Światowe Badanie Klientów Banków Detalicznych 2014 PL

W centrum uwagi – doświadczenia klienta w kontakcie z markąŚwiatowe Badanie Klientów Banków Detalicznych 2014

Spis treści1 Przedmowa

2 Streszczenie

6 Wyniki globalne

• Coraz większe zaufanie

• Siła zaufania

• Waga doświadczenia

• Kluczowe szanse dla banków

20 Wyniki segmentowe

• Identyfikacja segmentów klientów

• Zaufanie do branży i instytucji

• Możliwości inwestycyjne w poszczególnych segmentach klientów

34 Dlaczego banki powinny podjąć natychmiastowe działania?

40 Wnioski

42 Metodologia badania

44 Dane kontaktowe

Kontakt w sprawie prezentacji z wynikami badania dla Polski:

Piotr Frankowski Starszy Menedżer e-mail: [email protected] Tel.: +48 22 557 88 83

PrzedmowaKiedy w czerwcu 2012 roku publikowaliśmy drugi, globalny raport EY na temat bankowości detalicznej, światowa gospodarka zmagała się ze spowolnieniem, a poziom zaufania klientów do banków pozostawał skrajnie niski. Szczególnie dotyczyło to tych krajów, które wyjątkowo mocno odczuły negatywne skutki globalnego kryzysu finansowego.

Dziś, przy okazji odsłony kolejnej edycji naszego raportu, perspektywy dla rynku bankowości detalicznej wydają się dużo bardziej optymistyczne. Mimo że gospodarki niektórych państw nadal borykają się z trudnościami uniemożliwiającymi im osiągnięcie zrównoważonego wzrostu, to w skali globalnej ożywienie gospodarcze zdaje się stabilizować. Wzrasta również zaufanie klientów do całego sektora bankowości detalicznej, jak i poszczególnych instytucji. Co więcej, klienci są w znacznym stopniu zadowoleni ze swoich głównych relacji z bankami.

Niemniej jednak, nigdy wcześniej dominacja banków w obszarze relacji z klientami nie była tak zagrożona jak dziś. Wymagania i oczekiwania klientów nieustannie ewoluują, często w wyniku ich doświadczeń z firmami spoza sektora usług finansowych. Na dodatek, konsumenci coraz częściej wiążą się z różnymi dostawcami. Ekspansja nowych technologii oraz wzrost popularności urządzeń mobilnych, stosowanych zarówno w operacjach bankowych, jak i płatniczych, sprawia, że nowe podmioty zdobywają pozycję na rynku, podważają status quo i czerpią korzyści w tych obszarach, które wywołują niezadowolenie wśród klientów lub są niedoinwestowane przez banki.

W tegorocznym badaniu, przeprowadzonym w 43 krajach, wzięło udział ponad 32 tysiące klientów banków detalicznych. Uderzające jest to, że choć zasięg banków detalicznych pozostaje lokalny, to uwidacznia się wiele podobieństw między poszczególnymi rynkami. Celem tegorocznego raportu jest, przede wszystkim, znalezienie odpowiedzi na następujące pytania:• Jaką rolę pełni zaufanie w budowaniu bazy wiernych klientów i na ile jest ono cenne w ich relacjach

z bankami?• Czy banki inwestują we właściwe obszary doświadczenia klienta z marką?• Jakie rezultaty osiągają banki w najważniejszych relacjach z klientami, począwszy od codziennych,

podstawowych operacji, a skończywszy na rozwiązywaniu problemów i wsparciu klientów w osiąganiu przez nich celów finansowych?

• Jakie podobieństwa wykazują zachowania konsumentów w skali światowej?• Jak dobrze banki są przygotowane do rywalizacji z nowymi podmiotami na rynku?

Z przyjemnością przedstawimy Państwu wyniki badania podczas bezpośredniego spotkania, w sposób odpowiadający Państwa potrzebom i umożliwiający dodatkowy wgląd we wnioski badaczy. Dane kontaktowe dla poszczególnych krajów umieszczono w końcowej części raportu. Zapraszamy do odwiedzenia strony internetowej badania www.ey.com/globalconsumerbankingsurvey. Zawiera ona szczegółowe informacje na temat naszego raportu oraz umożliwia dostęp do dodatkowych danych w dogodnej dla Państwa chwili.

Bill Schlich Dyrektor Światowego Działu Bankowości i Rynków Kapitałowych EY

1Światowe Badanie Klientów Banków Detalicznych 2014

Streszczenie

Cały czas rośnie zaufanie konsumentów do sektora bankowego, a poziom zaufania klientów do ich dostawców usług finansowych jest wysoki. Jednocześnie są oni coraz mniej przywiązani do jednej marki, korzystając z bezprecedensowego dostępu do ofert konkurencyjnych banków i pojawienia się na rynku dostawców usług finansowych nowego typu. Jeśli banki chcą utrzymać obecnych klientów, zyskać nowych oraz ich lojalność, muszą zdobyć najwyższy poziom ich zaufania.

Sektor bankowy będzie się rozwijałRośnie zaufanie konsumentów do sektora bankowego. Co trzeci klient (33%) deklaruje, że w ciągu ostatniego roku jego zaufanie do banków wzrosło. Spadek zaufania dotyczy tylko 19% respondentów, czyli znacznie mniejszej grupy niż w poprzedniej edycji badania, w której o malejącym zaufaniu mówiło 40% badanych. Choć może to w głównej mierze wynikać po prostu z przywrócenia zaufania utraconego w wyniku globalnego kryzysu finansowego, to poprawa nastrojów wśród konsumentów może wspomóc instytucje finansowe w umocnieniu i rozbudowaniu ich relacji z klientami.

Klienci będący lojalnymi „rzecznikami” marki, czyli tacy, którzy najprawdopodobniej zarekomendują ją innym, są źródłem ogromnych możliwości biznesowych. W ostatnim roku aż 44% takich klientów otworzyło nowy rachunek lub zakupiło nową usługę u swojego głównego dostawcy usług finansowych. Kolejne 9% zamierza dokonać u niego konsolidacji wszystkich swoich produktów i usług w nadchodzącym roku. Ponieważ 85% respondentów jako swojego głównego dostawcę wymieniło bank, oznacza to, że właśnie teraz nadszedł właściwy moment dla banków na zwiększenie lojalności klientów i rozbudowanie relacji z nimi.

Warunkiem wzrostu jest polepszenie doświadczenia klienta z markąNa ogół klienci ufają swoim głównym dostawcom usług finansowych (GDUF). Ale wyraźnym wyróżnikiem w procesie budowania lojalności klientów wobec marki, jest zdobycie przez nią najwyższego poziomu zaufania. W związku z tym kluczowym warunkiem jest doświadczenie klienta z daną marką. Najważniejszym warunkiem „całkowitego zaufania” klientów do ich głównego dostawcy jest jego stabilność finansowa, a tuż za nią plasuje się „sposób traktowania klienta”. Cenione są również pozostałe aspekty kontaktu klienta z marką, takie jak: jakość komunikacji, usług doradczych i rozpatrywanie skarg.

Co więcej, najczęstszym powodem założenia lub zamknięcia konta bankowego w ostatnich dwóch latach były dotychczasowe doświadczenia klientów, elastyczne podejście do oprocentowania i opłat oraz wygoda i dostępność usług bez względu na lokalizację oddziału.

Wyraźnie widać, że pozytywne doświadczenia klientów z marką nie tylko skutkują pełnym zaufaniem do niej, ale też wysoką lojalnością i, w efekcie, zwiększeniem liczby usług zakupionych od głównego dostawcy. Zrozumienie i uwzględnianie poszczególnych aspektów doświadczeń klientów umożliwi instytucjom finansowym dokonywanie właściwie ukierunkowanych inwestycji.

2 www.ey.com/globalconsumerbankingsurvey

Klienci najczęściej chwalą swoich głównych dostawców usług finansowych za wygodę i bezpieczeństwo. Należy jednak pamiętać, że te dwie cechy szybko zyskały status minimalnych wymagań. W krajach rozwiniętych duży nacisk kładzie się na usprawnianie transakcji. W latach 80. wyróżnikiem dobrych instytucji finansowych było oferowanie bankomatów, potem bankowości online, a nie tak dawno - usług bankowości mobilnej. Dziś wszystkie te elementy należą do standardowych oczekiwań klientów, podobnie jak płynne przechodzenie między różnymi kanałami komunikacji z bankiem. Choć sytuacja branży finansowej na rynkach wschodzących wygląda inaczej, musi sprostać nie mniej wymagającym wyzwaniom. W wyniku integracji technologii, zwłaszcza mobilnych,

dostawcy usług finansowych muszą zmierzyć się z napływem nowych klientów poszukujących podstawowej oferty.

Poproszeni o ocenę 31 korzyści, czyli aspektów działalności banków składających się na doświadczenie klienta, respondenci podkreślali, że nie spełniają ich podstawowych oczekiwań, takich jak: przejrzyste informowanie o opłatach, czytelna komunikacja i, niezmiennie, sprawne rozwiązywanie problemów. Co więcej, badanie dowiodło, że ogromne szanse na rynku mają prywatni dostawcy usług finansowych, którzy personalizują produkty i rozwiązania oraz wspierają klientów w realizacji celów finansowych.

Kluczowe obszary wymagające ulepszenia

Klienci oczekują więcej

Prostsza i czytelniejsza bankowość

Przejrzyste informowanie o opłatach oraz uproszczenie ofert i komunikacji. To jedna z najbardziej pożądanych i wymagających poprawy rzeczy. Klienci chcą, aby instytucje finansowe wyraźniej komunikowały swoją ofertę, jasno informowały o pobieranych opłatach i wskazywały, jak można ich uniknąć.

Kontakt z marką we wszystkich kanałach. Klienci są zadowoleni z wygody, jaką zapewnia im tradycyjna bankowość. Jednak, wraz z rozwojem nowych technologii, ich oczekiwania stale rosną i wykształcają się nowe zachowania konsumenckie. W coraz większym stopniu obejmują one interakcję w sieci, za pośrednictwem urządzeń mobilnych i mediów społecznościowych oraz osobisty kontakt z dostawcą przed dokonaniem zakupu. Chcąc utrzymać swoją konkurencyjność, instytucje finansowe muszą nieustannie rozszerzać swoją obecność we wszystkich kanałach komunikacji, zapewniać klientom stały dostęp do usług bankowych w czasie rzeczywistym oraz płynne przechodzenie między różnymi kanałami.

Wsparcie klientów w podejmowaniu właściwych decyzji finansowych w złożonym otoczeniu

Częstsze i lepsze doradztwo. Klienci twierdzą, że chętnie zwiększyliby liczbę posiadanych rachunków oraz sumę zdeponowanych na nich środków pieniężnych, jeśli bank wspomógłby ich w opracowaniu strategii, planu i celów finansowych. Dowodzi to siły personalizacji doświadczenia i wzajemnej wymiany doświadczeń. W związku z tym banki muszą zapewnić usługi doradcze, które są skoncentrowane na kliencie i uwzględniają całokształt jego wyjątkowej sytuacji oraz jego potrzeby. Wyposażenie doradców w zestaw odpowiednich umiejętności, system zachęt i dostęp do sieci specjalistów, pozycjonowanie oddziału jako centrum sprzedaży i doradztwa oferującego spersonalizowane wsparcie oraz przedefiniowanie roli centrum telefonicznej obsługi klienta jako skutecznego kanału wsparcia, w którym można uzyskać poradę, to strategie, które należy wziąć pod uwagę.

Wzrost wykorzystania danych i kanałów cyfrowych w budowaniu zaangażowania klientów. Banki mają dostęp do ogromnych zbiorów danych, pozyskiwanych zarówno wewnątrz, jak i od partnerów zewnętrznych. Powinny je wykorzystywać w celu personalizacji doświadczeń klientów i zwiększenia ich zaangażowania. Do kluczowych technik i narzędzi zalicza się m.in. rozwijanie dynamiki treści cyfrowych w oparciu o profile klientów, pokazywanie im co kupili „tacy sami klienci” oraz dostarczanie narzędzi służących do zarządzania finansami osobistymi, które pomagą klientom oszczędzać, inwestować i wydawać środki w bardziej racjonalny sposób.

Współpraca z klientami przy rozwiązywaniu problemów oraz pełnienie roli ich rzeczników

Wzbogacanie doświadczeń związanych z rozwiązywaniem problemów. Rozwiązywanie problemów w sposób, który przekłada się na duże zadowolenie klientów od dawna jest i pozostaje znaczącym aspektem relacji. Choć niektóre problemy są wywoływane samodzielnie przez klientów, nadal większość wynika z nieścisłości po stronie dostawcy usług finansowych lub innej firmy bądź osoby. Najważniejszy jest jednak sposób rozwiązania problemu. Wyniki badania wskazują na zaskakująco wysoki potencjał wzrostu, gdy klienci są bardzo zadowoleni z rozwiązania problemu. W odróżnieniu od gwałtownych spadków poziomu zaufania i pogorszenia wzajemnych relacji, gdy nie są. Ułatwianie klientom zgłaszania problemów, dostarczenie wiedzy pracownikom pierwszego kontaktu z zakresu ich rozwiązywania albo kierowania w odpowiednie miejsce, wyjaśnianie ich przyczyn i monitorowanie pod kątem gwarancji całkowitego rozwiązania to przykłady działań zwiększających zadowolenie klienta w kontakcie z marką.


Produkty, postawy i preferencje klientów nie są unikalne dla określonego kraju ani regionu. Na podstawie odpowiedzi ponad 32 tysięcy klientów stworzyliśmy osiem segmentów klientów wykazujących podobne zachowania, oczekiwania, preferencje, a także wspólne dla nich rozwiązania.

Poszczególne segmenty różnią się rozmiarem, wartością aktywów i skłonnością klientów do uiszczania wyższych opłat w zamian za kluczowe korzyści (Wykres nr 1). Klienci, których cechuje najwyższy potencjał, ale którzy postrzegają banki jako instytucje o ograniczonej przewadze konkurencyjnej w stosunku do alternatywnych dostawców – np. „mobilni pionierzy” –

stanowią największe wyzwanie w utrzymaniu przez tradycyjne banki relacji z nimi w całości lub tylko w części.

W dalszej części niniejszego raportu przedstawiamy informacje i spostrzeżenia dotyczące m.in. korzyści, jakie klienci w poszczególnych segmentach cenią najbardziej, preferowanych przez nich kanałów dokonywania określonych operacji, posiadanych przez nich produktów i usług oraz czynników zaangażowania. Analiza segmentów umożliwia uzyskanie wyjątkowej perspektywy i daje możliwości opracowania strategii w oparciu o segmentację, a także efektywniejsze inwestowanie zasobów banku.

Chociaż 60% klientów nie ma jednoznacznych planów związanych z otwarciem lub zamknięciem rachunku w nadchodzących 12 miesiącach, nie należy takiej postawy interpretować jako ich lojalności. Spośród tych, którzy zdecydowanie zamierzają utrzymać swoje obecne relacje z bankiem 22% twierdzi, że wszystkie firmy świadczące usługi finansowe są takie same, a 17% uważa, że zmiana dostawcy wiąże się ze zbyt dużym obciążeniem lub jest zbyt czasochłonna. Klienci nie są więc zatrzymywani, raczej po prostu „zostają” i są podatni na zagrożenia ze strony konkurencji.

Mimo że obecnie tradycyjne banki są postrzegane jako najlepsze instytucje zapewniające podstawowe korzyści, takie jak dostęp do oddziałów i bankomatów, to najsłabiej radzą sobie w dostarczaniu klientom elementów wykazujących najwyższy potencjał wzrostu, takich jak np. proaktywne dotarcie do klienta z informacją o nowych produktach i usługach oraz ich dostosowywaniem do indywidualnych potrzeb konsumentów.

W porównaniu z konkurencją, tradycyjne banki osiągają najgorsze wyniki w obszarze usług bankowości mobilnej, a ich przewaga konkurencyjna w postaci usług bankowości online również jest niewielka. Innowacje technologiczne umożliwiły różnego rodzaju firmom świadczenie usług bankowych, zwłaszcza w postaci rachunków rozliczeniowych, a banki są o krok od oddania swojej pozycji głównego dostawcy takich usług. Biorąc pod uwagę fakt, że bankowość online jest najczęściej drugim produktem oferowanym przez prywatnych dostawców usług finansowych, obok innych produktów związanych z rozliczeniami, nie należy ignorować zagrożenia, jakim jest zdominowanie tej oferty przez innego dostawcę, który staje się głównym dostawcą.

Tradycyjne firmy oferujące usługi finansowe muszą odpowiedzieć na te wyzwania, ponieważ na rynku pojawiają się ogromne rzesze nowych dostawców, na przykład operatorzy sieci komórkowych, firmy technologiczne oraz banki nowego typu. Dzięki nowym technologiom i usługom wkraczają oni na rynek i przenikają go.

Segmentacja może dostarczyć praktycznych informacji o wymaganych ulepszeniach

Czas to pieniądz

Wartość zarządzanych aktywów w ogóle populacji

Populacja względna

10%–19% 20% i więcej1%–9%

Zaangażowanie klientów(skłonność do uiszczania wyższych opłat w zamian za kluczowe korzyści)

Duże

Sfrustowani i niemobilni

Samowystarczalni

Wyważeni

Zachowawczy

Małe

Róż

nico

wan

ie k

onku

renc

yjne

ban

ków

kont

ra a

ltern

atyw

ni d

osta

wcy

Małe Duże

Elity

TradycjonaliściOdkrywcy

nowego świata

Mobilni pionierzy

Wykres 1. Osiem globalnych segmentów klientów



Wyniki globalne

Coraz większe zaufanie W ostatnim roku znacznie wzrosło zaufanie do globalnego sektora bankowego. Odsetek klientów, którzy deklarują wzrost zaufania wynosi obecnie 33%, co stanowi 50% skok w porównaniu z poprzednią edycją badania. Częściowo wynika to z przywrócenia zaufania utraconego w roku ubiegłym (Wykres nr 2). Na dodatek, klienci są na ogół zadowoleni ze swojej relacji z bankiem na tyle, aby rekomendować swojego głównego dostawcę usług finansowych (Wykres nr 3).

Wykres 3. Czy poleci Pan/Pani swojego głównego dostawcę usług finansowych?

Raczej nie

Zdecydowanie nie

Zdecydowanie tak

Nie wiem

Raczej tak

1%

40%

3%

37%

19%

Wykres 2. Jak zmieniło się Pana/Pani zaufanie do sektora bankowego w ciągu ostatnich 12 miesięcy?

33%

22%

48%

38%

19%

40%

20122013

Zwiększyło się Zmniejszyło sięNie zmieniło się


Wartość poparciaNajważniejszym pytaniem jest to, na ile wyższa ocena, czyli rekomendacja „raczej tak” wiąże się z realnymi korzyściami biznesowymi. W rzeczywistości klienci, którzy „zdecydowanie ” będą polecać swojego głównego dostawcę, zwiększyli już zaangażowanie biznesowe lub planują to zrobić w dużo większym stopniu niż ci, którzy „raczej” będą go rekomendować (Wykres nr 4). W rezultacie „poparcie”, o którym mowa w niniejszym raporcie, oznacza stan, w którym klienci z bardzo dużym prawdopodobieństwem będą polecać innym swojego głównego dostawcę.

Relacja z GDUFPonieważ często dokonujemy analizy w kontekście relacji klientów z ich głównymi dostawcami usług finansowych, ważne jest uświadomienie sobie, że niemal zawsze takim dostawcą jest bank (Wykres nr 5). Ponadto, najczęściej posiadanym produktem jest konto oszczędnościowe, następnie inne produkty i usługi rozliczeniowe (Wykres nr 6). Spośród nich największy poziom satysfakcji dają usługi bankowości online i opłacania rachunków przez internet, następnie równie wysoko plasują się płatności mobilne, z których korzysta niewielka, ale rosnąca grupa klientów.

Jednakże klienci mają coraz większe oczekiwania wobec swoich dostawców i coraz szersze spektrum możliwości, z których mogą wybierać. Dlatego, w tym niezwykle konkurencyjnym otoczeniu, banki nie mogą spocząć na laurach. W ostatnim roku ponad 50% wszystkich klientów otworzyło lub zamknęło rachunek, wykupiło lub zrezygnowało z usługi, a 40% planuje zrobić to w przyszłym roku. Uwzględniając dynamikę otoczenia, raport przedstawia kluczowe czynniki wpływające na decyzje klientów i identyfikuje te aspekty bankowości, w których tradycyjne banki albo dominują albo mają tylko nieznaczną przewagę konkurencyjną.

Wykres 5. Definicja głównego dostawcy usług finansowych

Bank

Kasa spółdzielcza lub bank spółdzielczy / Firma mikropożyczkowa

Firma inwestycyjna / Dom maklerski

Operator kart kredytowych

Dostawca technologii (np. Google lub PayPal)Operator mobilnej sieci komórkowej

GDUF

Wykres 4. Odsetek klientów, którzy ostatnio wprowadzili lub planują wprowadzić zmiany u swojego GDUFBardzo duże prawdopodobieństwo rekomendacji

Prawdopodobieństwo rekomendacji Neutralne podejście / małe prawdopodobieństwo

3% 2% 1%

44%

20%34%

9% 4% 1%

30%22%

8%

Dokonali konsolidacji wszystkich rachunków i usług

Otworzyli nowy rachunek lub skorzystali z nowej usługi

Zamierzają skonsolidować wszystkie rachunki i usługi

Zamierzają otworzyć nowy rachunek lub skorzystać

z nowej usługi

Wykres 6. Liczba posiadanych produktów i poziom satysfakcji

Rachunek oszczędnościowy (37%)

78%65%

29%12%

Indywidualne konto emerytalne (33%)

69%57%

Usługi bankowości online (47%)

27%11%

Karty typu pre-paid wielokrotnego użytku

(33%)

52%46%

Rachunek bieżący (39%)

17%8%

Kredyt hipoteczny (28%)

54%40%

Opłacanie rachunków online (47%)

15%6%

Pożyczka samochodowa (32%)

59%40%Karta kredytowa (36%)

13%5%

Oszczędności w postaci metali szlachetnych

i biżuterii* (33%)

32%17%

Rachunek inwestycyjny (30%)

9%4%

Pożyczka hipoteczna / Linia kredytowa (36%)

28%15%

Pożyczka osobista (33%)

4%1%

Pożyczki / metale szlachetne i biżuteria

(31%)

26%14%

Płatności mobilne (40%)

1%0%

Ochrona przed kradzieżą tożsamości** (58%)

43%13%

Ubezpieczenie na życie (28%)

1%0%

Usługa monitorowania kredytu** (47%)

Posiadają rachunek / usługę Posiadają u głównego dostawcy(%) klientów bardzo zadowolonych z rachunku / usługi u głównego dostawcy

Klu

czow

e pr

oduk

ty i

usłu

gi r

ozlic

zeni

owe

**Dotyczy tylko USA*Metale szlachetne i biżuteria (np. złoto i diamenty)


Biorąc pod uwagę wartość, jaką ma wysoki poziom lojalności, ważne jest zrozumienie, jak główny dostawca może sprawić, że klient stanie się rzecznikiem marki.

Wyniki badania dowodzą, że 93% klientów w wysokim stopniu ufa swojej głównej instytucji finansowej (Wykres nr 7). Jednakże zdobycie całkowitego zaufania klientów, w odróżnieniu od umiarkowanego zaufania, przekłada się na

znacznie wyższy poziom poparcia. Dlatego warto inwestować w budowanie zaufania (Wykres nr 8).

Zaufanie jest zjawiskiem wielopłaszczyznowym, najczęściej powiązanym ze stabilnością instytucji i doświadczeniami klienta z marką. Ogromne znaczenie ma „sposób traktowania klienta”, następnie komunikacja, doradztwo i rozwiązywanie problemów. To rówież te elementy doświadczenia, które przedstawiamy w niniejszym raporcie jako perspektywy i możliwości (Wykres nr 9).

Siła zaufania

Wykres 9. Przyczyny całkowitego zaufaniaStabilność finansowa

Możliwość wypłaty środków

Procedury bezpieczeństwa

Skala firmy

Sposób traktowania klienta

Sposób komunikacji z klientemJakość usług doradczych

Rozwiązywanie problemów/ Rozpatrywanie skarg

Relacja z konkretnymi pracownikami

Naliczanie opłat

Oprocentowanie na koncie

Oprocentowanie pożyczek

Opinia znajomych / rodzinyDecyzja znajomych / rodziny o otwarciu lub

zamknięciu rachunkuOstatnie artykuły lub informacje w mediach

Stabilność instytucjonalna

Doświadczenia klienta z marką

Opłaty i oprocentowanie

Pozostałe

60%54%

51%42%

56%44%

41%38%

19%26%

24%20%

14%9%

8%

Wykres 7. Poziom zaufania do głównego dostawcy

Umiarkowane zaufanie

Minimalne zaufanie lub jego brak

Całkowite zaufanie

Zaufa-nie

44%

49%

7%

Wykres 8. Zależność między poziomem zaufania a poziomem poparcia dla GDUF

Bardzo duże prawdopodobieństwo rekomendacji

Neutralne podejście lub małe prawdopodobieństwo rekomendacji

Prawdopodobieństwo rekomendacji

68%20%

3%

50%

13%

30%

84%27%5%

Umiarkowane zaufanie Minimalne zaufanie lub jego brak

Całkowite zaufanie


Waga doświadczenia

Wykres 10. Przyczyny otwierania i zamykania rachunków bankowych przez klientów w ostatnich 12 miesiącach

Powody zamknięcia rachunku / rezygnacji z usługi

Powody otwarcia rachunku / skorzystania z usługi

41%33%Doświadczenie z dostawcami usług finansowych

30%32%Oprocentowanie / opłaty

29%28%Większa wygoda wynikająca z posiadania

wszystkiego w jednym miejscu

26%18%Lokalizacja oddziału / biura

28%17%Dostęp do oddziałów i usług bankowych

13%7%Opinia znajomego / członka rodziny

9%5%Informacje w mediach lub reklamach

5%6%Decyzja znajomego / członka rodziny o otwarciu lub zamknięciu rachunku

7%8%Pozostałe

2%3%Trudno stwierdzić

Respondenci często wymieniali też oprocentowanie i opłaty. Aspekt ten przedstawiono szczegółowo w kolejnym rozdziale raportu, który dotyczy istoty przejrzystego informowania klientów o opłatach i powiązanego z tym poziomu ich satysfakcji ze współpracy z bankiem. O ile dość wysoko cenią wygodę, dostęp do fizycznego oddziału banku był częściej warunkiem otwarcia rachunku i znacznie rzadziej powodem rezygnacji z niego.

Doświadczenie jest nie tylko kluczowym czynnikiem budowania zaufania, ale również wpływa na zachowania konsumentów. W przypadku klientów, którzy otworzyli lub zamknęli rachunek bankowy w ostatnim roku, jedyną wspólną i najczęściej wymienianą przyczyną było ich doświadczenie w kontaktach z dostawcami usług finansowych (Wykres nr 10).


Badanie doświadczeń i możliwościChcąc lepiej zrozumieć, jakie cechy banku cenią klienci, uczestnikom badania przedstawiono 31 korzyści, prosząc ich o wybranie pięciu najważniejszych i ocenienie ich w kontekście obecnego głównego dostawcy usług finansowych. Nie jest żadnym zaskoczeniem, że większość klientów przypisała wysokie znaczenie i wysoki poziom zadowolenia korzyściom powiązanym ze stabilnością instytucjonalną. Ciekawym wnioskiem jest jednak to, że banki nie spełniają niektórych podstawowych oczekiwań klientów, ale także mają możliwość wyróżnienia się i dostarczenia klientom wartości dodanej.

Zaufanie pierwszym krokiemJak wspomniano wcześniej, czynniki instytucjonalne, takie jak stabilność finansowa i procedury bezpieczeństwa, są kluczowymi czynnikami budowania całkowitego zaufania do głównego dostawcy usług finansowych. Dlatego klienci ocenili reputację dostawcy oraz bezpieczeństwo danych osobowych i finansowych jako bardzo ważne, a poziom satysfakcji z tych dwóch cech banku jest jednym z najwyższych (Wykres nr 11). Co więcej, istnieją potencjalne szanse na usprawnienie komunikacji w zakresie praktyk bezpieczeństwa i zwiększenie nie tylko zaufania, ale też wykorzystania elektronicznych i mobilnych usług bankowych, w przypadku których częstą barierą są właśnie kwestie bezpieczeństwa.

Perspektywa nr 1: Prosta i czytelna bankowość

Kluczowe szanse dla banków

Średnia

Śred

niPo

ziom

sat

ysfa

kcji

WysokaNiski/a

Wysoki

Zapewnia łatwy dostęp do oddziałów i bankomatów

Oferuje doskonałe usługi bankowości online

Zapewnia bezpieczeństwo danych osobowych

Chroni dane finansowe

Ma doskonałą reputację

Przejrzyście komunikuje wszelkie opłaty i wyraźnie wskazuje, jak ich uniknąć

Zapewnia doskonałe usługi bankowości mobilnej

Zapewnia dostęp do usług w miejscach innych niż banki

Zapewnia doskonałą jakość obsługi w centrum telefonicznym

Łatwość przeprowadzania częstych rozliczeń bankowych

Szybko odnosi się do zapytań

Wykres 11. Znaczenie korzyści i poziom satysfakcji

Istotność czynnika

Jasno przekazuje ważne informacje

Zaufanie Wygoda KomunikacjaWiększe ikony diamentów wskazują na korzyści omawiane w niniejszym rozdziale.


WygodaW swoich codziennych kontaktach z bankiem klienci poszukują prostych rozwiązań, na co wskazują niektóre, najbardziej przez nich cenione cechy banków (Wykres nr 11):

• łatwy dostęp do oddziałów i bankomatów,

• doskonałe usługi bankowości online,

• łatwość przeprowadzania częstych rozliczeń bankowych,

• szybkie odnoszenie się do zapytań.

Usługi bankowości mobilnej mają mniejsze znaczenie, prawdopodobnie ze względu na to, że są nowe, a zatem rzadziej wykorzystywane przez respondentów. Poziom satysfakcji z usług bankowości mobilnej jest zdecydowanie niższy niż w przypadku bankowości elektronicznej. Może to wynikać z relatywnie niedawnego włączenia urządzeń mobilnych jako kanałów komunikacji. Klienci oczekują możliwości wykonywania wszystkich operacji online na swoich urządzeniach mobilnych, ale wiele banków dopiero wprowadza takie udogodnienia.

Niemniej jednak, usługi bankowości mobilnej są cenione nieznacznie wyżej niż centra telefonicznej obsługi klienta,

co może wskazywać na to, że inwestycje banków w technologie mobilne na przestrzeni kilku ostatnich lat zaczynają być opłacalne. Dodatkowo, im więcej operacji bankowych przenosi się do kanałów samoobsługowych, tym bardziej złożonym kwestiom i problemom muszą sprostać centra telefonicznej obsługi klienta. A tymi z kolei coraz trudniej jest stale dobrze zarządzać ze względu na ich charakter.

Na szczęście w przypadku prostych i codziennych operacji bankowych klienci mają do dyspozycji wiele kanałów, a wybór mogą uzależniać od dostępu, doświadczenia i celów, jakie chcą osiągnąć (Wykres nr 12a). Na co dzień klienci najczęściej korzystają z internetu, następnie urządzeń mobilnych i bankomatów. Ale w ujęciu tygodniowym klienci znacznie częściej korzystają z usług online i bankomatów niż z jakichkolwiek innych kanałów. Ogólnie, są z nich też najbardziej zadowoleni w porównaniu z urządzeniami mobilnymi, wizytami w oddziale banku i centrami telefonicznej obsługi klienta (Wykres nr 12b). Nie jest to nic zaskakującego, gdy weźmie się pod uwagę poziom zaznajomienia klientów z tymi kanałami, względną łatwość dokonywania operacji i inwestycje poczynione przez banki.

Wykres 12b. Poziom satysfakcji z użytkowania poszczególnych kanałów (% bardzo zadowolonych klientów)

Centrum telefonicznej

obsługi klienta

Oddział lub biuro

Bankomaty

Urządzenia mobilne

Online/internet

36% 56%41%

26%10%

21%49%

30%20%

8%

35%57%

39%28%

17%

29%59%

39%30%

20%

20%53%

32%25%

15%

Wykres 12a. Użytkowanie kanałow (% klientów korzystających z danego kanału w określonych odstępach czasu)

Centrum telefonicznej obsługi klienta

Oddział lub biuro

Bankomaty

Urządzenia mobilne

Online/internet 20%

10%

9%

4%

3%

21%

18%

29%

37%

18%

8%

12%

7%

29%

33%

14%

40%

6%

10%

37%

37%

20%

49%

20%

9%

Codziennie Raz w miesiącu

Prawie nigdy / Nigdy

Raz w tygodniu

Kilka razy w roku

Wszystkich klientów Klientów korzystających raz w tygodniu

Klientów korzystających rzadziej niż raz w miesiącu

Klientów korzystających codziennie

Klientów korzystających raz w miesiącu

Poziomy satysfakcji dla:


Klienci niewątpliwie oczekują wygody, dlatego kanały elektroniczne, na czele których stoją usługi bankowości online o szerokim spektrum możliwości, stanowią preferowany wybór w przypadku częstych transakcji, zapytań o saldo rachunku i kwestii administracyjnych (Wykres nr 13).

Wprawdzie kanały elektroniczne zapewniają klientom swobodę dostępu do usług bankowych w dowolnym miejscu i czasie, jednak nie oznacza to, że zupełnie zrezygnowali z wizyt w oddziałach banku i kontaktu z jego pracownikami. W obszarze sprzedaży i doradztwa klienci powszechnie łakną osobistego kontaktu. W dużym stopniu preferowane są wizyty w oddziałach banku, ale centra telefonicznej obsługi są równie wygodne i pożądane, zwłaszcza gdy chcą uzyskać poradę. Centra telefonicznej obsługi klienta plasują się również zaraz za osobistymi wizytami w oddziale banku w przypadku rozwiązywania problemów, ponieważ zapewniają możliwość wygodnego kontaktu i rozmowy o dowolnej porze dnia i nocy. W wyniku przenoszenia rutynowych operacji bankowych do kanałów samoobsługowych, inwestowanie w centra telefonicznej obsługi klienta, które umożliwiają uzyskanie bardziej złożonych porad i rozwiązywanie bardziej skomplikowanych problemów, będzie stawało się coraz cenniejsze.

W badaniu poproszono klientów o wybranie jednego kanału, który preferują najbardziej w przypadku dokonywania określonych transakcji i zgłaszania określonych zapytań. Pamiętając o tym, że klienci często korzystają z więcej niż jednego kanału, zwłaszcza w procesie podejmowania

ważnych decyzji finansowych, nie tylko niezbędne jest określenie roli, jaką pełnią poszczególne kanały w przypadku każdej z wymienionych interakcji z bankiem, oraz zagwarantowanie na tyle prostych operacji, aby można je było wykonać bez jakichkolwiek problemów. Równie ważne jest określenie tego, jak łączyć dane klienta i historię jego interakcji, aby mógł dokończyć transakcje, przechodząc płynnie między kanałami w swoich wielopłaszczyznowych kontaktach z bankiem.

Zapewnienie klientom płynnego przechodzenia między urządzeniami lub kanałami często wymaga integracji rozwiązań technologicznych i danych, wyposażenia banku w podgląd indywidualnego klienta oraz w dostęp do szczegółowych informacji o jego rachunkach i interakcjach. Uzbrojone w te informacje banki mogą z większym powodzeniem identyfikować właściwe produkty i usługi, a następnie oferować, sprzedawać i świadczyć je za pośrednictwem najbardziej efektywnych kanałów. Projektowanie nadrzędnych doświadczeń klienta na podstawie szczegółowych interakcji w różnych kanałach, jak też dalsze wzbogacanie możliwości poszczególnych kanałów, pomoże instytucjom finansowym w dokonywaniu właściwych inwestycji i zapewnieniu klientom kontaktu z marką we wszystkich kanałach, z których korzystają w relacjach z firmami z innych branż, a których oczekują obecnie również od branży finansowej.

Wykres 13. Preferencja wśród klientów danego kanału w zależności od wykonywanej operacji

Oddział Centrum telefonicznej obsługi klienta

Bankomat Online/internet Urządzenia mobline

Inny sposób

20% 55%3% 4%16% 2%

12% 50%6% 10%21% 1%

40% 20%30% 5%4% 1%

49% 34%6% 3%5% 3%

52% 14%3% 2%28% 1%

30% 50%5% 3%8% 4%

65% 4% 20% 2%7% 2%

54% 3% 2%14%22% 5%

Perspektywa nr 1

Sprawdzenie salda

Opłacenie rachunków / Przelewy

Administrowanie kontem

Zgłoszenie / sprawdzenie statusu problemu

Zakup / sprzedaż inwestycji

Wpłata na rachunek

Uzyskanie porady

Sprzedaż


Niższy poziom satysfakcji klientów był szczególnie widoczny w kontekście jednej z najważniejszych korzyści: przejrzystych i czytelnych informacji o opłatach (Wykres nr 11). To paląca kwestia, którą stanowczo należy ulepszyć, ponieważ klienci, którzy w ubiegłym roku zmienili dostawcę usług finansowych wymieniali także oprocentowanie i opłaty jako niezmiernie ważne przyczyny zamknięcia rachunku bankowego. Opłaty to nie tylko źródło irytacji - dwa na pięć najczęstszych problemów, w przypadku których klienci wymagali wsparcia, były związane z nieoczekiwanymi kosztami i spornymi opłatami. Wyjaśnianie takich kwestii wymaga czasu i wysiłku, a i tak zaledwie 20% klientów zgłaszających taki problem jest bardzo zadowolonych z jego rozwiązania, za to aż 42% z nich jest mniej niż zadowolonych. Cztery główne czynniki wskazują na konieczność inwestycji w usprawnienie komunikacji banków w zakresie opłat: 1) waga tego czynnika, 2) częstotliwość występowania powiązanych z nim problemów, 3) bieżący poziom satysfakcji z rozwiązania problemów i 4) wpływ biznesowy.

Ogólnie, poziom satysfakcji z komunikacji banków jest również poniżej średniej. Każda interakcja z klientem, w każdym kanale, to szansa na zademonstrowanie prostoty i przejrzystości, co jest szczególnie ważne w przypadku klientów dopiero wybierających swojego dostawcę usług finansowych. O ile znajomi, rodzina i media społecznościowe pozostają ważnymi czynnikami opiniotwórczymi, najważniejszymi źródłami informacji są nadal źródła kontrolowane przez banki. Pozwalają im one na opisywanie produktów i usług oraz, co najważniejsze, opłat w zrozumiały sposób (Wykres nr 14).

Wyniki naszego badania potwierdza ostatni raport Brand Simplicity Index, opublikowany przez Siegel + Gale, w którym stwierdzono, że „w świecie przepełnionym skomplikowanymi rozwiązaniami prostota się wyróżnia. Zapewnia jasność w miejsce zamętu, decyzje w miejsce zwątpienia. A korzyści są realne. Prostota przekłada się na głębsze zaufanie i większą lojalność klientów, natomiast pracownikom toruje drogę do innowacji”.

W przypadku tego raportu respondentów poproszono o ocenę prostoty ich interakcji z markami i branżami. Kwestię „rozumienia, kiedy zostaną naliczone opłaty lub jak można ich uniknąć” uznano za najbardziej skomplikowany aspekt kontaktu z marką. To z kolei jest bardzo spójne z wykazanym w badaniu poziomem niezadowolenia.

Sektor bankowy otrzymał 517 na 1000 możliwych punktów, co daje mu 19-ste miejsce wśród 25 wymienionych branż. To oznaka przytłaczającej konieczności uproszczenia działań banków, zwłaszcza że konsumenci nie tylko porównują swoich dostawców usług finansowych z konkurencyjnymi firmami, lecz również z innymi branżami. Co więcej, konsumenci nie tylko tego oczekują, ale są też skłonni za to płacić: przytoczony wyżej raport pokazuje, że 41% badanych jest skłonnych uiszczać wyższe opłaty za prostsze sposoby kontaktu i ułatwioną interakcję z bankiem.

Komunikacja

38%29%

22%29%

13% 16% 14% 12% 10% 9%

Kontrolowane przez bank Rzecznicy marki

Witr

yny

inte

rnet

owe

bank

ów

Info

rmac

je

w o

ddzi

ałac

h ba

nków

Rekl

amy

w T

V

i/lub

radi

u

Rekl

amy

pras

owe

Wia

dom

ości

e-

mai

l

Prac

owni

cy

bank

ów

Znaj

omi i

/lub

ro

dzin

a

Med

ia

społ

eczn

ości

owe

Dor

adca

fin

anso

wy

Witr

yny

stro

n tr

zeci

ch

Wykres 14. Najważniejsze źródła informacji wykorzystywane podczas poszukiwania dostawcy usług finansowych


Po opanowaniu kwestii związanych z podstawowymi, codziennymi operacjami bankowymi, banki mają ogromną szansę wyróżnić się na tle konkurencji, wspierając klientów w osiąganiu ich celów finansowych. Dotychczas wiele perspektyw uzyskania korzyści z poprawy doświadczenia klienta z marką miało związek z uproszczeniem relacji, co często równa się raczej redukcji kluczowych problemów niż dostarczaniu znacznej wartości dodanej. Ponadto, wprowadzenie technologii i kanałów umożliwiających samoobsługę przyniosło pewien poziom wygody, który klienci szybko włączyli do codziennego życia. Stały dostęp do usług bankowych i procedury bezpieczeństwa umożliwiające bezpieczne wykonywanie operacji bankowych stanowią teraz uniwersalny wymóg i minimalne oczekiwania, za które klienci ogólnie nie są skłonni płacić więcej. Należy zatem zidentyfikować inne korzyści, które mogą stanowić źródło wzrostu przychodów.

Poza przejrzystością informacji o opłatach, wszystkie korzyści cechujące się niskim poziomem satysfakcji wiążą się z personalizacją doświadczeń klientów, budowaniem relacji i wspieraniem ich w podnoszeniu ich dobrobytu finansowego (Wykres nr 15). I chociaż nie są tak samo ważne dla każdego segmentu klientów, to uosabiają kluczowe słabości, znajdujące się na dwóch skrajnych końcach:

• szanse: wielu klientów jest skłonnych zwiększyć swoje zaangażowanie finansowe, jeśli wzrośnie wydajność usług świadczonych przez dostawcę,

• zagrożenia: tradycyjne banki mają niewielką przewagę konkurencyjną w stosunku do alternatywnych dostawców.

Jeśli te kwestie nie zostaną poruszone, alternatywni dostawcy mogą skoncentrować się na oferowaniu klientom takich możliwości, jak rekomendacja właściwych produktów i usług, tworzenie planów finansowych oraz dostęp do ekspertów finansowych.

Doradztwo

Perspektywa nr 2: Pomoc klientom w podejmowaniu decyzji finansowych


Wykres 15. Znaczenie korzyści i poziom satysfakcji

DoradztwoWiększe ikony diamentów wskazują na korzyści omawiane w niniejszym rozdziale.

WysokaNiski/a

Wysoki


Pozi

om s

atys

fakc

ji

Śred

ni

Średnia

Zapewnia dostęp do ekspertów finansowych

Personalizuje produkty i usługi zgodnie z potrzebami klienta

Zna historię kontaktu / interakcji z klientem

Inwestuje w dobrobyt finansowy klienta

Proaktywnie informuje o produktach, które mogą zainteresować klienta

Uwzględnia dotychczasową relację z klientem, proponując opłaty / oprocentowanie

Rekomenduje naprawdę potrzebne produkty / usługi

Zapewnia plan finansowy

Znajduje sposoby na oszczędności

Zna rachunki / usługi / transakcje klienta

Zawsze znajduje nowe sposoby na udoskonalenie działań biznesowych klienta

Pozi

om s

atys

fakc

ji

WysokaNiski/aIstotność czynnika

Wysoki


i rozwijającymi relacje z klientami (Wykres nr 16). Średni wynik uzyskały natomiast takie korzyści, jak większa przejrzystość informacji, która jest kolejną cechą banków postrzeganą jako minimalne oczekiwanie, wiążącą się raczej z zagrożeniami niż możliwościami, ale będąca warunkiem zaufania i przyznania prawa do udzielania porad.

Korzyści te oferują najwyższy potencjał zysku, ponieważ przekładają się bezpośrednio na wzrost sprzedaży wiązanej i długotrwałą relację z klientem. Wymaga to jednak indywidualnego, spersonalizowanego kontaktu. Wiedza o bieżących rachunkach, usługach, kontaktach i interakcjach z klientem to kolejny obszar nowych możliwości biznesowych. Możliwość przeanalizowania tych danych na tle całokształtu relacji z klientem i przekazanie ich sprzedawcom jest ważne w realizacji korzyści biznesowych.

Respondenci zapytani o to, co byliby skłonni zrobić, gdyby ich główny dostawca usług finansowych oferował lepsze możliwości w ramach wybranych przez nich korzyści, wykazali wyraźną chęć odzwajemnienia tych działań banku, ktore powodują, że stają się cenniejszymi klientami. Wysokie poziomy zaangażowania, zdefiniowanego jako skłonność do uiszczania wyższych opłat, rozszerzania rachunków i usług lub zwiększenia wartości depozytów i inwestycji, wiążą się z działaniami w zakresie doradztwa, personalizującymi

Trzy najważniejsze korzyści przekładające się na najwyższy poziom zaangażowania odzwierciedlają skłonność klientów do zwiększenia wartości swoich portfeli w zamian za to, że banki będą ich wspierać w osiąganiu celów finansowych i bankowych.

Inwestuje w dobrobyt finansowy klienta

Zapewnia plan pozwalający na osiągnięcie celów finansowych

Znajduje nowe sposoby na udoskonalenie działań biznesowych klienta

Nagradza lojalnych klientów

Znajduje sposoby na oszczędności

Zapewnia dostęp do ekspertów finansowych

Personalizuje produkty i usługi zgodnie z potrzebami klienta

Uwzględnia dotychczasową relację z klientem, proponując opłaty / oprocentowanie

Szanuje wymagania kulturowe lub religijne klienta

Rekomenduje naprawdę potrzebne produkty / usługi

Wykres 16. Czynniki zaangażowania, czyli co klienci są skłonni zrobić, jeśli GDUF zaoferuje lepszą jakość usług

Uiszczać wyższe opłaty Rozszerzać rachunki / usługi Zwiększać wartość depozytów / inwestycji

13%

17%

18%

11%

13%

16%

14%

14%

15%

9%

31%

30%

31%

29%

28%

27%

28%

28%

27%

31%

29%

25%

22%

25%

23%

20%

20%

19%

18%

20%

73%

72%

71%65%

64%

63%

62%61%

60%

60%

#1

#2

#3

#4

#5

#6

#7#8

#9

#10

Banki zajmują czołową pozycję, jeśli chodzi o wielokanałowe doświadczenie i dostęp do danych klientów, a funkcje zdalnej bankowości coraz częściej obejmują również tworzenie planów finansowych. Jak zauważono w e-booku opublikowanym w 2013 roku przez EY i Knowledge@Wharton, Mobile Banking: Financial Services Meet the Electronic Wallet, banki, za pośrednictwem kart kredytowych i historii transakcji, widzą wszystko, co robi klient, a to pozwala im na oferowanie ściśle dopasowanych produktów i usług.


Łączenie możliwości dystrybucyjnych z dostępem do danych i narzędzi analitycznych sprawia, że banki mają wyjątkowe możliwości poszerzania swojej wiedzy o klientach i zapewniania im usług doradczych w sposób wygodny i wysoce spersonalizowany.

Dane mogą być również agregowane i dostarczane klientom w celu wspierania ich w zarządzaniu finansami. Umożliwia to bowiem klientom zrozumienie schematów rządzących ich wydatkami, jak również uzyskanie informacji o innych klientach o podobnym profilu i celach. Biorąc pod uwagę możliwości dostępu zarówno do wewnętrznych, jak i zewnętrznych danych, banki mają wyjątkową możliwość dostarczenia klientom naprawdę znaczących dla nich informacji.

Warto podkreślić, że banki mają do dyspozycji więcej niż jeden sposób na zapewnienie klientom usług, a klienci są otwarci na otrzymywanie ich innymi drogami (Wykres nr 17). O ile osobista rozmowa ma największe znaczenie w przypadku uzyskiwania indywidualnej porady, to zainteresowaniem cieszą się także możliwości zdalnego kontaktu. Podejmowanie właściwych decyzji inwestycyjnych będzie zależało od ogólnych strategii podejścia do klienta i od dystrybucji, jak również analizy określonych preferencji każdego z segmentów. Realizacja korzyści będzie z kolei wymagała ostrożnego planowania działań, w tym wyraźnego zdefiniowania roli poszczególnych kanałów, wyposażenia pracowników i doradców w jednakowe umiejętności oraz wsparcia ich w postaci szkoleń, a także dopasowania struktur wynagrodzeń i priorytetów do pożądanych zachowań.

Perspektywa nr 2

61%Spotkanie w cztery oczy

48%Rozmowa telefoniczna z pracownikiem centrum obsługi klienta w dowolnym dniu i o dowolnej godzinie

49%Korzystanie z narzędzi online do zarządzania finansami

50%Rozmowa telefoniczna z pracownikiem oddziału, którego znam, w godzinach pracy

31%Czat wideo z domu lub pracy

Wykres 17. Odsetek klientów częściowo lub bardzo zainteresowanych poszczególnymi sposobami uzyskiwania porady

Jak wynika z opublikowanego w grudniu 2013 roku raportu firmy Forrester Research, Inc. („Financial Service Brands Fail to Earn TRUE Consumer Trust”) może to przełożyć się na wzrost zaufania. W raporcie stwierdzono, że „marki z sektora usług finansowych od dawna cierpią na brak zaufania ze strony konsumentów, ale kryzys finansowy z 2008 roku dodatkowo zaszkodził relacjom z klientami. Niezależnie od tego, jak wyboista to będzie droga, firmy z sektora usług finansowych muszą dążyć do zapewnienia wysokiego poziomu zaufania do marki, aby móc ją budować.” Jednym z najważniejszych czynników przywracania zaufania klientów są wysoce spersonalizowane oferty produktowe. „Wysokiej jakości produkty spełniające potrzeby klientów to kluczowy warunek budowania zaufania w obszarze usług finansowych.”



Rozwiązywanie problemówRozwiązywanie problemów niesie ze sobą zarówno szanse, jak i zagrożenia. Być może nie istnieje żaden większy test dla głównych dostawców usług finansowych niż obsługa klientów żądających wsparcia w zakresie rozwiązywania problemów. Skuteczna współpraca z klientami, a nawet proaktywne docieranie do nich w przypadku wystąpienia problemu, ma kluczowe znaczenie. Chociaż poziomy satysfakcji z korzyści związanych z rozwiązywaniem problemów są wyższe od średnich (Wykres nr 18), nadal istnieje możliwość znacznej poprawy dla banków dających sobie lepiej radę w tym obszarze, a także większe zagrożenia dla tych, które sobie z tym nie radzą.

Jedna trzecia respondentów deklaruje, że zgłosiła problem w ostatnich 12 miesiącach i skontaktowała się w tej sprawie z dostawcą usług finansowych (Wykres 19a). Ta ważna interakcja to wyjątkowa okazja dla instytucji nie tylko na rozwiązanie problemu, lecz również na zwiększenie lojalności do poziomu, w którym klienci podwyższą poziom swoich inwestycji w usługi dostawcy. Analiza zależności między rozwiązaniem problemu a lojalnością klientów, w porównaniu z poziomem satysfakcji z produktów, kanałów i korzyści, wykazała, że rozwiązanie problemu ma znacznie większe oddziaływanie (Wykres nr 19). Oznacza to, że dla jednej trzeciej klientów to, jak ich problem został rozwiązany, stanowi kluczowe doświadczenie budujące lojalność i wpływające na przyszłe perspektywy biznesowe.

Częstotliwość rozwiązywania problemów% klientów, którzy kontaktowali się ze swoim dostawcą usług finansowych w sprawie problemu w ostatnich 12 miesiącach

Względny wpływ (%) różnych doświadczeń na poziom poparcia

Poziom satysfakcji z rozwiązania problemu

25% bardzo zadowolonych

42% zadowolonych

33% mniej niż zadowolonych

34% Tak

Satysfakcja z produktu

Satysfakcja z kanału

Satysfakcja z korzyści

Satysfakcja z rozwiązania problemu

56%

4% 7%

33%Wpływ

Wykres 19a. Wykres 19b.

Perspektywa nr 3: Kiedy pojawiają się problemy, staraj się wczuć w rolę klienta


Rozwiązywanie problemów

Wykres 18. Znaczenie korzyści i poziomu satysfakcji

Wysoka

Wysoki

Pozi

om s

atys

fakc

ji

Śred

ni

Średnia

Współpracuje z klientem w przypadku wystąpienia problemu lub potrzeby wsparcia

Kontaktuje się z klientem, gdy istnieje prawdopodobieństwo wystąpienia problemu

Pozi

om s

atys

fakc

ji

WysokaNiski/a

Wysoki


Większe ikony diamentów wskazują na korzyści omawiane w niniejszym rozdziale.

Niski/a


Biorąc pod uwagę siłę skutecznego rozwiązywania problemów, większość klientów deklaruje, że ich instytucje nie wykorzystują maksymalnie swoich możliwości. Spośród 25% klientów, którzy wskazali, że są bardzo zadowoleni ze sposobu rozwiązania problemu, dwie trzecie stanowią rzecznicy marki (Wykres nr 20), co z kolei wiąże się z konsolidacją przez nich większości lub wszystkich swoich operacji u tego dostawcy. Ale nie wszyscy są zadowoleni, a rezultaty niekoniecznie muszą być zgodne ze status quo. W rzeczywistości ci, którzy są mniej niż zadowoleni wykazują również niższy poziom lojalności niż osoby, które nie doświadczyły żadnego problemu. Z kolei 19% niezadowolonych i 32% bardzo niezadowolonych klientów deklaruje, że zrezygnowało częściowo lub całkowicie z prowadzenia rachunków i innych usług u danego dostawcy (Wykres nr 21).

Wykres 21. Zmiany biznesowe dokonane przez klientów, którzy wymagali wsparcia w rozwiązaniu problemu

Bardzo zadowolony

Zadowolony

Neutralny

Niezadowolony

Bardzo niezadowolony

Problem nierozwiązany

11%

+39% — 6%

4%

3%

5%

3%

9%

25%

28%

16%

10%

5%

7%

38%

33%

55%

73%

68%

58%

68%

51%

41%

5%

18%

27%

18%

1%

1%

5%

4%

1%

Przeniosłem/am do dostawcy wszystkie swoje produkty i usługi

Przeniosłem/am do dostawcy więcej swoich produktów i usług

Nic się nie zmieniło Zrezygnowałem/am z niektórych rachunków / usług

Zrezygnowałem/am ze wszystkich rachunków / usług

6%

2%

1%

Suma


Wykres 20. Zależność między poziomem zaufania a poziomem poparcia

80%

60%

40%

20%

0%Bardzo

zadowolonyZadowolony

Neutralny

Niezadowolony

Bardzo niezadowolony

Problem nierozwiązany

Poparcie (39%) wśród klientów, u których nie wystąpił żaden problem

% klientów, którzy deklarują bardzo duże prawdopodobieństwo rekomendacji GDUF z powodu poziomu satysfakcji z rozwiązania problemu

Popa

rcie

(%

klie

ntów

z d

użym

pra

wdo

podo

bień

stw

em

reko

men

dacj

i GD

UF)



Kolejnym elementem będącym obszarem mozliwości jest kwestia opłat. Stanowią 15% wszystkich zgłaszanych problemów (Wykres nr 22) i są prawdopodobną przyczyną utraty klientów. Zajmują drugie miejsce, tuż przed odmowami kredytów jako źródłem niezadowolenia (Wykres nr 23).

Krótkoterminowo - skupienie się na określonych zagadnieniach przyniesie lepsze rezultaty, ponieważ rozwiązywanie problemów wiąże się ze zdecydowanymi korzyściami. Udoskonalenie procesu rozwiązywania problemów we wszystkich obszarach, zwłaszcza w zakresie opłat, zapobiegnie kwestii, którą cechuje niższy od średniego poziom satysfakcji.

Inwestowanie w centra telefonicznej obsługi klienta, które preferuje 30% badanych w kontekście zgłaszania lub uzyskiwania informacji o problemie, również może przynieść natychmiastową poprawę. Skuteczne rozwiązywanie problemów wpływa na poziom lojalności, więc wyposażenie pracowników centrów telefonicznej obsługi klienta w umiejętności pozwalające na radzenie sobie w takich sytuacjach, wzmacnia relacje z klientami i stwarza nowe możliwości sprzedaży. Stanowi zatem naturalną strategię, którą należy podążać.

*Odmowa obejmuje wnioski kredytowe / pożyczkowe i opłaty przy dokonywaniu zakupów

Wykres 23. Poziom satysfakcji z rozwiązania problemu w zależności od rodzaju

Suma

Standardowe operacje

Spór, utrata lub kradzież karty

Opłaty

Wpłata / depozyt

Przetwarzanie

Odmowa*

Bardzo zadowolony

Zadowolony Mniej niż zadowolony

25%

24%

35%

20%

21%

19%

18%

42%

48%

42%

39%

45%

45%

37%

33%

28%

23%

41%

34%

36%

45%

Wykres 22. Rodzaje występujących problemów

Standardowe operacje

Spór, utrata lub kradzież karty

Opłaty

Wpłata / depozyt

Przetwarzanie

Odmowa*

Inny problem

29%20%

15%8%8%7%

13%


Wyniki segmentowe

Wymagania klientów w stosunku do produktów, ich postawy i preferencje nie są uzależnione od kraju, czy regionu. Na podstawie odpowiedzi ponad 32 tysięcy respondentów stworzyliśmy 8 segmentów klientów (Wykres nr 24) o podobnych zachowaniach, oczekiwaniach, preferencjach, a zatem również rozwiązaniach.

Segmentacja pozwala spojrzeć na klientów z unikalnej perspektywy i podkreślić możliwości inwestycyjne, które są podstawą opracowywania strategii według segmentów. Dzięki temu możliwe jest bardziej efektywne inwestowanie zasobów banków w te grupy klientów, które przeważają lub stanowią grupę docelową ich przyszłych działań.


Sfrustrowani i niemobilni Elity Tradycjonaliści Mobilni pionierzy

• Starsi, gorzej wykształceni, o niższych dochodach gospodarstwa domowego i niższych aktywach dostępnych na potrzeby inwestowania.

• Niższy poziom lojalności i zaufania• Najbardziej krytyczni wobec

swojego głównego dostawcy usług finansowych i branży ogółem.

• Rzadko korzystają z wizyt w oddziałach, jak i kanałów zdalnego dostępu.

• Nie są skłonni do zmiany produktów, ponieważ mają poczucie, że wszyscy dostawcy są tacy sami.

• Wysoki wskaźnik skarg, zwłaszcza dotyczących nieoczekiwanych opłat, oraz niski poziom satysfakcji z rozwiązania problemów.

• Starsi, dobrze wykształceni, o wysokich dochodach gospodarstwa domowego i aktywach.

• Wysoki poziom lojalności i zaufania.

• Drugie miejsce pod względem liczby posiadanych produktów.

• Intensywnie korzystają z kanałów mobilnych.

• Cenią narzędzia do zarządzania finansami umożliwiające samoobsługę i własne rozeznanie na podstawie źródeł online.

• Gorzej wykształceni, o najbardziej ograniczonych dochodach.

• Z najmniejszą liczbą produktów, ale skłonni do zwiększenia zaangażowania, jeśli oferuje się im nowe sposoby dokonywania operacji.

• Korzystają z kanałów zdalnego dostępu, choć preferują wizyty w oddziałach.

• W ciągu tygodnia najczęściej korzystają z bankomatów.

• Cenią nagradzanie za lojalność.

• Młodzi, dobrze wykształceni, o wysokich dochodach gospodarstwa domowego i aktywach dostępnych na potrzeby inwestycji.

• Najwyższy poziom lojalności i zaufania.• Postrzegają banki jako stosunkowo

mało zróżnicowane w porównaniu z alternatywnymi dostawcami.

• Posiadają najwięcej produktów.• Najczęściej otwierają i zamykają

rachunki.• Najbardziej skłonni do doświadczania

problemów wymagających wsparcia, ale zapewniają największe zwroty w przypadku wielce zadowalającego rozwiązania problemu.

• Cenią doradztwo finansowe zarówno w kontaktach osobistych, przez telefon, czat wideo, jak i w ramach samoobsługi.

Nota: Wartość zarządzanych aktywów jest określona na podstawie odpowiedzi respondentów na pytanie dotyczące wyceny ich aktywów finansowych z wyłączeniem kont emerytalnych i nieruchomości. Informacje dotyczące standaryzacji danych finansowych znajdują się w rozdziale zatytułowanym „Metodologia badania”.

Identyfikacja segmentów klientów

Sfrustowani i niemobilni

Samowystarczalni

Wyważeni

Zachowawczy

Elity

TradycjonaliściOdkrywcy

nowego świata

Mobilni pionierzy

Wykres 24. Osiem globalnych segmentów klientów

Zaangażowanie klientów(skłonność do uiszczania wyższych opłat w zamian za kluczowe korzyści)

Duże

Małe

Róż

nico

wan

ie k

onku

renc

yjne

ban

ków

kon

tra

alte

rnat

ywni

dos

taw

cy

Małe Duże

Wartość zarządzanych aktywów w ogóle populacji

Populacja względna

10%–19% 20% i więcej1%–9%

Samowystarczalni Wyważeni Zachowawczy Odkrywcy nowego świata

• Starsi, mniej wykształceni, o ograniczonych zasobach finansowych.

• Mniejsza lojalność i zaufanie, ale też brak skłonności do otwierania nowych lub zamykania istniejących rachunków.

• Cenią wygodę (usługi bankowości online, dostęp do bankomatów / oddziałów, prostotę wykonywania operacji), rzadziej korzystają z wizyt w oddziałach banku.

• Preferują własne rozeznanie i korzystanie z narzędzi samoobsługi od rozmowy z doradcą.

• Skromniejsze aktywa w stosunku do dochodów.

• Rzadko otwierają nowe lub zamykają istniejące rachunki.

• Czują się komfortowo korzystając z kanałów online, ale cenią możliwości nawiązania relacji oferowane przez tradycyjne banki.

• Cenią przejrzystość informacji o opłatach i wsparcie w rozwiązywaniu problemów.

• Młodsi, gorzej wykształceni, o ograniczonych przepływach pieniężnych i oszczędnościach.

• Skłonni do rekomendowania swojego dostawcy i ufania mu, ale posiadają stosunkowo niewielkie portfele.

• Cenią bezpieczeństwo danych osobowych i finansowych oraz przejrzystość informacji o opłatach.

• W przypadku większości usług zdecydowanie preferują korzystanie z wizyt w oddziałach banku.

• Młodsi, dobrze wykształceni, o stosunkowo skromnych dochodach gospodarstwa domowego i znacznych oszczędnościach w stosunku do dochodów.

• Intensywnie korzystają z nowych technologii.

• Wysoka lojalność wobec głównego dostawcy usług finansowych i zaufanie do niego, ale zajmują drugie miejsce, jeśli chodzi o częstość otwierania nowych i zamykania istniejących rachunków.

• Otwarci na możliwości, w tym szersze spektrum kanałów i nowe podmioty na rynku, oferujące nowe sposoby dokonywania operacji finansowych.

• Postrzegają banki jako stosunkowo mało zróżnicowane w porównaniu z alternatywnymi dostawcami.


Wykres 25. Segmentacja klientów w zależności od położenia geograficznego

Każdy kraj posiada unikalną reprezentację klientów w poszczególnych segmentach i wykazuje podobieństwo z innymi państwami w ramach tego samego lub innego regionu geograficznego. Wpływa na to szereg czynników zewnętrznych, w tym stabilizacja gospodarcza i polityczna oraz stabilność sektora bankowego, normy kulturowe, nowe technologie, poziom dochodów i zamożności społeczeństwa. To z kolei umożliwia czerpanie nowych informacji i inspiracji w celu poznawania

strategii i rezultatów uzyskanych w tych krajach, które cechuje podobna segmentacja klientów.

Na poniższym diagramie pogrupowano kraje w oparciu o podobieństwa w obszarze segmentacji klientów, niezależnie od odległości geograficznej między nimi (Wykres nr 25). Segmenty stanowiące przynajmniej jedną piątą populacji zaznaczono, aby pokazać, jakie typy klientów przeważają w danym kraju.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Mobilni pionierzy Elity Odkrywcy nowego świata Wyważeni

Tradycjonaliści Samowystarczalni Sfrustrowani i niemobilniZachowawczy

Świat

Korea PołudniowaSingapur

TurcjaKolumbiaIndonezja

KeniaWietnam

MeksykRosja

Nigeria

Japonia

MalezjaBrazylia

EgiptChile

ArgentynaArabia Saudyjska

RPASzwajcaria

NiemcyPortugalia

UkrainaAustralia

AustriaPolska

Wielka Brytania

FrancjaHiszpania

Włochy

DaniaIrlandiaCzechy

HolandiaSzwecja

NorwegiaFinlandia

Belgia

KanadaStany Zjednoczone

LuksemburgHong Kong (SAR)

IndieChiny


Segmenty opracowano na podstawie takich czynników jak: posiadanie produktów, preferencje kanałów, postawy, powody do zaufania, dochody i aktywa. Dodatkowe rozróżnienia w ramach segmentów można wyraźnie zaobserwować w odniesieniu do profili demograficznych klientów, które z kolei warto wykorzystać do targetowania i identyfikacji. Przedstawiamy niektóre z cech charakterystycznych, różniących poniższe osiem segmentów. Na ich podstawie instytucje

finansowe mogą opracować porównywalne schematy dla własnej bazy klientów (Wykres nr 26). Chociaż wiek klientów w przypadku niektórych segmentów jest wyraźnie niższy lub wyższy, to wykształcenie (procent absolwentów uczelni wyższych) wykazuje wyraźny skok z segmentu klientów, którzy są najmniej zamożni, do tych, którym finansowo powodzi się najlepiej.

Mobilni pionierzy Elity

Odkrywcy nowego świata

Wyważeni Zachowaw-czy

Tradycjona-liści

Samowystar-czalni

Sfrustrowani i niemobini Suma

% populacji 6% 11% 12% 10% 22% 15% 14% 10% 100%

Płeć

Mężczyzna 59% 57% 53% 53% 51% 48% 49% 53% 52%

Kobieta 41% 43% 47% 47% 49% 52% 51% 47% 48%

Wiek (w latach)

18–34 43% 26% 44% 27% 41% 39% 32% 33% 36%

35–49 37% 31% 29% 35% 24% 25% 26% 27% 28%

50 i więcej 20% 43% 27% 38% 35% 36% 42% 40% 36%

Wykształcenie

Absolwent uczelni wyższej

80% 70% 75% 59% 53% 53% 51% 47% 59%

Dochód gospodarstwa domowego*

Mediana $48,571 $46,667 $29,584 $41,429 $18,667 $16,358 $29,922 $25,000 $28,090

Wartość aktywów*

Mediana $250,000 $122,393 $93,750 $46,875 $31,875 $31,875 $28,684 $30,984 $46,875

% wartości aktywów zarządzanych

25% 21% 18% 7% 11% 7% 6% 5% 100%

Wykres 26. Charakterystyka segmentów

*Informacje dotyczące standaryzacji danych finansowych znajdują się w rozdziale zatytułowanym „Metodologia badania”.


Zmiany w poziomach zaufania do sektora bankowego często odzwierciedlają odczucia klientów w stosunku do ich głównego dostawcy usług finansowych. Jest to szczególnie czytelne w przypadku segmentów „mobilnych pionierów” i „odkrywców nowego świata”, chrakteryzujących się najwyższym poziomem poparcia i zaufania, oraz segmentu „sfrustrowanych i niemobilnych”, znajdujących się po przeciwległej stronie skali (Wykres nr 28).

Wysoki poziom poparcia w segmencie „mobilnych pionierów” wynika częściowo z kontaktu z różnymi instytucjami i częstego monitorowania rynku konkurencji, w ramach bogatego portfela produktów finansowych. Stosunkowo duże portfele mają też

„elity” i „odkrywcy nowego świata”. To klienci tych trzech segmentów najczęściej otwierali i zamykali rachunki bankowe w ciągu ubiegłego roku, co pozwala im ocenić ich głównego dostawcę i porównać go z konkurencją. I to oni wybierają rozwiązania najlepiej dopasowane do swoich potrzeb.

Najbardziej zauważalną różnicą jest brak rachunków bieżących w segmencie „odkrywców nowego świata”, którzy posiadają większą od średniej liczbę produktów, w tym konta oszczędnościowe i usługi bankowości online. Najniższy wskaźnik posiadania usług bankowości elektronicznej / opłacania rachunków online i kart kredytowych cechuje „tradycjonalistów”. Często jednak posiadają oni karty

Mimo że ogólnie, w skali globalnej poziom zaufania do sektora bankowego w ciągu ostatnich 12 miesięcy wzrósł, nie jest to prawdziwe dla wszystkich segmentów (Wykres nr 27). Największy wzrost zaufania zaobserwowano w segmencie „mobilnych pionierów” i „odkrywców nowego świata”,

odpowiednio 64% i 47%. Natomiast największy spadek nastąpił w segmencie „sfrustrowanych i niemobilnych” i wyniósł 38%. Pozostałe segmenty wykazywały różne zmiany w poziomie zaufania, lecz w każdym przypadku około połowa respondentów deklarowała, że ich zaufanie nie zmieniło się.

Świat

Mobilni pionierzy

Elity


Wyważeni

Zachowawczy

Tradycjonaliści

Samowystarczalni

Sfrustrowani i niemobilni

Wzrosło Nie zmieniło się Zmalało

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Wykres 27. Jak zmieniło się Twoje zaufanie do sektora bankowego w ostatnich 12 miesiącach?

Wykres 28. Poziomy zaufania, poparcia i liczba posiadanych produktów

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

12

10

8

6

4

2

0Mobilni

pionierzyElity Odkrywcy

nowego świata


Tradycjona- liści

Samo-wystarczalni


Świat

Odsetek klientów całkowicie ufających swojemu GDUF Odsetek klientów, którzy z dużym prawdopodobieństwem zarekomendują swojego GDUF

Liczba posiadanych produktów finansowych (średnia)

Zaufanie do branży i instytucji


wielokrotnego użytku typu pre-paid i niemal zawsze konto oszczędnościowe (Wykres nr 29).

Klienci z segmentu „mobilnych pionierów”, o najwyższej średniej liczbie produktów, są generalnie najmniej skłonni do posiadania ich u swojego głównego dostawcy usług finansowych. Przykładowo - 88-94% z nich posiada konto oszczędnościowe, usługi bankowości elektronicznej / opłacania rachunków online oraz karty kredytowe, ale zaledwie 64-72% korzysta z nich u głównego dostawcy usług finansowych. Najbardziej skłonni do posiadania tych produktów u swojego głównego dostawcy są „samowystarczalni” (70-91% czasu), zwłaszcza w przypadku rachunków bieżących (95%).

Liczba posiadanych produktów i poziom satysfakcji Najwyższy poziom satysfakcji z podstawowych rachunków posiadanych u głównego dostawcy usług finansowych dotyczy przede wszystkim usług online i opłacania rachunków przez internet, jak również płatności mobilnych. Wynik ten jest dość spójny dla wszystkich segmentów. Być może dlatego, że klienci celowo zdecydowali się na posiadanie tych produktów u swojego głównego dostawcy usług finansowych. Wyjątek stanowią klienci z segmentów „sfrustrowanych i niemobilnych”, którzy ogólnie są mniej zadowoleni ze swoich rachunków, niezależnie od ich rodzaju.




Tradycjona-liści

Samowystar-czalni

Sfrustrowani i niemobilni Suma Poziom

satysfakcji*

Rachunek oszczędnościowy 94% 86% 96% 84% 72% 82% 65% 51% 78% 37%

Usługi bankowości online 92% 95% 90% 97% 47% 14% 97% 56% 69% 47%

Karta kredytowa 88% 87% 72% 80% 43% 34% 57% 47% 59% 36%

Opłacanie rachunków online 89% 87% 73% 78% 31% 13% 75% 32% 54% 47%

Rachunek bieżący 69% 87% 9% 75% 45% 22% 68% 65% 52% 39%

Polisa ubezpieczeniowa na życie 87% 68% 66% 69% 23% 29% 22% 25% 43% 28%

Rachunek inwestycyjny 80% 75% 54% 26% 15% 17% 12% 15% 32% 30%

Indywidualne konto emerytalne 69% 61% 29% 45% 17% 19% 14% 17% 29% 33%

Pożyczka osobista 73% 30% 30% 36% 21% 22% 20% 21% 28% 33%

Płatności mobilne 87% 39% 61% 13% 13% 14% 11% 9% 26% 40%

Karty pre-paid wielokrotnego użytku 72% 36% 42% 10% 16% 27% 20% 17% 27% 33%

Kredyt hipoteczny 52% 25% 11% 46% 7% 7% 10% 15% 17% 28%

Kredyt samochodowy 67% 18% 14% 30% 7% 7% 7% 9% 15% 32%

Oszczędności w postaci metali szlachetnych i biżuterii

51% 20% 21% 10% 9% 8% 5% 6% 13% 33%

Pożyczka hipoteczna 57% 9% 9% 14% 3% 5% 1% 4% 9% 36%

Pożyczki pod zastaw metali szlachetnych i biżuterii

26% 3% 4% 2% 2% 2% 1% 2% 4% 31%

Liczba posiadanych produktów (średnia) 11.5 8.2 6.8 7.1 3.7 3.2 4.8 3.9 5.5

Średni poziom satysfakcji z produktu 39% 39% 38% 35% 42% 35% 40% 20% 37%

*% klientów deklarujących bardzo wysoki poziom satysfakcji z produktu, jeśli jest to produkt GDUF

Wykres 29. Posiadanie produktów i poziom satysfakcji


Usługi bankowe na odległość nie są już odległą rzeczywistością. Centrum codziennych operacji bankowych stanowią bankomaty, usługi online / internetowe

i urządzenia mobilne, z których korzysta 48% wszystkich klientów, a w przypadku niektórych segmentów nawet 75% (Wykres nr 30).

Wygoda, jaką zapewniają te kanały oraz wysokie poziomy ich wykorzystywania, nie byłaby możliwa bez wyraźnego podkreślenia kwestii bezpieczeństwa. Wydaje się być to warunkiem wejścia w przypadku każdego segmentu klientów, o czym świadczy fakt, że takie aspekty jak „zapewnia bezpieczeństwo danych osobowych” oraz „chroni dane finansowe” znajdują się wśród pięciu najważniejszych korzyści wszystkich klientów, a ogółem stanowią dwie najważniejsze (Wykres nr 31). Poziomy satysfakcji są:

• najwyższe w segmentach „mobilnych pionierów” i „elit”, które cechują się również najwyższym poziomem korzystania z usług online i usług internetowych,

• najniższe w segmencie „sfrustrowanych i niemobilnych”, który cechuje się drugim najniższym poziomem korzystania z usług online i usług internetowych oraz częstszym korzystaniem z bankomatów.

Przyczynami niewielkiego korzystania z kanałów zdalnego dostępu, które warto zweryfikować, są obawy

o bezpieczeństwo, brak znajomości dostępnych zabezpieczeń, brak dostępu do takich usług na rynkach klientów lub praktyczne doświadczenia.

W ogólnym rankingu w czołówce pięciu najważniejszych korzyści są: prostota, czyli łatwo dostępne oddziały i bankomaty, doskonałe usługi bankowości online oraz bezpieczeństwo w ramach tego rodzaju bankowości.

Przejrzystość informacji o opłatach i o tym, jak można ich uniknąć, stanowi we wszystkich segmentach przedmiot niepokoju, przy czym każdy segment klientów wykazuje niższy poziom zadowolenia w tym niezwykle ważnym obszarze. Oznacza to, że klienci chcą, aby banki oszczędzały ich środki, co przekłada się na chęć korzystania z niskokosztowych produktów bankowych. Ponadto, „sfrustrowani i niemobilni” wykazują najniższy poziom satysfakcji ze wszystkich segmentów. Tuż za nimi plasują się „wyważeni”, dla których i tylko dla nich jest to najważniejsza korzyść, a zatem luka o wysokim priorytecie, którą można zapełnić.

Wykres 30. Użytkowanie kanałów (co najmniej raz w tygodniu)




Tradycjo-naliści

Samowys-tarczalni

Sfrustrowani i niemobilni Suma

Oddział lub biuro 46% 23% 27% 18% 27% 26% 11% 18% 24%

Centrum telefonicznej obsługi klienta

34% 10% 17% 7% 12% 11% 5% 11% 12%

Bankomat 76% 61% 63% 55% 57% 57% 50% 50% 58%

Usługi online / internetowe 79% 79% 67% 76% 45% 27% 71% 45% 57%

Urządzenia mobilne 69% 34% 48% 24% 26% 23% 20% 17% 30%

Średnia w przeliczeniu na jeden kanał*

75% 58% 59% 52% 43% 36% 47% 37% 48%

*Bankomat, Online/Internet, urządzenie mobilne

Możliwość nr 1: Prosta i czytelna bankowość

Możliwości inwestycyjne w poszczególnych segmentach klientów


Wykres 31. Znaczenie korzyści dostarczanej przez GDUF i poziom satysfakcji z niej (zacienione pola przedstawiają korzyści znajdujące się w piątce najczęściej wybieranych korzyści w każdym segmencie klientów)



Wyważeni Zacho-wawczy

Tradycjo-naliści

Samowys-tarczalni

Sfrustrowani i niemobilni Łącznie

Zapewnia bezpieczeństwo danych osobowych 44% 40% 36% 33% 40% 37% 37% 19% 36%

Chroni dane finansowe 48% 42% 43% 35% 38% 35% 37% 15% 37%

Zapewnia łatwy dostęp do oddziałów i bankomatów 50% 46% 50% 42% 49% 45% 44% 25% 44%

Przejrzyście informuje o opłatach i o tym, jak ich uniknąć

36% 26% 28% 23% 28% 24% 25% 8% 25%

Oferuje doskonałe usługi bankowości online 49% 48% 45% 44% 44% 37% 50% 24% 45%

Ma doskonałą reputację 45% 48% 42% 41% 45% 41% 42% 20% 42%

Niezwłocznie kontaktuje się w przypadku wystąpienia problemów w ramach konta

37% 36% 32% 29% 34% 27% 30% 12% 30%

Oferuje niskokosztowe produkty bankowe 34% 25% 27% 24% 27% 24% 29% 13% 26%

Współpracuje w przypadku problemów lub potrzeby wsparcia

32% 36% 31% 31% 35% 31% 33% 12% 31%

Szybko odnosi się do zapytań 35% 35% 34% 29% 37% 33% 38% 15% 33%

Ułatwia przeprowadzanie najczęściej wykonywanych operacji

37% 41% 35% 39% 40% 31% 37% 20% 35%

Legenda:• Kolor oznacza częstotliwość

wyboru jako jednej z pięciu najważniejszych korzyści

• % odzwierciedla odsetek respondentów „bardzo zadowolonych” z korzyści zapewnianej przez głównego dostawcę usług finansowych

W przypadku identycznych wartości częstotliwość wyboru została powtórzona w niektórych segementach

Pierwsza najczęściej wybierana korzyść wśród pięciu najważniejszych

Trzecia najczęściej wybierana korzyść wśród pięciu najważniejszych

Piąta najczęściej wybierana korzyść wśród pięciu najważniejszych

Druga najczęściej wybierana korzyść wśród pięciu najważniejszych

Czwarta najczęściej wybierana korzyść wśród pięciu najważniejszych

klientów, którzy są „bardzo zadowoleni” z danej korzyści zapewnianej przez GDUF%


Wystarczy rzut oka na wyniki badania, aby zobaczyć, że klienci w poszczególnych segmentach kładą nacisk na zupełnie inne elementy świadczące o prostej i czytelnej bankowości. Najbardziej w tym względzie wyróżniają się „tradycjonaliści” i „samowystarczalni”:

• „tradycjonaliści” najczęściej korzystają z bankomatów i preferują wizyty w oddziałach, w przypadku wszystkich typów transakcji, z wyjątkiem korzystania z bankomatów w celu sprawdzenia salda rachunku (Wykres nr 32). To jedyny segment klientów, którzy wybrali „szybkie odnoszenie się do zapytań” jako jedną z pięciu najważnejszych korzyści (Wykres nr 31).

• „samowystarczalni” najczęściej korzystają z usług online i preferują je w przypadku wielu rodzajów transakcji, choć korzystają z różnych kanałów (Wykres nr 32). Dla nich kwestia „ułatwiania przeprowadzania najczęściej wykonywanych operacji“ jest jedną z pięciu najważniejszych korzyści, ale przede wszystkim cenią doskonałe usługi bankowości online (Wykres nr 31).

Klienci w obu tych segmentach cenią dostęp do oddziałów i bankomatów. Choć ta cecha nie znalazła się w gronie pięciu kluczowych korzyści, to dostęp do usług bankowych w miejscach innych niż bank, takich jak supermarkety lub urzędy pocztowe, jest dla nich znacznie bardziej atrakcyjny.

Co ciekawe, ci klienci znacznie mniej niż pozostali cenią przejrzyste informowanie o opłatach. Być może wynika to ze względnego komfortu, jeśli chodzi o wiedzę o własnych rachunkach, oraz dostępu do osób i informacji, których potrzebują.

Kolejne korzyści, wymieniane zaraz po pięciu najważniejszych, dostarczają dodatkowych informacji i spostrzeżeń, które można ułożyć w atrakcyjną obietnicę. Na przykład, dla „wyważonych” i „zachowawczych” dużą wartość ma indywidualny kontakt z osobą, która zna zarówno ich, jak i instytucję oraz potrafi polecić właściwe, naprawdę potrzebne im rachunki, produkty i usługi, a następnie odpowiednio je modyfikuje, oferując tym samym sposoby na zaoszczędzenie środków. Biorąc pod uwagę fakt, że klienci w tych segmentach również preferują doradztwo podczas osobistych spotkań z jedną osobą, w szerokim zakresie rachunków i usług (Wykresy nr 34 i 35), umożliwienie pracownikom oddziałów budowanie takich relacji i personalizowanie doświadczeń klientów z marką byłoby bardzo korzystnie postrzegane.

Wykres 32. Preferowany kanał w zależności od rodzaju operacji i segmentu




Tradycjo-naliści

Samowys-tarczalni


Depozyty Oddział Oddział Oddział Oddział Oddział Oddział Oddział Oddział

Sprzedaż Oddział Oddział Oddział Oddział Oddział Oddział Oddział Oddział

Opłacenie rachunków / Przelewy

Online Online Online Online Online Oddział Online Online

Zakup / sprzedaż inwestycji

Online/ Oddział Online Online/

OddziałOnline/ Oddział Oddział Oddział Online Oddział

Zgłaszanie / sprawdzanie statusu problemu

Call center Oddział/ Call center Call center Oddział Oddział Oddział Oddział/

Call center Oddział

Zapytania o saldo Online Online Online Online Online Bankomat Online Online

Administrowanie kontem Online Online Online Online Oddział Oddział Online Online

Doradztwo Oddział Oddział Oddział Oddział Oddział Oddział Oddział Branch

Możliwość nr 1


Każdy segment klientów charakteryzuje się szczególnym zestawem zachowań, potrzeb i preferencji, a poznając szansę na większe zaangażowanie klientów zauważalne są też znaczące podobieństwa między wszystkimi segmentami.

Klienci wykazują uniwersalną chęć angażowania się we współpracę z GDUF, który inwestuje w ich dobrobyt finansowy. Oznacza to, że są skłonni zwiększyć portfel rachunków lub usług, wysokość depozytów lub inwestycji, a w niektórych przypadkach uiszczać nieco wyższe opłaty. Wszyscy klienci najwyżej ocenili następujące korzyści:

• Inwestuje w dobrobyt finansowy klienta,

• Zawsze znajduje nowe sposoby na udoskonalenie działań biznesowych klienta.

W większości segmentów wysoko ceniono też „zapewnianie planu pozwalającego osiągnąć cele finansowe” (pierwsza trójka). Wyjątek stanowi grupa „mobilnych pionierów”, którzy zwiększają poziom zaangażowania wraz z dostępem do ekspertów finansowych oraz „tradycjonalistów”, dla których ważnym czynnikiem zaangażowania jest „nagradzanie za lojalność” (Wykres nr 33).

Wykres 33. Korzyści o największym potencjale zaangażowania, przekładające się na chęć klientów do rozszerzenia rachunków lub usług, zwiększenia stanu środków pieniężnych lub uiszczania wyższych opłat




Tradycjo-naliści

Samowys-tarczalni


Inwestuje w dobrobyt finansowy klienta 92% 75% 85% 61% 73% 74% 54% 56% 73%

Zapewnia plan pozwalający klientowi osiągnąć cele finansowe

82% 76% 84% 62% 73% 73% 68% 57% 72%

Zawsze znajduje nowe sposoby na udoskonalenie działań biznesowych klienta

88% 72% 83% 60% 70% 78% 58% 56% 71%

Nagradza lojalnych klientów 83% 69% 77% 59% 65% 74% 52% 49% 65%

Zapewnia dostęp do ekspertów finansowych 89% 60% 81% 53% 64% 62% 42% 50% 63%

Średni poziom zaangażowania dla 31 korzyści

82% 55% 74% 47% 60% 59% 37% 43% 56%

Legenda:Wartości procentowe odpowiadają tym klientom, którzy byliby skłonni zwiększyć swoje zaangażowanie, gdyby ich GDUF zaoferował dużo lepsze doświadczenie. Klientów poproszono o ocenę pięciu wybranych przez nich najważniejszych korzyści.

Trzy korzyści o największej wartości procentowej zacieniono zgodnie z poniższymi wskazówkami:

80%-100% klientów jest skłonnych zwiększyć swoje zaangażowanie

50%-69% klientów jest skłonnych zwiększyć swoje zaangażowanie70%-79% klientów jest skłonnych zwiększyć swoje zaangażowanie

Możliwość nr 2: Wsparcie klientów w podejmowaniu decyzji finansowych



Wyniki badania wyraźnie pokazują, że klienci będący na wszystkich poziomach zaawansowania i zamożności szukają możliwości współpracy z GDUF, który wychodzi poza standardowe produkty i usługi, zapewniając wygodę, wzbogacając doświadczenie klienta z marką, wykorzystując dane i zapewniając wsparcie doradcze w sposób poprawiający dobrobyt finansowy klientów.

O ile istnieje zestaw wspólnych dla wszystkich segmentów korzyści zwiększających zaangażowanie klientów, to w zakresie możliwości oraz sposobów ich dostarczenia występują znaczne różnice. Najpopularniejszym sposobem uzyskiwania porady jest rozmowa osobista, ale wielu klientów jest otwartych na inne rozwiązania, których zapewnienie może okazać się bardziej efektywne kosztowo (Wykresy nr 34 i 35).

Wykres 34. Jakiego rodzaju porad oczekujesz najbardziej od swojego GDUF?

Wykres 35. Na ile byłbyś/byłabyś zainteresowany/a (bardzo lub niezmiernie) uzyskaniem porady lub wsparcia finansowego w poniższy sposób?




Tradycjo-naliści

Samowys-tarczalni


Porady jednej osoby na temat szerokiego zakresu produktów i usług

36% 28% 32% 32% 33% 30% 25% 26% 30%

Porady specjalisty dotyczącej konkretnej usługi lub rachunku

41% 30% 30% 28% 26% 25% 19% 23% 27%

Wolę sam/a zrobić rozeznanie, a potem uzyskać poradę w oparciu o moje pytania

17% 30% 26% 28% 25% 27% 37% 26% 27%

Wolę otrzymywać porady z różnych źródeł 4% 8% 8% 6% 8% 8% 8% 9% 8%

Nie wiem 2% 4% 4% 6% 8% 10% 11% 16% 8%




Tradycjo-naliści

Samowys-tarczalni


Rozmowa osobista 76% 63% 61% 59% 67% 64% 49% 55% 61%

Rozmowa telefoniczna z pracownikiem oddziału, którego znam i do którego mogę zadzwonić w godzinach pracy

72% 52% 55% 48% 52% 49% 37% 42% 50%

Narzędzia online do zarządzania finansami wykorzystywane przy podejmowaniu decyzji o wydatkach, inwestycjach i pożyczkach

75% 55% 62% 45% 48% 45% 40% 35% 49%

Centrum telefonicznej obsługi klienta o dowolnej porze

70% 48% 60% 40% 52% 52% 33% 36% 48%

Czat wideo z domu lub z pracy 61% 31% 42% 25% 32% 31% 18% 24% 31%

Możliwość nr 2


Prawdopodobieństwo, że zajdzie potrzeba wsparcia w rozwiązaniu problemu, jest różne, w zależności od segmentu. Klienci o większym portfolio produktów, zwłaszcza „mobilni pionierzy” i „odkrywcy nowego świata”, częściej proszą o pomoc. W ciągu ostatniego roku

większość „mobilnych pionierów” (54%) wymagała wsparcia w rozwiązaniu problemu. Nawet w grupie o najmniejszych w tym zakresie potrzebach, czyli „tradycjonalistów”, więcej niż jeden na czterech klientów wymagał wsparcia (Wykres nr 36).

Wykres 36. Częstotliwość rozwiązywania problemów i poziom satysfakcji z ich rozwiązania

Częstotliwość rozwiązywania problemów w ostatnich 12 miesiącach

% klientów bardzo zadowolonych z rozwiązania problemów

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

40%

20%

0%Mobilni

pionierzyElityŚwiat Odkrywcy

nowego świata


Tradycjonaliści Samo-wystarczalni

Sfrustrowanii niemobilni

Jak wspomniano wcześniej, poziom satysfakcji z rozwiązania problemu różni się w zależności od jego rodzaju, przy czym zdecydowanie większe zadowolenie daje rozwiązanie problemu utraty lub kradzieży karty kredytowej. Wyniki dla poszczególnych segmentów, w przypadku każdego rodzaju problemu, są jednak dość spójne. Największe różnice w postrzeganiu problemów wykazują „sfrustrowani i niemobilni”. W tym obszarze mają znacznie niższy poziom satysfakcji niż średnia dla wszystkich rodzajów problemów (Wykres nr 36). Klienci tego segmentu są „najbardziej zadowoleni” z kwestii związanych z kartami kredytowymi, ale nawet tutaj poziom satysfakcji wynosi tylko 13%, w porównaniu ze średnim poziomem wynoszącym 34%. Zaledwie 7% z nich jest bardzo zadowolonych z rozwiązania problemu dotyczącego opłaty i odmów. To znacznie mniej niż globalne średnie, które wynoszą odpowiednio 20% i 28%.

Wyniki dla segmentów są dość spójne w obszarze najczęściej pojawiających się problemów: a) bankowość internetowa / mobilna i opłacanie rachunków, b) utrata lub kradzież karty, spory o opłaty i kradzież tożsamości. Łącznie te dwie kategorie stanowią od 34% do 42% wszystkich problemów. Za nimi

plasują się problemy związane z opłatami (13-16% wszystkich problemów we wszystkich segmentach). Wyjątkiem są:

• odkrywcy nowego świata: 49% wszystkich ich problemów mieści się w tych dwóch kategoriach ze względu na wysoką liczbę problemów z bankowością internetową / mobilną,

• sfrustrowani i niemobilni: tylko 32% ich problemów należy do tej kategorii, ponieważ głównie zgłaszają problemy związane z opłatami (20% czasu), czyli najwięcej ze wszystkich ośmiu segmentów.

Wspólną cechą wszystkich segmentów jest to, że ich GDUF są w stanie uzyskać pozytywne rezultaty, zapewniając klientom właściwe rozwiązanie problemów. Najbardziej zadowoleni klienci są o wiele bardziej lojalni niż ci, którzy są po prostu zadowoleni. Poziomy lojalności są takie same dla klientów zadowolonych, jak i dla tych, którzy w ogóle nie doświadczyli problemu. Sprawdza się to również w grupie „sfrustrowanych i niemobilnych”, która jest najbardziej niezadowolonym segmentem (Wykres nr 37).

Częs

totli

woś

ć ro

zwią

zyw

ania

Poziom

satysfakcji

Możliwość nr 3: W przypadku problemów bądź rzecznikiem klienta



Możliwość nr 3

Bardzo zadowolony/a Zadowolony/a Mniej niż zadowolony/a Nie doświadczył /a problemów

Wykres 37. Poziom lojalności a poziom satysfakcji z rozwiązania problemu

100%

80%

60%

40%

20%

0% Mobilni pionierzy

Świat Elity Odkrywcy nowego świata

Wyważeni Zachowawczy Tradycjonaliści Samowys-tarczalni


Jednakże poziom satysfakcji z rozwiązania problemu ma różne oddziaływanie biznesowe w różnych segmentach (Wykres nr 38). O ile wszyscy klienci deklarują większe zaangażowanie biznesowe w wyniku pozytywnych doświadczeń, zwłaszcza gdy są bardzo zadowoleni, to skala tego wzrostu różni się i zależy głównie od wielkości portfolio klienta. Klienci, którzy posiadają produkty także u innych dostawców lub cechują ich większe potrzeby finansowe, mają więcej możliwości przeniesienia produktów i usług do innej instytucji.

Zgodność we wszystkich segmentach, a także możliwości biznesowe, polegają na tym, że wiele ulepszeń w sposobie rozwiązywania problemów można raz opracować i wdrożyć z korzyścią dla wszystkich klientów.

Wyraźne informowanie na stronie internetowej o tym, jak zgłosić problem oraz zapewnienie sprzedawcom i pracownikom obsługi klienta dostępu do narzędzi pozwalających na uzyskanie informacji wymaganych do rozwiązania problemu,

jak też usprawnienie procesów w celu zapobiegania problemom, to przykłady działań, które zazwyczaj nie generują kosztów, jeśli są wdrażane na szeroką skalę dla wszystkich klientów.

Preferencje lub możliwości poszczególnych segmentów mogą być następnie wykorzystane do opracowywania ukierunkowanych strategii, takich jak polityka zwolnienia z opłat czy dodatkowe inicjatywy, zapewniające pełne rozwiązanie problemu w sposób satysfakcjonujący klienta. To zazwyczaj wartościowe działanie biznesowe, zwłaszcza że szansa rozwoju i zwiększenia zysków jest połączona ze zmniejszeniem kosztów operacyjnych. Dzieje się tak dzięki wydajniejszym rozwiązaniom i procesom kontroli, skuteczniejszej komunikacji z klientem, a także przeprojektowaniu procesów operacyjnych, które z reguły generują mniej problemów.

Mobilni pionierzy

Świat Elity Odkrywcy nowego świata



100%

80%

60%

40%

20%

0%

Zadowolony/a Mniej niż zadowolony/a

Wykres 38. Pozytywny wpływ na biznes wynikający z satysfakcji z rozwiązania problemu

Bardzo zadowolony/a



Dlaczego banki powinny podjąć natychmiastowe działania?

Klienci aktywnie poszukują i wykorzystują nowe możliwościKontakt z licznymi produktami i usługami, w ramach codziennych, rutynowych czynności i interakcji z instytucjami finansowymi, pozwala klientom na wyrobienie sobie świadomych opinii – a te z kolei mogą prowadzić do częstych zmian produktów.

Chęć poznania konkurencyjnej oferty może wynikać z doświadczeń klientów zebranych w innych branżach, np. branży produktów konsumenckich, w których możliwości technologii mobilnych i interakcji są zdecydowanie

bardziej zaawansowane. W ciągu ostatniego roku ponad połowa klientów wykupiła lub zrezygnowała z co najmniej jednego produktu, a niemal tyle samo (40%) planuje to zrobić w nadchodzącym roku (Wykres nr 39).

Wykres 39. Odsetek klientów, którzy wykupili lub zrezygnowali z rachunku lub usługi w ostatnim roku lub planują to zrobić w nadchodzącym roku

Otw

orzy

li / z

amkn

ęli

rach

unek

/ us

ługę

Zam

ierz

ają

otw

orzy

ć /

zam

knąć

rach

unek

/ us

ługę

Otw

orzy

li ra

chun

ek u

GD

UF

Zam

ierz

ają

otw

orzy

ć ra

chun

ek u

GD

UF

Zam

knęl

i ra

chun

ek u

GD

UF

Zam

ierz

ają

zam

knąć

ra

chun

ek u

GD

UF

Otw

orzy

li ra

chun

ek

u in

nego

dos

taw

cy

Zam

ierz

ają

otw

orzy

ć ra

chun

ek u

inne

go d

osta

wcy

Zam

knęl

i rac

hune

k u

inne

go d

osta

wcy

Zam

ierz

ają

zam

knąć

ra

chun

ek u

inne

go d

osta

wcy

Prze

nieś

li w

szys

tkie

ra

chun

ki d

o G

DU

F

Zam

ierz

ają

prze

nieś

ć w

szys

tkie

rach

unki

do

GD

UF

Ostatnie 12 miesięcy Nadchodzące 12 miesięcy

52%40%

7% 5%7% 6%

35%22%

18% 12%

46%* 31%*

13%* 10%*

2%6%

*Po odjęciu odsetka aktywności klientów u GDUF, innego dostawcy lub obu


Nie jest zaskakujące, że najaktywniejsi są klienci z większą liczbą produktów. „Mobilni pionierzy” są jedynymi z poziomem aktywności wynoszącym 71% otwarć i 22% zamknięć rachunków w zeszłym roku. Podczas gdy 55% z nich otworzyło nowe rachunki u swojego głównego dostawcy usług finansowych, to 35% podpisało umowę z nowym dostawcą, co wskazuje na to, że nieustannie obserwują rynek w poszukiwaniu najlepszych dostawców. Podobne zachowania wykazują klienci z segmentu „elit” i „odkrywców nowego świata”.

Na przeciwległym biegunie mamy do czynienia z „samowystarczalnymi” oraz „sfrustrowanymi i niemobilnymi”. W ostatnim roku mniej niż połowa z nich zmieniła jakikolwiek produkt. Nie jest to zaskoczeniem, biorąc pod uwagę ich poziom inercji i postrzeganie branży jako mało zróżnicowanej. Chociaż w tej grupie klientów konsolidacja produktów jest rzadkim zjawiskiem, to są oni bardziej skłonni do otworzenia nowego rachunku u swojego GDUF, co prawdopodobnie wynika z wygody.

Wśród klientów zapytanych o to, czy posiadali rachunki lub usługi u instytucji, zanim stała się ona ich GDUF, zaledwie 35% to przyznało (Wykres nr 40). Taki wynik wskazuje na to, że są otwarci na odkrywanie i budowanie relacji z nowymi dostawcami oraz aktywnie podchodzą do koncepcji, że ich obecni dostawcy nie są w stanie być dłużej ich główną instytucją finansową.

Nie wiem

Wykres 40. Poprzednia relacja z GDUF

Tak Nie

59% Nie

59%35%

6%

Banki mają nowych, realnych konkurentów zapewniających klientom pożądane korzyściUwzględniając wysokie poziomy aktywności i otwartości na zmiany, ważne jest zrozumienie, jakiego typu instytucje byłyby najlepsze, jeśli chodzi o dostarczenie pięciu najważniejszych korzyści zidentyfikowanych przez każdego klienta. Otoczenie konkurencyjne nie ogranicza się już do tradycyjnych banków, ale obejmuje również nowego rodzaju dostawców usług bankowych i usług zarządzania finansami.

Wyniki badania dowodzą, że tradycyjne banki są postrzegane jako najlepsze instytucje, jeśli chodzi o zapewnianie wielu korzyści, ale mają tylko nieznaczną przewagę konkurencyjną w obszarze tych korzyści, które oferują największy potencjał większego zaangażowania klientów (Wykres nr 41). Wiele korzyści, w których banki jakoś znacznie się nie wyróżniają, może być traktowanych jako sposoby poprawy kondycji finansowej klienta i personalizację jego doświadczeń. Jest to do osiągnięcia częściowo za pośrednictwem technologii i skutecznej analizy danych, na przykład poprzez oferowanie klientom rozwiązań w czasie rzeczywistym, w określonych momentach interakcji. Te korzyści stanowią najsłabsze ogniwo w tradycyjnych bankch i pokazują konieczność zainwestowania w kluczowe czynniki zaangażowania klientów.

Dodatkowo, usługi bankowości online stały się jednym z najważniejszych punktów definicji głównego dostawcy usług finansowych, obok pozostałych, często stosowanych produktów rozliczeniowych. Biorąc pod uwagę fakt, że przewaga konkurencyjna banków nad innymi dostawcami w zakresie bankowości online i mobilnej jest niewielka, banki powinny poważnie potraktować zagrożenie zyskania dominacji w obszarze tej oferty przez innego dostawcę, który spersonalizuje doświadczenie klienta i stanie się jego głównym dostawcą.


Wykres 41. Cechy organizacji najlepiej spełniające potrzeby klientów, w kolejności zgodnej ze wskaźnikiem przewagi konkurencyjnej banków

11% 8% 20% 61% 41%Zapewnia indywidualny kontakt z pracownikiem, który zna klienta

11% 7% 22% 60% 38%Zapewnia łatwy dostęp do oddziałów i bankomatów

11% 14% 20% 55% 35%Ma doskonałą reputację

14% 11% 21% 54% 33%Wie, jakie rachunki i usługi posiada klient oraz zna historię transakcji

14% 12% 21% 53% 32%Współpracuje z klientem w przypadku problemów lub potrzeby wsparcia

16% 13% 21% 50% 29%Zapewnia bezpieczeństwo danych osobowych

13% 14% 22% 51% 29%Zna historię kontaktu i interakcji z klientem

14% 12% 23% 51% 28%Chroni dane finansowe

#611% 13% 26% 50% 24%Zapewnia dostęp do ekspertów finansowych

13% 16% 24% 47% 23%Szybko odnosi się do zapytań

13% 16% 24% 47% 23%Wyraźnie komunikuje ważne informacje

13% 14% 26% 47% 21%Zapewnia doskonałą telefoniczną obsługę klienta

14% 17% 24% 45% 21%Kontaktuje się z klientem w przypadku wystąpienia problemu

20% 15% 22% 43% #921%Szanuje wymagania kulturowe lub religijne klienta

12% 12% 28% 48% #1020%Rekomenduje produkty i usługi, których klient naprawdę potrzebuje

14% 12% 27% 47% #820%Uwzględnia całokształt relacji z klientem w proponowanych opłatach, stopach procentowych

12% 18% 25% 45% 20%Ułatwia przeprowadzanie najczęściej wykonywanych transakcji

12% 14% 28% 46% 18%Zapewnia dostęp do usług bankowych w miejscach innych niż bank

15% 14% 26% 45% 19%Zapewnia przejrzyste informacje o opłatach i o tym, jak ich uniknąć

14% 14% 28% 44% 16%Oferuje niskokosztowe produkty bankowe

16% 14% 27% 43% 16%Pozwala na wybór różnych opcji cenowych

17% 14% 27% 42% #415%Nagradza za lojalność

13% 14% 29% 44% #715%Personalizuje produkty i usługi

13% 13% 30% 44% #114%Inwestuje w dobrobyt finansowy klienta

16% 14% 28% 42% #514%Znajduje sposoby na oszczędności

12% 19% 28% 41% 13%Zapewnia wsparcie w każdym momencie

10% 18% 30% 42% 12%Oferuje doskonałe funkcje bankowości online

10% 13% 32% 45% #213%Zapewnia plan wspierający osiągnięcie przez klienta celów finansowych

13% 18% 30% 39% 9%Informuje o produktach, usługach, promocjach

12% 24% 28% 36% 8%Oferuje doskonałe usługi bankowości mobilnej

10% 19% 33% 38% #35%Znajduje nowe sposoby doskonalenia działań biznesowych klienta

Przewaga konkurecyjna

Czynniki zaangażowania*

Inne** Bank nowego typu oferujący inne niż tradycyjne banki technologie / usługi

*Skłonność do powiększenia wysokości depozytu/inwestycji, rozszerzenia rachunków/usług lub uiszczania nieco wyższych opłat za lepsze doświadczenia z marką głównego dostawcy (zob. str. 15) **Firmy technologiczne, takie jak Google lub Paypal, lub operatorzy sieci mobilnej

Bank tradycyjnyBez różnicy

Korzyści


Poszczególne segmenty różnie postrzegają konkurencjęRównie ciekawym wnioskiem jest to, że w przypadku niektórych, najbardziej pożądanych segmentów klientów luka konkurencyjna jest znacznie mniejsza. Porzucanie dostawców przez klientów na rzecz bardziej konkurencyjnych instytucji może być w nieproporcjonalny sposób napędzane przez bardziej dochodowych klientów (Wykres nr 42). Są to klienci z segmentu „mobilnych pionierów” i „odkrywców nowego świata”, ponieważ postrzegają tradycyjne i nowe instytucje jako niemal identyczne.

Różnice w sposobie postrzegania banków w różnych segmentach przedstawiono poniżej, zestawiając je względem wybranych korzyści. Im niższy słupek, tym mniej zróżnicowane są banki w stosunku do ich konkurencji (Wykres nr 43).

Połączenie tych danych z innymi wynikami badania, a następnie ich wykorzystanie, może mieć istotne znaczenie w opracowywaniu ukierunkowanych strategii. Na przykład „elity” ogólnie uważają tradycyjne banki za dość zróżnicowane, a ich niewielką przewagą jest znajdowanie nowych sposobów prowadzenia działań biznesowych przez klientów. Klienci tego segmentu często korzystają ze zdalnych kanałów, więc ich wzbogacenie mogłoby wpłynąć na utrzymanie klientów. To samo dotyczy segmentu „mobilnych pionierów”, w którym w rzeczywistości widać 13-procentowy deficyt. W tym przypadku innowacyjne podejście, zwiększające wygodę dla klientów z niektórych segmentów, mogłoby opłacić się w przypadku wszystkich, a zarządzanie nim byłoby efektywniejsze kosztowo dla banków.

Wykres 43. Luki konkurencyjne dla 5 najważniejszych czynników zaangażowania

30%

20%

10%

0%

-10%

-20%

Zachowawczy

Suma WyważeniSamowystarczalniElityMobilni pionierzy

Tradycjonaliści Sfrustrowani i niemobilni


#1 inwestuje w dobrobyt finansowy klienta

#2 zapewnia plan wspierający osiąganie celów finansowych klienta

#3 zawsze znajduje nowe sposoby doskonalenia działań biznesowych klienta

#4 nagradza lojalnych klientów

#5 znajduje sposoby na oszczędności

Wykres 42. Przewaga konkurencyjna banków tradycyjnych a banki nowego typu

30%

25%

20%

15%

10%

5%

0%Mobilni

pionierzyElitySuma Odkrywcy

nowego świata



Średnia z 10 najważniejszych czynników zaangażowania Średnia z 31 korzyści % wartości zarządzanych aktywów


Strategie oparte o segmentację klientów są kluczowe do odniesienia sukcesu na rynkach wschodzących. Jednak każdy kraj rozwijający się ma specyficzną i zmieniającą się dynamikę konsumentów. Utrudnia to planowanie strategiczne, a banki działające na tych rynkach muszą odznaczać się wysoką elastycznością i zdolnością przystosowywania się do szybkich zmian w zakresie obsługi docelowych segmentów klientów. Niniejszy raport zawiera spostrzeżenia dotyczące tych wyzwań, ilustrując wyniki segmentacji klientów o podobnych profilach i zachowaniach w zakresie korzystania z usług banków. Identyfikacja klienta ma decydujące znaczenie. Biorąc pod uwagę duże rozbieżności w zachowaniach konsumentów w zależności od pokolenia, zamożności i dochodów oraz dotychczasowych doświadczeń z bankami, podjęcie decyzji o tym, „gdzie i jak zagrać” z kapitałem inwestycyjnym klienta jest trudnym wyzwaniem dla każdego specjalisty bankowości detalicznej. W ocenie naszych ekspertów oraz w oparciu o zaobserwowane zachowania w segmentach klientów na rynkach wschodzących, banki muszą inwestować w szczególności w następujące obszary:• Rekomendacje zamożnych klientów - zwłaszcza

„mobilnych pionierów”, „elit” i „odkrywców nowego świata”. Zamożni klienci dostarczają większość zarządzanych aktywów i zapewniają zyski. Zgodnie z wynikami badania znaczną część klientów na rynkach wschodzących stanowią „mobilni pionierzy”. Banki ukierunkowujące swoje działania na tę grupę klientów muszą wkładać wiele wysiłku w utrzymanie i podniesienie poziomu ich lojalności oraz zwiększenie sprzedaży wiązanej. Kluczowe znaczenie ma zarządzanie i analiza danych klientów, dostarczenie

W centrum uwagi: rynki wschodzące


informacji pozwalających skoncentrować działania na tych klientach i w konsekwencji lepszą obsługę we wszystkich kanałach. Jak pokazują wyniki badania, doskonałość w zakresie dystrybucji cyfrowej to kolejny środek zwiększający lojalność, nawet w większym stopniu na rynkach wschodzących niż rozwiniętych.

• Innowacje dla klientów rynku masowego – zwłaszcza klientów z segmentów „wyważonych”, „zachowawczych” i „tradycjonalistów”. Na rynkach wschodzących znaczną część klientów stanowi grupa „zachowawczych” i „tradycjonalistów”. Jak wynika z badania klienci na rynkach wschodzących generalnie bardziej cenią innowacje niż klienci na rynkach rozwiniętych. Znalezienie magicznego modelu operacyjnego, który umożliwi opłacalną obsługę klientów rynku masowego to kluczowy cel bankowości detalicznej. Na podstawie naszego Barometru Rynków Wschodzących wiemy, że istnieją niewykorzystane jeszcze możliwości w zakresie oferowania tanich produktów bankowości detalicznej klientom rynku masowego i tym, którzy nadal korzystają głównie z operacji kasowych. Wymaga to innowacyjnych rozwiązań produktowych oraz szerokich kompetencji w zakresie ryzyka. Banki na rynkach wschodzących inwestują w innowacje, żeby zapewnić niedrogie i silnie zindywidualizowane usługi bankowe młodszym klientom, a także by docierać do nich przez całą dobę i siedem dni w tygodniu, bez konieczności tworzenia rozbudowanej sieci oddziałów. Na większości rynków wschodzących technologie mobilne mogą przynieść największe korzyści w docieraniu do klientów i interakcji z nimi w sposób gwarantujący rentowność.


WnioskiSektor bankowy będzie się rozwijał, a banki mają wystarczająco dobrą pozycję, aby kontynuować swoje niedawne sukcesy w budowaniu zaufania klientów. Koncentracja na doświadczeniu klienta w kontakcie z marką ma nadrzędne znaczenie do budowania całkowitego zaufania oraz, w efekcie, pozyskania wśród klientów rzeczników marki, którzy nie tylko będą ją rekomendować, ale też poszerzą zakres swoich własnych relacji z bankiem.

Koniecznością będzie utrzymanie tej przewagi konkurencyjnej, którą mają banki w dostarczaniu klientom wysoko cenionych korzyści stanowiących podstawę bankowości, w tym m.in. bezpieczeństwo danych klienta i większa wygoda korzystania z wielu kanałów. Ale konkurencyjne otoczenie wymaga również inwestycji w inne korzyści, które przekładają się na większe zaangażowanie klientów, poprzez indywidualne doradztwo i spersonalizowane rozwiązania. Każdy segment kieruje się różnymi priorytetami, dlatego opracowywanie ukierunkowanych strategii wymaga zwrócenia szczególnej uwagi na korzyści płynące z doświadczenia klientów, ich preferencje co do kanałów, priorytety i zachowania.

Mając na uwadze te aspekty, instytucje powinny celować w trzy poniższe obszary, zidentyfikowane na podstawie informacji uzyskanych od klientów i omawiane w niniejszym raporcie:

1. Prosta i czytelna bankowość poprzez zapewnienie przejrzystości informacji o opłatach, uproszczenia oferty i komunikacji oraz zapewnienie klientom doświadczenia z marką we wszystkich kanałach.

2. Wsparcie klientów w podejmowaniu właściwych decyzji finansowych w złożonym środowisku, poprzez częstsze i lepsze doradztwo, wykorzystanie danych i kanałów cyfrowych zwiększających zaangażowanie klientów.

3. Współpraca z klientami w przypadku wystąpienia problemów i pełnienie roli ich rzecznika poprzez wzbogacenie możliwości rozwiązywania problemów.


Wzrost liczby klientów i przychodów Efektywność kanału Doświadczenie klienta

• Strategia akwizycji• Utrzymanie klienta i cross-sell• Segmentacja klientów• Analiza danych dotyczących

klientów

• Strategia kanałów dystrybucji• Skuteczność siły sprzedażowej• Skuteczność/optymalizacja

oddziału• Transformacja centrum obsługi

klienta• Transformacja cyfrowa

• Media społecznościowe

• Projektowanie przeżyć klientów• Komunikacja z klientem• Zarządzanie problemami

i skargami• Model operacyjny doradztwa

EY wspiera instytucje finansowe w opracowywaniu i wdrażaniu strategii oraz rozwiązań ukierunkowanych na klientów. Zapewniamy zintegrowane podejście przekładające się na dostarczeniu klientom pożądanych przez nich korzyści i doświadczeń. Dzięki wnioskom płynącym z niniejszego badania oraz kompleksowemu zrozumieniu potrzeb Państwa organizacji, jesteśmy w stanie wesprzeć proces rozwoju strategii i opracowywania map drogowych, których celem jest osiąganie wyników w oparciu o potrzeby klientów i strategie organizacyjne. Z przyjemnością porozmawiamy o wspólnych możliwościach w takich obszarach, jak:

Światowe Badanie Klientów Banków Detalicznych 2014 41

Metodologia badania

Badanie EY zostało przeprowadzone wśród 32 642 klientów banków detalicznych.

• Aby wziąć udział w badaniu, respondenci musieli posiadać co najmniej jeden produkt finansowy zdefiniowany w badaniu oraz mieć dostęp do internetu.

• Badanie przetłumaczono na lokalne języki i przeprowadzono online w 43 krajach.

• Wstępne testy narzędzia badawczego przeprowadzono w Brazylii, Chinach, Indiach, Hiszpanii i Stanach Zjednoczonych. Celem było sprawdzenie, czy pytania objęte badaniem są zrozumiałe oraz uzyskanie odpowiednich informacji na temat zachowań i doświadczeń klientów banków.

• Wszelkie pytania natury finansowej zawierały odniesienia do waluty krajowej, a następnie zostały ustandaryzowane w walucie amerykańskiej (dolarach amerykańskich), w oparciu o współczynnik przeliczeniowy parytetu siły nabywczej, zgodnie z danymi Banku Światowego za 2011 rok, z wyjątkiem Argentyny. W tym przypadku brakowało wystarczających danych, więc alternatywnie zastosowano indeks Big Mac z lipca 2013 roku, opracowany i opublikowany przez „The Economist”.

• Dla każdego kraju określono wartości docelowe w oparciu o wiek i płeć.

• Wszystkie dane były ważone w celu odzwierciedlenia populacji każdego kraju pod względem wieku i płci, jak też reprezentacji każdego kraju w skali globalnej. Wyjątek stanowiły takie kraje jak: Egipt, Kenia i Arabia Saudyjska, w przypadku których zważono dane wyłącznie na podstawie wieku, ze względu na dominującą w tych krajach rolę mężczyzn w gospodarstwach domowych jako decydentów. Dane szacunkowe stosowane w ważeniu pozyskano z bazy danych Banku Światowego (International Comparison Program), która dostarcza wskaźniki demograficzne dla krajów i regionów świata o liczbie ludności przekraczającej 5 000 osób.

• Średni czas rozmowy wyniósł 16 minut.

• Dane były zbierane w okresie od 25 lipca do 7 października 2013 roku.


Ameryka Północna Europa Zachodnia Europa Wschodnia Azja i PacyfikKanadaStany Zjednoczone

5031 516

AustriaBelgiaDaniaFinlandiaFrancjaHiszpaniaIrlandiaWłochyLuksemburgHolandiaNiemcyNorwegiaPortugaliaSzwecjaSzwajcariaWielka Brytania

406406127128793533410764124402808128400128400767

CzechyPolskaRosjaTurcja*Ukraina

415508

1 806872507

AustraliaChinyHong Kong (SAR)Indonezja*JaponiaKorea PołudniowaMalezja*SingapurWietnam*

4142 776

4721 5041 503

514 504405776

Ameryka ŁacińskaArgentynaBrazyliaChile*Kolumbia*Meksyk*

5021 684

400518

1 875

Bliski WschódEgipt*Arabia Saudyjska

753500

Afryka IndieKenia*Nigeria*RPA*

5021 500

512

Indie 2 177

Wartości reprezentują liczbę respondentów w danym kraju*Rynki wschodzące 43Światowe Badanie Klientów Banków Detalicznych 2014

Dane kontaktowedla poszczególnych krajówArabia Saudyjska Thomas Abraham Tel: +966 11 215 9416 Email: [email protected]

Argentyna Juan Carlos Aquique Tel: +54 11 4875 4820 Email: [email protected]

Australia James Saretta Tel: +61 3 9655 2686 Email: [email protected]

Austria Gunther Reimoser Tel: +43 1 21170 1032 Email: [email protected]

Belgia Philippe Desombere Tel: +32 2 774 95 01 Email: philippe.desombere@ be.ey.com

Brazylia Rafael Schur Tel: +55 11 2573 3299 Email: [email protected]

Kanada Paul Battista Tel: +1 416 943 3820 Email: [email protected]

Chile Ariel Koch Tel: +56 2 2676 1448 Email: [email protected]

Chiny (Kontynent) Dong Xiang Bo Tel: +86 10 5815 2289 Email: [email protected]

Czechy Pavel Riegger Tel: +420 225 335 114 Email: [email protected]

Dania Henrik Axelsen Tel: +45 5158 2663 Email: [email protected]

Egipt Ehab Azer Tel: +20 2 2726 0260 Email: [email protected]

Finlandia Antti Hakkarainen Tel: +358 40 592 4433 Email: [email protected]

Francja Pierre Pilorge Tel: +33 1 46 93 59 79 Email: [email protected]

Hiszpania Arturo Derteano Maraña Tel: +34 91 572 79 60 Email: [email protected]

Holandia Robert-Jan Hagens Tel: +31 88 407 2119 Email: [email protected]

Hong Kong (SAR) May Knight Tel: +852 2849 9518 Email: [email protected]

Indie Murali Balaraman Tel: +91 226 192 0490 Email: [email protected]

Indonezja Fariaty Lionardi Tel: +62 21 5289 4004 Email: [email protected]

Irlandia Brian Binchy Tel: +353 1221 2326 Email: [email protected]

Japonia Koichi Iwasa Tel: +81 3 3503 1954 Email: [email protected]

Kenia Amaha Bekele Tel: +254 20 271 2366 Email: [email protected]

Kolumbia Edgar Sanchez Tel: + 57 1 484 7250 Email: [email protected]

Korea Południowa Young Suk Kim Tel: +82 2 3787 4278 Email: [email protected]

Luksemburg Bernard Lhoest Tel: +352 42 124 8341 Email: [email protected]

Malezja Chow Sang Hoe Tel: +603 7495 8696 Email: [email protected]

Meksyk Juan Pablo Garcia Galardi Tel: +52 55 5283 8634 Email: [email protected]


Niemcy Ulrich M. Trinkaus Tel: +49 6196 996 25173 Email: [email protected]

Nigeria Colin Daley Tel: +234 703 910 6008 Email: [email protected]

Norwegia Erik Klausen Tel: +47 24 00 27 76 Email: [email protected]

Polska Iwona Kozera Tel: +48 22 557 74 91 Email: [email protected]

Portugalia Mário Trinca Tel: +351 217 912 284 Email: [email protected]

Rosja Thomas Martin Tel: +7 495 660 4887 Email: [email protected]

RPA Hendrik Geyser Tel: +27 11 502 0965 Email: [email protected]

Singapur Nam Soon Liew Tel: +65 6309 8092 Email: [email protected]

Stany Zjednoczone Heidi Boyle (Świat consumer banking survey 2014 sponsor) Tel: +1 312 879 3820 Email: [email protected]

Jim Neckopulos Tel: +1 415 894 8148 Email: [email protected]

Szwajcaria Achim Bauer Tel: +41 58 286 35 53 Email: [email protected]

Szwecja Karin Sancho Tel: +46 70 318 97 67 Email: [email protected]

Turcja Murat Hatipoglu Tel: +90 212 368 5868 Email: [email protected]

Ukraina Kostiantyn Neviadomskyi Tel: +380 44 499 2025 Email: [email protected]

Wielka Brytania Omar Ali Tel: +44 7951 1789 Email: [email protected]

Wietnam Nguyen Thuy Duong Tel: +84 904 892 799 Email: [email protected]

Włochy Fabio Gasperini Tel: +39 06 6753 5203 Email: [email protected]


EY | Assurance | Tax | Transactions | Advisory

O firmie EY

EY jest światowym liderem rynku usług profesjonalnych obejmujących usługi audytorskie, doradztwo podatkowe, doradztwo biznesowe i doradztwo transakcyjne. Nasza wiedza oraz świadczone przez nas najwyższej jakości usługi przyczyniają się do budowy zaufania na rynkach kapitałowych i w gospodarkach całego świata. W szeregach EY rozwijają się utalentowani liderzy zarządzający zgranymi zespołami, których celem jest spełnianie obietnic składanych przez markę EY. W ten sposób przyczyniamy się do budowy sprawniej funkcjonującego świata. Robimy to dla naszych klientów, społeczności, w których żyjemy i dla nas samych.

Nazwa EY odnosi się do firm członkowskich Ernst & Young Global Limited, z których każda stanowi osobny podmiot prawny. Ernst & Young Global Limited, brytyjska spółka z odpowiedzialnością ograniczoną do wysokości gwarancji (company limited by guarantee) nie świadczy usług na rzecz klientów. Aby uzyskać więcej informacji, wejdź na stronę www.ey.com/pl.

O Globalnym Centrum Bankowości i Rynków Kapitałowych EY

W dzisiejszym wysoce regulowanym otoczeniu, w którym podmioty rywalizują ze sobą w skali globalnej, skuteczne zarządzanie ryzykiem, przy jednoczesnym zadowoleniu licznych i różniących się od siebie interesariuszy, stanowi kluczowy cel banków i firm zajmujących się obrotem papierami wartościowymi. Globalne Centrum Bankowości i Rynków Kapitałowych EY to globalny zespół profesjonalistów, którzy wspólnie wspierają naszych klientów w odniesieniu sukcesu – posiadają bogate doświadczenie techniczne w zakresie usług profesjonalnych obejmujących usługi audytorskie, doradztwo podatkowe, doradztwo biznesowe i doradztwo transakcyjne. Centrum bada i prognozuje trendy rynkowe, identyfikuje potencjalne konsekwencje oraz opracowuje opinie dotyczące odpowiednich zagadnień branżowych. Wreszcie, umożliwia nam zapewnienie naszym klientom wsparcia w realizacji ich celów i skutecznego podniesienia ich konkurencyjności.

© 2014 EYGM Limited. All Rights Reserved.

SCORE No 013.02.14

Niniejsza publikacja została sporządzona wyłącznie dla ogólnych celów informacyjnych, a zawarte w niej dane nie powinny zastąpić profesjonalnej porady księgowej, podatkowej lub w jakimkolwiek innym zakresie. W celu uzyskania szczegółowej porady należy skontaktować się z doradcami.

ey.com/pl

Documents

Światowe Badanie Klientów Banków Detalicznych 2014 PL