Upload
others
View
1
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
SUSTAVI PLAĆA NA TEMELJU
OCJENJIVANJA
UVOD
Plaća = OP + VP + GPSN + B
Individualno varijabilno plaćanje
• Na temelju ostvarenog učinka
svakog pojedinca zasebno
(norma)
• Na temelju ocjenjivanja radne
uspješnosti (npr. na temelju
ocjene direktnog nadređenog)
Osnovna plaća =
osnovica *
koeficijent
složenosti posla
Grupno varijabilno
plaćanje = npr.
ostvarena dobit *
definirani postotak
Beneficije = neizravne
kompenzacije; usluga
zaposleniku kojoj se
može pridružiti
objektivna vrijednost
novca, ali se ne isplaćuje
u novcu, npr. dodatno
zdravstveno osiguranje
UVOD
Postoji velik broj poslova čije je konačne rezultate
nemoguće ili ekonomski neopravdano mjeriti
(primjerice, izvanproizvodni radnici, znanstvenici, razni
stručnjaci i specijalisti…)
Osnovni problem: što je norma ili standard učinka?
Ocjenjivanje predstavlja postupak za utvrđivanje
osnovnih karakteristika zaposlenog (engl. Merit Rating)
odnosno njegovog radnog učinka (engl. Performance
Appraisal)
PODRUČJA PRIMJENE OCJENE RU
Ocjenjivanje se razvilo kao rezultat potrebe za
diferencijacijom boljih od lošijih zaposlenika
Svrhe u koje se koriste podaci dobiveni ocjenjivanjem (%)
OBILJEŽJA OCJENJIVANJA RU
Obilježje (idealno) Objašnjenje
Pismeno
formulirano
Rezultati ocjenjivanja moraju biti pismeno dostupni
kontroli, jer je velika mogućnost pogrešaka u ocjenjivanju.
Pouzdano i
usporedivo
Potrebna je standardizacija postupka radi usporedivosti
ocjena u krugu organizacije. Barem za iste poslove trebalo
bi primijeniti iste kriterije.
Jasno u svojim
kriterijima
Zbog izbjegavanja situacije u kojoj pozitivna ocjena jednog
kriterija utječe na pozitivnu ocjenu drugog kriterija, iako
ista nije zaslužena.
Objektivno
Potrebno je osloboditi se svih subjektivnih utjecaja, a
distribucija ocjena bi se trebala ravnati po Gaussovoj
krivulji. Izbjegavati tendenciju davanja prosječnih ocjena.
Prihvatljivo i
razumljivo za
zaposlene
Svaka promjena u organizaciji izaziva otpor zaposlenika, a
uvođenje ocjenjivanja posebno zadire u složene odnose
između menadžera i zaposlenika.
Jasno i praktično
za provođenje
Najuspješnije metode ocjenjivanja su one koje su uobličene
na jednostavan i lako provediv način.
CILJEVI OCJENJIVANJA RU
• osnovna plaća – neovisno o individualnom učinku
• varijabilni dio – ovisi o rezultatima postignutog rada, a visina se utvrđuje sustavnim ocjenjivanjem RU
• osnovni cilj ocjene RU – kroz rezultate ocjene RU stvoriti pravednu strukturu nagrađivanja
Diferencijacijaplaća
• zaposlenicima se komunicira da se od njih očekuju veća efikasnost rada i bolji rezultati
• cilj – motivirati na poboljšanje RU i u narednomrazdoblju
Poboljšanje radnog učinka
• poticaj menadžerima za bolje obavljanje njihovihfunkcija
Bolji i uspješnijimenadžment
CILJEVI OCJENJIVANJA RU (2)
• podaci dobiveni ocjenjivanjem RU koriste se za profesionalno usmjeravanje i raspodjelu zaposlenih na one poslove koji bolje odgovaraju njihovim sposobnostima i mogućnostima
Optimalni raspored
zaposlenih po radnim mjestima i
unapređenje zaposlenih
• sustavno planiranje obrazovanja;
• ne može se oslanjati samo na rezultatedobivene ocjenom RU, ali je važan faktor
Usavršavanje i daljnja izobrazba
zaposlenih
METODE OCJENJIVANJA RU
Metoda rangiranja (obično i usporedba u
parovima)
Metoda prisilne distribucije (Gauss)
Metoda obveznog i slobodnog izbora (liste
provjere)
Ljestvice ocjenjivanja
Ljestvice ocjenjivanja na temelju ponašanja
(BARS i BOS)
Upravljanje pomoću ciljeva (MBO)
PROVEDBA POSTUPKA
OCJENJIVANJA
Utvrđivanje kriterija za ocjenjivanje RU
Stupnjevanje i utvrđivanje težine pojedinih kriterija
Standardi učinka
Oblikovanje obrasca za ocjenjivanje RU
Ocjenjivanje
Razgovor o uspješnosti
Pretvaranje ocjena u plaće
4. Oblikovanje obrasca za ocjenjivanje učinka
3. Standardi učinka
Mjerilo ili standard predstavlja100%-ni učinak
Mogu biti kvantitativni (količinski)ili kvalitativni (deskriptivni)
2. Stupnjevanje i utvrđivanje težine pojedinih kriterija
Za svaki kriterij je potrebno postaviti ljestvicu koja počinje s negativnom, a završava s pozitivnom vrijednošću. Broj stupnjeva može biti različit, a najčešći su postupci s 5
stupnjeva. Vrijednost stupnjeva se najčešće izražava brojem bodova. Nisu svi kriteriji jednako važni pa im se mogu dodijeliti različiti ponderi.
1. Utvrđivanje kriterija za ocjenjivanje RU
Količina učinka, kvaliteta učinka,ponašanje na radu
U praksi najčešće pronalazimoizmeđu 5 i 12 kriterija ocjenjivanja
7. Utvrđivanje varijabilnog dijela plaće na temelju ocjenjivanja
U praksi, ovaj dio se kreće u rasponu između 10 i 20% osnovne plaće (u slučaju menadžera taj postotak može biti puno viši).
6. Razgovor o uspješnosti
Aspekti razgovora: priprema za razgovor, utvrditi svrhu razgovora, izabrati adekvatnu tehniku ispitivanja, uključiti zaposlenika, staviti
naglasak na razvoj.
5. Ocjenjivanje RU
RU mogu ocjenjivati: neposredni menadžer,
povjerenstvo, suradnici međusobno, kupci i
klijenti, podređeni, zaposlenik sam sebe.
Ne treba ga provoditi prečesto, a najčešće se provodi jednom
godišnje.
OPASNOSTI KOD OCJENJIVANJA RU
Razina Vrsta Primjer
Procjenitelj Predrasude spol, dob
Statusni efekt niži menadžeri ocjenjuju menadžere
srednje razine
Mala diskriminativnost
u praksi
preblago ocjenjivanje
Subjektivne pogreške halo-efekt, konstantna pogreška
(oprezno/prosječno, strogo), pogreška
sličnosti, pogreške konteksta,
vremenske pogreške
Namjerno krivo
ocjenjivanje
protekcija, simpatija, animozitet
Proces Nejasni standardi u usporedbi s proizvodnjom teže je
odrediti normu
Složenost procesa moguće je pogriješiti u bilo kojoj fazi
Konkurencija učinka
može štetiti timskom
radu
suradnici ne žele jedni drugima
ukazati na pogreške u radu
Veliki broj zaposlenih radi na poslovima čije konačne
rezultate je nemoguće ili ekonomski neopravdano mjeriti.
Osnovni problem poslova je u tome što je nemoguće ili vrlo
teško utvrditi normu, odnosno standard učinka.
U želji da se ipak razlikuju bolji od lošijih zaposlenika i da se
adekvatno nagrade, razvili su se sustavi ocjenjivanja.
DODATAK – Sustavi ocjenjivanja
NORMA je vrijeme koje je potrebno prosječno uvježbanom i
određeno kvalificiranom radniku da pod normalnim pogonskim
okolnostima, s propisanim sredstvima, na točno određeni
način, uz normalno zalaganje i zamor, obavi točno definirani
posao.
Sastavni elementi vremena rada:
tpz - pripremno – završno vrijeme
tz - tehnološko vrijeme vrijeme izrade
tp - pomoćno vrijeme
td - dodatno vrijeme
TEHNOLOŠKO VRIJEME je dio vremena izvedbe potrebnog
da se obavi posao direktno povezan s promjenom oblika,
položaja, izgleda ili osobina materijala ili predmeta obrade u
smislu tehnološkog procesa, bez obzira da li se to obavlja
ručno ili strojem. Određeno je načinom i propisanim režimima
rada.
Može biti: strojno, strojno-ručno i ručno.
POMOĆNO VRIJEME je vrijeme potrebno za obavljanje
pomoćnih poslova, koji omogućavaju izvođenje tehnoloških.
Može biti: ručno, strojno-ručno i automatsko. Određuje
se pomoću formula, snimanjem i sustavima unaprijed
određenih vremena.
DODATNO VRIJEME je razdoblje vremena kad radnik ne
radi i to ne zbog svoje krivice već zbog djelovanja raznih
okolnosti pri radu.
Izražava se pomoću 3 koeficijenta dodatnog vremena i
to u postocima vremena izradbe:
koeficijent zamora
koeficijent djelovanja okoline
dopunski koeficijent
Ocjenjivanje - pojam, obilježja i područja primjene
Ocjenjivanje predstavlja postupak za utvrđivanje osnovnih
karakteristika zaposlenog, odnosno njegovog radnog učinka.
Može biti sumarno ili analitično.
Kod sumarnog načina ocjenjivanja zaposleni, odnosno njegov radni učinak
promatra se u cjelini, te se na osnovi takvog promatranja donosi globalna
ocjena.
Analitičke metode, ocjenjuju subjekt promatranja polazeći od njegovih
pojedinačnih karakteristika.
Ocjenjivanje zaposlenih, odnosno radnog učinka može se
definirati kao kontinuirani proces vrednovanja i
usmjeravanja ponašanja i rezultata rada na radnom
mjestu.
U tom smislu se ocjenjivanje može promatrati kao dio
sustava upravljanja performansama, pri čemu predstavlja
jedan od načina koje menadžeri upotrebljavaju da bi
kontrolirali, usmjeravali i poboljšavali rezultate rada
zaposlenih.
Ocjenjivanje radnog učinka
Predstavlja postupak za utvrđivanje osnovnih karakteristika
zaposlenog odnosno njegovog radnog učinka.
Postoje dvije osnovne skupine metoda, a to su:
1.) metode za ocjenjivanje zaposlenih – Meritrating,
Mitarbeiterbeurteilung
2.) metode za ocjenjivanje radnog učinka –
Performance Approisal, Leistunsbeurteilung
1.) Metode za ocjenjivanje zaposlenih – Meritrating,
Mitarbeiterbeurteilung
To su svi oni postupci kojima se ocjenjuje osobnost
zaposlenika i njegove osobine, mogućnosti i ponašanja za
vrijeme rada.
Područje primjene ocjenjivanja je prisutno kod svih
izvanproizvodnih zaposlenika i kod onih koji nisu direktno
uključeni u proizvodni proces te u sve većoj mjeri i kod
proizvodnih zaposlenika.
2.) Metode za ocjenjivanje radnog učinka –
Performance Approisal, Leistunsbeurteilung
Temelje se na što točnijoj i adekvatnijoj procjeni količine
učinka, kvalitete učinka i ponašanja relevantnog za učinak,
zalaganje na radu, pažljivost pri rukovanju opremom, izmjena
informacija sa suradnicima.
Osnovni nedostatak metode ocjenjivanja zaposlenih jest u
tome što polaze od pretpostavke da postoji da postoji uzročna
povezanost između osobnosti i radnog učinka pojedinog
zaposlenika, što ne mora biti točno.
Upravo iz tih razloga se postupci za ocjenjivanje zaposlenih
sve više napuštaju i prepuštaju svoje mjesto postupcima za
ocjenjivanje radnog učinka, koji su se pokazali znatno
pogodnijim za utvrđivanje varijabilnog dijela plaće.
Ocjenjivanje se razvilo kao rezultat potrebe za
diferencijacijom boljih od loših zaposlenika i
utvrđivanjem njihovih radnih učinaka, a time i varijabilnog
dijela plaće na što objektivnijoj osnovi.
Ciljevi ocjenjivanja
Kao općeprihvaćeni ciljevi ocjenjivanja radnog učinka mogu se izdvojiti ovi:diferencijacija plaćapoboljšanje radnog učinkabolji i uspješniji menadžmentoptimalni raspored zaposlenih po radnim mjestima i unapređenje zaposlenihusavršavanje i dalja izobrazba.
Metode ocjenjivanja - općenito
Mnogobrojne su i vrlo raznolike.
Njihova osnovna zajednička karakteristika se sastoji u tome da se radna uspješnost ne mjeri, nego se osobine zaposlenih i njihovi rezultati rada procjenjuju.
Metode ocjenjivanja je moguće podijeliti u dvije skupine:
metode ocjenjivanja zaposlenih u koje spadaju: rangiranje, metoda prisilne distribucije, liste slobodnog i prisilnog izbora i skale ocjenjivanja.metode ocjenjivanja radnog učinka u koje se ubrajaju: ocjenjivanje prema kriterijima, prema zadacima i prema standardima učinka te upravljanje prema ciljevima.
Metode ocjenjivanja zaposlenih
a.) Metode rangiranja
Osnovni zadatak metode rangiranja jest da svrstaju zaposlene
prema njihovim osobinama od nalošijih do najboljih.
Tako postoje: metoda običnog rangiranja i metoda
usporedbe u parovima.
b.) Metoda običnog rangiranja
Sastoji se od vrlo jednostavnog postupka uspoređivanja
na temelju globalnog ocjenjivanja.
Ne sadrži nikakve apsolutne veličine koje bi služile kao
osnova za ocjenjivanje, a rang lista zaposlenih nastaje
kao rezultat uspoređivanja zaposlenih međusobno.
Vrlo je pogodna za ocjenjivanje u malim grupama do 30
zaposlenika.
Nedostaci su: nepraktična je za primjenu u većim grupama,
veličine razlika između rangova nisu poznate, ne omogućuje
uspoređivanje zaposlenih iz različitih grupa i organizacijskih
jedinica, kao ni ocjenjivanje samo jednog zaposlenika.
c.) Metoda usporedbe u parovima
Predstavlja korak naprijed u odnosu na metodu običnog
rangiranja, a sastoji se od međusobnog uspoređivanja
zaposlenih na način da se svaki zaposlenik mora usporediti
sa svakim zaposlenikom.
Prvi na rang-listi je onaj zaposleni koji je u takvom
uspoređivanju najviše puta ocijenjen kao bolji, drugi je onaj
koji ima nešto manje ocjena kao bolji u paru, itd.
Iako ova metoda daje vrlo objektivne rezultate, dosta je
nepraktična, jer zahtijeva velik opseg poslova, a kriterij
ocjenjivanja ostaje unutar grupe.
Ova metoda se preporučuje za rangiranje zaposlenih u
manjim grupama.
d.) Metoda prisilne distribucije
Prisilna distribucija predstavlja metodu grupnog rangiranja pri
čemu ne postoji onoliko rangova koliko ima ocjenjivanih
zaposlenika, nego znatno manje – najčešće 5-7.
Svi zaposleni iz radne grupe se trebaju svrstati u te rangove
prema globalnoj ocjeni procjenitelja, što ovu metodu čini još
jednostavnijom za primjenu od metode običnog rangiranja, ali
ne umanjuje prethodne nedostatke.
Ova metoda se može koristiti za procjenu osobina i
uspješnosti većeg broja zaposlenika.
Polazi od pretpostavke da distribucija zaposlenih od najboljih
do najlošijih slijedi krivulju normalne distribucije. Ukoliko smo
se odlučili za pet rangova, onda treba unaprijed utvrditi
postotak zaposlenika koji će svaki rang obuhvaćati.
e.) Metode obveznog i slobodnog izbora (liste provjere)
Nastale su iz nastojanja da se što više smanji subjektivni
utjecaj kod procjene zaposlenih i njihove radne uspješnosti.
Zato one polaze od konkretnih aspekata radnog
ponašanja vezanih za točno određeni posao (radno mjesto).
Sastoje se od čitavog niza pozitivnih i negativnih
osobina ili tvrdnji, a procjenitelj mora izabrati one koje najbolje
odgovaraju ili ne odgovaraju zaposleniku koji se ocjenjuje.
Metoda obveznog izbora sadrži niz parova osobina, od kojih
je jedna osobina poželjna i ukazuje na visoku vrijednost
zaposlenika, a druga je iako na prvi pogled isto tako pozitivna,
zapravo nepoželjna.
Procjenitelj mora kod ocjenjivanja svakog zaposlenog izabrati
onu osobinu iz para koja odgovara promatranom zaposleniku.
Rijetko se primjenjuje u praksi.
Metoda slobodnog izbora sastavljena je od tvrdnji koje
opisuju ponašanje zaposlenih prilikom obavljanja određenih
poslova.
Ocjenitelj tijekom ocjenjivanja mora zaokružiti onu tvrdnju koja
odgovara promatranom zaposleniku.
Kod toga ocjenitelj ne mora zaokružiti sve tvrdnje, nego samo
one koje točno opisuju zaposlenika i njegovo ponašanje.
Svaka tvrdnja se boduje, tako da se nakon izvršenog
ocjenjivanja zbrajanjem bodova dobije numerički izraz ocjene
radnika.
Kod toga neke tvrdnje mogu biti ponderirane ukoliko imaju
izuzetno pozitivno ili negativno značenje, pa tako umjesto
jedan mogu nositi dva pozitivna ili negativna boda.
Dug je i kompliciran postupak i rijetko se koristi ova metoda.
f.) Ljestvice ocjenjivanja
Ljestvice ocjenjivanja odnosno skale ocjenjivanje spadaju u
puno popularnije metode za ocjenjivanje zaposlenika i
njihovog radnog učinka od metode rangiranja.
Ovdje se ne uspoređuju zaposlenici, nego se ostvarivanje
radne uspješnosti utvrđuje na temelju usporedbe s nekim
unaprijed utvrđenim pokazateljem ili apsolutnim standardom.
Uspješnost u poslu se može izraziti kroz poželjne osobine
zaposlenih, vrste ponašanja ili rezultate rada.
Polaznu točku kod procjenjivanja zaposlenih metodom
ljestvice ocjenjivanja u tradicionalnom pristupu čine osobine
koje označavaju vrijednost i uspjeh zaposlenika.
Za svaku od tih osobina ocjenitelj mora odrediti intenzitet u
kojem se pojavljuje kod pojedine osobe.
Stupnjevi intenziteta osobine koja se ocjenjuje najčešće su
označeni pridjevima ili brojevima koji predstavljaju ocjene, a
nije rijetka ni njihova kombinirana primjena.
Kvaliteta ove metode ovisi o pravilnom izboru i definiranju
osobina, kao i o odgovarajućem broju stupnjeva za
ocjenjivanje.
Da bi se procjena zaposlenika, odnosno njihovog radnog
učinka učinila što objektivnijom i točnijom, moguće je svaki
stupanj svake osobine odnosno određenog kriterija
deskriptivno opisati.
Ljestvice ocjenjivanja na temelju ponašanja
Ljestvice ocjenjivanja temeljene na ponašanju polaze od
kritičnih slučajeva koji opisuju aktivnosti i oblike ponašanja
zaposlenih koji doprinose uspješnom ili neuspješnom
obavljanju nekog posla.
Da bi se utvrdile kritične aktivnosti i ponašanje neophodno je
da određena aktivnost bude ključna za posebno dobro ili
posebno loše izvršenje posla i da bude kompletno opisana
kako bi se mogao donijeti zaključak o uspješnosti obavljenog
posla.
Dakle, umjesto da se ocjenjuju osobine zaposlenih na ljestvici
ocjenjivanja se procjenjuju kritični slučajevi odnosno
ponašanje zaposlenika.
Najpoznatije ljestvice na temelju ponašanja su:
ljestvice ocjenjivanja primjera ponašanja (BARS)
ljestvice opažanja ponašanja (BOS)
Ljestvice ocjenjivanja primjera ponašanja (BARS)
Predstavlja metodu ocjenjivanja koja kombinira prednosti
metode kritičnih slučajeva s kvantificiranim ocjenjivanjem, pri
čemu navodi primjere dobrog i lošeg obavljanja posla.
Da bi se oblikovala adekvatna ljestvica ocjenjivanja primjera
ponašanja, neophodno je angažirati veći broj procjenitelja koji
dobro poznaju promatrani posao.
Sam postupak oblikovanja ove ljestvice je kompliciran, a
sastoji se od:
utvrđivanja kritičnih slučajeva
razvoja dimenzija preformanse
ponovnog razvrstavanja slučajeva
procjene slučajeva putem ljestvice
razvoja konačnih instrumenata.
Najveći nedostatak BARS metode je što zahtijeva puno više
vremena da bi se razradila i oblikovala od ostalih metoda
procjene, a pogotovo standardnih grafičkih ljestvica
ocjenjivanja.
Ali ona ima i čitav niz važnih prednosti, zbog kojih se
organizacije odlučuju na primjenu ove metode:
objektivna je procjena svake glavne dužnosti navedene u
opisu posla
dogovor oko prikladnog opisa svake kategorije ponašanju
odnosno kritičnog slučaja
jednostavna je za primjenu
korisna ukoliko više ljudi ima iste opise posla, jer će se vrijeme
utrošeno na njeno dizajniranje djelomično vratiti.
Kao prednost ove metode često se ističe i stvaranje jasnih
standarda, jer kritični slučajevi duž ljestvice pomažu
procjenitelju da točno zna što se misli pod prosječnim,
izvrsnim ili nezadovoljavajućim ponašanjem.
Ljestvica opažanja ponašanja (BOS)
Polazna točka za razradu ove ljestvice ponašanja također je
analiza posla temeljena na kritičnim slučajevima.
Procedura oblikovanja BOS metode je duga i zahtjevna kao i
kod prethodne ljestvice ponašanja, a cilj joj je utvrditi broj
dimenzija uspješnosti s primjerima ponašanja za svaku
dimenziju.
U ovom slučaju ponašanje zaposlenika na svakom stupnju
ljestvice ocjenjivanja nije deskriptivno opisano, nego je
izraženo numeričkom vrijednošću.
Procjenjitelj mora prilikom ocjenjivanja zaokružiti onu brojku
na ljestvici ocjenjivanja koja najbolje odgovara uobičajenom
ponašanju ocjenjivanog.
Provedba postupka ocjenjivanja
Sustavni postupak ocjenjivanja radnog učinka treba omogućiti da se ocjenjivanje u jednoj organizaciji za sve zaposlene provodi prema istim pravilima, s istom svrhom/ciljem, u isto vrijeme, prema istim kriterijima barem za srodne kategorije zaposlenika, prema istom stupnjevanju kriterija i s procjeniteljima koji posjeduju približno isti stupanj znanja i uvježbanosti u ocjenjivanju.
Da bi se isto postiglo, kod oblikovanja postupka ocjenjivanja treba poći od karakteristika i veličine organizacije, djelatnosti u kojoj konkurira, strategije nagrađivanja i profila zaposlenika te na temelju toga utvrditi kriterije za ocjenjivanje, definirati standarde, rangirati kriterije kroz određen broj stupnjeva i sastaviti obrazac za ocjenjivanje.
Utvrđivanje kriterija za ocjenjivanje radnog učinka
Različiti ciljevi, odnosno svrhe zbog kojih se provodi
ocjenjivanje predstavljaju osnovu za izbor kriterija putem kojih
se ocjenjuje radni učinak. Ukoliko je osnovni cilj ocjenjivanja
diferencijacija plaća trebalo bi izabrati kriterije koji su
orijentirani učinku, odnosno putem kojih se može utvrditi:količina učinka
kvaliteta učinka
ponašanje na radu gdje se može promatrati kreativnost zaposlenika,
sklonost timskom radu, komunikacijske vještine, organizacijske vještine,
pridržavanje rokova.
Standardi učinka
Da bi zaposlenik prema svakom kriteriju bio adekvatno
ocijenjen, mora se postaviti mjerilo s kojim se ostvareni učinak
može uspoređivati.
To se mjerilo naziva standard učinka i predstavlja 100%
učinak te određuje kakav učinak mora biti što se tiče količine,
kvalitete, vremena, troškova.
Standard učinka odgovara učinku koji općenito ostvaruju
uvježbani i međusobno usklađeni zaposlenici u normalnim
uvjetima i prosječno ugovorenom radnom vremenu, bez
ikakvog utjecaja motivacije.
Standardi učinka trebaju biti sastavni dio procesa ocjenjivanja.
Ocjenjivači radnog učinka
Uspješnost ocjenjivanja radnog učinka u velikoj mjeri ovisi o
kvaliteti i objektivnosti samog ocjenjivanja.
Postoji čitav niz mogućnosti prema kojoj procjenjitelj može biti
neposredni menadžer, kolege unutar uže grupe, sam
zaposlenik – samoocjenjivanje, povjerenstvo, podređeni i
kupci, klijenti.
Pogreške ocjenitelja
Predrasude
Statusni efekt
Preblago ocjenjivanje
Preoprezno ocjenivanje
Prestrogo ocjenivanje
Halo efekt
Pogreška prvog dojma
Pogreška zadnjeg dojma
Pogreška prelijevanja
Subjektivnost ocjenitelja
Namjerno krivo ocjenivanje
Nedostaci koji proizlaze iz samog procesa ocjenivanja
Nejasni standardi
Složenost postupka ocjenivanja
Konkurencija učinka.
GRUPNI POTICAJNI SUSTAVI
NAGRAĐIVANJA
SADRŽAJ
Uvod u GPSN
Karakteristike GPSN
Motivi uvođenja GPSN
Gainsharing
Profitsharing
Dioničarstvo zaposlenih
UVOD
Plaća = OP + VP + GPSN + B
Individualno
varijabilno plaćanje
• Na temelju
ostvarenog učinka
svakog pojedinca
zasebno (norma)
• Na temelju
ocjenjivanja radne
uspješnosti (npr. na
temelju ocjene
direktnog
nadređenog)
Osnovna
plaća =
osnovica *
koeficijent
složenosti
posla
Grupno varijabilno
plaćanje
• Na temelju uspjeha
grupe, odjela ili čitavog
poduzeća
• Nije zakonom obvezno
• Npr. ostvarena
dobit*definirani %
Beneficije = neizravne
kompenzacije; usluga
zaposleniku kojoj se može
pridružiti objektivna
vrijednost novca, ali se ne
isplaćuje u novcu
KARAKTERISTIKE GSPN
obračunska jedinica svi zaposleni na razini pogona,
tvornice ili poduzeća
duljina obračunskog
razdoblja
u pravilu od 6-12 mjeseci
(gainsharing mjesečno ili tjedno)
karakter financijske
stimulacije
(ne)izravan
pokazatelj radnog učinka jedan sintetizirani pokazatelj
pogodan kontekst za
primjenu
sve one sredine u kojima se javlja
problem identifikacije radne
uspješnosti u smislu veličine
obračunske jedinice
MOTIVI UVOĐENJA GPSN
Privatno-ekonomski motivi (važniji za poslodavca)
Potiču zaposlene na ekonomsko ponašanje –
identifikacija s poduzećem (na poduzeće gledaju kao na
sebe), jača osjećaj pripadnosti poduzeću.
Socijalno-politički motivi (važniji za državu)
Premošćuje se napetost između poslodavca i
posloprimca, pomiruje se liberalno i socijalističko
shvaćanje gospodarstva.
GAINSHARING
Uključivanje
JednakostIdentitet
Predanost
ODREĐENJE GAINSHARINGA
U nas je teško jednoznačno prevodiv: Sudjelovanje uučinku? Sudjelovanje u dobitku?
Najčešća zabluda: dobitak = razlika prihoda i rashoda (računovodstvena kategorija)
Najbliži prijevod – sudjelovanje u zaradama (od ušteda)
Definira se kao specifično sudjelovanje zaposlenih u financijskim rezultatima odnosno dobicima koji rezultiraju neposredno iz:
- ušteda,
- smanjenja troškova rada,
- povećanja dodane vrijednosti ili
- povećane proizvodnosti
… i koji su rezultat organiziranog napora, prijedloga i poboljšica zaposlenih.
USPOREDBA TRI VRSTE GAINSHARINGA
Scanlon Rucker Improshare
Filozofija/
pretpostavke
• suradnja zaposlenih
i poduzeća
• identifikacija ciljeva
organizacije
• visoki stupanj
sposobnosti
zaposlenih
• povjerenstva na
dvije razine
• Iste kao u
Scanlonu,
razlika je u
formuli
• Proširena i
modificirana
verzija
komadnog
sustava
plaćanja
Izračun prodajna vrijednost
proizvodnje/troškovi
rada
(prodajna
vrijednost
proizvodnje –
troškovi
materijala)/
troškovi plaća
ušteđeni sati
rada/
postavljeni
normativ
Raspodjela
zarade
75%:25% u korist
zaposlenika
60%:40% u
korist poduzeća
50%:50%
PREDNOSTI I NEDOSTACI GAINSHARINGA
Prednosti Nedostaci
Pozitivan utjecaj na RU
organizacije i pojedinca
Zaposlenima može biti teže
identificirati vlastiti doprinos
Lakše je odrediti mjere RU
nego kod pojedinačnih planova Može dovesti do povećanja
fluktuacije među vrhunskim
radnicimaSignalizira da je suradnja
poželjno ponašanje
Većina zaposlenika podržava
timski rad
Povećava rizik novčanih
primanja za zaposlenike zbog
niže stabilnosti prihodaMože povećati participaciju
zaposlenih u odlučivanju
PROFITSHARING
Specijalni poticaj u obliku novca ili dionica ovisno o profitu koje poduzeće ostvaruje
Osnovni ciljevi:
približiti interese zaposlenika i poduzeća
veće razumijevanje zaposlenika za neophodnost stvaranja profita
poticati participativni stil vođenja
financijska participacija zaposlenika u uspjehu poduzeća
usporedivost s drugim poduzećima
poticaj zaposlenima za ostanak u poduzeću
NAČIN NA KOJI SE UDIO MOŽE PODIJELITI
Prema osnovnoj plaći
Prema duljini radnog staža
Prema varijabilnom dijelu plaće
Na jednake dijelove svim zaposlenima
Kombinacija prethodnih mogućnosti
• dio profita koji se dijeli zaposlenima obično se kreće
5-10% (u novcu, i češće u dionicama)
• vremenski, udio u dobiti se najčešće isplaćuje
jednom godišnje
PREDNOSTI I NEDOSTACI PROFITSHARINGA
Prednosti Nedostaci
Jačanje osjećaja pripadnosti
poduzeću
Može narušiti ekonomsku
sigurnost zaposlenika
Povećanje produktivnosti
Smanjenje motivacije
zaposlenika uslijed nemogućnosti
uočavanja direktne veze između
napora, učinka i nagrade (*free-
rider efekt)
Poboljšanje financijskih
rezultata
Povećanje financijske
fleksibilnosti poduzeća
SUDJELOVANJE ZAPOSLENIH U VLASNIŠTVU
PODUZEĆA –
ČETIRI OSNOVNE SKUPINE DIONIČARSTVA
ZAPOSLENIH
Izravna i besplatna podjela dionica
zaposlenima (obično vezana uz profitsharing)
Prodaja dionica
(po uvjetima koji su povoljniji od tržišnih)
ESOP
Dioničke opcije
ESOP PROGRAMI
Plan koji zaposlenicima u nekom poduzeću
omogućava da postanu vlasnici dionica tog
poduzeća
Najvažniji ciljevi koji se time postižu:
poticanje na efikasniji rad i veću produktivnost
širenje vlasništva kapitala
stvaranje financijskog osiguranja za zaposlene
Sustav funkcioniranja je nešto složeniji nego kod
drugih oblika dioničarstva zaposlenih
DIREKTNI ESOP
Poduzeće financirauplate u fond iz svojih sredstava; svake godine ono daje fondu uplate u obliku dionica/novca potrebnih za kupnju dionica u ime zaposlenika
Zaposlenici primaju iste najčešće pri odlasku u mirovinu ili napuštanju poduzeća
NOVAC
Poduzeće
DIONICE
Zaposleni
ESOPfond
DIONICE
NOVAC
INDIREKTNI ESOP
Banka ili drugi ovlašteni zajmodavac posuđuje
novac ESOP-fondu (uz garanciju poduzeća)
ESOP fond kupuje dionice od poduzeća ili od
postojećih dioničara
Poduzeće uplaćuje godišnje neoporezive doprinose
u ESOP, a on ih koristi da otplati zajam
zajmodavcu. Kad se zajam otplati dionice se
pridodaju računima sudionika ESOP programa.
Zaposlenik prima dionice ili novac kada odlazi u
mirovinu ili kada iz nekog drugog razloga
napušta poduzeće.
KORISTI ESOP-A ZA SUDIONIKE
Sudionik Korist
Zaposlenik stječu vlasništvo u poduzeću i poboljšavaju
uvjete za odlazak u mirovinu
Poduzeće i vjerovnici nastavak poslovanja i bolji rezultati koji se
očekuju od poduzeća
Banka veća sigurnost ulaganja (ESOP sa svim
zaposlenima je bolji jamac nego pojedinačni
vlasnik)
Država privremeno na gubitku zbog izostanka
poreznih davanja, ali u dugom roku
pronalazi svoj interes u porastu općeg
blagostanja građana (zaposlenika)
DIONIČKE OPCIJE
Razvijale su se usporedno s ESOP-om, ali je razlika što je ESOP porezno kvalificirani plan i predstavlja obavezu da u njemu sudjeluju svi zaposlenici (a ne samo visokokvalificirani kao što je bio slučaj s DO u početku)
Danas poduzeća sve više u DO uključuju i ostalezaposlenike, a ne samo menadžere
Dioničke opcije daju pravo zaposleniku da nakon određenog vremena kupi neku količinu dionica poduzeća po fiksnoj cijeni u trenutku davanja opcije
Nakon isteka vremenskog perioda na koji je opcija dana, korisnik opcije može kupiti dionice, ali i ne mora
KARAKTERISTIKE DO
Rok (na koji se daje DO) najčešće 3 do 5 godina, a nikako dulje 10
godina (npr. SAYE u VB – 3 ili 5 godina)
vremenski period u kojem se dionice moraju
kupiti nakon realizacije opcije mora biti
striktno određen
Porijeklo dionica Kupnja postojećih dionica od strane
poduzeća iz ostvarenog profita ili
neraspoređene dionice iz trezora Interno povećanje kapitala poduzeća
Javna emisija dionica
Vrste dioničkih opcija Kvalificirane DO - po zakonu su
dozvoljene posebne povlastice koje
stimuliraju zaposlenike i poduzeće
Nekvalificirane DO - ne podliježu u
mnogim aspektima zakonskoj regulativi pa
su znatno fleksibilnije od kvalificiranih
opcija
ČINITELJI FINANCIJSKE PARTICIPACIJE
ZAPOSLENIKA
• Pravni okvir, makroekonomsko okruženje, tržišne karakteristike, tržište rada, poslovna kultura, režim pregovaranja
Nacionalni kontekst
• Vrsta industrije, tržište poslovanja, vlasništvo, veličina,
starost poduzeća, uspješnost poduzeća, karakteristike
ljudskog kapitala, direktna ili indirektna
participacija zaposlenika (radnička vijeća i sindikati),
predanost ULJP filozofiji, prisutnost timskog rada,
korištenje tehnologije u svakodnevnom radu
Interni činitelji
specifični za poduzeće
• Stil vodstva, stav menadžmenta prema participaciji zaposlenika
Činitelji na individualnoj
razini
Na temelju: Pološki Vokić, N., Klindžić, M., Načinović Braje, I. (2016.), Determinants of Financial Participation –
Two Decades of Croatian Practice. In: Fietze, S., Matiaske, W. (eds.), Dimensions and Perspectives of Financial
Participation in Europe, Baden-Baden, Nomos Publishing (u tisku)
MENADŽERSKE KOMPENZACIJE –
TRENDOVI U MENADŽERSKIM KOMPENZACIJAMA (1940-2000) & ODNOS PLAĆE MENADŽERA I RADNIKA
“CEO Pay
Continues to
Rise as Typical
Workers Are
Paid Less”
(Economics
Policy Institute,
2014.)
“A Wal-Mart worker making $9 an hour would
have to work 2.8 million hours to match the CEO’s
pay” (Fortune, 2015.)
ODNOS PROMJENA U PLAĆI MENADŽERA I POVRATA
DIONIČARIMA 2011. (THE WALL STREET JOURNAL)
http://graphics.wsj.com/executive-salary-compensation-2010/
*Plaća vrhovnih menadžera ne korelira nužno pozitivno s njihovim rezultatima
VISINA MENADŽERSKIH KOMPENZACIJA I
UČINKOVITOST
Dan Ariely (The Upside of Irrationality, 2007.)
Eksperiment pokazuje da za zadatke koji zahtijevaju kognitivne sposobnosti, niski do umjereno visoki poticaji temeljeni na uspješnosti mogu biti korisni pri motiviranju
Kada su, međutim, razine poticaja izrazito visoke, raste razina fokusiranosti na poticaj koja može odvratiti pozornost menadžera sa zadatka na preveliko razmišljanje o nagradi
Ovo uzrokuje velike količine stresa te ultimativno dovodi do smanjenja razine učinkovitosti
UZROCI VISINE MENADŽERSKIH KOMPENZACIJA
Plaće menadžera su izrazito počele rasti u razdoblju
nakon 1970-ih; mogući razlozi:
Teorija efikasnog tržišta rada – visoke kompenzacije
su efikasan rezultat kompetitivnog tržišta rada koje
karakterizira potražnja za talentom i CEO generalistima
Teorija menadžerske moći - visoke kompenzacije su
neefikasan rezultat menadžerskog izdvajanja renti iz
poduzeća kojima upravljaju
(* Berle & Means, 1991. Odvajanje vlasništva i kontrole)
STRUKTURA PLAĆE VRHOVNIH MENADŽERA
Struktura plaće
vrhovnih menadžera
Osnovna plaća
(engl. Base
pay)
Kratkoročni poticaji
(engl. Short-
term incentives/
Annual inc.)
Dugoročni poticaji
(engl. Long-term
incentives)
Paketi otpremnina
(engl.Severance
plans)
Programimirovinskog
i životnog osiguranja (IRA, 401(k),
SERPs)
Specijalni
programiposebnihbeneficija
„Ključno je dizajnirati prikladan
omjer rizika i nagrada” (Kay & van
Putten, 2007):
Osnovna plaća je stabilan,
konkurentni izvor prihoda
STI – motivira kratkoročna
ponašanja
LTI – ohrabruje maksimiziranje
dugoročne (DR) dioničarske
vrijednosti
M/Ž osiguranje – promovira DR
zadržavanje u kompaniji te DR
akumulaciju kapitala
Paketi otpremnina – ohrabruje
poduzimanje rizika u svrhu max.
dioničarske vrijednosti pa i pod cijenu
ugrožavanja vlastite pozicije
Beneficije – privlači i zadržava
talent na kompetitivnom (i
oskudnom) tržištu rada
OSNOVNA PLAĆA U MENADŽERSKIM
KOMPENZACIJAMA
Faktori vezani uz
karakteristike poduzeća i vrste menadžerskih
usluga
Faktori vezani uz menadžera koji
konkurira za određeni položaj
Menadžersko tržište
Udio u ukupnoj plaći
sve više opada, a u
pravilu iznosi 10%-
40% ukupnih
primanja
Važna kao polazišna
točka za utvrđivanje
ostalih vrsta primanja
Faktori koji utječu na
visinu osnovne plaće
ODNOS VISINE PRIHODA PODUZEĆA I STRUKTURE
PLAĆE VRHOVNIH MENADŽERA
Izvor: The Institute for Compensation Studies, Cornell University
KRATKOROČNI POTICAJI
Najčešći kratkoročni poticaj je jednogodišnji bonus
Potrebno je odgovoriti na sljedeća pitanja:
1. Tko sve dobiva bonus?
2. Kako utvrditi fond za isplatu bonusa?
3. Kako utvrditi individualne bonuse?
Izrazito brz rast popularnosti ovog aspekta menadžerskih kompenzacija: 90% menadžera ima neki oblik kratkoročnog bonusa
Iznos varira od 50% osnovne plaće do 10 x osnovna plaća
DUGOROČNI POTICAJI
Vrste: dugoročni bonusi & dioničke opcije
Dugoročni bonusi se obično utvrđuju na
razdoblje od 3 do 5 godina, najčešće se isplaćuju u
gotovini te čine do 25% ukupnih DR poticaja
Dioničke opcije su najpopularniji oblik DR
menadžerskih poticaja; nekoliko vrsta:
Dioničke opcije s premijskim cijenama
Ograničene dionice
Fantomske dionice
DUGOROČNI POTICAJI – DIONIČKE OPCIJE
Kraj jedne ere – opadanje dioničkih opcija (Kay & van Putten, 2007.)
„When you win (with options), you win lottery…the variation is huge; much
greater than employees have an appetite for…so what we do now is give
shares, not options.”
Bill Gates, Microsoft Corporation
Rast kompenzacija
vrhovnih menadžera
u General Electricu
PROGRAMI MIROVINSKOG I ŽIVOTNOG
OSIGURANJA
Mirovinski programi osiguravaju posebne
mirovine kojima je svrha da životni standard
menadžera ne padne nakon umirovljenja:
Programi s unaprijed utvrđenim iznosima i ne ovise
o uspješnosti menadžera
Programi čiji će iznos ovisiti o visini kompenzacija,
budućim promocijama i uspješnosti menadžera
Redovito životno osiguranje i dodatno životno
osiguranje za koje kompanija plaća premije
“CEO pension plans are now worth an average 239 times more than
the retirement plans for the employees they supervise” (CNBC, 2014)
SPECIJALNI PROGRAMI POSEBNIH POGODNOSTI
(BENEFICIJA)
Svrha: postignuti status; korištenje vlastite udobnosti iliu poslovne svrhe
Najčešće korištene posebne beneficije:
Službeni automobil, parkirno mjesto, auto s vozačem
Savjetničke, financijske i pravne usluge
Sudjelovanje na konferencijama i daljnje usavršavanje
Korištenje aviona i jahte
Korištenje kreditne kartice poduzeća
Beskamatni ili niskokamatni zajmovi, itd.
Primjerice,
PAKETI OTPREMNINA
Kompenzacije koje će vrhovni menadžer dobiti u
slučaju da je prisiljen napustiti poduzeće pod
specifičnim uvjetima
Mogu biti sadržani u a) menadžerskom ugovoru
ili u b) posebnoj klauzuli koja se dodaje
menadžerskom ugovoru
Danas se koriste kako bi se ključne menadžere
zadržalo u poduzeću te kako bi se otežala
mogućnost da ih privuče ili zaposli neko drugo
poduzeće
PAKETI OTPREMNINA (2) - ZLATNI PADOBRAN
•samo mali broj
ključnih menadžera
dobiva mogućnostiskorištavanja ZP
• sadržaj:
kontinuiranost
osnovne plaće za
sljedećih 1 do 5 godina,
bonusi za navedeno
razdoblje, isplata
dodatnih beneficija,
trenutno davanje u
posjed dioničkih opcija
• Primjerice, John Donahoe (CEO, PayPal) otvorio je zlatni
padobran vrijedan 23 milijuna $ prilikom razdruživanja eBay-a
i PayPal-a (Forbes, 2014.)
TKO UTVRĐUJE KOMPENZACIJE VRHOVNIH
MENADŽERA?
Nadzorni odbor
Pododbor za nagrađivanje
Savjetnik (konzultant) za nagrađivanje
Napomena:
Za Kolokvij 2 potrebno je dodatno naučiti iz Skripte sa zadacima dio vezan uz teoriju na stranicama:80-81, 92, 100, 104
KRAJ!