SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA V BRATISLAVE MATERIÁLOVO TECHNOLOGICKÁ FAKULTA SO SÍDLOM V TRNAVE

Ústav priemyselného inžinierstva, manažmentu a kvality

SWOT analýza

SEMESTRÁLNY PROJEKT Č.7

Bc. Lucia Bartovičová

Bc. Kamila Korčeková

Inžinierske štúdium

Vedúci práce: Ing. Katarína Drieniková Školiteľ: prof. Ing. Peter Sákal, CSc.

TRNAVA 2010

ABSTRAKT

BARTOVIČOVÁ, Lucia, Bc., KORČEKOVÁ, Kamila, Bc. : SWOT analýza. [Semestrálna práca]- Slovenská technická univerzita v Bratislave. Materiálovotechnologická fakulta so sídlom v Trnave; Ústav priemyselného inžinierstva, manažmentu a kvality. Vedúci práce: prof. Ing. Peter Sákal, CSc., Ing. Katarína Drieniková -Trnava: MtF STU, 2010. 30 str. Kľúčové slová: SWOT analýza, príležitosť, hrozba, silné stránky, slabé stránky Cieľom semestrálneho projektu s názvom SWOT analýza bolo zhrnutie teoretických poznatkov z oblasti používania SWOT analýzy. Práca je rozdelená do 5 bodov. Prvá kapitola obsahuje všeobecné definície SWOT analýzy. V druhej časti je vysvetlená analýza príležitostí a rizík. V nasledujúcej časti je rozobraná analýza silných a slabých stránok. V posledná kapitola obsahuje syntézu výsledkov a taktiež zobrazuje výhody a nevýhody SWOT analýzy. Táto práca bola podporovaná Agentúrou na podporu výskumu a vývoja na základe zmluvy č. LPP -0384-09„ Koncept HCS modelu 3E vs koncept Corporate Social Responsibility (CSR)“.

ABSTRACT

Bartovičová, Lucia Bc., KORČEKOVÁ, Kamila, Bc. : SWOT analysis. [Semester project]- Slovak University of Technology in Bratislava. Faculty of Materials Science and Technology in Trnava; Institute of Industrial Engineering, Management and Quality. Supervisor: prof. Ing. Peter Sákal, CCs., Ing Katarína Drieniková -Trnava: MtF STU, 2010. 30 p. Key words: SWOT analysis, opportunity, threat, strengths, weaknesses The aim of this semester project called SWOT analysis was to summarize the theoretical knowledge in the area of SWOT analysis usage. This paper is divided into five sections. First section includes general definitions of SWOT analysis. In second section the analysis of opportunities and threats is explained. The following section is dedicated to analysis of strenghts and weaknesses. Last section includes a synthesis of results and points out the advantages and disadvantages of SWOT analysis. This paper was supported by the Slovak Research and Development Agency under the contract No. LPP -0384-09„ Concept HCS model 3E vs concept Corporate Social Responsibility (CSR)“.

3

OBSAH

Zoznam ilustrácii a tabuliek .............................................................................................. 4

Úvod .................................................................................................................................. 5

1 Podstata a význam SWOT analýzy .............................................................................. 6

2 Analýza príležitostí a rizík (O - T analýza) .................................................................. 8

2.1 Príležitosti ........................................................................................................... 11

2.2 Hrozby ................................................................................................................. 11

3 Analýza silných a slabých stránok (S-W analýza) ..................................................... 12

3.1 Silné stránky ........................................................................................................ 15

3.2 Slabé stránky ....................................................................................................... 16

4 Proces a úloha SWOT analýzy ................................................................................... 16

4.1 Postup pri realizácii SWOT ................................................................................ 19

4.2 Závislosť postupu analýzy od profilu podniku ................................................... 23

5 Syntéza výsledkov SWOT analýzy ............................................................................ 24

Záver ............................................................................................................................... 28

Zoznam bibliografických odkazov ................................................................................. 29

4

ZOZNAM ILUSTRÁCII A TABULIEK

Obr. 1 Grafické vyjadrenie SWOT analýzy ........................................................................ 7

Obr. 1 Matica príležitostí .................................................................................................... 9

Obr. 2 Matica rizík ............................................................................................................ 10

Obr. 3 Analýza silných a slabých stránok ......................................................................... 13

Obr. 4 Matica výkon / dôležitosť ...................................................................................... 14

Obr. 5 Príklad zoznamu položiek pre SWOT analýzu ...................................................... 18

Obr. 4 Diagram SWOT analýzy ....................................................................................... 20

Obr. 5 Diagram SWOT analýzy ....................................................................................... 21

Obr. 6 TOWS matica ........................................................................................................ 25

5

ÚVOD

Nie každá firma, zvlášť malá alebo stredná, má na časté analytické činnosti či

drahé, ale kvalitné marketingové výskumy čas, finančné prostriedky a správnych ľudí.

Kvalitný výskum môže trvať relatívne dlhú dobu a v situácii, keď sa podnik potrebuje

rozhodnúť rýchlo, nemusí mať potrebné podklady k dispozícii. V takýchto, ale i v iných

prípadoch, sa ponúka SWOT analýza, ktorá informácie pre budúce rozhodovanie získava

empiricky, teda skúsenosťami.

SWOT analýza je základným nástrojom, ktorý sa používa na vyhodnotenie

súčasného stavu z rôznych hľadísk, a to z hľadiska silných a slabých stránok, príležitostí

a ohrození. Zároveň načrtáva možné alternatívy budúceho vývoja, možnosti na ich

využitie, prípadne ich riešenie. Táto analýza je vlastne kombináciou analýzy O-T a S-W.

Pričom O-T analýza predstavuje vonkajšiu (externú) analýzu, ktorá sa zameriava hlavne

na vonkajšie prostredie (príležitosti a ohrozenia). S-W analýza predstavuje vnútornú

(internú) analýzu, v ktorej ide o rozbor vnútorných faktorov organizácie (silných

a slabých stránok).

Cieľom SWOT analýzy je posúdenie vnútorných predpokladov podniku

k uskutočneniu určitého podnikateľského zámeru a podrobenie rozboru i vonkajších

príležitostí a obmedzení určované trhom.

6

1 PODSTATA A VÝZNAM SWOT ANALÝZY

SWOT analýza je skratkou z anglických slov:

Strenghts- silné stránky;

Weakness- slabé stránky;

Opportunieties- príležitosti

Threats- hrozby.

Už z tohto názvu je jasná orientácie techniky S.W.O.T. [1].

SWOT analýza kompletizuje a zoraďuje vnútorné silné a slabé stránky podniku

a jeho vonkajšie príležitosti a hrozby podľa dôležitosti. Je to ľahko použiteľný nástroj pre

rýchle spracovanie prehľadu o strategickej situácii podniku.

SWOT analýza predstavuje základný bod, v ktorom úlohou stratégie je vytvoriť

tesný súlad medzi internými schopnosťami podniku (jeho silami a slabosťami) a jeho

vonkajším prostredím (jeho príležitosťami a hrozbami) [2].

SWOT analýza je systematická identifikácia faktorov a stratégie, ktoré si vzájomne

najlepšie zodpovedajú. Zakladá sa na logike, že efektívna stratégia maximalizuje silné

podnikateľské stránky a príležitosti a minimalizuje slabé stránky a hrozby. Tento

predpoklad má významné následky pre úspešnú voľbu a navrhovanie efektívnej stratégie

[4].

SWOT analýza predstavuje koncepčné východisko pre systematickú analýzu.

Zameriava sa na charakteristiku kľúčových faktorov, ktoré ovplyvňujú strategické

postavenie podniku. Predstavuje neustálu konfrontáciu vnútorných zdrojov a schopností

podniku so zmenami v jeho prostredí. SWOT analýza využíva výsledky predchádzajúcich

analýz príležitostí a rizikami, ktoré skrýva externé prostredie. Je prístupom, ktorý smeruje

k syntéze ako východisku pre formuláciu stratégie. Základný prínos SWOT analýzy

spočíva v starostlivej identifikácii vonkajších i vnútorných faktorov a následnom ocenení

ich vzájomných vplyvov a väzieb [3].

SWOT analýza je významnou manažérskou metódou. Jej konkrétne využívanie

súvisí s expertným hodnotením vybraných faktorov či dôležitých stránok firmy

v porovnaní napríklad s najvýznamnejším konkurentom, s trhovo vnímanou

7

a akceptovanou kvalitou a pod. V samotnej podstate ide o akúsi „manažérsku mriežku“,

v ktorej sú vyjadrené pozitíva a negatíva firmy v závislosti buď na minulý, súčasný či

budúci stav alebo predpoklad, ku ktorému chce manažment firmy dospieť.

Z iného pohľadu možno konštatovať, že ide takisto o dvojfaktoriálne hodnotenie

ako v prípade BCG- matice (pričom sa nemusí graficky vyjadriť konkrétne postavenie,

ale na príklad verbálne konštatuje momentálny stav), pričom základnými faktormi

hodnotenia sú [6]:

• kvalitatívna úroveň vybraného faktora (pozitívna či negatívna),

• prostredie, v ktorom faktor v prevažnej miere pôsobí (vnútorné či vonkajšie).

Obr. 1 Grafické vyjadrenie SWOT analýzy [6]

8

2 ANALÝZA PRÍLEŽITOSTÍ A RIZÍK (O - T ANALÝZA)

Jedným z hlavných cieľov skúmania marketingového prostredia je rozpoznať nové

príležitosti a riziká ďalšieho rozvoja podniku.

Marketingovú príležitosť podniku prestavuje atraktívna oblasť, v ktorej podnik získa

pomocou primeraných marketingových nástrojov konkurenčnú výhodu. Príležitosť

napríklad je:

• neexistencia priamej domácej alebo zahraničnej konkurencie,

• jednoduchý vstup na nové trhy,

• moderné trendy v technológiách,

• odstránenie ochranárskych opatrení na určité výrobky,

• nové možnosti na medzinárodných trhoch a pod.

Príležitosti predstavujú ďalšie možnosti, využitím ktorých sa zvyšujú vyhliadky

podniku na efektívnejšie využitie disponibilných zdrojov a lepšie dosahovanie

vytýčených cieľov. Vytvárajú priaznivú situáciu v prostredí, ktorá podnik zvýhodňuje

pred konkurenciou. Sú oblasťami, v ktorých podnik má všetky predpoklad pre získanie

konkurenčnej výhody úspešnou realizáciou marketingových programov. Aby však podnik

mohol príležitosť využiť, musí ju najskôr identifikovať. Až na základe tejto identifikácie

sa príležitosti stávajú využiteľnými a predurčujú správanie podniku v prostredí.

Marketingové príležitosti podniku je potrebné posudzovať z hľadiska ich atraktívnosti

a pravdepodobnosti úspechu podniku.

Ľavý horný kvadrant obsahuje najlepšie príležitosti. Podnik by sa mal sústrediť na ich

sledovanie a využitie v dlhodobom časovom horizonte. Naopak, príležitosti v pravom

dolnom poli matice sú príliš malé alebo nevýznamné. Príležitosti v pravom hornom

a ľavom dolnom kvadrante by mal podnik podrobne sledovať v prípade, že by niektorá

z nich zvýšila svoju atraktívnosť alebo pravdepodobnosť úspechu [3].

Kvadrant 1 sústreďuje najlepšie príležitosti pre firmu ako z hľadiska atraktívnosti, tak

z hľadiska pravdepodobnosti úspechu, a preto by mali byť tu uvedené faktory hlavnou

oporou rozvojových stratégií.

9

V prípade kvadrantov 2, 3 ide o kontroverzné pozície, lebo buď atraktívnosť alebo

pravdepodobnosť úspechu je o niečo nižšia, resp. ich úroveň je nejasná, resp. ťažšie

určiteľná. Kvadrant 4 obsahuje bezvýznamné alebo príliš malé šance na úspech [6].

Pravdepodobnosť úspechu

Vysoká Nízka A

trak

tívn

osť

Vys

oká

1 2 N

ízka

3 4

Obr. 2 Matica príležitostí [3]

Riziko je výzva, ktorá vznikla na základe nepriaznivého trendu alebo negatívnej

udalosti vo vonkajšom prostredí. V prípade absencie vhodných marketingových opatrení

by mohlo viesť k stagnácii až k zhoršeniu celkovej pozície podniku. Rizikom môže byť

napríklad:

• silné postavenie kľúčových konkurentov,

• voľný vstup zahraničných konkurentov na domáci trh,

• zhoršujúce sa postavenie podniku v konkurenčnom prostredí,

• neschopnosť konkurovať v trhoch,

• zmeny v legislatíve a pod.

Je to výrazne nepriaznivá situácia v podnikovom prostredí, vyjadrujúca prekážky

v činnosti a priaznivom postavení podniku na trhu. Riziko môže znamenať ohrozenie

pozície podniku, vystavuje ho nebezpečenstvu neúspechu, prípadne hrozbe úpadku.

Riziká je možné triediť podľa vážnosti a pravdepodobnosti ich vzniku.

10

Pravdepodobnosť úspechu

Vysoká Nízka

Váž

nosť

Vys

oká

1 2

Níz

ka

3 4

Obr. 3 Matica rizík [3]

Riziká umiestnené v ľavom hornom kvadrante predstavujú najvážnejšie ohrozenia

a vyznačujú sa vysokou pravdepodobnosťou nastavenia. Je potrebné, aby podnik mal

spracovaný plán opatrení, ktorý využije v prípade nastavenia rizika. Riziká umiestnené

v pravom dolnom kvadrante môže podnik ignorovať vzhľadom na ich nízku závažnosť aj

pravdepodobnosť výskytu. Riziká v ľavom dolnom a pravom hornom poli matice síce

nevyžadujú detailný plán opatrení, avšak v prípade, keď sa stávajú kritickými sa musia

podrobiť dôkladnému skúmaniu [3].

V matici hrozieb či rizík sa porovnáva pravdepodobnosť výskytu hrozieb a vážnosti

situácie, v ktorej by sa mohla firma ocitnúť. V kvadrante 1 sú hrozby aj pravdepodobnosť

ich výskytu na najvyššej úrovni a firma musí tento nebezpečný stav náležite riešiť.

Hrozby a ich vážnosť, resp. pravdepodobnosť ich výskytu je v kvadrante 2 a 3

(obdobne ako v predošlej matici) v kontroverznej polohe, preto treba dôkladnejšie

skúmať pôvod, podstatu a predpokladaný vývoj, aby bolo možné adekvátnymi

strategickými aktivitami náležite reagovať. V kvadrante 4 majú hrozby z hľadiska

pravdepodobnosti výskytu aj vážnosti ich dosahu najnižšiu hodnotu a dá sa konštatovať,

že firma ich môže ignorovať [6].

Príležitosti a riziká vyplývajúce z vonkajšieho prostredia významne ovplyvňujú

vnútorné procesy a organizačnú štruktúru podniku. Miera a intenzita ich vplyvu závisí

predovšetkým od charakteru vonkajšieho prostredia a faktorov odvetvia, v ktorom podnik

pôsobí. Tieto faktory buď formujú bázu pre príležitosti alebo ohrozujú aktivity podniku.

11

Hlavným nedostatkom pri identifikácii a hodnotení príležitostí a rizík je skutočnosť,

že podnik nemôže, respektíve len výnimočne môže tieto faktory svojimi aktivitami

ovplyvniť. Je však schopný ich vytipovať, monitorovať, vyhodnotiť a navrhnúť opatrenia

na ich maximálne využitie, odvrátenie, obmedzenie alebo zmiernenie ich následkov.

Príležitosti a riziká závisia od:

• intenzity konkurencie v odvetví,

• existencie bariér vstupu do odvetvia,

• existencia a postavenie substitútov,

• sily a koncentrácie kupujúcich a predávajúcich.

Skúmaním (vonkajších) činiteľov prostredia sa zaoberá O-T analýza. Umožňuje

rozlíšiť atraktívne príležitosti, ktoré skrýva trh a zároveň nabáda zamyslieť sa nad

problémami, ktorý bude musieť podnik v budúcnosti čeliť. Odpovedá tým na otázku:

„V akej oblasti by podnik mohol podnikať?“.

O-T analýza smeruje k rozpoznaniu tzv. dynamickej diskontinuity, ktorá predstavuje

ťažko predvídateľné udalosti. Ich nastanie vystavuje podnik nebezpečenstvu úpadku.

Niekedy sa však diskontinuity môžu prejaviť aj ako príležitosti, ktoré sa neočakávane

objavia. Využitie týchto príležitostí vyžaduje rýchle nasadenie vhodných marketingových

nástrojov a aktivít [3].

2.1 Príležitosti

Príležitosti prinášajú potenciálny úžitok pre firmu. Ich využitím firma môže získať

konkurenčnú výhodu či finančné prostriedky. Väčšinou prichádzajú zvonku, napr.

nadviazanie kontaktov s novými partnermi, možnosť expedovať na nové trhy, záujem

investorov o firmu, nové príležitosti pre investovanie, príležitosť zlepšiť povedomie

o firme vo vzťahu k zákazníkom či investorom, možnosť získať určité výhody voči

konkurencii, atď. [5].

2.2 Hrozby

Hrozby predstavujú opäť protipól príležitostí, rovnako ako slabé stránky opak

silných stránok. Hrozbou môže byť príliv novej a silnej konkurencie, ktorá ohrozí

stabilitu firmy na trhu, možná akvizícia firmy zo strany konkurenta, nestabilná politická

12

situácia v oblasti, kde sa firma pohybuje, najrôznejšie živelné pohromy, odchod

kľúčových pracovníkov ku konkurencii, strata dobrého mena firmy a dobrej povesti

o značke medzi zákazníkmi, atď. [5].

3 ANALÝZA SILNÝCH A SLABÝCH STRÁNOK (S-W ANALÝZA)

Po analýze vonkajších činiteľov je potrebné posúdiť, či podnik má vnútorné

predpoklady pre úspešné využitie ponúkajúcich sa príležitostí a či je schopný čeliť

potenciálnemu nebezpečenstvu. To je úlohou S-W analýzy, ktorá odpovedá na otázku:

„V akej oblasti by podnik mal podnikať?“. S-W analýza spočíva v presnom vymedzení

silných a slabých stránok podniku, ktoré sa vzťahujú na jeho vnútornú situáciu.

Silné stránky sú prednosti podniku, týkajúce sa jeho vnútorných funkcií a oblastí.

Predstavujú pozitívne faktory úspešnej podnikovej činnosti a výrazne ovplyvňujú jeho

prosperitu. Ako odlišné schopnosti a zdroje zvýhodňujú podnik vzhľadom k trhu

a konkurencii. Manažéri sa snažia silné stránky kriticky a dôkladne určiť a plne ich

využiť. Najvýhodnejšími silnými stránkami sú tie, ktoré nie je možné jednoducho

napodobniť, a ktoré znamenajú konkurenčnú výhodu. Môžu to byť napríklad:

• kvalitné výrobky,

• pozitívny imidž,

• tradícia,

• kvalifikovaný personál,

• vysoká úroveň výskumu a vývoja a pod.

Naopak, slabé stránky, ktoré sa vnímajú ako problémy, sa podniku pokúšajú negovať.

Znamenajú kritické miesta, obmedzenia a nedostatky v aktivitách podniku, ktoré bránia

efektívnemu výkonu. Slabou stránkou môžu napríklad byť:

• nekvalitné výrobky,

• vysoké ceny,

• absencia motivácie v systéme odmeňovania,

• negatívny imidž,

• nepružná organizačná štruktúra a pod.

13

Každý podnik potrebuje pravidelne vyhodnocovať svoje silné a slabé miesta.

Znamená to kvalifikované a nestanné posúdenie [3]:

• vlastných schopností a zručností,

• vlastnej výkonnosti,

• zdrojových možností,

• úrovne manažmentu.

Prostredníctvom nasledovných vybraných hodnotiacich faktorov, ktoré nemajú

súvislosť so sledovanými analytickými cieľmi sa vyberie určitý relevantný počet

v jednotlivých procesných oblastiach a tieto sa hodnotia z hľadiska výkonnostnej úrovne

a dôležitosti pre firemný manažment [6].

Na vyhodnotenie silných a slabých stránok môže podnik využiť nasledujúci formulár:

Výkon Dôležitosť

Hodnotené faktory Väčšia

sila

Menšia

sila

Priemer

nosť

Menšia

slabosť

Väčšia

slabosť

Vysoká Stredná Nízka

MARKETING

renomé

trhový podiel

kvalita

služby

výskum/vývoj

FINANCIE

náklady

ziskovosť

finančná stabilita

VÝROBA

kapacita

flexibilita

pracovná sila

ORGANIZÁCIA

úroveň manažmentu

lojalita zamestnancov

prispôsobivosť zmenám

Obr.4 Analýza silných a slabých stránok [3]

14

Manažment podniku alebo externí odborníci posúdia úroveň marketingu a finančné,

výrobné a organizačné možnosti a schopnosti firmy. Každý faktor je hodnotený

z hľadiska jeho pozitívneho, respektíve negatívneho vplyvu na prosperitu podniku.

Jednotlivé silné a slabé stránky nemajú pre podnik rovnakú dôležitosť a váhu, a teda ani

rovnakú schopnosť ovplyvňovať jeho činnosť. Je preto nevyhnutné každý faktor

ohodnotiť tiež z hľadiska jeho závažnosti.. kombináciou dvoch základných stavov

výkonnosti a dvoch stavov dôležitosti vzniknú štyri alternatívy, ktoré znázorňuje

nasledujúca schéma.

Výkon

Vysoký Nízky

Dôl

ežit

osť V

ysok

á A. Sústrediť

pozornosť

B. Udržať

pozornosť

Níz

ka

C. Nízka priorita D. Pravdepodobne

nadmerné úsilie

Obr.5 Matica výkon / dôležitosť [3]

Kvadrant A obsahuje faktory, ktorých pôsobenie v smere prosperity podniku je

veľmi slabé. Podnik sa musí usilovať o ich posilnenie. Do kvadrantu B zasa patria

faktory, ktoré významnou mierou ovplyvňujú prosperitu podniku. Do kvadrantu C

spadajú málo významné faktory. Predstavujú „nízku prioritu“, pretože veľmi slabo

ovplyvňujú prosperitu. Vynakladať úsilie na udržiavanie faktorov z kvadrantu D sa javí

ako zbytočné, nakoľko sú málo významné.

S-W analýza spočíva v nasledujúcich troch krokoch:

1. Vyhodnotenie disponibilných finančných, ľudských a technických zdrojov.

2. Určenie silných a slabých stránok.

3. Identifikovanie špecifickej kompetencie podniku.

15

Treba poznať, že nie každá silná stránka znamená konkurenčnú výhodu. Takisto

domnienka, že existujúca silná stránka je najvyšším možným maximom dosiahnuteľnosti

nemusí byť vždy správna. V celom rade prípadov je možné zlepšiť aj to, čo podnik robí

dobre.

Výsledky S-W analýzy zásadným spôsobom ovplyvňujú ďalšie rozhodovacie

procesy, spojené s riadením marketingovej činnosti, a to stanovenie cieľov, alokáciu

zdrojov, ako aj každodennú činnosť podniku. Zároveň poskytujú určitý návod na výber

vhodnej konkurenčnej stratégie. S-W analýza je mimoriadne dôležitým krokom pri

praktickej realizácii strategického plánovania v podniku. Od jej kvality závisí úspech

ďalších analytických aj syntetizačných krokov.

S-W analýza sa dotýka všetkých funkcii podniku. Odporúča sa robiť je z viacerých

uhľov pohľadu, napríklad:

• Ako nás vidia naši zákazníci?

• Ako nás vidia naši konkurenti?

• Ako sa vidíme sami?

• Ako nás vidia partneri?

Pri tejto analýze je potrebné postihnúť čo najviac oblastí, vrátane tých, ktoré boli dosial

pri bežnej analytickej činnosti na okraji záujmu. Je to dôležité najmä vtedy, keď sa

s marketingovým prístupom začína a / alebo je potrebné realizovať zásadné strategické

zmeny [3].

Silné a slabé stránky sa týkajú predovšetkým organizácie či projektu samotného, zatiaľ čo

príležitosti a hrozby prichádzajú najčastejšie z okolia podniku.

3.1 Silné stránky

Každá silná stránka je úspechom samotnej firmy. Možností je mnoho, záleží na

type organizácie. Silnou stránkou môže byť napr. veľkosť firmy (v niektorých situáciách

sa lepšie pohybuje malá, v iných zasa veľká), kvalitný vedúci pracovníci s veľkými

skúsenosťami a správnymi motivačnými technikami, dostatok kvalifikovaných

a skúsených pracovníkov, moderné technológie, firemné know-how, optimálne množstvo

16

finančných prostriedkov na rozvoj firmy, zdravie firmy, výhodné geografické

umiestnenie sídla s ohľadom na trh a distribučné cesty, účelná organizačná štruktúra,

flexibilita firmy, dobré meno firmy a značky jej výrobkov či služieb, a pod. Patrí sem

napr. i unikátny a kvalitný výrobok, dostatočná distribučná sieť, spoľahliví a stáli

dodávatelia a odberatelia, cenné skúsenosti v danom odbore, dobre zmapovaný trh,

poznatky v umení komunikovať so zákazníkom a schopnosť prenikať do nových

segmentov, kvalitný a rýchli servis, atď.

3.2 Slabé stránky

Opačným stavom vymenovaných silných stránok sú stránky slabé. Môžeme k nim

ešte pridať napr. nedostatočné pochopenie pre marketing a reklamnú kampaň zo strany

vedúcich pracovníkov, nedostatok obchodných vedomostí, zlá kvalitu surovín, výrobných

zariadení či dokonca i samotného výrobku, nesprávne výrobné postupy, nedostatočná

výstupná kontrola, nedostatočné kapacity pre uspokojenie dopytu na trhu, nepriaznivá

legislatíva voči aktivitám firmy, príliš úzky alebo naopak široký výrobkový sortiment či

sortiment služieb, nedostatočná komunikácia na všetkých stupňoch riadenia, atď. [5].

4 PROCES A ÚLOHA SWOT ANALÝZY

Cieľom SWOT analýzy nie je len spracovanie jednoduchého prehľadu silných

a slabých stránok a potenciálnych príležitostí a rizík, ale predovšetkým idea dôkladnej

štruktúrnej analýzy, poskytujúcej užitočné poznatky o strategickej situácii podniku.

Aplikácia SWOT analýzy musí smerovať k identifikácii, nájdeniu a posúdeniu vplyvov,

k predikcii vývojových trendov vonkajšieho prostredia a vnútornej situácie v podniku

a ich vzájomných súvislostí. Iba SWOT analýza, realizovaná naznačeným spôsobom

môže plniť významnú úlohu v procese tvorby stratégie [3].

Po identifikácii interných slabostí a predností sa položky hodnotia, pretože zvyčajne

nie sú rovnako dôležité. Napríklad, niektoré slabosti sa môžu ukázať ako osudové, kým

na iných veľmi nezáleží, alebo sa môžu ľahko napraviť. Z hľadiska strategickej

perspektívy sú dôležité silné stránky podniku, pretože sú základom, na ktorom sa buduje

stratégia a konkurenčná výhoda. Ak podnik nedisponuje silami pre tvorbu atraktívnej

stratégie, potom vedenie podniku musí rýchlo budovať požadované schopnosti. Súčasne

dobrá stratégia vyžaduje sústrediť sa na zvrátenie tých slabostí, ktoré činia podnik

17

zraniteľným, alebo ho obmedzujú pri sledovaní atraktívnej príležitosti. Podstata je

jednoduchá : „ Stratégia podniku sa musí veľmi dobre prispôsobiť tomu, čo je schopný

robiť.“ Dosiahnuť tento stav znamená určiť sily a slabosti podniku, a potom rozhodnúť,

aké sú potrebné strategické opatrenia, aby sa dosiahol efektívny súlad so stratégiou.

Tabuľka analýzy SWOT zobrazuje okrem internej situácie podniku aj niektoré

položky na identifikáciu externých hrozieb a príležitostí. Trhová príležitosť je

významným faktorom pri formovaní stratégie. Rozhodnúť sa pre nový strategický smer

má zmysel len vtedy, keď sa podnik nenachádza vo vhodnej pozícii na sledovanie

príležitostí, alebo táto príležitosť nie je atraktívna. Až potom je účelné vybrať iný

strategický smer. Medzi odvetvovými príležitosťami a podnikovými možnosťami je

značný rozdiel. Nie každý podnik v odvetví sa nachádza na pozícii, aby sledoval každú

príležitosť, ktorá sa naskytne. Niektoré podniky majú lepšiu pozíciu, niektoré sú

beznádejne pozadu. Pre podnik sú podnetné tie novovznikajúce alebo rozširujúce sa

príležitosti, pri ktorých môže uplatniť určitý druh konkurenčnej výhody. Ak má byť

stratégie primerane zosúladená so situáciou podniku, potom musí byť zameraná na

sledovanie tých príležitostí, ktoré najlepšie vyhovujú schopnostiam podniku a poskytujú

obranu voči vonkajšiemu okoliu [2].

18

S- potencionálne interné sily W- potencionálne interné slabosti

− Kvalitné technologické princípy,

− Schopnosť výrobných inovácií,

− Veľmi dobré výrobné schopnosti,

− Veľmi dobré technologické zručnosti,

− Šírka sortimentu,

− Zľavy, množstevné rabaty,

− Stáli zákazníci

− Nízka cenová úroveň

− Zodpovedné technické zariadenia,

− Rýchle dodacie termíny

− Schopnosť exportovať výrobky,

− Zmluvne zabezpečený odbyt,

− Počet spotrebiteľov produkcie,

− Kompletnosť,

− Úspory z hromadnosti operácií.

− Výroba technicky obmedzená výrobnými

podmienkami,

− Nedostatočná flexibilita,

− Obmedzené finančné zdroje,

− Nedostatočne strategicky spracované

zámery,

− Slabá reklama,

− Priemerná ziskovosť,

− Zastarané výrobné zariadenia,

− Nedostatok riadiacich skúseností,

− Nedôslednosť pri implementácii stratégie,

− Slabý trhový imidž.

O- potencionálne externé príležitosti T- potencionálne externé hrozby

− Utváranie nových trhov a segmentov,

− Diverzifikácia príbuzných výrobkov,

− Pád obchodných prekážok na

zahraničných trhoch,

− Nové možnosti pri vstupe do EÚ,

− Zrýchlenie rastu trhu,

− Otvorenie trhu, uznávanie certifikátov,

− Nové spotrebiteľské skupiny,

− Rozširovanie výrobkovej línie v dôsledku

nových potrieb, nové výrobky,

− Cudzie zdroje na zvyšovanie objemu

výroby,

− Záujem o produkty zo strany zahraničia

(taktiež Rusko a Ukrajina)

− Vstup nízkonákladových zahraničných

konkurentov (lacný dovoz z Číny),

− Rastúci predaj substitučných výrobkov

− Rastúca vyjednávacia pozícia zákazníkov

i dodávateľov,

− Štátne zásahy,

− Nepriaznivý vývoj menových kurzov,

− Hospodárska recesia,

− Rastúca mocenská pozícia zákazníkov,

− Nepriaznivé demografické zmeny,

− Rast intenzity konkurentov po vstupe do

EÚ,

− Negatívne vplyvy inflácie na náklady,

− Rast nákladov na podporu predaja

Obr.6 Príklad zoznamu položiek pre SWOT analýzu [2]

19

4.1 Postup pri realizácii SWOT

Postup pri realizácii SWOT je zvyčajne nasledovný [3]:

1. Identifikácia a prognózovanie hlavných zmien vo vonkajšom prostredí. Osobitnú

pozornosť je dôležité sústrediť na hybné zmenotvorné sily a kľúčové faktory úspechu.

Vypracovaný prehľad by nemal presiahnuť 7-8 položiek.

2. Na základe výsledkov jednotlivých častí analýz vnútorných zdrojov a schopností

podniku identifikovať silné a slabé stránky podniku. Opäť sa odporúča obmedziť

prehľad jednotlivých položiek na 7-8 charakteristík.

3. Posúdiť vzájomné vzťahy jednotlivých silných a slabých stránok na jednej strane

a rozhodujúcich zmien vo vonkajšom prostredí podniku na druhej strane. Často

býva obtiažne odhadnúť, či určitý jav znamená príležitosť alebo riziko a či určitá

charakteristika podniku predstavuje jeho silnú alebo slabú stránku. Ďalšie otázky,

ktoré sa vynárajú v súvislosti so SWOT analýzou sa vzťahujú na štandardy, s ktorými

budú jednotlivé silné / slabé stránky podniku porovnávané, aké štandardy uplatňuje

konkurencia a / alebo najúspešnejšie podniky v odvetví a pod.

Pre podnik nie je postačujúce jednoduché konštatovanie, že existujú silné / slabé stránky

a príležitosti / riziká pri uskutočňovaní marketingových aktivít. V takomto prípade je

výsledkom SWOT analýzy iba dlhý zoznam položiek, ktorý nesmeruje k vyjasneniu

situácie. Je preto nevyhnutné silné / slabé stránky a príležitosti / riziká systematicky

skúmať a ohodnotiť ich. Získané výsledky môžu byť použité pre docielenie vyššej

prosperity.

Úroveň silných a slabých stránok sa môže posúdiť viacerými spôsobmi, napríklad:

• vytipujú a vymedzia sa faktory, o ktorých sa predpokladá, že napĺňajú podstatu

silných a slabý stránok,

• každý vybraný faktor sa považuje za skúmaný faktor

• každý vybraný faktor sa ohodnotí z hľadiska vplyvu na podnik.

20

Skúmané faktory sa môžu usporiadať podľa určitých kritérií alebo môžu nasledovať

v poradí bez významného triedenia. Stupnica triedenie môže byť trojstupňová, ale aj

viacstupňová. Jej úroveň je možné vyjadriť slovne i číselne. Do jednotlivých kategórii

hodnotenia musia byť zaradené všetky posudzované faktory. Zistené skutočnosti sa

potom poznačia do tabuľky, zostavenej na tento účel. Následne sa vyhodnotí postavenie

jednotlivých faktorov s príslušným komentárom. Podobným spôsobom podnik

špecifikuje aj oblasti, v ktorých môže hľadať svoje príležitosti a riziká.

Ako nástroj hodnotenia sa využívajú rôzne tabuľky a matice. Výsledná SWOT

analýza sa zvykne uvádzať v prehľadnej tabuľke. Musí sa zostavovať za konkrétne

obdobie a vyžaduje interpretáciu:

• vzájomných súvislostí medzi jednotlivými faktormi,

• využitia jednotlivých elementov,

• návrhov na elimináciu vybraných elementov,

• úsilia a krokov, ktoré je potrebné na tento účel vynaložiť.

Na posúdenie vzájomných vzťahov jednotlivých faktorov je možné využiť diagram

SWOT analýzy.

Obr. 7 Diagram SWOT analýzy [3]

21

Zostavenie diagramu SWOT analýzy umožňuje a zjednodušuje porovnávanie

vonkajších príležitostí a rizík s vnútornými silnými a slabými stránkami podniku.

Kombinácia týchto faktorov ovplyvňuje vznik rôznych variantov budúcnosti, na základe

čoho umožňuje systematickú strategickú voľbu. Vzhľadom na svoju prehľadnosť

a systematickosť, diagram SWOT analýzy iniciuje úvahy o výbere určitej stratégie.

Orientáciou pri výbere strategického variantu je kombinácia kľúčových potenciálnych

príležitostí a rizík spolu s predpokladanými silnými a slabými stránkami. Úlohou SWOT

analýzy je zdôrazniť tie faktory, ktoré:

• budú mať pre podnik zásadný význam,

• umožnia podniku predvídať atraktívnosť alebo ťažkopádnosť jeho

marketingovej orientácie,

• zásadným spôsobom ovplyvnia budúce marketingové aktivity podniku,

• rozhodujúcim spôsobom usmernia formuláciu strategickým marketingových

zámerov a výber realizovateľnej marketingovej stratégie.

Manažéri môžu porovnávať (externé) príležitosti a riziká (internými) silnými a slabými

stránkami podniku aj s použitým diagramu a nasledujúcich štyroch kvadrantov.

Obr.8 Diagram SWOT analýzy [3]

22

Kvadrant I je charakterizovaný tým, že (externé) príležitosti sú v súlade so silnými

stránkami v podniku.

Kvadrant II je výsledkom neschopnosti podniku využiť ponúkajúce sa príležitosti

z dôvodu jeho kritickým slabých stránok. Manažment podniku si príležitosti uvedomuje,

ale vzhľadom na nedostatok zdrojov alebo potrebných schopností a predpokladov nie je

schopný využiť.

Kvadrant III zachytáva situáciu, keď riziká vyplývajúce z vonkajšieho prostredia

ohrozujú podniku tým, že útočia na slabé stránky.

Kvadrant IV vyjadruje situáciu, keď externé riziko môže ohroziť internú silnú stránku /

stánky podniku.

SWOT analýzu by mal realizovať skúsený manažér. Po spracovaní analýzy by mal

hľadať odpovede na nasledujúce otázky:

• Má podnik vnútorné predpoklady a prednosti, z ktorých bude vychádzať

príslušná stratégia?

• Disponuje podniku špecifickou prednosťou (kompetenciu), z ktorej môže

vyplynúť konkurenčná výhoda?

• Má podnik nejaké výrazné slabé stránky, ktoré ho podstatným spôsobom

oslabujú?

• Disponuje podnik schopnosťou odstrániť tieto slabé stránky?

• Ktoré príležitosti má podnik využiť?

• Ktoré riziká má podnik odstrániť, a ktoré môže prípadne ignorovať?

• Aké strategické opatrenia má podnik využiť na rozvoj silných stránok

a príležitostí a aké na elimináciu slabých stránok a rizík?

Výsledkom dôkladnej SWOT analýzy sú rôzne zistenia, týkajúce sa silných

a slabých stránok podniku a jeho príležitostí a rizík. Pre podnik predstavujú poznatky,

ktoré jasne ukazujú jeho miesto v prostredí, charakterizujú možnosti a identifikujú reálne

predpoklady pre budúci vývoj. Správne vytipovanie silných a slabých stránok a ich

23

analýza vo vzájomnej súvislosti s príležitosťami a rizikami umožnia podniku uvažovať

o stanovení podnikových a marketingových cieľov a výbere stratégie na ich dosiahnutie.

Je potrebné zvážiť jedinečné schopnosti v podobe silných a slabých stránok

a dokázať ich efektívne využiť vo vzťahu k príležitostiam. Priebežne je nutné rozvíjať

silné stránky a usilovať sa o elimináciu slabých stránok, čo je predpokladom pre

minimalizovanie rizík a maximálne využitie ponúkajúcich sa príležitostí. Rovnako

dôležité je koncentrovať úsilie na slabé stránky s takou intenzitou, ktorá ich zmení na

silné stránky. Treba dodať, že v niektorých prípadoch môžu silné stránky podmieniť

vznik slabých stránok. Nevyhnutné je tiež uvažovať, do akej miery sú silné a slabé

stránky podniku spôsobilé vyrovnať sa s rozhodujúcimi zmenami, ktoré prebiehajú v jeho

vonkajšom prostredí. Podnik môže pri tom využiť nasledujúce formuláre. Ak sa objaví

marketingová príležitosť, podnik s ňou môže uvažovať len v prípade, že je schopný ju

využiť a dostatočne rýchlo sa prispôsobiť novej situácie. Pokiaľ existuje riziko,

manažment musí urýchlene reagovať.

Takto poňatá SWOT analýza môže zvýšiť vnímavosť podniku voči faktorom

externého prostredia a súčasne odhaliť príležitosti na ďalšie využitie jedinečných zdrojov

a špecifických predností podniku, ktoré formulujú základ konkurenčnej výhody.

SWOT analýza je dôležitou súčasťou marketingového plánovacieho procesu. mnohé

podniky ju zvyknú umiestňovať na záver, keďže sumarizuje kľúčové rozvojové

a represívne faktory, pôsobiace na efektívne fungovanie podniku. Táto skutočnosť

vyvoláva potrebu vymedziť jej úlohu v procese formulácie stratégie. SWOT analýza

rozhodne nepredstavuje záverečnú etapu strategickej analýzy, ale prehľadný nástroj

orientácie pri vnímaní strategickej pozície podniku [3].

4.2 Závislosť postupu analýzy od profilu podniku

• V prípade, ak podnik pôsobí iba v jednom odbore, resp. odvetví, je použitie

SWOT analýzy jednoduchšie. Externé prostredie podniku pozostáva z makro

prostredia a prostredia daného odvetvia. Príležitosti a hrozby, rovnako aj silné

a slabé stránky sa vzťahujú k celému podniku.

• V prípade, ak firma pôsobí vo viacerých odvetviach, t.j. má viac oblastí

pôsobností, v takom prípade je nutné uskutočniť analýzu postupne, podľa

24

jednotlivých odvetví v podniku. Každé z odvetví má svoje špecifické prostredie,

svoje príležitosti a hrozby. Rovnako silné aj slabé stránky sú identifikované

porovnávané s konkrétnymi konkurentmi s odvetvia. Uskutočnenie analýzy za

celý podnik bez tohto vnútorného členenia by jednak sťažilo získavanie

informácii pre analýzu a na druhej strane by prinieslo informácie bez vypovedacej

schopnosti (nevedeli by sme zodpovedať otázku „V ktorom odvetví má podnik

pôsobiť, aby naplnil vytýčené ciele?“) .

S.W.O.T. analýza nám umožňuje navrhovať nasledovné alternatívy [1]

• V prípade, ak v externom prostredí podniku, resp. analyzovanom odvetví majú

prevahu príležitostí a z interného pohľadu majú prevahu jeho silné stránky,

v takom prípade je vhodné pokračovať v rozvoji tohto odvetvia v podniku a voliť

pre príslušnú podnikateľskú jednotku rastovú stratégiu.

• V prípade, že v podniku v danom odvetví je v externom prostredí prevaha hrozieb

a z interného pohľadu prevažujú slabé stránky, v takom prípade je vhodné voliť

útlmovú stratégiu, t.j. stratégiu postupného odchodu z odvetvia.

• V prípade, že existuje v externom prostredí množstvo príležitostí, ale naša interná

situácia ukazuje na viac slabých ako silných stránok pre túto oblasť podnikania

alebo opačne, ak máme z interného pohľadu prevahu silných stránok nad slabými,

ale z externého prostredia pôsobí viac hrozieb ako príležitostí, v tomto prípade je

vhodné odporučiť stabilizačnú stratégiu zameranú na udržanie si súčasného

postavenia.

5 SYNTÉZA VÝSLEDKOV SWOT ANALÝZY

Zavŕšením analytických prác je syntéza výsledkov analýzy vonkajšieho a vnútorného

prostredia podniku. Hoci je to rozhodujúca etapa procesu formulovania stratégie,

nemožno s istotou tvrdiť, že stratégia je definitívne sformulovaná práve v tomto

momente. Formulovanie stratégie sa uskutočňuje vo všetkých fázach procesu

strategického riadenia [2].

25

Syntéza spočíva v porovnaní vonkajších hrozieb a príležitostí s vnútornými

silnými a slabými stránkami podniku. Ich kombináciou a prienikom vzniká stratégia ako

vyvažujúci faktor, ktorý uvádza podnik do súladu s okolím. Takto chápaná a formulovaná

stratégia dovolí podniku orientovať sa len na také príležitosti, ktoré zodpovedajú jeho

schopnostiam a umožní vyhnúť sa hrozbám, proti ktorým sa nedokáže brániť. Vzhľadom

na rozdielny význam a váhu jednotlivých analyzovaných položiek existujú rozličné

varianty stratégie, ktoré zobrazuje matica syntézy výsledkov analýzy SWOT [7].

SWOT analýza poskytuje mechanizmus pre vzájomné poznanie a pochopenie

vonkajšieho prostredia a vnútorných schopností podniku. Zároveň poskytuje manažérom

logický rámec pre hodnotenie súčasnej s budúcej pozície ich podniku. Na základe

takéhoto hodnotenia môžu manažéri využiť vhodné strategické alternatívy, ktoré sú

zobrazené v TOWS matici.

Silné stránky (S) Slabé stránky (W)

Príle

žito

sti (

O) Stratégia SO

Využiť príležitosti aplikovaním

silných stránok. Ofenzívny

prístup.

Stratégia SW

Prekoná slané stránky využitím

príležitostí. Opatrný prístup

Riz

iká

(T) Stratégia ST

Vyhnúť sa rizikám využitím

silných stránok. Ukázať silu.

Stratégia WT

Minimalizovať slabé stránky

a vyhýbať sa rizikám. Ústup,

kompromisy, resp. likvidácia.

Obr.9 TOWS matica [3]

Stratégia SO je najatraktívnejšia strategická alternatíva. Môže ju využiť podnik,

ktorého pozícia je ideálna s prevažujúcimi silnými stránkami nad slabými. Takýto podnik

je schopný využívať svoje silné stránka na realizáciu príležitostí, ktoré ponúka externé

prostredie. Musí však pri tom sledovať svoje slabé stránky a vyhýbať sa rizikám.

26

Stratégia WO je vhodná pre podnik, v ktorom prevládajú slabé stránka. Na ich

elimináciu však musí preto využiť alternatívne príležitosti. Využívaniu príležitostí často

bránia práve existujúce slabé stránky. Takýto podnik by mal voliť opatrný postup.

Stratégia ST spočíva vo využití silných stránok a vyhýbaní sa, resp. obmedzovaní

vplyvu rizík vonkajšieho prostredia. Vhodne zvolená stratégia a pripravenosť podniku na

pôsobenie rizík môžu byť podobne agresívne ako v prípade stratégie SO.

Stratégia WT je defenzívna stratégia, založená na redukovaní, resp, elimináciu

slabých stránok a vyhýbaní sa rizikám. Neistá a zvyčajne riziková pozícia podniku vedie

často k využitiu defenzívnych stratégii a / alebo k likvidácii.

Výber strategickej alternatívy vychádza z kvantitatívneho i kvalitatívneho

porovnania externých aj interných faktorov tak, aby bola zvolená najefektívnejšia

stratégia.

Jednotlivé strategické varianty sa niekedy konfrontujú s predpokladaným časovým

postupom projektu. Aj dynamika marketingového prostredia podniku vyžaduje, aby sa

SWOT analýzy aj TOWS matica vytvárali vždy s ohľadom na minulý aj budúci vývoj

s cieľom predvídať potenciálne príležitosti a riziká pre podnik a vývoj jeho vnútorných

schopností

TOWS matica je syntézou výsledkov SWOT analýzy, ktorá spočíva

v porovnávaní (vonkajších) príležitostí a rizík s (vnútornými) silnými a slabými

stránkami podniku. Táto syntéza je zavŕšením analytickým prác v kontexte vonkajšieho

a vnútorného prostredia podniku.

Výhody a nevýhody SWOT analýzy

Medzi výhody SWOT analýzy patrí predovšetkým rýchlosť a relatívna

jednoduchosť, takže každá firma si môže vytvoriť sama svoju vlastnú SWOT analýzu

v pomerne krátkej dobe. Avšak za predpokladu, že na jej realizácii sa bude podieľať čo

najviac pracovníkov z celej organizačnej štruktúry. V prípade, že bude na analýze

pracovať obmedzená skupinka ľudí z jednej hierarchickej skupiny, napr. manažment,

môže prísť k veľkému skresleniu, k chybným záverom a tým tak k zmareniu celej práce

i k ohrozeniu úspešnosti projektu či firmy. Dá sa totiž predpokladať, že manažment nerád

27

priznáva slabé stránky firmy alebo projektu, takže môže prísť k podceňovaniu slabých

stránok a preceňovaniu silných stránok. Tomuto možno predchádzať, tým, že na SWOT

analýze sa bude podieľa čo najviac pracovníkov na všetkých hierarchických stupňoch,

aby sa zachytili všetky dôležité stránky firmy alebo projektu [5].

28

ZÁVER

V súčasnosti neexistuje žiadna firma izolovane od okolitého sveta. Nachádza sa

uprostred všetkého diania a pôsobí na ňu mnoho negatívnych a pozitívnych vplyvov. Tie

ktoré prevažujú, rozhodujú o budúcnosti firmy. Záleží len na tom, ako je na rôzne vplyvy

spoločnosť pripravená a ako sa s nimi dokáže vysporiadať.

SWOT analýza hodnotí silné (strenghts), slabé (weaknesses) stránky spoločnosti,

hrozby (threats) a príležitosti (opportunities) spojené s podnikateľským zámerom,

projektom alebo stratégiou.

Vďaka nej dokážeme komplexne hodnotiť fungovanie firmy, nájsť problémy alebo

nové možnosti rastu. SWOT je súčasťou strategického (dlhodobého) plánovania

spoločnosti. Prostredie, v ktorom sa firma nachádza sa vplyvom času postupne mení.

Vznikajú nové príležitosti, staré hrozby zanikajú, predtým výrazné schopnosti sa stávajú

zbytočné a nové slabosti vznikajú tak, kde sa predtým nevyskytovali. A práve preto firma

nesmie spracovať analýzu a syntézu iba k jednému časovému obdobiu. Práve však do

budúcnosti ba sa mali tvoriť SWOT analýzy a príslušné syntézy k rôznym časovým

obdobiam. V každom časovom horizonte by sa mali modelovať nové hypotetické

príležitosti a hrozby a zároveň by sa mal predvídať vývoj vnútorných schopností podniku.

29

ZOZNAM BIBLIOGRAFICKÝCH ODKAZOV

[1] PAPULA, J., Strategický manažment, výzva pre manažérov. Bratislava : ELITA, 1993, ISBN 80-85323-41-9

[2] SÁKAL,P. a kol.- Strategický manažment v praxi manažéra, Trnava : SP

SYNERGIA, 2007, ISBN 978-80-89291-04-5 [3] LESÁKOVÁ, D. a kol. – Strategický marketingový manažment, Hronský Beňadik :

NETRI 2004, ISBN 80- 968904-8-4 [4] SEDLÁK, M. Manažment. Bratislava : ELITA 1997, ISBN 80-8044-015-8 [5] Dostupné na internete: <http://www.podnikatel.cz/clanky/rizika-a-prilezitosti-

odhali-swot-analyza/> [cit 2010-10-20] [6] JEDLIČKA, M., Marketingový strategický manažment. Trnava : Magma 2003, ISBN

80-85722-10-0 [7] SLÁVIK, Š., Stratégia riadenia podniku. Bratislava : SPRINT 1999, ISBN 80-

88848-41-5

VYHLÁSENIE AUTOROV

Dolupodpísané Bc. Lucia Bartovičová a Bc. Kamila Korčeková čestne

prehlasujeme, že semestrálny projekt na tému „SWOT analýza“ sme vypracovali

samostatne, na základe poznatkov získaných štúdiom a s využitím uvedenej literatúry.

Trnava, 29.október 2010

....................................................

Podpis autora