LA SOSTENIBILITA’ IN DIECI PASSI

Come si realizza un strategia per la sostenibili-tà? E’ molto costoso, quanto tempo richiede? È adatta sia a piccole e grandi imprese? Riguar-da solo il marketing? Ha a che fare solo con i prodotti green e che c’entra con la responsabi-lità sociale? E’ un affare interno dell’impresa o coinvolge anche le relazioni fuori dall’impresa?

Sono solo alcune delle domande che sorgono quando si co-mincia a pensare che una strategia per la sostenibilità potreb-be migliorare la posizione competitiva, oltre che il benessere collettivo. Ormai sono molte le imprese che nel tessile e nella moda si sono avventurate su questa strada e hanno trovato risposte a queste domande. Sustainability-lab.net comincia da questo numero una collaborazione con Plus Magazine, che si svilupperà in diversi interventi che compongono una semplice guida, l’ABC della realizzazione di una strategia per la soste-nibilità. In questo numero si traccia un percorso ideale in dieci passi per integrare la strategia della sostenibilità nella visione e nell’organizzazione delle imprese.

Tre premesse sulla sostenibilitàImpegnarsi nella sostenibilità richiede una visione sistemica Una strategia per la sostenibilità non riguarda una singola at-tività aziendale: ad esempio l’utilizzo di poliestere riciclato o di energia rinnovabile, la redazione di un bilancio sociale o la compensazione delle emissioni di Co2, o una campagna di green marketing. E’ un piano di interventi che migliora la soste-nibilità in tutte le componenti della vita dell’impresa, travalican-done i confini e coinvolgendo coloro che ne sono influenzati o possono influenzarla, i cosiddetti “stakeholders”, cioè clienti, consumatori finali, fornitori, lavoratori, comunità locali dove

SUSTAINABILITY IN TEN STEPS

How is a sustainability strategy developed? Is it expensive? How long does it take? Is it sui-table for both small and large enterprises? Does it only concern marketing? Is it associated with green products only? What does that have to do with social responsibility? Is it a domestic business for the company, or does it also involve the company external relationships?

These are just a few questions rising when thinking about a sustainability strategy that could improve competitive posi-tion as well as collective welfare. By now, many enterprises in the textile and fashion industry ventured on this path and found the answers to these questions. Sustainability-lab.net begins in this issue the cooperation with Plus Magazine, to be organized into several interventions to create a simple guide, the ABC of the development of a sustainability stra-tegy. This issue outlines an ideal path divided into ten steps to integrate the sustainability strategy according to the com-pany vision and organization.

Three introductions to sustainability Commitment to sustainability demands a systemic vision A strategy for sustainability does not regard one single com-pany activity: for instance, the use of recycled polyester or renewable energy, the drafting of a social report or the Co2 emissions compensation, or a green marketing campaign. It is a plan of interventions aimed at improving sustainability in every aspect of the life of a company, passing over its boundaries and involving all those who are influenced or who can be influenced, the so-called “stakeholders”, that is clients, end consumers, suppliers, workers, local communi-ties where the company is based, financial backers, marke-

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SOSTENIBILITÀ «Sustainable development is development that meets the needs of the present without compromising the ability of future generations to meet their own needs». (Wced, Brundtland Commission 1987)*.

In the year 2011, (Eco)Sustainability in Textiles will be given a remarkable boost due to the fact that some Manufacturers and Retailers have ex-pressed

a breve termine, ad esempio con una campagna di green marketing su un prodotto, senza una prospettiva sistemica.

• Strategico o integrato: quando ogni aspetto della sosteni-bilità è integrato nelle attività dell’impresa e la governance dell’impresa considera gli interessi di tutti gli stakeholders. Solo quest’ultima è può essere definita una Strategia per la Sostenibilità.

2. Definizione dell’ownership, chi è il responsabile della sostenibilità in aziendaRealizzare una strategia per la sostenibilità richiede una pro-spettiva ed una direzione: non basta fare, occorre pianificare, fare, controllare e se necessario agire per correggere gli errori fatti. Il percorso va organizzato, attribuite responsabilità, stabi-liti i budget, definite le modalità con cui agire. Si può iniziare introducendo una funzione specifica (manager della sostenibilità) coinvolgendo una risorsa dedicata interna o utilizzando un consulente. Alla fine del processo tuttavia ogni manager sarà responsabile dell’integrazione della sostenibilità nella sua area.

3. Audit della sostenibilità Per avanzare occorre sapere dove si è. L’audit di sostenibilità, prevede due tipi di analisi:• Ricognizione interna: l’audit vero e proprio, quali aspetti

della vita aziendale hanno a che fare con la sostenibilità? Quali valori e azioni dell’impresa esprimono una sensibilità sostenibile? Ci sono già iniziative per gestire gli impatti am-bientali e sociali? Sono tenuti in considerazione gli interessi degli stakeholders? etc.

• Benchmarking: cosa fanno le altre imprese, i concorrenti in particolare? Come è posizionata l’impresa rispetto a loro?

Anche questo passo può essere svolto in autonomia (ma con oggettività) o meglio con l’aiuto di consulenti esterni.

FASE DI SVILUPPO4. Definizione di identità. Visione. Missione. Valori. Se il passo numero tre mette in luce il divario tra possibile iden-tità sostenibile e realtà corrente dell’impresa, il passo quattro riallinea la strategia all’obiettivo della sostenibilità. Il riallinea-mento può anche essere radicale e riguardare: • La visione del futuro e dell’evoluzione della tecnologia, delle

norme, della cultura, dei rapporti sociali, delle sensibilità am-bientali che caratterizzerà il mercato dell’impresa.

• La missione. Ogni impresa ha un modo diverso di interpreta-re il mercato e le relazioni con gli stakeholders, la strategia per la sostenibilità deve esplicitamente esserne parte.

• I valori. C’è modo e modo di perseguire uno scopo. Le de-cisioni e le azioni che saranno intraprese dipendono dai va-lori della cultura aziendale. La sostenibilità stessa richiede di affermare nuovi valori. Questi valori vanno dichiarati anche per ispirare le scelte dell’impresa e guadagnare il consenso degli stakeholders.

5. Definizione di un codice eticoL’ambiente in cui l’impresa agisce cambia di continuo, occorre una guida stabile all’azione, un insieme di regole, un codice che orienta il comportamento dell’impresa e di chi ci lavora. Il codicè è un patto fiduciario esplicito con gli stakeholders sullo scopo del business, sui principi che lo ispirano, sulle norme che lo regolano, sulle modalità di interazione e sulle forme in cui

• Strategic or integrated approach: when every aspect of sustai-nability is integrated in the company activities and the company governance considers all the stakeholders’ in-terests. Only the latter can be defined a Sustainability Strategy.

2. Definition of ownership, who is the company’s responsible for sustainability The development of a sustainability strategy demands an ope-ning and a direction: doing something is not enough, what’s required is to plan, to act, to control and - if necessary - to intervene to correct eventual mistakes. It is necessary to orga-nize the path, to attribute responsibilities, to fix the budgets, to define the methods. It is possible to start with the introduction of a specific function (sustainability manager) involving a de-voted internal resource or by asking to a consultant. However, at the end of the process every manager will be responsible for the sustainability integration in the respective area.

3. Audit of sustainability To proceed, it is needful to know where one is. The audit of sustainability provides for two types of analysis:• Internal recognition: the real audit, which aspects of the com-

pany life are involved in sustainability? Which values and actions of the company express a sustainable sensibility? Are there new initiatives to manage the environmental and social impacts? Are the stakeholders’ interest taken into consideration? etc…

• Benchmarking: what do the other companies do, especially the competitors? How is the company positioned compa-red to them?

This step can be also carried out independently (but objecti-vely) or better with the support of external consultants.

DEVELOPMENT4. Definition of identity. Vision. Mission. ValuesWhile step number three highlights the possible gap betwe-en sustainable identity and the company current situation, step four realigns the strategy to the target of sustainability. Such realignment can also be extreme, and it may concern: • The Vision of the future and of the evolution of technology,

regulations, culture, social relationships, environmental sensibility that will feature the market of the company.

• The Mission. Each company differently interprets the mar-ket and the relations with stakeholders, the sustainability strategy shall expressly be a part of it.

• Values. There is a right and a wrong way of pursuing one’s aim. Decisions and actions taken depend on the values of the company culture. Sustainability itself asks to establish new values. Such values shall be declared also to guide the choices of the company and to achieve the success of the stakeholders.

5. Definition of an ethical code The environment within which a company operates con-stantly changes. A stable guide to action, a set of regula-tions, and a code are required to orientate the behaviour of the company and of those who work for it. It is a fiduciary pact with the stakeholders regarding the sco-pe of the business, on the principles that inspire it, on the regulations which govern it, on the interaction methods and

l’impresa è localizzata, finanziatori, partner nel marketing e nella comunicazione. Il concetto di sostenibilità come una cosa a parte va superato. La vera sfida della sostenibilità non risiede tanto nel fare cose diverse, ma nel cambiare la prospettiva da cui si guardano i problemi.

La sostenibilità non è un punto d’arrivo, ma un viaggioNon parliamo di imprese sostenibili ma di strategia per la so-stenibilità. Non esiste un diploma di sostenibilità. E’ piuttosto un percorso di continuo miglioramento. Si può essere oggi più sostenibili di ieri e pianificare di esserlo ancora di più in futuro.

La sostenibilità è un opportunità più che un costoCi si deve liberare dal falso mito della contrapposizione tra ambiente e società da una parte ed economia e profitto dall’al-tra, che più sostenibilità voglia per forza dire maggiori costi. La contrapposizione esiste solo da un punto di vista statico: in assenza di innovazione e di cambiamenti organizzativi e nel tipo di presenza sul mercato. Oggi invece più sostenibilità si-gnifica innovazione di prodotto e di processo, migliori relazioni industriali e più valore per i con-sumatori. Non è che un nuovo capitolo della storia della com-petitività delle imprese.

I dieci passi di una strategia per la sostenibilitàSi possono individuare quattro fasi nel percorso verso la sostenibilità: L’Esplorazione (passi 1, 2, 3). Lo Sviluppo (passi 4, 5, 6, 7).La Realizzazione (passi 8, 9).La Messa a regime (passo 10).

FASE DI ESPLORAZIONE1. Approccio alla sostenibilitàIl primo passo consiste sempli-cemente nel porsi il problema: scoprire che l’impresa ha un impatto su ambiente e società. Si scoprirà anche che, molto pro-babilmente, si sta già facendo qualcosa per la sostenibilità. Vi sono diversi approcci possibili• Paternalistico: che deriva da

sensibilità personali, non come obiettivo o impegno dell’impre-sa ma come un di più ad esem-pio come attività benefica;

• Su misura: come reazione ad un problema specifico sollevato dall’esterno che ha risvolti negativi per l’impresa, ad esempio quando un impresa è sottoposta ad una negativa campagna d’opinione;

• Di conformità: con l’adeguamento a comportamenti gene-ricamente diffusi senza valutare le caratteristiche specifiche dell’impatto delle attività dell’impresa.

• Tattico: con l’obiettivo di cogliere un’opportunità di mercato

ting and communication partners. The concept of sustaina-bility as “another matter” shall be set aside. The challenge of sustainability is not based on doing different things, but on changing the perspective from which problems are seen.

Sustainability is not the finishing line, but a pathWe do not talk about sustainable companies, but about stra-tegy for sustainability. There is not a diploma in sustaina-bility. It is rather a path of consistent improvement. Today one can be more sustainable than yesterday and plans to improve in the future.

Sustainability is an opportunity rather than a cost The myth of the contrast between environment and society on one side and economy and profit on the other shall be exploded. Sustainability does not obligatorily mean higher costs. Such contrast is real only from a static point of view: in default of innovation and organisation changes and in the type of presence on the market. While today more su-stainability means product and process innovation, better

industrial relations and more value for consumers. It is but a new chapter of the history of companies’ competitiveness.

Ten steps of a sustainabilitystrategy Four steps can be determined in the path towards sustainability: • Exploration (steps 1, 2, 3). • Development (steps 4, 5, 6, 7). • Realization (steps 8, 9). • Implementation (step 10).

EXPLORATION 1. Approach to sustainability The first step simply consists in getting aware of the fact that the company has an impact on environment and society. Pro-bably one will also discover that something for sustainability is already being done. Different approaches are possible• Paternalistic approach: it derives

from personal sensibilities, and not as a target or engage-ment of the company, but as a plus, like a benefit activity;

• Made-to-measure approach: as a reaction to a specific problem raised from the outside with

negative effects for the company, for example when a company is subject to a negative opinion campaign;

• Conformity approach: with the adaptation to spread beha-viours, without evaluating the specific characteristics of the impact of the company activities.

• Tactical approach: aimed at getting a short-run market chan-ce, like a green marketing campaign on a product, wi-thout a systemic perspective.

• Risorse chiave, attribuzioni di responsabilità, tempistiche ade-guate, vedi passi due e tre

• Strumenti operativi e metodologie; vedi passo tre• Sistema d’indicatori di monitoraggio • Periodicità della revisione del piano

Si formulano obiettivi per tutti gli aspetti della gestione e non soltanto per una specifica funzione. Le diverse funzioni sono in-vestite in modo diverso, anche in relazione alle priorità definite nella mappatura degli stakeholders (passo sei) ed ai rischi che ne derivano. Il piano va discusso con i manager per trovare la loro condivisione, in ragione appunto del fatto che tende a coinvolgere tutte le funzioni dell’azienda.Si devono valutare le risorse umane e materiali per lo sviluppo del piano. Alcune competenze, dalla produzione al marketing, dall’approvvigionamento, alla gestione delle risorse umane e persino nella finanza possono differire da quelle presenti nell’impresa; possono essere richiesti investimenti, ad es. in temi di sostenibilità ambientale, per la sostituzione di macchinari.Può essere utile progettare le soluzioni e verificarne la validità, inizialmente su scala ridotta, valutando solo successivamente se estendere gli investimenti o confermarne la priorità. Anche su scala ridotta si ottengono risultati e si fanno passi in avanti.

FASE DI REALIZZAZIONE8. Sviluppo delle misure di responsabilità sociale L’ottavo passo consiste nel fare, cioè nel mettere in pratica la pianificazione, ma anche nel controllare i risultati. Il reporting e l’accountabilty sono decisivi per evidenziare agli stakeholders il rapporto tra impegni assunti e risultati e per riprogrammare in caso di difficoltà.

9. Misurazione e rendicontazione dei risultatiIl Bilancio di SostenibilitàLe imprese misurano le performance e rendicontano ad azio-nisti e finanziatori attraverso i bilanci d’esercizio. Il percorso della sostenibilità richiede che una pari attenzione sia prestata alle performance ambientali e sociali.La predisposizione di un Bilancio di Sostenibilità integra questi aspetti in un unico documento pubblico che adotta i principi della triple bottom line, cioè delle tre P della sostenibilità: Pro-fit, People, Planet e della valutazione dal punto di vista de-gli stakeholders. E’ preferibile che il Bilancio di Sostenibilità sia predisposto da un soggetto terzo, un consulente esterno, in grado di bilanciare i punti di vista dell’impresa e degli sta-keholders e competente nelle tecniche di redazione, che come accade anche per i bilanci di esercizio richiedono una specifi-ca professionalità.

10. Messa a regime E’ il momento di verifica dell’effettiva integrazione della soste-nibilità nelle strategie e nei comportamenti dell’impresa e del raggiungimento degli obiettivi del piano. E’ opportuno marcare questo passo con uno statement pubbli-co in cui si condividono i risultati con gli stakeholders, magari per annunciare nuovi e più avanzati obiettivi. Ma non significa essere arrivati: la sostenibilità è un percorso e non un punto d’arrivo, c’e’ sempre da migliorare. Compiuto il decimo passo si è però ad un punto di non ritorno. La sostenibilità a questo punto è parte integrante dell’identità, della strategia e dell’or-ganizzazione dell’impresa.

Printing on FSC paper

on the way their interests will be considered. Actually, some strains may arise with those stakeholders who expose the company to a risk. For instance, the abandonment of a pro-duct and the introduction of a new one, the modification of its characteristics, a change in business policies could clash with the interests of consumers and customers, or organisa-tion changes having an impact on employment clash with workers, a production relocation could clash with the local population and government of a city. Conflicts may degenerate or find a solution if they are ba-lanced by guarantees and trust on the scopes of the actions, according to the commitments of the ethical code.

6. Map of stakeholdersA sustainability strategy is not an abstract list of targets concerning environment and social welfare. It is aimed at the specific interests of the company stakeholders. Their different importance contributes to define the priorities. For example, if a company runs the risk of clashing with the local community due to the potential pollution burden of its industrial waters, investments in project with NGOs committed to the social development of the Poor Countries gets less importance, while they could be fundamental to reduce the risk of local disputes or opinion campaigns with the consumers for those companies with a deep relocation in Asia or Africa. The detailed map of the stakeholders, their interests and their influence on the business results is an essential step and it requires:• Stakeholders identification. Which is their nature and influen-

ce? How and to what extent can they produce conflicts and risks for the company? Who can lead a company to a crisis or delay the objective achievements? Who represent them and interpret their interests? How are they used to hold a dialogue? Which is their field of activity: local, na-tional, international?

• Expectations identification. What do they expect from the company? Which kind of relation? What are their in-terests? How often can they be consulted? What is their eventual contribution to the company strategies? Are the-re potential conflict areas? Which are them?

• Drawing of a considered map according to risk burden and degree. Which stakeholders can influence the company activities? At what risk level? Which company activities can they affect?

It is a company internal analysis work, but also a listening activity of external interlocutors, one can have an idea of their expectations, but it is necessary to directly analyse it with the involved individuals.

7. Planning of sustainability After the six steps, the specific sustainability objectives for the company can be defined, as well as the actions to achie-ve them. The possible plans of investments derive from the action identification to be proportioned to the volume of the available resources and, as a result, a temporal horizon of the plan.• The planning of sustainability adopts traditional methods

and it identifies: • Macro-objectives and strategies, combining the elements

resulting from steps three, four, and six

i loro interessi saranno presi in considerazione. Si possono infatti generare tensioni con gli stakeholders che espongono l’impresa a rischi. Ad esempio l’abbandono di un prodotto e l’introduzione di uno nuovo, il cambio delle sue caratteristi-che, un cambiamento di pratiche commerciali possono essere in conflitto con gli interessi di consumatori e clienti, oppure cambiamenti organizzativi con un impatto sull’occupazione generano conflitti con i lavoratori, una delocalizzazione pro-duttiva può generare conflitti con la popolazione ed il gover-no locale di una città. I conflitti possono degenerare o trovare una più facile ricomposizione se sono bilanciati da garanzie e fiducia sulle finalità delle azioni, secondo gli impegni con-tenuti nel codice etico.

6. Mappa degli stakeholders Una strategia per la sostenibilità non è una lista astratta di obiettivi su ambiente e benessere sociale. E’ mirata agli interes-si specifici degli stakeholders dell’impresa. Il loro diverso peso contribuisce a definire le priorità. Ad esempio se un’impresa rischia conflitti con la comunità locale, per i potenziali carichi inquinanti delle sue acque industriali, ha minore rilevanza in-vestire in progetti con ONG impegnate nello sviluppo sociale nei Paesi poveri, che invece possono essere fondamentali per ridurre il rischio di contestazioni locali o di campagne d’opi-nione presso i consumatori per imprese che hanno fortemente delocalizzato in Asia o Africa. La mappa dettagliata degli stakeholders, dei loro interessi e della loro influenza sugli esiti del business è un passo fonda-mentale e richiede di:• Identificare gli stakeholders. Qual è la loro natura e influen-

za? Come e in che misura possono generare conflitti e rischi per l’impresa? Chi può mettere in crisi l’impresa o ritardare la realizzazione degli obiettivi? Chi li rappresenta e interpreta i loro interessi? Come sono abituati a dialogare? Qual è il loro ambito di attività: locale, nazionale, internazionale?

• Identificare le attese. Cosa si aspettano dall’impresa? Che tipo di rapporto? Che interessi hanno? Con quale frequenza è opportuno consultarli? Qual è il loro possibile contributo alle strategie aziendali? Ci sono potenziali aree di conflitto? Quali sono?

• Redigere una mappa ponderata per peso e grado di rischio. Quali stakeholders possono influenzare le attività dell’impre-sa? Con quale grado di rischio? Quali attività dell’impresa possono influenzare?

E’ un lavoro di analisi interna all’azienda ma anche di ascolto degli interlocutori esterni, si può avere un’idea di ciò che si attendono, ma è indispensabile verificarla direttamente presso gli interessati.

7. Pianificazione della sostenibilitàPercorsi i sei passi si possono definire obiettivi di sostenibilità specifici per l’impresa e le azioni necessarie per realizzarli. Dall’identificazione delle azioni derivano i possibili piani di in-vestimento da commisurare al volume di risorse disponibili e di conseguenza un orizzonte temporale del piano.La pianificazione della sostenibilità segue metodi tradizionali e individua: • Macro obiettivi e strategie, combinando gli elementi emersi

soprattutto dai passi tre, quattro, e sei • Comportamenti da adottare nel campo della Responsabilità

Sociale e Ambientale, vedi passo cinque

• Behaviours to be adapted to the field of Social and Envi-ronmental responsibility, see step five

• Key resources, responsibility competences, adequate ti-ming, see steps two and three

• Operative tools and methods; see step three• Monitoring indicators system • Programming of the plan revision

Objectives are formulated for all the management aspects and not only for a specific function. The different functions are conferred in a different way, also according to the prio-rities defined in the stakeholders mapping (step six) and to the deriving risks. The plan shall be discussed with the managers to get their approval, according to the fact that it tends to involving all the functions of the company. The human resources and the materials shall be considered for the plan development. Some expertises, from production to marketing, to provisioning, to human resources manage-ment and even finance may differ from the ones present in the company; investments can be demanded, for instance in terms of environmental sustainability, for the replacement of machinery. It can be helpful to plan the solutions and to ascertain their validity, first on a small scale, afterwards con-sidering if the investments can be increased, or confirming the priorities. The results are obtained also on a small scale and then progress is evident.

REALIZATION8. Development of the social responsibility measuresStep eight consists in implementing the planning, but also in controlling the outcomes. Reporting and accountability are decisive to underline the relation between undertaken com-mitments and results to the stakeholders and to re-program in case of need.

9. Measurement and reporting of resultsThe Report on Sustainability Companies measure the performance and report to share-holders and financial backers by means of the financial sta-tements. The sustainability path asks for the same attention to environmental and social performances. The drafting of a Report on Sustainability integrates these aspects into one single public document, which adopts the principles of the triple bottom line, that is: Profit, People, Planet and of an stakeholders’ evaluation. It would be better that the Report on Sustainability was drawn by a third party, an external consultant, able to balance the company and the stakeholders’ points of view, skilled at drafting techniques, which requires a specific expertise.

10. ImplementationIt’s time to check the effective integration of sustainability in the company strategies and behaviours and of the achie-vement of the objectives. It is necessary to underline this step with a public statement where the results are shared with stakeholders, perhaps to announce new and more ad-vanced goals. But it does not mean that the finishing line is reached: sustainability is a path, improvement is always required. Step ten marks the point of non-return. Sustai-nability is now an integral part of the company’s identity, strategy and organization.

di Fabio GuenzaPartner di Blumine S.r.L.www.blumine.it - www.sustainability-lab.net

www.radicigroup.com

RadiciGroup sustainable development strategy for 2010-2012

operation twenty4

20% of energy consumption to come from renewable sources.

A 20% reduction in primary energy use compared with projected levels.

A 20% increment in recycled materials.

A reduction in greenhouse gas emissions of at least 20% below 1990 levels.

RadiciGroup: Chemicals, Plastics, Fibres and Textiles.

High-Efficiency Co-generation Plants

Power from Hydroelectric Plants

Step 1

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