1

SZOLGÁLTATÁS VEZETÉS SAJÁTOSSÁGAI

8. előadás

2

Reddin háromdimenziós vezetési elmélete Reddin szerint „a hatás az a mérték, amelyben egy

menedzser eredményeket ér el, amelyeket a vezetőnek a pozíciójánál fogva hoznia kell. A vezetéstudomány valamennyi területe legfőképp a menedzserek hatékonyságának ezen koncepciójára épül.

A vezető tulajdonképpeni és egyedüli feladata tehát abban áll, hogy hatékonynak kell lennie.

A hatékonyságot a „hozamon” (output) és nem a „befektetésen” (input) kell lemérni, azaz azon, amit a vezető elért és nem azon, amit tett.”

(Reddin)

3

REDDIN féle háromdimenziós megközelítésReddin három tulajdonságot tekint a vezető

értékének: a kapcsolat és a feladatorientáció mellett harmadik dimenzióként a szervezeti hatékonyságot is figyelembe veszi.

Reddin szerint, egy főnök értékét a feladatok, a kapcsolatok és a teljesítmény iránti érdeklődés adja meg.

4

Reddin háromdimenziós modellje

5

Reddin 8 vezetőtípusa

1. negatív típus – érdektelen a problémák iránt2. bürokrata – merev szabályokhoz ragaszkodik3. altruista – főleg az emberi kapcsolatok érdeklik4. kezdeményező – a teljesítmény érdekli5. zsarnok – ellenőriz, irányit, fenyeget6. jóindulatú egyeduralkodó – értelmesen követel7. tétovázó – nem tud dönteni8. alkotó v. igazi vezető – elkötelezett és fogékony.

6

Szituációs menedzsment

A szituációs vezetéselmélet szerint a hatékony vezetés nemcsak a vezetési hatalomtól függ: a feladat jellege, a szervezeti keretfeltételek, a vezetői elképzelések és elvárások, valamint a vezetettek magatartása egyaránt hatással van a vezetés eredményességére.

A szituációs menedzsment Reddin értelmezésében magában foglalja az öt „szituációs tényezőt”, nevezetesen a szervezetet (1), a munkavégzés módját (2), a vezetőket (3), a munkatársakat (4) és a vezetetteket (5).

7

Gondnok - bürokrata

A szabályok és előírások által vezérelt ún. gondnok típusú vezetési stílus magas hatékonyságot és súrlódásmentes működést biztosít az adott mozgástér keretei között.

Az ilyen típusú vezető megbízhatóan dolgozik, korrekt, racionális, önuralmat gyakorló.

A közigazgatásban ennek a típusnak egy széles vezetési magatartás skálája ismeretes.

8

Támogató - pártfogó

A kapcsolatorientált vezetési stílust előtérbe helyező támogató maximálisan a munkatársainak szenteli magát, támogatja őket és bizalomteljes, kooperatív légkörről gondoskodik.

Ehhez a vezetési stílushoz például kutatási részlegek vagy belső trénerek csoportjában találunk megfelelő szituációt.

9

Tettre kész - mozgató A feladatorientált vezetési stílus esetén a

teljesítmény és a munkaeredmény (például mutatószámokban mérhető eredmények) kerülnek előtérbe.

A tettre kész vezető a csapatát tapasztalatokon, szorgalmas munkán, személyes erőbedobáson és teljesítményen keresztül tudja sikerre vinni.

Megbeszéli a helyzetet a munkatársaival, de a döntéshozatal során saját szakmai ismeretei jelentik a kiindulási alapot.

Az ilyen típusú vezetés pl. olyan termelés- és output-orientált szervezetek csúcsán lehet eredményes, ahol a vállalati folyamatok standardizáltságának foka magas.

10

Integráló

Az integráló elfogadja és fejleszti a munkatársainak személyiségét, koordinálja a csoport feladatát.

Elsősorban olyan projektcsoportok számára megfelelő vezetési stílus, ahol önállóan dolgozó specialisták, világos célok vannak meghatározva a költségekre, időre és minőségre vonatkozóan.

11

Szolgáltatásmenedzsment és kultúra Azok a munkatársak, akiket cégük nem kezel

belső ügyfélként, kifelé sem sokáig fogják tudni fenntartani a

„nekünk nagyon fontosak Önök”

látszatát.

12

A szervezeti kultúra szerepe azért befolyásolja még inkább a működés mindennapjait a szolgáltató vállalatoknál, mert semmi másra nem támaszkodhat, mint az emberi erőforrásokra.

Az az alapvető értékrend, ami áthatja a működés minden szegmensét még inkább irányító erőként működik, hiszen általában kevesebb lehetőség van a technológiai szabályozásra.

13

Ezért a kultúra, mint kapaszkodó és támasz, sokkal inkább segít eligazodni a bizonytalan helyzetekben, amelyekre nem terjed(het) ki a szabályozás.

Márpedig a szolgáltató szervezetek rákfenéje a szabályozhatatlan szituációk sokasága, az „igazság pillanatai”, ahol abban az adott pillanatban kell dönteni az ügyfél szeme előtt a szervezet nevében.

Ezekben a sokváltozós helyzetekben az értékrend lehet az, ami viszonylag egyértelművé teheti a szervezeti tag számára a helyes viselkedést, döntést.

14

Kultúra alapú szolgáltatás

Pszichológiai szerződés Bizalom – vezetői hitelesség

Ragadós címkék Versengő stakeholderek Változó stratégiák Menedzsment divatok Tisztázatlan prioritások Vezetői vakfoltok

15

Vallott és működő értékek harmóniája A szervezeti értékrend nagyon világos és mindenki

által tudott éselfogadott kell hogy legyen. Minden meghirdetett értékrend csak annyit ér, amennyire látható és érezhető a vezetettek számára, ahogyan a napi gyakorlatban is működik.

Amint ez a két szint elválik egymástól, úgy először frusztráltság lesz úrrá az alkalmazottakon, majd az értékrend és attitűd közötti szint is megbomlik, ami már a fogyasztókkal való kapcsolatokra és tevékenységekre is negatívan hat.

Az értékrend lehet az a kontrolleszköz, ami biztosítja a mindenkori vezető számára az állandóságot a szolgáltatásokban. Ugyanez kell, hogy nyilvánvalóvá váljon az ügyfél számára is.