfang.
Im Bereich Rechnungseingang und -zahlung wurde die Anzahl der abgewickelten Rech-
nungen als Kategorisierung verwendet. Der angegebene Einsatz der Systeme im Cluster
Implementiert und Best Practice beträgt 60 %. Ganze 33 % geben das Cluster Best
Practice an. Dies lässt auf erfolgreich durchgeführte Projekte schließen. Potenziale für
den Funktionsausbau der Systeme sind hier noch im Bereich der Rechnungserfassung
mit Hilfe von automatischer Texterkennung und Themen wie webbasiertem Rechnungs-
anerkennungs-Workfl ow zu sehen.
Systemunterstützung
Rechnungseingang und -zahlung
sehr schwach
schwach
gut
sehr gut
3%
21%
46%
30%
Einsatz
Rechnungseingang und -zahlung
weniger als 10 % – Pilot
10 % bis 40 % – Geübt
40 % bis 80 % – Implementiert
mehr als 80 % –Best Practice
20%
20%
27%
33%
Supplier Relationship Management | Studie 17
Insgesamt gibt es wenige Unternehmen, die noch keine Systeme oder ein System
als Piloten einsetzen. Wer noch kein System einsetzt, plant dies jedoch innerhalb der
nächsten zwei Jahre. Der geplante Einsatz liegt ungefähr gleichauf mit dem Bereich
Purchase-To-Pay.
73 % der befragten Unternehmen geben bei den eingesetzten Systemen nicht von
BearingPoint benannte Systeme, wie z. B. IXOS und Océ, an. Es liegt eine heterogene
Verteilung der eingesetzten Systeme vor. Im Vergleich zur angegebenen Systemunter-
stützung lassen diese Ergebnisse die Schlussfolgerung zu, dass in diesem Bereich Spezi-
allösungen eine hohe Funktionalität bieten, welche erfolgreich in den Unternehmensab-
lauf integriert werden konnten.
Geplanter Einsatz
Aktueller Einsatz im Vergleich zum geplanten Einsatz
0 10 20 30 40
Aktueller Einsatz
Anzahl Unternehmen
weniger als 10 %
10 % bis unter 40 %
40 % bis 80 %
mehr als 80 %
Geplanter Einsatz
Eingesetzte Systeme
SAP SRM
Readsoft
TIS
Easy Invoice
Andere
9% 4%5%
9%
73%
Supplier Relationship Management | Studie18
Reduzierung Materialkosten
Zur Analyse der Materialkostensenkungen wurden die Unternehmen für die Bereiche
Kontraktmanagement, Spend Management und Sourcing befragt, welche relativen
Einsparungen in der Vergangenheit durch den Einsatz dieser Systeme erzielt werden
konnten. Um die Reduzierung der Materialkosten aussagekräftig zu interpretieren,
wurden die Kategorien kleiner 3 %, kleiner 5 %, kleiner 10 % und größer 10 % in einem
Punktesystem mit einem Faktor gewichtet und aufsummiert. Damit erhalten wir eine
Aussage, in welchem Bereich relativ gesehen die höchsten Einsparungen möglich sind.
Diese Bewertung lässt vermuten, dass mit einer IT-Unterstützung im Bereich Kontrakt-
management die höchste Einsparung an Materialkosten zu erzielen ist. Danach folgt das
Spend Management und anschließend der Sourcing-Prozess.
Bewertung Materialkostenreduzierung
0
20
40
60
80
100
120
Pu
nkt
e
Punkte Kontraktmanagement
Punkte Spend Management
Punkte Sourcing
Reduzierung Materialkosten
Kontraktmanagement
Spend Management
Sourcing
10 %
20 %
30 %
40 %
50 %
60 %
0 %< 3 % < 5 % < 10% > 10 %
Supplier Relationship Management | Studie 19
Betrachtet man die genaue Aufteilung der Ergebnisse, so liegt der Schwerpunkt der
erzielten Materialkostenreduzierung bei kleiner 3 %. Nur Lösungen für Kontrakt- und
Spend Management erreichen Einsparungen von über 10 %. Ungefähr ein Fünftel der
Unternehmen erreicht im Bereich Kontraktmanagement Materialkostenreduzierungen
von mehr als 5 %. Im Bereich Spend Management geben dies ca. 30 % an, im Bereich
Sourcing ca. 15 %.
Es werden keine Materialkostenreduzierungen für Sourcing im Bereich über 10 % ange-
geben, obwohl damit eine Ausweitung des Wettbewerbs über eSourcing Tools möglich
ist. Möglicherweise sind hier noch keine Tools vorhanden oder sie werden nicht in
entsprechendem Maße eingesetzt.
Die nachfolgende Abbildung zeigt den Zusammenhang der erreichten Materialkosten-
reduzierung im Vergleich zur Systemunterstützung im Bereich Sourcing. Mit dieser
Analyse soll aufgedeckt werden, ob ein Zusammenhang zwischen diesen beiden Angaben
besteht. Die Abbildung zeigt, dass Unternehmen bei der Materialbeschaffung bei guter
und weniger guter Systemunterstützung Einsparungen von bis zu 10 % erzielen. Der
Schwerpunkt liegt jedoch bei weniger als 3 %. Für den Bereich der sehr guten System-
unterstützung liegen noch keine Erfahrungswerte vor. Ein linearer Verlauf ist nicht zu
erkennen. Somit kann kein Zusammenhang zwischen der Materialkostenreduzierung
und der Systemunterstützung nachgewiesen werden.
Vergleich Materialkostenreduzierung und Systemunterstützung
Ersparnis Sourcing
schlecht
größer 10
kleiner 10
kleiner 5
kleiner 3
weniger gut
Bewertung Systemunterstützung
Ma
teri
ale
rsp
arn
is [
%]
gut sehr gut
Supplier Relationship Management | Studie20
Reduzierung Prozesskosten
Analog zu den Einsparungen bei den Materialkosten wurden die Unternehmen befragt,
welche relativen Einsparungen bei den Prozesskosten in den Bereichen Rechnungs-
eingang und -zahlung, Purchase-To-Pay, Kontraktmanagement, Lieferantenmanagement
und Sourcing erzielt werden konnten. Die Rangfolge wurde nach der gleichen Methode
ermittelt.
Damit ergibt sich folgende Abfolge bei der Prozesskostenreduzierung, beginnend mit
dem Bereich der höchsten Einsparung:
1. Rechnungseingang und -zahlung,
2. Purchase-To-Pay,
3. Kontraktmanagement,
4. Lieferantenmanagement und
5. Sourcing.
Bewertung Prozesskostenreduzierung
0
20
40
60
80
100
Pu
nkt
e
Punkte Rechnungseingangund -zahlung
Punkte Purchase-To-Pay
Punkte Kontraktmanagement
Punkte Lieferantenmanagement
Punkte Sourcing
Supplier Relationship Management | Studie 21
Auffallend ist eine starke Differenz zwischen den ersten drei Kategorien und den letzten
beiden (siehe Abbildung Seite 20). Aufgrund der zu Beginn dieses Abschnitts erörterten
Ergebnisse ist zu erwarten, dass die Bereiche Purchase-To-Pay und Rechnungseingang
und -zahlung die höchsten Prozesskosteneinsparungen erreichen. Erfahrungsgemäß
sind Einsparungen von bis zu 60 % im Bereich Rechnungseingang und -zahlung bei einer
vollständig automatisierten Lösungen möglich. Die Ergebnisse zeigen, dass mit Liefanten-
management und Sourcing im Durchschnitt bisher keine starken Prozesskostenreduzie-
rungen realisiert wurden.
Reduzierung Prozesskosten
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90% Rechnungseingang und -zahlung
Purchase-to-Pay
Kontraktmanagement
Lieferantenmanagement
Sourcing
0%
< 10 % < 20 % < 30% > 30 %
Supplier Relationship Management | Studie22
Verwendung nach Region
Insbesondere das Kontraktmanagement wird global eingesetzt. Darauf folgen Lieferanten-
management und Sourcing sowie Purchase-To-Pay. Die nachfolgende Grafi k zeigt, dass
im Bereich Sourcing und Lieferantenmanagement weniger Systeme im Einsatz sind
als in den restlichen Bereichen. Systeme für Rechnungseingang und -zahlung werden
am wenigsten global verwendet, da aufgrund besonderer rechtlicher Anforderungen
in diesem Bereich bereits früh lokale Lösungen implementiert wurden und diese nur
langsam abgelöst werden. Diese werden in Europa bzw. Deutschland in gleichem Maße
eingesetzt.
Unter Berücksichtigung der angegebenen Ergebnisse zum Einkaufsvolumen der Unter-
nehmen, geben fast alle Unternehmen mit einem Einkaufsvolumen größer als 500 Mio.
Euro an, jedes System global zu verwenden. Bei Unternehmen mit einem Einkaufs-
volumen zwischen 100 und 500 Mio. Euro liegt der Schwerpunkt immer noch bei der
globalen Verwendung, verlagert sich aber stark in Richtung EU und Deutschland. Einzig
die Kategorie Rechnungseingang und -zahlung zeigt andere Werte. Hier verteilt sich der
Einsatz unabhängig vom Einkaufsvolumen fast gleichmäßig auf Global, EU und Deutsch-
land.
Spen
d Man
agem
ent
Sourc
ing
Kontrak
tman
agem
ent
Liefe
rante
nman
agem
ent
Purchas
e-To
-Pay
Rechnungse
ingan
g und -z
ahlu
ng
Global
D
EU
nicht im Einsatz
Einsatz nach Applikation und Region
20%
10%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Supplier Relationship Management | Studie 23
Hindernisse
Die befragten Unternehmen werten folgende drei Hindernisse bei der Implementierung
von IT-Systemen am stärksten:
1. Technische Komplexität
2. Fehlende Umsetzung von Standards (wie z. B. Warengruppen, DUNS Nr., etc.)
3. Akzeptanz und Nutzung von den Mitarbeitern/Endanwender
Laut Angaben spielt die technische Komplexität die wichtigste Rolle. 30 % der Unter-
nehmen geben an, dass dieses Hindernis voll zutrifft, weitere 20 %, dass es teilweise
zutrifft. Probleme werden insbesondere hinsichtlich einer Integration in die bestehende
Systemlandschaft gesehen.
Fast die Hälfte der befragten Unternehmen geben an, dass die fehlende Umsetzung von
Standards (wie z. B. Warengruppen, DUNS Nr., etc.) ein Hindernis bei der Implementie-
rung von Systemen darstellen.
Stammdaten (Lieferanten, Materialien)sind unvollständig oder fehlerhaft
Hindernisse bei der SRM-Implementierung
Technische Komplexität (z.B. ERPIntegration, Portalintegration etc.)
Versprochener Nutzen wird nichterreicht, da Standardfunktionen fehlen
Spezielle eigene Prozesse könnennicht abgebildet werden
Schnittstellen zu anderenSystemen sehr komplex
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Aufwand für Prozess Redesign zu hoch
Fehlende Umsetzung von Standards(Warengruppen, DUNS Nr., etc.)
Akzeptanz und Nutzungvon den Mitarbeitern
Kooperation der Lieferanten(z.B. Kataloge, Anbindung, etc.)
trifft voll zu trifft größtenteils zu trifft teilweise zu trifft nicht zu
Supplier Relationship Management | Studie24
Bei der Implementierung von SRM-Systemen ist die Akzeptanz der Mitarbeiter sehr
wichtig, da diese sich unmittelbar auf die Nutzungshäufi gkeit der implementierten
Lösung auswirkt. Bei ungefähr der Hälfte der befragten Unternehmen trifft dieses
Hindernis größtenteils oder voll zu.
Überraschend scheinen geringe Probleme bezüglich der Vollständigkeit der Stammdaten.
Erfahrungsgemäß treten starke Probleme mit der Qualität der Stammdaten bei der
Implementierung der Systeme auf.
Ca. 40 % der Unternehmen geben an, dass spezielle eigene Prozesse nicht abgebildet
werden können und der Aufwand für das Prozess-Redesign zu hoch ist.
Supplier Relationship Management | Studie 25
6 Ausblick und Empfehlungen
Basierend auf den Ergebnissen der Studie lassen sich folgende Rückschlüsse ziehen und
Handlungsfelder identifi zieren:
Die Studie zeigt, dass die Systemunterstützung in Sourcing-Prozessen von 63 % der
teilnehmenden Unternehmen mit schwach oder sehr schwach bewertet wird und nur
geringe Kosteneinsparungen realisiert wurden. Dies resultiert aus den unterschiedlichen
Kunden- bzw. Prozessanforderungen im Laufe der letzten Jahre. Im Markt hat sich eine
heterogene Anbieterlandschaft etabliert. Es gibt spezialisierte Anbieter für Sourcing-Soft-
ware, die mit ihrem Produkt auf ganz bestimmte Bereiche wie Marktplätze oder Aukti-
onen zielen, Standardsysteme wie SAP SRM sowie Eigenentwicklungen. Die Integration
solcher Speziallösungen in die bestehende Systemlandschaft ist oftmals sehr komplex.
Im Lieferantenmanagement sind bei 68 % der teilnehmenden Unternehmen Eigenent-
wicklungen im Einsatz. 40 % der Unternehmen geben zudem nur bei 10 % der Lieferanten
auch einen Einsatz des Lieferantenmanagementsystems an. Hier bietet sich Potenzial,
wichtige B-Lieferanten in den Lieferantenmanagementprozess zu integrieren, um zumin-
dest 20 % der Lieferanten (gemäß der 80/20-Regel) aktiv zu managen.
Die Ergebnisse der beiden Bereiche zeigen, dass hier im Vergleich die geringste System-
unterstützung vorliegt (siehe Abbildung unten). Grundsätzlich ist die Frage zu lösen, wie
die systemtechnisch gering ausgeprägten strategischen und taktischen Einkaufsprozesse
zukünftig in das Gesamtprozessmodell des Einkaufs mit entsprechender IT-Unterstützung
integriert werden sollen. Um eine anforderungsgerechte IT-Lösung implementieren
zu können, müssen zuvor Einkaufsprozesse standardisiert und kritische Beschaffungs-
segmente identifi ziert werden. Eine Sourcing-Lösung sollte diese Segmente optimal
unterstützen. Die volle Integration in eine bestehende Systemlandschaft sollte nur dort
umgesetzt werden, wo tatsächliches Potenzial für Prozesskostenreduzierungen besteht.
Kontraktmanagement
Sourcing
Spend Management
SRM-Systemunterstützung nach Prozessen
0% 20% 40% 100%60% 80%
Rechnungseingang und -zahlung
Purchase-To-Pay
Lieferantenmanagement
sehr schwach schwach gut sehr gut
Supplier Relationship Management | Studie26
73 % der Unternehmen bewerten die Systemunterstützung im Kontraktmanagement-
prozess mit gut oder sehr gut. Das Kontraktmanagement ist bei einem Großteil der
teilnehmenden Unternehmen auf Basis SAP ERP implementiert. Andere Lösungen wie
z. B. SAP SRM bieten ein verbessertes Dokumentenmanagement, können Kontrakthier-
archien abbilden und haben ein Workfl ow-Konzept für das gemeinsame Erstellen neuer
Kontrakte.
Da 79 % der Unternehmen die Systemunterstützung im operativen Bestellprozess
(Purchase-To-Pay) mit gut oder sehr gut bewerten, ist das Potenzial bei der Systemlösung
eher gering. Chancen bieten sich hier eher bei organisatorischen Fragen: Von entschei-
dender Bedeutung ist eine hohe Akzeptanz des Systems in der Organisation und die
tatsächliche Nutzung der Lösung in allen täglichen Beschaffungsfällen. Bei den Hinder-
nissen einer Implementierung wird dieser Punkt auch an dritter Stelle von den Unter-
nehmen genannt.
Die Qualität der Systemunterstützung im Rechnungseingang ist vergleichbar mit der
des Purchase-To-Pay-Prozesses. Die Studie zeigt, dass Rechnungseingangssysteme im
Vergleich zu den anderen Kernbereichen am wenigsten global eingesetzt werden.
Unternehmen können hier durch eine stufenweise Ablösung bestehender Finanzsysteme
in den einzelnen Ländern Prozesseinsparungen realisieren, insbesondere durch die volle
Integration in den operativen Bestellprozess und der damit einhergehenden Reduzierung
des Rechnungserfassungs- und Rechnungsprüfungsaufwands.
Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass der Einkauf vor der Herausforderung
steht, seine SRM-Applikationsstrategie für die kommenden Jahre zu konzipieren. Es ist die
Frage zu lösen, ob der zukünftige Funktionsausbau von SRM-Systemen für die strate-
gisch/taktischen Einkaufsprozesse unter Integrationsaspekten oder anhand spezieller
Funktionalitäten realisiert werden soll. Die Ausarbeitung einer SRM Roadmap kann hier
die Grundlage sein, um Lösungsszenarien aufzuzeigen und eine Strategie abzuleiten.
Bewertung Systemunterstützung
Spend Management
Sourcing
0 10 20 30 40 50
Punkte
Kontraktmanagement
Lieferantenmanagement
Purchase-To-Pay
Rechnungseingang und -zahlung
Supplier Relationship Management | Studie 27
7 Case Study: SRM Best Practice
Ausgangssituation und Ziele
Dem Regional Center eines Pharmakonzerns wurde die Verantwortung für insgesamt 29
Länder Mittel- und Osteuropas übertragen. So sollten die Bearbeitung und Erschließung
der pharmazeutischen Märkte in diesen wachstumsstarken Ländern zentral vorange-
trieben werden. Um dieses Wachstum zu unterstützen und die Zukunft des Standorts zu
sichern wurde ein Optimierungsprojekt für eine ganzheitliche SAP Einführung etabliert.
Die Hauptziele der Implementierung im Einkauf umfassten:
SAP SRM als zentrale Plattform des Einkäufers für alle Bedarfe (Produktionsmaterial,
MROs)
Transparenz des Einkaufsvolumens mit Einsatz von eClass und DUNS in den Reports
über SAP Business Intelligence
Etablierung systemgestützter Lieferantenbewertung und -entwicklung
Weitgehende Reduzierung der Papierablage im Einkaufsprozess (Anlagen elektronisch)
Beschleunigung der Bearbeitung von Bedarfen durch komplett systemgestützten
Genehmigungs-Workfl ow
Länderspezifi sches Kontraktmanagement mit der Möglichkeit zentrale Kontrakte
vorzuhalten und zu nutzen
Neben der Ablösung der unterschiedlichen Altsysteme war das Ziel Geschäftsprozesse zu
optimieren und zu standardisieren, um Kosten zu senken. Dadurch sollte es möglich sein
die Regionen Mittel- und Osteuropa langfristig auf eine gemeinsame System- und Daten-
basis zu stellen. Die pharma-spezifi schen GMP-Anforderungen sollten weitestgehend von
der SAP SRM-Lösung abgedeckt werden.
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Supplier Relationship Management | Studie28
Umsetzung
Der erste Schritt des Projekts bestand aus einem Business Blue Print. Hier wurden die
bestehenden Prozesse zunächst gemeinsam mit dem Kunden analysiert und die opti-
mierte Abbildung im System herausgearbeitet. Ein ganzheitliches Prozessmodell für
den Einkauf wurde entwickelt. Anschließend erfolgte das Mapping der Prozesse mit den
SAP-Komponenten SRM 5.0, CCM 2.0, BI 7.0, ECC 6.0 und das Customizing der Prozesse.
Der Pharmakonzern betreibt die Anwendung mySAP SRM 5.0 seit Juli 2007 als zentrale
Einkaufslösung in Form einer Extended Classic-Implementierung im produktiven Einsatz.
Anschließend wurde die SRM-Lösung in ausgewählten Ländern ausgerollt.
Im Spend Management wurden Berichte zur Einkaufsvolumenanalyse anhand von DUNS
und eClass im Business Intelligence-System realisiert.
Das SRM-Sourcing-Cockpit wird als zentrale Arbeitsplattform des Einkäufers verwendet.
Alle Bedarfe, ob aus dem MRP-Lauf, oder Katalogartikel landen im Sourcing und können
dann vom Einkäufer den Bezugsquellen zugeordnet werden, sofern noch keine vorhanden
ist.
Über das Kontraktmanagement können durch die Implementierung direkte und indirekte
Bedarfe über Rahmenverträge zentral abgedeckt werden. Die Abrufe von Rahmenver-
trägen werden über die Bezugsquellenfi ndung im Sourcing Cockpit gesteuert. Über das
Business Intelligence-System ist die Kontraktnutzung jederzeit einsehbar.
Business
Blue Print
Design und
Konfiguration
Implementierung
und Go live
CEE Roll-Out
& Support
Durchführung Roll-Out13 Länder
Kla
sse
n
Entwicklung ganzheitlichesProzessmodellEinkauf:
– Ausgaben- analyse
– Sourcing
– Contract Mgt.
– Supplier Evaluation
– Ordering
Mapping der Prozesse mit den SAP Komponenten:
– SRM 5.0
– CCM 2.0
– BI 7.0
– ECC 6.0
Feinkonzept fürdie Prozesse
Implemen-tierung System-umgebung(E, Q, P-Systeme)
Customizing derProzesse
CEE Workshops
Validierung
Migration
Cut over
Bestimmung der Nutzenpotenziale
Change Management (Training, Kommunikation, Teambildung, etc.)
Qualitätssicherung
Akt
ivit
äte
n T
EAM
Ein
kau
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Projektansatz
Supplier Relationship Management | Studie 29
Im Lieferantenmanagement wurde ein umfassender Lieferantenbewertungsprozess
implementiert. Die Endanwender können systemgestützt die Qualität der Lieferungen
und Leistungen je Lieferant per Fragebogen online bewerten. Diese Daten werden mit
den quantitativen Faktoren wie Termintreue kombiniert und sind über den Zeitverlauf
über das Business Intelligence-System verfügbar.
Im Bereich Purchase-To-Pay ist Katalogbeschaffung und Direktmaterialbeschaffung
von der Anforderung, über die Bestellung, den Wareneingang und die Rechnung voll
integriert. Dokumente und Standardtext sowie Zusatzfelder werden vom Warenkorb über
die Bestellung bis hin zur Rechnung verwaltet, so dass eine durchgehende Verfolgbarkeit
gewährleistet ist.
Best-Practices
Aufbauend auf die Standardprozesse und -funktionen von mySAP SRM wurden folgende
Best Practices durch Standarderweiterungen umgesetzt:
GMP (Good Manufacturing Practice) Verprobungen im Einkaufswagen bzgl. Doku-
menten und die GMP-Zulassung des Lieferanten.
Verwendung von Ausschreibungsvorlagen aus dem Sourcing Cockpit heraus, um diese
mit Einkaufswagendaten anzureichern und Ausschreibungen zu veröffentlichen.
Standardtexte (Textkonserven) können in jedes Beschaffungsdokument leicht einge-
fügt werden.
Ergebnisobjektkontierung im SRM, um genauere Kostenträger- und Deckungsbeitrags-
rechnung zu ermöglichen.
Erweiterung des ECC-Lieferantenstamms zur zentralen Pfl ege aller Lieferantenstamm-
daten im ECC (inklusive der SRM-Informationen).
Die Verteilung von Kontrakten in den Katalog wurde um die Übertragung von
Langtexten, Lieferzeiten und Staffelpreisen ergänzt.
Mitführung von Intrastat-Informationen aus dem Katalog bis hin zur Bestellkopie im
SAP ECC, um automatische Intrastat-Meldungen für Katalogartikel zu erstellen.
Fazit
Folgende Vorteile konnten durch das Projekt realisiert werden:
Durchgängige Verfolgbarkeit von Bestellung, Wareneingang und Rechnung
Abschaffung von papiergebundenen Bedarfsanforderungen
Beschleunigung der Rechnungsprüfung durch volle Prozessintegration
Reduzierung des administrativen Aufwands hinsichtlich des Druckens und Versendens
von Bestellungen
Reduzierung des monatlichen Reportingaufwands und Ausgabentransparenz
Vereinfachte Abwicklung wiederkehrender Verträge
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Supplier Relationship Management | Studie30
8 BearingPoint SCM
Procurement Solution
Herausforderungen
Unternehmen verlassen sich auch weiterhin auf die Beschaffung, um Kosten zu senken
und die Versorgungsqualität und Verfügbarkeit sicher zu stellen.
Beschaffungsorganisationen leisten einen zunehmenden Beitrag bei der Wertschöpfung
im Unternehmen. Erschließung neuer Märkte, Marktexpansion, Produktinnovationen
und verbesserte Rentabilität sind zentrale Herausforderungen des Einkaufs.
Einkaufsleiter von führenden Beschaffungsorganisationen verbessern die Qualifi kation
ihrer Teams, adaptieren zunehmend zentralisierte Organisationsstrukturen und setzen
optimierte Procure-To-Pay-Prozesse um. Zudem verbessern diese Beschaffungsorgani-
sationen ihre IT-Systeme zur Unterstützung eines ganzheitlichen Supplier Relationship
Managements.
Lösungen
BearingPoints Erfahrung hilft Ihnen bei der Optimierung Ihrer Einkaufsleistung zum
Erreichen des Ziels nachhaltiger und effi zienter Beschaffungsprozesse mit unterstützenden
IT-Lösungen:
Global Spend Management
Procure-To-Pay Optimization
Supplier Relationship Management
Value driven SRM Roadmap
Source & Supply Cockpit
Nutzen
Erhöhte Ausgabentransparenz zur Identifi zierung von Kostensenkungspotenzialen
Höhere Prozesseffi zienz von der Anforderung bis zur Zahlung
Harmonisierte Beschaffungsprozesse, Stammdaten und Systemlandschaft
Integriertes und optimiertes Supplier Relationship Management System
Reduzierung des Umlaufvermögens
Unsere Lösung berücksichtigt die Kernprozesse und -funktionen im Einkauf. BearingPoint
bietet Ihren Mandanten einen ganzheitlichen Beratungsansatz. Bauen Sie auf der Kompe-
tenz unserer langjährig erfahrenen und international anerkannten Experten:
Erprobte branchenspezifi sche Lösungsmodelle
SRM 5.0 und 6.0 Demosystem mit implementierten Best Practices
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Wir helfen unseren Kunden, messbare und nachhaltige Ergebnisse zu erzielen
BearingPoint wendet sich als ein führendes Management- und Technologieberatungsunternehmen an die Forbes Global
2.000-Unternehmen sowie viele der weltweit größten öffentlichen Einrichtungen. Unsere rund 16.000 engagierten und erfahrenen
Mitarbeiter unterstützen Organisationen rund um den Globus bei der Lösung ihrer dringendsten und wichtigsten Aufgaben – und das
tagein, tagaus. Durch unseren kooperativen und fl exiblen Ansatz helfen wir unseren Kunden, praktische, nachhaltige und messbare
Ergebnisse zu erzielen, die richtigen strategischen Entscheidungen zu treffen und die passenden
Lösungen umsetzen zu können.
Weitere Informationen fi nden Sie auf unserer Webseite unter www.bearingpoint.com oder www.bearingpoint.de.
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